Cap 6 Fortalecer la posición competitiva de una empresa IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA POSICIÓN EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA. Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios: 1) centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después esforzarse por convertirlas en ventajas sustentables sustentables (como vimos en el capítulo 4), 2) crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a defenderse, 3) aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan y para lo cual están preparados, y 4) desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y abrumadoras para superar a los rivales Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos estratégicos más fuertes de una empresa: sus recursos y capacidades más valiosos, como una marca más reconocida, un sistema de producción o distribución más eficiente, mayor capacidad tecnológica o una reputación superior de calidad. Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes: 1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor. Una ofensiva de recorte de precios implica ofrecer a los clientes un producto igualmente bueno o mejor a un precio menor, u ofrecer un producto de menor precio y calidad que dé a los clientes más valor por su dinero. 2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación. En industrias basadas en la tecnología, el momento oportuno de superar a un competidor bien establecido es cuando hay un cambio a la siguiente generación tecnológica. 3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de mercado de rivales menos innovadores. La introducción continua de productos nuevos y mejores pone en los rivales una tremenda presión competitiva, en especial cuando las capacidades de desarrollo de nuevos productos de los rivales son débiles. 4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no) . 5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación de mercado a rivales complacientes o distraídos. Entre las opciones de “ofensivas de guerrilla” se encuentran los recortes ocasionales de precios. 6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.10 Lo que hace que una acción sea preventiva es su naturaleza única: quien actúe primero obtiene activos competitivos que los rivales no están listos para igualar. Algunos ejemplos de acciones preventivas son 1) acaparar a los mejores distribuidores en una región geográfica o país particular, 2) conseguir los lugares más favorables en términos de características demográficas de los clientes, costos, acceso al transporte, abastecimiento de materias primas o insumos de costos bajos, 3) comprometer a los proveedores más confiables y de alta calidad mediante asociaciones exclusivas, contratos de largo plazo o adquisiciones, y 4) estar en posibilidades de obtener con rapidez los activos de rivales en problemas a precios de remate. Elegir que rivales atacar 1.Lideres de mercado vulnerables: Entre los signos de vulnerabilidad del líder se hallan los compradores insatisfechos, línea inferior de productos, productos, estrategia competitiva débil respecto del liderazgo de costos bajos bajos o diferenciación, fuerte compromiso emocional con una tecnología antigua que lanzó el líder, plantas y equipos obsoletos, preocupación por diversificarse en otras industrias y una rentabilidad deficiente o en declive. 2. Empresas en ascenso con con debilidades en áreas donde el contendiente es fuerte. 3. Empresas en aprietos a punto de rendirse. Retar a un rival muy presionado de modo que se disminuya aún más su fortaleza financiera 4. Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas. Debido a que las empresas pequeñas suelen tener experiencia y recursos limitados, un contendiente con capacidades más amplias está en buena posición para llevarse a sus mejores y mayores clientes.
Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento. Una estrategia de océano azul pretende obtener una ventaja competitiva drástica y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva industria o segmento de mercado distintivo que haga en gran medida innecesarios a los competidores existentes y permita a una empresa crear y capturar una nueva demanda. Los propósitos de las estrategias defensivas son 1) reducir el riesgo de ser blanco de ataques; 2) debilitar el efecto de todo ataque que se reciba y 3) influir en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores. Si bien las estrategias defensivas por lo general no mejoran las ventajas competitivas de la empresa, definitivamente contribuyen a fortalecer su posición de mercado. Las estrategias defensivas adoptan una de dos formas: acciones para bloquear a los contendientes y emitir señales de posibles represalias . Bloquear las rutas abiertas a los contendientes El planteamiento más socorrido para defender la posición actual de una empresa implica acciones que restrinjan las opciones del contendiente para iniciar un ataque competitivo. Hay cualquier cantidad de obstáculos que pueden ponerse en el camino de los posibles contendientes. Un defensor puede participar de tecnologías alternas como dique contra los ataques de los rivales con nuevas o mejores tecnologías. Un defensor puede introducir nuevas características, añadir nuevos modelos o ampliar su l ínea de productos para cerrar las brechas y nichos vacíos para los contendientes en busca de oportunidades. Emitir señales de posibles represalias Los posibles contendientes pueden saberlo mediante: • Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la participación actual de mercado de la empresa. • Compromiso público de la empresa con una política de igualar los términos o precios de los competidores. • Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles. • Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores débiles para aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido.
Programar las acciones estratégicas de ofensiva y defensiva de una empresa Debido a las ventajas y desventajas de actuar primero, una ventaja competitiva puede generarse tanto por el momento en que se emprende una acción como por aquello en que consiste. Ventajas potenciales para quien actúa primero Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las acciones de las empresas seguidoras o les impiden imitar su éxito. Hay seis condiciones en que es más probable que haya ventajas para el primer actor: 1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y crea lealtad a la marca. 2.Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si cambiasen de marca. Los costos del cambio de marca limitan la capacidad de los seguidores de atraer a los clientes de la empresa pionera debido a lo que tendría que gastar el cliente si elige el producto o servicio de otra empresa. 3.Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor. En algunas industrias, los derechos de propiedad, como patentes, derechos de autor y marcas registradas, impiden una imitación rápida de las acciones iniciales de la empresa pionera
Para sustentar cualquier ventaja que al principio pueda asignarse a un pionero, la empresa que actúe primero necesita aprender rápido y continuar con acciones decididas para capitalizar la ventaja inicial. Ser el primer competidor en conjuntar la combinación precisa de características, valor al cliente y sólida economía de ingresos/ costos/ganancias que le otorgue una ventaja sobre los rivales en la batalla por el liderazgo del mercado. Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores Se dan casos en que en realidad hay ventajas al ser un seguidor y no un pionero. Las desventajas del primer actor (o ventajas del que actúa después) se presentan en cuatro situaciones: 1.Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje. Estas condiciones permiten que un seguidor termine con menores costos que el pionero y gane clientes gracias a sus precios menores o se beneficie de una producción más rentable. 2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador. En esta situación, un seguidor hábil puede estudiar las reacciones de los clientes a los productos del pionero y ganarse a los compradores decepcionados del líder con productos de mejor desempeño. 3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior. Las industrias caracterizadas por cambios veloces en tecnología o necesidades y expectativas de los compradores pueden presentar oportunidades a los seguidores de mejorar los productos del primer actor y ofrecer a los clientes una propuesta de valor más atractiva. 4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga. En estas condiciones, es probable que los primeros actores cometan muchos errores que los seguidores eviten y de los cuales aprendan El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geográfica en el mercado y su mezcla de negocios. El alcance horizonta l es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercado principal. El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una, algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de una industria, desde la producción de materias primas hasta las ventas finales y actividades de servicio. Estrategias horizontales de fusión y adquisiciion Una fusión es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, a resultas de la cual a menudo la compañía recién creada adopta un nombre nuevo. Una adquisición es una combinación en l a cual una empresa, la que adquiere, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida. La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona más con los detalles de la propiedad, control administrativo y convenios financieros que con la estrategia y ventajas competitivas. Los recursos y capacidades competitivos de la empresa recién formada quedan más o menos iguales sin importar que la combinación haya resultado de una adquisición o de una fusión Incrementar el alcance horizontal de una compañía fortalece su negocio y mejora su rentabilidad de cinco formas: 1) al mejorar la eficiencia de sus operaciones, 2) al intensificar su diferenciación de producto, 3) al reducir la rivalidad en el mercado, 4) al mejorar el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y compradores y 5) al aumentar su flexibilidad y capacidades dinámicas Estrategias de integración vertical Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la cadena de valor en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que comienza con la producción de materias primas o insumos iniciales y culmina en las ventas y servicio al consumidor final.
Una empresa efectúa una integración vertical al comenzar sus propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividades vertical con la adquisición de una empresa que ya desempeñe las actividades que desea efectuar internamente o al conformar una alianza estratégica o joint venture. Las estrategias de integración vertical pretenden una integración plena (al participar en todas las etapas de la cadena vertical) o una integración parcial (ganar posiciones en etapas selectas de la cadena vertical). Las empresas también emprenden estrategias de integración reducida, que implican una mezcla de actividades internas y externas en cualquier etapa determinada de la cadena vertical. La integración hacia las etapas tempranas implica desempeñar actividades de la cadena de valor de la industria que antes efectuaban los proveedores u otras empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena de valor de la industria ; la integración hacia las etapas posteriores implica desempeñar actividades de la cadena de valor de la industria más cercanas al usuario final. Desventajas de una estrategia de integración vertical La integración vertical presenta algunos bemoles además del potencial de un conflicto de canales, algunos de los más graves son los siguientes: • La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio. ¿Qué pasa si disminuyen el crecimiento y la rentabilidad de la industria? • Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar avances tecnológicos métodos de producción más eficientes cuando están atadas a una tecnología instalaciones más atrasadas • La integración a etapas tempranas de fabricación de partes y componentes perjudican la flexibilidad operativa de una empresa cuando sea necesario cambiar el uso de algunas partes y componentes. • La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño de un producto no incluye partes y componentes que fabrica la empresa.
Estrategias de subcontratación La subcontratación (outsourcing) implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. La subcontratación de ciertas actividades de la cadena de valor es ventajosa cuando: • Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad. • La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias esenciales, capacidades o conocimiento técnico • Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado. El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas actividades, o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades. Alianzas estratégicas y asociaciones Una alianza estratégica es un convenio formal entre dos omás empresas en el que acceden a trabajar en cooperación con un objetivo común. Una empresa conjunta ( joint venture) es un tipo de alianza estratégica en la cual los socios conforman una entidad corporativa independiente que poseen y controlan de forma conjunta, y comparten sus ganancias y gastos.
Cinco factores convierten a una alianza en “estratégica”, en contraste con un mero arreglo de negocios conveniente: 1. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva. 2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva. 3. Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de los proveedores o compradores. 4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.
5. Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa. Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades particulares que crean valor, sea al interior o a lo largo de los límites de la industria, y en obtener un beneficio competitivo particular. Tienden a posibilitar que una empresa construya con base en sus fortalezas y aprenda.
Una compañía que compite por el liderazgo de negocios global necesita las alianzas para: • Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida, acelera el proceso de forjar una poderosa presencia en el mercado global. • Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos mediante alianzas con socios locales • Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentradas en ubicaciones geográficas particulares
Una empresa que compite para forjarse una posición sólida en una industria del futuro necesita las alianzas para: • Establecer una punta de lanza más fuerte que les permita participar en la industria objetivo. • Dominar nuevas tecnologías y construir experiencia y competencias nuevas más rápido de lo que sería posible por sí sola. • Ampliar las oportunidades en la industria objetivo mediante la mezcla de las capacidades propias con la experiencia y recursos de sus socios. Captar los beneficios de las alianzas estratégicas 1.Elegir un buen socio. Un buen socio debe aportar fortalezas complementarias a la relación 2. Ser sensibles a las diferencias culturales. Las diferencias culturales entre las empresas dificultan que su personal trabaje en conjunto con eficacia 3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes. La información debe compartirse en cuanto se obtenga y la relación debe permanecer con honestidad y confianza
Es más probable que las alianzas duren cuando 1) involucren la colaboración con socios que no compiten directamente, 2) se establece una relación de confianza y 3) ambas partes concluyen que la colaboración continua es por el interés mutuo, quizá debido al surgimiento de nuevas oportunidades para aprender.
Las principales ventajas de las alianzas estratégicas respecto de la integración vertical o las fusiones/adquisiciones horizontales son tres: 1. Reducen costos y riesgos de inversión para los socios al facilitar una combinación de recursos y compartir los riesgos. 2. Son formas organizacionales más flexibles que permiten una respuesta más adecuada a las condiciones cambiantes. La flexibilidad es básica cuando las condiciones del ambiente o las tecnologías varían con rapidez. 3. Se despliegan más rápido, factor crítico cuando la rapidez es esencial. La agilidad es esencial cuando se presenta en situaciones donde el ganador se lleva todo, como la carrera por un diseño tecnológico predominante o una carrera por una curva pronunciada de aprendizaje, donde hay una clara ventaja para quien actúe primero.
