DISEÑO Y ANALISIS DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO LAVASECO SUPRATEX, MATRIZ EFE, EFI, DOFA Y PEYEA
CUBILLOS ANDRES DIAZ WILMER ESPINOSA EMILIO ESTUPIÑAN JACKELINE
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 900639 BOGOTÁ 2015
DISEÑO Y ANALISIS DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO LAVASECO SUPRATEX, MATRIZ EFE, EFI, DOFA Y PEYEA
CUBILLOS ANDRES DIAZ WILMER ESPINOSA EMILIO ESTUPIÑAN JACKELINE
EVIDENCIA NÚMERO 11
INSTRUCTOR ANGELA AMAYA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL 900639 BOGOTÁ 2015
INDICE
Contenido INTRODUCION ............................................................................................................................... 1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) ..................................................... 3 MATRIZ EFE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX................................................. 4 ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX ...................................................................................................................................... 5 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ......................................................... 6 MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX ................................................. 7 ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX.................................................................................................................... 8 LA MATRIZ DOFA ........................................................................................................................... 9 DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX ................................... 11 ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX............ 12 OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASCO SUPRATEX ...................... 12 MATRIZ PEYEA............................................................................................................................. 1 3 PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX......................................................... 14 ANALISIS DE LA PEYEA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX .............................. 16
CONCLUSIONES: ................................................................................................................... 17 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 18
INTRODUCION El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares del problema que se desee atacar. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. La razón de ser de una empresa reside en alcanzar un bien económico o social para todos los participantes. En aras de lograrlo es importante primero conocer la situación que vive actualmente tanto interna como externamente. Para mejorar cualquier proceso y no solo cumplir los objetivos de la empresa sino superarlos, es necesario primero establecer los puntos de partida: admitir las ventajas tanto como los puntos débiles y descubrir oportunidades de mejora de tal manera que es posible establecer estrategias más asertivas que lleven al logro de las metas. Sin embargo, lograr una comprensión a fondo de todos los factores que inciden en la actividad diaria del negocio no es tarea fácil, es por eso que nos hemos apoyado en la técnica de matrices EFE (Evaluación Factores Externos) y EFI (Evaluación de Factores Internos) para ponderar el mayor número de variables posibles y enfocarnos solo en aquellos que son de mayor trascendencia.
1
OBJETIVOS
El principal objetivo del diagnóstico empresarial es la localización y análisis de las fallas existentes a distintos niveles en la empresa, y poder llegar al planteamiento de una gama de alternativas de solución con base en un plan de acción que sea acorde con el análisis integral de la organización. El diagnostico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que elabore con este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a corto plazo. El diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente, respondiendo a políticas. Se presenta sin necesidad de que existan señales de algún mal funcionamiento y su finalidad es la de detectar problemas incipientes. El diagnóstico correctivo: Se a plica cuando existe un “problema” en la compañía. Permite establecer cuáles y de qué tipo son las medidas correctivas necesarias para eliminar las caudas y hacer desaparecer tanto el síntoma como el problema.
2
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta oportunidad como lo señala la calificación. Para crear la matriz EFI de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se tuvieron en cuenta aspectos económicos sociales, culturales, demográficos ambientales, tecnológicos, políticos y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:
3
MATRIZ EFE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX Factores determinantes de éxito N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incentivo tributario por generar empleos Aplicación de cobertura de agua, alcantarillado y rehabilitación de redes Utilizar tecnología no convencional en lavanderías Disminución de costos por utilizar tecnologías de ozono Crecimiento poblacional en nuestros mercados Incremento en el nivel de ingresos en nuestro mercado Incremento de la demanda por el servicio en los últimos años Diversificación de los proveedores de nuestros insumos Conocimiento del sector Utilizar herramientas sofisticadas AMENAZA
1
Cobro de multas por arrojar+ contaminantes al los desagües Incrementos de las tarifas de la luz Disminuir la demanda por el incremento de compra de lavadoras en los hogares Aumento de la competencia en el sector Incremento de la tarifa del agua Incrementar barreras de entrada al sector Desabastecimiento de agua por problemas ecológicos Personal no calificado( sin estudios sin capacitaciones) Existen pocos proveedores del sistema ecológico Incremento del y alquiler de garantía al renovar el contrato
3
4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Ponderado
0.05
3
0.15
0.03
3
0.09
0.04
4
0.16
0.04
4
0.16
0.03
4
0.12
0.03
4
0.12
0.11
4
0.44
0.2
4
0.08
0.01 0.02
3 4
0.03 0.08
0.09
4
0.36
0.12 0.11
4 4
0.48 0.44
0.09
3
0.27
0.12 0.07
4 4
0.48 0.28
0.04
4
0.16
0.02
3
0.06
0.02
4
0.08
0.03
3
0.09
OPORTUNIDADES
N
2
Peso
1
TOTAL
4
4.13
No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.
ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX Analizamos que dentro de las oportunidades de nuestra unidad productiva están los incentivos tributarios por crear empleos esto es muy bueno para la comunidad en general por que ayuda a la economía del país también cuenta con una muy buena cobertura de agua, alcantarillado, redes, utilización de tecnologías no convencional para las lavanderías, también la tecnología de ozono ya que esto genera compensación de para el medio ambiente. Dentro del análisis cabe resaltar el incremento de la demanda del servicio esto causado por el conocimiento del sector utilizando herramientas de mercadeo y publicidad. Dentro de sus manazas están por mejorar el manejo de delos contaminantes del medio ambiente al igual las facturas de luz y agua ya que son fuente primaria de su funcionamiento, tiene que poner más atención al crecimiento de sus competidores para así no quedarse atrás en el mercado, vimos también que el personal necesita más capacitación para desarrollar en actividades dentro de la empresa.
5
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrolló en el acápite anterior. Se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación.
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Para crear la matriz EFE de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se tuvieron en cuenta las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales del negocio y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:
MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX Factores determinantes de éxito N 1
3 4 5
calificación
ponderado
0.06
3
0.18
0.09 0.04
4 4
0.36 0.16
0.03 0.08
3 4
0.09 0.32
0.09 0.10 0.05
4 4 4
0.36 0.04 0.02
0.05 0.03
4 4
0.02 0.12
0.05 0.06
2 2
0.1 0.12
0.02 0.05
1 2
0.02 0.1
0.03
1
0.03
0.04
2
0.08
0.04
1
004
0.05
2
0.01
0.02 0.02
1 1
0.02 0.02
FORTALEZAS
Contamos con un buen proveedor especializado en los insumos ecológicos 2 Brindamos un servicio personalizado Nuestros insumos y tecnología protegen de daños las 3 prendas 4 Brindar asesoría a nuestros clientes Contamos con canales de comunicación directa para 5 informar beneficios y promociones Precios cómodos por utilizar generador de ozono 6 Utilizamos tecnología de punta 7 Utilizamos programas avanzados en contabilidad 8 para la regulación de los recursos 9 El personal tiene experiencia en el rublo 10 Realizamos seguimientos posteriores para fidelizar al cliente N 1 2
peso
DEBILIDADES
Terciarizar el servicio de la vado al seco No tenemos los suficientes conocimientos que necesitamos sobre las estrategias de la competencia No contamos con un área específica de I&D La empresa no se encuentra muy bien posicionada en la mente de los consumidores Solo tenemos un proveedor cerca y especializado en insumos ecológicos
El mercado de lavado ecológico no es muy difundido a nivel local No existen canales de comunicación específicas y 7 bien diseñadas en el negocio El administrador engloba muchas áreas dentro de la 8 empresa Gran parte de financiamiento es externo 9 10 El personal no tiene mucho conocimiento en el generador de ozono 6
1
TOTAL
7
3.02
ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX Vemos que tienen un buen proveedor especializado en los insumos ecológicos, esto genera grandes ganancias y beneficios para la empresa y el medio ambiente, para la empresa en confiablidad en costos, también vemos que tiene un buen servicio al cliente esto es muy bueno ya que cuenta con personal preparado para atender y bridar asesorías a sus clientes, vimos al igual que esta empresa emplea tecnología de punta con programas de cómputo para el crecimiento y desarrollo de esta al igual realizan seguimientos posteriores para comodidad de los clientes
En lo que no son muy fuertes es que tienen otras personas o empresas encargadas del lavado en seco, esto genera costosos mayores y un proceso más complejo, tampoco tiene conocimiento en las estrategias de las empresas competidoras esto puede generar futuras dificultades respecto a su bienestar, también tiene que mejorar la persuasión de los clientes y tener mejor rentabilidad, deben fortalecer las capacitaciones de los empleados en cuanto a sus actividades diarias dentro de la empresa y su administrador tiene a cargo muchas ares por lo tanto deben subdividir la responsabilidad en las áreas
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LA MATRIZ DOFA La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende. Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso. El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.
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El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el que un productor está en búsqueda de un proyecto de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus recursos.
Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser intervenida podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestión del protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3). Para crear la matriz DOFA de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se identificaron acciones viablesmediante el cruce de variables entre factores internos y externos de la organización y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:
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DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX DEBILIDADES
1Terciarizar el servicio de la vado al seco 2..Solo tenemos un proveedor cerca y especializado en insumos ecológicos 3.No existen canales de comunicación específicas y bien diseñadas en el negocio 4.No tenemos los suficientes conocimientos que necesitamos sobre las estrategias de la competencia OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
1.Brindamos un servicio personalizado 2.Nuestros insumos y tecnología protegen de daños las prendas 3.Brindar asesoría a nuestros clientes 4.Realizamos seguimientos posteriores para fidelizar al cliente 5.Utilizamos programas avanzados en contabilidad para la regulación de los recursos
DO
FO
1.Tener el servicio propio de lavado en seco así generando más empleo 2.diversificar los proveedores 3.crear estrategias de mercadeo y distribución 4.implementa herramientas para contrarrestar la competencia
1.brindar siempre el mismo servicio y seguir generando empleo 2.seguir diversificando los proveedores para el buen cuidado de las prendas 3.utilizar el conocimiento del sector para brindar mejor asesoría 4.utlizar las herramientas tecnológicas par regulación de los recursos
AMENAZAS
DA
FA
1.Disminuir la demanda por el incremento de compra de lavadoras en los hogares 2Aumento de la competencia en el sector. 3.Personal no calificado( sin estudios sin capacitaciones) 4.Cobro de multas por arrojar+ contaminantes al los desagües
Implementar un mejor servicio de lavado en seco para la disminución de clientes 2.aumento de proveedores para hacer frente a la competencia en productos y servicios 3.calificarel personal según las exigencias del sector
1.Brindar un mejor servicio para disminuir los clientes por la compra de lavadoras 2.aunetar el servicio al cliente para disminuir la competencia 3. evitar las multas implementando la regulación de los recursos
1.Incentivo tributario por generar empleos 2.Diversificación de los proveedores de nuestros insumos 3.Conocimiento del sector 4.Utilizar herramientas sofisticadas
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ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX Al analizar la unidad productiva con la matriz DOFA se puede ver la vulnerabilidad de la empresa y los riesgos que corre así como se pueden ver la visión panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el potencial real del método y hasta qué punto, según la importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de análisis se conoce más detalles del proyecto y su entorno. Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo, la matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de control, ya que entre más se avanza en el análisis, más se conoce el problema, tanto internamente como el entorno del mismo. Al desarrollar la matriz DOFA en nuestra unidad productiva también se formularon estrategias que a corto o mediano plazo pueden servir para solucionar los problemas tratados.
OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASCO SUPRATEX Ofrecer a los clientes una clara diferencia en su servicio y un contraste grande con la competencia al estar a la vanguardia con las necesidades del cliente. Dirigirse especialmente a un mercado más selectivo y exigente como la clase económica media y alta (sus prendas son más costosas y requieren de mayor cuidado y mantenimiento, sobre todo aquellas de piel). Reforzar el uso constante de las redes sociales como medio de contacto con los clientes cautivos y potenciales. Estrategia de servicio Seguir con el uso de máquinas de planchado de vapor fijas y de manguera de acuerdo al tipo de prensa a atender, cuyos productos y resultados sonetizan desinfectan cada artículo planchado. La sofisticación de sus planchas permiten trabajar incluso en aquellas telas que están cubiertas de pedrería, lentejuela) Hacer que los trabajadores de la empresa reciban continuamente capacitación en atención al cliente y mejora del servicio en normas técnicas de competencia laboral, lo que garantice que la capacidad del personal sea buena.
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MATRIZ PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos. Pasos para preparar una matriz PEYEA Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
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MATRIZ PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX FORTALEZA FINANCIERA (FS)
Regreso de la inversión.
4
Liquidez.
3
Capital de trabajo.
3
Apalancamiento.
1
Flujo de efectivo.
3
Facilidad de salida del mercado.
3
Riesgo del negocio.
4
Total
3
VENTAJA COMPETITIVA (CA)
Participación de mercado.
-2
Calidad del producto.
-1
Ciclo de vida del producto.
-3
Lealtad del cliente.
-4
Capacidad de competencia.
-1
Conocimiento tecnológico.
-2
Control y distribuidores.
-1
Total
-2
14
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (ES)
Cambios tecnológicos.
-3
Tasa de inflación.
-3
Variabilidad de la demanda.
-1
Rango de precios de productos competentes.
-1
Barreras para entrar al mercado.
-2
Presión por competencia.
-3
Elasticidad de precios conforme a demanda.
-2
Total
-2.14
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (IS)
Crecimiento potencial.
4
Utilidades potenciales.
3
Estabilidad financiera.
2
Conocimiento tecnológico.
2
Utilización de recursos.
2
Intensidad de capital.
3
Facilidad de entrada al mercado.
2
Productividad, utilización de la capacidad productiva.
3
Total
2.62
15
E
valores -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
positivos 3 2.62
negativos -2 -3 conservador
agresivo 4 3 2 1
positivos
0 -10
-5
-1
0
5
10
negativos
-2 -3 -4
Defensiva
competitiva
ANALISIS DE LA PEYEA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX En la unidad productiva se evidencia un estado conservador el cual perjudica el desarrollo de la misma evita el crecimiento, por el cual recomiendo un plan de contingencia para mejorar sus procesos de producción esto genera crecimiento para los dueños y empleados y genera confianza a nivel económico
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CONCLUSIONES:
Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida.
Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos con otros similares, ya sean de otras áreas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situación.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que políticas y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cuáles son los canales de comunicación y distribución utilizados, en qué manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.
Es necesario también el análisis de la información, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtención y registro, así como el uso adecuado del procesamiento electrónico de datos, si existe un sistema integrado de información o un simple sistema general; con todo esto se desarrollará el análisis funcional que no es más que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.
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BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/diagnostico-administrativo/ https://sites.google.com/site/upcalidad/administracion-deproyecto/foda/matrices-efe-efi_foda http://html.rincondelvago.com/diagnostico-empresarial-en-colombia.html http://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE+y+MEFI.pdf http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/ cap2lecc2_3.htm http://www.monografias.com/trabajos98/matrices-gerencia-estrategica/matricesgerencia-estrategica.shtml#matrizpeya
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