Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Chimie Aplicata si Stiinta Materialelor
Evaluarea Performanţei Angajaţilor – Punct Central al Sistemelor de Resurse Umane
Coordonator: Prof. Univ.Dr.Ing. R. Stanciu Student: Florea Olesea Inginerie Economica Anul: IV
2009
1
Cuprins Evaluarea performanţelor. Generalitǎţi ....................... .................................. ....................... ..................1 ......1 De ce este necesarǎ evaluarea? ...................... .................................. ....................... ....................... ...................2 .......2 Obiectivele procesului de evaluare ...................... ................................. ....................... ....................... .............2 ..2 Etapele principale ale procesului de evaluare ...................... .................................. ....................4 ........4 Sisteme de evaluare a performanţelor ....................... .................................. ....................... ....................4 ........4 Metode de evaluare a performanţelor ...................... ................................. ....................... .....................5 .........5 Grila de evaluare Scalele de evaluare Metode comparative de evaluare a performanţelor. performanţelor.
Surse de erori în evaluare ...................... ................................. ....................... ....................... ....................... ...............12 ...12 Interviul de evaluare......................... evaluare.................................... ....................... ....................... ....................... ....................13 ........13 Concluzii ....................... .................................. ....................... ....................... ....................... ....................... ....................... ................14 ....14 Bibliografie ....................... ................................... ....................... ....................... ....................... ....................... ....................... ...........15 15
2
Motto: “ Dacǎ nu poţi mǎsura ceva, nu-l poţi înţelege, Dacǎ nu-l poţi întelege, nu-l poţi controla, Dacǎ nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunǎtǎţi. “ H.I. Harrington
Evaluarea performanţelor. Generaliţǎţi. Evaluarea performanţelor , numitǎ
şi şi clasificarea clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor rezultatelor
sau aprecierea angajaţilor, constǎ în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilitǎţile de serviciu. În anul 1997, G.A. Cole Cole ne da o idee despre ceea ce înseamnǎ evaluarea performanţei: “ noţiunea de evaluare a performanţei se refera de obicei la evaluarea activitǎţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori”. În acest sens, el considerǎ cǎ existǎ douǎ mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionalǎ, numitǎ şi formalǎ, şi cea neconvenţionalǎ, sau informalǎ. În opinia lui, evaluarea neconvenţionalǎ este evaluarea continuǎ a performanţei unui angajat, facutǎ de managerul sǎu în cursul activitǎţii obişnuite. Evaluarea convenţionalǎ este mult mai raţionalǎ şi mai ordonatǎ decât cea neconvenţionalǎ, evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat intr-un mod sistematic şi planificat. Performanţa
reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine
mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât
organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389) Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi activităţi distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, dezvoltare, evaluarea 3
performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare
se realizează pe baza unor trăsături,
sau caracteristici personale ale acesteia şi mai puţin despre comportamentul în muncă. Deşi punctul de plecare îl constituie performanţa ”trecută”, evaluarea este orientată spre viitor. Evaluarea comportamentului. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în
care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta. Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,
formulate sau evidenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora, această evaluare fiind cea mai des întâlnită.
De ce este necesarǎ evaluarea? Exista mai multe motive pentru care oragnizaţiile desfaşoarǎ proceduri de evaluare, şi care pot fi rezumate dupǎ cum urmeazǎ: •
Pentru a identifica nivelul performantei în muncǎ a unui angajat;
•
Pentru a afla care sunt punctele tari si slabeale unui angajat;
•
Pentru a permite anagajaţilorsa-şi îmbunǎtǎţeascǎ performanţa;
•
Pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;
•
Pentru a le afla necesitǎţile de instruire şi perfecţionare profesionalǎ;
•
Pentru a afla care este potenţialul lor de performanţǎ;
Motivul cel mai bun pentru care se adopta un sistem de evaluare a personaluluieste de a se atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop: (a) recompensarea echitabilǎ a acestora ; (b) identificareacelor cu potenţial de promovare sau transfer.
Obiectivele procesului de evaluare. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. O altă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentată în Figura 1 fiind detaliate obiective la nivel organizaţional, al clienţilor dar şi al societăţii în ansamblul său. 4
Figura 1.Obiectivele evaluǎrii performanţelor (după Murphy R.K., 1995, 393)
J.T. Austin şi P. Villanova consideră că evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane .
Figura 2. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane ( dupa Manolescu, A. 2001, 382 ) 5
Etapele principale ale procesului de evaluare. A. Manolescu consideră evaluarea performanţelor ca un proces continuu, sistematic sistematic şi autoreglator, punctând etapele principale principale ale acestuia: - definirea obiectivelor evaluării performanţelor, - stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, - stabilirea evaluatorilor - stabilirea criteriilor de evaluare, - stabilirea standardelor de performanţă, respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, - evaluarea propriu-zisă a performanţelor, - sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor, - adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi consilierea consilierea şi sprijinirea sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.
Sisteme de evaluare a performanţelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, specialitate, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor - percepţia slabă - gândirea dominată de anumite dorinţe - interpretare slabă; - proiectare
6
Metode de evaluare a performantelor Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai mai cunoscute sunt următoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare - metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.
Grila de evaluare . Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în Tabelul 1. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă (dupa Pitariu, D. 1994, 29)
7
Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte. De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 1, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală.
Scalele de evaluare: Scalele de evaluare reprezintă una dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor angajaţilor. Sarcina principală a evaluatorului este de a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate sau o anumită dimensiune profesională. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori.Elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece, adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţa într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanţă deosebită. Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu: • scale de evaluare grafice; • scale de evaluare cu paşi multipli; • scala standardizată; • scala pe puncte; • scale de evaluare axate pe comportament; • scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanţelor.
8
Scalele de evaluare grafice . Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate aplicabilitate datorită simplităţii ei, ei, precum şi datorită faptului că scalele scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. Aceştia se referă la calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă, competenţă, scrupulozitate. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menţionaţi, urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător, Tabelul 2). Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate. Tabelul 2. Scala de evaluare prin calificative
(dupa Pitariu, D. 1994, 39)
1
2
3
4
5
Slab
satisfǎcǎtor
mediu
bine
excelent
În ultimul timp, însă, unele firme şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare înlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă (Tabelul 3). Tabelulu 3. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
(dupa Pitariu, D. 1994, 39) Nu are nevoie
Nu necesitǎ
de prea multe
decât o
Face grşeli
Neatent, face
Corect, de
supervizare.
supervizare
repetate.
deseori greşeli.
obicei.
Lucreazǎ cu
minimǎ.
acurateţesi este
Aproape
riguros in cea
întodeauna este
mai mare parte
riguros şi exact.
a timpului. 9
Tabelul 4. Tipuri de scale de evaluare grafice (dupa Pitariu, D. 1994, 41)
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uşor de elaborat şi de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaţilor pot fi comparate; este o metodă acceptată de cei evaluaţi; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuşi metoda are şi dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.
10
Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de experţi. Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă, cercetările au scos la iveală multe deficienţe ale acestora. Atunci când mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de evaluare, s-a observat că discordanţele în apreciere sunt totuşi destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin puţin pe comportamentele în muncă, asociate cu performanţa. Relevant este, nu dacă o persoană este “un coleg simpatic”, ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Tabelul 5. (dupa Pitariu, D. 1994, 42)
11
Scala standardizatǎ. Această scală utilizează un set de repere standard. Astfel evaluatorul sau managerul compară angajaţii evaluaţi cu persoanele reper înscrise în scală. Principalul dezavantaj al acestui tip de scală constă constă în găsirea standardelor potrivite, precum şi faptul că intervalele dintre persoane care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importanţă.
Scala pe puncte. Este un tip de scală de evaluare uşor de folosit şi cu eficienţă mai mare. Conform principiului constructiv, evaluatorul marchează pe o lista de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată.
Scalele de evaluare axate pe comportament. Este o metodă de evaluare relativ nouă, în care comportamentul existent, legat de un anumit post este evaluat continuu. Scalele de evaluare axate pe comportament combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât şi din scalele de evaluare grafice. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una dintre modalităţile de prevenire a tendinţelor de evaluare pe baza trăsăturilor generale de personalitate care sunt considerate mult mai subiective.
Scalele de observare a comportamentului comportamentului. Avantaje: - sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor; - validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodată, acceptate de tribunale; - pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor; - furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare axate pe comportament.
12
Metode comparative de evaluare a performanţelor. performanţelor. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu: • compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuire forţată. Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit Este un sistem care constă în scrierea numelor .
celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. Metoda Metoda comparării comparării pe perechi. perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi
ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale. Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor
evaluat evaluatee este este foarte foarte mare şi când nu se pretinde pretinde realizare realizareaa unei unei discri discrimin minări ări fine. Astfel, Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi.
Figura 3. Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelul performanţelor. (dupa Pitariu, D. 1994, 68). 13
Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt cauzate de o serie de factori, care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să ştie unde şi când pot apare aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite. Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului sistemului de valori şi
prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. – în evaluarea salariaţilor, managerul va trebui să Standardele variabile de la un salariat la altul – evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează
trebuie să realizeze un echilibru echilibru în ceea ce priveşte priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor vechi. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic iar salariaţii simt acest lucru şi devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi
ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor salariaţilor. Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea
evaluărilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de performanţă. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că
evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca având performanţa înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe celelalte. Efectul sau greşeala de halou reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia.
14
Interviul de evaluare. Dialogul de apreciere presupune două etape distincte: pregătirea dialogului şi practica dialogului de apreciere. Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului) cât şi superiorului său direct. Colaboratorul are următoarele îndatoriri: - revede fişa postului şi obiectivele individuale, pentru
a-şi aminti standardul de
performanţă; - revede formularul de evaluare din anul anterior pentru a-şi reaminti procesul şi a încerca să înţeleagă modul în care a evoluat performanţa proprie; - reciteşte politica de evaluare şi Manualul Angajatului - elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore şi relevante; - compl complet etea ează ză form formul ular arul ul de evalu evaluare are,, pentr pentruu a avea avea form formul ulat atăă o opini opiniee privi privind nd propr propria ia performanţă; - schiţe schiţează ază planur planurile ile de dezvol dezvoltar taree indivi individua duală, lă, pentru pentru a–şi a–şi formul formulaa proprii propriile le aştept aşteptări ări de dezvoltare; - îşi evaluează şeful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influenţat de desfăşurarea acestuia; Superiorul direct are următoarele îndatoriri:
- programează şi organizează întâlnirile, pentru a asigura condiţiile unei bune desfăşurări - revede fişa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanţă, ultima evaluare şi realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a standardului de performanţă al colaboratorului; - parcurge competenţele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului şi cele care necesită îmbunătăţiri (punctele slabe); - pregăteşte explicaţii referitoare la aşteptările privind performanţa anului supus evaluării, în vederea clarificării standardului de performanţă.
15
Concluzii: În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creşterii productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a performanţei este îmbunătăţirea performanţelor umane. Creşterea productivităţii se poate realiza prin sporirea cantităţii de produse sau prin îmbunătăţirea calităţii muncii, a informaţiei, a capitalului, şi a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe materii prime. Prin cea de-a doua, resursele umane sunt implicate în toate acţiunile calitative, managerii vizând îmbunătăţirea calităţii muncii prin formarea şi mai buna înţelegere a salariaţilor, a calităţii informaţiei, prin amplificarea comunicării, printr-o mai bună calificare a personalului şi combinarea factorilor. Evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creşterii eficienţei, în general şi a productivităţii în special. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanţelor constituie o parte extrem de importantă a sistemului de management în general şi a managementului resurselor umane în special. La creşterea performanţei profesionale a personalului, un rol important îl are managerul căruia îi revine obligaţia să asigure angajaţilor un climat socio-profesional corespunzător. Evaluarea incorectă de către manager a performanţei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercutează asupra productivităţii muncii prin nerealizarea normelor si a atribuţiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzătoare a produselor, lucrărilor si serviciilor. Climatul de muncă nefavorabil se caracterizează prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, rată ridicată a fluctuaţiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc. Eşecul profesional al angajaţilor revine integral managerului, adică acesta nu este capabil să obţină rezultate cu colectivul pe care-l conduce. În această situaţie, este necesar să fie înlocuit managerul şi nu schimbat colectivul de muncă.
16
Bibliografie 1) Cole, G. A. (2000). Managementul Personalului. London: Ashford Colour Press. 2) Chişu, Viorica Ana. (2002). Managementul Specialistului in Resurse Umane. Bucureşti: Editura IRECSON. H. J. şi Harrington, J.S. (2000). (2000). Management total în firma 3) Harrington, H. secolului XXI. Bucureşti: Ed. Teora. 4) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI. 5) Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007). Managementul Organizaţiei . Bucureşti: Editura Economicǎ. 6) Pitariu, D. (1994). Managementul Resurselor Umane – Mǎsurarea Performanţelor Profesionale. Bucureşti: Editura ALL. 7) Stanciu, R. (2003). Elemente de Managementul Resurselor Umane . Bucureşti: Editura Politehnica Press.
17
