TEMA VIII
Evaluarea performanţelor profesionale
Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu uitaţi că echitatea nu înseamnă egalitate !), care nu se pot desf ăş ăşura f ăr ă realizarea activităţii de evaluare a performanţelor. Totuşi, în practică, această activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor dificultăţi obiective, pe de alta, a reticenţelor de ordin subiectiv. Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc. Gândiţi-vă la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem întotdeauna s ă evaluăm munca sa după rating-ul pe care emisiunea îl înregistrează? – există oameni care nu vor şi consider ă că nu trebuie neapărat să coboare standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, există emisiuni educative care, prin con ţinutul lor nu pot atrage acelaşi rating ca o emisiune de divertisment, divertisment, spre exemplu.
Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenţă a celor mai mulţi manageri în ceea ce priveşte evaluarea iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi în rezultatele evalu ării, dar şi pentru că rareori veţi vedea în urma evaluărilor o distribuţie normală, ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss. În funcţie de felul în care managerul îşi concepe rolul, se va observa fie că se comortă ca un părinte foarte indulgent, astfel încât toţi angajaţii vor ptimi calificative bune, fie c ă se comportă ca unul extrem de autoritar, nemulţumit deopotrivă de toţi. Frustrare există în ambele situaţii şi de ambele păr ţi. În acest context, obiectivele evaluării, metodele de evaluare şi criteriile în baza c ărora se vor face aceste evaluări trebuie înţelese foarte bine de către specialistul de resurse umane, urmând ca acesta să prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunzătoare contextului organizaţional şi ocupaţional dat.
1
VII.1. Ce este evaluarea performanţ performanţelor ?
O primă precizare care trebuie f ăcută este aceea de a nu se confunda operaţia de evaluare a posturilor, care implică determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu
alte posturi din aceeaşi familie şi prin raportarea sa la obiectivele organizaţiei, cu evaluarea performanţ performanţelor, care se concentrează pe şi
îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor
responsabilităţilor postului de c ătre deţinătorul acestuia.
Evaluarea performan ţ elor elor reprezint ă un proces prin care un evaluator apreciaz ă sau estimeaz ă performan ţ a unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mental ă , propriul s ău sistem de valori sau propria sa concep ţ ie ie privind performan ţ a ob ţ inut inut ă .
Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt c ă cel care evaluează nu este un computer, ci o persoană. Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura subiectivă a evaluării pretează la a fi evaluate este acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează prin descriptori pur obiectivi.
VIII.2. Obiectivele evaluă evaluării
Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist ,care poate să explice la rându-i managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală – sperie. Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre dezvoltare, poate, în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor critice, ale dificultăţilor pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru remedierea lor. Deci, evaluarea este necesar ă atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe motive : -
pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat
-
pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat
-
pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa
2
-
pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
-
pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual
-
pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională
-
pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă
-
pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii
VII.3. Etapele procesului de evaluare a performanţ performanţelor
-
Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor.
performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie Un standard de performanţă
îndeplinite pentru ca o activitate de munc ă să poată fi considerată bine executată. ( nu uitaţi faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul decide ca pe baza evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea contractului de muncă ). Iată de ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi cât de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane !
-
Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare, care va trebui f ăcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi. ( După unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde ).
-
Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare.
-
Evaluarea propriu – zisă a performanţelor
-
Sintetizarea datelor obţinute
-
Feed – back-ul , care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai convenabile de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea săilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.
3
VIII.4. Metode de evaluare. A. Scalele de evaluare
Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate.Principiul de baz ă constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de însuşiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echip ă, etc. Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel : 1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumit ă caracteristică, de exemplu, corectitudinea exprimării în limba român ă pentru un redactor). Numărul de diviziuni al unei scale difer ă, dar întotdeauna media ocupă poziţia centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care s ă nuanţeze mai bine însuşirea evaluată. EXEMPLU!!! paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de 2.Scalele de evaluare cu paş
aspecte, fiecare detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. În funcţie de particularit ăţile locului de muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. 3. Scala pe puncte
Este un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze , pe o listă de adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor globalconstituit din simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză.
4
B. Sisteme de comparare a persoanelor
Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport ca alţii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul I, următorul rangul II, ş.a.m.d.. Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constând în scrierea celor evaluaţi pe câte un bile ţel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care iararhizează indivizii după un anumit criteriu, de exemplu – eficienţa activităţii. Ierarhizarea însă doar pune indivizii într-o ordine, f ăr ă a spune nimic despre distanţele care-i separ ă. Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care operează cu unităţi de măsur ă ce indică şi cantitativ distan ţele ce separ ă doi indivizi. Cu alte cuvinte, dacă în primul caz , comparând indivizii A, B şi C reieşea că B este mai bun decât A şi C se situeaz ă pe locul al treilea, în varianta a doua vedem că B este de nota 10, A de nota 6, iar C de
nota 4, rezultând că diferenţa dintre primii doi clasa ţi este, de fapt, foarte mare.
C. Listele prescalate
Utilizate frecvent ca tehnic ă de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă. Evaluatorul dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consider ă caracteristice persoanei evaluate. Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie selectat un număr relativ mare de comportamente specifice profesiei în cauză , ci acestea să fie şi ponderate – adică să li se acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament. Sarcina de a estima importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de exper ţi, fiecare dintre exper ţi f ăcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la 9 trepte, ponderea calculându-se pe baza mediei notelor acordate. D. Descrieri comportamentale
Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc ce muncă, grupate în diferite dimensiuni ale muncii. 5
Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Obişnuit, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea f ăcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 ( aproape întotdeauna ). VIII.5. Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare
Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de evaluare a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să realizeze acest proces, o serie de erori tot pot apărea. De exemplu : -
Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desf ăş ăşurate impune evaluarea
performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur criteriu, angajaţii vor fi tenta ţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă, neglijând ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanţei este aceea de a presupune performanţa unidimensională. -
Efectul halou – este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat ( în sens
pozitiv sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legătur ă. Astfel, de multe ori o persoană simpatică este apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la capitolul rela ţ iiii interumane este transferată şi la alte rubrici, cu care nu este în corespondenţă. -
Eroarea evaluă evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui
model intern de coerenţă a tr ăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este inteligentă, atunci are şi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc. -
Eroarea tendinţ tendinţei centrale
Apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever sau prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de performanţă. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.
6
-Eroarea efectului recent
Pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui proces decizional şi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinat ă de un incident recent, o eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea să fie de fapt a unui eveniment ie şit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu
regula.
-Efectul de contrast şi efectul de similaritate
Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului că evaluarea nu se raportează atât la criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună. Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o evalua mai slab. -
Efectul de succesiune
Evaluarea performanţelor unui individ poate fi influen ţată de performanţa relativă a individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune. Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dac ă urmează unui individ excelent sau invers. Lista acestor erori nu este exhaustivă şi nici nu avem pretenţia ca prin simpla semnalare a prezenţei lor , acestea să dispar ă. Atragem doar atenţia pentru ca la rândul vostru să vă raportaţi cu grijă la procesul de evaluare, ţinând seama de dificultăţile sale obiective şi subiective şi mai ales de repercusiunile pe care aceste evaluări le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare poate să motiveze şi să dezvolte, un sistem greşit construi şi aplicat poate să afecteze foarte serios moralul indivizilor şi prin aceasta, performanţa organizaţiei ca întreg.
7
