Ética y Habilidades Directivas en El Sector Público Modulo 1 El Liderazgo y La Gestion Pública

ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Ética y Habilidades Directivas en el Sector Público

Módulo 1 El liderazgo y la gestión pública M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 2 | 57


CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

4

1. ENTORNOS PREDECIBLES, ENTORNOS CAMBIANTES Y ENTORNOS INCIERTOS

5

1.1. ORGANIZACIONES ESTABLES Y DECISIONES RUTINARIAS ........................................................................ .......... 9 1.2. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y DECISIONES PARA CAMBIOS MODERADOS ............................................................. 9 1.3. EQUIPOS PROFESIONALES Y DECISIONES COMPARTIDAS ................................................................................ 10 1.3. LIDERAZGO SITUACIONAL Y LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS ................................................................ ...... 11 1.3.1. Las competencias ................................................................... ................................................. 15 1.3.2. La dirección por competencias .......................................................... ...................................... 17

1.4. LAS CERTEZAS DENTRO DE UN ENTORNO INCIERTO ........................................................... ........................... 26 1.4.1. Valores consensuados y compartidos ..................................................................................... 26 1.4.2. Empoderamiento en toda la institución ....................................................... ........................... 27

2. EL LÍDER Y LOS VALORES ESTRATÉGICOS

30

2.1. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? ................................................................. ................................................. 31 2.2. ¿PARA QUÉ QUEREMOS ESTAR AHÍ ?......................................................................................................... ?......................................................................................................... 32 2.3. ¿Q UÉ UÉ MANERAS APLICAREMOS PARA LOGRAR LO BUSCADO ? ................................................................ ........ 32 2.4. DEFINICIÓN Y COMUNICACIÓN DE LOS VALORES DE LA INSTITUCIÓN ................................................................ 32 3. LA DIRECCIÓN POR VALORES

34

3.1. LA CREATIVIDAD Y VIGENCIA DE LOS ACTOS ................................................................................................ 35 3.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................ ................................................. 36 3.3. EL CONTRATO PSICOLÓGICO ............................................................................. ...................................... 40 3.4. EL SENTIDO DE NUESTROS ACTOS ............................................................. ................................................ 41 3.4.1. Trabajar por encima de la función asignada..................................... ...................................... 42 42 3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado ...................... ................................................. 43 43 3.4.3. Lograr la creación de valor ................................................................ ...................................... 43

4. LA INNOVACIÓN COMO VALOR TRANSVERSAL

45

4.1. LA NECESIDAD DE COMPRENDER LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN ........................................................... 46 4.1.1. Productos y servicios .................................................................................... ........................... 46 46 4.1.2. Pensamiento ................................................................ ........................................................... 47 4.1.3. Procesos ................................................................................. ................................................. 48 4.1.4. Carácter y rasgos de la personalidad ........................................................... ........................... 49 49 4.1.5. Condiciones socioculturales ......................................................................... ........................... 51 51

4.2. CONDICIONANTES PARA LA INNOVACIÓN ................................................................................................... 51 4.3. CULTURA DE LA INNOVACIÓN Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS .......................................................................... 53 4.3.1. Fases para la innovación ........................................................ ................................................. 54

M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 3 | 57


Introducción Aunque no es exclusivo de las instituciones públicas, en ellas es indispensable contar con un modelo de gestión por valores, para dar respuesta a los retos que tenemos a nivel internacional. Las instituciones públicas deben ser modernizadas y para lograrlo se debe enfrentar algunas deficiencias surgidas en el transcurso del tiempo por diversas razones. Algunas de ellas son las siguientes: 













Falta de un diseño de gestión por procesos, procesos, lo cual lleva a que muchos trabajadores consideren que cumplir con su función es suficiente, por ser lo que indican los documentos. Mala distribución de infraestructura, infraestructura, con lo cual es posible encontrar muy buenas oficinas, por un lado, mientras que, por otro lado, las personas pueden estar en condiciones totalmente inadecuadas. Ausencia de criterios homogéneos y adecuados, así como indicadores para medir los resultados obtenidos. Falta de mecanismos que permitan evitar la duplicidad de funciones, funciones, mecanismos para compartir información entre las distintas entidades públicas, así como para coordinar trabajos t rabajos conjuntos. Mala asignación presupuestal presupuestal y su respectiva aplicación según lo planificado y lo requerido en cada situación. Inadecuada estructura organizacional, organizacional, en la que los cargos no obedecen a las necesidades reales y a la forma de operar de la institución. Política y gestión de recursos humanos ineficiente.

Estas deficiencias no pueden ser resueltas por personas que cumplen funciones de acuerdo con los programas preestablecidos, se requiere de personas que ejerzan liderazgo para lograr los cambios requeridos, que estén dispuestas a enfrentar el statu quo , sabiendo que hacerlo es indispensable y necesario. Si alguna persona está a cargo de una unidad y no se encuentra dispuesta a realizar este enfrentamiento, no debería continuar al frente de la misma, debe dar paso a quien sí está dispuesto a hacerlo.



1. Entornos predecibles, entornos cambiantes y entornos inciertos Los escenarios han ido cambiando en el transcurso del tiempo; se ha pasado de situaciones en las que los trabajos han sido rutinarios, a entornos más complejos, en los que no es posible estandarizar las tareas en su totalidad, como se hacía antiguamente. Se dice incluso que en la actualidad, cuando se termina un diseño organizativo o un manual de funciones, estas ya caducaron. Las características de estas organizaciones tradicionales que funcionaban en entornos predecibles eran: 



Estabilidad. Los escenarios a los que se enfrentan son los esperados, no existen mayores sorpresas; si apareciera algo distinto a lo habitual, no se le prestaría mucha atención, para hacer prevalecer lo conocido. Inflexibilidad. Incluso Inflexibilidad. Incluso si hubiera la necesidad de hacer algún cambio, dadas las circunstancias, la organización mantendría lo establecido o acostumbrado, sin hacer modificaciones.















Empleo permanente. Las permanente. Las personas estaban acostumbradas a ingresar a laborar a una institución y permanecían en ella prácticamente todo el tiempo de vida laboral; la rotación hacia otras instituciones era algo extraño, era vista como una actitud inadecuada, con «malos ojos». El gerente decide. Las decide. Las órdenes son dadas por el jefe, y al resto solo le queda obedecer; algunos dichos apuntan a esta característica: Donde manda capitán, no manda marinero o Las órdenes deben ser cumplidas sin dudas ni murmuraciones . Se consideraba que la posición jerárquica era suficiente para contar con todo el poder para ordenar. Asociado a este poder de decisión, unido al punto anterior, se caía en una situación muy peligrosa: dado que el empleo era permanente y los cargos jerárquicos eran elegidos considerando la antigüedad en la institución, más que por capacidad, muchas veces las personas que ocupaban las jefaturas no eran los más idóneos. Puestos de trabajo establecidos. establecidos. Los cargos existían, así que no había razón para hacer cambios; el organigrama y los puestos ya estaban pensados, y solo era necesario que alguien los ocupe. Cuando se requería hacer algo distinto a lo establecido, se generaba un problema, porque no estaba determinado quién debía hacerlo. Se improvisaba a alguien en la nueva tarea, por lo general al más nuevo, al más joven o al que fuera normalmente más voluntarioso, siendo objeto de burlas muchas veces por el resto: derecho de piso decían en algunos casos. Orientada al individuo. Lo individuo. Lo que la persona sabe hacer es lo que se le encomienda hacer; no se le exige algo diferente, no es necesario y, más bien se le debe evitar la carga debido a que —se considera — no está preparado para otras actividades. Cada uno podía po día ser experto en algo. Cumplimiento de reglas. reglas. Las normas deben ser cumplidas sin distinción; no hay excepciones, de más está escuchar razones de las personas afectadas, lo único que se puede hacer es cumplir las normas. Días de trabajo y horarios rígidos. El horario de trabajo es cuidadosamente controlado para evitar que alguien trabaje menos tiempo; se asume la premisa que la asistencia y permanencia en el lugar y horario de trabajo es garantía de estar cumpliendo con este aspecto. Existía tolerancia de ingreso y no era mal visto que las personas se retiren luego de la jornada establecida, aunque se tuviera trabajo por hacer. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 6 | 57






Relaciones jerárquicas. Los jefes solo se juntan con otros jefes; los gerentes solo con otros gerentes; el personal operativo solo lo hace con personas del mismo nivel. Si alguien hacía algo distinto a lo descrito, era visto como raro, motivando preguntas del resto, como si se tratara de algo extraño. Trabajo desarrollado dentro de las instalaciones. Es obligatorio dar uso al lugar de trabajo; era posible recibir sanciones en el caso de que uno se retirase de allí; si alguien pensaba llevar trabajo a casa, debía solicitar autorización, lo cual era algo inusual.

En la actualidad, los entornos son cambiantes e inciertos, por lo que las características de las organizaciones en la actualidad han variado. Algunas de estas características son las siguientes: 









Dinámica. Ahora los escenarios que enfrentamos son cambiantes, no hay forma de saber con anticipación y certeza lo que va a ocurrir; las organizaciones están pendientes a variaciones para responder como mejor corresponda; se acepta como normal esta situación. Flexible. Cuando se presenta la necesidad de hacer algún cambio, la organización responde con versatilidad, sin sentir malestar por tener que responder de manera especial en cada momento. Enfocada en habilidades. Las personas pueden desarrollar habilidades permanentemente, no existe un límite claro al respecto; cuando una persona se propone algo, es capaz de hacerlo. Cuando una organización requiere resolver un problema, seguro que encontrará a alguien dispuesto a involucrarse con lo que sea necesario; si hay que aprender algo, incluso partiendo de cero, seguro que alguien se ofrecerá con entusiasmo. Trabajo en equipo. El trabajo individual, con funciones y puestos estanco, ya pasó a formar parte de la historia; lo importante para toda organización es contar con personas que trabajen unidas, en busca de objetivos comunes y con niveles elevados de colaboración. Empleo temporal. Las personas ya no quieren permanecer toda su vida haciendo lo mismo, ahora gustan de aprender cosas nuevas, tener nuevas experiencias y encontrarle sentido a lo que realizan. Con el M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 7 | 57


tiempo, incluso, las personas laborarán para varias organizaciones al mismo tiempo, en función de la necesidad de contar con sus servicios, por eso hay que buscar desarrollar las capacidades para destacar en este mundo que vivimos. 







Orientación participativa. Ya no se dan las decisiones verticales y autoritarias, ahora se toma en consideración a todas las personas, sus puntos de vista, cuestionamientos y aportes; la idea fundamental es que varias cabezas piensan mejor que pocas. Aunque existan discrepancias en estas reuniones, al final, los resultados obtenidos son enriquecidos por la riqueza de los aportes. Orientada al cliente. Los trabajos adquieren sentido cuando los clientes, las personas a las cuales servirá el trabajo, queden satisfechas; orientarse al cliente implica que nos concentremos en cubrir sus expectativas. Las organizaciones, en la actualidad, guardan una constante preocupación por atender a los clientes con altos niveles de calidad; saben que todo lo que hace la organización debe enfocarse en satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, y cubrir sus expectativas. Multidisciplinario. Los tiempos que vivimos requieren del aporte de todos, y qué mejor que contar con personas preparadas en distintas disciplinas; por lo general, quienes cuentan con la misma formación o experiencia, tienen ideas similares, pero cuando interactúan con otras personas, los puntos de vista pueden diferir, lo cual es bueno. Sin limitaciones de tiempo. La jornada de ocho horas es un derecho de los trabajadores, conseguido en una época distinta a la actual, que va perdiendo vigencia, producto de todos los cambios que se van dando en la sociedad; cada vez son menos las personas que pueden decir que su horario de trabajo es fijo.







Relacionadas en red. Las jerarquías rígidas han pasado a mejor vida, dando paso a una relación en todo sentido en las organizaciones. Antiguamente, los niveles jerárquicos debían ser respetados ; para dirigirse a una persona de otra área, había que solicitar permiso al jefe directo, en la actualidad, es suficiente mantener informados a los jefes respecto a los acuerdos que se va tomando con otras áreas. Trabajo en lugares y horarios diversos. Ya no existen horarios rígidos; si bien es cierto, las organizaciones tienen sus horarios formales, esto es referencial y tiene la finalidad de que el público sepa en qué horarios pueden hacer sus trámites, pero el trabajo interno no se circunscribe al mismo horario; cada vez hay más personas laborando en horarios distintos, y con jornadas de trabajo flexibles, incluso, sin salir de sus casas.

1.1. Organizaciones estables y decisiones rutinarias Luego de la Primera Guerra Mundial, las organizaciones operaban en condiciones económicas y sociales estables, con entornos predecibles, donde las personas no requerían ser muy profesionalizadas; eran épocas en las que era suficiente cumplir con tareas rutinarias, dado que todo era previsible. Los jefes solo tenían que supervisar que el trabajo se realizara como estaba establecido: las personas se especializaban y llegaban a dominar su actividad con facilidad todo el tiempo. Las decisiones de los líderes de esas épocas eran personalistas; la gente a su cargo no contaba con algún nivel de autonomía; no existían urgencias que atender y todo avanzaba con calma, como si el tiempo no pasara.

1.2. Dirección por objetivos y decisiones para cambios moderados A partir de la década de 1960, con el postmodernismo, apareció la dirección por objetivos , enfoque mediante el cual se define y estructura objetivos, se asigna responsabilidades y, posteriormente, se mide y evalúa lo actuado. Este sistema se basa en la orientación a la obtención del resultado esperado, considerando el comportamiento humano y la responsabilidad del directivo para evitar que se repitan esfuerzos innecesarios y distracción en actividades ajenas al objetivo buscado. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 9 | 57


En este sentido, el jefe y sus colaboradores, en forma conjunta, definen los objetivos que esperan alcanzar, buscando un mayor compromiso al haber participado en la elaboración, reconociendo la importancia de lograrlo, dado que el entorno se presenta con un grado de complejidad moderada, donde los mandos medios deben ir tomando ciertas decisiones, producto de los cambios que se van dando y del desarrollo de las industrias en general. Lo expuesto en las líneas previas trae consigo la necesidad de ir profesionalizándose para estar mejor preparado antes de actuar, y tener presente que una organización sin objetivos que cumplir genera actividades carentes de sentido.

1.3. Equipos profesionales y decisiones compartidas El profesionalismo es cada vez más valorado, pero no desde la perspectiva de contar con una carrera universitaria, sino con el desarrollo de trabajos bien hechos, por personas responsables que saben actuar, tomando en cuenta el punto de vista de sus colaboradores. Es indispensable contar con otros niveles de respuesta, producto de ese nivel de profesionalismo: 







Es necesario que los jefes reconozcan la necesidad de evolucionar, que pasen a ser facilitadores, orientando al personal a su cargo para que logren mejorar sus capacidades. Es necesario elevar los niveles de calidad en toda la organización para que la orientación y el servicio al cliente sea algo más que un enunciado bonito. Es necesario dar niveles cada vez mayores de autonomía y responsabilidad profesional para que las personas asuman —con ese profesionalismo que hablamos — la responsabilidad por sus decisiones y actuaciones. Es necesario contar con equipos de trabajo unidos, fomentar los trabajos en red y diseñar estructuras organizativas más planas para responder con rapidez, dado que las comunicaciones son también cada vez más rápidas por los canales cortos de comunicación.



1.3. Liderazgo situacional y la dirección por competencias El liderazgo situacional es un modelo planteado por Paul H ERSEY y Ken BLANCHARD, el cual considera que el estilo de liderazgo será más eficiente en la medida en que su aplicación tenga en cuenta el nivel de maduración del grupo o la disposición que presenten frente a su líder; esta disposición o madurez está relacionada con el deseo de superación, con la capacidad y habilidades que tengan, con la experiencia respecto a las tareas y la actitud que presentan para aceptar mayores responsabilidades. Los estudios, formación y experiencia son elementos que determinan la madurez o disposición de las personas y, por tanto, el estilo más adecuado para aplicar en la tarea. Los objetivos y conocimientos de los colaboradores son importantes para determinar el estilo de liderazgo situacional a aplicar. Veamos: 



Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relación por debajo. Se le conoce como estilo directivo, y se aplica cuando las personas son nuevas y requieren conocer el puesto, para lo cual el directivo se enfoca en la transmisión de los conocimientos requeridos para el desempeño del puesto. El enfoque busca que las personas aprendan lo que se requiere lo más pronto posible. Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio. Se le conoce como estilo de persuasión, y se aplica para perfeccionar los conocimientos y habilidades de las personas a cargo, dado que ya conocen el trabajo a realizar; estas personas, producto de la relación que mantienen, también se van conociendo más entre ellos, y pueden ir forjando mayor confianza.







Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea se encuentra por debajo. Se le conoce como estilo de apoyo o participación; se aplica cuando la persona ya está preparada en lo necesario; las decisiones son tomadas en forma conjunta, el refuerzo y apoyo para tal cometido constituyen comportamientos destacados del líder. Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de relación, como el de tarea, se encuentran por debajo del promedio. Se le conoce como estilo delegador, y se aplica cuando la persona ya se encuentra con la experiencia suficiente para tomar sus propias decisiones y se le deja actuar con mayor libertad. FIGURA 1. ESTILO DE LIDERAZGO

Alta

n ói c al e r e d a t c u d n o

Baja Baja

Conducta de tarea

Alta

Fuente: Adaptado de HERSEY, Paul; BLANCHARD , Kenneth H. & JOHNSON, Dewey E. Administración del comportamiento organizacional – Liderazgo situacional .

Independientemente del líder, también es necesario considerar a los colaboradores; según Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson, el líder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas y actividades que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin determinar resultados, objetivos, tareas parciales, entregables, al



líder le faltará la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo de liderazgo para ese nivel de preparación del colaborador. En tal sentido, los dos principales componentes de la preparación del colaborador son su capacidad y su disposición: 



Su capacidad comprende el conocimiento, habilidades y experiencia que la persona o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. Su disposición es el grado en que el individuo o el grupo muestra la confianza, compromiso y motivación para llevar a cabo las tareas.

Sobre la base de lo expuesto, podemos obtener los diferentes grados de preparación del colaborador y cómo se relacionan (R) con cada una de las conductas de un directivo: 







Cuando el estilo es directivo (S1), el colaborador se sentirá incapaz, indispuesto o inseguro (R1), producto de que recién está por aprender las tareas. Cuando el estilo es de persuasión (S2), el colaborador se sentirá más capaz, pero requiriendo todavía acompañamiento, además de dispuesto y confiado (R2), producto del apoyo de su jefe. Cuando el estilo es de apoyo o participación (S3), el colaborador se sentirá capaz, pero posiblemente inseguro (R3), producto que ya aprendió, pero se le está dejando con libertad a la cual probablemente no está acostumbrado, aunque solo es cuestión de tiempo que agarre confianza. Cuando el estilo es delegador (S4), el colaborador se sentirá capaz y confiado (R4), producto de que ya puede contar con las capacidades y libertades necesarias para hacer las cosas por sí mismo.

Aquí se puede apreciar la necesidad de ir llevando a las personas de a pocos, hasta que se sientan seguras, y puedan realizar sus tareas de manera adecuada. Veamos algunos indicadores al respecto: 

Nivel de relación 1: incapaz, indispuesto o inseguro No realiza la tarea al nivel aceptable.  La tarea lo intimida.  No tiene claras las directivas.  Vacila, duda.  No termina las tareas.  Hace preguntas acerca de las tareas. 



 



Evita las tareas. Está a la defensiva o incómodo.

Nivel de relación 2: incapaz, dispuesto o confiado Ansioso.  Interesado y sensible.  Demuestra una capacidad moderada.  Receptivo a la información.  Atento.  Entusiasta.  Nueva tarea, sin experiencia. 



Nivel de relación 3: capaz, indispuesto o inseguro     



Ha demostrado sus conocimientos y capacidad. Puede tener dudas en terminar o dar el siguiente paso. Puede parecer asustado, abrumado, confundido. Puede parecer reacio a trabajar solo. Solicita retroalimentación.

Nivel de relación 4: capaz, dispuesto o confiado       

Mantiene al jefe informado del avance del área. Puede trabajar en forma autónoma. Está orientado a los resultados. Comparte las noticias buenas y malas. Toma decisiones eficaces acerca de la tarea. Se desenvuelve según criterios elevados. Se da cuenta de la pericia.

A continuación, apreciemos gráficamente, en conjunto, lo expuesto:



FIGURA 2. ESTILOS DE LIDERAZGO EN FUNCIÓN DEL COLABORADOR

Fuente: Adaptado de HERSEY, Paul; BLANCHARD , Kenneth H. & JOHNSON, Dewey E. Administración del comportamiento organizacional – Liderazgo situacional .

En síntesis, quien dirige debe determinar, en función de la capacidad y disposición del colaborador, cuál es su grado de preparación para determinar el estilo de dirección más conveniente (S1, S2, S3 o S4) para esa circunstancia. 1.3.1. Las competencias La dirección por competencias permite aprovechar las capacidades de la empresa como un conjunto de recursos y aptitudes heterogéneos que puede ser utilizado para crear una ventaja en relación con otras empresas del mercado. Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de estas llevan al desarrollo de aptitudes centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores. En esencia, este nuevo panorama basa la estrategia en términos de una posición competitiva única, más que en la eficacia operativa. El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de capacidades, aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja competitiva. Generalmente se utiliza recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes centrales; estos son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 15 | 57


Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados; por ello no se debe subestimar el valor del capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades, y obviamente en la creación de las aptitudes centrales. Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo. Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar qué recursos y capacidades son aptitudes centrales: 







Valioso. Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades. Costoso de imitar. Las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad. Rara. Son poseídas y difíciles de conseguir por algunos de los competidores actuales o potenciales Insustituible. No tienen equivalentes estratégicos.

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta (cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa a los trabajadores que mantienen un desempeño excelente respecto a los adecuados, o a los trabajadores eficaces respecto a los ineficaces). Las competencias son el conjunto necesario de conocimientos y cualidades profesionales para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas; son, por extensión, el conjunto necesario de conocimientos y cualidades para desarrollar con éxito una organización.



Algunos autores designan a las competencias con la sigla CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses), las que puestas en acción diferencian a unas personas de otras. Tengamos en cuenta los siguientes conceptos: 









Competencias. Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior en cualquier puesto de trabajo; son medibles, controlables y diferencian a un trabajador distinguido respecto a un trabajador meramente hacedor de su trabajo. Conocimiento. Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica, la cual es procesada en el ámbito mental de acuerdo con las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento; estas constituyen la base cognitiva que permite desarrollar labores, acciones o tareas. Habilidades-destrezas. Es la capacidad adquirida para ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada, producto de la práctica y del conocimiento. Cualidades. Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente. Actitudes. Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

Intereses. Son las cosas que una persona o grupo de personas, consideran conveniente o necesario para ellos. 1.3.2. La dirección por competencias Respecto a este acápite, consideremos: 



Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinará a la persona que cumpla con estas competencias. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 17 | 57






Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar incluso más el desempeño superior en el puesto de trabajo. Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central, de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

La dirección por competencias es un modelo de gerencia que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecutará; además es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de gestión de personas, involucrándolas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas para contribuir a crear ventajas competitivas en la organización. Al referirse a competencia laboral, es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia: 





La identificación de competencias. Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad de manera excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. Normalización de competencias. Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores y trabajadores. Usualmente, cuando se organiza sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones, los trabajadores y los empleadores. Formación basada en competencias. Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización, la elaboración de estudios de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucho más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector organizacional. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 18 | 57




Certificación de competencias. Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.

Para implementar el modelo se requiere lleva a cabo las siguientes fases: 



Detección de necesidades. La detección de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos procedimientos: 

Medición del clima organizacional. Hace referencia a un diagnóstico de clima organizacional; con esta medición podemos saber cuál es el clima en el que la organización está inmersa, cuál es la percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos.



Detección y análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa consiste en revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez se identifica el origen y las consecuencias de estos «eventos».

Análisis de tareas. Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas realizadas en la actualidad; tal análisis consiste en especificar las tareas que están entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución; es decir, determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución, o también puede darse la posibilidad de que, tras haber analizado cada tarea, exista una o algunas que deban ser eliminadas. Esto determinará por qué los objetivos no son conseguidos; por medio de estos estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia, la que se refleja en dos aspectos:







Ineficiencia por agentes externos. Problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc.



Ineficiencia del personal. Es en este punto donde recae la responsabilidad en el colaborador, de no estar desarrollando bien su labor. Tras analizar el porqué de tal desempeño, se puede definir qué competencias pueden ser necesarias incorporar en los trabajadores para elevar su desempeño o, en el caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la organización. Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la organización. El panel de expertos está conformado por un grupo de directores especialistas en recursos humanos, y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro. El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: Análisis FODA de la organización.  Acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo. 

Por lo tanto, los pasos a seguir son: 

Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo. Identificación a través del inventario de competencias que, en términos generales, es una lista de comprobación con conductas y competencias; también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas, que están en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema; estas preguntas están registradas en una base de datos, comprenden competencias identificadas anteriormente.





Tomar una muestra representativa. De acuerdo con los resultados obtenidos por el panel de expertos, se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.



Realizar entrevistas llamadas, de incidentes críticos (BEI). Debido a que las descripciones de conductas no son una expresión tangible que proporcione una base sólida en el momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real. Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: o

o

o

Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.



Realizar un análisis de los datos. Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, con el fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.



Hacer la validación. El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.



Planificar las aplicaciones. Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos, lógicamente interrelacionadas.



Hacer el informe final. Corresponde al informe escrito en el que se detalla las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión-misión.

Luego se debe diseñar planes de estudio y desarrollo para los cargos y nuevas competencias a lograr; este paso consiste en diseñar una malla M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 21 | 57


curricular de los cursos que el trabajador debe seguir para mejorar el desempeño que tenía hasta ese momento en su puesto de trabajo, y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento. Los principales pasos para desarrollar este plan son: 













Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos; los expertos especificarán los criterios de desempeño esperados en los puestos específicos. Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y características; consultar a los ocupantes del puesto y recoger sus opiniones acerca de qué tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión. Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a este, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos. Realizar entrevistas, con detenimiento, a los ocupantes del puesto objetivo y a quienes le preceden (tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado), con el fin de descubrir lo que hacen y cómo lo hacen. Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a este, identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media. Analizar los planes de carrera, combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes. Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes opciones: Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.  Evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos de trabajo.  Asesoramiento sistemático.  Desarrollo de carrera y programas de formación. 



Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales, es necesario esquematizar el hecho en un programa de capacitación. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de acuerdo con las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos. La evaluación de las competencias proviene de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes críticos). Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los países desarrollados la evaluación de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalúan las competencias en un proceso de certificación de las mismas. Para el contexto organizacional, y más en detalle del funcionamiento interno de la institución, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador. Para completar este modelo no podemos dejar atrás el seguimiento y mejora continua que, generalmente, en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada —que en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de una organización —, constituye un factor crítico como elemento estratégico de desarrollo continuo, ya que la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio, por el avance constante de la tecnología, lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y «actualicen» su competencias en forma permanente y continua. La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como: 

Posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia en el puesto de trabajo. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 23 | 57








 





Desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. Identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados. Gerencia del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables y con posibilidades de observación directa. Aumento de la productividad y la optimización de los resultados. Concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo, lo cual describe un proceso de ganar-ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la organización o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. Posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación.

Gestionar estratégicamente el recurso humano significa alinear cada una de las políticas de recursos humanos con el macro objetivo organizacional, buscando la formación de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias laborales, este macro objetivo organizacional toma un cariz más concreto, ya que se persigue la excelencia de cada trabajador, excelencia que irá en directo beneficio de la empresa. FIGURA 3. APLICACIONES DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Determinar quiénes son capaces de ocupar puestos de responsabilidad en el futuro. Considerar las competencias para determinar a la persona indicada en el puesto correcto. Considerar las competencias en la nueva filosofía de compensación para incentivar el alto desempeño.

Considerar las competencias para proveer los recursos y sistemas para lograr un plan de carrera y crecimiento.

Considerar las competencias para determinar, entrenar, apoyar, guiar y evaluar las conductas asociadas con el desempeño.



Fuente: Adaptado de: Manual de selección por competencias para d irectivos. Publicado por diario «Cinco Días». 2005-2006.

La primera política que contempla cualquier departamento de recursos humanos es la de reclutamiento, selección y socialización de los nuevos trabajadores. Si bien mucho se ha investigado en ese tema, especialmente cuando las organizaciones tienden a tecnificarse o expandirse, la necesidad de mano de obra especializada se acrecienta. Existen cientos de manuales con procedimientos exhaustivos para dar con la persona adecuada para el puesto ofertado, no queremos ahondar en qué técnica es mejor para realizar dicho proceso, nos interesa más bien hacer un análisis sobre el proceso en sí. En el momento de introducir en la gestión del recurso humano la variable de las competencias, la visión cambia; por esta razón, en los procesos de reclutamiento y selección, la dirección ya no es buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización; la nueva misión va más allá: es esencial captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto. El proceso en general inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional o a partir de la definición de las competencias claves requeridas. En los modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos poseen —muy poco modificables — frente a las que adquieren —estas pueden ser desarrolladas —. Veamos: 

Las competencias que los individuos poseen están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su forma de relacionarse con los otros, sus actitudes, etc. Este grupo de competencias se detecta mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examina sus reacciones, determinando si exhibe las competencias deseadas.



Las competencias adquiridas pueden ser desarrolladas, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 25 | 57


conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software , etc. Para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores.

1.4. Las certezas dentro de un entorno incierto El liderazgo por valores surge del largo trajinar de otros estilos que van cumpliendo su ciclo, y con ello dan paso a nuevas formas, más adecuadas, por cierto, al nuevo entorno que se enfrenta. La dirección por valores permite contemplar la diversidad de los mercados, la globalización de los mismos, la alta tecnificación, la complejidad de los mercados internacionales y encontrar respuestas que nos permitan la supervivencia de la organización, generando certezas en un escenario lleno de incertidumbres, que además, nos acompañará por mucho tiempo. Como los cambios del entorno no dependen de nosotros, siempre habrá un nivel de incertidumbre; por lo tanto, esperar lo contrario no tiene mucho sentido; en cambio, cuando tenemos presente a nuestros valores, no hay duda de la certidumbre que tenemos sobre la forma correcta de responder, acorde con esos valores, lo cual nos da la seguridad y tranquilidad del buen actuar. 1.4.1. Valores consensuados y compartidos A pesar de que cada persona tiene sus propios valores, la organización debe contar con la coincidencia o compatibilidad de sus valores con los de sus colaboradores. Esta es la única manera en que no existan conflictos por discrepancias entre lo que se busca institucionalmente y lo que se piensa personalmente. Es fácil comprender el entusiasmo que se siente cuando hay sintonía en la forma de pensar y actuar entre personas, cuando hacen algo juntas; discrepar en puntos de vista es válido entre persona adultas, pero cuando las diferencias están dadas por escalas de valores distintas, las diferencias pueden ser insalvables. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 26 | 57


FIGURA 4. MOTIVACIÓN PARA TRABAJAR BIEN POR ENCIMA DE LO ESTRICTAMENTE OBLIGADO

Fuente: Adaptado de: GARCÍA , S.; DOLAN, S. (1997). La dirección por valores. Editorial: McGraw-Hill.

1.4.2. Empoderamiento en toda la institución Empoderamiento o empowermen t es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la organización que integra todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr, así, los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar más sobre este concepto, y así comprender en qué consiste y cuáles son sus alcances. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización. No solo se trata de delegar poder y autoridad a los «subordinados» y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es, además, una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la capacidad de decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo, permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 27 | 57


Debido a este estilo de gestión, se ha reemplazado la vieja jerarquía por equipos autodirigidos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este «facultamiento» puede satisfacer todas las necesidades propias, personales y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la alta dirección hacía la cultura de desarrollo humano. Es necesario, además, que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello es imperativo una evaluación de persona/puesto. Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, estos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la organización: planes, éxitos y fracasos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma. Es oportuno recordar la premisa: «La gente hace lo que uno espera que hagan». Lo cual es un arma de doble filo, porque si uno espera nada de ellos, evidentemente, la gente hará nada. Generalmente si se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa, además, que se debe trabajar en forma activa. Cuántas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen algo por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas. Para empoderar a toda la organización, hay tres elementos importantes a fortalecer: 

Las relaciones que uno guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: 



Deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo. Deben ser sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.





Reconocer que se debe hacer hincapié en la disciplina. Empoderar no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada la empresa. Es preciso fomentar: 





El orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. La definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes. Esto requiere: 





Lealtad con nuestra propia gente, para que ellos también lo sean con nosotros. Persistencia con los objetivos, en las relaciones de trabajo, para que nuestra gente los viva y los haga de la manera en que se lo trasmitimos. Las ganas, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma, que convierte a la gente en líderes vitales.



2. El líder y los valores estratégicos El líder es quien debe ser un ejemplo en todo el sentido de la palabra; en algunos casos, puede parecer un compañero más del grupo; sin embargo, su responsabilidad e imagen se mantiene siempre positiva. El líder debe ser el primero que respeta la visión, los valores y la misión de la organización; de tal forma, el resto de personas apreciará la importancia de estos pilares institucionales y los hará suyos y los tendrá presente en todos sus actos. No hay que olvidar que esto permitirá que sea visto en el día a día como un ejemplo a seguir. Es el responsable de que el área, departamento o grupo de trabajo funcione personal y profesionalmente. Secretos no hay para ser un líder responsable, pero sí podemos considerar algunas recomendaciones: 

Debe ser íntegro, manteniendo coherencia entre lo que dice y hace, permitiendo que la gente sepa lo que se puede esperar de sus comportamientos.











 



Debe ser responsable y actuar con equidad y justicia; el trabajo debe ser distribuido sin generar abuso en algunas personas, y así todos colaboren equilibradamente. Debe ser decidido y actuar con seguridad, aplomo; en ningún momento puede demostrar debilidad, aunque puede ser reflexivo antes de adoptar alguna medida, más aún si se trata de algo que puede alterar el ambiente de trabajo. Debe anticiparse a cualquier evento negativo, antes de que ocurra; no debe ser reactivo. Si no planifica, se puede ir a la deriva. Debe mostrar un comportamiento controlado; para ello debe aplicar la inteligencia emocional, sin perder los papeles. Mantener la calma en momentos difíciles es una buena arma de compañía. No hay que olvidar que las dos emociones que mejoran la calidad de vida son la alegría y la serenidad, por eso hay que mantener ambientes contentos y calmados. Debe ser agradable, tolerante y comprensivo. Debe ocuparse de todos los aspectos de importancia de su gente, pero no preocuparse, sino ocuparse, estar presente en todos los detalles. Debe ser colaborador constante, apoyar y ponerse al lado de su gente, haciendo lo mismo que ellos cuando la circunstancia lo exija.

En esencia, debe ser un líder, saber hacer las cosas para que funcionen, saber estar presente donde se le necesite y saber tener a su gente en un ambiente de trabajo agradable para el desarrollo del equipo.

2.1. ¿Dónde queremos estar? Hay personas y organizaciones que no tienen idea de a dónde quieren ir o dónde quieren estar; es importante reflexionar y diagnosticar dónde nos encontramos en un momento determinado, para estar en condiciones de establecer si es el lugar que queremos, o si hay otro lugar de mejora para nosotros y nuestra institución. Contar con una visión efectiva, o redefinirla, luego de la reflexión realizada, es muy importante; la idea es no perder el tiempo con enunciados que no los hacemos nuestros, que están ahí puestos, para que los veamos, pero a los cuales no les prestamos atención; como a cualquier adorno de la casa, está presente, pero no nos damos cuenta. Si una persona u organización no tiene claro o no tienen presente a dónde quieren llegar, ¿cómo llegarán al lugar correcto? De hecho que llegarán a un lugar, pero ¿será el correcto? Si respondiéramos que sí, seguro que será de M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 31 | 57


casualidad, será como sacarse la lotería, aunque lo más probable es que no nos sintamos satisfechos.

2.2. ¿Para qué queremos estar ahí? El hecho de definir a dónde queremos llegar no es suficiente razón para que le encontremos sentido a lo que hacemos; es necesario tener presente nuestra misión, ya sea la actual u otra que también podemos redefinir para nuestra «nueva organización». Con esta información podemos preguntarnos por las cosas que hacemos, para qué sirven todos los procesos que realizamos; podemos verificar que nuestros valores mantengan vigencia, ratificar los diseños que tenemos, etc. Este punto es importante porque lleva a la reflexión: ¿de llegar a ese lugar —es decir, haciendo lo que hacemos para lograrlo — nos sentiremos como esperamos? No hay que olvidar que la vida no es un fin, es un medio, en el que lo más importante es el proceso que seguimos.

2.3. ¿Qué maneras aplicaremos para lograr lo buscado? Si ya sabemos a dónde queremos llegar y lo que haremos para lograrlo, ahora faltaría el ingrediente principal para que todo salga bien: los valores; estos nos indicarán si la forma como queremos hacerlo es correcta. Los valores nos dan una respuesta inmediata a lo que observamos, tanto si está bien o mal lo que se observa; los valores no mienten, salen a relucir apenas ocurre algo, es como un resorte dentro de nosotros.

2.4. Definición y comunicación de los valores de la institución Mencionábamos que se debe prestar atención a los valores; de lo contrario, serían como un adorno en casa, que pasa desapercibido a pesar de estar presente. En el caso del adorno, puede no ser grave, pero cuando hablamos de los valores, puede ser nefasto. Si no se toma en cuenta a los valores en el día a día, la probabilidad de hacer cosas contrarias a los objetivos de la organización es muy alta; corremos el M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 32 | 57


riesgo de que cada quien haga lo que se le ocurra; mientras seamos personas responsables, esto no se notará, porque solo una mala persona haría deliberadamente algo en contra de la organización; pero hay que considerar que hasta las buenas personas se equivocan, de no tener presente una manera específica de actuar. No hay que olvidar que los valores deben ser consensuados para que tengan validez; de nada serviría que estén presentes, si no los convertimos en propios. ¿Cómo se comunica los valores?    

Todo lo que la organización premia. Todo lo que la organización sanciona. Cuando determinamos prioridades. Todo lo que los directivos dicen y hacen cuando acepan o se niegan a aceptar la responsabilidad de lo que han hecho (y cuando la organización lo permite).

¿Cómo se aplica los valores en la organización?

Fuente: HAMBURGER FERNÁNDEZ , Álvaro Andrés. Los valores corporativos de la empresa. Como suscitarlos, difundirlos y vivenciarlos.



3. La dirección por valores El directivo tiene que saber hacer las cosas como la organización lo espera, acorde con sus valores; es preciso definir 4 o 5 de ellos, y velar por que los colaboradores se enamoren de ellos, que estén consensuados con la visión y misión, para que esta articulación sintonice con todas las actividades, incluso con la parte operativa, área que tiene mayor preocupación por muchos de los directivos, aunque es menos importante que lo que nos aboca. Los valores son aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo; los valores nos indican que una forma de actuar es mejor que su opuesta, para obtener nuestros fines; es decir, para que las cosas nos salgan bien. Todas las personas con las que contactamos se dan cuenta de nuestros valores — sin necesidad de decirlo — porque los sienten, los viven, los notan; se podría decir hasta que casi los huelen, porque están presentes. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 34 | 57


Hay que elegir cuáles son esos valores que nos servirán para el logro de nuestro cometido; como ya se dijo, es ideal que estén consensuados con todo el equipo de profesionales que forman parte de nuestra organización. Eso no quita que adicionalmente a los valores de la organización, los equipos o áreas tengan sus propios valores o, incluso, que ciertas personas en particular agreguen valores específicos, siempre que sean compatibles. Es importante destacar el hecho de que si una persona encuentra que sus valores son opuestos a los de la organización, no podrá evitar «obedecer» a los propios, por ser más fuerte el impacto que generan en uno. Los valores estratégicos van a dibujar nuestro destino; al saber cuál es la visión del futuro y como queremos hacerlo, seguiremos la manera que nuestros valores lo permiten. La dirección por valores es una nueva herramienta de liderazgo estratégico y profesionalista. Es una forma de entender el management y de aplicar conocimiento, innovación y cambios en la organización. La dirección por valores introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo; ofrece un marco global que permite enfocar la cultura de la organización, de forma que se genere compromisos colectivos sólidos y sostenibles.

3.1. La creatividad y vigencia de los actos Cada vez que actuamos debe ser en pro de la consecución de una finalidad; los actos no deben ser realizados, si previamente visualizamos que no encontraremos utilidad en los mismos. Incluso las normas tienen un espíritu cuando son creadas; surgen sobre la base de una necesidad que debe ser satisfecha con algunos procedimientos estandarizados, por ello son establecidas; sin embargo, es posible que las normas no contemplen todas las circunstancias que puedan presentarse, por eso, nos queda la interpretación de cómo poder actuar, respetando la esencia de lo que se busca. En este sentido es que uno debe ser creativo para responder; no puede ser la norma en sí misma más importante que las razones por las que fue dada; por ejemplo, cuando se pide a una persona que se identifique para determinar quién es, el saber quién es la persona es más importante que su documento de identificación; M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 35 | 57


sin embargo, muchas veces las personas que deben ejecutar esta indicación le dan más importancia al documento. Caer en estos vicios ya caducó; necesitamos personas que razonen sus actos y actúen como corresponde; no hay que actuar como una máquina, sino como el ser pensante que somos. En relación con este aspecto, la motivación es un factor fundamental; por eso conviene conocer la curva de la motivación que contribuye a que las personas puedan trabajar mejor de lo estrictamente obligado, dando su mejor esfuerzo. Cuando las personas no están en sintonía en la organización, estas tienen comportamientos que deben ser considerados inadmisibles porque no dan todo lo que pueden dar; esas personas no están comprometidas con la organización, están pensando más en sus intereses que en los de todos porque; en síntesis, tienen sus propios valores y la organización tiene los suyos, cada uno por su lado. ¿Quién debe velar porque esto no ocurra? Las organizaciones actuales deben innovar, de lo contrario morirán por dejar de ser sostenibles en sus contextos. Las personas deben saber por qué se levantan cada día, insistimos que deben encontrar sentido a lo que hacen; para rendir al máximo, necesitan tener presente valores por los que puedan ilusionarse y encontrar un sentido a tener que laborar cada día , en especial el primer día de su jornada laboral semanal.

3.2. Gestión del conocimiento ¿Será posible gestionar los conocimientos en una organización? ¿No es acaso que el conocimiento le pertenece a quien lo tiene? En el pasado, quedaba en la voluntad y libertad de las personas que sabían algo transferirlo a otros. La preocupación para la institución radicaba solo en los casos de jubilación de algún colaborador, bajo la premisa de que no había necesidad de preocuparse de ello anticipadamente. Cuando alguien joven o nuevo le caía bien a alguien antiguo o mayor, este último le preguntaba si quería aprender; si la respuesta era entusiasta, adelante, ya teníamos el reemplazo en el futuro; de lo contrario, había que esperar. Los tiempos fueron cambiando, y muchas veces para mal; se daba casos, incluso, en los que quien sabía no quería enseñar, porque luego podrían reemplazarlo antes de que así lo deseara, pues pensaba que el aprendiz podía M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 36 | 57


ser un peligro de reemplazo anticipado. El egoísmo se acentuó en muchas organizaciones, llevando al exceso de burocracia. Se daba casos, incluso, en los que algunas personas salían de vacaciones, y dejaban en espera a los clientes que requerían de sus servicios hasta culminar su periodo de receso, pues en la organización nadie más sabía hacerlo. Este hecho empeoraba cuando llegaban momentos en que, a pesar de saber cómo se hacía un trabajo, las personas presentes no querían hacerlo, y optaban por que el cliente volviera en otra fecha. Los datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto de datos organizados y analizados en un contexto determinado le denominamos información. Pero información, como decíamos, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que puede hacer la computadora. El conocimiento consiste en identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas musicales son datos. Una partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas de forma estructurada y coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es el conocimiento del pianista, su sabiduría, lo que hace que los datos y la información se conviertan en verdadero arte. Arthur Andersen ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una fórmula:

K = [P + I] s

El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para interpretar, entender y utilizar la información (I), una capacidad (P + I) que se multiplica exponencialmente en función de la capacidad de compartir el conocimiento (s) que existe en la organización. La gestión del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones buscan facilitar la transmisión de informaciones, datos y habilidades a sus colaboradores, de una manera natural, espontanea, sistemática y efectiva. Según M ALHOTRA (1997):



«La gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información, y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos».

La idea vertida en el cuadro es una visión estratégica de la gestión del conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada en la distinción entre el old world of business y el new world of business . Las organizaciones, en su mayoría, identifican que esta gestión recae en todo lo que se conoce en el interior de la organización; sin embargo, no es así; es cierto que es más sencillo administrar la información interna, pero la dificultad de buscar información externa no es razón válida para dejarla de lado. Cuando salimos de viaje en nuestro auto, nos preocupamos de que se encuentre en buen estado, cuidamos de no olvidar de llevar lo necesario y de haber hecho las coordinaciones necesarias para que no hayan inconvenientes durante nuestra ausencia; esto está bien, así debe ser. Sin embargo, cuando estamos rumbo a nuestro destino, encontramos en el camino obstáculos que tenemos que sortear, por ejemplo, un camino cerrado por arreglos en un puente, un túnel que ha tenido un derrumbe interno, un accidente entre dos vehículos, etc.; considerar lo interno es bueno, pero no suficiente. Es indispensable considerar actores fuera de nosotros, como son los clientes, proveedores, competidores, las autoridades gubernamentales, etc. Esto se aplica con mayor normalidad en las áreas vinculadas a la atención del público, donde los radares están puestos en las personas a las que se sirve, y se está atento a lo que el público requiere de nosotros. Este principio se debe aplicar a toda la organización. No hay que olvidar que recibir información, retenerla y compartirla M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 38 | 57


con los demás, no genera mucho esfuerzo, es relativamente sencillo; más difícil es adquirir conocimientos y habilidades que requieren de mayor esfuerzo. Por supuesto que más complicado aún es modificar actitudes. Por eso, gestionar los conocimientos tiene muchos beneficios; no tiene por qué ser algo complicado. A manera de reforzamiento comentaremos el caso de las organizaciones que envían a capacitarse a sus colaboradores a distintas escuelas de postgrado. En estos casos, las organizaciones acostumbran hacer firmar un documento que garantice que la inversión que se está haciendo en esta persona no vaya a terminar esfumándose con su cambio laboral a otra institución por algún ofrecimiento de contrato con mejoras económicas y otros beneficios, causando una pérdida a la organización. En el caso descrito, la intención es válida, pero no efectiva; es posible que, al terminar el programa, la persona igual se retire, aunque se haya pactado el descuento del programa por retirarse de la organización (ese no es el objetivo de la organización). Por otro lado, supongamos que la persona capacitada permanece con nosotros; eso no garantiza que aplique lo aprendido o que lo transmita; por lo tanto, no es suficiente que permanezca con nosotros, se debe hacer algo para que valga la pena haber hecho la inversión. Más grave resulta cuando la persona enviada no aprovecha el programa; es decir, no va o asiste pero no participa, limitándose a hacer acto de presencia para obtener la titulación y mejorar su hoja de vida. En este sentido, se hace necesario realizar un cambio; y uno que da buenos resultados considera comprometer al colaborador que asistirá al programa para que, luego de cada sesión de 3 o 4 horas de clases, dé una charla de una hora y media a un grupo de 20 colaboradores dispuestos a escuchar el tema; esta acción compromete al asistente al programa a no faltar a clases, a prestar atención a las mismas y a replicar lo aprendido, de tal manera que se multiplica el beneficio y la inversión. Con este procedimiento, ¿para qué hacerle firmar un documento que lo comprometa a seguir en la organización? Huber (1991) considera cuatro estructuras básicas para el aprendizaje en las organizaciones:    

La adquisición de conocimiento. La distribución de información. La interpretación de información. La memoria de la organización.



3.3. El contrato psicológico El contrato psicológico es un convenio entre dos partes; tiene como finalidad que cada una confíe en la otra, otorgando el equilibrio necesario en cualquier relación humana. El contrato psicológico es más fuerte que cualquier otro contrato porque se realiza libremente, sin algún tipo de presión, y se mantiene por la voluntad individual de las partes. El mejor ejemplo es el de una madre y su hijo; no hace falta algún documento entre ellos para que exista esa unión en la relación. En el caso organizacional, estaría relacionado con la reciprocidad que debe existir entre un colaborador y la organización, y viceversa. La idea en este caso es contar con intereses mutuos. El solo hecho de pasar a formar parte de una organización hace que surja un aspecto relacionado con este concepto: la persona debe confiar en el lugar donde iniciará actividades y la organización debe confiar en la persona que está ingresando. El contrato psicológico no reemplaza al contrato formal; este último debe contener todas las consideraciones que la ley manda, así como las políticas que la misma organización aplica en todos sus colaboradores. El contrato formal no debe ser excluido, debe quedar registrado en el tiempo; las personas pasan, pero las organizaciones quedan; cuando hay cambios de personas en la misma, quienes llegan deben encontrar la información de sus antecesores. El contrato psicológico permite que el colaborador sienta que tiene posibilidades de desarrollo en la organización, siente que se valora su trabajo y, más importante aún, que se le valora como persona. Las expectativas de los involucrados son consideradas importantes por sus contrapartes, quienes reconocen y agradecen dicha relación; considera dos relaciones en cada uno, la interpersonal (con su contraparte) y la intrapersonal (consigo mismo), ya que uno es sincero con lo que quiere y, a su vez, con lo que ofrece. Como las expectativas van cambiando con el tiempo, el contrato psicológico no se circunscribe a un momento específico, abarca escenarios futuros desconocidos; el compromiso funciona así: permite que la confianza genere la unión de la relación, los involucrados están dispuestos a sobreponerse y pasar por alto inconvenientes que pueden surgir en el camino. No se trata de un evento aislado que pasa y deja su huella, es una decisión que involucra la voluntad de seguir un camino unidos por la libertad de haberlo elegido así, y porque cada parte considera importante estar ligado a la otra. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 40 | 57


3.4. El sentido de nuestros actos Todas las personas tienen derecho a hacer aquello que les da placer, entusiasmo, satisfacción y genera bienestar al prójimo; nadie debe dejar de tener este derecho; sin embargo, no todos lo aprovechan. Cuando una persona va a laborar sin ganas, no debería estar ahí; cuando una persona va a laborar por obligación, no debería estar ahí; cuando una persona va a laborar por ser estable o dominar lo que hace, no debería estar ahí; si no sabe hacer otra cosa, que se capacite; cuando una persona labora en algo que no le gusta, no debería estar ahí. ¿Qué les pasa a las personas cuando se encuentran en alguna situación como las anteriormente planteadas? Simple: no le encuentran sentido a lo que hacen. Una actividad solo adquiere sentido si, al hacerlo, nos sentimos bien, plenos, útiles y agradecidos. Esto es lo que hay que buscar cuando queremos laborar en algo. Cuando una persona dice que trabaja en algo para ganar dinero y poder vivir, habría que decirle que eso no es vida, que ha equivocado el camino y que puede corregirlo si así lo desea, pero requiere voluntad, no es suficiente decirlo, hay que hacerlo, hay que ser valiente y saber escuchar lo que nuestro yo interior nos dice. Pero también es cierto que la organización y sus directores son responsables del desarrollo y bienestar de sus colaboradores. Por eso, el directivo ha de proporcionar al colaborador una razón, una meta o un propósito más grande que él mismo, que dé sentido a su esfuerzo. La empresa ha de aportar una misión inspiradora y compartida, una conciencia de estar aportando con su trabajo a algo superior y valioso, trascendente. Cuando se pertenece o se aporta a una meta más grande que uno mismo, aumenta la sensación de bienestar. Como asegura Jim C OLLINS: «Es imposible tener una gran vida, a menos que esta tenga un sentido. Y es muy difícil tener una vida con sentido sin un trabajo con sentido».



3.4.1. Trabajar por encima de la función asignada Muchas veces cuando se hace una solicitud de ayuda en un trabajo, uno se encuentra con respuestas como:   

«Ese no es mi trabajo». «A mí no me pagan para hacer eso». «¿Por qué no se lo pides a otra persona?».

¿Qué implica esto?   

¿Que están ejerciendo sus derechos? ¿Que en esa organización se abusa de la gente? ¿Que si no los pones en su sitio desde el principio, se aprovecharán el resto de tu vida?

De ninguna manera, lo que implica es que las personas que responden de las formas descritas no le han encontrado sentido a sus actos y repiten lo que seguramente alguna persona de su entorno dijo alguna vez o por algún consejo dado por otra persona que también está equivocada. Cuando alguien recibe un manual con las funciones que debe realizar, no se trata de un enunciado limitativo, es solo descriptivo; en un documento de esta naturaleza no es posible colocar todas las alternativas que pueden ocurrir, siempre habrá espacio para cosas que no están indicadas. Trabajar por encima de la función asignada permite dar lo mejor de nosotros, porque nos mostramos con voluntad y con vocación de servicio a los demás; nos convertimos en líderes momentáneos al resolver los problemas que se presentan, sin que alguien nos haya dicho que teníamos que hacerlo. Lo hacemos por voluntad propia y porque tenemos la capacidad de hacerlo. ¿Cuántas personas que se rehúsan a hacer algo que dicen que no les corresponde, también andan esperando encontrar un mejor empleo? Seguro que muchas, pero, ¿no se dan cuenta que nadie se fijará en ellos porque no hay en qué fijarse? Uno debe dar, antes que esperar recibir, es la única manera de destacar entre los demás; esto no está referido a dar para destacar, sino que destacar es el resultado de haberlo hecho. Por eso no nos limitemos, hagamos todo lo que podamos, eso habla bien de nosotros y nos abre las puertas para seguir creciendo; limitarnos conduce a nada, salvo a una momentánea pero engañosa comodidad. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 42 | 57


3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado Cuando alguien va a trabajar, espera encontrar las condiciones adecuadas, pero, ¿y si no las hay?, ¿no trabajo? El ambiente de trabajo adecuado no es el que uno considera que debe ser; el ambiente de trabajo adecuado es el mejor ambiente dentro de las posibilidades de la organización y de las condiciones del entorno donde nos encontramos. Hay personas a quienes les toca laborar en ambientes pequeños; a otras, en climas calurosos; hay quienes deben ir a lugares peligrosos; y así podríamos seguir enumerando casos. La pregunta es ¿por qué he ido a laborar ahí?, ¿para reclamar un ambiente como lo deseo? Por supuesto que hay situaciones que no se puede tolerar, como aquella organización que envía a sus mensajeros a hacer distribución de correspondencia y no les da para el pasaje; sin embargo, no estamos refiriéndonos a casos como este que ciertamente son abusivos. Nos referimos a casos considerados dentro de lo normal, casos con escenarios esperados e, incluso, aceptados desde un inicio cuando fueron ofrecidos durante el proceso de convocatoria y selección para el ingreso a laborar. Lo que debe primar es el buen trato, al margen de las comodidades físicas e infraestructura. Cuando se solicita personal para una organización y se indica como requisito estar acostumbrado a trabajar bajo presión, de antemano refleja una situación un tanto negativa, porque se da a entender que hay personas que no aceptan presión, también se puede pensar que presionan de manera habitual e incluso innecesaria, o que hay mal trato. En realidad se necesita a personas responsables que se presionen a sí mismas cuando la situación lo requiera, y no porque una persona cualquiera insista en presionarlos como si fueran unos irresponsables. 3.4.3. Lograr la creación de valor Generar valor es algo muy bueno para todos: para la persona que lo hace y para la organización que la cobija; generar valor hace que todos vivan una vida mejor. Las personas en una organización, a diario, deben realizar aportes de valor. No puede ser que alguien vaya a laborar por cumplir, y que no se preocupe de crear valor. Se crea valor cuando la persona o personas que reciben lo hecho se van contentas porque han obtenido lo que buscaban o más de lo que buscaban. La M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 43 | 57


actitud requerida para lograrlo es estar presente en el otro, en lo que desea y en sus expectativas. Muchos trabajos rutinarios no generan valor, pero generan algo inevitable: costos y malestar. Una institución pública no puede permitir que en ella laboren personas sin vocación de servicio, que esperan que pasen las horas para irse, que ven con fastidio la aparición de un cliente que requiere de su servicio; esas personas deben dejar de estar en la organización. El valor se mide desde la perspectiva de la cantidad de personas satisfechas con lo que reciben; por tal razón, una buena medida radica en verificar la calidad de atención a los clientes, realizada en escenarios naturales, sin que la persona evaluada se dé cuenta, para medirla objetivamente.



4. La innovación transversal

como

valor

La innovación es una parte estratégica de nuestra existencia; implica siempre estar atentos a los cambios que se requiera hacer. Ser innovador forma parte de nuestra manera de vivir, de pensar, de sentir; innovar es la acción y efecto de innovar; las ideas, por muy creativas que sean, solo resultan innovadoras si se las implementa de forma exitosa. La innovación es transversal porque puede ser aplicada en todos los ámbitos que se nos ocurra; basta que alguien esté interesado en un tema y le dedique algo de tiempo para que inmediatamente pueda innovar, si considera que puede haber mejores formas de hacer lo que se está haciendo de la manera actual.



4.1. La necesidad de comprender las dimensiones de la innovación La innovación debe verse desde dos dimensiones: la innovación contextual y la innovación personal: 



La dimensión contextual se relaciona con el ambiente de trabajo, la organización en sí, la comunidad de colaboradores y directivos, el marco referencial donde opera y cómo opera, es decir, el nivel de relaciones que se suscitan. La dimensión personal está referida a la estructura de las relaciones que se mantiene con los colegas en general, y con el liderazgo que se da y recibe de manera cotidiana.

La creatividad en la institución pública:

Es la capacidad individual o colectiva de encontrar relaciones productivas entre experiencias y/o ideas antes no relacionadas, que den como resultado nuevos sistemas de creencias, esquemas mentales, conductas, sentimientos, valores, productos o procesos, que incrementen la capacidad competitiva de la organización, o que genere ventajas nuevas.

No es suficiente con ser creativos, este es el primer paso, luego hay que ser innovadores, es decir, poner en práctica la idea creativa y hacer que funcione. 4.1.1. Productos y servicios Los avances de la ciencia y los conocimientos, los descubrimientos de nuevos materiales y sistemas, los avances tecnológicos, entre otros factores, traen consigo la aparición de nuevos productos y servicios en el mercado. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 46 | 57


No se trata de nuevas necesidades, como algunos creen, sino de nuevos productos y servicios que buscan satisfacer las mismas viejas necesidades de siempre, pero mejor que con el producto o servicio anterior. La gente dice, «necesito un celular», aunque ya tiene uno; en realidad lo que quiere decir es que desea otro, porque la necesidad de comunicarse ya está implícita con cualquiera de ellos. El producto creativo es normalmente lo que más suele interesar a los gestores de las organizaciones. Debe ser el resultado de una fórmula sencilla:

Producto creativo =

Pluralidad de variables Simplicidad de la solución

Esta fórmula desarrollada por William Gordon garantiza la elegancia en el resultado del proceso. Sin embargo, no hay productos creativos estándar ni tipologías sobre las cuales basarse a la hora de esperar un resultado concreto. En el caso de las instituciones públicas —que fundamentalmente ofrecen servicios —, ofrecer nuevos servicios no está ligado exclusivamente a los documentos que generan, sino también a los procesos que se sigue para la emisión de esos documentos. 4.1.2. Pensamiento Existen personas que tienen una manera de comprender el mundo de una forma más innovadora que el resto. se podría pensar que esto es algo casual y que solo queda esperar que aparezca alguien con esas características para innovar, pero no es así. Las capacidades pueden explotarse favorablemente, siempre que exista la voluntad de hacerlo. Cuando se expresa que una persona tiene sus limitaciones —por supuesto que es cierto — no significa que ya haya llegado a su techo; en otras palabras, tras la aplicación de una evaluación a varios colaboradores, el resultado concluirá que habrán personas «más capaces» que otras, lo cual no será indicador de que las «más capaces» siempre hagan mejor sus encargos; siempre es posible que ocurra lo inverso, lo cual no cambia las capacidades que cada uno tiene.



Lo que importa no es tanto centrarse en el trabajo a desarrollar, sino en cómo se desarrolla; y, dicho esto, en los valores, actitudes, disciplinas y hábitos que necesita la persona para cubrir sus necesidades vitales o profesionales. La regulación puede dirigirse en dos direcciones: 



Potenciar todo lo que tiene que ver con las operaciones mentales, la imaginación y la liberación del «ser en proceso creativo», dirección correcta Ir en la dirección contraria; es decir, asegurar la concreción, la asimilación y el compromiso con la realidad de la persona o la organización. Uno de los riesgos clásicos de la actividad creativa es el aislamiento por abstracción, dirección incorrecta.

Es preferible laborar con personas de menor capacidad, pero identificadas y comprometidas con la institución, que con personas de mayor capacidad, pero que no están dispuestas a dar todo de sí. 4.1.3. Procesos Siempre se podrá hacer mejor las cosas; cambiar procesos y procedimientos es algo que con el tiempo siempre se podrá hacer. Basta observar lo que hacemos, lo que la gente reclama o sugiere, lo que causa malestar y lo que invitaría a más gente a venir, para estar en condiciones de encontrar alternativas novedosas. Los nuevos procesos, perfectamente definidos, nos pueden llevar a diversas formas de innovación en la organización. A manera de ejemplo, podemos pedir que alguien, un ejecutivo de la institución, se «engrape» a un documento de un cliente (simbólicamente hablando) para comprender el proceso que sigue, cuánto demora en cada etapa, los tiempos muertos, las acciones redundantes, las que carecen de sentido, etc.; de esta manera seguro que se podrá plantear mejoras a los procesos.



El proceso creativo sigue dos grandes caminos:

Camino Organizado

Vía inspirada 1. 2. 3. 4.

1. Preparación 2. Producción 3. Decisión

Preparación Incubación Iluminación Verificación

Reorientaciones repentinas

Proceso creativo lento

Durante el proceso creativo, tiene lugar una relación simultánea de factores que aparentemente son contradictorios. Se ponen, así, en juego la parte femenina y masculina de la personalidad, el pensamiento intuitivo y el racional, el deseo de libertad y la necesidad de compromiso; en otras palabras, se da un juego de contrarios que necesitan de un cierto equilibrio para no caer en procesos destructivos o estériles. 4.1.4. Carácter y rasgos de la personalidad Existen personas que tienen un carácter más innovador o presentan rasgos altamente innovadores, como son:   





Alto concepto de sí mismos. Creen en ellos mismos. Uso de un pensamiento más lateral; es decir, ven las cosas desde ópticas distintas, que el común de las personas no se percata. Son más divergentes que el promedio, lo que les permite abordar procesos creativos de manera natural y espontánea. Son personas altamente competentes, siempre están buscando que las cosas les salgan mejor.

Las investigaciones de B ARRON arrojan doce características básicas de la personalidad altamente innovadora:  

Son más observadores que la mayoría. Expresan verdades a medias. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 49 | 57






 

   





Además de ver las cosas como otras personas, las ven de diferente manera. Son independientes en relación con sus facultades cognoscitivas, las cuales valoran mucho. Se sienten motivados por su talento y valores. Son capaces de manejar y comparar varias ideas al mismo tiempo, y de efectuar síntesis más elaboradas. Son más vigorosos físicamente, y más sensibles. Tanto su vida como su percepción del universo son más complejos. Están más conscientes de sus motivaciones y fantasías inconscientes. Su yo es suficientemente fuerte como para efectuar regresiones sin riesgo de desintegración. Permiten que la distinción entre sujeto y objeto desaparezca en algunas situaciones, como en el amor y el misticismo. Experimentan al máximo la libertad objetiva de su organismo, y su creatividad está en función de su libertad subjetiva.

En cualquier caso, si hacemos referencia a la personalidad, una persona no puede reducirse a la categoría de «creador»; sería más exacto decir que una personalidad determinada presenta rasgos creativos en mayor o menor grado, de la misma forma que es más, o menos, inteligente. Por otra parte, lo deseable es que la persona «creativa» esté saludable, pues el resultado de su actividad debe necesariamente relacionarse con la realidad, para mejorarla. Thomas Alva Edison, por ejemplo, fue un prolífico inventor, que le fue mal muchas veces antes de inventar la bombilla eléctrica; cuando le preguntaron por su actitud ante tantos fracasos, respondió:

«En realidad no sentía que fracasaba, tan solo que encontraba una nueva forma de no hacer la bombilla eléctrica».



En muchas prácticas creativas, como es el caso del brainstorming , lo que se pide es producir —cuantas más ideas, mejor — aun a riesgo de que sean repetidas o muy parecidas unas de otras. Lo importante en la flexibilidad es la cantidad, pues de ellas se podrá asegurar la de mayor calidad. 4.1.5. Condiciones socioculturales Consideremos las siguientes:  



Se debe crear un ambiente innovador donde no lo haya. Si existe previamente en nuestro entorno esta condición, en buena hora, pero de no ser así, no se debe estar supeditado al pasado inmediato para justificar el que no se cuente con esta realidad. Sentar las bases al respecto permite forjar una cultura innovadora, con personas creativas, dispuestas a aportar lo mejor de sí, en beneficio de su institución.

4.2. Condicionantes para la innovación Consideremos las siguientes: 

Conciencia de la situación a modificar. Si las personas que laboran no sienten la necesidad de hacer algún cambio en lo que vienen haciendo, no se puede esperar mucho. Esperar a que las personas aporten puede ser lento en resultados, salvo que exista la costumbre de hacerlo. Siempre será mejor fomentar un ambiente donde se anime a aportar para las mejoras; hay que animar a que los colaboradores nos digan: «En qué creen que podemos mejorar», y llevarlos a que periódicamente nos den ideas. En estos casos, la respuesta de los directivos respecto a las ideas propuestas debe estar presente siempre, sea que se vayan a aplicar o no, se debe dar explicaciones para que no se piense que aportar ideas es pérdida de tiempo por caer en vacío.



Percepción de problemas para la formulación de soluciones. Si se percibe un problema, se puede percibir su solución; esta frase denota que siempre están acompañados, aunque no siempre aparecen juntos. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 51 | 57


Cualquier problema puede ser abordado desde las distintas dimensiones que presenta; se puede buscar alternativas intuitivas y razonadas, que luego de ser analizadas y contrastadas con la realidad, nos llevarán a elegir la que nos parezca más adecuada, acorde con nuestra cultura y recursos. Para realizar una visualización creativa, hay que hacerse tres preguntas fundamentales, que responden a la siguiente fórmula: I

Intención = deseo + confianza + aceptación

Debemos preguntamos:   



¿Deseo de corazón que ese objetivo se realice? ¿Creo realmente poder conseguirlo? ¿Estoy realmente dispuesto a «tener esto», con todas las consecuencias que implica?

Posibilidad de crear un ecosistema de innovación. Es posible crear un ambiente que se distinga por tener colaboradores innovadores; contar con personas creativas y con una cultura de la innovación es perfectamente posible y atractivo; si las personas se encuentran altamente motivadas, actúan con pasión en lo que hacen, no responden a «cómo son las cosas», sino que se enfocan en «cómo pueden llegar a serlo»; es lo que se debe buscar. Por supuesto que deben estar lideradas por alguien que sintoniza con esta filosofía, acostumbrado a trabajar en equipo, para que puedan lograr ese ansiado ecosistema. En palabras del estudioso de la creatividad y el placer, Mihaly CSIKSZENTMIHALYI:



«El flujo es un estado de conciencia que consume poco esfuerzo aunque es altamente enfocado (...); las personas que la describen coinciden en afirmar que existen elementos claves de esta experiencia placentera».

La aspiración que se debe buscar es la experiencia de flujo. Cuando la energía que implica una motivación no alcanza su meta y se orienta hacia otras formas de conducta, se debe corregir los sentimientos creados mediante acciones de distinta naturaleza.

4.3. Cultura de la innovación y competencias directivas Según el comité de innovación de la Asociación Española para la Calidad (AEC):

«La cultura de la innovación es el producto de una serie de creencias, valores, actitudes, comportamientos, procesos y recursos que, de forma estratégica, sostenible y planificada, genera un entorno que provoca que las personas de la organización se apasionen y comprometan con la generación, desarrollo e implementación continua de nuevas ideas. Supone la ruptura con lo convencional, con el statu quo; de lo cual se deriva un crecimiento personal, profesional y organizacional basado en el éxito».

Estamos hablando de una cultura centrada en la persona, en la que esta se sienta realizada, en la que desate todo su potencial para lograr rendimientos altamente competitivos, lo cual direccione a repensar constantemente la M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 53 | 57


organización para contribuir a que sea más productiva y sostenible. Algunas palabras clave son el cambio, la voluntad y el hábito: 



La voluntad conlleva a tener el deseo permanente de mejorar, de aportar; la voluntad trae consigo a la iniciativa, sin la cual no podrá haber continuidad y, por ende, se tratará de un evento aislado; es necesario que exista un deseo permanente de todos los actores por innovar. El hábito permite fomentar que sea una práctica constante y permanente. Un hábito —cualquiera que sea este — es la conversión de algo en un profundo aprendizaje. Se debe contar con una disciplina clara, que convierta en hábito esta cultura y comportamiento, a diario. El hábito debe ser instaurado sobre la manera de aprender, percibir y gestionar la organización para lograr comportamientos altamente innovadores.

El cambio está presente siempre, algunas veces da la sensación de mayor presencia; si queremos cambiar, debemos partir de un proceso de formación y aprendizaje, en el que la estabilidad sea inexistente; es un camino, por lo tanto, sin fin; siempre se podrá aprender algo nuevo que sea de utilidad. 4.3.1. Fases para la innovación Si queremos implementar la innovación en las organizaciones, debemos reconocer la existencia de las fases por las que se atraviesa este proceso, todas ellas acompañadas de emociones de las personas que están participando; estas emociones son las que deben ser perfectamente lideradas por los gestores de las organizaciones, y así colocar toda la energía a favor de lo que se busca. Estas fases son: 



Fase de presentimiento. Viene acompañada de la emoción de preocupación: algo no funciona, algo no está bien. Esta fase debe gestionarse partiendo de la teoría de escenarios, para sensibilizar a los colaboradores sobre la necesidad del cambio, que vean por qué es necesario llevarlo a cabo. Los canales de comunicación deben ser bidireccionales; las personas deben observar ¿qué ocurriría si…? Fase de shock . Viene acompañada de la emoción de miedo. Las personas que se enfrentan a esta nueva situación no pueden dejar de sentir temor. Esta fase debe gestionarse manteniendo visibles los M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 54 | 57


objetivos, la visión, los documentos, estudios, diagnósticos y, de ser posible, elaborar una nueva visión conjunta, buscando que los temores desaparezcan. 







Fase de resistencia. Viene acompañada de la emoción de enfado, de irritación, por el malestar que causa tener que cambiar; aquí no es extraña la aparición de personas que se esfuerzan por mostrar que todo andaba bien y que no hacía falta realizar los cambios propuestos. Por supuesto que la intención es buena y viene con la mejor voluntad, pero ocultos hay costumbres que no quieren ser dejadas de lado. Esta fase debe der gestionada aplicando el benchmarking informal; es decir, considerando las mejores prácticas que ya hayan dado resultados, pidiéndoles a quienes ya obtuvieron resultados favorables, que hagan una presentación al resto de la organización, y así se haga visible la ventaja propuesta. Fase de aceptación racional. Viene acompañada de la emoción de frustración: las personas tienen dudas. Esta fase debe ser gestionada con un trabajo individualizado de cada participante envuelto en este tema; una reunión con cada uno para saber cómo se siente es importante porque se toma conocimiento de lo que pasa, y a la vez se muestra interés en su persona. Fase de aceptación emocional. Viene acompañada de la emoción de nostalgia: «Qué bien nos iba cuando…». Esta fase debe ser gestionada con los llamados rituales de separación ; es decir, poner por escrito los compromisos de cambio y los nuevos procesos aceptados por todos; celebrar las cosas nuevas que hemos logrado, aunque se trate de cosas pequeñas; en estos casos, es bueno bautizar o denominar con un nombre propio lo logrado; esto da identidad, emociona y es de fácil recordación cuando se menciona. Fase de apertura. Viene acompañada de la emoción de curiosidad y entusiasmo: empezamos a ver que las cosas funcionan y muchos se encuentran realmente satisfechos con lo actuado y logrado. Esta fase debe ser gestionada visionando el futuro desde el presente iniciado, determinando los aspectos concretos a los que nos vamos a abocar. Visualizar la teoría de escenarios con la que iniciamos, y ahora, luego de ver que ya estamos encaminados, definir cómo podemos seguir en esta línea para no apartarnos y seguir creciendo. Aprovechemos en determinar qué podemos hacer en lo que todavía se puede hacer más. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 55 | 57




Fase de integración. Viene acompañada de la emoción de confianza en la organización, en uno mismo, en los compañeros: «En este proceso me he empoderado, tengo alta autoestima, me siento bien con todo lo actuado, veo que todo tuvo una razón válida y me siento bien». Esta fase debe ser gestionada con agradecimiento, pues lo logrado fue entre todos; es momento de celebrar y seguir aprendiendo.

Siempre que haya problemas, enfoquémonos en las soluciones; teniendo siempre presente que es mejor aplicar un liderazgo con valores.



CONCLUSIONES 















Los entornos pueden ser predecibles, cambiantes o inciertos, siendo estos dos últimos los más frecuentes. De acuerdo a ello, las características de las organizaciones varían. El liderazgo situacional es un modelo planteado por Paul H ERSEY y Ken BLANCHARD, que considera que el estilo de liderazgo será más eficiente en la medida en que su aplicación tenga en cuenta el nivel de maduración del grupo o la disposición que presenten frente a su líder, esta disposición o madurez está relacionada con el deseo de superación, con la capacidad y habilidades que tengan, con la experiencia respecto a las tareas y la actitud que presentan para aceptar mayores responsabilidades. El liderazgo situacional indica que la formación de los colaboradores debe pasar por cuatro niveles que son: dirigir, persuadir, participar y delegar. La dirección por competencias permite aprovechar las capacidades de la empresa como un conjunto de recursos y aptitudes heterogéneos que puede ser utilizado para crear una ventaja en relación con otras empresas del mercado. Implica también identificarlas, normalizarlas, dar formación y certificar su logro. La dirección por valores permite contemplar la diversidad de los mercados, la globalización de los mismos, la alta tecnificación, la complejidad de los mercados internacionales y encontrar respuestas que nos permitan la supervivencia de la organización, generando certezas en un escenario lleno de incertidumbres, que además, nos acompañará por mucho tiempo. Un líder debe saber ser un líder, saber hacer las cosas para que funcionen, saber estar presente donde se le necesite y saber tener a su gente en un ambiente de trabajo agradable para el desarrollo del equipo. Las organizaciones deben ser creativas e innovadoras para responder adecuadamente a los cambios y los líderes deben fomentar un ambiente adecuado para lograrlo. La gestión del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones facilitan la transmisión de datos, información y habilidades, de manera natural y efectiva. En los procesos de innovación se pasa por la fase de presentimiento, fase de shock, fase de resistencia, fase de aceptación racional, fase de aceptación emocional, fase de apertura y fase de integración. M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 57 | 57

Ética y Habilidades Directivas en El Sector Público Modulo 1 El Liderazgo y La Gestion Pública

Recommend Documents