IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA cantidad de producto producto que se obtiene obtiene de un proceso por unidad Capacidad: es la cantidad de tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico. a planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de la !erarquía administrativa de las operaciones. a capacidad en un t"rmino relativo y, en el conte#to de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD $or lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos.
argo plazo% más de un año. &uando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta gerencia. 'ediano plazo% planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los pró#imos ( a )* meses. En este caso, alternativas como la contratación, los reco recort rtes es de pers person onal al,, las las nuev nuevas as herr herram amie ient ntas as,, la adqu adquis isic ició ión n de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad. &orto plazo% menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o semanales e implica efectuar a!ustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. +ncluye alternativas como horas e#tra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.
El ob!etivo de la planeación estrat!ica de la capacidad es ofrecer ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye me!or la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se eli!a tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de
un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a ba!ar los
precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de traba!o, a llevar un inventario e#cesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios. 'e!or nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad. na medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qu" tan cerca se encuentra la empresa del me!or punto de operaciónndice de utilización de la capacidad / capacidad utilizada 0 me!or nivel de operación n e!emplo seria% si el me!or nivel de operación de la planta fuera de 122 automóviles por día y si estuviera operando actualmente 3*2 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la capacidad seria 4(5. ndice de 6til. 7e la capacidad / 3*2 0 122 / 2.4( o 4(5
I"p#rtancia de las decisi#nes de capacidad: +mpacto en la habilidad para cubrir futuras demandas 8fecta los costos operativos 8ltos costos iniciales +nvolucra compromiso gerencial de .$. 8fecta la competitividad 8fecta la facilidad de administrar y gerenciar a globalización suma comple!idad +mpacta los planes de largo plazo
$le%i&ilidad de la capacidad 9le#ibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de
producción de forma e#pedita de un producto o servicio a otro. Esta fle#ibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y traba!adores fle#ibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. ♣
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Plantas 'le%i&les: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía el"ctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio. Pr#ces#s 'le%i&les: epítome de los procesos fle#ibles son, por un lado, los sistemas fle#ibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a ba!o costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance. :$or definición, las economías de alcance e#isten cuando m6ltiples productos se pueden producir a costo más ba!o en combinación que por separado;. Tra&a(ad#res 'le%i&les: poseen m6ltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD &uando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. =res muy importantes son
&onservar el equilibrio del sistema. 9recuencia de los aumentos de capacidad. 9uentes e#ternas de capacidad.
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD )UE SE RE)UERIR* Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. $or lo general, esto se hace con los pasos siguientes). sar t"cnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos
individuales dentro de cada línea de productos. >. &alcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las líneas de productos. ?. $royectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan. 'uchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. n colchón de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que e#cede a la demanda esperada. n e!emplo seria, si la demanda anual esperada de una instalación es de )2 millones de dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de )> millones de dólares al año, "sta tendrá un colchón de capacidad de >25. n colchón de capacidad de >25 es igual a un índice de utilización de *?5 :)225 0 >25;.
MEDIDAS DE LA CAPACIDAD &uando las unidades producidas son relativamente homog"neas, las unidades de capacidad son bastantes obvias. $or e!emplo, una planta de automóviles utiliza el n6mero de automóviles por año, la @raft +nc. se puede referir a la producción en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de producción% pero qu" pasa con organizaciones con líneas de productos más diversificados, por e!emplo- Acómo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clínica veterinariaB, en parte, las respuestas dependen de el problema de la combinación de productos, es difícil de encontrar una unidad de producción com6n que tenga sentido. En caso de sustitución, la capacidad puede ser medida en t"rminos de medidas de insumos. n despacho de abogados puede e#presar su capacidad en t"rminos del n6mero de abogados empleados. &uando las unidades producidas son más diversas, es com6n utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en t"rminos de los insumos o los productos del proceso de conversión. 8lgunos e!emplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla. En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos-
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na medida agregada. Efectos de la mezcla de productos. $olíticas de operación :por e!emplo, horas por semana;. &apacidad constante y capacidad pico.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD a planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento comple!o que esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el ob!etivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma activa o previsible. El ob!etivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. na red de transmisión por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada me!orará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de errores de datos. a planeación de la capacidad se basa en tres variables- volumen de la audiencia, tipo y tamaño del contenido, y n6mero y velocidad de los servidores. En la mayoría de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para determinar otras variables ba!o determinadas circunstancias.
M#del#s de l+neas de espera no de los campos más importantes de la administración de operaciones es comprender qu" son las líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economía de servicios, la gente espera en distintas líneas todos los días, desde que se dirige al traba!o en el automóvil, gasta cuando sale del supermercado. =ambi"n hay líneas de espera en las fábricas% los traba!os esperan en línea para ser procesados en diferentes maquinas y estas esperan su turno para ser revisadas. os modelos de línea de espera consisten en fórmulas y relaciones matemáticas que pueden usarse para determinar las características operativas :medidas de desempeño; para una cola.
Lle!ada de l#s clientes
as llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una población finita o de una infinita. a diferencia es importante porque el análisis se fundan en diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solución.
$oblación finita% se refiere al con!unto limitado de clientes que usarán el servicio y, en ocasiones, formarán una línea. as características operativas de inter"s incluyen las siguientes♠ ♠ ♠
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$robabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema. &antidad promedio de unidades en la línea de espera. &antidad promedio de unidades en el sistema :la cantidad de unidades en la línea de espera más la cantidad de unidades que se están atendiendo; =iempo promedio que pasa una unidad en la línea de espera. =iempo promedio que pasa una unidad en el sistema :el tiempo de espera más el tiempo de servicio; $robabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.
Planeación de la capacidad de pr#d,cción $lanear la capacidad considera la demanda a futuro, y aquí es donde comienzan a ser relevante el pronóstico de demanda. $ara planear la capacidad, comienza usando "#del#s de pr#nóstic#s a mediano y largo plazo para predecir la de"anda ',t,ra. Cbtenido el pronóstico, piensa en qu" acciones emprender para modificar la capacidad. as que te mostr" anteriormente son las más comunes, pero la lista de acciones es mucho más grande y a veces, comple!a. =en en cuenta que planear la capacidad considera la demanda a futuro, y que esta crece o disminuye :en la mayoría de los casos; de forma gradual a trav"s del tiempo, mientras que la capacidad aumenta en gran porción y de forma inmediata. &on lo anterior en mente y teniendo definidos los pr#nóstic#s de de"anda en tu empresa, considera que hay muchas formas de planear la capacidad en función del tiempo. Deamos cuatro de las más clásicas&uando la capacidad es a"pliada incre"ental"ente de acuerdo a la demandaEn "ste caso, decides ampliar gradualmente la capacidad a trav"s de los años, lo
que dota a la empresa de fle#ibilidad en sus labores, como tener inventarios ante una demanda variable si es empresa de fabricación o si es el caso de una empresa de servicios, digamos, de reserva de salones, poder reservar otro salón retrasando el mantenimiento y limpieza de los demás.
&uando la capacidad es a"pliada a"plia"ente de acuerdo a la demanda- En el año ) tomas la decisión de hacer un amplio aumento en la capacidad. Evidentemente durante un tiempo tendrás capacidad disponible. 9le#ibilidad, al igual que en el primer caso tambi"n tendrás.
&uando la capacidad est- retrasada c#n respect# a la de"anda - Es igual que el primer caso, es decir que sigue creciendo incrementalmente pero esta vez, la capacidad está retrasada con respecto a la demanda. En este caso, es com6n suplir la demanda restante con horas e#tras o subcontratación.
&uando hay capacidad pr#"edi# &,scand# alinearse a la de"anda - =ener capacidad promedio en función de la demanda implica que en ocasiones puedes estar por adelante o por detrás de la demanda.
Estrategias hay muchas. a estrategia a elegir se puede basar en la evaluación del costo de la alternativa, considerando a la vez factores tecnológicos, de personal, construcción, competencia, de leyes, entre otros.
Có"# calc,lar la capacidad de pr#d,cción El c-lc,l# de la capacidad de pr#d,cción involucra muchos aspectos de la dirección de operaciones, los que serán más o menos dependiendo del momento en que se hace, el horizonte de tiempo, la planeación de la planta, proceso o servicio, etc. $or e!emplo si una empresa está abriendo una nueva planta en otro país, deberá planear su capacidad teniendo en cuenta la estimación de la demanda, la
localización de la planta, ubicación de la maquinaria, n6mero de personas, recursos de producción, etc. &omo vimos anteriormente, este sería un e!emplo de planeación de la capacidad de pr#d,cción a lar!# pla.#. $or otro lado, hay empresas que nunca han planeado su capacidad. $or e!emplo pymes que se fundaron sin tener en cuenta ninguna de los aspectos antes mencionados. F muchas veces, al ser conscientes de la importancia de planear la capacidad a largo plazo, hacerlo ya es muy comple!o dado lo costoso que conlleva un cambio de gran magnitud, sin contar la resistencia al cambio. &laro, esto dependiendo de la naturaleza de la empresa, pues no siempre es así. n buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo plazo, sería c#n#cer c,-l es s, capacidad, lo que le permitiría tomar decisiones a nivel táctico y a mediano plazo, que no serían tan costosas como las decisiones estrat"gicas de largo plazo. Esto involucraría labores como tomas de tiempo, determinación de cuellos de botella, balanceo de líneas, etc.
E(e"pl# de capacidad de pr#d,cción En este e!emplo, asumimos que se realizó un estudio de tiempos en un proceso cualquiera que arro!ó los siguientes resultadosEn este e!emplo, se traba!an * horas. os tiempos que observas en la tabla es lo que se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es )3,? minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estándar , de importante aplicación para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano de obra, etc. a capacidad de dise/# de "ste proceso la calculamos con una simple regla de tres-
En ocho horas, teóricamente a la má#ima producción se fabrican ?3 unidades. a mano de obra no traba!a constantemente durante toda la !ornada laboral. Dan al baño, se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc.
Estudios realizados colocan el traba!o real de la mano de obra en *15 del tiempo de traba!o total :* horas;. &on este porcenta!e, podemos calc,lar la capacidad e'ecti0a-
En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del servicio se realizará de forma normal sin complicaciones, sin embargo y y"ndonos a condiciones realistas, lo más com6n es que ocurran tropiezos y problemas día a día que no tienen relación con la mano de obra pero que muchos administradores de planta suelen considerar, como lo evidencia desde 'atemática empresarial en un e(e"pl# de c-lc,l# de capacidad de pr#d,cción, en la que al valor obtenido al aplicar el porcenta!e de *15, le aplica otro porcenta!e al que denomina factor de merma inherente de proceso, valor que es obtenido con base en registros basados en las causas de retraso. 3 unidades-
En este caso, en un turno de * horas la utilización fue de G2,(5 y la eficiencia de *>,*5. El control de los índices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos emprender estrategias para modificar la capacidad.
Tip#s de capacidad a capacidad pr#1ectada # dise/ada. Es la má#ima producción teórica que se puede obtener de un sistema en un periodo de tiempo determinado en condiciones ideales. Hormalmente se e#presa con una relación, por e!emplo, el
n6mero de toneladas de acero que se puede producir en una semana, mes o año. a capacidad e'ecti0a # real. Es la capacidad que espera alcanzar una empresa dadas sus actuales limitaciones operativas. a capacidad efectiva es, a menudo, menor que la capacidad proyectada, porque la instalación puede haber sido diseñada para una primera versión del producto o para una combinación de productos diferentes a la que está produciendo actualmente.
Plani'icación 1 c#ntr#l de la capacidad El ob!etivo de la planificación y control de la capacidad no es otro que el de adecuar la capacidad e#istente con las necesidades derivadas de la demanda a satisfacer. $artimos de realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro, obteniendo así las disponibilidades de la misma. as fases a seguir en el proceso de planificación y control tambi"n son válidas a medio y corto plazo, estas son &álculo de la capacidad disponible a largo plazo. 8decuación contin6a entre capacidad disponible y necesaria. Iay que tener en cuenta que la capacidad no permanece constante a lo largo del tiempo. $or lo que respecta al largo plazo, hay que tener en cuenta dos 'act#res de ca"&i#
a base de una correcta planificación, es tener una buena previsión de la demanda, para la cual se utilizan dos tip#s de "t#d#s'"todos cuantitativos- Estudios de mercado, analogía de los ciclos de vida, 7elphi, etc. '"todos causales de previsión- modelos econom"tricos y de simulación. Son los más apropiados, pero a la vez los más costosos. a selección del m"todo más apropiado a cada caso concreto dependerá de distintos factores, tales como- Jrado de sofisticación del usuario y del m"todo, el tiempo y recursos disponibles, la disponibilidad de datos y forma de las series temporales. 8lternativas para adecuar a largo plazo la capacidad disponible a la necesaria. a elección correcta de las distintas alternativas posibles para eliminar la divergencia entre capacidad disponible y necesaria a largo plazo no es fácil, debido al cambio acelerado que caracteriza la actividad económica de hoy en día. a naturaleza a largo plazo de esta decisión empu!a hacia la alternativa de instalaci#nes 'le%i&les que permitan adaptarse a posibles cambios futuros. •
En cas# de e%pansión&onstruir o adquirir nuevas instalaciones. E#pandir, modificar y actualizar las instalaciones e#istentes o0y su forma de uso Establecer redes de subcontratación para el suministro de componentes o incluso de productos terminados.
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En cas# de c#ntracción7ar otro uso a parte de las instalaciones o de!arlas inactivas. Dender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra. 7esarrollar nuevos productos o servicios sustitutivos de los que están en declive.
Evaluación de alternativas.
8ntes de evaluar las distintas alternativas deben tenerse claros los distintos criterios a emplear. 7e entre ellos, son especialmente importantes los económicoK financieros, los cuales refle!arán la conveniencia o no de la decisión de inversión en capacidad. os m"todos usualmente usados son '"todo del punto muerto. El criterio del valor actual neto :D8H;. El criterio de la tasa interna de rentabilidad :=+<;.
