Cómo Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa
“No aprendas nada hoy y tu mañana será igual a tu pasado” “R. Bach”
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Cómo evaluar la capacidad Competitiva de la empresa.
Título original : Competitive Strategy Editor original ; Atlantic International University. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos. © 2002 by Atlantic International University.
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Presentación Actualmente, el medio ambiente de los negocios, tanto nacional como mundial, obliga a las empresas a enfrentarse a nuevas situaciones que pueden cuestionar la fortaleza de su posición en el mercado.
Para que una organización actúe adecuadamente es preciso que identifique los movimientos que pueden afectarle, tanto en forma de amenaza como de oportunidades.
Al llevar a cabo un examen del entorno o medio ambiente, la empresa tiene la posibilidad de conocer las características de la industria y del mercado al que pertenece y al que sirve.
Asimismo, al identificar las características y tendencias básicas del comportamiento de clientes, proveedores y Competidores se estará en posición de definir la configuración del sector industrial de pertenencia.
Todo lo anterior para adecuar la forma de actuar de la empresa con las condiciones de su entorno, a través de la especificación del marco de referencias dentro del cual el proceso de elaboración de estrategias pueden conducirse.
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Meta de Aprendizaje Al finalizar este curso, el participante realizará un análisis estratégico del entorno de sus empresa para descubrir sus ventajas competitivas y las oportunidades y amenazas que puedan afectar su desempeño y su rentabilidad.
Objetivos
1. Percibir e interpretar que emite el entorno competitivo de la empresa. 2. Sondear el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas. 3. Identificar la estructura y las tendencias del sector de pertenencia a través del análisis estratégico. 4. Ubicar a la empresa el campo de negocios en el cual participa para diseñar su mapa estratégico. 5. Definir los factores estratégicos clave del negocio y determinar su validez en el éxito o fracaso de la empresa
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CONTENIDO TEMATICO I.
4.4 Análisis de competidores.
IMPORTANCIA DEL DIANOSTICO DEL ENTORNO V.
5.1 Competidores actuales.
1.2 Elementos del entorno.
5.2 Grado de rivalidad.
1.3 Proceso global de planeación estratégica.
5.3 Competidores potenciales. 5.4 Sistemas de investigación de la competencia.
1.4 Proceso de diagnostico del entorno. VI. II.
ANALISIS DE COMPETIDORES
1.1 Beneficios de diagnosticar el entorno.
EL ENTORNO AMPLIADO. 2.1 Importancia ampliado.
del
MAPA DEL CAMPO DE BATALLA 6.1 Aspectos relevantes.
entorno
6.2 Mapa estratégico. 2.2 Entorno económico. 6.3 Proceso para diseñar el campo de negocios.
2.3 Entorno social. VII.
2.4 Entorno político.
ANALISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
2.5 Entorno tecnológico. 7.1 Aspectos Generales. III.
EL ENTORNO INMEDIATO 7.2 Factores clave del éxito. 3.1 Las cinco sector.
fuerzas
en
un 7.3 Identificación de la posición competitiva de la empresa.
3.2 Análisis de proveedores. VIII. 3.3 Análisis sustitutos. IV.
de
productos
8.1 Análisis del atractivo de la industria.
ANALISIS DEL MERCADO 4.1 Madurez de los mercados. 4.2 Tamaño y mercado.
tendencias
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
8.2 Evaluación posición competitiva – atractivo de la industria.
del
8.3 Identificación de
4.3 Segmentación del mercado.
oportunidades y amenazas.
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RECOMENDACIONES PARA EL AUTOAPRENDIZAJE
Antes de iniciar su autocapacitación revise su apéndice
“Guía de Estudio, Aplicación y Evaluación”
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Recomendaciones para Estudiar este Libro Este manual de autocapacitación está diseñado especialmente tomando en cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera más sencilla los contenidos. Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la información para aplicarla a su situación personal, con la seguridad de que este documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar otros materiales de apoyo para la resolución de anexos y evaluaciones. Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no precisamente de “absorción”. El aprendizaje será directamente proporcional a la cantidad de reacción que se ofrezca ante una situación, dependerá del vigor con que se ponga la mente a pensar y a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender. Claro está que para aumentar la capacidad de estudio, la acción correcta ha de reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una acción constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertirá en una experiencia estimulante. Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente: ¾ Escoger para estudiar, un lugar que esté bien iluminado y ventilado, procurando que en éste no haya distracciones tales como radio, T.V., niños jugando, etc. ¾ Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias serían suficientes para un aprendizaje rápido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para estudiar se emplean breves períodos, desligados entre sí, y no se sigue un plan sistemático de estudio, el tiempo empleado no dará muy buenos resultados. ¾ Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no sólo las palabras.
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¾ Leer los módulos buscando su significado, ¡lea activamente! Subraye las palabras y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir los temas en la imaginación. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo buscar y describir detalles importantes. ¾ Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditación. ¾ Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una manera de estimular la acción mental; recuerde que la participación activa en el proceso de lectura le hará comprender mejor lo leído. ¾ Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por completo el módulo. ¾ Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo que se está exponiendo, léalo y compruebe si realmente lo sabía. ¾ NO inicie el estudio de un módulo hasta que no esté bien seguro de que comprendió perfectamente el módulo anterior. ¾ Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; éste es el único camino por el que usted mismo podrá saber cuánto aprendió. ¾ Tenga a la mano: lápiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.
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Estructura del Libro El manual del participante está dividido en dos partes, en la primera encontramos lo siguiente: Presentación: que resume a grandes rasgos el propósito del manual. Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual. Bibliografía: completa y enumerada en orden alfabético para su fácil manejo, en caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algún tema específico. Contenido temático: engloba los módulos con sus respectivas unidades temáticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar. La segunda parte del manual la conforman los módulos identificados con número romano y título. La estructura interna de cada módulo presenta en primera instancia una serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por parte del lector, al concluir la lectura del módulo correspondiente. Continuando con la descripción nos encontramos con las unidades temáticas, identificables con números arábigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio, aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado teórico de autores, sino una herramienta teórica – práctica para aplicar a un caso particular. A medida que el lector avance en su lectura se encontrará con una serie de notas que hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros presentan de manera esquemática los diferentes contenidos y los anexos permiten plasmar la realidad para relacionarla con la teoría revisada. Se recomienda seguir al pie de la letra dichas notas.
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Evaluación
Al finalizar el manual se incluye una evaluación, la cual servirá para identificar el grado de aprendizaje alcanzado. El lector deberá resolver dicha evaluación antes de iniciar la lectura del manual, posteriormente el finalizarla. Si al realizar la segunda evaluación y comparar sus respuestas con las correctas, notará deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los módulos correspondientes. No se conforme jamás con un aprendizaje mediocre. Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicación, alcance dicha prueba mediante su evaluación en el aspecto teórico y con la resolución de ANEXOS en el aspecto práctico.
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MODULO I Importancia del Diagnóstico del Entorno OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 1.1 Describirá la importancia de analizar el entorno de la organización. 1.2 Determinará la relación existente entre la planeación estratégica y el análisis del entorno. 1.3 Enumerará los elementos que integran el entorno. 1.4 Presentará un modelo integrador para conducir el diagnóstico.
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d. Conocer los cambios potenciales del ambiente.
I. Importancia del Diagnóstico del Entorno
e. Especificar las amenazas y oportunidades del entorno.
OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitado: 1.1 Describirá la importancia de analizar el entorno de la organización. 1.2 Determinará la relación existente entre la planeación estratégica y el análisis del entorno. 1.3 Enumerará los elementos que integran el entorno. 1.4 Presentará un modelo integrador para conducir el diagnóstico.
1.1
Beneficios Diagnosticar Entorno
De esa manera el papel que desempeña el análisis y diagnóstico del entorno dentro de la planeación estratégica se deriva de su propósito principal, “la optimización de la adaptabilidad entre el negocio y su medio ambiente presente y futuro, con le fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto”. (2)
de el
Con esta consideración, el análisis del entorno se convierte en una frase esencial del proceso integral de planeación estratégica; además, una estrategia que esté acorde con las condiciones ambientales actuales podrá ser una estrategia para todo el negocio y no sólo una visión parcializada del mismo. “Es decir, ya no puede seguir siendo, simplemente una estrategia de mercadotecnia o comercialización; por el contrario, también debe de englobar estrategias de tecnología, de recursos humanos, financieros, relaciones públicas, etc.” (3) en donde se refuerzan unas a otras.
Actualmente, las empresas en el mundo entero se están enfrentando a nuevas situaciones en donde la interrelación entre las economías promueven la aparición de un mercado global. Esta situación obliga al empresario a conocer específicamente, como está formado su ambiente o entorno, con el fin de: a. Identificar los fenómenos del entorno que tienen impacto en los negocios de la empresa.
El análisis del entorno es mecanismo para hacer frente a las incertidumbre y hacerla más manejable. Asimismo, para que la empresa logre sus propósitos debe considerar dos aspectos: los cuales marcan el rumbo y permiten descubrir los caminos más adecuados para actuar.
b. Evaluar esos cambios para identificar los factores que pueden apoyar el, crecimiento de la empresa. c. Comparar “puntos de vista dirigentes acerca de cambios ambientales relevantes”. (1)
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del
empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos.
Conceptualmente, entorno o medio ambiente es el conjunto de condiciones imperantes fuera de la organización, en un momento determinado, que influyen en su actuación y desarrollo.
La dinámica o interrelación de estos elementos se muestran en el cuadro I.1 que además especifica los niveles que se considerarán para conducir el diagnóstico del entorno. Ver cuadroI.1
Para sobrevivir y manternerse las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a su entorno, en virtud de que ninguna organización puede vivir en el vacío. Los elementos que integran al entorno empresarial tienen varias dimensiones:
1.3 Proceso Global de Planeación Estratégica.
1.2
Elementos Entorno.
El análisis del entorno se encuentra inmerso dentro del proceso global de planeación estratégica, el cual consta de cuatro fases principales: 1ª- fase: Diagnóstico Organizacional. En esta fase, y partiendo de lo que se marca en el Modelo de Excelencia Competitiva, se realiza un análisis del funcionamiento de la empresa para determinar ¿cómo esta?. A continuación se especifican los valores y supuestos que sostiene la organización y se evalúan los recursos de que dispone la misma para determinar las fuerzas y debilidades Internas. 2ª - fase Análisis del Entorno. En esta fase se realiza un análisis de todos los elementos del entorno que afectan el desarrollo y actuación de la empresa para descubrir las oportunidades y amenazas externas. 3ª - fase Elaboración del Plan Estratégico. Con los resultados obtenidos de las fases 1 y 2 se realiza la evaluación de las
a. Entorno Ampliado. Considerado como el medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo describen las condiciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas imperantes en el país de pertenencia y a nivel mundial. b. Entorno inmediato. Considerado como la rama industrial o de actividad económicas a la que pertenece la empresa y los movimientos que afectan a sus integrantes y a la forma en que compiten. c. Fuerza estructurales de un sector económico. Considerado como las fuerzas competitivas básicas de un sector económico y cuya acción conjunta “ determina la rentabilidad potencial en el sector”. (4) d. Empresas de un sector. Consideradas como grupo de
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amenazas que deberán enfrentarse o aprovecharse.
fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, para identificar problemas, alternativas y prioridades y definir acciones en el plan estratégicos. 4ª fase Implementación Derivados del plan estratégicos de la empresa, los planes funcionales son las bases para que las acciones generales se concreten en cada área funcional y se cuente con programas que faciliten el control de gestión.
3. Análisis de la imagen proyectada ante clientes proveedores. Como parte importante del proceso se lleva a cabo un análisis de clientes y proveedores y la forma en que se visualiza la actuación de la empresa. Se determinan las oportunidades y amenazas que esos elementos proporcionan. 4. Factores clave de éxito. Como resultado del análisis del sector industrial se determinan los factores que promueven el éxito o el fracaso de las empresas que lo integran.
Como todo proceso, requiere de una secuencia de actividades que lo enlaza nuevamente a la 1ª fase para evaluar lo obtenido y retroalimentar el plan. Ver cuadro I.2
5. Oportunidades y Amenazas externas. Como etapa final, se reúnen y analizan las oportunidades y amenazas detectadas por el sector económico en la que participa la empresa.
1.4 Proceso de Diagnóstico del Entorno. 1. Análisis del entorno (político, económico, tecnológico, social). Se analizan las condiciones macro tanto nacionales como internacionales que afectan a la empresa e impactan su desarrollo. Como resultado se obtiene la enumeración de las oportunidades y amenazas que deberá enfrentar la organización.
A partir de esta etapa, y con la información sobre las fortalezas y debilidades de la organización, se estará en las condiciones de iniciar la 3ª fase: Elaboración del plan estratégico. Resolver anexo 1.1
2. Análisis de la capacidad competitiva. Se analizan las condiciones del sector económico de pertenencia, haciendo énfasis en la estructura de la competencia y la forma en que se compite; se determinan las oportunidades y
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CUADRO 1.1
Modelo Integrador para conducir el diagnóstico ENTORNO AMPLIADO ENTORNO INMEDIATO LAS FUERZAS ESTRUCRALES EMPRESAS DENTRO DE UN SECTOR
1-2-3-4-5-6-7-8-n LAS FUERZA ESTRUCTURALES
ENTORNO INMEDIATO ENTORNO AMPLIADO
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Cuadro 1.2
Proceso Global de Planeación Estratégica 1ª Fase
2ª Fase
A
3ª Fase
B
C
MODELO DE EXCELENCIA COMPETITIVA
ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO ECONOMICO,TECNOLOGI CO Y SOCIAL
EVALUACION DE FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y A AMENAZAS
DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION
ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS
VALORES Y SUPUESTOS
PLAN MAESTRO ESTRATEGICO
ANALISIS DE LA IMAGEN PROYECTADA ANTE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES D
EVALUACION DE RECURSOS DISPONIBLES
4ª Fase
FACTORES CLAVE DE EXITO PLANES FUNCIONALES
FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
C
B
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PROGRAMAS Y CONTROL DE GESTION
A
Cuadro 1.2
Proceso del Diagnóstico del Entorno A
1ª Fase
Análisis del entorno (político, económico, tecnológico y social)
Análisis de la capacidad competitiva
Análisis de la imagen proyectada ante clientes y proveedores
Factores clave del éxito
Oportunidades y amenazas externas
C
3ª Fase
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B
2ª Fase
ANEXO 1.1
Expectativas del Grupo Directivo Conteste las siguientes preguntas: 1. ¿De qué manera afectan a su empresa las actuales condiciones del medio ambiente 2. ¿Qué espera obtener al finalizar el diagnóstico del entorno? 3. ¿Qué aspectos del medio ambiente desea validar al realizar el diagnóstico y análisis del entorno?
RESPUESTA:
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MODULO II El entorno Ampliado OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 2.1 Especificará la importancia del entorno ampliado en la actuación de la empresa 2.2 Identificará la repercusión de las condiciones del entorno en la actuación de la empresa. 2.3 Integrará el esquema del entorno ampliado para la organización.
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Al llevar a cabo el resultado del entorno ampliado es importante reconocer qué cambios o factores relevantes pueden afectar a la empresa, la conducta de la empresa, de los clientes y competidores.
II. El Entorno Ampliado. OBJETIVO: Al finalizar este módulo el capacitado. 2.1 Especificará la importancia del entorno ampliado en la actuación de la empresa. 2.2 Identificará la repercusión de las condiciones del entorno en la actuación de la empresa 2.3 Integrará el esquema del entorno ampliado para la organización.
Para lograrlo se sugiere el análisis de las tendencias de cuatro condiciones del medio ambiente o entorno ampliado: Económicas, Políticas, Sociales y Tecnológicas.
2.2 Entorno Económico 2.1 Importancia Entorno Ampliado.
del
El Entorno económico o condiciones económicas son las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la “ economía nacional/internacional, así como a la naturaleza propia de los ciclos económicos”. (2)
Un supuesto básico en la actuación de las empresas es el que se refiere a que las empresas no tiene razón de existir en el vacío. Las condiciones externas o ajenas a una organización afectan la forma en que obliga a actuar.
Las condiciones económicas cambiantes son presiones importantes y de diferentes magnitudes para muchas organizaciones. Por ejemplo en períodos de crecimiento económico hay empresas, que crecen en períodos económicos difíciles hay quienes siguen creciendo, detienen su crecimiento o desaparecen.
De esta manera las condiciones del entorno son crecientemente importantes para una empresa y en este caso son las que determinarán el posible rumbo que pueda tener en el futuro, al ser la fuente de cambio que obliga a actuar.
Así mismo, la economía y sus efectos para la empresa son también importantes y deben de ser considerados al igual que la relación con la organización en su totalidad.
Las situaciones del entorno ampliado de una organización son consideradas como el medio ambiente macro en el que se desenvuelve la empresa y cuyo dinamismo lo describen las condiciones imperantes del país de pertenencia y el ámbito internacional.
Esas condiciones, a menudo cambiantes no afectan por igual a todas partes de una empresa. Por ejemplo, en períodos de dificultades económicas la organización tiende a suspender o eliminar programas que considera menos importantes para logra sus metas generales.
Actualmente ya no basta con analizar, lo que sucede dentro de un país, es preciso ver más allá y conocer qué pasa con la economía mundial; lo que “ ha provocado que el mundo entero se convierta en un solo mercado”.(1)
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Actualmente un gran número de empresarios consideran la información disponibles; sin embargo, son aún pocas los que relacionan los acontecimientos y predicciones con las operaciones de su empresa.
2.3 Entorno Social Existe una gran cantidad de grupos que ejercen su influencia para manifestar sus demandas ante el medio ambiente. Esas demandas pueden ofrecer oportunidades o provocar problemas difíciles de enfrentar.
Los siguientes ejemplos, muestran cómo las tendencias de la economía pueden afectar el funcionamiento de la empresa:
Esos grupos tienen diversas formas; sindicatos, agrupaciones privadas, profesionales, empresariales o políticas. Asimismo tanto su fuerza como sus intenciones son muy variadas, sin embargo todas ejercen presión, las cuales pueden ser de diferente magnitud.
¾ La inflación afecta al incrementarse los precios de bienes y servicios: eleva las utilidades pero no a los bienes reales que permitan generar un adecuado flujo de efectivo y contrarrestar la depreciación para reemplazos futuros.
Sin embargo, todas esas presiones están encaminadas a generar cambios, los cuales directamente repercuten en las empresas, cualquiera que sea su giro.
¾ La política económica gubernamental afecta el costo y la disponibilidad del dinero, máximo si se trata de reducir el circulante o de fomentar el ahorro al ofrecer altos intereses.
Por ejemplo, si cambia la composición de la población en una región forzosamente afectará el consumo de productos para el segmento que tuvo el movimiento.
De esta manera es recomendable que los directivos “analicen las predicciones y, por lo menos, formulen alguna hipótesis acerca del impacto potencial” (3) de esas tendencias en la industria, el mercado, los costos de mano de obra y materiales etc.; por lo cual estarán en la posibilidad de detectar posibles oportunidades o amenazas para la organización.
Otro ejemplos se refiere a los movimientos para protestar ante los efectos de un producto, o a los cambios en los hábitos de consumo. Sin duda alguna, independientemente el tipo de empresa de que se trate, siempre deberá estar alerta de los movimientos del entorno social para hacerle frente y aprovecharlos, o evitarlos en la medida de lo posible.
Para obtener información económica, en nuestro país se cuenta con variadas publicaciones y fuentes de datos, tanto públicas como privadas: Banco de México, secciones financieras de periódicos, revistas especializadas, Banamex, Secretarias de Programación y Presupuesto, Cámaras de Comercio etc.
2.4 Entorno Político Los cambios políticos y gubernamentales van teniendo mayor importancia en el entorno ampliado de la empresa. La necesidad de considerarlos y adaptarse a ellos es clara y trascendental, por lo cual la organización está obligada a conocerlos y hacerles frente.
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impacto que podría resultar de las decisiones gubernamentales”. (4)
El grado de influencia de estas condiciones difiere mucho de una rama económica a otra y aún de empresa a empresa. Las privadas se ven menos afectadas que las públicas, sin embargo ambos tipos deben estar a tono con el clima político imperante.
2.5 Entorno Tecnológico Al hablar de condiciones tecnológicas o entorno tecnológico nos estamos refiriendo a la tecnología especifica utilizada en una industria y a los avances tecnológicos que la afectan.
El entorno político agrupa aspectos que inciden tanto en el entorno económica y social, ya que a través de mecanismos gubernamentales dota de movilidad a las partes que rodean a la rama económica.
Al respecto es muy importante considerar el ámbito en el que el desarrollo tecnológico se desenvuelve. Por una parte la investigación para descubrir nuevas materias primas y aplicaciones da nueva vitalidad a las industrias que afecta.
Asimismo, el gobierno regula y legisla la actividad total de un país y controla ciertos sectores de la economía, llamados estratégicos; energía, petróleo, comunicaciones, etc.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas opciones para mejorar procesos de trabajo, también dota de otra dimensión a las labores cotidianas.
Lo anterior sin duda afecta, ya sea directa o indirectamente, las posibilidades de autonomía de las empresas privadas en ciertos sectores de la economía.
Ejemplo de estas situaciones son; el uso de cuarzo en relojería; la fibra de vidrio como conductor y el uso de robots en proceso peligrosos para el ser humano o muy especializados.
El gobierno a través de su aparato político regula la dinámica de la economía y la sociedad facilitando con esto, o en algunos casos limitando, la actuación de las organizaciones privadas.
Sin embargo, los cambios tecnológicos no sólo han afectado en la manufactura, sino también a las áreas de mercadotecnia, servicio, etc.
El énfasis radica en mantener la continuidad de un sistema de gobierno, mismo que tiene ante sí un gran compromiso social con el país, el impartir justicia y dar protección a los núcleos sociales; lo cual a través de sus mecanismos y acciones específicas, conduce a una dirección y rectoría constante de ese sistema de gobierno.
Estos cambios crean oportunidades para las empresas que están debidamente preparadas para recibirlos. Otras empresas se adaptan tardíamente y otras más padecen debido a la falta de visión de sus dirigentes.
“Esta incursión en la vida libre de la empresa es un hecho y, por consecuencia, hay que comprenderla, interpretarla y hacerla participe como actor preponderante en el análisis estratégico de todo negocio. Las sorpresas se dan cuando no se dedicó tiempo para pensar en la trascendencia e
Existen varios aspectos en el entorno tecnológico que deben de ser de gran importancia para la empresa: La aptitud para hallar nuevos y mejores métodos de producción que modifiquen su estructura de costos y sus fuerzas competitivas y los cambios que pueden afectar a los integrantes de una rama
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económicas o industrial: cliente, proveedores, competidores y mercado. La sensibilidad para descubrir e identificar los cambios clave en el entorno tecnológico pueden facilitar la decisión de hacer, mantener o eliminar. Asimismo puede suceder que al no considerar esos cambios, las empresas se enfrentan a una rápida obsolescencia de sus productos, servicios o forma de hacer las cosas. Para finalizar, es importante reconocer que las organizaciones necesitan mantenerse actualizadas, tecnológicamente hablando, ya que los cambios de ese rubro no tienen impacto constante en todas las empresas, por lo cual el grado en el que cada una de ellas deba desarrollar su respuesta variará. Sin embargo, para todas las organizaciones la tecnología deberá ser una consideración importante. Resolver anexo 2.1
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ANEXO 2.1
Repercusión del Entorno Ampliado Considerando la actuación actual y pronóstico del entorno ampliado indique cual seria el efecto de cada uno de los elementos del entorno en la actuación de su empresa.
A. ENTORNO ECONOMICO Elementos del Entorno Económico
Como amenazas
Ambiente Económico Internacional -
¿En qué forma impactan a su empresa?
Competencia externa Crecimiento de sus mercados Inversiones Adquisición y fusiones Precios Objetivos económicos Ambiente Económico Nacional
1. Indice de precios 2. Crecimiento del PIB 3. Crecimiento por rama económica 4. Niveles de inflación 5. Tendencias económicas 6. Ingreso per cápita 7. Niveles de devaluación 8. Tasas de interés y cambios 9. Posibilidades de inversión 10. Impuestos y su aplicación 11. Niveles de gasto público 12. Actuación de empresas paraestatales
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Como oportunidades
CONTINUACION
¿En qué forma impactan a su empresa?
Elementos del Entorno Económico
Como amenazas 13. Disponibilidad tiempo, tasas.
de
crédito,
tipo,
14. Composición de la economía e importancia. 15. Balanza comercial 16. Balanza de pagos 17. Disponibilidad de divisas 18. Estructura de la deuda 19. Facilidades a la importancia 20. Facilidades a al exportación 21. Inversión y procedencia 22. Niveles de desempeño 23. Estímulos a al industria 24. Adquisiciones, fusiones, quiebras y disolución de empresas públicas 25. Adquisiciones, fusiones, quiebras y disolución de empresas privadas. 26. Creación de nuevas empresas 27. Costos de materias primas. 28. Costo de energía, agua, petróleo, gasolina
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Como oportunidades
B. Entorno Social ¿En qué forma impactan a su empresa?
Elementos del Entorno SOCIAL
1. Necesidades consumidor.
y
Como amenazas
expectativas
del
2. Cambios en los estilos de vida 3. Cambios en las hábitos de consumo 4. Composición de la población 5. Cambios en la estructura de la población 6. Modernización o atraso de regiones de consumo 7. Situación y demandas laborales 8. Oportunidades de empleo 9. Mano de obra calificada 10. Composición de la fuerza de trabajo 11. Existencia de instituciones educativas 12. Movimientos laborales 13. Demandas salariales 14. Cambios en los ingresos 15. Tendencias ecologistas 16. Responsabilidades sociales de la empresa 17. Subempleo 18. Generación de empleos 19. Descontento social 20. Aspiraciones de los trabajadores 21. Efectos económicos sobre la población
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Como oportunidades
C. ENTORNO POLITICO ¿En qué forma impactan a su empresa?
Elementos del Entorno Político
Como amenazas 1.
Leyes y reglamentos que afecten a la empresa
2.
Estructura del sistema político
3.
Movimientos políticos
4.
Intervención del partido dominante
5.
Intervención de partidos minoritarios
6.
Actitud del gobierno hacia la inversión privada
7.
Actitud del gobierno hacia la inversión extranjera
8.
Legislación en inversiones
9.
Políticas de precios
10. Controles gubernamentales 11. Política de recursos naturales 12. Política de crecimiento y/o desarrollo 13. Política fiscal
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Como oportunidades
C. ENTORNO POLITICO Elementos del Entorno Político
¿En qué forma impactan a su empresa? Como amenazas
14. Política de apertura al exterior 15. Política monetaria 16. Política laboral 17. Clima político local 18. Clima político nacional 19. Acciones de partidos de oposición 20. Poder de la empresa en el área política 21. Presiones gubernamentales 22. Participación política de la empresa 23. Creación, expansión o disolución de empresas paraestatales.
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Como oportunidades
D. ENTORNO TECNOLOGICO Elementos del Entorno Tecnológico
¿En qué forma impactan a su empresa? Como amenazas
1.
Aplicaciones de tecnologías actuales
2.
Cambios tecnológicos y aplicaciones para la empresa.
3.
Desarrollos tecnológicos en la industria
4.
Acciones tecnológicas de la competencia
5.
Efectos tecnológicos en los clientes
6.
Desarrollos de productos
7.
Desarrollos de materias primas
8.
Acciones tecnológicas de los proveedores
9.
Investigación y proyectos
10. Causas de capacitación 11. Efectos de la tecnología en procesos de la empresa 12. Desarrollo de nuevos métodos de producción 13. Efecto de la tecnología en las fuerzas competitivas de la industria 14. Modificación de la estructura de costos 15. Descubrimiento y posibilidades de implantación 16. Efectos de desarrollos de otras industrias en la industria de pertenencia 17. Patentes y marcas 18. Ayudas de instituciones educativas
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Como oportunidades
MODULO III El Entorno Inmediato OBJECTIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 3.1 Presentará la composición de un sector económico. 3.2 Identificará las fuerzas estructurales de un sector. 3.3 Explicará la repercusión de esas fuerzas en la actuación de la empresa
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Uno de los supuestos de ese modelo indica que la acción de esos elementos determina el nivel de rentabilidad en el sector industrial y es preciso comprender su funcionamiento y proceso de evolución para pronosticas los posibles cambios que puedan presentarse.
III. El Entorno Inmediato OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 3.1 Presentará la composición de un sector económico. 3.2 Identificará las fuerzas estructurales de un sector. 3.3 Explicará la repercusión de esas fuerzas en la actuación de la empresa.
Asimismo, la dinámica o intensidad en la actuación de esos integrantes elementos o actores en su conjunto, determinan la magnitud de atractivo de la industria o sector económico, las oportunidades de inversión y las utilidades que genera a las empresas que las constituyen.
3.1 Las Cinco fuerzas en un sector La formulación de las estrategias empresariales tienen su origen en los que sucede en su medio ambiente, tanto ampliado como inmediato.
Ahora bien consideramos a un sector económico o industrial como el conjunto de empresas que elaboran productos sustitutos entre sí. Por ejemplo: la industria mueblera; la industria textil y del vestido, industria alimenticia, etc.
En el módulo anterior conocimos la importancia y la estructura del entorno ampliado. En este texto determinaremos lo que significa el entorno inmediato y su estructura.
“La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual la reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y al habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio”. (2)
Entorno inmediato es al rama industrial o de actividad económica a la que pertenece la empresa y cuyo dinamismo está determinado por los elementos, integrantes o actores que lo componen: proveedores, productos sustitutos, competidores actuales, potenciales y clientes.
Un aspecto que modifica el enfoque tradicional de competencia, es el que se refiere al hecho de considerar a los integrantes de un sector económico como competidores para todas las empresas en ese sector. Asimismo, la unión de esos elementos determinan la intensidad de la competencia, siendo las fuerzas mas poderosas las que marcan la pauta en el proceso de definición de las estrategias.
“El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten. La estructura (de ese sector) tiene una fuerte influencia al determinar las reglas competitivas del juego, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa”. (1) Este análisis, denominado por su creador Análisis Estructural de los sectores industriales, se basa en el estudio de cinco elementos básicos. Ver cuadro 3.1
Al comparar la actuación de la empresa con las fuerzas o elementos de un sector industrial pueden aparecer puntos fuertes y débiles, los cuales serán
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uno de los aspectos que apoyen el aprovechamiento de las oportunidades o la defensa ante las amenazas del entorno inmediato.
3.2 Análisis proveedores
de
Para iniciar consideramos a los proveedores como los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, dirigidos a convertirse o participar en los procesos productivos de la misma.
Ahora bien, el poder de cada fuerza se halla compuesto por “la habilidad para impedir que algún otro modifique su conducta”. (3) De esta manera, al analizar a cada fuerza o elemento del entorno ampliado o sector industrial estaremos haciendo un análisis de las relaciones de poder.
Al hablar de una rama industrial o sector económico, la concurrencia de los proveedores puede afectar a las empresas participantes pero no de la misma forma; es por eso importante que se identifique el tipo de influencia o poder de cada proveedor con el fin de que la organización aproveche las oportunidades y evite las amenazas que se le presentan.
Asimismo el poder ejercido tendrá como respuesta acciones tendientes a contrarrestarlo y mas aún si el agente que lo usa o ejerce ve que las alternativas del oponente son menos atractivas.
Ahora bien para identificar a los proveedores es preciso que sigamos los siguientes pasos:
De esta manera, para identificar esas dosis de poder de los elementos del entorno es preciso conocer quiénes son: cuales son sus fuerzas y debilidades y comportamiento futuro y cuál es en realidad el poder que detentan con el fin de aprovecharlo, si es pequeño; o buscar maneras de contrarrestarlo, si es grande. A ese poder lo manejaremos como poder de negociación, considerado como la capacidad de un elemento o agente para determinar sus condiciones al entablar relaciones con otros. (ver hoja siguiente). Antes de analizar cada elemento es preciso que se identifique, de manera general a la empresa; los productos y los servicios que ofrece y sus aplicaciones con el fin de determinar exactamente quiénes son los usuarios(distribuidores o consumidores), competidores y proveedores principales.
Resolver anexo 3.1
32
a)
Nombrar a todas las empresas que hacen productos iguales o similares a los nuestros. (competidores)
b)
Listar a los principales proveedores de partes, componentes materiales y servicios utilizados para elaborar el o los productos de la empresa. “En otras palabras, todos aquellos que abastecen a los fabricantes y que en un futuro pudiesen decidirse a lograr una mayor integración y por ende convertirse en competidores directos”. (4)
c)
Identificar a las empresas que son intermediarias entre los fabricantes y los clientes finales de los productos: Mayoristas, distribuidores, almacenes, detallistas, etc.
b) No compiten con productos sustitutos en su sector industrial
Una vez conocido el campo en el que se desarrollan y actúan los proveedores es preciso determinar a los que son lideres, tienen fuerza y éxito y marcan la vanguardia y a los que son débiles y actúan como seguidores.
c) La empresa no es un cliente importante lo cual les permite ejercer el poder “si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I y D y apoyo técnico“. (5)
Asimismo, ese análisis permite conocer los cambios probables o reales que pueden ocurrir en la adecuación de los proveedores; como por ejemplo: ¾ Convertirse en competidores directos.
d) Los proveedores venden un producto que es considerado como un insumo importante para la empresa, lo cual es crítico cuando ese producto no es almacenable.
¾ Eliminar o modificar las materias primas que se utilizan. ¾ Aumentar el precio de sus productos.
e) Los productos del proveedor están bien diferenciados y sus cambios a otros proveedores implicados altos costos.
¾ Condicionar la venta de productos. ¾ Realizar convenios de desarrollo con proveedores, etc.
f)
La importancia de los proveedores es primordial ya que ellos pueden provocar la desaparición, estancamiento o desarrollo de una empresa cliente, o aún más, modificar las características del sector industrial o económico de pertenencia.
Los proveedores son una amenaza real de integración hacia delante.
“Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas al cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como el poder de los compradores la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia “. (6)
Lo anterior marca la dosis de poder que pueden ejercer con sus clientes y la importancia que le dan a cada uno de ellos, en términos de trato, condiciones y apoyo.
Por ejemplo, los movimientos o cambios de los proveedores pueden obedecer a cuatro razones principales:
Pero ¿qué hace poderosos a los proveedores?, como lo apunta Porter: las mismas condiciones que hacen poderosos a los compradores:
2. La empresa se integra verticalmente para elaborar materias primas y/o componentes, por lo cual desplaza a proveedores que anteriormente lo atendían; está es una forma controlar proveedores al adquiridos parcial o totalmente por la empresa cliente.
a) Dominio de pocas empresas y más concentradas que el sector industrial o económico al que atiende, lo que permite influir en precio, calidad y condiciones.
33
Ejemplo: Un periódico compite contra otros productos sustitutos: computadoras, estaciones de radio, de televisión entre otras; además de competir contra otros periódico.
3. El uso de conocimientos para mejorar o innovar los productos que le consumen o el descubrimiento de alguna necesidad que puede facilitar de una mejor manera. 4. El cambio de la estrategia por considerar ventajosa la expansión debido a las capacidades, que tiene.
Una forma de detectar productos sustitutos en una industria o sector industrial es a través del diseño del campo de negocios de la empresa, mismo que trataremos más adelante.
Como puede observarse, esos cambios pueden ser predecibles al analizar tanto a los proveedores; motivo de análisis de este texto; como a los restantes agentes que forman parte de un sector económico.
Otra forma es observar alrededor de la empresa para identificar los posibles sustitutos o las amenazas de sustitución hacia los productos de la empresa.
Ahora bien al hablar de proveedores, no sólo nos referimos a las empresas que elaboran productos o brindan servicios, sino que también es preciso considerar a la mano de obra como proveedor, ya que en determinadas industrias ejerce un gran poder.
Como lo indica Porter; “todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firmé será la represión de las utilidades en el sector industrial”. (7)
En algunos momentos, trabajadores altamente especializados, escasos o fuertemente sindicalizados pueden lograr grandes beneficios al ejercer su poder de negociación. Otros aspectos que pueden ayudar a determinar el poder de la mano de obra son su grado de organización y posibilidad de ampliar la base de trabajadores escasos.
Ahora bien, quien más pueden perder por la aparición e introducción de un producto sustituto son las empresas que tienen el liderazgo en la industria, ya que son ellas las que marcan la vanguardia e inviten grandes recursos para permanecer es esas posiciones.
Resolver anexo 3.2
3.2 Análisis de Productos Sustitutos.
Para detectar la aparición se posibles sustitutos es preciso mantener la atención sobre: los que están sujetos a mejorar tanto a su actuación como precio contra producto básico y los productos elaborados por sectores industriales que tienen grandes rendimientos.
Un producto sustituto es aquel que puede desempeñar la misma función que otro dentro de un mismo sector económico o industrial.
34
“En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causas una reducción de precios o mejora de su desempeño. Análisis de tales puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable”. (8) Resolver anexo 3.3
35
CUADRO 3.1
Fuerzas estructurales de un sector industrial
COMPETIDORES POTENCIALES AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
PROVEEDORES
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXIXTENTES
AMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
36
COMPRADORES
ANEXO 3.1
Empresa: Productos / Servicios: Aplicaciones:
Usuarios (distribuidores / consumidores).
Quiénes son? A qué ramas pertenecen? Dónde están? Competidores principales:
Proveedores principales:
37
ANEXO 3.2
Análisis de Proveedores PARTE A. Identificación de proveedores COMPETIDORES (Empresa que hacen productos iguales o similares)
PROVEEDORES (Empresas que elaboran partes, componentes, materiales y servicios)
INTERMEDIARIOS (Empresas que distribuyen productos de proveedores)
___________________
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___________________
_________________
1. Alguno de estos agentes pueden dedicarse a hacer los mismos productos de la empresa SI ( ) ¿Quiénes? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ NO ( )
38
Continuación
2. De las listas anteriores ¿Quiénes son los líderes y quiénes los seguidores? LIDERES COMPETIDOES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
SEGUIDORES
COMPETIDOES
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
___________________
___________________
_________________
39
Perspectivas a largo plazo. PARTE B. Considerando los agentes anteriores ¿Qué cambios probables pueden ocurrir en su actuación a largo plazo? (marque con una X la situación) 1. Competidores se integran horizontalmente y adquieren empresas proveedoras
()
2. Proveedores o distribuidores se convierten en competidores directos.
()
3. Proveedores eliminan o modifican materias prima.
()
4. Proveedores o distribuidores incrementan el precio de sus productos.
()
5. Proveedores o distribuidores condicionan la venta.
()
6. Competidores desarrollan convenios de desarrollo con proveedores.
()
7. Proveedores concentrados y poderosos que imponen sus condiciones
()
8. La empresa es un cliente importante para los proveedores e impone sus condiciones.
()
9. La empresa maneja materias primas que son clave para su funcionamiento
()
10. El cambio de proveedores implica altos costos.
()
11. Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante.
()
12. Los proveedores se ocupan de mejorar sus productos para atender mejor a sus clientes.
()
40
Análisis de Recursos Humanos PARTE C. 1. Actualmente ¿Cuál es la situación para obtener recursos humanos para la empresa? 2. ¿Para que tipo de personal la empresa tiene problemas para contratar? ¿Cuáles son las razones?
3. En el futuro ¿Para qué tipo de recursos humanos la empresa tendrá requerimientos críticos? ¿Cuáles son las razones?
Respuesta.
41
Identificación de oportunidades y amenazas PARTE D En base a lo descrito en las parte A a C, determine las posibles oportunidades y amenazas que representan los proveedores para la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
42
ANEXO 3.3
Análisis de Productos Sustitutos. PARTE A. Análisis de sustitución 1. ¿Qué productos o líneas de productos elabora la empresa? 2. Para cada uno de ellos. ¿Qué producto sustitutos podrían remplazarlos o mejorar su función? 3. Actualmente ¿Qué empresas elaboran sus productos sustitutos? 4. ¿Cómo debe actuar la empresa para contrarrestar los efectos de esos productos sustitutos?
ANEXO 3.3 1.PRODUCTOS DE LA EMPRESA
2.PRODUCTOS SUSTITUTOS
3.LO ELABORA O PUEDE ELABORAR
43
4.RESPUESTA DE LA EMPRESA
Identificación de oportunidades y amenazas PARTE B. Considerando lo descrito en la parte A, determine las posibles oportunidades y amenazas que pueden enfrentar la empresa
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
44
MODULO IV Análisis del Mercado OBJETIVOS: Al finalizar esté módulo, capacitando: 4.1 Determinará el grado de madurez en el que se encuentra su mercado. 4.2 Identificará las características del mercado de pertenencia. 4.3 Especificará la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa 4.4 Analizará las características de los clientes de la empresa. 4.5 Descubrirá clientes potenciales.
45
IV. Análisis del Mercado.
b.
Número de empresa que participan, considerando función; como la “satisfacción de una necesidad básica” y estrategia, como la “coincidencia en el segmento de mercado” (2) en forma parcial ya ésta puede no ser la misma, aun en los mismo sectores del mercado.
c.
Porcentaje de consumidores de un producto o servicios. Al introducir un nuevo producto o servicio al mercado, el número de consumidores aumenta paulatinamente y no uniforme hasta que un momento determinado inicia un despegue, alcanzando un máximo para partir de ese punto incrementarse con lentitud y aun ritmo casi constante.
d.
Consumo per cápita se ese producto, cuya “evolución es inicialmente lenta para despegar más tarde con cierto dinamismo y entrar en forma bastante rápida en una saturación en un determinado nivel “. (3)
OBJETIVOS: Al finalizar esté módulo, capacitando: 4.1
Determinará el grado de madurez en el que se encuentra su mercado. 4.2 Identificará las características del mercado de pertenencia. 4.3 Especificará la forma en que se tiene segmentado el mercado de la empresa 4.4 Analizará las características de los clientes de la empresa. 4.5 Descubrirá clientes potenciales.
4.1
Madurez Mercados
de
los
La actuación comercial, evoluciona con el tiempo hasta llegar a un estado que se denomina madurez comercial, la cual “puede identificarse por una serie de síntomas, al modo como los médicos describen el cuadro clínico de una enfermedad”. (1) El proceso de maduración se desarrolla a través de la evolución de ciertas variables relacionadas con la actuación de las empresas integrantes de un sector económico y con el ritmo en que un producto se introduce en las hábitos del consumidor.
Otras variables que se conjugan para definir la dinámica comercial son: fuerza de ventas, publicidad, niveles de precios, etc. En este momento, y como parte del proceso de maduración, es preciso analizar el significado de ciclo de vida del producto; el cual es producto de la relación entre el número de consumidores de un producto en el tiempo y su consumo per cápita.
Algunas de esas variables son: a.
Beneficio promedio de las empresas en la industria. Con una nueva actividad empresarial, el lanzamiento de un producto o servicio; el monto medio beneficio inicia en negativo (inversión), crece hasta convertirse en cero y continúa su crecimiento hasta un determinado nivel máximo para volver a descender en un nivel crítico.
Asimismo; este concepto, al igual que las cuatro variables descritas, permite una mejora compresión de los que es la evolución comercial, lo cual no debe confundirse con las fases del producto.
46
De esta manera, “el ciclo de la vida del producto es un modelo descriptivo de una observación inmediata; la vida comercial de un producto no es, en general, indefinida; el producto nace, desarrolla una cifra de ventas determinadas y acaba por desaparecer, bien sea por “muerte natural” cambio de los hábitos sociales que superan la necesidad del mismo o por “muerte violenta” a monos de otro producto radicalmente nuevo que cumple mejor, de otra forma o junto con otras, la función social que aquél cubría”. (4)
Los síntomas de un mercado maduro son los siguientes.
Las variables descritas son económicas y la situación comercial es función de las mismas. Sin embargo, esta declaración no es manejada en forma unánime por los teóricos ya que existen diversas descripciones que sólo consideran una variable única: el ciclo de vida de un producto. A su vez la delimitación exacta de cada variable no es tan tajante, ya que su movilidad está estrechamente ligada en lo que se considera como “Zona de transición”.(5) Para ilustrar este aspecto en el cuadro 4.1 se muestran las fases biológicas del mercado y su zonas de transición. La utilidad de este enfoque es importante ya que el programa comercial de una empresa deberá de r congruente con la situación biológica del mercado. La forma de diagnosticar el momento que vive el mercado se relaciona con “el establecimiento de un “cuadro sintomatológico” que describe la situación del mercado maduro”. (6)
47
1.
Producto resuelto, en forma técnica, para uso comercial.
2.
Existencias de métodos de productos estables y simples.
3.
Información comercial y técnica disponible.
4.
Producto consumido en niveles estables.
5.
Gran conocimiento de técnicas para producir.
6.
Gran cantidad de competidores.
7.
Excedente en la capacidad de producción
8.
Productos equivalentes en forma técnica.
9.
Gran proporción de ventas de reposición frente a nuevas ventas
10.
Forzar el mantenimiento del mercado de reposición (usado a cuenta)
11.
Líderes sacrifican utilidades o posición.
12.
Participación en el mercado sin grandes diferencias, más que concentración se da distribución casi uniforme.
13.
Condiciones de venta fuera del control de las empresas productoras.
14.
Disminución de márgenes reales de ganancias.
15.
Existencia de un gran juego de marcas privada.
16.
Rebaja de precios no declara formalmente a través del lanzamiento de tamaños grandes productos.
17.
Rápida pérdida de valor de un producto después de la compra.
No existen en la realidad una división tan tajante entre la actuación de clientes, competencia y mercado ya que su relación e interdependencia es sumamente estrecha e importante y como tal deberá considerarse. Sin embargo, la separación la realizamos, para facilitar la comprensión y el análisis del tema que nos ocupa: el mercado. Las fuentes de datos que puedan dar información sobre el mercado y sus tendencias son, entre otras: cámaras, asociaciones industriales, documentos internos de la empresa, reportes de investigación de mercado, etc.
Existe una gran interrelación de estos síntomas, sin que esto determine una relación directa causa – efecto. Además “no siempre aparecen todos los síntomas; unas veces por la naturaleza del bien no puede haber mercado de reposición para un de consumo destructivo y otras por causas diversas”. (7)
A. ANALISIS DEL PRODCUTO El primer paso a realizar para conocer el mercado que se atiende es definir qué producto o línea de producto se ofrece a ese mercado.
Ahora bien, considerando el mix del producto (o fases del producto)éste debe tener congruencia con las fases del mercado; situación que se presenta en el cuadro 4.2
En el cuadro 4.3 parte A, se presento una lista de aspectos importantes para definir los productos ofrecidos.
Resolver anexo 4.1
4.2
“El análisis del comportamiento del producto viene a ser una evaluación cuantitativa de cada producto importante y de su mercado. Por otra parte, ayuda analizar los elementos críticos del comportamiento del producto en el pasado y de aquellos que se proyectan para el futuro”.(8)
Tamaño y Tendencias del Mercado.
El mercado es el lugar en el que concurren clientes y proveedores de un bien y/o servicio (demandantes y oferentes); y en donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o servicios similares.
B. ANALISIS DEL MERCADO Para llevar a cabo el análisis del mercado se deberán reunir datos concretos sobre tamaño, tasa de crecimiento, participación, supuestos del mercado etc.
A su vez esas relaciones son las que marcan la situación específica en el mercado y las oportunidades y amenazas que generan, como resultado de los cambios en su estructura: tamaño, tasa de crecimiento, comportamiento, segmentación, etc.
En el cuadro 4.3 parte B, se determinan los aspectos a mejorar en este rubro.
48
Resolver anexo 4.2 1.
Determinar que forma de segmentación es aplicable. “Conceptualmente, cualquier mercado deberá segmentarse en forma que permita la identificación de los segmentos homogéneos, es decir, de los que presenten una respuesta homogénea a las variables de la estrategia de mercadotecnia. No existe una base única que pueda aplicarse a todas las situaciones; para cualquier decisión importante de mercadotecnia, deberán investigarse varias de ellas”. (10)
2.
Especificar las características del consumidor en cada segmento.
C. RELACION PRODUCTO/MERCADO Una vez definidas las anteriores categorías se lleva a cabo la relación entre los resultados analizados en las dimensiones que señala el cuadro 4.3 parte C.
4.3 Segmentación del Mercado. Una de las formas para conocer mas a fondo el comportamiento del mercado es a través del análisis de la segmentación del mercado, cuya unidad es el segmento de mercado, entendido como “ grupos de clientes con una determinada conducta que los caracteriza”. (9)
Para lograrlo en el texto siguiente te presentamos las técnicas para llevar a cabo el análisis de clientes.
Es imprescindible que al considerar cada segmento se tome en cuenta que el comportamiento de sus clientes se relaciona con las condiciones imperantes; demanda, características de clientes, necesidades, etc.
Al llevar a cabo la segmentación de mercado podemos obtener datos sobre oportunidades y amenazas, posición de productos en el mercado e identificación sobre la forma en que se “agrupan los consumidores en determinada categoría. Cada segmento o subdivisión, independientemente de cómo se defina, se puede examinar a fin de ver que tan grande es, que tienen sus miembros en común y que atributos o atractivos de la categoría parecen influir sobre dichos miembros”. (11)
La acción de segmentar el mercado surge de la necesidad de diferenciar el producto y de manejar producto objetivo, base deseada de clientes. Asi mismo, la selección de segmentos de mercado - objetivo, a nivel de empresa o de producto se convierte en una decisión estratégica fundamental al decidir las partes del mercado a atender y las partes a no considerar.
Pero ¿por qué el análisis de la segmentación es tan importante para descubrir oportunidades? Por el hecho de que en cualquier momento pueden aparecer o desarrollarse nuevos segmentos ya que los consumidores tienen o pueden tener diferentes necesidades que los inducen a adquirir productos y usarlos en formas diversas. “Durante las primeras etapas de la evolución del producto - mercado surgen los segmentos en forma natural a medida
Para segmentar un mercado, no existe una forma única; existen una gran variedad de bases que son utilizadas tanto por empresas industriales, como de servicios y comerciales. Ver cuadro 4.3 La forma para llevar a cabo la segmentación tiene dos dimensiones:
49
tal fin en el cuadro 4.4, se presentan algunos criterios de clasificación que pueden ayudar a identificar a los clientes de un negocio.
que nuevos tipos de consumidores van entrando al mercado. Si bien es claro que la visión creativa de los empresarios, identifica muchos de tales segmentos, la investigación efectiva del mercado es la única manera en que un negocio establecido puede prever el desarrollo de nuevos segmentos. Puesto que un segmento de mercado es un grupo de clientes suficientemente grande para que se pueda servir en forma diferenciada, es posible identificar la formación de tales segmentos rastreando las insatisfacciones de los clientes actuales con los productos existentes. Los clientes, desde luego, siempre mostraran insatisfacción con distintos aspectos de un producto o con la mezcla de herramientas de un mercado del productor; pero cuando son muchos los que se quejan de un mismo factor, eso significa que esta formando un segmento nuevo, a menos, por supuesto, que el factor en cuestión sea realmente defectuoso.” (12)
A partir de eso, es conveniente identificar la naturaleza de los clientes, en cuanto a sus características mas importantes, las cuales dependerán del tipo de clientes de que se trate. En el cuadro 4.5 se presentan los factores que pueden ayudar a realizar este análisis y cuyo resultado permitirá comprobar la importancia de la clasificación utilizada. Por ejemplo, si se trata de un cliente o consumidor final, se podrá analizar en términos de sexo, edad, ocupación, nivel socioeconómico, etc. A su vez el ofrecer productos deberá ser congruente con el tipo de clientes probables, para que el estudio de su naturaleza sea realmente valioso. El siguiente paso a determinar la importancia relativa de los clientes ante la empresa y dos de sus mas importantes competidores para conocer si la clasificación usada es valida para todos.
Resolver anexo 4.3
4.4 Análisis de Compradores
Resolver anexo 4.4 parte A.
A mediados de los años cincuenta Peter Ducker declaro que una organización tenia como propósito satisfacer las necesidades de los clientes, por lo que podría lograr la obtención de utilidades.
B.CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS. Una vez identificadas las clases de los clientes más importantes para la empresa, es necesario especificar cuales son sus motivadores de compra: por que y cuando compra.
Tomando como base esa declaración es preciso analizar a los clientes desde cuatro dimensiones:
Según estudios de algunos técnicos, los motivos que dirigen la compra son: psicológicos y funcionales, además de económicos, los cuales se analizaran en el apartado C.
Identificación, conocimiento de objetivos y motivos de compra, determinación de su poder de negociación y cambios potenciales en su comportamiento. A. IDENTIFICACION DE CLIENTES.
Los motivos psicológicos se refieren a las percepciones de los clientes sobre los productos ofrecidos y que están encaminados a satisfacer sus necesidades. Ejemplo de estas son:
Es primordial conocer quienes son los clientes y como pueden clasificarse, para
50
¾ Obtiene bajas utilidades y con esto el comprador presiona a disminuir costos de compra.
reforzamiento del status, moda, imagen de marca, etc. Los aspectos funcionales se refieren a las características propias del producto y que son atractivos para el consumidor, convirtiéndose en motivadores de compra: precio, calidad, desempeño, etc.
¾ Los compradores amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en sus propios proveedores: lo cual les da la fuerza de exigir concesiones en las negociaciones.
Asimismo, esos factores no son constantes ya que se relacionan con el grado de desarrollo del producto.
¾ El producto que fabrica el sector no es importante para la calidad del producto del comprador.
Resolver anexo 4.4 parte B.
¾ El comprador o cliente a la mano información total sobre el proveedor, lo cual le permite obtener ventajas en la negociación.
C. PODER DE NEGOCIACION. “Los compradores compiten en el sector industrial, forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria”. (13)
¾ Para terminar este punto, cabe mencionar que no siempre son constantes estos factores, cambian con el tiempo y es preciso que se vigile su importancia; ya que de ellos depende la gran o pequeña dosis de poder de los compradores en el mercado que atiende la empresa.
El poder de los compradores depende de la situación en el mercado y de la importancia de sus compras en relación al total de las ventas del sector; asimismo es poderoso si:
Resolver anexo 4.4 parte C.
¾ Una gran cantidad de compras las hace un comprador, mas si en la industria se manejan grandes costos fijos. Los productos que adquiere el comprador son una parte importante de sus costos y volúmenes de compra, por lo que intervienen para obtener un precio adecuado.
D. POTENCIAL DE CAMBIO DE LOS CLIENTES. Para determinar el potencial de cambio de los clientes, es preciso conocer tres dimensiones de su actuación: Actuación del cliente, su capacidad y el ambiente en el que se envuelve, lo cual nos permitirá identificar que puede cambiar el comportamiento de nuestros clientes. “Estos cambios crean oportunidades y amenazas estratégicas, de la misma manera que las crean las diferencias que puedan existir en un momento dado entre las necesidades, gustos y costumbres de los compradores.”(14)
¾ Los productos que adquieren no están diferenciados, por lo que pueden sustituir fácilmente al existir proveedores alternativos. ¾ Los costos bajos facilitan el cambio de proveedores y viceversa; costos altos le dan poder al proveedor por lo costoso del cambio para el consumidor.
51
1.
Estrategia del cliente. Cuando una empresa modifica o decide modificar su estrategia, es seguro que esto afecte a sus proveedores, siendo favorable para otros. Ejemplo: Lanzamiento de nuevos productos con materias primas diferentes a las manejadas normalmente.
2.
Capacidades del cliente. Esto se refiere a las habilidades, capacidades y recursos que el cliente tiene y a la forma en que son empleados. Ejemplo: Política de reducción de costos y su influencia en las condiciones de pago de los proveedores y su cumplimiento.
3.
Ambiente externo del cliente. Esto se refiere a la repercusión que el entorno ampliado tiene en la actuación del cliente. Ejemplo: Acaparamiento momentáneo, guerra de precios,
Para terminar cabe mencionar que, “aun cuando tales cambios son difíciles de prever, claramente es necesario tratar de preverlos, por lo menos en lo que se refiere a los clientes principales del negocio.” (15) Resolver anexo 4.4 parte D y 4.5. Referencias bibliográficas
52
CUADRO 4.1
Fases Biológicas del Mercado
53
CUADRO 4.2
Fases del MIX del Producto I Fase de Introducción Perfeccionamiento tecnológico.
Modelos de para usos específicos además del estándar.
Exclusivas avance mercado a mercado
Nacional y extensiva
Producto
Distribución
Public.
II Fase de cobertura
Simplemente informativa
Promociones
Precios
Altos
Pers. ventas
Técnico en producto.
III
IV
Madurez Simplificación Diseño juegos de gamas modelo precio forzado al con base consumidor a superfluas. adaptarse a menor número de modelos. Dobles canales / dobles o múltiples marcas
Diferenciacion Diferenciacion Simplemente es de es de producto. Se psicológicas. recordación, inicia Se hace en general de edificación de masiva. “empresa” marca Ligada a “promociones” Aparecen al principio de esta fase Rebajas Al final de la tácticas (en Rebajas fase rebajas, promociones) formales como buscando no “salida” de la estratificación formalizados madurez Más “vendedor “ técnico en “Vendedores” canales y Técnicos en puntos de promociones venta
54
CUADRO 4.3
Identificación del Mercado A. PRODUCTOS/SERVICIOS ¾
Línea actual de productos y/o servicios.
¾
Productos y/o servicios más solicitados.
¾
Productos y/o servicios rentables.
¾
Productos y/o servicios líderes.
¾
Productos y/o servicios nuevos.
¾
Productos y/o servicios a eliminar.
¾
Comportamiento de productos y/o servicios.
B. MERCADO ATENDIDO ¾
Definición del mercado
¾
Tamaño de crecimiento del mercado
¾
Tasa de crecimiento anual
¾
Participación en el mercado
¾
Tecnología utilizada
¾
Supuestos del mercado
C. RELACION PRODUCTO/MERCADO ¾
Mercado total para cada producto
¾
Mercado atendido para cada producto
¾
Crecimiento de cada mercado
¾
Volumen de ventas para cada producto (unidades y monto en dinero)
¾
Participación en el mercado para cada línea
¾
Crecimiento anual de ventas por producto
¾
Rendimiento sobre ventas por producto
55
CUADRO 4.4
Variables de Segmentación del Mercado a. Variables socioeconómicas. Edad, sexo, ingresos nivel educacional, número de integrantes por familia, etc. b. Variables geográficas. Cuidad, región clima, densidad, población, etc. c. Variables de clientes. Tamaño, diversidad, estrategia, grado de integración, condiciones de financiamiento, industrias usadas, etc. d. Variables del producto Materia, tamaño, proceso producto, modelo, costo, precio, complejidad, calidad, función, etc. e. Variables por uso del producto. Usuario final, aplicaciones, distribuidor, experiencia con el producto o la tecnología, requerimientos de servicio, componentes, parte, etc. f. Variables de costumbres de compra Tamaño y frecuencia, responsable de la decisión, canales de compra, renta o arrendamiento, etc. g. Variables de personalidad Impulsivos, agresivos, espíritu joven, ambiciosos, románticos, prácticos, etc.
innovadores,
tradicionales,
h. Variables de comportamiento. Motivación, lealtad, sensibilidad, preferencias, beneficios esperados, estilo de vida, etc.
56
CUADRO 4.5
Clasificación Genérica de los Clientes
¾ Consumidor final Como Usuario final ¾ Institucional ¾ Sector privado ¾ No controlado ¾ Controlado ¾ Sector gobierno ¾ Subsidiados ¾ No subsidiados Fabricante equipo original ¾ Bienes de capital ¾ No controlados ¾ Controlados ¾ Servicios ¾ Subsidiado Proveedores de Servicios ¾ Bienes de consumo ¾ ¾ ¾ ¾
No controlado. Controlado. Subsidiado. Contratista.
Como distribuidor ¾ Bienes de consumo ¾ ¾ ¾ ¾ Industrial ¾ ¾
57
Minorista. Mayorista. Exclusivo. Exclusivo No exclusivo
CUADRO 4.6
Naturaleza de los Clientes *
Demográfica.
*
Objetivos y expectativas de los usuario.
*
Características personales
*
Capacidad financiera
*
Hábitos de consumo - Símbolos de status
*
Hábitos de pago
- Moda.
*
Lealtad
- Imagen de marca.
*
Requerimientos de servicio
- Precio.
*
Cambios de hábitos
*
Estrategia de Clientes principales
- Cualidades funcionales, etc. *
Volumen/frecuencia de compra (parte de nuestro negocio)
*
Poder de negociación/parte importante de su negocio
*
Modalidad de competencia entre clientes
*
Factores ambientales críticos para clientes
*
Cambios e hábitos de relación de negocios
58
ANEXO 4.1
Grado de Madurez del Mercado Considerando los síntomas de madurez del mercado especifique colocando una X en el cuadros la situación de su mercado de pertenencia; consulte el siguiente código: (SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Situación
SM
1. Producto resuelto en forma técnica 2. Métodos estables
de
producción
simples
y
3. Disponibilidad de información técnica y comercial. 4. Niveles estables de consumo. 5. Gran conocimiento de técnicas para producir. 6. Gran cantidad de Competidores 7. Excedente en la capacidad de producción 8. Productos equivalentes técnicas
en forma de
9. Gran proporción de ventas de reposición frente a nuevas ventas
59
FR
Frecuencia VV RV
NU
Continuación (SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Situación
SM
FR
Frecuencia VV RV
NU
10. Forzar el mantenimiento del mercado de reposición 11. Líderes sacrifican utilidades o posición. 12. Participación uniforme de los integrantes del mercado. 13. Condiciones de venta fuera del control de las empresas productoras 14. Disminución en los márgenes reales retribución 15. Existencia de un gran juego de marcas privadas. 16. Lanzamientos de tamaño más grandes productos. 17. Rápida pérdida de valores de un producto después de la compra. SUMA Esta situación en el mercado representa para su empresa?
¿Qué
____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ Nota: A mayor puntuación, mayor madurez en el mercado.
60
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO 4.2
Análisis de Mercado PARTE A. Productos. INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestro mercado? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Cuáles son los productos y/o servicios más solicitados por nuestros clientes? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Qué productos y/o servicios son los más y menos rentables? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Qué productos y/o servicios son los líderes de nuestro negocio? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Qué nuevos productos y/o servicios vamos a lanzar? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Qué productos y/o servicios van a eliminarse? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
61
PARTE B. Mercado Atendido. INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas:
¿En qué forma definimos a nuestro mercado? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Cuál es tamaño actual en unidades físicas y montos? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Cuál es la tasa de crecimiento anual?(últimos 3 años) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Qué porcentaje del mercado actual nos pertenece? _________________________________________________________________________ ¿El mercado depende de temporadas o ciclos? ¿cuáles son? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Cómo es la tecnología que se maneja actualmente en nuestro mercado? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ¿Cuáles son los puestos que su empresa maneja, respecto al desarrollo que tendrá el mercado en el futuro? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
62
ANEXO 4.3
Análisis de Segmentos de Mercado ¿Cómo se tiene segmentado el mercado?
Segmentos por atender (X) TAMAÑO unidades ó $
CRECIMIENTO %
Etapa de Evolución del segmento
ACTUAL
63
A FUTURO
POR ABANDONAR
Características de cada segmento
ANEXO 4.4
Análisis de Cliente PARTE A Identificación de clientes INSTRUCCIONES: Conteste las siguientes preguntas: ¿Cuál es la clasificación que tiene de sus clientes y la naturaleza de los mismos? ¿Esa clasificación es de ayuda para su empresa?
RESPUESTA:
64
PARTE B. Motivadores de Compra. INSTRUCCIONES: 1. Anote en la línea: Los motivos más Importantes que generan la compra de los productos de la empresa. 2- Clasifique el orden de importancia (en el paréntesis) 1 Mayor importancia a 5 menor importancia. Motivos
Importancia
a.
___________________________________________________
( )
b.
___________________________________________________
( )
c.
___________________________________________________
( )
d.
___________________________________________________
( )
e.
___________________________________________________
( )
f.
___________________________________________________
( )
g.
___________________________________________________
( )
h.
___________________________________________________
( )
i.
___________________________________________________
( )
j.
___________________________________________________
( )
k.
___________________________________________________
( )
l.
___________________________________________________
( )
m.
___________________________________________________
( )
n.
___________________________________________________
( )
o.
___________________________________________________
( )
p.
___________________________________________________
( )
q.
___________________________________________________
( )
r.
___________________________________________________
( )
s.
___________________________________________________
( )
t.
___________________________________________________
( )
65
PARTE C. Poder de Negociación INSTRUCCIONES : Para determinar el poder de negociación de cada segmento de sus empresas cliente, indique qué situaciones se presentan en su trato con ellas. (marque X en el cuadro que corresponda) consulte el siguiente código:
(SM) Siempre=4 (FR) Frecuentemente =3 (V V) Varias veces=2 (RV) Rara vez=1 (UN) Nunca=0
Segmento: __________________________________ Situación
SM
1. Gran cantidad de las compras las hace el cliente o un grupo concentrado de clientes. 2. Los productos que adquiere el cliente son parte importante del costo o volúmenes. 3. Los productos que adquieren no están diferenciados, pueden sustituirlos fácilmente. 4. Existencias de costos bajos facilitan el cambio de proveedores 5. El cliente obtiene utilidades bajas y presiona para disminuir costos de compra. 6. Clientes amenazan realmente con integrarse hacia atrás, lo cual les da fuerza para exigir concesiones en las negociaciones. 7. El producto que se fabrica en el sector no es importante para la calidad del producto del comprador. 8. El cliente cuanta con información total sobre el proveedor lo cual le permite obtener ventajas en negociación. SUMA Nota: A mayor puntuación, negociador de los compradores.
mayor
poder
66
FR
Frecuencia VV RV
NU
PARTE D. Cambios potenciales en los clientes. Principales Clientes.
Cambios en Estrategia.
Cambios en sus Capacidades.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
67
Cambios en Su medio ambiente.
ANEXO 4.5
Oportunidades y amenazas Una vez realizado el análisis, qué oportunidades y qué amenazas se vislumbran que pueden afectar a la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
68
MODULO V Análisis de competidores OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 5.1 Identificará a los principales competidores. 5.2 Analizará la trayectoria de los principales competidores. 5.3 Descubrirá la aparición de competidores potenciales. 5.4 Diseñará un sistema de información de la competencia.
69
V. Análisis competidores.
Otro aspecto importante se refiere a conocer la forma en que el competidor define a su empresa, como responde a los movimientos competitivos y como enfrenta los riesgos del mercado.
de
OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 5.1 Identificará a los principales competidores. 5.2 Analizará la trayectoria de los principales competidores. 5.3 Descubrirá la aparición de competidores potenciales. 5.4 Diseñará un sistema de información de la competencia.
Considerando el análisis de capacidades de los competidores, deberá indicarse en qué aspecto es débil o fuerte ya que eso determina, en gran medida, las acciones que es respuesta puede tener su organización. Esa evolución de capacidades da pista para conocer lo que es importante para la industria, aspecto que trataremos más ampliamente en los módulos VII y VIII.
5.1 Competidores actuales. Competidor es aquella empresa que produce artículos similares a los ofrecidos por otras empresas, sirven a los mismos clientes, utiliza tecnologías similares para producir y mantener tratos con los mismos proveedores.
En los cuadros 5.1, 5.2 y 5.3 se presentan las dimensiones para identificar y analizar las capacidades de los competidores. En este análisis es preciso elegir las variables fundamentales que pueden promover el éxito en la industria y cual es el uso que de ellas tiene el competidor.
Es decir, competidor es aquella empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra.
El conocimiento e importancia del análisis de las metas de los competidores, permitirá elaborar “los pronósticos respecto a si cada competidor esta satisfecho o no con su posición actual y los resultados financieros y, por lo tanto qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas”.(1)
De esta manera lo primero a realizar es identificar quiénes son los competidores actuales, para determinar con que productos similares a los nuestros participa en nuestra industria y cuáles son las características principales de su actuación. Al analizar la actuación se pretende conocer qué resultados ha obtenido en el pasado, como los mide, cuales son sus metas y creencias; para predecir en qué grado están satisfechos con los que han logrado.
Como resultado de lo anterior se deberá analizar la capacidad de los competidores para cambiar su situación actual y crecer o desarrollar sus habilidades para adaptarse a nuevas condiciones. Resolver anexo 5.1
70
2. Crecimientos lentos en el sector. Lo cual obliga a los competidores a luchar para obtener mayor participación en el mercado.
5.2 Grado de Rivalidad. Grado de rivalidad o intensidad competitiva es el grado en que la pugna entre competidores de una industria afecta su rentabilidad.
3. Altos niveles en los costos fijos. Ya estos obligan a que la empresa utilice toda su capacidad y por consecuencia se origina un descenso de precios, cuando se tiene capacidad en exceso (relación de costos fijos con valor agregado).
“La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición – utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o la garantía. La rivalidad se presenta por que uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición”. (2)
4. Falta de diferenciación entre los productos. Ya que esto obliga a que el consumidor elija por precio y servicio, dando como resultado competencia intensa en esos dos niveles.
De esta manera la competencia es intensas cuando uno o más competidores buscan la oportunidad de explotar una situación, siente la presión del ambiente o por las características propias de competidor.
5. Incremento en la capacidad. El aumento de capacidad (por economías de escala), puede alterar el equilibrio del mercado, oferta y demanda, y provocar reducción de precios a través de mecanismos de apoyo para desplazar las mercancías: descuentos, créditos, promociones, etc.
Sin embargo esas acciones afectan a toda la industria, repercutiendo en amenazas u oportunidades para los participantes, lo cual los hace dependientes unos de otros.
6. Diferentes estrategias de los competidores. Pueden evitar acuerdos y generar alta rivalidad, ya que sus prioridades pueden ser diferentes: tasas de rendimiento mayores o menores, concepciones diferentes sobre riesgos, precios, etc.
El grado de rivalidad existente en una industria es el resultado de la acción de ciertos factores, como son los siguientes: 1. Existencia de gran número de empresas competidoras o que están equilibradas.
7. Elevados intereses estratégicos. La rivalidad se vuelve más intensa si varios competidores tienen el mismo interés por lograr el éxito, lo cual puede desestabilizar el marcado porque crean condiciones no aceptadas por el mercado; sacrificio de utilidades, por ejemplo.
En este caso la rivalidad es grande y se crea inestabilidad por el uso de recursos equivalentes en respuesta a movimientos de ataque. En cambio cuando está concentrada la competencia la fuerza la ejerce el o los líderes a través de sus acciones.
71
¾ Curva de experiencia.
8. Fuertes barreras de salida. Las cuales son los factores de índole económicos, estratégicos y aún emocional que obliga a las empresas a mantenerse en negocios determinados aun cuando obtengan rendimientos sobre la inversión, bajos o negativos.
¾ Tecnología especializada. ¾ Disposiciones gubernamentales. ¾ Acceso a clientes y uso de la red de distribución.
“Cuando las barreras salidas son elevadas, el exceso de capacidad persisten en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan vencidas. En vez de ello, se aferran tétricamente y debido a su debilidad, tiene que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado”.(3)
¾ Imagen del producto. ¾ Requerimientos del capital. ¾ Economías de escala. ¾ Relación costo beneficios. ¾ Identificación de barreras para salir. B. BARRERAS DE SALIDA.
Al encontrarse en un medio dinámico, estos factores pueden cambiar, y los competidores pueden actuar y tratar de mejorar su situación, en el mercado a través de un cambio en sus estrategias para aprovechar las condiciones imperantes.
Son las condiciones estructurales que apoyan o dificultan la salida de las empresas que pertenecen a un sector industrial. Cuando el fácil salir se dice que las barreras son bajas; pero cuando es difícil o no se puede, por la consiguiente pérdida total o parcial, se dice que las barreras son altas.
Ahora bien, para proporcionar una mayor compresión sobre las barreras de entrada y salida, a continuación se definen sus bases teóricas.
Las situaciones que actúan como barreras de salida son:
Resolver anexo 5.2 parte A. A. BARRERAS DE ENTRADA. Son las condiciones estructurales apoyan o dificultan la entrada de nuevas empresas a un sector industrial.
¾ Activos altamente especializados cuyo valor de liquidación es bajo, o cuyos costos de conversión o transferencia son altos.
Cuando es fácil entrar las barreras son bajas; pero cuando en difícil, las barreras son altas.
¾ Costos fijos por salida; contratos laborales, por reinstalación, mantenimiento, etc.
Las situaciones que actúan como barreras de entrada son:
¾ Cuestiones emocionales, identificación y cariño por el negocio, orgullo miedo, etc.
¾ Acceso a materias primas. ¾ Disposiciones gubernamentales.
72
mercado y recursos.
La combinación de las barreras de entrada y salida son importantes para determinar la posible rentabilidad del sector industrial.
el
empleo
de
mayores
Como vimos anteriormente, las barreras que promueven la entrada de nuevos competidores son:
Ver cuadro 5.4
¾ Economías de escala, reducción de costos por aumento en el volumen de producción.
Resolver anexo 5.2 parte B.
5.3 Competidores Potenciales.
¾ Diferenciación del producto, identificación de marcas y lealtad de clientes; aspectos que son difíciles de lograr en ciertas industrias.
Son aquellas empresas que definen su negocio en forma diferente al nuestro pero que atacan al mismo mercado, aun cuando su enfoque sea diferente.
¾ Inversiones de capital, dirigidos a financiar tanto la operación presente como la futura.
Ejemplo: fibras naturales vs fibras sintéticas, microprocesadores vs sistemas integrales de información, etc.
¾ Costos elevados por cambio de proveedor en los clientes; lo cual es importante si no se logra convencer al futuro consumidor.
Estos competidores potenciales, pueden tener las capacidades para entrar en el sector en cualquier momento. Para conocer esa posibilidad deben observarse cuatro aspectos importantes:
¾ Aceptación y acceso a los canales de distribución, lo cual puede ser una barrera para entrar si no se puede asegurar la correcta distribución del producto.
¾ Sirven a grupos de consumidores con productos similares. ¾ Elaborar diferentes tipos de productos para una misma aplicación.
Otros costos que las empresas nuevas pueden tener por:
¾ Cumplen requerimientos funcionales parciales o totales dentro de una gama de aplicaciones. ¾ Integran y proveen productos que otros ofrecen en forma independiente. A su vez, la aparición de nuevos competidores o potenciales tiene mucha relación con la facilidad para entrar al sector; barreras de entrada; y con las reacciones de los competidores actuales. Cabe señalar que la entrada de un nuevo competidor implica: la ampliación de la capacidad del sector; la redistribución de las participaciones en el
73
-
Propiedad de tecnología de otros competidores.
-
Acceso a materias primas.
-
Buena localización física.
-
Aprovechamiento de subsidios empresas ya establecidas.
-
Curvas de experiencias, en donde ya se pagó por el aprendizaje.
a
¾ Puede prevenir en forma oportuna a la empresa de acontecimiento con muchas probabilidades de ocurrencia.
Para reconocer la posible entradas de nuevos competidores es preciso considerar cada uno de los aspectos anteriores y reconocer las capacidades actuales de los mismos como base para evaluar su ingreso al sector.
¾ Hace visibles oportunidades que de otra forma pasarían desapercibidas. ¾ Considera las posibles acciones que puede realizar la competencia en el futuro.
Resolver anexo 5.3
5.4 sistemas de investigación de la competencia.
¾ Indica los movimientos o cambios que pueden tener el mercado o industria que se atiende.
Cualquier empresa que se interese por conocer y aprovechar lo que sucede en su mercado e industria debe contar con un sistema que le permita atraer la información importante y actual que puede afectar su forma de actuar.
¾ Capta información que, inicialmente, puede parecer sin relación alguna pero que puede sugerir situaciones diferentes o novedosas.
De esta manera un sistema de investigación de la competencia es “el desarrollo y mantenimiento de un sistema tipo radar para captar toda clase de información general de lo que sucede y las tendencias “ (4) en el mercado.
De esta manera, permite “observar todo, buscar en todas las partes o informar de todo lo que suceda” (5) y estar “consciente de cambios tan profundos o fundamentales en su medio, en su sistema de distribución, o en su comportamiento”.(6)
Esa información, así como su tratamiento, interpretación y utilización es básica para la empresa por el gran potencial de acciones que pueden sugerir.
Los puntos importantes establecer un sistema son:
para
1. Identificar la necesidad de contar con un sistema de información.
La responsabilidad para recopilar esa información no es de alguna persona o área en particular, sino de todos los integrantes de una organización.
2. Vigilar cualquier cosa o situación que pueda amenazar la existencia de los productos o servicios de la empresa.
Sin embargo, es preciso indicar que, esta información nunca será la mejor, ni la más completa, ni la más organizada; por la cual es preciso que al recopilarla se cuente con un proceso para integrarla y evaluar ya que en la mayoría de los casos esa información es complicada y voluminosa.
3. Reunir información que descubra avances, innovadores o cambios no importando cual inútil parezca. 4. Determinar las fuentes de investigación que habrán de utilizarse. Revistas, periódicos, reportes, folletos, vendedores, de la competencia, clientes actuales, personas comunes, etc.
Los beneficios de contar con un sistema de este tipo son:
74
5. Especificar los agentes que recabarán esa información. Para tal fin debe considerarse que “toda la gente de la organización debe estar interesada y motivada principalmente para ayudar y contribuir a una posición competitiva de su compañía”. (7) 6. Una vez obtenida esa información es preciso darle seguimiento, lo cual significa verificar cual ha sido su utilización. Una pregunta que ayuda a conocer esa situación es ¿qué paso con la información obtenida? la cual puede aplicarse cuando no sea obvio o no se conozca ña aplicación y uso de los datos obtenidos. Algunas de las variables que pueden ser blanco en la obtención de información son: 1. Mercado (tanto potenciales)
actuales
2. Productos (considerando posibles sustitutos)
como usos
y
3. Proveedores (los cuales primero deben identificarse para conocer sus características y actuación) 4. Competidores (los cuales deberán analizarse concienzudamente para saber quiénes son, cómo son y qué están pensando hacer o hacen ya) Todo lo anterior es primordial, ya que da bases a la empresa para aprovechar posibles oportunidades, adelantarse a posibles amenazas y obtener y ventajas competitivas en las industrias y mercados que atiende. Resolver anexo 5.4
75
CUADRO 5.1
Análisis de la competencia. I.
IDENTIFICAION. ¾ ¿QUIÉNES SON LOS COMPETIDORES? ¾ EN DONDE SE LES UBICA? ¾ ¿QUÉ MERCADOS ATIENDEN¿
II.
METAS. ¾ RESULTADOS PASADOS Y FORMA DE MEDIRLOS, ¾ NORMAS Y VALORES DE ACTUACIÓN
III.
FORMAS DE ACTUACION. ¾ DEFINICION DE EMPRESA ¾ PROPOSITOS GENERALES ¾ RESPUESTAS A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS. ¾ ACTUACION FRENTE AL RIESGO
IV.
CAPACIDADES ¾ HABILIDAD TECNOLOGICA ¾ FINANCIERAS ¾ OPERACIONES (VOLUMEN, CALIDAD, SERVICIO) ¾ MERCADO ( VENTAS, PUBLICIDAD, DISTRIBUCION, ETC.)
V.
SUPUESTOS ¾ DEL COMPETIDOR SOBRE SI MISMO Y SU ACTUACION ¾ DEL COMPETIDOR SOBRE EL SECTOR DE PERTENCIA. ¾ DEL COMPETIDOR SOBRE OTRAS EMPRESAS.
76
CUADRO 5.2
Análisis de capacidades AREAS DE ANALISIS
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA
PATENTES Y DERECHOS, GRADOS DE SOFISTICACION TECNOLOGICA, CAPACIDAD CONCEPCION Y DISEÑO PARA INVESTIGAR Y DESARROLLAR (investigación a nivel científico; investigación de Habilidad de competidor en materia productos; investigación de procesos; ingeniería tecnológica dentro de la industria en la que de investigación de aplicación; desarrollo de nuevos productos; capacidad de adaptación; compite imitación talento humano en términos de creatividad; simplificación, contabilidad del producto; calidad, disponibilidad de equipos básicos: activos propios de área de desarrollo, equipo especializado para investigación etc.) INVERSIONES EN INVESTIGACIONES Y DESARROLLO
FINANZAS
Flujo de fondos. Políticas crediticia y contables. Apalancamiento, características Habilidades para administrar los activos. de adeuda a corto / largo plazo y su posible endeudamiento, capital de trabajo, sistemas y principios de trabajo. HABILIDAD ADMINISTRATIVA FINANCIERA (negociaciones de crédito, manejo de capital de trabajo en todas dimensiones, contabilidad de costos, etc.) estructura de costos (costos por áreas de responsabilidad, contribución marginal, absorción de costos o distribución de costos por diferentes áreas operativas, sistemas de presupuestación y sistemas de control, días cartera rotación de inventarios, indicadores de rentabilidad, etc.
77
CONTINUACION
Análisis de capacidades AREAS DE ANALISIS
VARIABLES CLAVE QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA RECURSOS FISICOS (Capacidad de planta, OPERACIONES tamaño localización. Antigüedad de del equipo, automatización, flexibilidad del equipo, demandas Habilidad para cubrir necesidades de de mantenimiento) Proceso operativo (grado de clientes, asegurando volumen y nivel de integración vertical, economía de escala, curva calidad servicio. de aprendizaje, clima laboral, acceso a materias primas, capacidad de respuesta a aumentos de volumen, costo contrato colectivo, ingeniería de manufactura, sistemas de planeación y control de producción, etc.) MERCADO Tipo, habilidad, tamaño y localización de fuerzas Habilidad para concebir y hacer operar sus de ventas. Estructuras de ventas modalidad de fuerzas comerciales. pagos. Cobertura y calidad de los canales, niveles de servicios, naturaleza de las relaciones con los canales, red de distribución, tamaño. Consistencia con la misión de la empresa, unidad ADMINISTRACIÓN de criterios, claridad de propósitos, experiencia, Habilidad para poner en juego todos los edad, orientación del grupo directivo. Flexibilidad recursos a su cargo. profundidad adaptabilidad de grupo administrativo, horizonte de tiempo de planeación, rotación de persona, practicas administrativas relevantes. Estructura funcional, retribuciones al personal, medición de desempeño, sistema de selección y reclutamiento de personal, sistemas de información.
78
CUADRO 5.3
Areas de Análisis del competidor Productos Condiciones de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento del mercado. Amplitud y profundidad de la línea de productos. Distribución Cobertura y calidad del canal. Habilidad para servir a los canales. Comercialización y ventas Habilidad en cada uno de los aspectos de la mezcla de la comercialización. Habilidad en la investigación del mercado y desarrollo de nuevos productos. Operaciones Posición del costo de fabricación economías de escala, curvas de aprendizaje, qué tan nuevo es el equipo, etc. Refinamiento tecnológico de las instalaciones y del equipo. Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas de costo. Habilidad en aumento de capacidad, control de calidad herramental, etc. Ubicación, incluyendo costos de mano de obra y transporte. Clima de la fuerza laboral: situación sindical. Acceso y costos de materias primas. Grado de integración vertical. Investigación e ingeniería Patentes y derechos de autor. Capacidad interna en el proceso de investigación y desarrollo (investigación del producto, investigación de proceso, investigación básica imitación, etc. Habilidad del personal para la I y D en los términos de creatividad, sencillez, calidad, confiabilidad, etc. Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería (por ejemplo, proveedores, clientes, contratistas).
79
Costos generales. Costos generales relativos. Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales. Donde esta generando el competidor el volumen u otros factores que sean clave para su posición en costos Estructura financiera Flujo de efectivo. Capacidad de prestamos a corto y a largo plazo (relación pasivo capital) Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible. Habilidad administrativa financiera, incluyendo negociación, acopio de capital, crédito, inventarios y cuentas por cobra. Organización Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización. Fatiga organizacional basada en resientes requisitos impuestos. Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia. Habilidad directiva Cualidades del director: habilidad para motivar. Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones (por ejemplo, la coordinación de la fabricación con la investigación) Edad, intrenamiento y orientación funcional de la dirección. Profundidad de la dirección. Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección. Cartera empresarial Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de negocio en términos de financiamiento y otros recursos. Habilidad de la corporación para completar o reforzar los puntos fuentes de cada unidad de negocio. Otros Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos. Rotación del personal.
80
CUADROS 5.4
Atractivo del mercado. Barreras de Entrada y Salidas
BARRERAS DE SALIDA
B A R R E R A S D E E N T R A D A
BAJAS
BAJAS
ALTAS
ALTAS
BAJOS REDIMIENTOS BAJOS RIESGOS (situación dependiente no atractiva)
BAJOS REDIMIENTOS ALTO RIESGO (situación sensible, se obtienen perdidas fácilmente)
ALTOS RENDIEMIENTOS BAJO RIESGO (situación más atractiva)
ALTA RENTABILIADAD ALTO RIESGO
81
ANEXO 5.1
Análisis de competidores actuales PARTE A. Identificadores de competidores COMPETENCIA PRODUCTOS DE LA EMPRESA
COMPAÑÍA QUE LOS PRODUCE
UBICACIÓN FISICA (DOMICILIO)
PRODUCTO EQUIVALENT E
COMPARACION (+ 6 - ) CALIDAD
* Para cada competidor actual se recomienda determinar su perfil.
82
PRECIO
PARTE B. Análisis de capacidades de la competencia INSTRUCCIONES: Considerando cada una de las categorías mencionadas en los cuatros 5.1, 5.2 y 5.3, determine cuales son los puntos fuertes o débiles para cada competidor. COMPETIDOR
PUNTOS DEBILES
83
PUNTOS FUERTES
ANEXO 5.2
Grado de Rivalidad Existente. PARTE A: Análisis de Situación INSTRUCCIONES: Considerando los factores enumerados en el texto 5.2 determine cuales son los que se presentan en su sector, marcando con (X) el paréntesis correspondiente. 1. Existencia de un gran número de empresas o que están igualmente equilibradas.
( )
2. Crecimiento lento en el sector.
( )
3. Altos niveles en los costos fijos.
( )
4. Falta de diferenciación entre los productos.
( )
5. Incrementos en la capacidad.
( )
6. Diferentes estrategias de los competidores.
( )
7. Elevados intereses estratégicos por lograr el éxito.
( )
8. Fuertes barreras de salida.
( )
9. ¿A través de qué pueden lograrse utilidades en el sector? (ventas, costos, etc.) ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 10. ¿Qué aspecto provocan la evolución en la industria? (crecimiento, cambio en gustos, población, etc.) ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
84
PARTE B: Barreras de entrada y salida INSTRUCCIONES: Considerando las barreras de entrada y salida, indique cual es su situación. Califique como ALTA. La dificulta para entrar o salir como BAJA: la facilidad para entrar o salir de la industria. Anote una (X) el paréntesis, según la situación que se presente.
Barreras de entrada
ALTA
BAJA
1. Acceso a materias primas
( )
( )
2. Curva de la experiencia
( )
( )
3. Tecnología especializada
( )
( )
4. Disposiciones gubernamentales
( )
( )
5. Acceso a clientes y uso de red de distribución
( )
( )
6. Imagen del producto.
( )
( )
7. Requerimiento de capital.
( )
( )
8. Economías de escala
( )
( )
9. Relación costo beneficio.
( )
( )
10. Identificación de barrearas para salir.
( )
( )
Barreras de salida
ALTA
BAJA
1. Valor de liquidación o conversión de activos
( )
( )
2. Costos fijos por salida.
( )
( )
3. Relaciones entre diferentes áreas de la empresa.
( )
( )
4. Aspectos emocionales
( )
( )
5. Disposiciones gubernamentales.
( )
( )
85
INSTRUCCIONES: Grafique los resultados del análisis. ¿En qué posición se encuentra su industria?
BARRERAS DE SALIDA
B A R R E R A S D E E N T R A D A
BAJAS
ALTAS
BAJAS
ALTAS
86
ANEXO 5.3
Análisis de Competidores Potenciales INSTRUCCIONES: Identifique los competidores potenciales y defina, lo más concretamente posible sus fuerzas, debilidades y estrategias. PRODUCTO
NOMBRE
FUERZAS/DEBILIDAD ES
87
ESTRATEGIAS
ANEXO 5.4
Oportunidades y Amenazas INSTRUCCIONES: Considerando los análisis anteriores, determine cuáles son las oportunidades Y amenazas que debe enfrentar la empresa frente a competidores actuales y potenciales
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
88
MODULO VI Mapa del Campo de Batalla OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 6.1 Determinará la importancia de contar con un mapa del campo de batalla. 6.2 Realizará la integración del campo de batalla de la empresa. 6.3 Ubicará en el mapa a la empresa y a sus principales competidores
89
VI. Mapa del campo de Batalla Lo anterior puede ayudar a determinar en que forma el producto o servicio de la empresa puede mejorarse para satisfacer una necesidad o deseo no considerado, pero valioso para lograr ventajas competitivas para la empresa.
OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 6.1 Determinará la importancia de contar con un mapa del campo de batalla. 6.2 Realizará la integración del campo de batalla de la empresa. 6.3 Ubicará en el mapa a la empresa y a sus principales competidores
Una vez definido el negocio en términos de los clientes, es preciso definir el negocio en términos de la empresa, para eso es preciso considerar dos dimensiones: negocio actual y negocio futuro, la respuesta a estas dos interrogantes determinará la forma de definir el campo de batalla en el que va a participar la empresa.
6.1 Aspectos Relevantes Como hemos mencionado anteriormente, el mercado es el campo en el cual se desarrolla una batalla entre los participantes, clientes, proveedores, competidores actuales y potenciales y productos sustitutos.
Estas reflexiones nos permiten estar alerta a los cambios que puedan presentarse, y aprovecharlos a través de la creación de nuevos productos y/o servicios.
Ese mercado está dirigido a ofrecer productos y/o servicios que les demandan los clientes. Es decir, ese mercado existe en función de las necesidades y deseos que tienen los compradores por lo cual es importante que se conozca y comprenda realmente cual esa necesidad y deseo, así como las diferentes formas que existen para cubrirlos.
“La incapacidad de muchas empresas para imaginar formas diferentes de satisfacer a los clientes y en el hecho de que sus cambiantes deseos y necesidades puedan transformar al perdedor de hoy en el ganador del mañana a probado ser el principal error de las estrategias y la administración de todas las compañías”. (2)
A estas alturas ya tenemos una información más amplia sobre nuestros clientes, proveedores y competidores y estamos en la mejor posición para definir la necesidad que satisfacemos con nuestros productos.
Resolver anexo 6.1 parte A Para concretar los aspectos investigados elaboraremos o mapa que contenga todas las maneras en que los clientes pueden satisfacer sus deseos o necesidades o resolver sus problemas, dentro de determinada área.
“Para tener éxito, los competidores, y los productos y servicios competitivos, deben satisfacer todas las aspectativas de los clientes. Por lo tanto, la primera investigación de descubrir lo que los clientes realmente están comprando y qué también satisfacen sus deseos y necesidades los productos y servicios que se ofrecen en el mercado”. (1)
90
¾ Partes, artículos que están dirigidos a integrar al producto o componente, pero cuya función individual no satisface las necesidades funcional de los clientes.
6.2 Mapa Estratégico Un mapa estratégico del campo de batalla o competitivo es la presentación gráfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de satisfacerla, en términos de productos, servicios, componentes y partes.
Para mostrar la integración del campo de batalla, en los cuadros 6.1 y 6.2, se representan dos ejemplos: mapa de la necesidad funcional de transporte y mapa de la necesidad de comunicación a través de imagen y sonido
Ejemplos de grandes necesidades funcionales: transporte, comunicaciones, alimentos, diversión, etc. El mapa puede diseñarse en una matriz cuyas principales características son: eje horizontal, segmentos del mercado que se atacan; eje vertical, géneros que pueden satisfacer la necesidad genérica o funcional: productos, servicios, componentes y partes.
Analizando los cuadros puede observarse la cobertura que tiene cada género y cada subgrupo, lo que permite identificar los mercados atendidos actualmente por la empresa y sus competidores así como las oportunidades a futuro, ya que este mapa está encaminado a mostrar la forma de satisfacer una necesidad y los medios para lograrlo.
Para ser más comprensible los elementos del campo de batalla, a continuación se da una explicación más clara de su significado:
Así mismo, en ese cuadro pueden identificarse los productos, servicios, partes o componentes que ofrecen actualmente y cuales pueden ofrecerse en el futuro.
¾ Segmentos, partes del mercado a las cuales se dirige la operación de la empresa; para satisfacer las necesidades de sus integrantes. En el módulo IV, texto 4.3 ya hablamos y trabajamos sobre este tema, con lo cual es posible rescatar aspectos relevantes para armar el mapa.
Otra ventaja de los mapas es, observar cuales son las amenazas y las oportunidades que el mercado ofrece a la empresa y a los competidores, y adelantarse a los movimientos que alguno de ellos pueda realizar.
¾ Servicios, grupo de facilidades que ofrece una empresa para satisfacer una necesidad o parte de esa necesidad. Estos pueden ser tangibles e intangibles.
De esta manera recuerde que; “no existe un solo individuo que desee y necesite todos los artículos y no todas las áreas son atractivas y rentables” (3) por lo cual nuestro mapa nos puede mostrar gráficamente, un cambio, un conflicto inminente, un nuevo competidor, y hasta oportunidades no cubiertas. (4)
¾ Productos, artículos físicos cuyo uso directo ofrece la satisfacción casi total de la necesidad funcional. ¾ Componentes, artículos completos cuya función principal es formar parte del bien de productos físicos.
Resolver anexo 6.1 partes B y C
91
3. Una vez definida la necesidad funcional es preciso identificar que segmentos se van a utilizar en el diseño del campo de batalla.
6.3 Proceso para diseñar el campo de negocios. Los pasos para diseñar el campo de negocios de una empresa son los siguientes.
Ejemplo: considerando a la empresa que fabrica lamparas, sus segmentos pueden ser:
1. Identifique qué se ofrece actualmente al mercado y qué se puede ofrecer en el futuro, para tal fin conteste las siguientes preguntas.
Clase media, alta y baja; habitacional, residencial, oficinas, etc. Para facilitar el proceso, es preciso identificar los segmentos con mayor desarrollo y las posibles oportunidades tanto para la empresa como para los competidores.
¿qué necesidades satisfacen los productos actuales que compra el cliente? ¿qué compra el cliente independiente del producto físico?
Recuerde que esa segmentación se ubica gráficamente en el eje horizontal.
2. Las respuesta anteriores pueden dar bases para definir el negocio que maneja la empresa en términos de la necesidad que satisface.
4. Defina los productos y servicios, componentes y partes que satisfacen esa necesidad en cada segmento.
Para tal fin conteste las siguientes preguntas:
Ejemplo: servicios: diseños de sistemas de iluminación, mantenimiento y reparación. Productos: lamparas de mesa, de pared, para recamaras, estudios, etc.
¿cómo se define actualmente nuestro negocio? Por ejemplo en caso de lamparas en el negocio de la iluminación o de la energía.
Componentes: focos, pantallas, bases, cables, clavijas, etc.
¿en que negocio deseamos estar en el futuro?
Sea lo más creativo posible, recuerde que este ejercicio mental le puede dar herramientas para descubrir oportunidades no previstas.
En el mismo caso de las lamparas, en el negocio de la iluminación de la energía o de la decoración.
Recuerde que la ubicación de esos elementos es el eje vertical del mapa estratégico.
¿cómo definimos nuestro negocio? Continuando con ejemplo de las lamparas, supongamos que se decidió definir al negocio como: Satisfacer la necesidad de iluminación decorativa.
5. Una vez agotadas todas las alternativas marque en el cuadro o en una lista, lo que esta ofreciendo y puede ofrecer cada competidor actual y potencial. Esto da bases para conocer las posibles tendencias de actuación de los mismos así como las
92
posibles estrategias desarrollar.
que
pueden
6. Defina su cobertura actual en el mapa y las zonas que ofrecen oportunidades para su empresas. 7. Analice cada segmento, así como las tendencias de los competidores y elabore un lista de las oportunidades y amenazas que este diseño le han hecho visibles. Resolver anexo 6.1 parte D
93
CUADRO 6.1
Necesidad Funcional: Transporte Segmentos Géneros Servicios
Productos
Componentes
Partes
Tierra
Mar
Turismo y viajes. Turismos y viajes. Estacionamiento Marinas. renta y Renta y arrendamiento arrendamiento financiero. financiero. Financiamiento y Financiamientos y seguros. seguros. Distribución y Distribución de ventas al detalle. ventas a detalle Automóviles. Barcos. Autobuses. Buques. Camiones. Barcazas Vagones de ferrocarril. Motocicletas. Controles. Controles. Impulsores. Sistema de Motores de navegación. gasolina. Motores diesel. Motores de diesel. Turbinas de Carrocerías vapor. Estructuras. Partes eléctricas. Partes eléctricas. Neumáticos. Combustibles. Combustibles.
Aire
Espacio
Turismos y viajes. Aeropuertos. Renta y arrendamiento financiero. Financiamiento y seguros. Distribución de ventas a detalle Aviones privados. Aviones comerciales. Helicópteros.
Satélites. Proyectiles. Cañones. Cohetes.
Controles. Sistema de navegación. Motores de propulsión. Motores. Fuselaje. Partes eléctricas. Neumáticos. Combustibles
Controles. Sistema de navegación Estructuras de generación de energía Partes eléctricas. Combustibles
FUENTE: ROTHSCHILD, William E. ”Como ganar(y conservar) la ventaja competitiva en los negocios”. Pág. 17
94
CUADRO 6.2
Necesidad funcional: comunicación a través de imagen y sonido Genero
Servicio
Imagen Librerías. Bibliotecas. Editoriales. Gratificación y estadística. Centros educativos. Centros de capacitación. Traducciones. Fotografía. Centro de fotocopiado. Imprenta. Centros de offset. Encuadernación. Centros de computación. Micro filmación. Diseño de escenarios.
Imagen y Sonido
Sonido
Agencias de publicidad. Campañas publicitarias. Reproducción de películas. Producción de películas. Subtitulaje. Digitación. Sala cinematográficas. Estaciones de televisión. Estudios de grabación para cine y televisión. Efectos especiales. Importación y exportación de películas. Teatros. Montaje de espectáculo. Vídeo clubes. Vídeo discotecques. Vídeo filmaciones. Laboratorios de copiado y duplicado de películas. Telecomunicaciones. Maquila de vídeo películas. Exhibición de películas. Distribución de películas. Distribución y venta de vídeo cassette.
Estaciones de radio. Estaciones de grabación. Discoteques. Cabinas de grabación. Adaptaciones musicales. Efectos especiales. Doblajes de voces y sonidos. Renta equipo de sonido. Recepción de montaje. Grabación por locutores.
Mantenimiento de equipo
95
Continuación
Necesidad funcional: comunicación a través de imagen y sonido Genero
Productos
Equipos
Imagen
Imagen y Sonido
Sonido
Manuales de capacitación. Propaganda Revistas. Periódicos. Programas de computación. Libros y folletos. Fotografías. Transparencias. Etiquetas. Estuches para cassette y vídeo cassette. Artículos promocionales.
Anuncios en televisión. Programas. Audio visuales. Vídeo películas. Películas. Vídeo cassette. Vídeo clip. Cursos. Conferencias grabadas.
Anuncios en radio. Programas. Discos. Cursos por cassette. Cassette.
Impresoras. Fotocopiadoras. Computadoras. Proyectores de acetato. Cámaras fotográficas. Proyectores de transparencias. Monitores. Pantallas.
Televisores. Vídeo casseteras. Proyectores de cine. Proyectores de transparencias con sonido. Equipo de reproducción. Cámaras de T.V. Pantallas. Vidimagic. Regresadoras. Vídeo teléfono. Equipo de grabación. Editoras. Cámaras de cine.
96
Estéreos. Radios. Grabadoras. Teléfono. Conmutadores.
ANEXO 6.1
MAPA ESTRATEGICO PARTE A. Definiciones básicas INSTRUCCIONES: conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesidades o deseos deben satisfacer los productos que el cliente compra? Considere a un los que no están siendo satisfechos por su empresa ni por sus competidores. _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ 2. independientemente del producto físico ¿qué compra el cliente? _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ _________________________ ____________________________ 3. ¿Cómo definimos actualmente nuestro negocio? (Considere la necesidad y deseo que se satisface) __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4. ¿En que negocio desea estar en el futuro? (considere la necesidad que deseo que se quiere satisfacer) __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5. considerando lo anterior ¿en que términos podría negocio que vamos a atacar? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
97
PARTE B. Diseño del campo de batalla Segmentos Géneros
Servicios.
Productos.
Componentes.
Partes.
98
Parte C. Evaluación del campo de batalla. INSTRUCCIONES: en el mapa descrito utilizando colores o claves determine lo que ofrece los competidores directos de su empresa. A continuación marque los que ofrecen sus competidores potenciales de su empresa. Especifique en una lista los productos y segmentos que representan oportunidad para su empresa.
SEGMENTOS ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
PRODUCTOS ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
COMPONENTES ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
PARTES ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
99
PARTE D. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS INSTRUCCIONES: De los anterior que aspectos representan oportunidades y amenazas para la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
100
MODULO VIII Factores clave de éxito. OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 7.1 analizará los aspectos generales del entorno. 7.2 identificará los factores que promueven el éxito en el sector económico de pertenencia. 7.3 determinará la posición competitiva de la empresa.
101
Por ejemplo, el control de precios ejercido por el gobierno en la industria alimenticia tiene más repercusión en las empresas de productos básicos; como la leche, que para aquellos dedicados a la importación de productos. Aunque las dos se ubican en le misma industria, atacan diferentes mercados.
VII. Factores clave de Éxito OBJETIVO: Al finalizar este módulo, el capacitando: 7.1 analizará los aspectos generales del entorno. 7.2 identificará los factores que promueven el éxito en el sector económico de pertenencia. 7.3 determinará la posición competitiva de la empresa. 7.1
Asimismo, ese análisis proporciona luces para conocer el atractivo de la industria, lo cual da indicios sobre posibles movimientos estratégicos a realizar en el futuro: mantenerse o salirse.
Aspectos generales.
Como ultimo paso; antes de elaboración de estrategias, y como resultado del análisis del entorno; es preciso identificar el atractivo de la industria a la que pertenece los factores clave de éxito o fracaso en el medio en que se participa y las oportunidades y amenazas que habrán de enfrentarse en el futuro.
Como parte final, esta evaluación genera información para identificar las oportunidades y las amenazas en la industria, lo que permite desarrollar opciones para aprovecharlas o hacerles frente. Para finalizar es necesario presentar las consideraciones básicas para realizar la evolución de posición competitiva de la empresa: a. El proceso se dirige para las variables que son verdaderamente importantes para la empresa.
Esta especificación es sin duda junto con la determinación de las capacidades y debilidades de la empresa, la base de todo el esfuerzo de planeación estratégica. Al llevar acabo esos análisis, es conveniente señalar que cualquier error de apreciación o datos incorrectos sobre la actuación de los elementos que integran el medio ambiente, producirán graves fallas en la toma de decisiones del grupo directivo. Para realizar la evaluación de la posición competitiva de la empresa, se esta en posibilidad de conocer cual es son los factores clave para lograr el éxito o fracaso en la industria a al que se pertenece. No obstante “estas variables no tiene por que ser fundamentales para otras empresas”. (1)
b.
El proceso de análisis es cercado y deberá de ser realizado por el grupo directivo.
c.
Tiene énfasis formativo y puede aplicarse para facilitar el desarrollo de la empresa.
7.2
Factores clave de Éxito.
Los factores clave de éxito son los requisitos indispensables para ganar en una industria “están fuertemente influenciadas por los competidores y por todo lo que les motiva”.(2)
102
El proceso para valorar los factores clave de éxito es el siguiente:
Asimismo, son “ aquellas variables en las cuales la administración puede influir en virtud de las decisiones que afectan significativamente la posesión competitiva global de las diversas firmas de una industria”. (3)
1. Identificación de empresas Consiste en identificar a las empresas ganadoras y perdedoras de la industria. Esto nos servirá para hacer un análisis de las situaciones que les hicieron posible obtener esas posiciones.
Al analizar los factores de éxito en la industria se pretende: ¾ Contar con información más amplia, que tan solo la participación actual en el mercado y las posibles utilidades a largo plazo, tales como calidad del producto, sistemas adecuados de distribución, ubicación de instalaciones, patente, etc.
2. Identificación de factores. Consiste en la especificación de los factores que pueden influir en la industria en la que compite la empresa. (Ver cuadro 7.1)
¾ Considerar que los factores clave de éxito, de los diferentes negocios de una empresa pueden ser distintos.
Los factores, normalmente “se derivan de la interacción entre dos juegos de variables, las características económicas y tecnológicas de la industria (por ejemplo, segmentación, motivos de compra y diferenciación de productos) y las armas competitivas sobre las cuales las diversas firmas han constituido sus estrategias. (Por ejemplo, efectividad de venta, propiedad de patente, cuantas clave y calidad del producto).(5)
De esta manera, si una organización desea lograr sinergia es una estrategia, que debe comprender que factores han generado posiciones y ventajas en el mercado. A su vez la determinación de esos factores clave, así como su comparación con las capacidades de la empresa y los competidores pueden arrojar datos para conocer sus ventajas competitivas, aspecto que se evaluará en el texto 7.3.
3. Ponderación de factores.
Para iniciar la determinación de los factores clave de éxito en la industria, es preciso considerar la actuación de las empresas ganadoras y exitosas de la industria y determinar lo que les permitió obtener esas posiciones.
Una vez identificados los factores, es necesario ponderarlos considerando su impacto sobre la rentabilidad de la empresa, la participación del mercado u otro tipo de medida competitivas. (Ver cuadro 7.2)
Todo ejecutivo” debe saber quiénes son los ganadores del sector industrial al que pertenece y por que han ganado. Si lo logra, sabrá cuales son los criterios del éxito y en que orden se explican”. (4)
Lo anterior permitirá determinar los de mayor importancia, como base para evaluar la posición competitiva de la empresa.
103
tal razón es más útil limitar la lista de factores y ponderar de 5 a 8.
La forma de realizar la ponderación de los factores clave de éxito es: (Ver cuadro7.2)
Dada la aparición de la complejidad en el proceso de ponderación en ocasiones será necesario eliminarlo y solicitar al grupo ejecutivo que identifiquen los cinco factores más importantes de la industria y su posición.
a. Listar los aspectos que promueven el éxito en la industria, factores clave de éxito. b. Asignar a cada factor una ponderación, considerando su impacto sobre la rentabilidad de la empresa, la participación en el mercado u otro tipo de medidas competitivas.
Para llevar acabo esta etapa, se sugiere se involucre al personal con mayor antigüedad de cada área de la empresa, con el fin que declararé sus ideas y dé sus comentarios.
Se recomienda asignar ponderaciones de tal manera que la suma sea igual a 1.00.
Resolver anexo 7.1 7.3 Identificación de la posición competitiva de la empresa.
Para evitar el manejo de ponderaciones muy pequeñas, conveniente eliminar los factores que las originan.
Una vez identificados los factores clave de éxito se hace necesario conocer la posición competitiva de la empresa y determinar con que ventajas competitivas cuenta.
c. Calificar cada factor, considerando su repercusión para el logro de posiciones competitivas. Considere 1 como muy débil, 2 como débil, 3 como mediana, 4 como fuerte, 5 como muy fuerte.
Para que este análisis tenga un buen marco de referencia se hace preciso considerar a los competidores importantes de la empresa y valorarlos con las mismas bases que de evalúa a la empresa.
d. Calcular índice ponderado. Multiplique las ponderaciones por la calificación y obtenga el índice ponderado.
El proceso que permitirá identificar la posición competitiva de la industria es: (ver cuadro 7.3)
e. Identifique los factores de mayor importancia. Considerando los mayores índices de ponderados elija los factores que lo posean. En el ejemplo de pueden determinar 5; efectividad de distribución de ventas, efectos de curvas de experiencias, calidad del producto, participación el en mercado y saldos en efectivo.
1. Listar los factores clave de éxito más importantes (el proceso para identificarlos se presentó en el texto 7.2)
cabe
2. Identificar y mencionar a los competidores más importantes (se recomienda anotar tres).
Generalmente en la mayoría de las industrias existen pocos factores con impacto importante sobre la posición. Por
3. Para cada factor indique su importancia asignándole un valor que va de 0.0 sin importancia a 1.0 muy importante
Como observaciones, mencionar las siguientes:
104
Cabe mencionar que esos valores se aplicarán al evaluar a todas las empresas. 4. Definir para la empresa y cada competidor la calificación correspondiente, “en donde: 1 = debilidad grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; y 4 = fortaleza importante”. (6) 5. Al multiplicar la ponderación por la calificación se obtendrá el índice ponderado el cual mostrará la fuerza o debilidad de cada competidor. 6. Sumar los índices ponderados para conocer la posición de cada empresa, la más débil corresponderá a los totales menores y los mayores serán de empresas fuertes. (1.0 el más bajo y 4.0 el más alto) Los aspectos relevantes del análisis mostrado en el ejemplo son: a. Factor más importante: posición financiera. b. La empresa evaluada cuenta con una fortaleza mayor: calidad del producto. c. El competidor tiene mayor fortaleza en la competitividad en el precio. d. El competidor dos tiene su mayor fortaleza en su posición competitiva. e. Lo anterior muestra que el competidor es la empresa más fuerte de la industria. Para finalizar cabe mencionar que el análisis hace evidentes oportunidades y amenazas para la empresa, por lo cual es muy adecuado realizarlo. Resolver anexo 7.2
105
CUADRO 7.1
Variables a considerar para identificar factores clave de éxito ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Participación en el mercado. Amplitud de línea de producto. Efectividad de distribución y ventas. Ventajas de patentes. Manejo de cuentas clave. Competitividad de precios. Efectividad de campañas de publicidad y promoción. Ubicación de instalaciones. Productividad. Costo de materias primas. Valor agregado a los productos. Calidad del producto. Tipo de personal. Conocimiento de los mercados atendidos. Calidad del producto. Tipo de personal. Conocimiento de los mercados atendidos. Base de clientes. Logro de buenos contratos. Ofrecer créditos, garantías y descuentos. Posición de investigación y desarrollo. Servicio a clientes. Mejoramiento de productos actuales. Ofrecimiento de productos nuevos. Desarrollo de nuevos productos y mercados. Subcontratación o maquila de productos. Logro de préstamos a corto, mediano y largo plazo. Generación y reinversión de utilidades. Capitalización a corto plazo. Maximización del valor de las acciones. Atraer gente bien calificada con talento. Mantener buenas relaciones con empleados.
106
Continuación ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Mantener buenas relaciones con el sindicato. Planeación de personal. Financiar diversificación por adquisiciones. Toma de riesgos financieros para asegurar crecimiento y aprovechar oportunidades. Estimular creatividad en los empleados. Estimular la capacitación. Atraer y mantener equipo directivo de alta calidad. Desarrollar mejores programas de planeación. Lograr un mejor control de las operaciones de la empresa. Desarrollo de administradores de alto nivel, así como mandos intermedios. Creatividad en forma de decisiones. Desinvertir en áreas no rentables. Habilidad para percibir oportunidades. Uso de computadoras en la empresa. Desarrollo de políticas de reemplazo de equipo. Distribución de planta. Desarrollar capacidad para expansiones. Proximidad de fuentes de materias primas. Asegurar continuidad en suministros de materias primas. Búsqueda de nuevas fuentes de materias primas. Asegurar continuidad en suministros de materias primas. Búsqueda de nuevas fuentes de materias primas. Desarrollar mejores sistemas de planeación y control de inventarios. Desarrollo de programas efectivos de reducción de costos. Automatizar y mejorar ingeniería de producción. Desarrollo de sistemas de calidad. Influencia en círculos gubernamentales.
107
CUADRO 7.2
Matriz de factores clave de éxito Factores clave de éxito Participación en el mercado Taza de crecimiento en el negocio Amplitud de línea de producto. Efectividad de control y ventas. Ventajas de patente y cuentas claves Competitividad de precios. Efectividad de publicidad y promoción. Ubicación y novedad de instalaciones. Capacidad y productividad. Efectos de curva de experiencia. Costo de materias primas. Valor agregado. Calidad relativa al producto. Ventajas y posición de T&D. Saldos en efectivo. Calibre del personal. Imagen general.
Ponderación (*) Calificación (**) Indice Ponderado 0.10 X
5 3
0.50 -
0.05 0.20 X
4 4 3
0.20 0.80
X 0.05
4 4
0.20
0.05
5
0.25
X 0.15
3 4
0.60
0.05 X 0.15 0.05 0.10 X 0.05
4 4 4 4 5 4 5
0.20 0.60 0.20 0.50 0.25
________ 1.00 •
•
Para cada industria Habrá algunos factores que, Aunque importantes en general, tendrán poco ó ninguno sobre la posición competitiva relativa de firmas en esa industria. Es mejor omitir esos factores del análisis que asignarles una ponderación muy baja. 1: Posición competitiva muy débil. 2: Posición competitiva muy fuerte.
108
Cuadro 7.3
Análisis de posición competitivo F.C.E.
Empresa
Competidor 1
Ponderación Calificació Indice Calificació n Ponderal n Participaci ón en el mercado Competitivi dad del precio Posición financiera Calidad del producto Lealtad del consumido r Total
Indice Pondera
Competidos 2 Calificació n
Indice Ponderal
0.20
3
0.6
2
0.4
2
0.4
0..20
1
0.2
4
0.8
1
0.2
0.40
2
0.8
1
0..4
4
1.6
0.10
4
0.4
3
0.3
3
0.3
0.10
3
0.3
3
0.3
3
0.3
2.3
2.2
109
2.8
Anexo 7.1
Identificación de factores clave de éxito INSTRUCCIONES: Considere el proceso del texto 7.2
Factor clave de éxito
Ponderación
Calificación
Indice Ponderado
1.___________________
____________
____________
____________
2.___________________
____________
____________
____________
3.___________________
____________
____________
____________
4.___________________
____________
____________
____________
5.___________________
____________
____________
____________
6.___________________
____________
____________
____________
7.___________________
____________
____________
____________
8.___________________
____________
____________
____________
9.___________________
____________
____________
____________
10.__________________
____________
____________
____________
11.__________________
____________
____________
____________
12.__________________
____________
____________
____________
13.__________________
____________
____________
____________
14.__________________
____________
____________
____________
15.__________________
____________
____________
____________
Calificación:
110
Anexo 7.2
Identificación de la posición competitiva. Factor clave de éxito
TOTAL
P
Empresa C IP
Competidor 1 C IP
Competidor 2 C IP
1.00
Claves P= Ponderación (de 0.00 a 1.00) C= Calificación IP= Indice Ponderado= PxC
111
Competidor 3 C IP
Factores clave de éxito importante Anote los factores que obtuvieron los mejores índices ponderados
1. ________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________
112
MODULO VIII OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 8.1
Identificará los elementos que dan atractivo a la industria.
8.2
Determinará las amenazas y oportunidades para la empresa.
113
VII Oportunidades y amenazas Objetivo: 2. Establecer ponderaciones. Las ponderaciones asignadas debe mostrar las prioridades de cada uno de los factores. Como el total deberá sumar 1.00 es posible que sea necesario asignar puntajes en varias ocasiones para lograr el puntaje requerido. En ocasiones es conveniente ponderar criterios con tan solo SI o NO, ya que esto indicará claramente si es criterio de atractivo o no en la industria.
Al finalizar este módulo, el capacitando: 8.1 Identificará los elementos que dan atractivo a la industria. 8.2 Determinará las amenazas y oportunidades para la empresa.
8.1 Análisis del atractivo de la industria.
3. Cada uno de los factores o variables deberá ser calificado, considerando la importancia del desempeño de todas las industrias y utilizando la escala que desde el 1: nada atractiva, hasta 5: totalmente atractiva.
El propósito de este análisis es determinar el grado o potencial de contribución de la industria a los objetivos de la empresa y de sus competidores. Las etapas para realizar este análisis son:
Al final se deberá contar con un puntaje ponderado tal como se muestra en el cuadro 8.2.
1. Identificación de factores deseables en la industria en que se compite. Su origen puede ser: objetivos de la empresa; crecimiento o rentabilidad; demandas o restricciones del medio ambiente; fuentes de energía, aspectos ecológicos, aprovisionamiento de materias primas, características políticas, sociales, económicas y tecnológicas; control de precios, reglamentos, mercados, etc.
4. Cotejar ponderaciones AL finalizar la calificación, estas ponderaciones deben compararse con otras calificaciones de la industria, con el fin de comprobar resultados. En caso de existir discrepancias importantes será necesario investigar los motivos de esas diferencias. En caso del ejemplo manejado en el cuadro 8.2 los resultados muestran que en esa industria analizada los factores más atractivos son: tamaño, rentabilidad en la industria, y fortaleza financiera del cliente. Asimismo, se recomienda elaborar este análisis para cada una de las industrias que atiende la empresa, con el fin de conocer su atractivo y las oportunidades que puedo brindarle.
Ahora bien, el reto no está en listar factores, sino en limitarlos a una cantidad manejable y especificarlos adecuadamente para aplicarlos a las industrias importantes. En el cuadro 8.1 se muestra una lista de factores que pueden emplearse para evaluar su atractivo en la industria.
114
diferentes análisis realizados en este manual.
8.2 Evaluación Posición Competitiva-Atractiva de la industria.
Para el primer caso, se propone una lista de factores que pueden examinarse al analizar el sector industrial de referencia. (Ver cuadro 8.4)
Con los dos elementos posición competitiva y atractivo de la industria, la empresa estará en posibilidad de identificar movimientos estratégicos y oportunidades que le permitan aprovechar sus capacidades. En el cuadro 8.3 se da un ejemplo de cómo estructurar una matriz de comparación.
Si esta lista es suficiente podrán especificarse claramente las oportunidades y amenazas; en caso contrario, es conveniente utilizar otros medios ya que en su determinación y su posibilidad de ocurrencia se basa el atractivo del mercado.
Resolver anexo 8.2
Resolver anexo 8.3
8.3 Identificación de oportunidades y amenazas
La posición actual de un negocio influye en su potencial al aprovechar las oportunidades del mercado. Pero ese aprovechamiento requiere de la utilización de los recursos y destrezas de esa empresa con el fin de obtener ventajas sobre sus competidores y evitar las amenazas del medio ambiente.
Como corolario del análisis del medio ambiente, tenemos la identificación de las amenazas y oportunidades que pueden alterar, en forma importante, los supuestos sobre el atractivo de la industria, A lo largo de los módulos y textos anteriores hemos detectado las posibles situaciones que puede aprovechar la empresa, oportunidades, o debe evitar amenazas.
De esa manera, ”lo que determinan las medidas específicas que un negocio debe tomar para crearse ventajas competitivas efectivas, son las características especiales de las oportunidades y amenazas que se le presentan y no su posición estratégica básica”. (1)
El trabajo sería demasiado simple si tan sólo aceptáramos los resultados del análisis sin validarlo. En este texto presentamos varios metido que pueden emplearse para identificar oportunidades y amenazas, que junto a los definidos en los anexos anteriores, pueden integrar un panorama más completo.
Cabe mencionar que ciertos investigadores han descubierto que casi todas las oportunidades que se le presentan a un negocio tienen su origen en cambios en elementos que integran el ambiente y en el tipo de relaciones que sostienen.
El primer paso a realizar para cualquier tipo de análisis se refiere a la identificación de factores.
Las maneras de llevar a cabo el análisis de oportunidades y amenazas son las siguientes:
Existen dos formas de realizarla: 1. Considerando una lista básica 2. Reunir las situaciones generadas a realizar los
1. Evaluación de factores externos:
115
A. Listar tanto las oportunidades como las amenazas identificadas.
¾ La situación se encuentra en el nivel promedio, lo cual puede acercarse a la empresa a enfrentarse a grandes amenazas y grandes oportunidades.
B. Seleccionar las que son decisivas para la empresa. C. Identificar importancia relativa de cada factor; para tal evaluación asigne un valor que oscile entre 0.0 (sin importancia) a 1.0 (mayor importancia.
¾ Lo conveniente es definir acciones para aprovechar esa posición. El número de variables recomendable para realizar este análisis es de 5 a 20, por lo cual se puede manejar una buena cantidad de situaciones.
La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas deberá ser 1.0. (2) D. Evaluar cada factor considerando: amenaza importante = 1, amenaza menor = 2, oportunidad menor = 3, oportunidad mayor = 4.
2. Análisis de Etapas de Evaluación Producto Mercado. “Además de influir en la probabilidad de modificar con éxito la posición estratégica básica las etapas de evolución del producto - mercado influyen también en el tipo de oportunidades y en el momento en que se presentan al negocio, Esto a su vez tiene influencia en la naturaleza de la posición competitiva y estrategias de inversión, y sobre la orientación de las áreas funcionales que se necesitan para responder a tales importantes y amenazas
E. Identificar el índice ponderado, resultante de multiplicar ponderación por calificación. F. Sumar los resultados y analizar la situación considerando lo siguiente: Resultado mayor 4.0, resultado menor 1.0, resultado promedio 2.5.
Para mostrar esta situación, en el cuadro 8.6 se presentan diferentes situaciones entre la actuación de los diferentes agentes y áreas de la empresa y de los ciclos de vida del producto.
Considerando el ejemplo se puede considerar lo siguiente:
Las observaciones de este análisis son: no todos los productos pasan por todos los ciclos mencionados y no siempre existe una delimitación tan tajante del ciclo de vida, por lo cual es recomendable apoyarse en otras técnicas.
¾ Se tienen dos oportunidades importantes: desplazamiento de la población, y apertura a la importación de materias primas. ¾ Se tiene una gran amenaza: tasas de interés creciente.
116
3. Análisis de Sensibilidad.
4. Análisis de Elasticidad y Variabilidad.
Este análisis puede servir en la identificación de áreas y variables prioritarias. Por ejemplo, “se sugiere que las tendencias de precios, de costos de material y de volumen, son tres áreas de gran importancia por su impacto sobre los resultados operativos del negocio, puesto que una variación de 10% en cualquiera de estas variables produciría en las utilidades cambios del 100%, el 35% y el 30% respectivamente. Esto significa que estas variables deberían recibir especial atención cualquier análisis del mercado o de industria”. (4) (Ver cuadro 8.7)
“Estos dos análisis son conceptualmente muy distintos entre sí, pero ambos se pueden combinar con el de sensibilidad para identificar oportunidades de mejorar el rendimiento organizacional en una situación determinada. El análisis de elasticidad mide el grado en que aumentarán o disminuirán los ingresos de la firma como resultado de cambios que ocurran en diversas actividades de mercadeo. Por ejemplo, la elasticidad de precios es una medida del grado en que una modificación del precio hará subir o bajar los ingresos totales, en tanto que la elasticidad publicitaria mide el grado en que un cambio en los anuncios producirá el aumento o una disminución de dichos ingresos. También se pueden computar elasticidades para niveles de esfuerzo de ventas, calidad relativa del producto, condiciones de crédito y demás”.
“Otras ideas se pueden obtener examinando las relaciones entre cada una de las variables claves del estado de pérdidas y ganancias y las medidas generales específicas que podrían tomarse para modificar los valores de esas variables. También es necesario examinar las principales tendencias de mercado, industria, proveedores, competidores y ambiente, que puedan afectar dichas variables. Por ejemplo, como los costos de materia pueden verse afectarse por el diseño de los productos (que determina qué cantidad de cada material se debe usar) por las tendencias de los costos y por la reglamentación oficial relativa a cuotas de importación y aranceles, cada una de estas áreas tiene que examinarse para descubrir las tendencias o cambios que pueden influir en forma significativa sobre el costo global de las materias”. (5)
“El análisis de variabilidad por el contrario mide el grado en que las diversas características operativas de un negocio fluctúan alrededor de sus niveles medios durante las operaciones cotidianas. Así, la variabilidad de costos directos de mano de obra indicarían en que medida cambiaría ese costo por hora en el transcurso de tiempo para la producción de un artículo en particular”. “Se desprende estas descripciones que los análisis de elasticidad y variabilidad requieren la recopilación de grandes cantidades de datos empíricos acerca de diversas características internas y externas de un negocio y sus relaciones con el mercado”. (7) (Ver cuadro 8.8)
El análisis d sensibilidad se puede llevar a cabo en términos de otras ecuaciones financieras o de rendimiento (tales como el balance general, el estado de fuentes y la utilización de fondos, o ecuaciones de rendimiento sobre inversión (RSI), ingreso de ventas, y participación en el mercado) a fin de aislar otras variables de significado estratégico potencial”. (6)
Para finalizar se recomienda el uso de análisis de evaluación de factores externos, ya que es mecanismo que puede aclarar de una manera sencilla y rápida el escenario competitivo de la 117
empresa, haciendo fácil la identificación de acciones para aprovechar la oportunidades y evitar las amenazas detectadas.
Resolver anexo 8.4
118
CUADRO 8.1
Variables a Considerar para la Evaluación del Atractivo de la Industria Tamaño
Condiciones tecnológicas • Gastos de gobierno para la investigación y desarrollo. • Gastos de la industria para la investigación y desarrollo. • Proyección de patentes. • Apoyo a investigaciones tecnológicas.
Fijación de precios Estructura competitiva Fortaleza financiera del cliente Naturaleza de los clientes Fuerza de la competencia Fuentes de aprovechamiento
Crecimiento Diversidad de mercados. Rentabilidad de la industria. Evaluación del mercado. Concentración de competidores. Valor del mercado. Tendencia de precios. Tendencias sociales. • Cambios de estilo de vida. • Expectativa de carrera. • Activismo de consumidores. • Movimientos sociales. • Indice de formación de familias.
Condiciones económicas • • • • • • • • •
Tendencias del PIB Tasas de interés Oferta de dinero Tasas de inflación Niveles de desempeño Control de salarios Control de precios Devaluación Disponibilidad de energía
Tendencias demográficas • • • • •
Factores políticos • Legislación de antimonopolios. • Leyes de protección ambiental. • Legislación tributaria. • Incentivos especiales. • Reglamentaciones al comercio. • Actitud frente a compañías extranjeras.
Indice de crecimiento Distribución de población Movimientos migratorios regionales Expectativas de vida Indice de natalidad
119
CUADRO 8.2
Matriz de atractivo de la industria Criterios de atractivo.
Ponderación
Calificación**
Indice ponderado
Tamaño
0.15
4
0.60
Crecimiento
0.12
3
0.36
Fijación de precios
0.05
3
0.15
Diversidad de mercados
0.05
2
0.10
Estructura competitiva
0.05
3
0.15
Rentabilidad de la industria.
0.20
3
0.60
Papel técnicos
0.05
4
0.20
Vulnerabilidad a la inflación
0.05
2
0.10
Naturaleza cíclica
0.05
2
0.10
Fortaleza financiera del cliente
0.10
5
0.50
Impacto de la energía
0.08
4
0.32
Social
si
4
--
Ambiental
si
4
--
Legal
si
4
--
Humano
0.05 ________________ 1.00
4
0.20 ____________ 3.38
Algunos criterios pueden ser del tipo si/no. Por ejemplo, muchas firmas importantes probablemente no invertirían en Industrias sobre las cuales nuestra sociedad tiene criterio adverso, como el juego de azar, aún cuando hacerlo fuera legal y rentable. 1: Nada atractiva. 5: Altamente atractiva.
120
CUADRO 8.3
Matriz de comparación posición corporativa – Atractivo de la Industria Posición Competitiva Fuerte
Mediano
Débil
Situación: Rentabilidad
Alto
Tamaño del mercado Fortaleza financiera Acciones
Medio
Maximizar inversión
Situación Diversificación de mercados Vulnerabilidad a al inflación
Bajo
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Crecer
Desventaja en precio Acciones Liquidación
121
CUADRO 8.4
Factores para identificar oportunidades y amenazas
Factores de la oferta.
Factores de mercado.
Factores de la industria.
Tamaño.
Diferenciación de productos. Disponibilidad de materias primas. Concentración de Equilibrio oferta demanda. vendedores.
Tasa global de crecimiento. Etapa de evaluación producto – mercado.
Barreras para ingresos.
Segmentación.
Valor agregado.
Concentraciones de proveedores. Tendencia de costos.
Concentración compradores. Integración vertical. Sensibilidad de precios y Intensidad de capital. estabilidad.
Barreras Importación.
Canales de distribución.
Economías de escala.
Carácter de distribución de demanda.
Cambios de tecnología de producto proceso.
Fuerzas financieras de los clientes.
Utilización de la capacidad.
Exportación.
Rentabilidad de la industria. Oportunidades de exportación.
Vulnerabilidad a inflación
122
CUADRO 8.5
Evaluación de factores Externos. Factor
Ponderación.
Calificación.
Indice de ponderación.
Amenaza Tasas de interés creciente
.20
1
.20
Expansión del competidor A
.20
2
.40
Reducción de fuentes de abastecimiento de material
.15
2
.30
Desplazamiento de la población hacia la región del norte del país.
.15
4
.60
Manejo de sistemas de computación en las operaciones.
.10
3
.30
Apertura a la importación de materias primas.
.20
3
.60
Oportunidad
Total
_______ 1.00
_______ 2.40
Claves de ponderación: asigne valores entre: 0.0 = sin importancia a 1.0 = mayor importancia. Claves de calificación 1 = Amenazas importante; 2 = amenaza menor 3 = Oportunidad menor; 4 = oportunidad mayor
123
CUADRO 8.6
Conceptos relacionados con el ciclo de vida del producto Etapas Variables Compradores y comportamiento del cliente.
Productos y desarrollo del producto.
Comercialización.
Manufactura y distribución.
Introducción
Crecimiento.
Cliente de altos ingresos. Inercia del cliente. Debe de convencerse a los compradores de que prueben el producto. Mala calidad. Diseño del producto y desarrollo claves. Diferentes tipos de producto; no estandarizados. Cambios frecuentes en el diseño. Diseños básicos del producto 1
Ampliación del grupo de comprador. El consumidor acepta calidad no uniforme.
Madurez.
Mercado masivo. Saturación. Compras repetidas. La regla es elegir entre marcas. Se alcanza la Calidad superior. diferenciación técnica Menos de diferenciación y de operación del del producto. producto. Estandarización. Confibialidad clave Cambios menos rápidos para productos en el producto – más complejos. cambios menores Mejoras en el anuales en el modelo. producto de Las negociaciones se competitivo. vuelven significativas. Buena calidad. Publicidad / ventas muy Mucha publicidad, Segmentación del intensas (a/s) pero más bajos mercado. Estrategias del precios alta 1. porcentajes de Esfuerzos para ampliar Altos costos de ventas que en la el ciclo de vida. comercialización 1 introductorla. Ampliar línea. Máxima promoción Servicios y contratos de drogas éticas. preestablecidos. Publicidad y Empaque importante. distribución claves Publicidad competitiva para productos no Menor competencia en técnicos. publicidad. Capacidad sobrada. Capacidad Algo de capacidad de Corridas cortas de insuficiente. más. producción. Cambio hacia Capacidad óptima. Contenido de mano de obra producción. Estabilidad creciente del altamente capaz. Masiva. proceso de fabricación. Altos costos de producción. Rebatiña por la Menor habilidad laboral. distribución. Grandes volúmenes de Canales masivos. producción con técnicas.
124
Declinación. Los clientes son compradores refinados del producto. Exigen calidad.
Poca diferenciación del producto. Calidad estable del producto.
Baja publicidad / ventas y otra comercialización.
Capacidad sobrada sustancial. Producción masiva. Canales especializados. Producción masiva. Canales especializados.
CUADRO 8.7
Un ejemplo de análisis de sensibilidad. Si tenemos
Ventas
Entonces
$1000
Una variación del 10% en cada uno de las siguientes variables producirá los siguientes cambios en utilidades netas antes de impuestos .
Costos de mercancía vendida Precio. Volumen Mezcla de ventas. Materiales. Mano de obra. Gastos Generales Gastos generales variables Variables = 100 _____________________________________700 1&D. Utilidad bruta = 300 Gastos de venta. Administrativos. Costos fijos 1&D = 50 Gastos de venta = 100 Administrativos = 50 ____________________________________=200 Utilidad antes de impuestos $=100 Materiales Mano de obra
= =
$350 250
100$ 30% N.A. 35% 25% 10% 5% 10% 5%
FUENTE: C. Hofer. “Conceptual constructs for formulating corporate and business strategies” (boston: intercollegiate case clearing .No. 9 378-754 19770 .pág 24
125
CUADRO 8.8
Un análisis de elasticidad para cambios de precios y nivel de actividad.
Precio/unidad
=$1.00
si
=$10
Entonces
US=150
Gastos de ventas
=$100.00
si
=$15
Entonces
US=50
Unidades vendidas/unidades vendidas ______________________________ (precio/unidad)(precio/unidad)
=
Elasticidad de precios
Unidades vendidas/unidades vendidas ______________________________ Gastos de venta/gastos de venta
=
Elasticidad de ventas
=
150/1000 ________ $0.10/$1.00
=1.5
150/1000 __________ 15/100
=0.33
FUENTE: C.W. Hofer y Mj Davoust, Successfull strategic management (Chicago: A.T. Kearney, inc., 1977), 0.138
126
ANEXO 8.1
Evaluación del atractivo de la industria Considere el proceso mostrado en el texto 8.1
Factores.
Ponderación.
Calificación.
1._____________________
____________
____________
Indice Ponderado ____________
2._____________________
____________
____________
____________
3._____________________
____________
____________
____________
4._____________________
____________
____________
____________
5._____________________
____________
____________
____________
6._____________________
____________
____________
____________
7._____________________
____________
____________
____________
8._____________________
____________
____________
____________
9._____________________
____________
____________
____________
10._____________________
____________
____________
____________
11._____________________
____________
____________
____________
12._____________________
____________
____________
____________
13._____________________
____________
____________
____________
14._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
Total
1.00
127
Industria: _____________________________________________________ FACTORES ATRACTIVO
1.________________________________
2._____________________________
3.________________________________
4._____________________________
5.________________________________
6._____________________________
7.________________________________
8._____________________________
9.________________________________
10._____________________________
128
ANEXO 8.2
COMPARACION: POSICION COMPETITIVA ATRACTIO DE LA INDUSTRIA Considere las matrices de posición competitiva y atractivo de la industria.
PC FUERTE
MEDIANA
AI
ALTO
MEDIO
BAJO
Claves:
PC = posición competitiva AI = Atractivo de la industria.
129
DEBIL
ANEXO 8.3
Síntesis de oportunidades y amenazas Considerando lo descrito es este manual, y haciendo uso de los anexos y texto correspondientes, indique cuales son los principales oportunidades y amenazas para cada uno de los elementos del entorno.
Elemento.
Oportunidades.
Condiciones económicas
Condiciones sociales
Condiciones políticas
Condiciones tecnológicas
Proveedores.
130
Amenazas.
ELEMENTO
OPORTUNIDADES
Productos sustitutos.
Mercados.
Consumidores.
Competidores actuales.
Competidores potenciales
Otras.
131
AMENAZAS
ANEXO 8.4
Análisis de oportunidades y amenazas Consideré el proceso de evaluación de factores externos Elemento o factor.
Ponderación.
Calificación.
1._____________________
____________
____________
Indice Ponderado ____________
2._____________________
____________
____________
____________
3._____________________
____________
____________
____________
4._____________________
____________
____________
____________
5._____________________
____________
____________
____________
6._____________________
____________
____________
____________
7._____________________
____________
____________
____________
8._____________________
____________
____________
____________
9._____________________
____________
____________
____________
10._____________________
____________
____________
____________
11._____________________
____________
____________
____________
12._____________________
____________
____________
____________
13._____________________
____________
____________
____________
14._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
16._____________________
____________
____________
____________
15._____________________
____________
____________
____________
17._____________________
____________
____________
____________
18._____________________
____________
____________
____________
19._____________________
____________
____________
____________
20._____________________
____________
____________
____________
Total
1.00
132
SITUACION: A. OPORTUNIDADES MAYORES
MENORES
_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________
______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________
B. AMENAZAS MAYORES
MENORES
_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________
______________________ ______________________ ______________________ ______________________
C. EVALUACION GENRAL _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________
______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________
133
Cómo evaluar la capacidad competitiva de la empresa (Evaluación inicial –final) INSTRUCCIONES:
Conteste cada una de las siguientes preguntas, marque con una “X” la opción que represente la respuesta correcta. Módulo I. Importancia del diagnóstico del entorno.
1.
El propósito de realizar el diagnóstico de l entorno es: a) Eliminar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones. b) Generar la máxima congruencia de la empresa con las condiciones imperantes en el medio ambiente. c) Saber con certeza como enfrentar a la competencia en un mundo cambiante.
2.
Uno de los resultados de analizar el entorno es: a) Elabora el plan estratégico. b) Conocer las fuerzas y debilidades de la empresa. c) Identificar oportunidades y amenazas.
3.
Al conjunto de condiciones imperantes fuera de la organización y que influyen en su actuación se le denomina: a) Mercado. b) Entorno. c) Rama industrial.
4.
Es el grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos: a) Fuerzas estructurales. b) Competidores actuales. c) Empresas de un sector.
5.
Al medio ambiente macro en el que se desenvuelve una empresa y cuyo dinamismo lo marcan las condiciones imperantes se les conoce como: a) Entorno ampliado. b) Entorno inmediato. c) Entorno competitivo. Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
134
Módulo II. El entorno ampliado.
1. Las condiciones del entorno determinan el posible mundo futuro de la empresa ya que son... a) La fuente del cambio. b) Los factores que la afectan. c) Las tendencias de actuación 2. Las situaciones, movimientos y cambios que ocurren en los diferentes factores de la economía son: a) Condiciones laborales. b) Condiciones nacionales. c) Condiciones económicas. 3. La influencia que ejercen diferentes grupos para manifestar sus demandas ante el medio ambiente integra: a) El entorno ecológico. b) El entorno social. c) El entorno civil. 4. La agrupación de los aspectos que inciden en el entorno total, a través de mecanismos gubernamentales conforman: a) El entorno político. b) Entorno civil. c) En entorno gubernamental. 5. Las condiciones que involucran las formas especificas actuales y avanzadas de hacer las cosas en una industria componen: a) Entorno laboral. b) Entorno empresarial. c) Entorno tecnológico. Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
135
Módulo III El entorno inmediato 1. La rama industrial o de actividad económica a la que pertenece la empresa se le conoce como: a) Entorno ampliado b) Entorno inmediato. c) Entorno competitivo. 2. La industria mueblera, la industria textil y del vestido y la industria alimenticia son ejemplos de: a) Sectores económicos. b) Industrias especificas. c) Ramas industriales. 3. La capacidad de un elemento para determinar sus condiciones al entablar relaciones con otro es: a) Poder de convencimiento. b) Poder de negociación. c) Poder de persuasión. 4. Los agentes que proporcionan bienes y servicios a la empresa, son: a) Distribuidores. b) Empresas comercializadoras. c) Proveedores. 5. Un producto que puede desempeñar la misma función que otra dentro de un mismo sector es: a) Complementario. b) Sustituto. c) Diferenciado. Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
136
Módulo IV Análisis de mercado. 1. La vida comercial de un producto es conocido como: a) Ciclo de vida. b) Ciclo comercial c) Fases del producto. 2. El lugar donde se genera la competencia entre empresas que producen bienes y/o servicios similares es: a) Campo de batalla. b) Entorno competitivo. c) Mercado. 3. La evaluación cuantitativa del comportamiento del producto en su mercado es: a) Análisis de mercado. b) Relación producto/mercado. c) Análisis del producto. 4. El grupo de clientes con una determinada conducta que los caracteriza es: a) Sector de mercado b) Segmento de mercado. c) Mercado – objetivo. 5. Identificar la estrategia, capacidades y ambiente externo de los clientes nos ayuda a identificar: a) Oportunidades y amenazas. b) Cambios potenciales. c) Negocios básicos.
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
137
Módulo V Análisis de competidores 1. La empresa que define su negocio en forma similar a la nuestra es: a) Consumidor. b) Competidor. c) Proveedor. 2. El grado en que dos empresas compiten en una industria, afectando su rentabilidad es: a) Grado de rivalidad. b) Nivel de intercambio. c) Poder de negociación. 3. Las condiciones que facilitan o dificultan el acceso de nuevas empresas a una industria son: a) Fronteras de entrada. b) Barreras de entrada. c) Mecanismos de seguridad. 4. Las condiciones que apoyan o dificultan el retiro de empresas de una industria son a) Derivaciones estratégicas. b) Fronteras de salida. c) Fronteras de entrada. 5. Las empresas que definen su negocio en una forma diferente a la nuestra pero que atacan en mismo mercado, con enfoque diferente son: a) Competidores potenciales. b) Competidores sustitutos. c) Empresas alternas.
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
138
Módulo VI Mapa del campo de batalla. 1. El campo de batalla es: a) La industria. b) El mercado. c) El entorno. 2. Para tener éxito las empresas deben satisfacer todas las: a) Necesidades de los clientes. b) Expectativas de las clientes. c) Requerimientos de los clientes. 3. Para definir el campo de batalla se requiere conocer: a) Como actúa la competencia. b) Negocio actual y negocio intensivo. c) Oportunidades y amenazas. 4. La representación gráfica de una gran necesidad y de todas las formas posibles de satisfacerla es: a) mapa estratégico b) Mapa competitivo. c) Mapa de necesidades. 5. El campo de batalla nos permite identificar. a) Rentabilidad del mercado. b) Negocios actuales. c) Estructura del mercado.
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
139
Módulo VII Factores clave de éxito 1. Las bases para realizar la planeación estratégica son: a) Fortalezas y debilidades. b) Oportunidades y amenazas. c) Ambas. 2. Uno de los resultados del análisis del entorno es: a) Definir atractivo de la industria b) Definir movimientos estratégico c) Realizar investigación de aplicaciones. 3. Los factores clave de éxito son. a) Aspectos básicos de la competencia. b) Requisitos para ganar en una industria. c) Oportunidades detectadas para lograr el éxito. 4. La comparación entre las capacidades de la empresa y los competidores permite identificar: a) Puntos fuertes y débiles. b) Ventajas competitivas. c) Empresas ganadoras. 5. Al definir factores clave de éxito puede ser necesarios: a) Acudir a empresas consultoras. b) Hacer sonseo de mercado. c) Involucrar al personal.
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
140
Módulo VIII. Oportunidades y Amenazas 1. Identificar el atractivo de la industria nos permite conocer: a) La forma en que hacemos las cosas b) La contribución de la industria a los objetivos de la empresa c) A perdedores y ganadores de la industria 2. Al identificar el atractivo de la industria y la posición competitiva se puede determinar: a) Capacidades competitivas b) Factores de rendimiento c) Movimientos estratégicos 3. Una oportunidad es: a) Una situación potencialmente b) Una condición que puede aprovecharse 4. Una amenaza es: a) Una situación potencialmente favorece b) Una condición que debe evitarse c) Un problema o condición peligrosa 5. Las oportunidades y amenazas permiten determinar a) Ventajas competitivas básicas b) Medidas específicas c) Posiciones estratégicas actuales
Valor por pregunta = 2.5 puntos Valor por módulo = 12.5 puntos
141
Como Evaluar la Capacidad Competitiva de la Empresa Guía de respuestas Evaluación Inicial -- Final
Módulo
Pregunta – respuesta
Puntos por módulo
I
1(b), 2(c), 3(b), 4(c), 5(a)
12.5
II
1(a), 2(c), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
III
1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(b)
12.5
IV
1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(b)
12.5
V
1(b), 2(a), 3(b), 4(c), 5(a)
12.5
VI
1(a), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
VII
1(c), 2(a), 3(b), 4(b), 5(c)
12.5
VII
1(b), 2(c), 3(a), 4(a), 5(b)
12.5
Suma total
142
100 puntos
Bibliografía • The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment by Robert S. Kaplan, David P. Norton September 2000 • Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E. Porter 1998 • Product Strategy for High Technology Companies by Michael E. McGrath 2nd edition October 12, 2000 • The Product Manager's Handbook by Linda Gorchels 2nd edition June 1, 2000. • The Valuation of Information Technology: A Guide for Strategy Development, Valuation, and Financial Planning by Christopher Gardner, Chris Gardner 1st edition March 15, 2000 • The Action Learning Guidebook: A Real-Time Strategy for Problem Solving Training Design, and Employee by William J. Rothwell Bk&Disk edition July 15, 1999.
143
• From Strategy to Change : Implementing the Plan in Higher Education (Jossey-Bass Higher and Adult Education Series) by Daniel James Rowley, Herbert Sherman, David J. Rowley April 2001 • Strategy and Tactics of Pricing by Thomas T. Nagle, Reed K. Holden, Reed Holden 3rd edition January 15, 2002. • The New Direct Marketing: How to Implement A Profit-Driven Database Marketing Strategy by David Shepard Associates (Editor), David Shepard 3rd edition .March 31, 1999. • Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition December 15, 2000. • Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution by Edward L. Nash 4th edition January 21, 2000. • Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing The World's Top Corporations by Mikel J. Harry, Richard Schroeder December 28, 1999. • Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations by Sunil Chopra, Peter Meindl 1st edition December 15, 2000.
144
• Operations Management: Strategy and Analysis by Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman 6th Bk&cdr edition November 2001. • Managing Six Sigma : A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success by Forrest W. Breyfogle III, et al October 2000. • Wharton on Dynamic Competitive Strategy by George S. Day (Editor), David J. Reibstein (Editor), Robert E. Gunther (Contributor)
May 1997.
145
