Capacitación & Consultoría Empresarial
E valuación valuación E fectiva fectiva del esempeño basado en D esempeño C ompetencias ompetencias
Reflexión Refle xión Inicial Ini cial
"Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos"
Ejm. Sr. Peter, Walter. Caso Gte de RH que hay que seleccionar.
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Propósito del curso Proporcionar a los asistentes los conocimientos, habilidades y actitud necesarios, para realizar evalu acio nes del des em peño efectiv as , así como algunas gestión inicial por com petencias petencia s herramientas básicas para llevar a cabo una gestión laborales. Dirigido a: Directivos y responsables de la gestión de los diferentes procesos de la organización.
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Evaluación Ev aluación inicial PREGUNTA
RESPUESTA
1. Mencione su definición personal de evaluación del desempeño.
2. Si ha llevado a cabo anteriormente evaluaciones del desempeño, qué le ha sido complicado o considera que podría mejorar?
3. Ha sido evaluado su desempeño, y si es así, que efectos en su trabajo han tenido?
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¿Qué es evaluar el desempeño? El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y y que permite indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o asunto. Se trata de un acto donde debe emitirse un juicio en torno a un conjunto de información y debe tomarse una decisión de acuerdo a los resultados que se presenten. Desempeñar: cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos. 5
Se necesita asegurar que se conozca el puesto
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En qué etapa del proceso administrativo se hace Control
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización aseguren la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro elementos: 1) Establecer normas de desempeño. 2) Medir el desempeño actual. 3) Comparar este desempeño con los requisitos. 4) Emprender acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante la función de control, el administrador mantiene a la organización en la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas. Según * Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. * Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul. 7
Qué es la Gestión por Competencias (GC) Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite c o n t r i b u i r efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas , definiendo y evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
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Gestión por Competencias en Capital Humano
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La GC como una estrategia actual La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede:
Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, . productividad e innovación, con base en la dirección y admin istración del Capital Intelectual Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Mar co Es tr até gi co y los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los Resultados de la organización, Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los colaboradores.
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Algunas ventajas de la Gestión por Competencias Su c orrecto gerenciam iento no s ayu daráa:
Detectar las com petencias qu e requiere un puesto d e trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinar a la persona qu e cump la con estas comp etencias Favorecer el desarrollo de com petencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo Permitir que el recurso hu mano de la organización se transform e en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. Definir perfiles p rofesio nales q ue favorecerán a la pro duc tivid ad , ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo. 11
La dinámica de la administración del conocimiento DATOS
SER HUMANO
DATOS
DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN
INFORMACION
DATOS
CONOCIMIENTO
COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES. 12
La dinámica de la administración del conocimiento 1. DATOS:
Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION: Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO: Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana.
4. COMPETENCIA: Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO: La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una política o procedimiento obligatorios. 13
Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTAS
RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del Capital Intelectual: 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea. 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados.
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Qué es Competencia Laboral
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Qué es Competencia Laboral
Parte Visible
Habilidades Conocimiento
Parte No Visible
Autocomprensión Rasgos de Personalidad Motivaciones Fuente: Papers de Formació Municipal Elaborado por: Spencer & Spencer
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Consideraciones sobre Competencia Laboral •
• • •
Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa . Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) . Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
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Estrategia en la GC gic a por que: La Gestión po r Com peten cias es Estr até
1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización. 3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas. 4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO (visión. misión, valores, objetivos institucionales…).
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VISION
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
VALORES Y CREDO
VENTAJAS COMPETITIVAS
NORMAS Y REGLAMENTOS ESTRATEGIAS
OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD)
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE
COMPETENCIAS DEL PERSONAL
La planeación estratégica y las competencias 19
Necesidades que debe atender la GC Contribuir a realizar las ventajas competitivas: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
NECESIDADES
Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de soporte: COMPETENCIAS DE PROCESO Eficientar los indicadores estratégicos que no están produciendo resultados: COMPETENCIAS A INDICADORES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES 20
Detección de Competencias Ventaja ( s ) Competitiva ( s ) de la empresa
Análisis de los procesos
Análisis de indicadores deficientes
Competencias organizacionales que requiere la empresa
Competencias De proceso
Competencias contributorias la mejora de indicadores
Competencias que para contribuir a las competencias organizacionales
Competencias que requiere un puesto de trabajo:
estratégicas de proceso A indicadores
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Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte
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Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo) Áreas involucradas VENTAJA COMPETITIVA: Finanzas: Operaciones industriales:
PRECIO BAJO ( COSTO BAJO ) Comercialización y ventas:
Competencias
Optimización del capital de trabajo. Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento... Gestión de productividad y reducción de costos. Gestión de la mejora continua. Desarrollo de tecnología. Rediseño de productos. Gestión rentable de ventas. Gestión de la productividad en ventas. Reducción de gastos de ventas y distribución. Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria. 23
Ejercicio de Aplicación Áreas involucradas VENTAJA COMPETITIVA:
SERVICIO AL CLIENTE
Competencias
Finanzas:
Operaciones industriales:
Comercialización y ventas:
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Terminología de las Competencias
PRIORIDAD
ACTITUDES A: ALTA
QUERER HACER
B: MEDIA C: BAJA
AREA PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA 25
Terminología de las Competencias NIVEL DE PRIORIDAD
DEFINICION
ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto determin ante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o co ntrib uyente a la mejora del desempeño del ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.
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Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD
A) LIDER COACH
DEFINICION Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el O contenido de la competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.
B) ESPECIALISTA
C) PROFESIONAL
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
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Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD
DEFINICION
D) OPERATIVO
Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia.
E) BASICO
Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.
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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC Puesto: Gerente de Recursos Humanos VENTAJAS COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO
1. PRECIO BAJO O COMPETITIVO.
CREAR
EN
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
B
B
USO DE TECNICAS PARA
A
A
RH. USO DE TECNICAS PARA
A
A
B
B
EL IMPLANTAR CAPACITACION UNA AL PERSONAL EN TECNICAS DE PARA LA GESTION DE LA Y PRODUCTIVIDAD . DE USO DE TECNICAS DE
PERSONAL CULTURA PRODUCTIVIDAD CONCIENCIA COSTO. CON CONTAR PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS. DE REDUCCION COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.
PRESUPUESTOS Y CONTROL PRESUPUESTAL .
REDUCCION DE COSTOS EN
REDUCCION SINIESTRALIDAD .
DE
USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y . DAÑOS PATRIMONIAL ES
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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC Puesto: Gerente de Recursos Humanos VENTAJAS COMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO
1. SERVICIO AL CLIENTE.
PROVISION
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO
DE IMPLANTAR SISTEMAS DE PERSONAL CON PERFIL SELECCIÓN DE PERSONAL DE SERVICIO. CON PERFIL DE SERVICIO AL CON CLIENTE. CONTAR PERSONAL CAPACITADO IMPLANTAR SISTEMAS DE PARA EL SERVICIO AL CAPACITACION DE CLIENTE EXTERNO E PERSONAL PARA EL SERVICIO INTERNO. AL CLIENTE. SISTEMAS IMPLANTAR PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO / EXTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS DE PARA EL INCENTIVOS SERVICIO AL CLIENTE.
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
A
A
A
A
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Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos PROCESOS CLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO
TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.
EFICIENTAR EL
IMPLANTAR SISTEMAS
SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO.
PRIORIDAD
PROFUNDIDAD
A
A
A
A
A
A
PARA MEJORA R COMUN ICAC IÓN EN LA
CADENA DE VALOR. IMPLANTAR SISTEMAS PARA MAPEO DE L A CADENA DE VAL OR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTEPROVEEDOR INTERNO. SISTEMAS DE INCENTIVOS LIGADOS A MEJORA DEL SERVICIO. TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.
EFICIENTAR EL
PROCESOS MISMOS DE RECURSOS HUMANOS.
INCREMENTAR LA
DESEMPEÑO DE MANDOS MEDIOS.
IMPLANTAR SISTEMAS DE AP RECIA CIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
PROGRAMAS DE MEJORA.
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O
REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS.
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Cómo evidenciar la competencia laboral CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo que sabes DESEMPEÑO Muéstrame cómo lo haces
PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL
APTITUD Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces 32
Cómo evidenciar la competencia laboral
La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son: 1. Evidencias de cono cim iento : Se refieren a la
obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de conocimiento. 33
Cómo evidenciar la competencia laboral 2. Evid en ci as d e des em peñ o: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la obs ervación directa si rv ié nd os e de un a g uía d e o bs erv aci ón o un a lista de verific ación, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer. 3.
Evidencias
de
actitud : Se refieren a las
manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación direct a ayud ada co n gu ías d e ob servación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar. 34
Cómo evidenciar la competencia laboral 4. Evidencias de produ cto: Se refieren a los
resultados observables y/o medibles de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener.
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Evaluación de la competencia laboral La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.
COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTO
COMPETENCIAS QUE REALEMNTE EVIDENCIA EL OCUPANTE
VS
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
HABILIDADES
ACTITUDES
ACTITUDES
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Evaluación de la competencia laboral LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto: No.
TAREAS
1.
Trazar líneas de corte.
2.
Afilar cuchilla.
4.
Cortar tiras rectas.
5.
Cortar piezas curvas por patrones.
6.
Recoger el trabajo.
SI
NO
OBSERVACIONES
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente: Firma del valuador
Firma de del evaluado
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Evaluación de la competencia laboral GUIA DE OBSERVACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha:
ACTIVIDAD 1.
Contacto con el cliente.
2.
Saludo y presentación.
3.
Investigación de necesidades.
4.
Presentación del producto.
5.
Manejo de objeciones.
6.
Cierre de ventas.
7.
Venta adicional. Firma del evaluador
Deficiente 1 2
3
4
5
6
7
8
Eficiente 9 10
Suma total obtenida: Firma del evaluado 38
Evaluación de la competencia laboral GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: 1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ? 5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño: Comentarios adicionales: Firma del evaluador
Firma del evaluado 39
Matriz de concentración de competencias Area:
Departamento:
Fecha:
Elaboró:
Autorizó:
Revisión:
No.
Nombre del personal
1.
Manuel Aguirre Enríquez
2.
Rosa Elena Malta Ríos
3.
Maria Toledo Acosta
4.
Ernesto Roel de María.
Puesto
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Comp. 4
Comp. 5
GERENTE
A
C
B
B
C
B
C
B
E
B
JEFE
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
SUPERVISOR
B
E
E
B
C
B
B
C
C
C
COORDINADOR
C
C
C
C
C
C
D
C
D
C
5. 7. 8.
COMP. 1 COMPETENCIA REQUERIDA
A
C
COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA 40
Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTA
RESPUESTA
1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias: 2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias:
3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal: 4. Cómo desarrollar un programa de desarrollo de competencias:
41
DESCRIPCION DE PUESTO I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1.
DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2.
AREA: Comercialización
3.
DEPARTAMENTO: Ventas.
4.
PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5.
PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director de comercialización
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Ventas
Supervisor de Ventas
Supervisor de Ventas
Supervisor de Ventas
Nacionales
Exportación
Sector Público
42
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente. IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones, tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD:
Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS:
Español, inglés.
4. EDAD:
De 30 a 50 años.
5. SEXO:
Masculino o femenino.
6. OTROS:
Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
43
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercialización. Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.
2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
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4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo. Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación.
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7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno. Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribución. 5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción. 4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
46
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LA S COMPETENCIAS CLA VE ( CORE COMPETENCIAS ).
No.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1.
Técnicas para la Planeación de Ventas.
A
producto
2.
Técnicas para optimizar el servicio al cliente.
A
producto desempeño
Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3.
Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes.
A
conocimientos desempeño
Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.
4.
Técnicas y sistemas para optimizar la distribución.
A
producto desempeño
Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.
Presentación del Plan Anual de Ventas .
II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS. No.
COMPETENCIAS
1.
Investigación de Mercados
2.
Sistemas de planeación existencias y de producción.
3.
Aspectos financieros de ventas
de
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
C
producto
Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
C
producto
Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios.
B
producto desempeño
Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios. Guía observación sobre rentabilidad de ventas.
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2. COMPETENCIAS DE R ELACION.
No.
COMPETENCIAS
NIVEL
1.
Customer Relationship Management.
A
Desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo.
2.
Liderazgo Proactivo.
A
Desempeño
Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.
3.
Técnicas para la Negociación ganarganar
conocimientos y desempeño
Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.
A
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
III. COMPETENCIAS PA RA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.
No. 1.
2.
COMPETENCIAS
NIVEL
TIPO DE EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de personal ).
C
producto
Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores y Guía de Observación sobre su cumplimiento.
Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza.
C
desempeño producto desempeño
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y Guía de Observación sobre su cumplimiento.
AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION:
FECHA PARA PROXIMA REVISION:
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Evaluación del desempeño Proceso que tiene por objetivo generar y mantener cambios positivos de conducta que maximicen la eficiencia y efectividad individual de cada trabajador, reforzando aspectos positivos, identificando mejoras y solucionando problemas. Desempeño
Conocimientos Habilidades Destrezas (Aptitud)
Actitud Motivación (Disposición)
Esfuerzo realizado
Condiciones Tareas, funciones
Trabajo habitual Posibilidades futuras
= =
Resultado Eficacia Eficiencia Mérito Rendimiento
Desempeño Potencial 49
Características de la evaluación del desempeño
Debe ser válido, efectivo, aceptado, práctico, estandarizado. Debe ser objetivo y confiable. Debe identificar elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación del desempeño. Si no se basan en elementos relacionados con el puesto los resultados son imprecisos o subjetivos Centralización de las evaluaciones para dar uniformidad al procedimiento y comparar los resultados entre los departamentos Debe tener enfoques diferentes para cada nivel, pero uniformidad en cada categoría El Dpto. de Recursos Humanos diseña y administra el sistema, más no realiza la evaluación. 50
Usos de la evaluación del desempeño Planeación de los recursos humanos. Reclutamiento Desarrollo
y selección.
Alto Rendimiento
Promoción Transferencia
Bajo Rendimiento
Degradación Despido
de recursos humanos.
Programas
de compensación.
Relaciones
internas con los empleados.
Evaluación del potencial de un empleado.
Evaluación del desempeño
Examina conducta anterior
Evaluación del potencial Orientada a futuro.
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Métodos de evaluación del desempeño 1.- Evaluación basada en el d es em pe ño p as ad o : Permite analizarlos eventos ocurridos en el pasado, y en consecuencia medirlos. Algunos ejemplos de estos métodos de evaluación son: Escala de calificación. Lista de verificación. Selección forzada. Registro de acontecimientos críticos.
Verificación de campo. Calificación conductual. Evaluación en grupos. Puntos comparativos.
2.- Evaluación basada en e l d es em pe ño f u tu ro : Se centra en el desempeño venidero, mediante la evaluación del potencial del empleado. Ejemplos de estos métodos de evaluación son: Autoevaluación. Administración
por objetivos.
Evaluaciones psicológicas. Centros de Evaluación.
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Distorsiones en la evaluación del desempeño Prejuicios personales: El evaluador se hace a priori una opinión (estereotipos).
Razones subconcientes: Movido por el deseo inconsciente de agradar o ganar popularidad.
Acontecimientos recientes: El calificador recuerda con mayor claridad los hechos recientes.
Efecto de halo: Basado en la simpatía o antipatía que el empleado produce.
Tendencias de medición central: Ocurre cuando los evaluadores evitan las calificaciones muy bajas o muy altas.
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Como reducir las distorsiones Capacitación: Explicar fuentes de distorsión, importancia de la evaluación para la toma de decisión. Practicar . Validación de las evaluaciones por un comité.
Retroalimentación efectiva en 2 vías.
Diseño de métodos y técnicas apropiadas. Participación de varios evaluadores. 54
Entrevista de evaluación del desempeño Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de: Desarrollar Corregir
aspectos positivos.
defectos.
Solucionar
problemas.
Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.
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Recomendaciones para la entrevista Prepare la entrevista (reúna los datos, prepare al empleado, seleccione el momento y lugar adecuado). Evite pensar solo en hechos recientes / recuerde el nombre completo y de ser posible aspectos familiares. Fije las conducta de éxito / exprese sus motivos de satisfacción. Trabaje sobre las oportunidades de mejora. Anime a hablar al evaluado / Escuche en forma activa. Céntrese en el desempeño y no en la persona / no compare. Sea directo y específico / evite ser detallista y reiterativo. Acuerde un plan de acción concreto. consistente y constante en el Se seguimiento y la comunicación.
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Evaluación 360 grados La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo. La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. El propósito es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
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