Manual Entrevista Por Competencias

Elaborado por: Mario Ernesto Fonseca Colmenares Gerente: Front Group

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INDICE MANUAL DE TRABA!

M!DUL! ": #U$ %!N LA% C!M&ETENCIA%''''''''' C!M&ETENCIA%'''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''' ''''''''''' páginas 3-8

M!DUL! (: C!M! ELAB!RAR ELAB!RAR UN &ERFIL &!R C!M&ETENCIA%''''''' C!M&ETENCIA%''''''''' páginas 9-11

ANE)!% M!DUL! ('''''''''''''''''''''''' (''''''''''''''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' '''''''''''''''''''''''' '''''''''''' páginas 12-26

M!DUL! M!DUL! *: ENTRE+I%T ENTRE+I%TA A &!R C!M&ETEN C!M&ETENCIA% CIA%''''' '''''''''' ''''''''' '''''''' '''''''' '''''''' '''''''' '''''''' '''''' '' páginas 27-42

ANE)!% M!DUL! *'''''''''''''''''''''''' *''''''''''''''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' '''''''''''''''''''''''' '''''''''''' páginas 43-57

BIBLI!GRAFIA:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,  página 58

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INDICE MANUAL DE TRABA!

M!DUL! ": #U$ %!N LA% C!M&ETENCIA%''''''''' C!M&ETENCIA%'''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''''' ''''''''''''''''''''''' ''''''''''' páginas 3-8

M!DUL! (: C!M! ELAB!RAR ELAB!RAR UN &ERFIL &!R C!M&ETENCIA%''''''' C!M&ETENCIA%''''''''' páginas 9-11

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M!DUL! " -#U$ %!N C!M&ETENCIA%. Marco Conceptual INTR!DUCCI/N INTR!DUCCI/N C!M&ETENCIA% Previa Previamen mente te al concep concepto to de compet competenc encia ia el cient! cient!"ic "ico o del compor comportam tamien iento to #avid #avid McClelland $uien tra%a&' muc(os a)os con la *niversidad de +arvard reali,' un estudio mu importante acerca de la motivaci'n (umana identi"icando tres motivos $ue e.plican gran parte de las conductas del ser (umano a sa%er/ de"ine como un inters recurrente recurrente por el estado o%&etivo o%&etivo de (acer 0 Moti1o de lo2ro'  0e de"ine algo me&or +acerlo me&or o me&orar signi"ica o%tener el mismo resultado con menos tra%a&o o%tener una maor producci'n con el mismo es"uer,o o me&or an conseguir una producci'n maor con el mismo tra%a&o as personas con una elevada necesidad de logr logro o se sien siente ten n "und "undam amen enta tall atra atra!d !das as (aci (acia a situ situac acio ione ness en dond donde e e.is e.iste te algu alguna na pro%a%ilidad de un per"eccionamiento de este tipo

0Moti1o de poder'  epresenta un inters recurrente por e&ercer impacto con seguridad en las personas *na persona con una elevada necesidad de poder se (alla asociada con muc(as actividades actividades competitivas competitivas  asertivas asertivas  con un inters inters por conseguir  conservar conservar prestigio  reputaci'n 0Moti1o de a3iliaci4n'  s un inters recurrente de estar con otro una persona con una elev elevad ada a nece necesi sida dad d de a"il a"ilia iaci ci'n 'n dese desea a gust gustar ar  ser ser acep acepta tada da por por los los demá demás s  da importancia a la interacci'n personal l estudio de la motivaci'n (umana (ace parte del concepto de competencia en donde la motivaci'n de la persona es el motor de la acci'n/ asociada con su cultura su educaci'n  sus conocimientos pro"esionales esta motivaci'n su%ace en las competencias de la persona competencias $ue pueden estar más o menos desarrolladas l concepto de Competencia "ue planteado inicialmente por #avid McClelland en 1973 como una reacci'n ante la insatis"acci'n con las medidas tradicionales utili,adas para predecir el rendimiento en el tra%a&o/ os tests acadmicos acadmicos de aptitud aptitud tradicionales tradicionales  los tests de conocimien conocimientos tos al igual $ue las notas escolares  las credenciales/ 1 :o predicen el rendimiento en prue%as o el .ito en la vida 2 ; menudo están sesgados en contra de las minor!as las mu&eres  las personas de los niveles socioecon'micos más %a&os oodru""e <1993= ?oat,is <1982= 3

estimul' muc(o el uso del trmino (acindolo o%ligatorio para cual$uier consultor serio despus de los oc(enta a introducci'n del concepto de Competencias signi"ic' para la psicolog!a al menos en el conte.to la%oral una revisi'n de la manera en $ue se entienden las varia%les  sus "ormas de evaluaci'n ;un$ue como lo veremos más adelante las varia%les en su de"inici'n tradicional continan siendo necesarias  tiles al igual $ue los instrumentos $ue $ue se util utili, i,an an para para su eval evalua uaci ci'n 'n1 es conv conven enie ient nte e reco recono noce cerr $ue $ue el trm trmin ino o Competenci Competencias as está a$u! para $uedarse  $ue (a tenido un impacto impacto tan sustancial sustancial $ue es importante conocer lo $ue signi"ican  $u implicaciones tiene para el tra%a&o en recursos (umanos  ;demás el concepto de Competencia  su estrec(a estrec(a relaci'n con el tra%a&o responde mu %ien a la situaci'n actual del mundo la%oral caracteri,ado por un alto nivel de "luide,  cam%io con e.igencias cada ve, maores a las (a%ilidades individuales tendencia esta $ue se incrementará a "uturo @ en el marco espec!"ico de la psicolog!a el concepto responde a la concepci'n de la psicolog!a cognoscitiva  del constructivismo $ue conci%e una maor "luide, en la estructura del intelecto en el procesamiento de la in"ormaci'n  en la adapta%ilidad del ser (umano $ue lo $ue se conce%!a en el pasado ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? as de"iniciones de Competencia constituen una verdadera legi'n ; continuaci'n se citan algunas de ellas/ •

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0pencer  0pencer <1993= consideran $ue es/ una caracter!stica su%acente de un individuo $ue está causalmente relacionada con un rendimiento e"ectivo o superior en una situaci'n o tra%a&o de"inido en trminos de un criterio
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En realidad, realidad, buena parte de las razones utilizadas utilizadas por McClell McClelland and para introducir introducir las Competencias Competencias y desechar desechar las variables tradicionales, tradicionales, se fundamentaron en una argumentación sesgada, ya que, por un lado, la selección de las variables de evaluación siempre fue mucho ms eficiente que tomar en consideración !todas las caracter"sticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas est#n asociadas con el rendimiento en el traba$o%, y por el otro, las pruebas tradicionales son ms eficientes en la predicción del rendimiento laboral de lo que McClelland estaba dispuesto a conceder inicialmente &cosa que #l mismo reconoció parcialmente en 1''3 ( v#ase tambi#n )evy()eboyer, 1''*+ -pencer y -pencer &pgina 2.2+ incluyen una tabla en la que se presentan las correlaciones con el criterio de diferentes m#todos de evaluación para selección de personal/ las pruebas cognoscitivas tienen correlaciones promedio de 0,3, mientras que las de personalidad tienen correlaciones de 0,3' ado que lo usual es utilizar combinaciones de los dos tipos de pruebas, y que eisten ba$os niveles de correlac correlación ión entre ambos, ambos, es de esperarse que tengan tengan correlaci correlaciones ones bastante bastante altas altas para las combinaciones de pruebas cognoscitivas y de personalidad 4#ase la 5abla  al final del art"culo para ms información

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Buio Buion n oodru >oodru""e ""e <1993= <1993= las plante plantea a como como *na *na dimens dimensi'n i'n de conduc conductas tas a%iert a%iertas as  mani"iestas $ue le permiten a una persona rendir e"icientemente Ainalmente ?oat,is <>oodru""e 1993= se)ala $ue son/ con&untos de patrones de conducta $ue la persona de%e llevar a un cargo para rendir e"icientemente en sus tareas  "unciones

#el análisis de estas de"iniciones puede concluirse $ue las Competencias/ 1 0on 0on car carac acte ter! r!st stic icas as permanentes de la persona 2 0e po ponen de mani3iesto cuando se e&ecuta una tarea o se reali,a un tra%a&o 3 stá stán n rela relaci cion onad adas as con con la la e5ecuci4n e6itosa en una actividad sea la%oral o de otra !ndole 4 ienen un una relaci4n causal con el rendimiento la%oral es decir no están solamente asociadas con el .ito sino $ue se asume $ue realmente lo causan 5 Pueden se ser 2enerali7ables a más de una actividad Pro%a%lemente una "uente de con"usi'n con respecto a las Competencias es $ue son entidades más amplias  di"usas $ue los constructos psicol'gicos tradicionales #e (ec(o las Competencias com%inan en s! algo $ue los constructos psicol'gicos tienden a separar
Aigura 1

s importante di"erenciar las Competencias necesarias para reali,ar un tra%a&o e.itosamente de lo $ue la persona (ace en su tra%a&o >oodru""e <1993= destaca $ue por e&emplo persuadir a otros no es una competencia sino algo $ue la persona de%e (acer en el tra%a&o Para persuadir a otros e"icientemente la persona de%e tener ciertas Competencias/ ser incisivo en su comprensi'n de los asuntos ser a%ierto en su "orma de ra,onar a "in de encontrar opciones desear resolver los asuntos  o%tener resultados tener con"ian,a en dirigir a otros ser sensi%le a los puntos de vista de otros actuar en "orma cooperativa con otros  estar orientado (acia el logro de o%&etivos.

-CU9NTA% C!M&ETENCIA% E)I%TEN  #U$ %!N. l nmero de Competencias e.istentes puede mu amplio ev-e%oer <1996= presenta seis di"erentes listas ;nsorena Cao <1996= inclue 5D Competencias conductuales >oodru""e <1993= plantea nueve competencias genricas lo $ue signi"ica $ue (a muc(as otras espec!"icas l #iccionario de Competencias de +a Mc?er <0pencer  0pencer 1993= inclue 2D Competencias en su lista %ásica ordenadas por conglomerados  nueve adicionales denominadas Competencias Enicas ?arn(art <1996= inclue 37 competencias %ásicas en siete categor!as n todas esas listas (a Competencias $ue tienen el mismo nom%re para el mismo concepto pero tam%in (a algunas $ue siendo similares reci%en nom%res di"erentes <0oluci'n de Pro%lemas vs oma de #ecisiones= Fgualmente algunas competencias son agrupadas de maneras di"erentes
Para anali,ar con más pro"undidad lo $ue son las Competencias utili,aremos el #iccionario de Competencias de +a Mc?er <0pencer  0pencer 1993= $ue se inclue en la a%la 1 ;ll! se agrupan las Competencias en Conglomerados es decir categor!as $ue muestran relativa (omogeneidad os di"erentes tipos de tra%a&os re$uieren di"erentes magnitudes  com%inaciones de esas Competencias l con&unto de Conglomerados  Competencias incluido en la a%la 1 es especialmente adecuado para el tra%a&o gerencial  de ventas aun$ue posi%lemente no se adecuen para un maestro de preescolar o para un investigador cient!"ico lo $ue signi"ica $ue puede (a%er otras Competencias adecuadas para otros tipos de tra%a&o

TABLA "' Resumen de las Competencias de ;a< Mcber' C!NGL!MERAD! F ogro  ;cci'n FF ;poo  0ervicio +umano FFF Fmpacto e Fn"luencia

FI Berencia

I Cognitivo

IF "ectividad Personal

C!M&ETENCIA% 1 Grientaci'n al ogro 2 Preocupaci'n por Grden Calidad  Precisi'n 3 Fniciativa 4 ?s$ueda de Fn"ormaci'n 5 Comprensi'n Fnterpersonal 6 Grientaci'n al 0ervicio al Cliente 7 Fmpacto e Fn"luencia 8 Conciencia Grgani,acional 9 sta%lecimiento de elaciones 1D #esarrollo de Gtros 11 ;sertividad  *so del Poder Posicional 12 ra%a&o en $uipo  Cooperaci'n 13 idera,go de $uipo 14 Pensamiento ;nal!tico 15 Pensamiento Conceptual 16 Pericia <.pertice= 17 ;utocontrol 18 ;uto con"ian,a 19 Ale.i%ilidad 2D Compromiso Grgani,acional

as competencias pueden relacionarse con el desempe)o en un sencillo modelo de "lu&o causal $ue indica c'mo los motivos rasgos de personalidad la autoimagen los valores las motivaciones (a%ilidades  conocimientos suscitados por una situaci'n sirven para predecir unas conductas $ue a su ve, predicen un desempe)o concreto as competencias incluen una intenci'n una acci'n  un resultado Por e&emplo la motivaci'n por el logro
Aigura2

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MODULO 2 

ELAB!RACI/N DEL &ERFIL DE E)IGENCIA% DEL &UE%T! BA%AD! EN C!M&ETENCIA% 1 Marco Conceptual 2 os per"iles de los puestos %asados en competencias 3 Proceso de ela%oraci'n de los per"iles por competencias

"' Marco Conceptual os per"iles de los puestos recogen segn el en"o$ue $ue se siga en la gesti'n de recursos (umanos los conocimientos aptitudes rasgos de personalidad o competencias $ue de%er!an reunir sus ocupantes para poder llevar a ca%o con e"icacia e"iciencia seguridad  satis"acci'n las "unciones actividades responsa%ilidades incluidas en el mismo  ;l de"inir los per"iles de e.igencias de los puestos de una empresa en realidad se está de"iniendo la plantilla cualitativa de la misma entendida como las competencias $ue de%en reunir las personas $ue ocupen los distintos puestos de la empresa para poder tra%a&ar con e"icacia e"iciencia seguridad  satis"acci'n  Por lo anterior independiente de $ue se tra%a&e dentro del en"o$ue tradicional de rasgo con la utili,aci'n nicamente del per"il psicomtrico de un puesto o se utilicen el en"o$ue de competencias la tarea de ela%orar los per"iles de e.igencias de los puestos es de suma importancia para el .ito de la gesti'n de los recursos (umanos

(' Los per3iles de los puestos basados en competencias a orientaci'n psicomtrica aun$ue contina siendo mu til (a ido de&ando paso al en"o$ue centrado en las competencias esto es a la de"inici'n de los per"iles de e.igencias de los puestos con %ase en los comportamientos $ue de%e llevar aca%o el ocupante del puesto para reali,ar su tra%a&o con e"icacia e"iciencia  seguridad Para ela%orar estos per"iles de e.igencias es preciso seguir un proceso riguroso
*' &roceso de elaboraci4n de los per3iles por competencias *'" Aspectos pre1ios' s importante $ue la empresa (aa de"inido su Plan stratgico contando con una Iisi'n o%&etivos estrategias e instrumentos para llevarlo a ca%o n este proceso de%en (a%er $uedado de"inidos los valores  la misi'n de la organi,aci'n *'( In3ormaci4n a todos los empleados' os empleados de%en ser in"ormados del en"o$ue de competencias con el cual se tra%a&ará  los o%&etivos $ue se desean

'

Figura No. 1

&roceso de elaboraci4n de e6i2encias de los puestos  ;spectos previos Fn"ormar a todos los empleados #e"inir competencias gen1ricas de la organi,aci'n2

Misi'n

Ialores Modelo estrat1gico #escripci'n de los puestos 7la%orar %orrador cuestionario

7la%orar los per"iles de e.igencia  de los puestos2

6evisi'n de cuestionarios 7la%orar cuestionario de"initivo 6ecogida de datos  ;nálisis de datos

Ialidaci'n

7la%orar catálogo competencias

*'* De3inici4n de las competencias 2en=ricas o estrat=2icas de la or2ani7aci4n'   as competencias B:FC;0 o 0;BFC;0 son a$uellas $ue están presentes en todos los tra%a&os de la organi,aci'n pues se derivan de la misi'n los valores  el modelo estratgico de la organi,aci'n por lo tanto de%en estar presentes en el per"il de e.igencias de todas las direcciones De3inici4n de los per3iles de e6i2encias del puesto' Para este proceso se necesita en primer lugar $ue las descripciones de los puestos de la empresa se encuentren actuali,adas si no es as! tocará actuali,arlas  ; partir de las descripciones  el listado de competencias genricas se prepara el %orrador de cuestionario para ser diligenciado por cada una de las #irecciones el cual contiene una lista de competencias  una lista de conductas para cada una de las competencias
l cuestionario de %orrador es diligenciado  revisado por el responsa%le de cada unidad de la empresa $uien se reunirá tam%in con el $uipo cnico del área para introducir los cam%ios sugeridos por el $uipo siempre  cuando se encuentren de%idamente &usti"icados Posteriormente se reali,arán los cam%ios a $ue (alla lugar  se utili,ará el cuestionario para la recogida de datos o más conveniente es utili,ar una entrevista n las áreas donde e.istan más de 5 empleados se escogen aleatoriamente un 3DJ de ellos siempre  cuando sean personas $ue cono,can mu %ien su tra%a&o 0i solo (a un su&eto por puesto el per"il de e.igencias del puesto estará "ormado por las competencias elegidas por el su&eto  en el orden de importancia $ue les (aa asignado Por ltimo se anali,an los resultados  se ela%ora el catálogo de los per"iles por competencias

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ANE)! M!DUL! ('

Ane6o No' " Competencias Estrat=2icas < espec83icas comunes ms abitualmente empleadas' Aprendi7a5e'  apide, para aprender  aplicar nuevas in"ormaciones Fle6ibilidad' Modi"icar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cam%io o am%igKedad manteniendo la e"ectividad en distintos entornos con di"erentes tareas responsa%ilidades  personas Decisi4n' omar desiciones rápidamente  emitir &uicios aun$ue puedan ser di"!ciles o poco populares Comunicaci4n  Fn"ormar clara  concisamente  o%tener in"ormaci'n de personas de distintos niveles "ormaci'n o intereses 7.presar claramente la in"ormaci'n tanto de "orma oral como escrita E6celencia' eali,ar las tareas %uscando en sus activ idades los maores niveles de calidad  la "orma de me&orar sus actuaciones anteriores Resistencia a la tensi4n' Mantener la esta%ilidad emocional  el nivel de e"icacia  e"iciencia en situaciones de presi'n oposici'n desacuerdo  de di"icultades o "racasos li%erando la tensi'n de una manera acepta%le para los demás

Ne2ociaci4n' Fdenti"icar las posiciones tantos propias como a&enas en una negociaci'n alcan,ando acuerdos satis"actorios para am%as partes Desarrollo personal' Crear un am%iente de tra%a&o positivo (acia la "ormaci'n  el desarrollo continuo propio  del personal Conocientos t=cnicos ener amplios  detallados conocimientos de las tcnicas e instrumentos utili,ados actualmente en su tra%a&o Lidera72o' Buiar al grupo en la reali,aci'n de una tarea estructurándola dirigindola  delegando responsa%ilidades para la consecuci'n de la misma 7sta%lecer  mantener el esp!ritu de grupo necesario para conseguir los o%&etivos "i&ados &lani3icaci4n?or2ani7aci4n' #e"inir prioridades esta%lecer los planes de acci'n necesarios para alcan,ar los o%&etivos "i&ados a&ustándose a los presupuestos distri%uir los recursos de"inir las metas intermedias  las contingencias $ue puedan presentarse esta%lecer las oportunas medidas de control  seguimiento Colaboraci4n' ra%a&ar de "orma e"ica,  e"iciente con personas $ue ocupan distintos niveles  reali,an di"erentes "unciones para alcan,ar los o%&etivos "i&ados identi"icar los pro%lemas  resolverlos %oluci4n de problemas' 7studiar los pro%lemas identi"icando sus aspectos más relevantes  sus causas para elegir las soluciones de maor  calidad en el pla,o temporal "i&ado Traba5o en e@uipo' ra%a&ar a%ierta ama%le  cooperativamente con otras personas "acilitando el tra%a&o en e$uipo Me5ora cont8nua' 7sta%lecer metas  criterios individuales  de e$uipo asesorando "ormando  evaluando para conseguir me&orar continuamente la e"icacia  e"iciencia

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Ane6o No' (

E5emplo Modelo de Cuestionario?Entre1ista utili7ado para de3inir el per3il de e6i2encias de un puesto' E%TUDI! &ARA EL ANALI%I%  LA ELAB!RACI!N DEL &ERFIL DE E)IGENCIA% DEL &UE%T! n este cuestionario le presentamos una serie de preguntas relacionadas con las competencias  comportamientos asociados a las mismas $ue se (a considerado $ue pueden ser relevantes para el desarrollo de las "unciones  responsa%ilidades incluidas en su puesto de tra%a&o con el o%&eto de conocer su reali,aci'n  de esta "orma poder adaptar las "uturas acciones de ecursos +umanos a sus necesidades reales DAT!% DE IDENTIFICACI!N  ;pellidos  nom%re Puesto #epartamento #irecci'n Aec(a &ERFIL DE E)IGENCIA% DEL &UE%T! 0e ane.a a la presente las de"iniciones operativas de las 15 competencias $ue se (a considerado $ue pueden ser importantes para desarrollar las "unciones  actividades de su puesto Para contestar a esta parte del cuestionario  di"erenciar a$uellas competencias $ue considera $ue son importantes para su tra%a&o de las $ue no puede ser til $ue se "ormule para cada una de ellas estas dos preguntas/ 1 L:ecesito utili,ar esta competencia para desempe)ar mis "unciones  actividades 0i la respuesta es 0! ponga una cru,
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Ane6o No' * MF P*0G NFB ;0 0FB*F:0 CGMP:CF;0 <ecuerde $ue nicamente tiene $ue ordenar las competencias $ue (a considerado claves entre un m!nimo de 5  un má.imo de 8= Cla1e.

o

!rden

Competencias "' Aprendi7a5e' apide, para aprender  aplicar nuev as in"ormaciones ('Fle6ibilidad  Modi"icar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cam%io o am%igKedad manteniendo la e"ectividad en distintos entornos con di" erentes tareas responsa%ilidades  personas *' Decisi4n' omar desiciones rápidamente  em itir &uicios aun$ue puedan ser di"!ciles o poco populares >' Comunicaci4n Fn"ormar clara  concisamente  o%tener in"ormaci'n de personas de distintos niv eles "ormaci'n o intereses 7.presar   claramente la in"ormaci'n tanto de "orm a oral como escrita ' E6celencia' eali,ar las tareas %uscando en sus activ idades los maores niv eles de calidad  la "orma de me&orar sus actuaciones anteriores ' Resistencia a la tensi4n' Mantener la esta%ilidad emocional  el nivel de e"icacia  e"iciencia en situaciones de presi'n oposici'n desacuerdo  de di"icultades o "racasos li%erando la tensi'n de una manera acepta%le para los demás

' Ne2ociaci4n' Fdenti"icar las posiciones tantos propias como a&enas en una negociaci'n alcan,ando acuerdos satis"actorios para am%as partes ' Desarrollo personal' Crear un am %i ente de t ra%a& o positi vo (aci a l a "ormaci'n  el desarrollo continuo propio  del personal ' Conocientos t=cnicosener amplios  detallados conocimientos de las tcnicas e instrumentos utili,ados actualmente en su tra%a&o "H' Lidera72o' Buiar al grupo en la reali,aci'n de una tarea estruc turándola diri gi ndol a  del egando responsa%i li dades para l a consecuci'n de la misma 7sta%lecer  mantener el esp!ritu de grupo necesario para conseguir los o%&etivos "i&ados ""' &lani3icaci4n?or2ani7aci4n' #e"inir prioridades esta%lecer los planes de acci'n necesarios para alcan,ar los o%&etivos "i&ados a&ustándose a los presupuestos distri%uir los recursos de"inir las metas intermedias  las contingencias $ue puedan presentarse esta%lecer las oportunas medidas de control  seguimiento "(' Colaboraci4n' ra%a&ar de "orma e"ica,  e"iciente con personas $ue ocupan distintos niveles  reali,an di"erentes "unciones para alcan,ar los o%&etivos "i&ados identi"icar l os pro%lemas  resolverlos "*' %oluci4n de problemas' 7studiar los pro%lemas identi"icando sus aspectos más relevantes  sus causas para elegir las soluciones de maor  calidad en el pla,o temporal "i&ado ">' Traba5o en e@uipo' ra%a&ar a%ierta ama%le  cooperativamente con otras personas "acilitando el tra%a&o en e$uipo "' Me5ora cont8nua' 7sta%lecer m etas  criterios indiv iduales  de e$ui po asesorando " orm ando  ev aluando para conseguir m e&orar   continuamente la e"icacia  e"iciencia

1.

Ane6o No' >

DETERMINACI/N DE L!% C!M&!RTAMIENT!% CLA+E A%!CIAD!% A CADA C!M&ETENCIA'

*na ve, se)aladas  ordenadas las competencias $ue considera claves para el desarrollo de sus "unciones  actividades en su puesto en este apartado del cuestionario le solicitamos $ue indi$ue los comportamientos $ue considera más importantes para cada una de ellas  as! poder desempe)ar su tra%a&o de la "orma más e"ectiva posi%le a "orma de contestar a esta parte del cuestionario es igual $ue en el apartado anterior n primer lugar se)ale a$uellos comportamientos $ue considera $ue son necesarios para cada una de las competencias clave elegidas en el apartado anterior  en segundo lugar ordnelos segn su importancia dándole 1 al comportamiento más importante dentro de la competencia un 2 al segundo más importante  as! sucesivamente Procure se)alar  un MF:FMG # 4 @ *: MQNFMG # 6 CGMPG;MF:G0 : C;#; CGMP:CF; C;I  ;0B*0 # * E:FC;M: 0R;; G0 CGMPG;MF:G0 AF#G0 ; ;0 CGMP:CF;0 * 0R;S CGMG PFGF;F;0 G C;I0
1

Ane6o No'

Competencias Espec83icas ms comnmente empleadas < al2unos comportamientos Aprendi7a5e

-Cla1e. %8

!rden

Comportamientos

No a'  ;d$uirir rápidamente conocimientos  destre,as a partir de instrucciones estudio o e.periencia ' b' *tili,ar rápidamente los nuevos conocimientos  destre,as en las áreas (a%ituales' c' ra%a&ar con productos (erramientas Uo e$uipos $ue cam%ian con "recuencia  cuas modi"icaciones (an de aprenderse con rapide, d' nsaar nuevas "ormas de solucionar los pro%lemas (a%ituales del tra%a&o e' Ieri"icar  detectar sistemáticamente las venta&as e inconvenientes de los procesos de tra%a&o 3' Fmplicarse en nuevas actividades para "amiliari,arse con procesos de tra%a&o di"erentes de los (a%ituales 2' edactar gu!as de utili,aci'n de procedimientos de tra%a&o  modos de solucionar pro%lemas ' !tros' -Cules.

Ne2ociaci4n

-Cla1e. %8

!rden

Comportamientos

No a' Preparar %orradores documentaci'n etc antes del desarrollo de una negociaci'n b' Fdenti"icar las necesidades propias  las de la otra parte c' Ponerse en el lugar de la otra parte  tratar de anticipar sus necesidades  e.pectativas en la negociaci'n d Ialorar lo más o%&etivamente posi%le los e"ectos de las posiciones adoptadas por am%as partes so%re el desarrollo de la negociaci'n e' ;rgumentar con l'gica co(erencia claridad  persuasi'n 3' esistir las presiones de la otra parte de"endiendo los intereses Uo los de sus representados 2' G%tener o cerrar acuerdos $ue satis"agan las propias necesidades  sean acepta%les para la otra parte

16

' Fdenti"icar las venta&as $ue am%as partes pueden o%tener de la negociaci'n as! como los inconvenientes $ue se derivar!an de una soluci'n no negociada al con"licto i' Gtros LCuáles Fle6ibilidad

-Cla1e. %8

!rden

Comportamientos

No a' eali,ar una amplia variedad de actividades con e"icacia
Conocimientos t=cnicos -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' Conocer detalladamente las tcnicas más adecuadas en su tra%a&o b' *tili,ar los sistemas in"ormáticos  sa%er c'mo "uncionan c' ener e.periencia en el uso de las tcnicas más adecuadas en su tra%a&o

1*

d' ener un conocimiento detallado  preciso de la situaci'n del mercado e' Conocer detalladamente los productos de la empresa 3' Conocer los riesgos e.istentes en su tra%a&o 2' Conocer las medidas de prevenci'n de riesgos adecuados para su tra%a&o ' ntender c'mo se llevan a ca%o los procesos de tra%a&o i' *tili,ar los conocimientos tcnicos  la e.periencia para me&orar su e"ectividad  5 Gtros Lcuáles Decisi4n -Cla1e. %8

!rden

Comportamientos

No a' omar decisiones o (acer recomendaciones en el tra%a&o del d!a a d!a sin necesidad de consultar a otros compa)eros ni al superior inmediato b' omar decisiones o (acer recomendaciones cuando es necesaria una respuesta rápida c' #e"ender argumentando ra,onadamente las propias decisiones cuando son puestas en duda d' omar decisiones en lugar del superior cuando ste no está disponi%le e' Mostrar con"ian,a en s! mismo cuando &usti"ica  de"iende una decisi'n $ue (a tomado 3' Mostrar con"ian,a en el .ito de las acciones  planes $ue propone

2' Lotros LCuáles

E6celencia -Cla1e. %8

!rden

Comportamientos

No a' ?uscar constantemente el modo de me&orar la "orma en $ue se lleva a ca%o cada actividad ' b' ransmitir a los compa)eros e.pectativas elevadas so%re la necesidad de e.celencia en el tra%a&o c' Poner en marc(a un plan o actividad sin esperar $ue otros lo digan 17

d' Mostrar preocupaci'n por progresar continuamente en la e"ectividad del tra%a&o e' ocali,ar  ocuparse de temas relacionados con la consecuci'n de me&ores niveles de rendimiento 3' 0u%raar la necesidad de e"iciencia cuando se ela%oran planes 2' Motivar a otros a alcan,ar metas o conseguir me&oras en el nivel de rendimiento ' Gtros LCuáles Comunicaci4n -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' #irigirse ver%almente Uo por escrito a pro"esionales de di"erentes niveles &erár$uicos b' +a%lar con compa)eros para reci%ir Uo darles in"ormaci'n e instrucciones c' +a%lar con superiores para reci%ir Uo proporcionarles in"ormaci'n d +a%lar con personas a&enas a la empresa para reci%ir Uo proporcionarles in"ormaci'n e' esumir  aclarar las in"ormaciones $ue reci%e para asegurarse de $ue comprende lo $ue le están e.poniendo 3' compro%ar $ue el interlocutor (a comprendido lo $ue le dice  las consecuencias del mensa&e 2' #ar in"ormaci'n tele"'nica de manera clara  precisa a%andonando cual$uier otra ocupaci'n mientras se (a%la o escuc(a ' tratar cara a cara pro%lemas de tra%a&o con otras personas i' ecoger distintas in"ormaciones a partir de di"erentes "uentes so%re un tema determinado  5' Contrastar  veri"icar las in"ormaciones recogidas J' sta%lecer  utili,ar redes de compa)eros para disponer de más in"ormaci'n so%re los distintos temas $ue a%orda l' edactar cartas documentos memorandos etc utili,ando un lengua&e claro  preciso as! como adaptado a las necesidades  caracter!sticas de los receptores 1'

m' .plicar o dar detalles re"erentes a cam%ios o pro%lemas adaptando los mensa&es a las necesidades  caracter!sticas de los receptores n' +acer presentaciones en p%lico adaptadas a las necesidades  al nivel de comprensi'n de la audiencia o' scri%ir cartas a personas a&enas a la empresa adaptando el lengua&e  el contenido a las necesidades  caracter!sticas de los receptores p' edactar cartas detalladas o notas de entrevistas para $ue otros las comprendan o tomen decisiones utili,ando un lengua&e motivador @' *tili,ar (a%itualmente el correo electr'nico para la comunicaci'n interna r' Gtros LCuáles Desarrollo del personal -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' Aormar  asesorar a otros en el puesto de tra%a&o para me&orar su e"ectividad b' #ise)ar planes  esta%lecer calendarios de "ormaci'n para cola%oradores c' Fdenti"icar las necesidades de "ormaci'n propias para me&orar su e"ectividad d' Fdenti"icar las necesidades de "ormaci'n de los cola%oradores para me&orar su e"ectividad e' Mani"estar reconocimiento al tra%a&o %ien (ec(o por otros 3' logiar  estimular el %uen tra%a&o reali,ado por otros 2' #ar retroalimentaci'n a los cola%oradores so%re c'mo están reali,ando su tra%a&o destacando lo $ue se (ace %ien ' Cola%orar en la %s$ueda de oportunidades de "ormaci'n  desarrollo para s! mismo i' Cola%orar en la %s$ueda de oportunidades de "ormaci'n  desarrollo para los cola%oradores  5' Aomentar la reali,aci'n de actividades $ue suponen desarrollo  e.presar reconocimiento cuando se emprenden J' Fdenti"icar  comentar las necesidades  pre"erencias de desarrollo de los cola%oradores 20

l' Crear un am%iente de tra%a&o en el $ue los cola%oradores puedan autodesarrollarse m' ;sistir con regularidad a cursos  acciones "ormativas para me&orar su e"ectividad n' ?uscar con regularidad cursos  acciones "ormativas para sus cola%oradores $ue les permitan me&orar su e"ectividad o' Gtros LCuáles

Resistencia a la tensi4n -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' Conservar la calma en situaciones de urgencia o presi'n b' Mantener un en"o$ue l'gico  controlado en situaciones pro%lemáticas o con"lictivas $ue e.igen una acci'n rápida  precisa c' Permanecer ama%le  tran$uilo cuando los demás e.presan desacuerdo u oposici'n ante las propias ideas u opiniones d' eaccionar tran$uila  racionalmente ante los pro%lemas o adversidades a pesar de las tensiones e' :o implicarse emocionalmente en situaciones con"lictivas 3' ;"rontar las contrariedades manteniendo un nivel levado de e"ectividad en el desarrollo de sus "unciones  actividades 2' Mantener un criterio o una decisi'n a pesar de las presiones e.istentes a no ser $ue e.istan ra,ones $ue  &usti"i$uen el cam%io ' scuc(ar las $ue&as de los clientes  contestar con ama%ilidad i' Gtros LCuáles

Lidera72o -Cla1e. %8

!rden

Comportamientos

No a' Coordinar el tra%a&o de grupos de compa)eros 21

b' Motivar a los compa)eros (acia la reali,aci'n de una actividad determinada c' #ar instrucciones a otros  delegar la reali,aci'n de actividades d' +acerse responsa%le del tra%a&o de su e$uipo  del .ito o "racaso del mismo e' ;udar a solucionar los nuevos pro%lemas $ue s le presentan al e$uipo en el tra%a&o 3' 0upervisar la reali,aci'n de cada una de las actividades $ue "orman parte del tra%a&o del e$uipo 2' 0er el punto de re"erencia al $ue acuden los compa)eros cuando necesitan auda ' Conseguir $ue otros presten atenci'n a sus comentarios i' ?uscar el apoo de otros para las ideas propias  5' ograr in"luir en los demás utili,ando de "orma e"ica, (ec(os e in"ormaciones J' Convencer a los demás relacionando las ideas  acciones propias con las necesidades e intereses de ellos l' +acer "rente a nuevos retos a "in de completar una parte espec!"ica del tra%a&o m' +acerse responsa%le de temas $ue re$uieren un es"uer,o adicional para completar una parte espec!"ica del tra%a&o n' ;mpliar las responsa%ilidades propias para lograr la reali,aci'n de una actividad o' ;mpliar las responsa%ilidades propias para lograr la reali,aci'n de una actividad p' Gtros LCuáles &lani3icaci4n?or2ani7aci4n -Cla1e. !rden %8 No

Comportamientos a' sta%lecer o%&etivos am%iciosos pero realistas para su e$uipo o departamento b' Fdenti"icar  desarrollar los mtodos apropiados para la consecuci'n de los o%&etivos del e$uipo o del departamento  los de la empresa c' Fncluir medidas de control de los progresos cuando se de"inen los planes d' Fdenti"icar los "actores internos  e.ternos $ue pueden a"ectar a la consecuci'n de los o%&etivos 22

e' Prever las necesidades del e$uipo o del departamento cuando se (ace la plani"icaci'n de los o%&etivos 3' #istri%uir las tareas dentro del e$uipo o del departamento teniendo en cuenta las cargas de tra%a&o  las pre"erencias personales 2' Plani"icar acciones correctoras oportunas $ue resulten de los resultados del seguimiento de los planes ' Prever los recursos
!rden

Comportamientos

No a' elacionar distintas in"ormaciones entre s! de "orma $ue sean "áciles de entender b' 0impli"icar las in"ormaciones para e.plicar de "orma sencilla lo sucedido c' Fnterpretar correctamente in"ormaciones de mu distinto tipo de procedencia d' #eterminar las causas o%&etivas del pro%lema e' sta%lecer c'mo la causa de un pro%lema de lugar a un resultado determinado 3' G"recer diversas opciones  alternativas a un pro%lema 23

2' studiar racionalmente las venta&as e inconvenientes de las distintas soluciones posi%les a un pro%lema ' studiar  tener en cuenta de "orma o%&etiva los di"erentes intereses  puntos de vista $ue mantienen otros compa)eros so%re el pro%lema i' ener en cuenta cual$uier "actor $ue pueda dar lugar a "uturos pro%lemas antes de adoptar una soluci'n para el actual  5' eali,ar el seguimiento de las soluciones adoptadas para los pro%lemas J' ra%a&ar con detalles nmeros grá"icos etc l' Prever los e"ectos de utili,ar di"erentes soluciones para un pro%lema m' Gtros LCuáles

Traba5o en e@uipo -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' insistir en la necesidad de $ue los empleados tra%a&en  &untos  cola%oren para solucionar las di"icultades del tra%a&o b' acentuar la necesidad de mantener una actitud de e$uipo ante los pro%lemas c' ;udar a mantener una actitud de e$uipo para solucionar los pro%lemas d' G"recer su auda a los compa)eros para solucionar los pro%lemas del tra%a&o e' Fntentar llegar a acuerdos en los temas de tra%a&o 3' Mantener in"ormados a los demás compartiendo las propias ideas  sentimientos 2' +acer uso adecuado del %uen (umor para reducir la tensi'n en el tra%a&o ' 0olicitar a los miem%ros del e$uipo $ue aporten ideas  sugerencias so%re los pro%lemas del tra%a&o i' ;sumir la visi'n  los o%&etivos del grupo como propias  5' Prestar atenci'n a las necesidades  sentimientos de los demás J' Conseguir el acuerdo de otros so%re las decisiones adoptadas l' Gtros LCuáles 2.

Me5ora continua -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a' sta%lecer sistemas para me&orar la gesti'n  los resultados de su e$uipo o departamento b' #ise)ar mtodos de tra%a&o $ue garanticen la má.ima e"icacia  e"iciencia del e$uipo de departamento c' ?uscar procedimiento $ue permitan aumentar los ingresos Ureducir los costes d' sta%lecer niveles de rendimiento $ue permitan evaluar el del e$uipo o del departamento e' ;centuar la importancia de la e"iciencia  la productividad cuando se (ace la plani"icaci'n del tra%a&o 3' Fmplicar a los cola%oradores en el esta%lecimiento de criterios de evaluaci'n del rendimiento o%&etivos mensura%les 2' *tili,ar sistemáticamente con sus cola%oradores el programa de evaluaci'n del rendimiento ' ;poar  animar de "orma activa a los cola%oradores para $ue (agan todo lo necesario para me&orar su e"ectividad i' Fdenti"icar  organi,ar las actividades necesarias para "ormar  asesorar a los cola%oradores  5' e"or,ar la autocon"ian,a de los cola%oradores "acilitándoles $ue acometan nuevos retos o solucionen los pro%lemas $ue tienen planteadas J' valuar el rendimiento de sus cola%oradores de "orma precisa  &usta proporcionándoles retroin"ormaci'n peri'dica l' Gtros LCuáles

Colaboraci4n -Cla1e. %8 No

!rden

Comportamientos a Proporcionar a otros compa)eros in"ormaci'n instrucciones etc % Proporcionar auda a otros compa)eros cuando estos se la solicitan 2

c ;ceptar la auda de otros compa)eros cuando se necesita d Fnsistir en la necesidad de cooperaci'n entre todos los compa)eros e ;udar a resolver con"lictos  desacuerdos e.plorando las di"erencias e identi"icando los puntos comunes " Mostrar reconocimiento  valorar las opiniones e ideas de otros g ?uscar ideas e in"ormaci'n de otros compa)eros tanto dentro como "uera de su unidad para identi"icar  resolver un pro%lema ( Fnsistir en la necesidad de cooperaci'n entre los distintos niveles &erár$uicos i LGtros Cuáles

M!DUL! * ntrevista por competencias 1 2 3 4

Marco +ist'rico  Conceptual/ #e"inici'n  Caracter!sticas a entrevista radicional vs ntrevista por Competencias Aases de la ntrevista por Competencias ?F ?e(avioral vent FntervieV

"' Marco ;ist4rico < Conceptual: De3inici4n < Caracter8sticas 26

#entro del modelo por competencias la entrevista es una de las tcnicas de gran importancia como (erramienta de evaluaci'n de las competencias de%ido a $ue es a travs de ella $ue se pueden detectar en los candidatos las caracter!sticas clave $ue guardan una relaci'n causal con el tra%a&o l primer gran paso a la de"inici'n de la entrevista dentro del modelo por competencias lo dio # McClelland en los a)os 7D cuando el go%ierno de los stados *nidos le solicit' una investigaci'n cuo prop'sito era identi"icar los atri%utos de diplomáticos e.itosos Con este criterio de e"ectividad decidi' reali,ar entre1istas con ciertas caracter!sticas especiales 0e les pidi' a los entrevistados $ue identi"icaran situaciones tanto positivas como negativas de relevancia en su tra%a&o  $ue tuvieran $ue ver con los o%&etivos  la "unci'n $ue desempe)a%an stas narraciones de%!an (acerse en detalle  se ela%or' un registro de ellas ; partir de esta investigaci'n McClelland pudo determinar las competencias claves para estos diplomáticos/ 0ensi%ilidad Fnterpersonal e Fntercultural .pectativas Positivas de los #emás apide, en la Comprensi'n de edes de Fn"luencia  ; partir de esto se pudo esta%lecer $ue la reali,aci'n de una entrevista %a&o ciertas caracter!sticas especiales era un (erramienta $ue permit!a no solo identi"icar competencias sino tam%in poder detectarlas  evaluarlas +o en d!a este tipo de entrevista  con algunas variantes es la $ue %ásicamente se utili,a en los di"erentes procesos de la Besti'n +umana por Competencias Caracter!sticas de la entrevista por competencias/ •

•

•

•

*tili,a una estrate2ia estructurada de e6ploraci4n < no una secuencia de preguntas= $ue logra o%tener las e.periencias del entrevistado tal  como l las ve G%tiene comportamientos concretos 
criterio

Centros de 7valuaci'n <;ssessment D65 Fnvestigaciones posteriores (an compro%ado el alto nivel predictivo de la entrevista por Centers= competencias de como lo muestraconductuales el siguiente cuadro Entre1istas e1entos HK> a HK"

Comparaci4n de la Capacidad &redicti1a de Di3erentes M=todos de

Prue%as de muestra de tra%a&o E1aluaci4n para %elecci4n de &ersonalD54 Prue%as de +a%ilidades

D53

est de Personalidad modernos

D39

#atos %iográ"icos

D38

e"erencias

D23

7ntrevistas no conductuales

DD5 H D19

2*

(' La entre1ista Tradicional 1s' Entre1ista por Competencias a entrevista tradicional es %ásicamente un proceso de comunicaci'n interpersonal $ue tiene como "inalidad o%tener in"ormaci'n para alcan,ar un o%&etivo previamente esta%lecido !b5eti1os de la entre1ista

REC!GER INF!RMACI/N

INF!RMAR

M!TI+AR

La Entre1ista por competencias es una conversaci'n preparada en la $ue el entrevistador por una parte in"orma al candidato so%re el puesto de tra%a&o  la empresa a la $ue desea incorporarse  por otra recoge in"ormaci'n so%re el candidato $ue le permitirá determinar si posee las competencias e.igidas para desarrollar el tra%a&o  sus posi%ilidades de proecci'n "utura dentro de la empresa

27

*'

Fases de la Entre1ista por Competencias

Fases entre1ista por competencias P7P;;CFG: Contenido de la entrevista  7ntorno "!sico  +orarios  duraci'n  #isposici'n del entrevistador 





 ;CGBF#; 7 F:FCFG Presentaci'n del entrevistador  de la empresa



7ncuadrar la entrevista



Crear un adecuado rapport

#70;GG Conocimientos te'ricoUpráctico  Competencias 

raectoria pro"esional



Fntereses  motivaciones

AF:;FW;CFG: @ #70P7#F#;  Fmagen "inal  ;:;F0F0 #7 ; F:AGM;CFG: @ GM; #7 #7CF0FG:70

"' &RE&ARACI/N • • • •

Entorno F8sico ;orarios < Duraci4n Disposici4n del Entre1istador  Contenido de la Entre1ista

"'"' Entorno 38sico' l entorno "!sico donde se desarrollará la entrevista de%e ser un lugar c'modo  privado evitando cual$uier tipo de interrupci'n o distracci'n "'(' ;orario < duraci4n' s necesario esta%lecer un cronograma en donde se esta%lece el tiempo de la entrevista  un espacio adicional para la toma de notas por parte del entrevistador "'*' Disposici4n del entre1istador' a persona $ue va a reali,ar las entrevistas de%e encontrarse en adecuadas condiciones "!sicas como an!micas dado $ue es una actividad $ue re$uiere de gran concentraci'n  atenci'n

2'

"'>' Contenido de la entre1ista' s de muc(a importancia dado $ue a$u! radica la %ase para una adecuada entrevista por competencias l proceso %ásicamente es el siguiente/

&roceso para preparar el contenido de entre1ista por competencia  ;nali,ar la descripci'n  el per"il de e.igencias del puesto

 ;nali,ar los datos previos del su&eto



eali,ar la gu!a de la entrevista



#elimitar la in"ormaci'n a recoger 



Grgani,ar  estructurar la entrevista

 

7la%orar las preguntas tipo

7la%orar la escala de valoraci'n

"'>'" Anlisis de la descripci4n del puesto < el per3il de e6i2encias' Para reali,ar adecuadamente la entrevista el entrevistador de%e conocer per"ectamente las caracter!sticas del puesto
"'>'( Anlisis de datos pre1ios' l entrevistador de%e (acer una recopilaci'n de toda la in"ormaci'n $ue se tenga del candidato tal como/ curriculum re"erencias prue%as reali,adas
Las pruebas psicot=cnicas indi1iduales o 2rupales/ se utili,an como medio de contraste de las impresiones generadas en las entrevistas  además como in"ormaci'n a"inada so%re el candidato #ependiendo del cargo se (ace la selecci'n de prue%as stas se pueden clasi"icar en/ 30

Prue%as de inteligencia general personalidad "actorial  especi"ica aptitudes %ásicas  especi"icas per"il motivacional prue%as en grupo •

•

Las pruebas de conocimientos t=cnicos/ 0e utili,an para compro%ar las destre,as tcnicas  comportamentales  el grado de (a%ilidad de la puesta en marc(a de los conocimientos $ue el candidato posee Las pruebas situacionales en"rentan a los candidatos de manera real o simulada a situaciones parecidas en sus caracter!sticas  contenido a a$uellas $ue de%erán resolver de "orma real en la reali,aci'n de sus tareas en el puesto de tra%a&o ntre las más comunes se encuentran los &uegos de negocios tra%a&os en grupos e&ercicios de presentaci'n FnH%asXets  entrevistas simuladas

Muc(a de esta in"ormaci'n (a sido recopilada dentro del proceso pues como vemos en el siguiente cuadro este tipo de entrevista se u%ica de la siguiente manera/

Ubicaci4n de la entre1ista por competencias en un proceso de selecci4n :ecesidades de un nuevo empleado #e"inici'n del per"il 7lecci'n de "uentes de reclutamiento 6ecepci'n de postulaciones Primera selecci'n/ C2I2 7ntrevista 7ntrevista por competencias Gtras evaluaciones - tests Aormaci'n de candidaturas Presentaci'n al cliente interno 7ntrevista con la l!nea #ecisi'n "inal :egociaci'n - o"erta Fngreso Fnducci'n

"'>'*' &reparaci4n de la Gu8a de la entre1ista' 31

s importante reali,ar una gu!a de la entrevista organi,ando la estructura  el contenido de la misma para no omitir in"ormaci'n so%re alguna competencia o área espec!"ica #entro del proceso se de%e anali,ar el per"il duro  %lando del candidato &ERFIL Re@uisitos e6clu
Los re@uisitos duros del per3ilK por e5emplo: t8tulosK idiomasK e6perienciaK se e6traen de los antecedentes < se 1eri3ican durante la entre1ista Competencias dominantes &lanear las pre2untas con relaci4n a las competencias @ue se desean e1aluar

Como se puede ver en el grá"ico tenga en cuenta al ela%orar la gu!a preguntas $ue se relacionen tanto con el per"il duro como con el per"il %lando del candidato

"'>'*'" Elaboraci4n 2u8a per3il duro Cuando se esta reali,ando la 2u8a de una entre1ista t=cnica
 LCon $u alcance  LCon $u resultados  LPosee dominio de las tcnicas propias del área pro"esional  Liene criterios pro"esionales su"icientes para el puesto  Lsta actuali,ado en conocimientos tcnicos

• • • • •

odo lo anterior dará al entrevistador las competencias tcnicas $ue posee el candidato Ier ane.o 2 +a preguntas $ue se adaptan a todos los candidatos participantes por e&emplo para conocer un determinado nivel de e.periencia o de "ormaci'n n cam%io otras preguntas se (arán a ciertos candidatos en particular  por e&emplo candidatos $ue (an permanecido muc(os a)os en la misma empresa o $ue cam%ian "recuentemente de tra%a&o 32

 p.e. Después e !a"er per#a$e%io e$ &a #is#a %o#pa'(a por )a$)o )ie#po* +%ree ,ue &e ser- i(%i& aap)arse a u$a $ue/a orga$i0a%i$?

"'>'*'( Elaboraci4n 2u8a per3il blando a tcnica utili,ada para el análisis del per"il %lando es el aporte de las investigaciones reali,adas por McClelland  los di"erentes cient!"icos del comportamiento $ue (an tra%a&ado las di"erentes maneras de identi"icar  evaluar competencias sta tcnica utili,a una estrategia sistemática de preguntas con el "in de detectar en los entrevistados los comportamientos %uscados 0e utili,an como predictores los comportamientos pasados o e5emplos conductuales del entrevistado $ue tengan relaci'n con las competencias relacionadas con el cargo Por tal ra,'n al (acer la gu!a se de%e tener claridad so%re las competencias a evaluar  sus indicadores comportamentales  as! mismo se procede a %uscar las situaciones
FA%E " 0e de%e u%icar al entrevistado en una situaci'n tal $ue el relato del comportamiento nos permita evaluar la competencia deseada Ieamos la "igura siguiente/

Manera de preguntar  Cu=nteme una situaci4n Donde usted a
Manera de preguntar  -Cual era su rol. -#ue aportes i7o. -C4mo tomaron sus aportes los otros inte2rantes del 2rupo. secreto es repre2untarK  lo cual nos permite estar seguros $ue se FA%E (' l gran Cu=nteme c4mo toma comprendieron adecuadamente las respuestas  as! lograr la evaluaci'n correcta de la usted las i deas presenta competencia das por otros' Relteme al2n e5emplo'

33

l e&emplo anterior permite detectar en el entrevistado comportamientos relacionados con la competencia traba5o en e@uipo $ue se puede de"inir como/ s la (a%ilidad para participar activamente de una meta comn incluso cuando la cola%oraci'n conduce a un o%&etivo $ue no está directamente relacionado con el inters personal

Al2unos comportamientos asociados a este competencia son: a= orienta "ácilmente los es"uer,os de su grupo de tra%a&o (acia el cumplimiento de los o%&etivos del área per"ectamente alineado a su ve, con los o%&etivos organi,acionales %= alienta la comunicaci'n  %usca la manera de cola%orar para $ue toda el área cumpla con su tarea superando los o%&etivos planteados c= antepone los intereses del grupo a los personales %rindando tiempo e.tra de su &ornada aportando sugerencias  sus conocimientos para me&orar la calidad del tra%a&o a reali,ar d= es participativo  mantiene una activa de escuc(ar a los demás "acilitando el análisis de las ideas de todos los integrantes involucrados en el proecto &or lo anterior se debe reali7ar una 2u8a @ue permita evaluar los e&emplos conductuales $ue presenta el candidato Para esto se utili,an las pre2untas tipo $ue son %asadas en las de"iniciones operacionales de las competencias stas preguntas inicialmente de%en ser a%iertas  generales para pasar a "ormular posteriormente unas mas espec!"icas  concretas $ue detallen la conducta  los comportamientos e"ectuados por el candidato su "recuencia  cercan!a en el tiempo  as! poder evaluar la e.istencia de los mismos l procedimiento para o%tener e&emplos conductuales es el siguiente/ •

•

0e solicita al candidato $ue cuente una situaci4n de su 1ida  relacionada con la competencia $ue se desea evaluar por e&emplo deme un e&emplo representativo de su vida la%oral en $ue (aa tenido $ue (acer presentaciones en p%lico as competencias a evaluar en este caso son la comunicaci'n oral  la resistencia a la tensi'n 0e "ormulan a$uellas pre2untas @ue tu1ieron @ue 1er con la situaci4n    $ue re"le&en el comportamiento  las consecuencias Por e&emplo LCuándo se llevaron a ca%o estas presentaciones LCuántas "ueron L;nte $uien se reali,aron LC'mo se 3.

•

sinti' LCuáles "ueron los resultados L"ue algo %uscado por usted o "ue impuesto L$u aprendi' de esta situaci'n Cuando el e&emplo no sea relevante se de%e solicitar otro

Metodolog!a %TAR: #entro de la especi"icaci'n de los eventos o incidentes cr!ticos se (a utili,ado la metodolog!a 0; $ue consiste en/

%ituaci4n: 0e solicita a la persona lo $ue (i,o  lo $ue logr'
Resultado: Cual "ue el resultado  lo $ue se o%tuvo "'>'>' &RE&ARACI!N DE LA% E%CALA% DE E+ALUACI!N 0e de%e tener una escala de valoraci'n previa a la entrevista la cual medirá cada competencia a ser evaluada .isten di"erentes tipos de escalas pero (a%itualmente se utili,an las de valoraci'n cualitativa  descriptiva para cada uno de sus ancla&es  se utili,a la misma descripci'n para todas las competencias

Ejemplo de escala de valoración cuantitativa y descriptiva en cada uno de sus anclajes Ni1eles de la competencia: !rientaci4n al cliente interno?e6terno

G"recer un servicio de alta calidad a los clientes identi"icando sus necesidades dando satis"acci'n a las mismas :7

:o (a- evidencias del candidato en esta competencia :o se puede evaluar

:ivel 1

:o adecuado 7videncia de $ue la competencia no est presente

:ivel 2

#udoso 7videncia de $ue la competencia está presente al nivel m!nimo re$uerido

:ivel 3

 ;cepta%le 7videncia de $ue la competencia está presente al ni vel m!nimo re$uerido

(' :ivel %EGUNDA FA%E DE7videncia LA ENTRE+I%TA AC!GIDA E INICI! 7levada de $ue la competencia está presente al nivel 4 re$uerido o superior

s importante tener en cuenta los siguientes aspectos/ 3

• • •

Creaci'n de un adecuado rapport Presentaci'n del entrevistador  de la mpresa ncuadre de la ntrevista

Para crear un adecuado rapport es necesario $ue el candidato se "amiliarice con la situaci'n de entrevista para disminuir su ansiedad  de esta manera "avorecer la comunicaci'n 0e puede empe,ar con una pe$ue)a c(arla intrascendente  pr oseguir con una presentaci4n donde el candidato cono,ca al entrevistador  el mapa empresarial Posteriormente se reali,a el encuadre donde se le e.plican al candidato los o%&etivos de la empresa la "ase del proceso de selecci'n en $ue se encuentra  los temas $ue se van a tratar n este punto es necesario (acer especial n"asis en el tipo de preguntas $ue se "ormularán  las respuestas $ue se esperan de l además de la importancia de los e&emplos conductuales $ue se le plantearán ;s! mismo se le e.plicará $ue se tomarán notas  el carácter con"idencial del proceso

*' TERCERA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA: DE%ARR!LL! eniendo en cuenta la metodolog!a planteada en la "ase de preparaci'n se entra a la entrevista propiamente dic(a 0e indaga en dos aspectos espec!"icamente/ • •

Per"il duro/ re$uisitos "ormaci'n e.periencia competencias tcnicas Per"il ?lando/ competencias

Recuerde/ PA2A LA 2EALI3ACI4N DE LA ENT2E5ISTA DE IDENTIFICACI4N DE COMPETENCIAS SE DE6E TENE2 EN CUENTA AL7UNOS ASPECTOS PA2A P2EPA2A2 EL AM6IENTE. •

•

•

•

•

•

li&a un espacio c'modo con %uena ventilaci'n e iluminaci'n  ;segrese de $ue la sesi'n no sea interrumpida por tel"onos o similares Grganice los asientos de "orma tal $ue no e.istan mesas escritorios entre usted  el candidato *%i$ue la entrevista dentro de un conte.to e.plicando tanto el prop'sito de la entrevista como el proceso como un todo  ;dvierta $ue va a tomar notas o a gra%ar ecuerde $ue el entrevistador de%e (a%lar menos de la cuarta parte del tiempo

#*;: ; :IF0; 0 FMPG;: : CGMG B*T; CFG0 P;QMG0 ;CFG:;#G0 CG:  :B*;Y CGPG; 36

•

ienda a inclinarse (acia delante no (acia atrás

•

Mire al candidato directamente a los o&os con "recuencia más no todo el tiempo

•

vite gestos o acciones repetitivas como &ugar con el lápi,

•

#emuestre una actitud rela&ada  agrada%le como sea posi%le

•

•

0intase c'modo durante los momentos de silencio especialmente despus de (acer una pregunta al candidato A!&ese en el lengua&e corporal del candidato

 :IF0;#G #? N+F?F @ #0;G; +;?FF#;#0 # 0C*C+; P;; ;0B*; *: ;#C*;#G ::#FMF:G # ; F:AGM;CFS: CF?F#; •

•

•

•

•

#e ve, en cuando resuma para"rasee o repita lo $ue el candidato aca%a de decir para asegurarse $ue entiende lo $ue está diciendo  para demostrar su inters 'mese el tiempo para aclarar sus dudas l s'lo (ec(o de demostrar inters audará al candidato a sentirse me&or  estar más a%ierto +aga preguntas a%iertas al inicio de la entrevista  espec!"icas durante la narraci'n de eventos cr!ticos ste dispuesto a guardar silencio

C*# * 0FMP #? : *:; GUA GENERAL * GF: 0* #0;GG •

•

•

•

Comience por e.plicarle al candidato la ra,'n por la cuál usted le va a (acer preguntas espec!"icas so%re sus logros anteriores E8p&(,ue&e e& pro%eso e &a e$)re/is)a   en"atice la importancia de (a%lar en singular <o  no nosotros= 2epi)a &as i$s)ru%%io$es "-si%as cuando comience un nuevo acontecimiento a $ue la gente tiende a olvidarlas con "acilidad por no estar acostum%rada a este tipo de entrevista  Aseg9rese e p&a$)ear pregu$)as espe%(i%as.

3*

0i la persona descri%e el evento largo
OBSERVACIONES IMPORTANTES 

#urante el relato del incidente el candidato de%e/ 

#emostrar conocimiento del conte.to persona&es  el entorno



elatarlo de "orma ordenada  completa


#e&arlo claro cuál "ue el resultado

#urante el relato del incidente interrumpa al candidato rápidamente si comien,a a relatar/       

Gpiniones  actitudes Benerali,aciones o $ue el ella generalmente (ace en esas situaciones o $ue intent' (acer en comparaci'n a lo $ue realmente (i,o o $ue otras personas di"erentes al candidato (icieron #escripciones de lo $ue nosotros (icimos espuesta a una pregunta sesgada

#entro de este es$uema se puede utili,ar la metodolog!a 0; citada anteriormente para determinar los incidentes cr!ticos  as! mismo poder evaluar las competencias necesarias 37

Para ver más en detalle las di"icultades $ue se pueden presentar en el desarrollo de la entrevista rem!tase al ane.o 1

>' FINALIOACI/N a entrevista "inali,a cuando/ l candidato se re"le&a como no id'neo para el cargo l entrevistador considera $ue (a recogido la in"ormaci'n necesaria para tomar una decisi'n • •

0e le de%e dar un tiempo al candidato para "ormular las preguntas necesarias  "inalmente agradecerle por su tiempo e inters  darle una "ec(a apro.imada en $ue se le in"ormará acerca de la decisi'n tomada

' ULTIMA FA%E DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%: AN9LI%I% DE LA INF!RMACI/N  T!MA DE DECI%I!NE% s el momento de decidir acerca del grado de adecuaci'n del candidato al puesto ; lo largo de la entrevista el entrevistador (a venido tomando nota so%re las respuestas del candidato respecto a cada una de las áreas  competencias

Codi3icaci4n: a Codi"icaci'n es una tcnica destinada a anali,ar datos de las entrevistas en %s$ueda de evidencias $ue permitan detectar la presencia o no de competencias esta tcnica permite valorar el desempe)o de un individuo en una variedad de eventos reportados

La Codi3icaci4n pro1ee re2las claras para decidir lo @ue constitu
Z Posteriormente el codi"icador compara el material codi"icado
 o describiendo lo @ue el entre1istado i7oK di5oK pens4 4 sinti4P E 5: o pens= @ue lo me5or era ablar primero con su  5e3e' Z Ase1eraciones en primera persona

sin2ular en la cual el entre1istado describa su in1olucramiento en una situaci4n E5: El 5ue1es por la maQana llam= a Eduardo'

N! C!DIFICABLE Z Ase1eraciones en las @ue la persona dice:

nosotrosK  =l <
a2oK usualmente
pensamientosK interacciones o resultados en las cuales no es claro @ui=n 5u24 @u= rolP E5: El se con1enci4 al 3inal' &roblema: Todos los Z Ase1eraciones @ueK aun@ue no entre1istados son poco claros en al2n punto especi3ican el actorK de5an claro @ue el cuando intentan describir @ui=n i7o @u=' A menos @ue el entre1istador inda2ue para actor es el entre1istadoP E5: El reporte sali4 a tiempo''' Mi 5e3e siempre ace @ue clari3icar la ase1eraci4n o el entre1istado' +oluntariamente a2re2ue ms detallesK =ste
Escalas de +aloraci4n: Para valorar estas respuestas se emplean las escalas descriptivas en cada uno de los ancla&es Ieamos un e&emplo Ejemplo de escala de valoración cuantitativa y descriptiva en cada uno de sus anclajes Ni1eles de la competencia: !rientaci4n al cliente interno?e6terno

G"recer un servicio de alta calidad a los clientes identi"icando sus necesidades dando satis"acci'n a las mismas :7

:o (a- evidencias del candidato en esta competencia :o se puede evaluar

:ivel 1

:o adecuado 7videncia de $ue la competencia no est presente

:ivel 2

#udoso 7videncia de $ue la competencia está presente al nivel m!nimo re$uerido

:ivel 3

 ;cepta%le 7viden cia de $ue la comp etencia está presente al nivel m!nimo re$uerido

:ivel 4

7levada 7videncia de $ue la competencia está presente al nivel re$uerido o superior

.0

l entrevistador además de determinar la evidencia de $ue el candidato posee la competencia  en $ue nivel de%e apoar su respuesta con uno de los e&emplos dados por el candidato *n e&emplo del protocolo se puede ver a continuaci'n

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA%   %U C!DIFICACI!N Una 3orma e3iciente de re2istrar las citas codi3icables es emplear una o5a de clculo  E6celK LotusSK @ue de una 1e7 inclu
Competencias

Nivel

“ La persona de Finanzas necesitaba esos números... Yo decidí indaar en la planta! “Yo plani#ico con anticipación de por lo menos % meses... Yo sabía &ue el impacto del decreto en prestaciones iba a ser inmenso!! " e sentí pro#undamente $erido cuando...!

Este proceso permite dar inicio al mantenimiento de una base de datos de material codi3icable < su asociaci4n con competencias

*na ve, tomada la decisi'n se procede a la edacci'n del Fn"orme $ue es el documento $ue se utili,a para dar las conclusiones a las $ue (a llegado una ve, recogida toda la in"ormaci'n re$uerida
El in3orme debe incluir los e5emplos conductuales @ue relat4 el candidato @ue determinan la e6istencia o no de la competencia' l in"orme de%e incluir los siguientes puntos/ • • • •

•

Puesto de tra%a&o #atos personales del candidato valuaci'n del las competencias e.igidas por el cargo Puntos "uertes  d%iles del candidato de%ido a $ue en caso de ser contratado es in"ormaci'n necesaria para procesos de "ormaci'n ecomendaciones  motivos/ de una "orma %reve se e.plicarán los motivos de los entrevistadores para considerar id'neo o no al candidato

.1

>' UNA N!TA DE LA TECNICA B'E'I' Bea1ioral E1ent Inter1ie o Entre1ista de E1entos Conductuales s una entrevista estructurada o dirigida en la cual el o%&etivo es evaluar competencias 0e di"erencia de la entrevista por competencias en su pro"undidad  el tiempo de duraci'n pues es mas larga  puede tomar (asta cuatro (oras de tra%a&o con el evaluado

 &asos:

'.E.( )'e$avioral Event (ntervie*+ Entrevista por eventos conductuales o comportamientos 1

Fntroducci'n  e.ploraci'n e.periencia  "ormaci'n del individuo

B' 2

E' 3

I'

. 

esponsa%ilidad en su tra%a&o actual

7ventos conductuales/ 7l entrevistado de%e descri%ir detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su tra%a&o dos o tres puntos so%resalientes  dos tres puntos de actuaci'n de"iciente

0us necesidades respecto del tra%a&o Conclusiones del entrevistado so%re la entrevista

.2

ANE)!% M!DUL! * ANE)! "  ; continuaci'n usted encontrará 23 situaciones $ue se presentan durante la entrevista de incidentes cr!ticos 0e muestran algunos e&emplos so%re c'mo preguntar o $u decir  el prop'sito

&!%IBLE% %ITUACI!NE% #UE %E &RE%ENTAN EN UNA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%  ALTERNATI+A% &ARA UN ME!R DE%ARR!LL! DE LA ENTRE+I%TA &roblema o Contenido #u= &re2untar o Decir &rop4sito 1 Cuando se le pregunta por evento o un corto resumen el entrevistado no responde lo su"iciente para darle una idea de las principales partes de su participaci'n el evento parece comple&o Uo largo

Parece como si usted estuviera involucrado en este proecto desde (ace largo tiempo Como no podremos cu%rir todo lo $ue usted (i,o en detalle me audar!a usted si pudiera contarme rápidamente so%re las situaciones del evento  su participaci'n en cada una de ellas

a= ;udarle a identi"icar algunas partes signi"icativas de la (istoria en las cuales se puede en"ocar %= ;segurar $ue se cu%ra lo $ue el entrevistado considera son las partes claves de su participaci'n c= ;udarle a indagar este evento en un tiempo ra,ona%le.

2 n la revisi'n aparece claramente $ue la (istoria empe,' (ace a)os aun$ue (u%o importante acci'n el a)o pasado *sted no sa%e por d'nde comen,ar

#ado $ue estamos principalmente interesados en su participaci'n en el ltimo a)o en $u parte de la (istoria cree usted $ue de%amos empe,ar

n"ocar la (istoria dentro de un per!odo de tiempo
3 l entrevistado (a%la so%re un proecto en el $ue el o ella tra%a&' cerca de otra persona a persona descri%e lo $ue nosotros (icimos

*stedes dos estuvieron involucrados &untos en esto pero esto particularmente interesado en su participaci'n L Cuál "ue su parte en esa presentaci'n

 ;segurarse de $ue usted sepa lo $ue el entrevistado (i,o di&o  pens' n la construcci'n de modelos es cr!tico asegurarse $ue los indicadores de comportamiento se generen de la in"ormaci'n de la gente dentro de la muestra

4 l entrevistado menciona Cunteme so%re esa una reuni'n o una reuni'n o  lo $ue pas' en conversaci'n l esa reuni'n entrevistador no está seguro de si "ue signi"icativo en trminos de la participaci'n del entrevistado

Proporcionar la su"iciente in"ormaci'n para decidir si se de%e indagar en detalle so%re lo $ue el entrevistado (i,o en la reuni'n

.3

..

&roblema o Contenido

#u= &re2untar o Decir

&rop4sito

5 l entrevistado menciona una reuni'n o conversaci'n $ue parece signi"icativa < puede $ue (aa (a%ido un intento por persuadir in"luenciar o conseguir el apoo de alguien puede (a%er (a%ido una con"rontaci'n una %s$ueda de in"ormaci'n o el desarrollo de una estrategia=

sto interesado en sa%er con detalle so%re esa conversaci'nLd'nde tuvo lugarL$uin esta%a all!Mientras entra%a al sal'n L$u esta%a pensandoL$u di&o Lcuál "ue la respuesta L$u esta%a pensando en el momentoLse acuerda de cual$uier cosa adicional $ue di&o

Fndicar $ue se $uiere aminorar la velocidad de la acci'n  $ue está %ien para el entrevistado dar un recuento detallado de la conversaci'n +acer $ue el entrevistado visualice el escenario para $ue se acuerde me&or Para averiguar los pensamientos del entrevistado antes  durante la conversaci'n
6 l entrevistado da un 0i (u%iera estado en ese resumen de una reuni'n o sal'n $ue le (u%iera conversaci'n sin descri%ir escuc(ado decir espec!"icamente el diálogo real

 ;segrese de $ue la in"ormaci'n $ue se o%tenga es lo su"icientemente espec!"ica para ser usada en la codi"icaci'n

7 l entrevistado menciona algo $ue sugiere una actividad mental signi"icativa
G%tener in"ormaci'n $ue provea evidencia de competencias en la manera de pensar la resoluci'n de pro%lemas  la toma de decisiones ;prender $u preocupaciones  actitudes pudieron guiar las acciones de la persona

Lu esta%a pasando por su mente en ese momento o L u esta%a pensando

8 l entrevistado menciona  Cuntame so%re una de n"ocarse en una situaci'n en una sola "rase $ue (u%o esas reuniones $ue determinada n"ocarse en varias reuniones menciona una situaci'n $ue el conversaciones llamadas entrevistado considera presentaciones etc importante 9 Con lengua&e no ver%al el Lu esta%a sintiendo entrevistado de&a ver $ue tiene "uertes sentimientos positivos o negativos so%re algo $ue sucedi' durante un evento

Mostrar simpat!a interpersonal (acia el entrevistado +acer $ue el entrevistado (a%le acerca de lo $ue esta%a sintiendo o pensando en un momento clave del evento .

&roblema o Contenido

#u= &re2untar o Decir

&rop4sito

1D l entrevistado utili,a un trmino general como monitorear o guiar descri%iendo lo $ue esta%a (aciendo

#!game espec!"icamente L $u esta%a (aciendo para monitorear *sted mencion' guiar L si o lo (u%iera estado siguiendo esa semana $u lo (u%iera visto (acer Lu esta%a pensando Lu esta%a pasando por su mente en ese momento

G%tener datos lo su"icientemente espec!"icos como para visuali,ar lo $ue el entrevistado (i,o

16 l entrevistado comien,a a descri%ir en detalle lo $ue la otra persona está (aciendo o diciendo

Me interesa su aporte en esta situaci'n Cunteme $ue esta%a (aciendo o diciendo 

Ma.imi,ar la recopilaci'n de conductas modi"ica%les  minimi,ar la perdida de tiempo en o%tenci'n de datos no codi"ica%les

17 l entrevistado se desv!a por e&emplo empie,a a (a%lar de sus actitudes presentes so%re algn t'pico dentro de un evento

Fnterrumpir pronto diciendo me gustar!a demorarme más en este punto pero de%emos en"ocarnos en su participaci'n en la situaci'n $ue esta%a descri%iendo Lpodemos regresar al momento

vitar la perdida de tiempo  asegurar $ue la entrevista tenga la maor cantidad de citas codi"ica%les

11 l entrevistado menciona algo $ue sugiere $ue tiene pensamientos o sentimientos signi"icativos pero el entrevistador no está seguro de $ue el entrevistado los tenga

12 l entrevistado (a%la en presente so%re lo $ue generalmente (ace

13 l entrevistado menciona (a%er o!do algo signi"icativo o inesperado o $ue alguien le di&o algo $ue podr!a generar una reacci'n

G%tener datos acerca de los sentimientos o pensamientos de la persona Para evitar situaciones inc'modas al preguntar directamente por los sentimientos en situaciones en las $ue pro%a%lemente el entrevistado no ten!a ninguno en especial #!game lo $ue (i,o en G%tener in"ormaci'n so%re esta situaci'n particular lo $ue el entrevistado (i,o en una situaci'n espec!"ica as generali,aciones del entrevistado pueden ser medios para re"le&ar una imagen personal $ue desea proectar Lu esta%a pensando  Para asegurar la o%tenci'n de datos acerca de pensamientos en momentos claves durante el evento

.6

&roblema o Contenido

#u= &re2untar o Decir

&rop4sito

18 l entrevistado (a llegado al "inal de una situaci'n su%evento dentro del relato de un evento más largo

Lu paso despus o Pasar a otra situaci'n en caso de un evento más relevante dentro del evento largo  completo LCuál "ue el siguiente paso clave en trminos de su participaci'n en el evento

19 +a llegado al "inal de un evento comple&o a se (a indagado %astante so%re los puntos $ue el entrevistado consider' claves dentro del evento (a tiempo disponi%le  pro%a%lemente más datos signi"icativos $ue e.plorar

L+a algo más $ue $uisiera a)adir con respecto a su participaci'n en este evento

2D ;parentemente se (a llegado al "inal de un evento  el entrevistador $uisiera continuar con el siguiente evento 21 @a se (a reali,ado totalmente la pro"undi,aci'n en el evento

LCuál "ue el resultado 0e)alarle al entrevistado el "inal de todo este evento deseo de cerrar el evento  darle espacio para este cierre

22 l entrevistado (a%la mu rápido (aciendo  saltos mentales $ue no están $uedando claros

 Iamos un poco mas despacio perd! la secuencia regresemos al punto en $ue L u paso despus de eso

 Bracias por el relato realmente aprecio la "orma en $ue record' detalladamente lo $ue usted (i,o  pens'

23 l entrevistado se ve LPor $u no tomamos un cansado sin energ!a o descanso de cinco inc'modo minutos L$uiere tomar algo

Permitir la recolecci'n de más datos signi"icativos dentro del evento especialmente cuando el entrevistador siente $ue el entrevistado $uisiera (a%larle más

 ;segurar al entrevistado $ue la in"ormaci'n $ue esta suministrando está en el camino correcto Proveer re"uer,o especialmente importante en los primeros eventos  ;segurar $ue el entrevistador  cual$uiera $ue vaa a leer la trascripci'n pueda entender claramente lo $ue pas' Mantener control de la entrevista Prevenir $ue el entrevistado se desv!e de situaciones $ue puedan (a%er sido claves en su participaci'n en el evento Para permitir $ue el entrevistado tome ca" vaa al %a)o o (aga una llamada urgente Proveer un pe$ue)o descanso .*

ANE)! ( REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR!

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%

FR!NT0GR!U& ;!A " ntrevistado/

Yorge o%ledo

!tulo/ Fdiomas/

;dministrador de mpresas M?; en ;dministrador de mpresas Fngls-(a%la  escri%e mu %ien

dad/ Car2o re@uerido:

39 a)os Berente de trade MarXeting

Traba5o actual <ltimo=/ mpresa/ Pollos l e amo/ sector alimentos :mero de empleados/ Descripci4n del car2o: Personal a cargo/

Berente de rade MarXeting Aacturaci'n anual [12DDDDDD 42D Berente Comercial 2 coordinadores de trade marXeting 1 senior  2 &unior  Berente Comercial

Berente de ventas

Berente de trade marXeting

Berente de marXeting

0enior 

Coordinador de trade marXeting Yunior 

Coordinador de trade marXeting Yunior 

.7

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;!A ( ntrevistado/

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge o%ledo

Descripci4n del car2o
Con ventas reali,ar presentaciones anuales de los resultados o%tenidos por los distintos canales FR!NT0GR!U& ;!A  REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%  ;sesorar a la "uer,a de ventas en cuento a planes de acci'n a e&ecutar ntrevistado/

Yorge o%ledo

Aluido contacto con el canal de supermercados

C!MENTARI!% FINALE%

Personal

n la organi,aci'n Berencia Comercial Contacto/ Aluido

&LAN DE CARRERA: Presentaci'n general/ %uena Presentaci'n ver%al/ mu %uena n \3\\a)os

]

CGMP:CF;0 I;#;0 n \\\\a)os

n\\\\a)os

e$uerida Por el per"il

Brado

:o revelada ? C #  ;lta adapta%ilidad  ; N Capacidad de aprendi,a&e E)&ERIENCIA ANTERI!R ?RELE+ANTE <ipo deNempresa "unciones nmero de a)os=N  ; como director de ventas institucionales de ;lmacenes ola ntre 1985  1995 se desempe)' Cola%oraci'n Competencia-capacidad ntre 1995 a la actualidad se?desempe)' como gerente N de trade marXeting en pollos el e  ; ola unNe$uipo de ventas de dos coordinadores  2D vendedores #inamismo-nerg!a en!a a su cargo en ;lmacenes N de cuatro coordinadores  32 vendedores mpoVerment en!a a su cargo en pollos el? e un e$uipo de ventas N +a%ilidad anal!tica ? N Fniciativa  ; N lidera,go  ;

 ;

 ;/ ;lto ?/ ?ueno M!TI+ACI!N &ARA EL CAMBI!

C/ M!nimo necesario

#/ Fnsatis"actorio

con'mica #esarrollo de carrera

Pro%lemas con el &e"e a empresa se muda le&os de su domicilio

.'

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;!A * ntrevistado/

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge o%ledo

RE%&!N%ABILIDDA DEL CARG! Fn"ormar 0uperiores Colegas Cola%oradores Clientes

Cola%orar

Controlar

] ] ]

]

] ]

Proveedores

Convencer

] ]

CARACTERI%TICA% DEL C!NTE)T! %!CIAL Ye"e/ Berente Comercial es Arancs se (a apoado en Yorge por cuanto el es Colom%iano  conoce mu %ien la cultura del pa!s  los mercados e.istentes Clientes más importantes/ Brandes cadenas de supermercados e (ipermercados Colegas/ ra%a&a en constante cola%oraci'n con la gerencia de ventas  MarXeting Proveedores/ iene a su cargo 2DD proveedores de insumos 0upervisados/ iene a su cargo un e$uipo "ormado por el  varios de ellos el mismo los seleccion'

0

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;!A >

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%

ntrevistado/

Yorge o%ledo

EDUCACI!N 0ecundaria

Colegio la 0alle

*niversitaria

*niversidad .ternado Comercio .terior M? Mercadeo internacional

Postgrados Conocimientos especiales/ egislaci'n ;duanera Mane&o del programa G""ice scri%e Fdioma ee

+a%la

G?0I;CFG:0

Fngls

Mu %ien

Mu %ien

Mu %ien

o estudio desde ni)o

Arancs

Mu %ien

Mu %ien

Mu %ien

o estudio desde ni)o

Fndicar/ Mu %ien %ien regular  ugar de residencia/ ?ogotá carrera 15 :o 63-28 #isponi%ilidad para via&ar/ 0! #isponi%ilidad para mudarse/ stado Civil/ Casado

Cantidad de (i&os/2

1

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;!A 

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA%

7ntrevistado/

Yorge o%ledo

C!MENTARI!% FINALE% Presentaci'n general/ %uena Contacto/ Aluido

Presentaci'n ver%al/ mu %uena CGMP77:CF;0 7I7;#;0 e$uerida Por el per"il  ;lta adapta%ilidad Capacidad de aprendi,a&e Cola%oraci'n Competencia-capacidad #inamismo-7nerg!a 7mpoVerment +a%ilidad anal!tica Fniciativa lidera,go  ;/ ;lto

 ; ?  ; ?  ; ? ?  ;  ;

?/ ?ueno

 ;

Brado

? N N

C

#

:o revelada

N

N N N N N N C/ M!nimo necesario

#/ Fnsatis"actorio

M!TI+ACI!N &ARA EL CAMBI! 7con'mica #esarrollo de carrera

Pro%lemas con el &e"e a empresa se muda le&os de su domicilio

2

LA ENTRE+I%TA: EL REGI%TR! FR!NT0GR!U& ;!A  ntrevistado/ stá sin tra%a&o

REGI%TR! DE LA ENTRE+I%TA &!R C!M&ETENCIA% Yorge o%ledo :o está %uscando tra%a&o Gtros

eme $uedarse sin tra%a&o Comentarios/ 0us posi%ilidades de promoci'n son a mediano pla,o Cree estar en condiciones de asumir (o una gerencia comercial

Disponibilidad para el cambio: necesita 15 d!as para desvincularse de la empresa actual desde la con"irmaci'n del cargo A%&ECT!% EC!N/MIC!% REMUNERACI!N ACTUAL/ 0alario [28DDDDD Coc(e 0!Uno/ s! Bastos pagos de representaci'n ?onus/ (asta 4 sueldos Gtros/

&RETEN%I!NE%: 0u pretensi'n para el cam%io oscila entre [37DDDDD a [4DDDDDD C!NCLU%I!NE%: esulta un candidato mu interesante para el puesto Yorge o%ledo o"rece *n valor agregado do%le por su e.periencia en consumo masivo  por su e.periencia en Pollos el e Conoce a "ondo la operaci'n  está actuali,ado en las ltimas (erramientas de Besti'n ntrevist'/ Mario Aonseca Aec(a/ 14-6-D5 0egunda entrevista/ Mar!a Claudia Barc!a Aec(a/ 27 6 D5

3

ANE)! *

7:7IF0; #7 F#7:FAFC;CFG: #7 CGMP77:CF;0 @ 0* CG#FAFC;CFG: La Codi#icación es una t,cnica destinada a analizar datos de las entrevistas en bús&ueda de evidencias &ue permitan detectar la presencia o no de competencias La codi#icación es un m,todo de valorar el desempe-o de un individuo en una variedad de eventos reportados. 8

La codi#icación provee relas claras para decidir lo &ue constituye evidencia de una competencia si las conductas no satis#acen estos criterios son evidencias insu#icientes de &ue una persona posee una competencia. 8

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA%   %U C!DIFICACI!N La abilidades asociadas a las t=cnicas de codi3icaci4n no son 3ciles de ad@uirir' La codi3icaci4n re@uiere:

ZUna mu< cuidadosa atenci4n a los @ue se dice en la

entre1ista ZE1itar por todos los medios reacciones emocionales a

lo @ue se dice ZE1itar la interpretaci4n de las palabras de entre1istado ZConocer e internali7ar los principios de una e3ecti1a

codi3icaci4n

.

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA%   %U C!DIFICACI!N La codi3icaci4n implica normalmente una nue1a 3orma de escucar para la 2eneralidad de las personas ZEl codi3icador debe atender al conteniendo espec83ico de lo @ue se dice < si se a dico en una 3orma codi3icableK es decirK ZEl entre1istado est diciendo lo @ue i7o en una situaci4n dada  conductaK por lo tanto codi3icableS o describiendo c4mo acta por lo 2eneral  teor8aK por lo tanto no codi3icableS. Z%i es un material codi3icableK entonces el codi3icador debe re2istrarloK
ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA%   %U C!DIFICACI!N C!DIFICABLE

N! C!DIFICABLE

ZAse1eraciones en las cuales el

ZAse1eraciones en las @ue la persona usa

entre1istado describe sus acti1idades en detalleP E5: o le ped8 a Elena @ue no me pasara llamadasP entonces me sent= en mi escritorio < di5e: Este seQor me debe una e6plicaci4n

t=rminos poco espec83icos para describir su acti1idadP E5: Nos reunimos < lo2r= @ue =l me e6plicara''&roblema: No se sabe @u= i7oK pens4K di5oK sinti4'

ZAse1eraciones @ue inclu
@ui=n estaba in1olucradoP E5: o le di5e a =l @ue su idea era p=sima''' &roblema: Una ase1eraci4n es ambi2ua si las personas in1olucradas no se especi3ican' &or e5emploK decirle a un subordinado'  tus ideas son p=simas es mu< di3erente a dec8rselo a un  5e3e'

e6plicaci4n clara de los roles 5u2ados en una situaci4n particularP E5: Eduardo era mi 5e3eP
palabras o acciones en las @ue el entre1istado 1oluntariamente responde a una pre2unta @ue no necesariamente implica una respuesta particularP E5: -#u= estabas sintiendo. Me sent8 abandonado' o contaba con =l'

ZAse1eraciones en las cuales no est claro

ZAse1eraciones con3irmando las e6pectati1as

del entre1istadorP E5: As8 @ue te sentiste abandonado. %8K e3ecti1amente' &roblema: An cuando las e6pectati1as del entre1istador sean correctasK el entre1istado puede estar dando la respuesta esperada a 3in de complacer al entre1istador'



ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA%   %U C!DIFICACI!N C!DIFICABLE Z Reconstrucciones espec83icas del

dilo2oP E5: El me di5o @ue @uer8a utili7ar el m=todo anti2uoP
entre1istado sinti4 o pens4 DURANTE una situaci4n @ue est describiendoP E5: En ese momentoK
entre1istado i7o en el pasadoP E5:
N! C!DIFICABLE Z Descripciones del contenido o 3lu5o de la

con1ersaci4n sin un dilo2o espec83icoP E5:  o abl= sobre lo @ue a mi 5uicio era la me5or 3orma de acerlo' &roblema: Este tipo de in3ormaci4n no necesariamente re3le5a lo @ue 3ue dico en realidad' Las reconstrucciones espec83icas del dilo2oK en contrasteK especi3ican lo @ue la persona en realidad di5o' Z Ase1eraciones de sentimiento o

pensamiento ACTUALE% sobre el pasadoP E5: o pienso @ue 3ue una situaci4n mu< di38cil''' &roblema: Estos son pensamientos o sentimientos despu=s de los ecos' Z Ase1eraciones sobre lo @ue el entre1istado

podr8a acer en el 3uturo E5: o reco2er= el reporte con su3iciente tiempo la pr46ima 1e7 &roblema: No a< conductaK por@ue el e1ento an no a pasado'

ENTRE+I%TA DE IDENTIFICACI!N DE C!M&ETENCIA%   %U C!DIFICACI!N E6iste dos principios bsicos empleados en la codi3icaci4n de entre1istas identi3icaci4n de competencias Z Una conducta  pensamientoK palabra o acci4nS

reportada en una transcripci4n de entre1istaK es potencialmente codi3icableK s8 < solo s8: ZEs

similar l42icamente a las escalas conductuales incluidas en el diccionario de competenciasK < Z%atis3ace estndares de especi3icidad @ue

sern de3inidos a continuaci4n 6

ANE)!' >

REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado: INICI! DE LA ENTRE+I%TA
Pregunta a%ierta de inicio/ Cunteme so%re su (istoria la%oral    epregunta so%re puntos espec!"icos de inters a sea estudios conocimientos o 7.periencia alguno o todos a la ve, segn lo $ue se desee e.plorar evaluar    REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado:

%EGUNDA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA
*

REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado:

TERCERA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA
REGI%TR! DE UNA ENTRE+I%TA B'E'I Nombre del entre1istado:

ULTIMA &ARTE DE LA ENTRE+I%TA
7