ESTUDIO DE CASO HOSPITAL STAR MÉDICA El estudio de caso se refiere al hospital matriz perteneciente a la red de Hospitales Star Médica, con un tipo de servicio de nivel dos y tres, localizado en el centro de la Ciudad de México. La industria dominante en esta zona económica es la de servicios médicos y la alimenticia, ya ue dentro de esta zona se encuentran un !ran n"mero de hospitales como lo son el Centro Médico #$C, Centro Médico %alinde, Hospital Espa&ol, Centro Médico 'acional Si!lo ((), Hospital *ene *eneral ral de Méxi México co,, +unt +unto o con con una una !ran !ran varie varieda dad d de resta restaur uran ante tess o fonda fondas. s. Est Est ha-i ha-ita tada da fundamentalmente por familias de nivel socioeconómico medioalto y alto, aunue en al!unas calles de la colonia se pueden apreciar viviendas multifamiliares, de las cuales los ha-itantes de estas se a+ustan a un nivel socioeconómico medio-a+o. El Hospital est constituido en predios cuya rea asciende a /0,100m 2, se!"n se aprecia en el crouis mostrado en la figura 01, Cuenta con un rea efectiva para servicio médico de 2,100 m 2 por por nive nivel,l, cont contan ando do con con seis seis nive nivele les. s. El rea rea rest restan ante te se divi divide de en el depa depart rtam amen ento to de mantenimie mantenimiento, nto, -iomédica, -iomédica, rea de oficinas, oficinas, estacionami estacionamiento, ento, capital humano, humano, restaurante, restaurante, rea de desem-arue de materiales, materiales, lu!ares confinados confinados para res!uardo res!uardo de !ases de mane+o delicado por su naturaleza 3oxi!eno, dióxido de car-ono, nitró!eno, etc.4, zonas comunes, su-estación eléctrica y plantas de emer!encia, rea de compresores, etc. El rea de oficinas se encuentra distri-uida dentro de la infraestructura del hospital, mientras ue el rea de capital humano, nomina nominas, s, cuentas cuentas por pa!ar pa!ar y contaconta-ili ilidad dad se encuentra encuentra en un predio separado separado del hospital hospital,, u-icado enfrente del hospital, el cual es una construcción de dos niveles. En cada uno de los edificios ue le pertenecen al hospital, existe vi!ilancia en la planta -a+a y en el interior del mismo, en especial especial en reas como5 neonatolo!6a, neonatolo!6a, uirófano, uirófano, cunas, admisión y ca+as, dirección dirección !eneral, !eneral, ur!encias y accesos a torres de consultorios.
Figura 01. Croquis de instalaciones instalaciones del hospital.
El hospital cuenta con un edificio principal, principal, u-icado al norte en la calle de 7uerétaro, 7uerétaro, al sur en la calle de San Luis 8otos6, al poniente con la calle de 9onal y al oriente en la calle de :alapa, con un n"mero /;<. 9res torres de consultorios, los cuales son rentados por parte del hospital para médi médico coss espe especi cial aliz izado ados, s, dónde dónde al-e al-er! r!a a espec especia ialilida dade dess ue ue van van desd desde e ciru ciru!6 !6a a plst plstic ica, a, cardiolo!6a, urolo!6a, !inecolo!6a, etc. 9ienen como finalidad, !enerar accesos de pacientes a ciru!6as y se!uimientos cl6nicos dentro de las mismas instalaciones, !enerando de esta manera in!resos para el hospital. =-icados los dos primeros en la calle de 7uerétaro, n"mero /;< y n"mero /2> con acceso hacia la misma calle, mientras ue la torre < se encuentra u-icada so-re la calle de San Luis 8otos6 n"mero //?, teniendo como acceso por la misma calle en donde se encuentra. 9res estacionamientos, el primero u-icado entre las calles de 7uerétaro y San Luis 8otos6 con acceso al norte y al sur del mismo, el se!undo se encuentra entre las calles de @acatecas y 7uerétaro n"mero /;/, teniendo acceso por el norte y por el sur del mismo y el tercer estacionamiento se encuentra u-icado en la calle de San Luis 8otos6 con n"mero /<;, con un solo acceso al norte del mismo. =na -ode!a u-icada en la calle de San Luis 8otos6 n"mero /<0, teniendo teniendo acceso por el norte del mismo predio. Aficinas Aficinas administrativas administrativas,, la cual al-er!a a capital capital humano, cuentas por pa!ar, conta-ilidad, nominas, u-icada en la calle de San Luis 8otos6 n"mero /;0, un doctor de renom-re, empezó a acondicionar el inmue-le u-icado en las calles de 7uerétaro y San Luis 8otos6 n"mero n"mero /;<, el cual era propiedad de sus padres, de-ido al éxito ue esta cl6nica empezó a tener, fue incrementando la demanda y por ende la necesidad de me+ores instalaciones para -rindar un me+or servicio. %e-ido a lo anterior se fueron aduiriendo predios aleda&os a la cl6nica, lle!ando a la cantidad de 2< predios. Ms tarde, en el a&o 200;, los predios fueron aduiridos por el *rupo Hospitalario Star Medica, para convertirlo en la matriz. %entro de la +efatura de infraestructura se encuentra localizado el euipo y mauinaria ue se reuieren para satisfacer las necesidades del hospital, cuya relación se muestra en la fi!ura 02. Cantida d 2 1; 2 2 < / 2 ?
%escripción
Cantida d 2 2 3Caldera 2
Chiller industrial Minisplits *enerador de vapor Clayton4 Hidroneumticos Compresores !eneradores de aire Su-estación eléctrica 8lanta !eneradora de electricidad $om-a industrial
/ / / / /
%escripción 9anue para al-er!ar !ases médicos Compresora Li+adoras Sierra de -anco Sierra in!letera Bauter 9aladro de -anco 8lanta de soldar
Figura 02. Maquinaria y equipo utilizados en el centro de servici servicio o automotriz
Evidentemente, adems del euipo y mauinaria mencionados, se cuenta con herramienta manual de muy diversas caracter6sticas, como lo son5 llaves mixtas de todas las medidas, juegos de dados, roto martillos inalámbricos, cepillos de carpintero, esmeril manual, arcos, varillas para
destapar drenaje, aparatos de medición de corriente y temperatura, pinzas, desarmadores, cutters ,
etc. Los in!resos de pacientes pacientes al hospital hospital representan la principal fuente de in!resos económico y se lo!ran mediante convenios ue existen entre ase!uradoras y el hospital, las empresas privadas como parte de una prestación la-oral, otor!an a sus empleados el servicio médico ya sea al /00 o parcia parcialme lmente nte,, en casos casos como como materni maternidad, dad, ciru!6 ciru!6as, as, consul consultas tas médica médicass o estudi estudios os cl6nic cl6nicos os especializados. La hospitalización de un paciente se da en dos formas5 /. 8or admisión, admisión, el médico médico recomienda recomienda el servicio servicio hospitalario hospitalario para para atender un padecimien padecimiento to y tratamiento de la enfermedad, mediante un previo se!uimiento -asado en consultas y estudios cl6nicos, ue llevaran a un resta-lecimiento de la salud del paciente mediante prcticas de ciru!6a o tratamientos cl6nicos. El proceso de in!reso del paciente es el si!uiente5 El médico recomienda al paciente la estancia en el hospital, el cual lle!ar a pedir informes de los servicios médicos ue se -rindan, el departamento de admisión le crear un plan hospitalario, detallndole los precios y los servicios ue se le -rindaran por dicho monto, mientras mientras ue el paciente aceptara o rechazara rechazara la oferta. oferta. Este in!reso in!reso de pacientes al hospital representa un ;0 2. 8or 8or el rea rea de ur!e ur!enc ncia iass repr repres esen enta ta una una !ran !ran aflu afluen enci cia a de in!r in!res esos os de paci pacien ente tess a hospitalizac hospitalización, ión, los motivos motivos son diversos diversos como accidentes, dia!nósticos dia!nósticos en otros servicios médicos, enfermedades crónicas, desidia o ne!ativa del paciente a una enfermedad ya conocida. El proceso de in!reso del paciente es el si!uiente5 Se entra por el acceso de ur!encias, dependiendo su necesidad, se canalizan al departamento correspondiente para darles servicio servicio médico. médico. #l mismo tiempo un familiar familiar comienza a proporcionar proporcionar los datos del pacient paciente e y a llenar llenar los documen documentos tos necesa necesarios rios para su hospit hospitali alizac zación ión,, +unto +unto con un depósito -ancario o una firma de carta compromiso, ue cu-ra una parte de los servicios ue se -rindaran. -rindaran. Si el paciente paciente no tiene familiares familiares al momento de su in!reso, in!reso, el camillero camillero ser el responsa-le de darle aviso a sus conocidos y empezar a llenar los datos del paciente con la información conocida. Este tipo de in!reso representa el D0 de pacientes del hospital. El Hospi Hospita tall ofre ofrece ce una una !ran !ran cant cantid idad ad de servi servici cios os,, todos todos ello elloss reali realizad zados os dent dentro ro de sus sus instalaciones como se descri-e en la figura 03 Servicio Medicina interna Hospitalización 8ediatr6a *inecoo-stetricia Atorrinolarin!olo!6a Ancolo!6a Endocrinolo!6a Ciru!6a plastica
#tención )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno
Servicio Adontolo!6a Ciru!6a 9raumatolo!6a Aftalmolo!6a Cardiolo!6a 'eumolo!6a *astroenterolo!6a
. Figura 03. Clasificación de servicios que ofrece el hospital
#tención )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno )nterno
El Hospital es diri!ido por una dirección !eneral, la cual es desi!nada por el corporativo, ue tiene como o-li!aciones realizar +untas de !o-ierno a nivel !erencial, en las cuales se tocan temas de interrelación con los médicos, pacientes y cola-oradores del hospital. Constantemente hace visitas no pro!ramadas a cada rea del hospital, para darse cuenta personalmente de cómo se tra-a+a. 9oma decisiones para resolver los pro-lemas existentes y rinde información al corporativo de la situación human6stica, social, la-oral y económica de la empresa. 9iene una su-dirección o un %irector Médico Honorifico, el cual es nom-rado por el director, ya ue es uien ms conoce de todos los temas entre el hospital. hospital. # falta falta o ausencia ausencia del director, director, toma decisiones decisiones en su nom-re. %espués de la dirección y la su-dirección se des!losan seis !erentes ue se encar!an de diri!ir cada aspecto del hospital y entre!an reportes a la dirección del mismo. El director médico de !estión es el encar!ado del enlace entre familiares del paciente, el doctor tratante y el hospital, re!ula de ser necesario pro-lemas entre estos, -usca la excelencia del servicio para dar a pacientes y familiares un trato humano, con calidad, calidez, profesionalidad y di!no. El !erente de excelencia en el servicio est encar!ado de presentar al hospital de manera impeca-le y en -uen estado, sus reas limpias, -ien pintadas, cómodas, comida limpia y con -uen sa-or y so-re todo la atención personalizada. El !erente comercial se encar!a de promocionar el servicio médico ue -rinda el hospital, promoviendo atractivos pauetes en convenio con los médicos, dialo!a con ase!uradoras para traer pacientes al hospital, e invita a médicos conocidos a ser parte del hospital para ue +unto a sus pacientes se inte!ren a las operaciones. El !erente de administración y finanzas administra los recursos económicos del hospital, -usca la optimización de recursos para realizar realizar las me+ores me+ores aduisiciones aduisiciones a un precio preferencial preferencial y tam-ién tam-ién mane+a mane+a toda la información información conta-le de la empresa. El !erente de capital humano se encar!a de la contratación de nuevos emplea empleados dos,, eli!ie eli!iendo ndo a los me+ore me+oress candid candidato atos, s, !enera !enera la nómina nómina para para corresp corresponde onderr en lo económico por los servicios prestados de los empleados, crea un am-iente la-oral sano y un trato cordial entre todos. El !erente de !estión or!anizacional, es el encar!ado de -uscar procesos ue sean funcionales dentro de la empresa, inte!rando todos los departamentos y promoviendo un am-iente de respeto. %esde el inicio de sus operaciones en 200;, el hospital fue incrementando paulatinamente el n"mero de pacientes ue atend6a en sus instalaciones, hasta lle!ar a un punto óptimo en 200>, donde tres ase!uradoras importantes de México ten6an convenio con el hospital, para -rindarle el servicio a sus tra-a+adores en sus instalaciones, de i!ual manera el n"mero de pacientes ue in!resa-an in!resa-an por recomendació recomendación n era considera-lemente considera-lemente alto, pues el servicio ue se -rinda-a era de excelencia, ya ue en!lo-a-a calidez, se!uridad, eficacia, -ienestar e inte!ridad. #l transcurrir ; a&os 320/24, dos de las ase!uradoras ase!uradoras ue ten6an ten6an convenio con el hospital, hospital, cesaron el contrato, contrato, de-ido al mal mane+o administrativo del hospital, al aumento en las cuotas acordadas y al mal servicio proporcionado. En ese mismo a&o, el corporativo implemento medidas para contrarrestar el impacto ue !enerar6a el cese de los contratos contratos de las dos ase!uradoras, ase!uradoras, los cuales en !eneral minimiza-an en !ran cantidad los !astos internos del hospital y aumentaron los precios por servicios médicos, as6 como la renta de los consultorios en las tres torres médicas. #l principio del 20/D se hizo una reestructuración en el or!ani!rama de la empresa, modificando !ran parte del mismo, eliminando puestos importantes y creando otros tantos. El corporativo considero ue la administración pasada era ineficiente, pues sus !anancias no se acerca-an a las ue otros hospitales mane+a-an, por esto se reestructuro todo el hospital, desi!nando como dire direct ctor or de hospi hospita tall al )n!. )n!. n!e n!ell Franc Francis isco co %e Gecc Gecchi hi Flore Flores, s, el cual cual tien tiene e exper experie ienc ncia ia en administración de hoteles, lo cual es da&ino para la empresa, ya ue no tiene los conocimientos suficientes para administrar correctamente un hospital.
Con nueva reestructuración ue se implementó, el director, contrató a la !ente de su confianza de su anti!uo empleo para ocupar los puestos ms importantes importantes dentro del hospital, entre los cuales so-re so-resa sale len5 n5 %irec %irecto torr Médi Médico co de *est *estión ión,, *eren *erente te de Exce Excele lenc ncia ia en el Servi Servici cio, o, :efe :efe de )nfraestructura, *erente de #dministración y Finanzas y el *erente de Capital Humano. %e-ido a ue su experiencia no es la indicada para administrar estos departamentos, se empiezan a identificar pro-lemas de optimización de recursos, procesos incorrectos para dar un -uen servicio al paciente, mal control so-re los datos de los pacientes, entre otros. El puesto de la +efatura de infraestructura est a car!o del )n!. Mario López Gzuez, el cual tiene experiencia en mantenimiento a hoteles cuatro y cinco estrellas, misma experiencia no es la correcta para e+ercer correctamente sus o-li!aciones dentro de la empresa. El corporativo da un -ono por reducir costos en la operación de los departamentos, el cual es perse!uido por el )n!. López, por lo cual todas las operaciones de mantenimiento tanto preventivo como correctivo y las nuevas o-ras de expansión se llevan a ca-o por parte del departamento de mantenimiento, tratando de reducir costos, lo cual conlleva ue se descuiden aspectos importantes como el -oceo en el hospital, el cual es la llamada ue se le realiza al departamento de mantenimiento para ue acuda a realizar tra-a+os correctivos en situaciones con un !rado de importancia alto. 9odos dos los los depa depart rtam amen ento toss son son fund fundam amen enta tale less para para la ópti óptima ma oper operac ació ión n del del hosp hospitital al,, el departamento de mantenimiento es vital, ya ue se extiende en !ran parte de las instalaciones. 9iene actividades ue van desde reparaciones, pintura, cerra+er6a, aluminio, vidrier6a, carpinter6a, plomer6a, al-a&iler6a, ta-la roca, +ardiner6a, herrer6a, +ardiner6a, etc. %e i!ual manera se encar!a de euipos de aire acondicionado, chiller, hidroneumticos, !eneradores de vapor, termos de a!ua caliente, compresores de aire !rado médico, etc. Suministra y monitorea el a-astecimiento de !ases médicos como el ox6!eno, dióxido de car-ono, nitró!eno, aire !rado médico, los cuales van diri!idos a las ha-itaciones, uirófanos, neonatolo!6a, ur!encias, terapias media e intensiva. La atención ue de-e tener este departamento es de 2; horas al d6a, estando pendiente de los voce voceos os en cual cualu uie ierr inst instan ante te y de cual cualu uie ierr asun asunto to ante antess menc mencio iona nado do.. La dist distri ri-u -uci ción ón del departamento de mantenimiento se descri-e en la fi!ura 0;.
Fi!ura 0;. %istri-ución del departamento de mantenimiento El rea de almacén tiene la función de !uardar y distri-uir los materiales uir"r!icos, materiales para la construcción y consumi-les necesarios para llevar aca-o los servicios del hospital. Se
divide en almacén !eneral y almacén de farmacia, el primero es el encar!ado de !uardar a su car!o car!o los materi materiale aless uir"r uir"r!ico !icoss y materia materiales les de constr construcci ucción, ón, mientr mientras as ue el almacén almacén de farmacia se dedica a !uardar y distri-uir los diferentes medicamentos, formulas u6micas, sueros, etc. a las reas correspondientes. La distri-ución del almacén !eneral se descri-e en la fi!ura 01. 8ara poder o-tener al!"n material o producto del almacén existen tres casos5 /.
Cuando Cuando el product producto o se encuentr encuentra a en existenc existencia ia y disponi disponi-le -le55 8ara poder poder conse!u conse!uir ir un material o producto ue se encuentra en existencia y disponi-le, se tiene ue llenar un vale con los materiales o productos reueridos ue previamente este autorizado por el +efe de departamento, el cual se entre!ara al almacenista, mismo ue car!ara a la cuenta del departamento departamento ue reuiere dicho material material y entre!ndose entre!ndose en un plazo de 20 a 21 minutos minutos ue a-arca desde ue se entre!a el vale preautorizado, hasta ue se o-tiene el material o producto
2. Cuando Cuando el product producto o se encuentra encuentra en existe existenci ncia a pero pero no est disponidisponi-le5 le5 Esta situaci situación ón se da cuan cuand do el dep departa artam ment ento de comp compra rass no da de alta alta el mater ateriial o prod produc uctto al departamento de conta-ilidad e imposi-ilita el uso de dicho o-+eto, teniendo ue conse!uir la firma del su-director, para autorizar la disponi-ilidad de dicho o-+eto, una vez autorizada se procede a llenar el vale previamente autorizado, entre!arlo al almacenista y esperar a reci-irlo en un plazo de <0 minutos a 2 horas, dependiendo la disponi-ilidad del su-director del hospital <. Cuan Cuando do el prod produc ucto to no se encu encuen entr tra a en exis existe tenc ncia ia55 Si el mate materi rial al o prod produc ucto to no se encue encuent ntra ra en exis existe tenci ncia a el +efe +efe del del depar departa tamen mento to tiene tiene ue ue tram tramititar ar un cheu cheue e al departamento de compras por el monto de 2,000.00 3dos mil pesos 00I/00 mn4 con previa autorización del su-director, por concepto de JCa+a chicaK para poder comprar lo necesario. Si el costo del material o producto asciende a 2,000.00 3dos mil pesos 00I/00 mn4, el departamento de conta-ilidad tendr ue facturar un monto i!ual a 2,000.00 3dos mil pesos 00I/00 mn4 por dia hasta cu-rir la deuda. Lo anterior se de-e a ue por pol6ticas pol6ticas de la empre empresa sa,, nin! nin!"n "n depa depart rtam amen ento to tien tiene e auto autori riza zado do tener tener comp compras ras ue ue asci ascien enda dan n a 2,000.00 3dos mil pesos 00I/00 mn4 por d6a.
Fi!ura 01. %istri-ución de la -ode!a !eneral del hospital
Cualuier situación anterior se ve alterada dependiendo su !rado de necesidad, los cuales constan de Bo+a, la cual es una necesidad ue se tiene ue resolver en menos de <0 minutos, ya ue ue es de prio priori rida dad d mxi mxima ma,, Gerde Gerde,, la cual cual se tien tiene e ue ue resolv resolver er en meno menoss de 2 hora horas, s, considerada de prioridad media y la #marilla, la cual es considerada de prioridad -a+a y se puede resolver dentro de un ran!o de dos a cuatro d6as o puede lle!ar a ser pro!rama-le para una fecha futura, pudiendo ser pospuesta si es necesario. El depa depart rtam amen ento to de -iom -ioméd édic ica a se encar encar!a !a de dar mant manten enim imie ient nto o a los los eui euipo poss di!it di!ital ales es y electrónicos ue se encuentran dentro de las ha-itaciones, los cuales van desde camas eléctricas, este stetoscopios, euip uipos de ima!enolo olo!6a, ray rayos (, tomo!raf6 af6as computarizadas, as, electrocardio!ramas, prue-as de esfuerzo, resonancias ma!néticas, euipos de endoscopia, entre otros, as6 como las mediciones y el correcto funcionamiento de !ases medicinales 3oxi!eno, dióxido de car-ono, aire !rado médico, etc.4 La distri-ución del departamento de -iomédica se descri-e en la fi!ura 0D.
Fi!ura 0D. %istri-ución del departamento de -iomédica El :efe :r. %e mantenimiento contactó a un !rupo de estudiantes de la Facultad de )n!enier6a de la ='#M para ela-orar un estudio a la +efatura de )nfraestructura, la cual a-arca el departamento de mant manten enim imie ient nto, o, el depa depart rtam amen ento to de servi servici cios os inte intern rnos os y el depa depart rtam amen ento to de -iom -ioméd édic ica. a. Correspondiente a la optimización de recursos de parte del departamento de infraestructura y el me+o me+ora rami mient ento o del del proce proceso so para para la adecu adecuac ació ión n de ha-i ha-ita taci cion ones es hospi hospita tala laria riass desde desde ue se desocupa la misma hasta ue se vuelve a ocupar por un nuevo paciente. l camino a se!uir su!erido por los estudiantes, es el ue fue presentado en las notas de este curso como 8ropuesta Meto Metodo doló ló!i !ica ca.. Con Con el fin fin de pode poderr apli aplica carr los los conc concep epto toss pres presen enta tado doss en los los apar aparta tado doss correspondientes a las técnicas participativas, uno de los estudiantes se convirtió tam-ién en el facilitador de de los !rupos de tra-a+o. 9eniendo en mente la formación de !rupos de tra-a+o y as6 poder identificar a los posi-les promotores ue con cierta capacitación pudieran apoyar al facilitador , éste se trasladó al hospital y aplicó la encuesta mostrada en la figura 07 , con el o-+eto de conocer varios aspectos aspectos relevantes del centro de servicio automotriz.
N7uién es el cliente y cul es su posic osiciión dent dentro ro del del cent centro ro de servicioO NCules son los resultados esperados de esta intervenciónO
El jefe jr de mantenimiento y dentro de la empresa tiene a su cargo el departamento de mantenimiento
!ptimizar izar el proc proce eso para la ade adecua cuación de "abitaciones "ospitalarias #e tiene un apoyo incondicional de parte del jefe de N7ué N7ué tant tanto o apoy apoyo o se tien tiene e del del infraestructura, pues se re$uiere $ue las "abitaciones Conse+o de #dministraciónO est%n en tiempo y forma para poder ocuparlas por los pacientes
NSon suficientes suficientes los recursos para llevar a ca-o esta intervención y #& estn disponi-lesO NCul es el tiempo concedido para #uficiente, no está limitado llevar a ca-o la intervenciónO 'o 'o (a $ue $ue el jefe jefe de infr infrae aest stru ruct ctur ura a no tiene tiene la NExiste información confia-leO antig)edad necesaria para saber todo lo referente a su área y necesita apoyo *a formal formal existe existe y está está represe representa ntada da mediant mediante e un NCu NCull es la estr estruc uctu tura ra form formal al e orga organi nigr gram ama a 'o se dete detect cta a algu alguna na estr estruc uctu tura ra informal de la empresaO informal *os niveles de autoridad se ejercen verticalmente en forma piramidal piramidal +ebido a $ue recientemente recientemente se "izo una reestructuración de la dirección, el nuevo director NCules son los niveles de cont contra rato to a su gent gente e de conf confia ianz nza a para para ocupa ocuparr los los autoridad y los !rupos de poderO puestos más importantes, de esta manera excluyen a los compaeros $ue no se encuentran dentro de este circulo social *a red red de info inform rmac ació ión n form ormal est está clar claram amen entte NCu NCull es la red red de info inform rmac ació ión n establecida 'o existe una red oculta, debido a $ue formal y ocultaO estas están penalizadas por la dirección del "ospital Figura 0. !ctividades de importancia primordial al intervenir una empresa
FORMULACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA Integración de gr!"# de tra$a%# El facilitador tuvo tuvo la oportunidad de ele!ir a los miem-ros del !rupo de tra-a+o al cual diri!ir6a. %ichos inte!rantes fueron cuatro personas desi!nadas en función del !rado de involucramiento directo en la pro-lemtica de las operaciones dentro del hospital, adems, en ese momento se encontra-an tra-a+ando directamente en él. 'o / 2 < ;
Besponsa-le :efe :r. de Mantenimiento #uxiliar de mantenimiento Aperador de mantenimiento especializado Aperador de servicios -iomédicos
8ara efectos del estudio ue se est realizando, estas cuatro personas fueron desi!nadas como sta-e"olders. El !rupo fue reunido en una sala de +untas apartada del a+etreo diario de las
operaciones y dentro de este am-iente tranuilo, el facilitador procedió procedió a explicar las re!las ue re!ir6an la dinmica de tra-a+o. %entro de las principales se destacaron5 o
9odos 9odos tenemos el mismo nivel de participación.
o
9oda 9oda idea u opinión es importante.
o
'o descalifiuemos.
o
Expresemos el malestar o -ienestar.
o
Ha-lemos en primera persona.
o
Seamos -reves en las exposiciones.
o
9odos 9odos tendremos oportunidad de participar. par ticipar.
o
%e-emos ser claros en nuestra visión de las cosas.
o
9rataremos de encontrar las causas del pro-lema y después las superaremos.
o
%e al!una manera, todos participamos en las causas de los pro-lemas.
Indagación & #"inión de #' 'ta(e)#der' El facilitador propuso a los sta-e"olders iniciar con el ordenamiento del pro-lema. Cada uno de ellos ten6a ideas desor!anizadas y no relacionadas entre s6 en cuanto a la pro-lemtica. #l!unos ha-l ha-laa-an an de un mal mal mane+ mane+o o admi admini nist strat rativ ivo o por parte parte del del +efe +efe de infr infraes aestr truc uctu tura ra,, otros otros de deficiencias en el proceso para los mantenimientos preventivos y correctivos, otros de fallas ue se presentan en el almacén, pues se dificulta dificulta la extracción de materiales materiales o productos productos necesarios para realizar tareas diarias. diarias. Estos pensamientos pensamientos aislados no contri-u6an contri-u6an a explicar explicar claramente claramente el porué del pro-lema ue se presenta en el departamento. El facilitador aplicó aplicó una serie de anlisis ue llevar6an al !rupo a comprender me+or el pro-lema, puesto ue cada uno de sus inte!rantes conocer6a J algoK acerca del rea del otro. El primer anlisis realizado fue el de sistemas el cual pretende descri-ir cómo es y cómo opera el centro de servicio y cul es el estado actual del mismo. Sus resultados se muestran en la figura 0. #'L)S)S %E S)S9EM#S =n hospital es un esta-lecimiento en donde se -rinda la prestación de servicios de profesionales médicos, de enfermer6a y otros relacionados las 2; horas del d6a, todos los d6as del a&o. $rinda atención médica o 'aturaleza uir uir"r! "r!ic ica a a paci pacien ente tess en fase fase de conva convale lece cenci ncia, a, perio periodo do cr6ti cr6tico co o del centro cuidados cuidados intensivos, intensivos, se!"n sea el caso. 9radicionalmente orientados a la de servicio atenci ate nción ón ind indivi ividua dual,l, los hos hospit pitale aless tie tienden nden cad cada a vez ms a est estrech rechar ar v6nculos con otras partes del sector de la salud y con las comunidades a fin de optimizar el uso de los recursos dedicados a fomentar y prote!er la salud individual y colectiva. %esempe&o Este punto se refiere -sicamente al aspecto financiero, el cual no se est pasado y tratando en el presente tra-a+o. Sin em-ar!o, en la introducción del presente estudio de caso se mencionaron ampliamente las situaciones pasada y presente del centro de servicio. El desempe&o ha disminuido a partir de 20/2, cuando dos de las tres ase!uradoras ue ten6an convenio con del hospital, terminaron su acuerdo, trayendo consi!o una serie de pro-lemas
financieros, los cuales se trataron de resolver con una reestructuración en el mismo a&o, aumentando el precio a los servicios médicos ue -rinda el hospital, reducción de costos por departamento y el aumento a la renta en los consultorios de las tres torres médicas. La parte de la le!islación tam-ién ueda fuera del alcance del presente tra-a+o. 'o se identifican !rupos cuyos intereses afectaran al centro de servicio sin em-ar!o, este s6 podr6a afectar al am-iente f6sico y social contaminando con residuos sólidos, ruidos, emisiones, B8$) 3Besiduos 8eli!rosos $ioló!icos )nfecciosos4, etc. 8or otro lado, el hospital es una fuente fuente de empleo, empleo, su presencia presencia trae una !ran afluencia afluencia de personas, personas, por los servicios ue -rinda. %e-ido a ue en la zona se encuentra un !ran n"mero de hospitales privados, se tiene ue !eneralizar los precios de los servicios médicos, pues si se sale del ran!o los pacientes de+aran de atenderse en el hospital. %e-ido a lo anterior, el hospital se ve en la #m-iente necesidad de a+ustar sus !astos internos para poder tener !anancias, esto trae consi!o ue se presenten pro-lemas de funcionamiento y de infr infrae aest stru ruct ctur ura a en las las inst instal alac acio ione nes, s, las las cual cuales es se refl refle+ e+an an en la incapacidad para reci-ir ms clientes, pues las ha-itaciones no estn disponi-les en tiempo y forma. La mayor6a de los proveedores han sido reemplazados por nuevos proveedores ue -rinden precios ms -a+os, sin importa importarr la calidad calidad de los servicios servicios o product productos. os. Los sta-e"olders, cont contan ando do al :efe :efe :r. :r. de mant manten enim imie ient nto, o, recon reconoc ocen en ue ue hay much muchos os aspe aspect ctos os en los cont contra rato toss entre ntre el +ef +efe de infra nfraes esttruct ructur ura a y los los proveedores ue no conocen. Este aspecto se ver ms adelante cuando sean presentados los modelos estructurales. Se apreciaron varios J cuellos de botella K ue entorpec6an las operaciones en el hospital. El almacén es un lu!ar donde se crea mucho conflicto, pues la forma de administrarlo y los pasos ue se tienen Estructura ue realizar para o-tener al!"n producto o material, son confusos y en la mayor6a de los casos, tardado. La administración no es la correcta, pues se emplea un proceso en el cual los proveedores de+en de -rindar servicio al hosp hospit ital al,, o-l o-li!a i!ando ndo a los los tra-a ra-a++ador adores es del depa depart rtam amen ento to de mantenimiento a realizar dichas tareas. Existen pro!ramas de mantenimiento los cuales son anuales, semestrales y mensuales, de los cuales existen dos tipos5 el correctivo y el preventivo, estos se realizan a partir de la operación del hospital dando prioridad a los Estilo ur!ente ur!entes. s. Las decisi decisiones ones son tomadas tomadas por el +efe +efe de infraes infraestru tructu ctura. ra. #dministrativo %e-ido a ue el ritmo de tra-a+o ue demandan las operaciones es muy dinmico, la comunicación interna parece lenta porue en la mayor6a de los casos est desfasada con respecto a las operaciones. La empresa -rinda la posi-ilidad de tomar decisiones en con+unto con los !erentes de los departamentos y los +efes, tomando a consideración al!un al!unas as opin opinio ione ness de los los tratra-a+ a+ad adore ores. s. Se llev lleva a a ca-o ca-o un exten extenso so papeleo para !arantizar el correcto co-ro de órdenes de tra-a+o y la 8ol6ticas ela-oración de facturas. El pro-lema ms !rande del departamento de infraestructura, es el tedioso papeleo ue se tiene ue hacer para poder o-tener o-tener un material material o producto producto del almacén almacén y a la hora de aduirir nueva herramienta y productos para realizar las tareas diarias. 8ol6ticas y Los Los meca mecani nism smos os de contr contrat atac ació ión n de pers persona onall se real realiz izan an medi median ante te prc prctiticas cas con con anuncios en internet. Cuando al!"n interesado se presenta, se turna
directamente a capital humano, el cual le realiza prue-as psicoló!icas y de conocimiento, para seleccionar a las personas me+or capacitadas para el puest puesto. o. =na =na vez vez auto autori riza zado doss por por capi capita tall huma humano, no, se canal canaliz izan an al departamento correspondiente para ser entrevistados por el +efe o por el !erente, el cual le implementa prue-as técnicas para corro-orar ue su conocimiento concuerde con la experiencia ue tiene. La empresa -rinda la posi-ilidad de ir a capacitación, sea interna o -ien externa, en la respecto al mayor6a de casos la externa se realiza con los proveedores ue dan personal cursos para in!resar al mercado sus nuevos productos. Se ha ela-orado un re!lamento de tra-a+o interno, donde se especifican los derechos y o-li!aciones del patrón y tra-a+ador. Con -ase a dicho re!lamento se determinan los despidos, -eneficios, incentivos y renuncias. En !eneral, el pers persona onall se mues muestr tra a cont conten ento to en la empre empresa sa,, pero pero tamtam-ié ién n ven ven afectados sus intereses en el co-ro, pues la remuneración económica no va de acuerdo al servicio proporcionado por el tra-a+ador. Con el o-+eto de descri-ir de la me+or manera posi-le las operaciones del centro de servicio, se recurre a la ela-oración de dia!ramas de flu+o ue Aperacionales muestran las fuentes y flu+o de información, instrucciones y material 3ver figuras 0/,10 y 114 Figura 0". !n#lisis de sistemas.
Figura 0$. %otas iniciales en un an#lisis de sistemas.
Figura 10. !n#lisis de un sistema detallado.
Figura 11. &'emplo de un diagrama de flu'o consolidado.
El si!uiente anlisis ue se realizó fue el de o-stculos y sus resultados se muestran a-reviados en el cuadro de la figura 1 . Este anlisis pretende identificar las restricciones internas y externas ue o-struyen el desarrollo del centro de servicio. #'L)S)S %E A$S9C=LAS5 )dentificar )dentificar restricciones ue entorpecen las operaciones A-stculos Se identifican las discrepancias y los conflictos. )nternos Bevisando las normas y filosof6a de la empresa, se encontraron varias discrepancias dentro de ellas. 8ara empezar, la filosof6a es -rindar un servicio rpido, confia-le, humano, profesional y a un precio razona-le. Si -ien la parte de la calidad se est cumpliendo, los componentes del precio de+an mucho ue desear. 9am-ién se ha-ló de ue la mauinaria, %iscrepancias el euipo euipo y la infraes infraestru tructu ctura ra son herrami herramient entas as impres imprescind cindi-l i-les es para para -rindar un excelente excelente servicio servicio sin em-ar!o, em-ar!o, el !rado de importancia importancia de este ru-ro ha-6a deca6do considera-lemente en los "ltimos meses, Las norm normas as de cali calid dad ue ue tradi radici cion onal alme ment nte e se han han exi! exi!iido a los los proveedores tam-ién se est pasando por alto, prefiriendo en al!unos casos el producto o material ms económico. Conflictos Se encontraron los si!uientes5 La relación la-oral entre empleados !enera roses o disputas de-ido en Conflictos entre parte al estado de nimo, el am-iente am-iente de poco respeto, insultos insultos y malos individuos tratos Son !enerados la mayor6a por preferencias de +efes inmediatos hacia al!unos tra-a+adores, motivando la inconformidad de otros, lle!ando esto Conflictos entre a renuncias por parte de los empleados al sentirse inconformes. Atro indi indivi viduo duoss y la punto de dis!usto es el pa!o de horas extra, ue por solicitud de un +efe, empresa el empleado se ueda a tra-a+ar y este no reci-e en la uincena el pa!o correspondiente a su tra-a+o extra, esto de-ido a ue en el sistema el pa!o de horas extra entra en la uincena próxima a pa!ar Conflictos dent entro de las 'o fue comentado al!"n caso o indicio de este tipo de conflictos. unidades %e los departamentos de un hospital los ue ms !enera conflictos son enfermer6a y mantenimiento, porue estos son la parte ms operativa. El departamento de mantenimiento y -iomédica tiene !randes conflictos con el departamento de compras y almacén, pues estos tra-a+an con un sistema ue impide comprar productos o materiales ue no ten!an un Conflictos entre uso uso const onstan antte, esto esto prop propiicia cia ue ue el sist sistem ema a de tra-a ra-a+o +o ue ue se unidades al implementa dentro de cada departamento ten!a Jcuellos de -otellaK ya mismo nivel ue !ran parte del retraso de entre!as de ha-itaciones o expansiones de la infraestructura del hospital, se de-en a ue el material o producto necesario para realizar dichas tareas no se encuentra disponi-le o no esta en existencia en la -ode!a, teniendo ue solicitarlo lo cual !enera tiempo muerto y por ende aumenta el tiempo en de tra-a+o. Conflictos entre unidades de 'o fue comentado al!"n caso o indicio de este tipo de conflictos. diferentes niveles Confl nflicto ctos La pér pérdida dida pa paulat ulatiina de cli clientes ha prov provo ocad cado con conflictos dent dentrro de la
dentro de la empresa, al tratar de encontrar al causante, responsa-le o culpa-le de empresa total ello. %espués de un consenso entre los participantes, no pudo u-icarse al!"n A-stculos pro-lem pro-lema a potenci potencial al externo externo ue pudiera pudiera afecta afectarr las operaci operacione oness del externos centro centro de servici servicio. o. 9odos acordar acordaron on ue dicho dicho impact impacto o tiene tiene mayor mayor efecto en el rea administrativa.
Fig!ra *+, An-i'i' de #$'t-c!#' 8osteriormente, se esta-lecieron las proyecciones de referencia, cuyo fin es detectar los o-+etivos y las necesidades ue no podrn cumplirse, a menos ue se realicen cam-ios en las operaciones de la empresa. La figura 13 muestra dichas proyecciones de referencia. 8BAPECC)A'ES %E BEFEBE'C)# Se o-tuvieron medidas de desempe&o de productividad del hospital, y fueron Medidas de comparadas con los dems !rupos hospitalarios. La productividad del hospital desempe&o resultó ser casi del Q0 de la correspondiente a un hospital de la competencia. Los sta-e"olders esta esta-l -lec ecie iero ron n el supue supuest sto o ms ms impo import rtan ante te de la mane manera ra si!uiente5 en la medida en ue se sepa administrar de me+or manera los recursos destinados al departamento de infraestructura, se me+oraran los tiempos para Supuestos acondicionar las ha-itaciones hospitalarias y de esta manera aumentar el in!reso de pacientes al hospital, hospital, !enerando mayor flu+o de dinero y por ende empezar a recuperar el mercado perdido
Fig!ra *., Pr#&ecci#ne' de re/erencia Si el comportamient comportamiento o administrati administrativo vo del hospital no sufre cam-ios importantes, importantes, puede o-tenerse un escenario de referencia ue muestre la posi-le crisis ue enfrentar6a en un futuro, si no aprende de sus experiencias y se adapta a los cam-ios. En la figura 1 se muestra el escenario de referencia al ue lle!aron los sta-e"olders. ESCE'#B)A %E BEFEBE'C)# Si dentro de los próximos cinco a&os no somos capaces de optimizar el tiempo para el acondicionamiento de las ha-itaciones hospitalarias, elevando la productividad del hospital, incrementando el n"mero de pacientes, se!uramente los !rupos hospitalarios ue se encuentran en las inmediaciones nos desplazarn casi por completo del mercado al continuar a-sor-iéndolo. 8or otro lado, si lo!ramos dicha optimización, podemos pensar en competir euitativamente, duplicando aproximadamente nuestra participación actual en el mercado hasta lle!ar a niveles tentativos como en el a&o 2002 o lle!ar a niveles ms altos.
Fig!ra *0, E'cenari# de re/erencia Sit!ación "r#$e1-tica e2"re'ada c#ncreta1ente El euipo de tra-a+o empezó por ela-orar informes e+ecutivos ue descri-ieran las situaciones relacionadas con la pro-lemtica en el presente y en el pasado. En este contexto, el euipo de tra-a+o estuvo de acuerdo en el dia!rama mostrado en la figura 12 , donde se aprecia un J cambioK ue ocurrió en 20/2 cuando dos de las tres ase!uradoras ue ten6an convenio con el hospital, cesaron su contrato. Este cam-io es el punto de inflexión entre una situación pasada de debiera y otra ue es lo ue realmente es. La conclusión del anlisis de este dia!rama es la si!uiente5 ser y
J%esde 200; hasta el a&o 20/2, se ha-6a re!istrado un crecimiento !radual en cuanto a la cantidad de clientes ue in!resa-an al hospital, de-ido a esto se tuvo ue ir expandiendo el hospital para satisfacer la demanda. En 20/;, con el cese del contrato de dos de las ase!uradoras ue ten6a el hospital hospital para -rindar servicio servicio médico, empezó un declive declive en el n"mero de pacientes ue entra-an por admisión y por emer!encias. %esde entonces y hasta ahora hemos tratado por todos los medios a nuestro alcance de revertir esta situación, pero no lo hemos lo!rado. 8or tal motivo, reconocemos nuestra de-ilidad y hemos recurrido a la asistencia profesional externa para pode poderr reso resolv lver er la part parte e del del propro-le lema ma corr corres espo pond ndie ient nte e al elev elevad ado o tiem tiempo po de entr entre! e!a a de ha-itaciones para su uso hospitalario, lo cual est dentro de nuestra rea de interés ue son las operacionesK
Figura 1(. &structura del pro)lema apreciado en el tiempo.
El facilitador los los invitó entonces a reflexionar acerca de la posi-le causa del pro-lema ue enfrenta el hospital hospital.. %e com"n acuerdo, acuerdo, los sta-e"olders decidieron reconocer y delimitar el pro-lema alrededor de la afirmación si!uiente5
3EL 4EFE DE INFRAESTRUCTURA NO ESTA CAPACITADO PARA SU PUESTO5 Esta afirmación llevó consi!o a reconocer ue a pesar de los esfuerzos realizados por cada uno de ellos, no ha-6an podido encontrar el camino o metodolo!6a para satisfacer las necesidades deseadas. deseadas. Sa-6an ue las empresas competidoras competidoras ten6an un me+or servicio de calidad y me+ores me+ores mauinarias pero no pod6an explicarse y tener clara la razón por la cual ellos no ha-6an lo!rado alcanzar ese nivel de eficiencia. %ecidieron participar en la solución del pro-lema porue les parec6a pro-lema com"n y uer6an conocer la solución, si es ue la ha-6a, y poder sa-er dónde ha-6an fallado.
MODELOS CONCEPTUALES El facilitador su!irió su!irió al !rupo de tra-a+o realizar dia!ramas sencillos 3modelos conceptuales4 para representar de manera expl6cita el pro-lema operativo del centro de servicio. Estos esuemas
enriuecidos con las notas e ideas ayudaron a estructurar, delimitar y encontrar los factores importantes dentro del pro-lema. El primer dia!rama realizado fue el conocido como enfoue de la J caja negraK. %icho dia!rama se muestra en la figura 1 , pero diri!ido exclusivamente al aspecto operativo. Centro de Se Se rvic io Automotriz Automotriz
Operaciones ENTRADAS Materiales Productos Información Instalaciones Equipo Energía Proveedores Personal Dinero
SALIDAS Servicios hospitalarios Líneas de servicio
DESECHOS Desperdicio sólido RPBI
Fig!ra *6, Ca%a negra de #"eraci#ne' %e esta manera pudo formarse un cuadro ue mostrara la desa!re!ación de los conceptos de figura ra 17 . JentradasK en unid unidad ades es ms ms mane mane+a +a-l -les es y deta detallllad adas as,, como como se mues muestr tra a en la figu A-viamente la ta-la estar inconclusa hasta ue se incluya la columna del precio de compra al proveedor. Ese tra-a+o corresponder a uien coordine las compras, puesto ue parte importante de sus funciones es localizar al me+or proveedor so-re la -ase de las condiciones ue ofrezca. 8uesto ue el o-+etivo del presente tra-a+o est enfocado a las operaciones, "nicamente sern consideradas las cantidades en especie ue puedan ser optimizadas para reducir los costos mensuales. 9ipo
Clasificació n Materiales
%ivisión Carpinter6a
Clase Mesa de 2.00 m por 2.00 m
%etalle
CantidadIMe s / pieza
#!ua Ener!6a *as 'atural )nsumos Electricidad Bemodelación y ampliación Externos al taller de mantenimient o Fig!ra *7, De'agregación de a' entrada' de 1#de# de a ca%a negra, %e-e resaltarse ue esta relación no es extensiva. Rnicamente contiene los parmetros ms utilizados en este caso en particular. Evidentemente y dependiendo del !iro de cada departamento de mantenimiento, la lista podr incrementarse o reducirse.
En el caso de los centros hospitalarios prcticamente nunca se enfrenta el pro-lema de la falta de disponi-ilidad de refacciones, materiales, ener!6a, mauinaria y servicios. En particular, en la Ciudad de México existe una !ran cantidad de proveedores ue !arantizan el suministro de dichos insumos. #simismo, los precios no se comportan con altos !rados de variación, por lo ue no podr pensarse en ue este factor lle!ara a representar al!"n pro-lema. En cuanto a la mauinaria, no presenta pro-lemas de o-solescencia, de-ido a ue se aduirieron recientemente. 8or lo ue toca al personal, los sta-e"olders prepararon la ta-la si!uiente, mostrada en la figura 1., ue muestra esta situación esperada para el si!uiente a&o, en función de la experiencia en cuanto al comportamiento del personal en a&os anteriores.
#&o5
20/D
'"mero de empleados ue salieron durante el a&o
'"mero de s s a o i empleados i d c Clase de p n disponi-le s u empleo e n s al e % B rinci io Aper Aperad ador or de 2 0 0 mantenimient o especializado #uxiliar de /0 ; / mantenimient o #yudante 1 ; 0 9A9#L /Q ?
'"mero de '"mero de '"mero de '"mero de empleados empleados empleados empleados por incorporado disponi-les reueridos contratar s a fin de a fin de 3T4 o transferidos a&o a&o despedir desde 3e4a- 3f4 34 3d4 cTd 3!4fe
'"mero de empleados transferidos hacia
s e n o i c a l i u :
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Fig!ra *8, Paneación de #' re9!eri1ient#' de "er'#na Esta ta-la permite estimar los movimientos de entrada y salida del personal ue actualmente ocupa cada cate!or6a para el a&o cu-ierto por el plan. Los cam-ios se aprecian en la "ltima columna columna de la derecha y se interpretan interpretan como la necesidad de contratar nueve ayudantes durante durante el a&o, pero nin!"n operador de mantenimiento especializado ni auxiliar de mantenimiento, pues esas plazas ya estn ocupadas. En cuanto a la información, se reuieren actualizaciones respecto a las innovaciones técnicas incorporadas a los nuevos euipos de mantenimiento y las nuevas herramientas, as6 como los catl catlo!o o!oss de nuev nuevos os prod product uctos os por por part parte e de los los prove proveed edor ore. e. 9oda esta esta info inform rmac ació ión n de-e de-e acompa&arse de la lista de precios correspondiente, su vi!encia y las condiciones de pa!o. %e-en mantenerse actualizados los expedientes de las disposiciones oficiales en cuanto a re!lamentos, verificaciones y trmites vi!entes para el a&o en curso. Atro aspecto importante son los pro!ramas de cursos de actualización técnica ue ofrecen distintas or!anizaciones para la capacitación del personal operativo. Es una realidad ue los pauetes de sistemas ue incluyen herramientas de investi!ación de operaciones y planeación para la solución de pro-lemas evolucionan y se actualizan rpidamente, por tal motivo es importante contar con esta información tam-ién.
Las especificacione especificacioness de propiedades deseadas deseadas son las ue los sta-e"olders consideraron ue el hospital hospital de-er6a tener idealmente. idealmente. En la figura 1/ se muestran estas especificaciones de manera sencilla y ape!ada a la !u6a si!uiente5
ES8EC)F)C#C)A'ES %E 8BA8)E%#%ES %ESE#%#S Se reu reuie ieren ren refacc refaccio iones nes,, mu muin inas as y materi material ales es de calid calidad, ad, adu aduir irid idos os con con oportunidad y -a+o condiciones +ustas de crédito. Sern aduiridos externamente, puesto ue no es posi-le, ni nuestro o-+etivo, fa-ricarlos internamente. Los insumos )nsumos as6 aduiridos sern utilizados para proporcionar servicios y reparaciones a las ha-itaciones hospitalarias. %e-ern comprarse en refaccionarias y proveedores esta-lecidos, -a+o órdenes de pedido ue proven!an de un confia-le sistema computarizado de control de inventarios. El +efe de infraestructura, de-e entender ue su conocimiento no es el suficiente para poder administrar un departamento de mantenimiento, de -iomédica y de servicios internos. 8or esto, se de-er preparar arduamente y capacitar en todos los los asp aspect ectos posi posi-l -les es para para me+ me+orar orar el proc proces eso o de acon acondi dici cion ona amien miento to o 8roceso de mantenimiento de una ha-itación hospitalaria, ya ue si esto no se cumple, el servicio departamento tendr serios pro-lemas de e+ecución, lo ue desem-ocar6a en la falta de capacidad por parte del hospital para reci-ir pacientes. %e i!ual forma de-er lle!ar a un acuerdo con el +efe de almacén para ue el procedimiento oficial se a!ilice y me+oren los tiempos de entre!a de materiales o productos necesarios para realizar las tareas. Mientras las instalaciones no estén en tiempo y forma, se continuarn ofreciendo los servicios con un rendimiento -a+o en comparación con el deseado, por tal Servicios moti motivo vo es de !ran !ran impo import rtan anci cia, a, impl implem emen enta tarr medi medida dass ue ue resu resuel elva van n esta esta pro-lemtica. Se har un pro!rama de pu-licidad, la cual a-arcara los medios ms importantes Mercados y de comunicación en México y se promocionaran los consultorios con los ms clientes importantes importantes doctores y médicos ue e+erzan e+erzan en el pa6s. %e esta manera, médicos, médicos, doctores y pacientes !eneraran el in!reso deseado En todo momento de-e estar firme el propósito de escuchar a todos los implicados en el hospital, hospital, sin importar al nivel en ue se encuentren. Se considera importante importante #m-iente cualu cualuie ierr punt punto o de vist vista a ue pueda pueda cont contriri-ui uirr a me+o me+orar rar las las opera operaci cion ones, es, la productividad, el desempe&o, etc. Fig!ra *:, E'"eci/icaci#ne' de "r#"iedade' de'eada' # continuación, el !rupo de tra-a+o se dedicó a construir c onstruir otros dos modelos -a+o los enfoues de la funcionalidad y de la estructura. El primero, mostrado en la figura 0 , tiene como o-+eto ue los participantes estén de acuerdo en cuanto a los procesos operativos ue de-en se!uirse dentro del cent centro ro de servi servici cio. o. El se!u se!und ndo, o, most mostra rado do en la figura 1, tiene por o-+eto conocer la parte operativa del hospital, desde el punto de vista de las interrelaciones entre sus componentes. Figura 20. &nfoque funcional aplicado al centro de servicio automotriz
Figura 21. &nfoque estructural aplicado al hospital.
Ense!uida, el facilitador indicó indicó a los inte!rantes ue dar6a inicio la aplicación de la técnica 9U: si!uiendo los pasos y cumpliendo los reuisitos descritos a detalle en las notas de clase. Se repartieron cuatro tar+etas en -lanco a cada participante y se les pidió a cada uno ue escri-iera los hechos ue consideraran ms relevantes acerca del pro-lema. %e esta tarea resultaron los 20 hechos mostrados en el cuadro de la figura 4 El inventario se lleva Ja manoK Los Los tra tra-a -a+o +oss se se dede-en en repe repetitirr fre frecu cuen ente teme ment nte e
Los tra-a+os se retrasan El tall taller er se satu satura ra
La producción ha sido cada vez menor Existe falta de interés en el personal Fallan Fallan las existe existenci ncias as de refacci refaccione oness y materi materiale aless 'o hay datos datos estad6 estad6sti sticos cos de los tiempo tiemposs de servicio y reparación Las Las rep repar arac acio ione ness se se lle lleva van n dem demas asia iado do tiem tiempo po Hay Hay tra tra-a -a+o +oss det deten enid idos os 'o tene tenemos mos tiempo tiempo para para revisa revisarr nuest nuestro ro tra-a tra-a+o +o
8erdemo 8erdemoss mucho mucho tiempo tiempo en el el talle taller r
La maui auina nari ria a nos nos fall alla cua cuando ndo meno menoss lo Las órdenes de compra se hacen al esperamos JsentimientoK El personal no tiene motivación Los accidentes dentro del taller han aume aument ntad ado o tant anto en veh6 veh6cu cullos como omo en personal 'o tenemos -uena calidad de servicio En el almacén hay lo ue no necesitamos y no no hay lo ue necesitamos En !eneral, no controlamos el taller Las ventas por servicio y reparación han disminuido 5 Fig!ra ++, Hec)#' 1-' ree;ante' acerca de "r#$e1a #"erati;#
El facilitador se se ase!uró ue todos los hechos contenidos en las tar+etas fueran comprendidos por cada uno de los participantes, participantes, para para lo cual solicitó solicitó al !rupo ue en caso de presentarse presentarse al!una duda, fuera aclarada de inmediato con el autor de la tar+eta correspondiente. 8rocedió entonces a a!rupar las tar+etas ue tuvieran un contenido similar, para lo cual motivó al !rupo a ue se auxiliaran con la aplicación de otra técnica de planeación conocida como el dia! dia!ra rama ma caus causae aefe fect cto. o. %ich %icho o dia! dia!ra rama ma sirv sirve e para para encon encontr trar ar lo ue ue corre correspo sponde nde a los los a!rupamientos de hechos en la técnica 9U:. El dia!rama ue resultó se muestra en la figura 3 y a partir de él se pudo o-tener la a!rupación ue resume las tar+etas en cuatro !rupos cada uno de los cuales reci-ió el nom-re si!uiente5 Falta planear los inventarios
Hechos5
a,b,d,g,i,j,l,n,r
Falta planear la producción
Hechos5
e,f,",o,p,s,t
Falta pro!rama de mantenimiento
Hechos5
b,d,i,j,l,m
Falta un pro!rama de calidad
Hechos5
c,-,$
Fig!ra +., Diagra1a ca!'a
Fig!ra +0, Diagra1a de reaci#ne' Continuando Continuando con la aplicación aplicación de la técnica técnica 9U:, se o-tuvieron o-tuvieron dos a!rupamientos a!rupamientos de hechos en sus respectivos so-res titulados. Los a!rupamientos constituyen el resultado final y sus s6ntesis representan la causa ra&z del pro-lema operativo operativo del centro de servicio servicio automotriz. automotriz. Estas causas ra6z se definieron como5 o
'uestro sistema de almac%n es inoperante
o
'uestro sistema de producción es obsoleto
sistema de producc producción ión Gale la pena pena acla aclarar rar ue ue los los part partic icip ipan ante tess decid decidier ieron on ue ue el térm términ ino o sistema obsoleto inclu6a a los inventarios, la producción y la calidad de esta manera, procedieron a expresar los resultados en forma de dia!rama de r-ol de pro-lemas Cada participante analizó el pro-l pro-lem ema a de mane manera ra indi indivi vidua duall y expl explic icó ó al rest resto o del del !rupo !rupo su inte interpr rpret etac ació ión. n. El dia!r dia!ram ama a correspondiente se muestra en la 5igura 2 y y sirvió para ue el !rupo de tra-a+o lo discutiera y asi!naran un t6tulo !eneral al pro-lema operativo para identificarlo.
Fig!ra +=, Diagra1a de -r$# de "r#$e1a' #"erati;#' Los Los part partic icip ipan ante tess encon encontr traro aron n vari varios os aspec aspecto toss rela relaci ciona onados dos con con los los inve invent ntari arios os y con con las las operaciones ue nunca se ima!inaron ue pudieran representar una causa de ori!en en la pro-lemtica del centro de servicio. El !rupo en su totalidad reconoció y aceptó las causas encontradas y se enfocaron a ellas para encontrar la solución del pro-lema.
MODELOS FORMALES Identi/icación & di'e># de a '#!ción Los participantes lo!raron, hasta ahora, definir claramente el pro-lema por resolver, sus causas y sus efectos. # continuación, -asndose en el dia!rama de r-ol de la pro-lemtica, procedieron a identificar soluciones para el pro-lema formulado. El facilitador les les repartió nuevamente tar+etas en -lanco y los participantes, -asndose en el dia!rama de r-ol de pro-lemas, identificaron y escri-ieron en las nuevas tar+etas acciones de solución al pro-lema formulado. %espués de intercam-iar y a!rupar las tar+etas, si!uiendo los pasos de la técnica 9U: descritos en las notas de clase, o-tuvieron una s6ntesis con la ue se formuló el r-ol de soluciones, similar en estructura al r-ol de la pro-lemtica, con la diferencia de ue el vértice del se!undo era la solución del vértice del primero. %icho r-ol de soluciones se muestra en la figura .
Fig!ra +6, Diagra1a de -r$# de '#!ci#ne' #"erati;a' ?aidación ?aidación de a 'it!ación "r#$e1-tica c#n e e 1#de# /#r1a El r-ol de soluciones no es el o-+etivo "nico. %e-er compararse con la pro-lemtica formulada. Como resultado de dicha comparación, los participantes notaron ue las acciones de solución del dia!rama de r-ol repercut6an directamente en ahorros de tiempo y en consecuencia en la reducción de costos. Esto llevar6a a la posi-ilidad de reducir los precios de venta de servicios si a su vez los costos pod6an reducirse. #m-as inuietudes 3tiempo y precio4 fueron los puntos ms importantes importantes destacados destacados por los sta-e"olders cuando definieron el pro-lema por resolver. %e esta manera, los participantes se convencieron ue ha-6an encontrado las causas de ori!en de los pro-lemas y ue de-er6an avocarse a implantar acciones de solución para, a su vez, lle!ar a la solución del pro-lema operativo. Garias rias de estas estas causa causass de ori! ori!en en no ha-6 ha-6an an sido sido detec detecta tadas das por los los sta-e"olders en a&os pasados por otro lado, aunue al!unas de ellas s6 ha-6an sido detectadas, los participantes no contaconta-an an con los conoci conocimie miento ntoss para para poder poder encont encontrar rar una soluci solución. ón. Ha-6an Ha-6an recurri recurrido do a su experiencia y a supuestos, pero nunca a un procedimiento formal de solución.
M#de#' Mate1-tic#' Las acciones mostradas en el r-ol de soluciones fueron tra-a+adas nuevamente con el o-+eto de o-tener una s&ntesis de la solución , la cual se muestra a continuación5
*, C#nc C#nc!r !r'a 'are re1# 1#'' a a'' ac acti ti;i ;ida dade de'' 'i 'ig! g!ie ient nte' e'@@ "en' "en'an and# d# en c#nt c#ntra rata tarr t#d# t#d#'' #' #' re9!eri1ient#' c#n !n '## "r#;eed#r de 'er "#'i$e, o
o
o
#uministro e instalación de e$uipo de cómputo e impresión, as& como sus respectivos consumibles #umi #umini nist stro ro de progra programa mas s de base bases s de dato datos, s, mane manejo jo de inven inventa tari rios os y cont control rol de almacenes #uministro de mantenimiento correctivo para la ma$uinaria y "erramienta
2. *mplantar *mplantaremos emos programa programas s opera operativo tivos s internos internos de+
o
6rod 6roduc ucti tivi vida dad, d, cali calida dad, d, procedimientos
tiem tiempo pos, s,
movi movimi mien ento tos, s,
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prev preven enti tivo vo
y
%entro %entro de esta esta s6ntes s6ntesis is de soluci solución, ón, destaca destacan n dos accion acciones es so-resal so-resalient ientes es por realiz realizar5 ar5 los concursos y los programas operativos , los cuales se descri-en a continuación5 oncursos
#ctividades de orden administrativo ue persi!uen la concertación con uno o varios proveedores de -ienes y servicios, con el o-+eto de contratar el suministro e instalación de un moderno sistema de cómputo, euipos de impresión y sus respectivos consumi-les, adems del suministro de pro!ramas de -ases de datos, mane+o de inventarios y control de almacenes Estos concursos se realizan mediante la presentación de propuestas por parte de varios proveedores, ue después puedan ser evaluadas por los e+ecutivos del centro de servicio so-re la -ase de la calidad, tiempo de entre!a, formalidad del proveedor, !arant6a y precio. 8or otro otro lado, lado, con relació relación n al manten mantenimi imient ento o prevent preventivo ivo y correct correctivo ivo para las instal instalaci aciones ones,, mauinaria y euipo, ser concursado con proveedores expertos en la materia con el o-+eto de ue los manten!an en operación y !aranticen el mayor tiempo posi-le de servicio y con el menor mar!en de falla. 6rogramas !perativos
Con respecto a los pro!ramas operativos operativos internos ue como parte de la solución solución se implantaron, implantaron, el facilitador propuso propuso como métodos formales 3modelos matemticos4 los ue, -a+o su criterio, cumpl6an con las exi!encias de solución de los puntos / y 2 de la s6ntesis, as6 como la correspondiente información reuerida. Ca-e aclarar ue al!unos conceptos del punto / se refieren a actividades administrativas las cuales tendr6an ue tra-a+arse paralelamente al resto de los puntos de orden operativo de-ido a los alcances del presente curso no sern mostradas.
*, Mane%# de in;entari in;entari#' #' & c#ntr# c#ntr# de a1acene' a1acene' Fueron estudiados con dos modelos5 I, M#de M#de# # de de an- an-i' i'i' i' ABC Se reuiere conocer las ventas anuales 3en pesos4 de cada art6culo ue se mane+e en el almacén y el n"mero de art6culos diferentes en el inventario. )nda!ar el costo costo anual anual de II, II, M#de M#de# de ca cant ntid idad ad de #rd #rden ec ec#n #nó1 ó1iica EO EO )nda!ar mantener una unidad en inventario, tasa 34 del costo de mantener el inventario en -ode!a al a&o, costo unitario de un art6culo en el inventario, demanda anual del art6culo, costo de esta-lecer una orden, plazo de entre!a de los proveedores y d6as la-ora-les al a&o. 2. Lnea' de e'"era Se estudiaron con los modelos si!uientes5 *. M#de# de nea de e'"era c#n !na '#a e'tación de 'er;ici#@ egada' ti"#
P#i''#n P#i''#n & tie1"# tie1"# de e'"era e'"era e2"#ne e2"#nenci ncia a Conocer la tasa media de lle!adas, la tasa media de servicio y n"mero de veh6culos esperando servicio.
**. M#de# de nea' de e'"era c#n 1ti"e' e'taci#ne' de 'er;ici#@ egada' ti"#
P#i''#n P#i''#n & tie1"# tie1"# de 'er;ici 'er;ici# # e2"#ne e2"#nenci ncia a )nvesti!ar el n"mero de estaciones actualmente funcionando y los mismos parmetros del caso anterior.
3. PERTGCPM Se estudiaron mediante el modelo si!uiente5 *. R!ta Conocer cer el !rupo !rupo de activ activida idade dess ue ue de-e de-en n termi termina narse rse antes antes de R!ta Crt Crtic ica a Cono
empezar cada una de las actividades espec6ficas y el tiempo de duración de cada actividad hasta terminarse. ,. Pr#nó'tic# Se aplicaron los modelos si!uientes5 *. S!a;iación constante de suavización, suavización, datos puntuales puntuales S!a;iación E2"#nencia E2"#nencia %eterminar la constante
ms anti!uos, pronósticos previos y demanda mensual **. M#de# de regre'ión inea 'i1"e Contar con los re!istros de demanda de servicios
en los 1 "ltimos a&os.
