F2 TA ANI GNI Jesús Sotomayor 2011183210

Ciclo 2017-I

Escuela Profesional de Administración

Trabajo académico

GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

0501-05308

Docente: Ciclo:

Mag. Alcira Romero Ríos X

Sección:

1

Nota:

Módulo I

Datos del Alumno: Apellidos y Nombres

Sotomayor Camacho, Jesús Fredy

Código de matrícula

2011183210

DUED DE MATRICULA

ABANCAY

INDICE II.

CASO PRÁCTICO ............................................................................................................. 4 2.1

................................................Error! Error! Bookmark not defined. FUNCIONAMIENTO ................................................

2.2

................................................................Error! FILOSOFÍA................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.3

.....................................................Error! Bookmark not defined. PROVEEDORES ......................................................Error!

2.4

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES Error! Bookmark not defined.

III.

2.5

........................................Error! Bookmark not defined. CAPACITACIÓN EN JIT. ........................................Error!

2.6

.......Error! Bookmark not defined. RELACIONES CON LOS PROVEEDORES .......Error!

2.7

CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS .....................................................Error! Bookmark not defined. PROVEEDORES ......................................................Error!

INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD .......................... 7 3.1

A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos de materiales en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras .......................................................................................................................... 7 empresas. ........................................................................................................................... 3.3

¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la

empresa “Sobre ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT? ........... 10

3.4

Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la empresa “Sobre ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la f orma orma de directivas. Complementará Complementará su respuesta con la lectura del libro electrónico Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, escrito por Matthew P. Stephens, en la siguiente ruta .............................................................. 12 3.5

Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el

desarrollo de la empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una .............................................................................................................................. 20 20 página. ...............................................................................................................................

3.6 Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore un diagrama de causa-efecto donde muestre las causas que originan la definición de las políticas de transportes y las decisiones a aplicar para asegurar los niveles óptimos de existencias. ........................................................ 24 3.7

Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de

materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente? Elabore una

directiva. ........................................................................................................................... 26 3.8 Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer exitosamente un proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a los gerentes conocer hasta cuánto hay que invertir en la gestión de d e la cadena de suministro? Prepare un plan de acción............................................... 29 IV.

........................................................................................................... 33 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................

................................................................................................................................... 34 ANEXOS ....................................................................................................................................

2 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

INDICE II.

CASO PRÁCTICO ............................................................................................................. 4 2.1

................................................Error! Error! Bookmark not defined. FUNCIONAMIENTO ................................................

2.2

................................................................Error! FILOSOFÍA................................................................ Error! Bookmark not defined.

2.3

.....................................................Error! Bookmark not defined. PROVEEDORES ......................................................Error!

2.4

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES Error! Bookmark not defined.

III.

2.5

........................................Error! Bookmark not defined. CAPACITACIÓN EN JIT. ........................................Error!

2.6

.......Error! Bookmark not defined. RELACIONES CON LOS PROVEEDORES .......Error!

2.7

CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS .....................................................Error! Bookmark not defined. PROVEEDORES ......................................................Error!

INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD .......................... 7 3.1

A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos de materiales en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras .......................................................................................................................... 7 empresas. ........................................................................................................................... 3.3

¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la

empresa “Sobre ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT? ........... 10

3.4

Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la empresa “Sobre ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la f orma orma de directivas. Complementará Complementará su respuesta con la lectura del libro electrónico Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, escrito por Matthew P. Stephens, en la siguiente ruta .............................................................. 12 3.5

Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el

desarrollo de la empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una .............................................................................................................................. 20 20 página. ...............................................................................................................................

3.6 Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore un diagrama de causa-efecto donde muestre las causas que originan la definición de las políticas de transportes y las decisiones a aplicar para asegurar los niveles óptimos de existencias. ........................................................ 24 3.7

Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de

materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente? Elabore una

directiva. ........................................................................................................................... 26 3.8 Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer exitosamente un proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a los gerentes conocer hasta cuánto hay que invertir en la gestión de d e la cadena de suministro? Prepare un plan de acción............................................... 29 IV.

........................................................................................................... 33 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................

................................................................................................................................... 34 ANEXOS ....................................................................................................................................


I.

PRESENTENTACION

El presenta Trabajo Académico contribuye refuerzo para el alumno respecto el conocimiento de la logística a través de la administración de operaciones de tal forma que seamos competitivos en el asesoramiento de empresas que generen productividad en el entorno comercial del mercado local, nacional y regional. Por ello, a través del desarrollo de los temas propuestos por el profesor del curso Administración de Operaciones Operaciones orienta orienta a ser más competentes competentes en la profesión profesión a la la hora de emprender la labor profesional como Administrador, dado que estamos en un nivel de globalización competitiva y algo muy importante para el estudiante la denominada “meritocracia”.

Finalmente, el análisis del tema propuesto ha sido desarrollado en mérito a la información extraída de las fuentes de enlaces de internet, el texto didáctico de la Universidad Alas Peruanas y las ayudas proporcionadas por el docente del curso.


II. INVESTIGACION BIBLIOGRAFICA CASO: GLOBALIZACION EN LA GENERAL ELECTRIC CHARLES W. HILL 2.1

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 36. Luego de haber leído el Caso “Globalización en la G eneral Electric” pág. 35 al 36. (6). Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill .

¿Por qué razón GE ha invertido tan agresivamente en su expansión en el extranjero? La razón es porque su meta principal como empresa era convertirse en una empresa uno en el mercado internacional enfocados en sus puntos estratégicamente segmentados, es así que aprovecha la debilidad presentada en la economía europea, sobre todo asiática y parte de América Latina sumidas en una crisis, para invertir y comprar compañías que estaban mal económicamente, el cual refleja para esta empresa una directa relación con ser el mayor conglomerado industrial de Estados Unidos en el extranjero. Aprovechando tal coyuntura globalizadora y expansionista, hace parte de ella en tener impacto de consumo a nivel mundial, llevando su mercado a los países más desarrollados y con ello tener mucha acogida y ser el líder en tecnología y servicios a nivel mundial.

¿Qué oportunidades está tratando de explotar? En cuanto a las oportunidades trata de explotar, luego de los éxitos de inversión obtenidos, fundamentalmente al movimiento dinámico de la economía asiática, principalmente de la Indica y la China, en expandir su mercado para que se convierta en global e invertir en estos y en otros países, los cuales acogieron muy bien sus productos y servicios, que su preocupación en ello era la innovación y que como resultado atrajo muchas ganancias en su línea comercializadora. Y, otra razón también sería la estrategia de inversión directa que sacó bastante provecho sobre todo aprovechada de la debilidad económica europea respecto a sus mercados cambiarios y la devaluación de sus monedas, lo que fue a favor de la misma empresa GE y de tal manera seguir ampliado sus operaciones de nivel nacional a nivel internacional. En este sentido, GE sacó ventajas importantes de estos movimientos en el mercado, lo que se ve traducido la adquisición de una gran cantidad de empresas en Europa, Japón y América Latina, aumentado sus ganancias significativamente a nivel internacional.

¿Por qué GE trata de cambiar algunas de las oficinas principales de sus negocios globales al extranjero? En el marco de sus políticas empresariales de cambios mayores en la organización y operación, la empresa GE promueve descentralizar sus oficinas principales centralizadas en Estados Unidos, otorgando a cada uno de ellos poder de decisión y porque la idea de su éxito internacional es precisamente estar cerca de sus clientes, el cual se adapten mejor a sus necesidades locales y posicionarse 4 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

en el mercado regional en el cual se ubica. Del mismo modo porque quiere expandir su inversión y tecnología de vanguardia fuera de sus fronteras, para así generar más ganancias internacionales creciendo rápidamente y finalmente, busca así reducir costos e incrementar las relaciones, alianzas y planifican mejor con sus clientes.

¿Cómo podría beneficiar dicha mudanza a la compañía? Se beneficia, debido a las altas probabilidades de generar más ventas en las naciones en desarrollo; así como, reducir costos considerando que resultaba ser más conveniente contratar extranjeros en los puestos más importantes que provenían de las regiones donde trabajaban en lugar de ejecutivos que procedían del centro de Estados Unidos, que este último antes era preferida por cuestiones de políticas de trabajo, siendo así, un complemento importante para la empresa GE hacia el acercamiento de más cultura y el idioma que es algo clave a la hora de comercializar. Otra razón principal de su mudanza sería también, incrementar la oportunidad de inversión en el sector, tener mayor contacto con sus clientes y conocer más de cera los procesos de sus fábricas adquiridas en el extranjero.

¿Beneficia estos cambios a Estados Unidos? Si en efecto benefician estos cambios, ya que es una empresa con capital estadounidense y dada la forma expansionista de invertir en dichos países extranjeros, que en el buen sentido económico han tenido éxito y buenas utilidades, generando más posibilidades de empleo en esos países, oportunidades de capacitación y crecimiento personal en lo laboral. ¿Cuál es el objetivo detrás de ese intento de “internacionalizar” los nivel es

gerenciales más altos de GE?

Su objetivo es haber descubierto que las naciones de cada lugar son invaluables, en donde lo básico era tener un profundo entendimiento del lenguaje y la cultura, de tal forma ubicarse así en economías de rápido crecimiento, por lo que necesita gerencia de conozcan el mercado local, la cultura, tradiciones, forma de trabajo, legislación y que tengan el claro entorno de ese lugar para que pueda exponer mejor las necesidades del mercado a la compañía. Así de esta manera tener un enfoque de visión y una mejor estrategia de inversión. ¿Qué significa “internacionalizar” esos niveles?

Significa, que los nacionales de cada lugar son invaluables en el que para GE como compañía es importantes estar cerca en esos niveles con personas de diferentes nacionalidades, según la región en que se encuentren.

¿Qué le dice el ejemplo de la GE con respecto a la naturaleza de los negocios verdaderamente globales? Nos hace ver las estrategias de cómo realiza los movimientos comerciales en cada región, la forma de invertir en los mercados con una intensión de globalizar los bienes y servicios, segmentados comercialmente, dándonos a conocer la realidad mundial de los negocios, en que se deben aprovechar las oportunidades del mercado global, en este caso fue invertir en regiones que se encontraban en crisis. Es más, para tener una empresa exitosa se debe conocer el mercado de la región, por eso GE coloca gerencias en diferentes países donde invierte. 5 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

2.2

Situación problemática o caso práctico y otros contenidos: (6 puntos) Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 301. Luego de haber leído el Caso “La inversión extranjera directa de starbucks” pág. 300 al 301. Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill .

Al principio, Starbucks se expandió internacionalmente mediante la concesión de licencias de su formato a operadores foráneos, pero pronto se arrepintió es esa estrategia. ¿Por qué? Porque la compañía se dio cuenta de que un puro acuerdo de concesión de licencias no le daría el control que quería para asegurarse de que los concesionarios japoneses se apegaran a su fórmula de éxito; por lo tanto estableció una empresa conjunta con un vendedor local.

2.3 2.4 2.5 2.6

La inversión e ¿Qué oportunidades está tratando de explotar?

2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

3.-

Situación problemática o caso práctico y otros contenidos: (6 puntos)

Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 301. Luego de haber leído el Caso “La inversión extranjera directa de starbucks” pág. 300 al 301.

Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill 4.

Situación problemática o caso práctico y otros contenidos: (6 puntos)


Realice el desarrollo de las preguntas indicadas en la página 478. Luego de haber leído el Caso “La industria global del automóvil en 2009” pág. 488 al 497. Libro de Mercado Charles W. F. Hill (2011). Negocios Internacionales Competencia en el mercado global. México: Mc Graw-Hill

III.

3.1

INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD 

Realice una lectura detenida y reflexiva de esta lectura



Luego, de respuesta a las siguientes cuestiones:

A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos de materiales en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras empresas.

(Ver flujo en la siguiente página): Su relación con las otras empresas es que la empresa “Sobre Llantas” tiene a disposición el mejor avance en cuanto al diseño planificado en el uso de frecuencias del flujo de materiales con el factor tiempo estandarizado, diseñados perfectamente para todo el complejo industrial. Sin embargo, utiliza un solo Almacén lo que hace que sus flujos sean menores, no obstante es significativa el uso de diseños planificados, por lo que se infiere que la empresa “Sobre Ruedas” dentro de su línea de producción cumple tres

funciones básicas: -

Aprovisionamiento de insumos proveídos por proveedores altamente seleccionados (JIT) con el fin de contribuir en la trasformación o fabricación principal.

-

Transformación de carrocerías convirtiéndolas en vehículos de modelos exclusivos demandados por clientes del mercado.

-

Distribución y venta del producto fabricado.

Lo que hace la empresa en suma es la de tener una interrelación fluida de gran importancia con las empresas proveedoras, ya que en la línea que provee tiene un valor agregado es el JIT Justo a Tiempo, es decir en el momento en que se necesitan, logrando sincronizar su modelo organizacional y su Flujo Materiales, principal ventaja con tendencia de ser flexible hacia la demanda.


Empresa “Sobre Ruedas”

Flujo de materiales

Línea de Fabricación

Línea de producción de vehículos

Planta Armado de Carrocerías|v

Planta Ensamblaje

2 min.

2 min.

Planta Prensa

Planta Pintura

Medio Ambiente

Planta Motores Stock 1030 Pzs x c/tipo

Min. 300 unds

Maneja

2 min.

Abastece a ensamble

Target de Producción Horario

Stock para 2 días

Almacén interno de piezas de plancha

Provee para 250 autos a armado Stock para 4 días

s o n r e t x e s o r t s i n i m u S

e l b m a s n E a a e n í l n e s a z e i P

Planta de Efluentes

Maneja

-

Piezas laterales Pisos Puertas

Lotes pequeños

Block de Cigüeñales

Desechos tóxicos o no de las operaciones de todas las plantas

Stock intermedio (buffer)

Armado de Block 1ra Operación

Suministros internos COMPRAS

Asientos

Proveedores JIT

Ruedas y Llantas

Proveen

Parachoques y Tableros Insumos críticos

8 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

3.2

Elabore un diagrama de flujo en el cual grafique el sistema de abastecimiento de la empresa “Sobre ruedas”.

La producción se articula en torno de un cierto número de almacenes de productos, transforma los materiales, efectúa el ensamblaje de las piezas, almacena los productos terminados los coloca a disposición de la distribución física. La provisión de los insumos se realiza en líneas, proveen secuencialmente según las necesidades del momento de la producción. Ensamblaje de vehículo 1 Evalúa Carga

Compras

Si

nivelada

Proveedores JIT Horario

Planta Armado de Carrocerías

2 Min

Planta Ensamble

2 Min

Target 6 4

v

Piezas de Plancha

Almacén

1

3.2

Elabore un diagrama de flujo en el cual grafique el sistema de abastecimiento de la empresa “Sobre ruedas”.

La producción se articula en torno de un cierto número de almacenes de productos, transforma los materiales, efectúa el ensamblaje de las piezas, almacena los productos terminados los coloca a disposición de la distribución física. La provisión de los insumos se realiza en líneas, proveen secuencialmente según las necesidades del momento de la producción. Ensamblaje de vehículo 1 Evalúa Carga

Compras

Si

nivelada

Proveedores JIT Horario

Planta Armado de Carrocerías

2 Min

Planta Ensamble

2 Min

Target 6 4

v

Almacén Stock 4 días

Piezas de Plancha

-

5

Planta Pintura

30 Pzas de chapa 100 pzas de cada tipo Pzas laterales, pisos, puestas.

2 Min

300 Unid

Block Cigüeñales

Planta Prensa

-

Stock intermedio (buffer) para 2 días

2

6

6

Planta Motores

Primera operación armado de motor

-

Asientos Ruedas y Llantas Parachoques y Tableros

3

6

Piezas en línea

5

Fin del proceso


1

3.3

¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la empresa “Sobre ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT?

Referencia de la lectura del libro del autor (SPARKERS, 1998). La Empresa “sobre Rueda” tiene una gestión de ventas que deberá estar diseñada para seguir aplicando exitosamente el JIT, debe estar dirigido al segmento medio y, alto; pero va desde los ejecutivos junior que tienen cierta capacidad adquisitiva, hasta las familias numerosas o ejecutivos junior. La gestión de ventas de la empresa “Sobre Ruedas” debe estar supeditados a los modelos de los vehículos, para autos personales al público y el enfoque corporativo, también el tiempo en que el cliente cambia su vehículo. La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminará el desperdicio y hará que la empresa sea más eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y tener más productos fabricados y listos para enviar o vender. La empresa “Sobre Ruedas” es una compañía que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a la página Web de dicha empresa, elige las opciones que quiere para su equipo. Los automóviles entonces, se fabrican bajo pedido. La Empresa “Sobre Ruedas” se ha convertido en una gran empresa con éxito

como uno de los principales ensambladores de vehículos, es más eficiente ya que no tiene autos a la espera de ser vendidas y quedando obsoletas a medida que avanza la tecnología. Estas variables permitirán optimizar la producción y desarrollo empresarial en su conjunto. También, desde el punto de vista estratégico esta empresa debe diseñar dentro de la gestión de ventas, las ventas al detalle como los aplicados por Wal-Mart fue la pionera al iniciar la aplicación de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con t anto éxito. Del mismo modo, diseño innovador de un sistema de Servicio Directo al Cliente mediante un Centro de Atención Telefónica de tal manera que las ventas sean por catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva y de gran importancia en la atención de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder rápida y eficientemente a las necesidades del cliente, a través de una 10 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

secuencia dirigida (guion) en la que escucha lo que el cliente dice para después recurrir a la información específica de la fábrica. El sistema reduce el número de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa información relevante. Además, las estrategias de venta son también tan importantes como se indica a continuación: Toda empresa compite con otras para conseguir los pedidos de los clientes. Así pues, debe fundamentar su estrategia en el conocimiento del proceso que sigue el cliente para comprar. Una empresa puede usar una o varias técnicas de ventas para ponerse en contacto con los clientes. Un vendedor se puede limitar a hablar con un prospecto o cliente, en persona o por teléfono. O puede hacer una presentación de ventas ante un grupo de compradores. Un equipo de ventas (por ejemplo, un ejecutivo, un vendedor y un ingeniero de ventas de la empresa) puede hacer una presentación de ventas ante un grupo de compradores. En la conferencia de ventas, el vendedor hace que el personal de recursos de la empresa se reúna con uno o varios compradores para analizar los problemas y las oportunidades. En el seminario de ventas, el equipo de una empresa ofrece al personal técnico del cliente un seminario educativo sobre los últimos avances tecnológicos. Por lo tanto, es frecuente que el vendedor actúe como un “gerente de cuenta” que

concierta contactos entre el personal de compras y de ventas de las empresas. Como los vendedores necesitan la ayuda de otras personas de la empresa, las ventas requieren que se trabaje en equipo. Otras personas que podrían ayudar a los vendedores serían las que están bajo la órbita de la gerencia general, sobre todo cuando se trata de ventas grandes. Cuando la empresa ha optado por una forma de vender deseable, puede recurrir a un cuerpo de vendedores directo o a contrato. Un cuerpo de vendedores directo (o de la empresa) está compuesto por empleados, de medio tiempo o tiempo completo, que trabajan en exclusiva para la empresa. Este cuerpo de vendedores incluye vendedores internos, que realizan sus actividades en oficinas por medio del teléfono o recibiendo visitas de posibles compradores, y vendedores de campo, que se trasladan para visitar a los clientes. Un cuerpo de vendedores a contrato está compuesto por representantes, agentes de ventas o corredores del fabricante que reciben una comisión sobre sus ventas.


3.4

Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la empresa “Sobre ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la forma de directivas.

Complementará su respuesta con la lectura del libro electrónico Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, escrito por Matthew P. Stephens, en la siguiente ruta El manejo de materiales es la función que consiste en llevar el material correcto al lugar indicado en el momento exacto, en la cantidad apropiada, en secuencia y en posición o condición adecuada para minimizar los costos de producción. Los sistemas de control del manejo de materiales son parte integral de los sistemas modernos de dicho proceso. Los sistemas de numeración de partes, localización, control de inventarios, estandarización, tamaño de lote, cantidad por ordenar, inventarios de seguridad, etiquetado y técnicas de identificación y captura automáticas (códigos de barras) son algunos de los sistemas que se requieren para mantener en movimiento el material delas plantas industriales. El manejo de materiales se define, agrandes rasgos, como el movimiento de estos en un ambiente de manufactura. La American Society of Mechanical Engineers (ASME), define el manejo de materiales como el arte y las ciencias que involucran el movimiento, el empaque y el almacenamiento de sustancias en cualquier forma. El manejo de materiales puede concebirse en 5 dimensiones distintas: movimiento, cantidad, tiempo, espacio y control.



Movimiento: El movimiento involucra el transporte o la transferencia real de material de un punto al siguiente.



Cantidad: La cantidad por mover impone el tipo y la naturale3a del equipo para manejar el material y también el costo por unidad por la conveniencia delos bienes.



Tiempo: La dimensión temporal determina la rapide3 con que el material se mueve a través de las instalaciones.



Espacio: El aspecto del espacio tiene que ver con el que se requiere para almacenar y mover el equipo para dicha labor as! como el espacio para las filas o escalonamiento del material en sí.



Control: El seguimiento del material, la identificación positiva y la administración del inventario son algunos aspectos de la dimensión de control.


No obstante, en las directivas deben consignarse aspectos muy importantes a tener en cuenta proponiendo lo siguiente:

NORMAS DE POLITICAS DE MANEJO Y MOVIMIENTO DE MATERIALES DIRECTIVA N° I.

OBJETIVO Establecer normas, criterios, procedimientos y responsabilidades internas en las políticas de manejo y movimiento de materiales de la Empresa “Sobre Ruedas” de Andahuasi , sostenida en materia ambiental sostenible y

seguridad.

II.

III.

BASE LEGAL 1.1

Legislación sobre normas de medio ambiente nacionales

1.2

Legislación peruana para el sector industrial

1.3

Legislación peruana sobre salud y seguridad en el trabajo

ALCANCE La presente norma será de aplicación por Logística Integral y unidades de Almacén central y periférica de la empresa “Sobre Ruedas”.

IV.

NORMAS 4.1 Normas Generales 4.1.1 El Almacén es un área física seleccionada bajo criterio y técnicas adecuadas, destinada a la custodia y conservación de los bienes que van a emplearse en la diferentes plantas operativas de la empresa. Las actividades que en él se realizan esencialmente son las que corresponden a los Procesos Técnicos de Abastecimiento.

4.1.2 La Unidad de Logística tendrá a su cargo la Organización e Implementación de uno o más Almacenes Periféricos, de acuerdo a los frentes de Trabajo Existentes para la Custodia temporal de los Bienes que administra.

4.1.3 Es responsabilidad de la Unidad de Logística – Almacén Central: a) Presenciar, verificar y suscribir la Conformidad sobre el Ingreso y Egreso de Bienes.

b) Proteger y Controlar.


c) Analizar la producción desde el punto de vista del manejo de materiales, determinando qué materiales hay que mover a tevés de: 

Lista de piezas o materiales: Es la primera fuente de que se ha de echar mano para obtener esta información. La lista de piezas estará relacionado con los montajes, submontajes y piezas que componen cada uno de los productos fabricados por la empresa. En ella se puede encontrar los datos necesarios para identificar cada elemento, el número de elementos que se necesita por cada unidad de producto acabado, la clase de materiales fabricados por la empresa o comprados fuera.



Lista de características de los artículos: A través de un impreso agrupar una gran cantidad de datos, necesarios para planear los métodos de manejo y el movimiento de materiales. En ella deberá registrarse por escrito, toda la información necesaria acerca de los materiales que hay que mover. Además de la descripción de estos materiales, indicará la cantidad que debe transportase cada vez, para evitar despilfarros que hay en algunos métodos. Esta información servirá como base para los estudios que posteriormente se hagan para dar a conocer la circulación de materiales a través de la fábrica; y además constituirá un punto de partida para el cálculo

aproximado

de

los

costos

directos

de

manutención. 

Programa de producción: Ha de revelarse el número de unidades que han de producirse. Este número, multiplicado por las cantidades de material que corresponde a cada unidad de producción completa el cuadro de los materiales que hay que mover. Este programa deberá tenerse preparado con una antelación de tres a seis meses respecto a las fechas de cumplimiento. Aun en el caso de que estas cifras de producción sean muy variables y sujetas a cambios de importancia, es necesario establecer un orden de magnitud que sirva de base de trabajo. 14

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

d) Emitir Mensualmente los reportes del Movimiento Mensual de Bienes de los Diferentes Almacenes Periféricos.

e) Velar por la Seguridad y mantenimiento del Local y el manejo de movimiento de materiales de la empresa ubicados en los Almacenes.

4.1.4 Son Factores a considerar en la Selección y Organización de los Locales para los Almacenes Periféricos los siguientes:

a) Área Requerida: Debe permitir que las operaciones que en ella se realicen se efectúen en un Área Física Adecuada, sin que tropiece con inconvenientes por Falta de Espacio. Se determina en base a la Cantidad y Volumen de los materiales; tomando en cuenta sobre todo la Magnitud de la Obra.

b) Seguridad: El lugar Geográfico y el Local deben reunir condiciones que eviten el deterioro o merma ocasionado por Agentes Atmosféricos, así como preservar la Integridad Humana y Física ante acciones de terceros o de desastres naturales.

c) Infraestructura

Disponible:

Considerar

Áreas

o

edificaciones que por sus características resulten apropiadas y que además el Costo de Acondicionamiento resulte económico.

d) Los Almacenes Periféricos contarán con equipamiento necesarios para efectuar la conservación, manipulación, protección y control de los materiales en custodia.

4.1.5 La Distribución y Clasificación de los Espacios en las Zonas de Almacenaje debe ser cuidadosamente estudiada, poniendo especial atención en dar a los materiales una clasificación adecuada que agrupe en secciones o anaqueles correlativos a aquellos que guarden cierta semejanza: 

Espacio Disponible



Cantidad prevista de bienes por almacenar



Cantidad de Clase de Bienes



Manejo y movimiento que necesitan

Características



materiales

y

equipos

conservación

necesarios.




Seguridad que hay que proporcionarles.



Control que necesitan

4.1.6 En almacenes cuyo tamaño no permite una fácil ubicación del Lugar en que se encuentran los materiales, se colocará en una parte visible del mismo, el plano de la distribución de espacios de la zona de almacenaje. Cada sección o ambiente tendrá un número ó símbolo que identifique su Ubicación y el material que en ellos se encuentran almacenados.

4.2 Normas Específicas 4.2.1 Usos de Hojas de Proceso: Muestran las operaciones que han de realizarse con cada una de las piezas que se fabrican dentro de la empresa. Estas hojas, además de facilitar el número y descripción de la operación, deben indicar el nombre y número del departamento en el que se ha de ejecutar cada una de ellas y, en algunos casos, debe contener también una referencia más concreta de la máquina o lugar de trabajo correspondiente.

4.2.2 Realizar análisis del diagrama de circulación: Esta herramienta permite poner de manifiesto de las relaciones entre las distintas fases de un proceso de producción cuando ello ofrece dificultad. También aquí se emplea un impreso adecuado para consignar sobre el papel una gran cantidad de datos y estos representan de modo que puede verse la circulación de materiales y queda de relieve cualquier manipulación innecesaria.

4.2.3 Esquema de circulación: Constituye un medio más visual de representar la circulación de materiales. Generalmente, aunque no siempre se dibujan a escala. En la práctica a de utilizarse un plano de planta de toda la fábrica, sobre el cual se dibujan los pasillos, las zonas de trabajo y las zonas de almacenamiento, pueden también situarse sobre el las máquinas.

4.2.4 Métodos de análisis: La utilización de éste método ayudará de manera eficaz abordar un problema de manejo de materiales desde su origen. El ingeniero de manejo de materiales, que tiene a su disposición varios métodos de análisis, debe elegir el más apropiado al problema que tenga entre manos. Aunque estos 16 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

métodos son sumamente diversos en cuanto a forma, estructura y herramientas que se han de utilizar para aplicarlos, hay un cierto número de elementos comunes a todos ellos.

4.2.5 En las principales etapas del análisis de manejo de materiales ha de consignarse lo siguiente: 

Reunir la información y los datos necesarios.



Determinar cuáles son los factores que tienen relación con el análisis.



Averiguar las relaciones existentes entre los distintos factores y determinar el peso de cada uno de ellos.



Representar dichas relaciones por medio de gráficos, esquemas, etc.



Seleccionar los métodos de manejo que pueden emplearse.



Comparar entre sí las ventajas e inconvenientes de estos métodos.



Elegir el método que responda del modo más completo a todas las exigencias

4.2.6 Son factores que ha de considerarse en el análisis del manejo de materiales lo siguiente:

a) Cantidad de producto: El estudio de este factor se basa fundamentalmente en los programas de producción y en las listas de materiales. Las cantidades de materiales que hay que manejar figuran en los programas tanto actuales como futuros, y serán las que en gran parte determinen el tipo de análisis aconsejable. Las listas de materiales son necesarias para dar a conocer los elementos componentes de los productos que han de manejarse en los departamentos de producción o en las operaciones de recepción y almacenamiento.

b) Características del producto: Deben tenerse en cuenta el peso, tamaño, forma y demás factores que puedan influir sobre el manejo, el transporte y el almacenamiento de los materiales dentro de la fábrica. Especial atención ha de prestarse a los procesos cuyas características tengan influencia sobre la manutención o puedan afectar al personal que se ponga en contacto con los materiales.


c) Circulación de materiales: La circulación depende en el orden en que suceden las operaciones y es uno de los factores que más influyen sobre el costo de movimiento de materiales, el cual evitará rebajar los costos de manejo.

d) Equipo de manejo: Este factor asegura el rendimiento del sistema de programación establecido para el movimiento de materiales entre las plantas de fabricación de la empresa y es estudio de un nuevo equipo y de su incorporación al sistema de manejo de materiales de la fábrica.

4.2.7 Análisis de movimientos: Se bebe tener en cuenta en los estudios que forma parte del trabajo de la sección de métodos, la cual procede el análisis a fondo en cada una de las tareas, respecto del manejo de materiales inherente, de que debe también tenerse en cuenta el movimiento de materiales dentro de la zona de operación.

4.2.8 Análisis de seguridad: Se toma en cuenta la operación de más rendimiento y segura para evitar causas de accidente, originados por el mal manejo de materiales, debiendo observarse lo siguiente:

a) En los elementos del movimiento de materiales: El movimiento debe ser horizontal, vertical o combinación de ambos, y es esencialmente el movimiento de peso, aunque en casos especiales hay que tener en cuenta el volumen, la forma y las características de los materiales. En la manipulación a mano adecuar los movimientos de materiales evitando la causa de accidente

b) En las etapas del análisis de seguridad: El primer paso es hacer un análisis de seguridad de tal manera que estos estén agrupados y clasificados para el manejo de materiales. Esta agrupación puede hacerse teniendo en cuenta: 

Departamento de que se trata.



Línea de producción.



Turno.



Máquina u operación.



Tipo de material manejado.



Tipo de equipo de operativo utilizado. 18


Las etapas comprenden

Etapa 1: Estudiar todos los datos relativos a los accidentes ocurridos y desglosar los debidos a manejo de materiales. Hacer un análisis del tiempo perdido por accidentes, poniendo de manifiesto el porcentaje de accidentes en manutención con respecto al total. Esto debe abarcar un período de, por lo menos, doce meses.

Etapa 2: Estudiar los accidentes registrados en el manejo de materiales a fin de determinar lugares y tipos de problemas. En este aspecto, y teniendo en cuenta las circunstancias, los accidentes pueden agruparse por clase de materiales manejados o con arreglo a otros factores, como ya se ha dicho antes.

Etapa 3: Examinar y estudiar los elementos de la explotación que en la etapa anterior se han revelado como causa de accidentes. Todas las investigaciones deben tener en cuenta los cuatro factores anteriormente citados: Distribución de las instalaciones, prácticas y normas, régimen interior y métodos.

Etapa 4: Después de completar la etapa 3, preparar una exposición detallada de cada problema, apoyada en hechos y cifras. Valorar problemas y señalar objetivos.

Etapa 5: Estudiar la solución de los problemas sobre las siguientes bases: 1) Ver qué métodos hay para hacer seguros los procedimientos existentes, antes de implantar nuevos sistemas de manejo. 2) Tratar de implantar mejoras sencillas más bien que introducir cambios importantes en la distribución o comprar un Costoso equipo de manejo de materiales. 3) Examinar en cada caso varios métodos posibles para eliminar el riesgo. Todo esto puede exigir trabajo considerable de investigación y repetidas visitas a la fábrica.

Etapa 6: Discutir las soluciones que se sugieran al problema con los jefes de servicios y con la Dirección, a fin de ver cómo son acogidas y obtener nuevos datos para la propuesta definitiva.


Etapa 7: Someter a la Dirección un informe que comprenda la exposición del problema, la descripción de las circunstancias que lo originan y las recomendaciones que han

de

adoptarse

para

reducir

mínimo la posibilidad de accidentes.

4.2.9 Procedimientos de Seguridad: Para trabajar en condiciones de seguridad en el manejo de materiales, deben aplicarse las mismas reglas y principios que figuran en cualquier programa de seguridad de carácter genera es decir, que el programa de seguridad en la manipulación suele formar parte de un programa más amplio, el mismo que implica evitar riesgos de vidas humanas por mala manipulación y daños de máquinas.

V.

RESPONSABLIDADES -

Son responsables del cumplimento de la presente Directiva la dependencias de Logística, Almacén Central, Almacenes Periféricos y Gerencia de Línea de la Empresa “Sobre Ruedas” .

-

El incumplimiento de las disposiciones contenidas en la Presente Directiva, generará la sanción administrativa pertinente de acuerdo a la normatividad vigente.

-

La d e p e n d e n c i a de L og í s t i c a , será responsable de la implementación y aplicación de la presente directiva.

VI.

ANEXOS Modelos de diseños de ubicación de manejo y movimiento de materiales al final del TA (Figuras 1, 2 y 3).

3.5

Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el desarrollo de la empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una página.

El fundamento de la importancia de la gestión de inventarios para la indicada empresa basa en lo siguiente: La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costos, por lo que el objetivo de la gestión de inventarios será la minimización de dichos costos. Por tanto, es necesario plantearse las siguientes preguntas para cada artículo inventariado: ¿Con qué frecuencia debe ser determinado el estado del inventario del artículo? ¿Cuándo debe lanzarse una orden de pedido de dicho artículo? 20 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

¿Qué cantidad del artículo debe pedirse en cada una de estas órdenes de pedido? Para conseguir una gestión de aprovisionamiento óptima es muy importante fijar qué quiere determinar este sistema de gestión, qué pedidos se han de realizar para mantener un nivel de stocks óptimo, en qué momento y con qué sistema de gestión y planificación. Las políticas referidas al manejo de los inventarios completarían el temario de la logística de abastecimiento expuesto hasta aquí. Sin embargo, dada la amplia y completa información que existe al respecto en diversos libros universitarios y publicaciones especializadas, se cree innecesario ahondar en dichas cuestiones en el presente trabajo. Simplemente, y sólo a modo de orientación, se listan a continuación las cuestiones más relevantes para un futuro estudio de esta temática, puede consultarse con el libro (Chase, 2000): 

Pronósticos de demanda



Estacionalidad de la demanda

Objetivos



Costos



Lote Económico o Cantidad Económica de Pedido (C.E.P.)



Demanda dependiente e independiente



Sistemas de administración de inventarios:





Para demanda dependiente (sistemas M.R.P.)



Para demanda independiente (sistemas P, Q, mixtos, modelos que incluyen consumo durante el tiempo de producción, modelos que incluyen descuentos por cantidad, modelos de un sólo período, modelos de optimización dinámica que reconoce las fluctuaciones de la demanda)



Posición del inventario



Nivel de servicio



Nivel de reservas de seguridad



Rotación de inventarios (Turn)



Sistema ABC para inventarios



Sistemas informáticos de administración de stocks

Un par de puntos interesantes a destacar lo constituyen los inventarios gerenciados por los proveedores y los sistemas de optimización dinámica de inventarios, temas que se desarrollarán brevemente a continuación:


1. INVENTARIOS GERENCIADOS POR LOS PROVEEDORES Una creciente metodología de administración de inventarios es el gerenciamiento de los mismos a través de los proveedores, denominada también “stocks en consignación”. Bajo esta modalidad, el cliente asigna un

espacio físico del almacén a los proveedores, el que será utilizado exclusivamente para el manejo de los materiales de su propiedad. El proveedor administrará sus inventarios de acuerdo a las cantidades máximas y mínimas a mantener establecidas de común acuerdo, y facturará solamente las mercaderías consumidas en el período establecido por el sector Compras. Para la empresa que posee los materiales en consignación, las ventajas son obvias: menor erogación de capital (se paga sólo lo que se consume), menores costos de mantenimiento (a cargo del proveedor) y mayor adecuación a variaciones en los programas de producción (cualquier modificación del programa puede atenderse con stocks que ya están en planta, sin costos adicionales de reservas de seguridad). Pero, ¿Cuáles son los beneficios que logran los proveedores al trabajar bajo esta modalidad? En principio, al trabajar conjuntamente con el cliente, la planificación y programación de la producción se torna más realista, evitando producir los materiales que no se requerirán (enfoque pull); por otra parte, al administrar los inventarios ellos mismos, los proveedores pueden establecer políticas adecuadas en cuanto a la frecuencia y formas de entrega (empaques, utilización de vehículos, horarios de envío, etc.), minimizando la necesidad de realizar cambios abruptos en su sistema logístico con motivo de pedidos del cliente no programados.

2. SISTEMAS INFORMÁTICOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Es sabido que las nuevas tecnologías de comunicación han revolucionado la administración de negocios, permitiendo tener información exacta en tiempo real. En relación a los inventarios, hay en plaza una enorme cantidad de programas de computación que facilitan esta gestión, incluyendo los que permiten la simulación de diferentes condiciones de demanda y de respuesta en la cadena logística. Muchas grandes empresas han invertido sumas millonarias en el desarrollo e implementación de software para el manejo de sus inventarios e integrarse con sus proveedores. Una técnica altamente eficaz en el manejo de las existencias es la que se conoce como Optimización Dinámica de Inventarios (ODI), que permite administrar y controlar stocks de productos terminados que se adquieren para 22 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

ser usados o vendidos, y que tienen la característica de tener una demanda futura incierta. La optimización se refiere a encontrar la mejor combinación de recursos y costos en la gestión de inventarios, esto es, encontrar la mínima inversión en stocks que respete las políticas de la empresa y los niveles de servicio requeridos, obteniendo mejoras en la rotación de las existencias y en las utilidades de la compañía. La ODI es una técnica sumamente útil para reducir inventarios, ya que informa cuándo es el momento apropiado para reponer stock y qué cantidades pedir, valores que se optimizan dinámicamente en función de la actualización periódica de los pronósticos de demanda. De esta forma se reducen faltantes, mejorando sustancialmente los niveles de servicio, a la vez que se mejora potencialmente la relación costo/beneficio (menor inversión en inventarios, mayores ventas por mejores niveles de servicio) Otra herramienta altamente eficiente relacionada con la administración de los procesos logísticos es el Warehouse Management System (WMS) o Sistema de Administración y Gestión de Almacenes. Este sistema permite conducir en forma organizada todos los movimientos de mercaderías de uno o varios almacenes, incluyendo almacenes de terceros, lo que garantiza la optimización de las técnicas de almacenaje y de los recursos tecnológicos y humanos involucrados en el proceso. Para ello, el software debe estar integrado a herramientas tales como lectoras láser de código de barra, terminales de transmisión de datos por radio frecuencia y contar con integración de accesos vía Internet. Además de reducir costos y controlar los movimientos en almacenes, los WMS permiten controlar los stocks en tiempo real, consultar el layout de los almacenes, visualizar en pantalla sus distintas áreas, evacuar determinados lugares para su mantenimiento o limpieza, acceder a estadísticas varias, entre otras funciones. Las nombradas son sólo algunas de las tecnologías que facilitan la coordinación y el control de procesos logísticos, dando como resultado una respuesta eficiente al cliente (cumplimiento de las entregas en cantidad, calidad y tiempo apropiados, a un costo relativamente bajo). Estas herramientas pueden incluso estar integradas al resto de las operaciones de la compañía, tal como se muestra en el siguiente apartado.


3.6

Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore un diagrama de causa-efecto donde muestre las causas que originan la definición de las políticas de transportes y las decisiones a aplicar para asegurar los niveles óptimos de existencias. ¿Información de marcado a tiempo?

¿Involucramiento temprana?

Lanzamiento de nuevo producto

¿Equipo de Proyecto?

¿Adquisición de Tecnología?

Carencia de capacidades básicas

Recursos inadecuados

Problemas retrasos, presupuesto rebasado

Falta de comunicación

Tecnología clave no disponible

MAQUINA

METODO

No existe sistema de vales

Trabajo monótono

El vale no está im reso

Retraso en los tiempos de despacho de productos

Sin ubicación (es errónea) Flujo continuo No concuerda entre y uniforme inventarios físicos y teóricos

Niveles de inventario nulos

PRODUCCION

No existe autorizados para hacer vales El producto no tiene entrada

MANO DE OBRA


24

DEMANDA

CLASIFICACION ABC

Restos de vales monetarios Artículos de Clase C

OBJETIVO Conocimiento de la demanda

Artículos de Clase A Existencia Cero Artículos de Clase B

Cantidad de pedido Cantidad que debe pedirse

Provisión de la demanda Demanda futura

Clase numerosa

Mantener equilibrio de costos Control de inventarios

Leat Time Recepción de Pedidos Venta del Producto

Orden de Producción

LOTE DE PRODUCCION

Satisfacer necesidades del cliente

Volumen de Pedido

Existencias de Protección

Lograr niveles óptimos de existencia

Costos de Aprovisionamiento Existencias

Minimización de costos LOTE ECONOMICO DE PEDIDO

Costos de Almacenaje

Activos

GESTION DE EXISTENCIAS

25 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

3.7 Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente?

Elabore una directiva. ESQUEMA OPERATIVO DE UNA PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES QUE DEBE TENER EN CUENTA LA EMPRESA “SOBRE REUDAS”, basado en un sistema MRP para asegurar la eficiencia en su sistema

interno.

3.7 Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de materiales ¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre ruedas” para asegurar un abastecimiento interno eficiente?

Elabore una directiva. ESQUEMA OPERATIVO DE UNA PLANIFICACION DE NECESIDADES DE MATERIALES QUE DEBE TENER EN CUENTA LA EMPRESA “SOBRE REUDAS”, basado en un sistema MRP para asegurar la eficiencia en su sistema

interno.

Para la elaboración de una directiva se bebe tener en cuenta lo siguiente:

Criterio 1 Tener orden en un proceso de producción es parte fundamental para poder mantener en pie la empresa, esto se puede lograr de manera eficiente realizando un buen proceso que sea eficaz para poder lograr las metas en la producción, para cumplir todo este proceso la empresa “Sobre Ruedas” debe tener en claro cuatro puntos importantes: Planeación, Organización, Dirección y Control.


Criterio 2 La empresa “Sobre Ruedas” debe tener un proceso estratégico de producción establecido dentro de su plan de trabajo.

Criterio 3 La empresa “Sobre Ruedas”, debe tener un flujo de información, es decir, saber cuáles son las etapas de su proceso, para poder controlar y evaluar su proceso automotriz a través de sus plantas de producción, esto con el fin de poder vigilar las áreas y sus funciones dentro de la empresa, con la finalidad de obtener flexibilidad y rapidez de información en el proceso logístico.

Criterio 4 La empresa emite una orden de compra a sus proveedores locales o nacionales o regionales, una vez hecho el pedido se espera la recepción del producto (piezas, partes, ruedas y llantas, parachoques y tableros, entre otros) para la producción, para luego pasar por un control de calidad, es decir, verificar que si


los bienes están en condiciones apropiadas para la producción de ensamble, finalmente se procede a realizar el almacenamiento de la misma.

Criterio 5 En el proceso de control, en la recepción de los materiales la empresa debe someter a un riguroso control de calidad que no lo tiene, por medio de departamento de control de calidad, una vez verificado la MP y toda la documentación del producto, se procede hacer el ingreso correspondiente a la empresa. Y que esté lista para utilizarse para empezar con el proceso de ensamble.

Criterio 6 Asimismo, el PMP requiere del plan agregado de producción, el cual la empresa “Sobre Ruedas” debe terminar a partir de los pronósticos de venta para conocer

las cantidades a producir. Asimismo, éste requiere de otros elementos tales como los inventarios de materias primas, productos terminados, fechas de entrega o lead time de productos o políticas de la gestión de stocks de productos terminados. Además, los pasos a considerar para elaborar el PMP son los siguientes:

Paso 1: Calcular el inventario inicial para cada uno de los periodos. Para ello, se presenta la siguiente ecuación: Inventario

Inventario a la

Cantidad en el

Requerimientos

proyectado a la

mano al final de la

PMP pendiente al

proyectados o

mano al final de

=

última semana

+

inicio de esta

la semana actual

semana

-

reales de la semana actual

Paso 2: Determinar las cantidades y fechas de producción a programar en el PMP, es decir, conocer la técnica de dimensionamiento de lote y los lead time de los mismos. Entre estas técnicas, tenemos las siguientes: 

Pedidos lote a lote: Consiste en el pedido exacto de la cantidad a producir para una determinada fecha de entrega.



POQ: Consiste en el pedido de las necesidades acumuladas de un cierto intervalo de periodos.



Mínimo coste unitario: Considera la suma del costo de emisión de pedido y el costo de posesión de inventario por unidad.



Mínimo coste total: Considera las emisiones totales de pedido y posesión de inventario. 28 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES



FOQ: Consiste en una cantidad fija a pedir en una determinada fecha de entrega.

Paso 3: Se repiten los pasos 1 y 2 para los demás periodos que considera la proyección del PMP, teniendo en cuenta que el dimensionamiento del lote será el mismo, así como también las fechas de entrega.

3.8

Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer exitosamente un proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a los gerentes conocer hasta cuánto hay que invertir en la gestión de la cadena de suministro? Prepare un plan de acción. Se tomó de referencia de la línea Web (GS1, 2016) Podría proponerse, empero aún existen dificultades y preparación para el sector industrial del Perú por muchos factores entre ellos t enemos:



El elemento clave para minimizar los riesgos para su reputación es contar con un plan detallado de gestión de su cadena de suministro.



Las cadenas de suministro se están convirtiendo en muy sofisticada y vital para la competitividad de muchas empresas. Pero su interrelacionados, naturaleza global también los hace más vulnerables a una serie de riesgos.



Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de auto-declaraciones de funcionamiento eficiente.

Es más, los analistas en temas de gestión de las cadenas de suministro han hecho estudios que en el Perú aún es baja, porque solo el 30% de las empresas locales tienen cadenas competitivas. Los retos se centran en infraestructura, eficiencia de mercado e innovación. El índice de competitividad de las cadenas de suministros en el Perú se mantiene en niveles bajos, con un puntaje de 4.80 sobre 10 (nivel óptimo), según el estudio “Situación Actual y Competitividad de las Cadenas de Suministro en e l Perú hasta

el 2015. En el mar co de la XX Expogestión ‘Supply Chain llevado a cabo el año 2025, refieren que el 30% de las empresas peruanas tienen cadenas de suministro competitivas, mientras que el 10% de las firmas locales tienen procesos en aprendizaje.


El informe también revela, que el 35% de las empresas poseen cadenas de suministro en un nivel primario; en tanto, el 25% de ellas muestran cadenas de suministro pragmáticas. No obstante de lo indicado precedentemente, realmente se ha avanzado o hay mejoras en el sector. Sin duda hay cosas por hacer ante la existente competitividad entre las empresas medianas y las grandes del país, el cual el Perú se ubica en el puesto 65 de 144 economías. Actualmente, estamos en un nivel de estancamiento. Infraestructura, eficiencia de mercado de bienes y sofisticación de negocios son un reto para el país. En ese sentido, se plantean retos de mejorar nuestros índices de competitividad, así como el porcentaje de empresas que forman parte de la matriz de competencia. “Es importante la visión realment e optimista del país, sin dejar de

reparar en los problemas de corto plazo que todos conocemos. En logística también ha cambiado todo, tecnología, herramie ntas, etc.”. Cabe añadir, con la actual llamada “nueva economía”, el abastecimiento, se convierte en un factor estratégico para las empresas. Para que el flujo de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final. En este contexto de ideas y bajo una perspectiva de desarrollo, el empresariado peruano debe tomar previsiones y estrategias desde la cadena de valores hasta la implementación de la cadena de suministros, haciendo estudios de mercado ahora que el país ofrece espacios de una economía estable, pero con riesgos de desaceleración económica, pudiendo invertir de acuerdo a sus inversiones y visiones hacia donde desea dirigirse, ya que estamos en una globalización comercial y competitiva. Paralelamente, surge la idea de un proceso de implantar el JIT en el Perú, dado que existen empresas que busca alta calidad en su operación o cadena productiva con eficiente tecnología y recurso humano competente e involucrado en la producción, la cual permita equilibrar su producción a través de su flujo de producción; así como, trabajo en equipo y trabajo basado el tiempo en los ciclos de producción. Es asía que hoy el día el JIT se ha convertido en un patrón ineludible por diversos motivos, pues implica la reducción de los costes de producción y de los costes logísticos, ya que evita los stocks y optimiza el número de manipulaciones, minimizando las ineficiencias que conforman aquellas operaciones que no aportan 30 ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS I NTERNACIONALES

valor añadido. Pero tan importante como esto es que el JIT permita una respuesta rápida a la demanda del mercado en cuanto que facilita el cambio de series. También, se puede proponer que el sistema JIT es una buena opción para las pequeñas y medianas empresas, ya que su implementación no implica grandes inversiones dependerá del tipo de actividad y la capacidad instalada de la empresa, pero si grandes cambios y sobre todo adaptación. Se tiene evidencias que alguna empresas en el Perú han obtenido una mejora en la reducción de sus costos con la implementación del JIT, no nos prestaron muchos datos en los cuales lo podamos ver claramente, pero si se puede apreciar que manejan bajos inventarios, lo cual reduce costos el principal objetivo de este sistema. Al implementar el sistema JIT se puede tener la seguridad de que las pérdidas que se lleguen a originar en la empresa que opera bajo esta filosofía son por mucho considerablemente menores a las que tendría una empresa que no emplee este sistema, ya que el JIT opera en base a una demanda, se puede decir que su producción está asegurada para la venta, claro que en algunas ocasiones puede fallar, y no corre riesgos por tener incertidumbre de no poder colocar sus productos en el mercado. No obstante al implementar dicho sistema se debe tener en cuenta el factor humano. A los empleados se les debe explicar el porqué de los cambios y se les debe involucrar en la toma de decisiones, deben entender que el cambio hacia un sistema nuevo no tiene que ser conflictivo e irrealizable. Cuando la gente esta convencida de que el cambio va a ser beneficioso para la empresa sin poner en peligro su actividad dentro de ella, habrá colaboración y los cambios serán ágiles. Finalmente, se debe tomar en cuenta todo lo que acarrea, benéficamente hablando, todo lo que promueve dentro de una organización, ya que en todos los niveles se aprende a trabajar en equipo hacia una sola dirección, y así superar las metas y objetivos que la empresa se propone.

PLAN DE ACCION EN LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO OBJETIVO ESPECIFICO

Determinar el estado actual de la cadena de suministro que la empresa utiliza para sus procesos.

ACTIVIDADES

META

- Definir el resumen del contexto de negocio, determinando el fondo estratégico, los resultados financieros, el perfil externo e interno. - Definición de la matriz de la cadena de suministro. - Evaluación del desempeño del flujo de materiales.

- Observación y seguimiento a los procesos que se desarrollan en el flujo de la cadena. - Entrevista a las personas que

RESULTADOS - Fondo estratégico - Perfil Interno - Perfil Externo


Seleccionar un proceso crítico, de acuerdo a los resultados del diagnóstico para el plan de implementación.

Determinar las “best practices” y las métricas correspondiente s, las cuales permitan la medición del mejoramiento esperado. Proponer un sistema de evaluación permanente, el cual fomente la mejora continua.

Realizar la simulación del plan en el proceso clave de la cadena de suministro.

- Análisis de desconexiones en el flujo de materiales. - Determinar los cambios en la cadena de suministro: Resumen práctico del flujo de materiales al nivel dos de configuración en el modelo SCOR. - Evaluación de procesos de mejora. - Planificación de procesos - Definición de cómo debe ser, al nivel tres según SCOR, el flujo de trabajo y el flujo de información. - Elaboración del resumen de oportunidades y de la red de desconexiones. - Revisiones periódicas, para verificar cumplimiento de acciones tendientes a mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. - Diseñar y simular el estado actual del proceso seleccionado. - Diseñar y simular las mejoras propuestas dentro del proceso seleccionado.

intervienen en la cadena. - Análisis del flujo de los procesos de la cadena de suministro. - Diagrama de flujo de los procesos de la cadena. - Diagrama de flujo de los procesos de la cadena.

- Definición de la cadena de suministro - Selección del proceso clave

- Etapa análisis

de

- Encuesta a los colaboradores. - Observación de los procesos.

- Etapa de mejora

- Diagrama de flujo del proceso actual.

- Etapa de análisis. - Etapa de mejora.


IV.

BIBLIOGRAFIA

Chase, A. y. (2000). Administración de Producción y Operaciones, 8va Edición. New York: Mc. Graw Hill. GS1. (2016). AL INICIO DEL CAMINO. EXPERTOS EN LOGISTICA Y GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO, 8 - 35. SPARKERS, J. F. (1998). LOGISTICA Y GESTION DE LA VENTA. En J. F. SPARKERS, LOGISTICA Y GESTION DE LA VENTA (págs. 25 - 302). MADRID: EDICIONES GRANICA S.A.

Enlace internet: http://www.yobelscm.biz/dc/encarte_scm.pdf


ANEXOS FIGURAS 1 Análisis de la circulación del movimiento y manejo de materiales

FIGURA 2 Elementos del movimiento de materiales

FIGURA 3 Combinación de materiales


F2 TA ANI GNI Jesús Sotomayor 2011183210

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