Entrega Final Compensacion y Productividad

Entrega final: Definición de una estrategia salarial para la “EMPRESA XYZ PARNERS”

1

PROYECTO GRUPAL

PRESENTADO POR MARISOL CABEZAS CABEZAS VIVIANA PILAR GARCIA GOMEZ MONICA MARIA VALENCIA RUA DEISY LILIANA BARRERA PULGA LUZ DORYS LONDOÑO JARAMILLO

TUTORA CAROLINA RODRIGUEZ AMAYA GRUPO 001-A UNIVERSIDAD POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

JULIO 3 DE 2017 BOGOTÁ, COLOMBIA


2

Tabla de contenido Introducción .................................................................................................................................... 4 1.

Objetivo general .............................................. ................................................................................................... ..................................................................... ................ 5

1.1 Objetivos específicos ................................................................................................................ 5 2.

Justificación .................................................... ......................................................................................................... ..................................................................... ................ 6

3.

Procesos ................................................. ....................................................................................................... .............................................................................. ........................ 8

4.

Métodos ................................................. ....................................................................................................... .............................................................................. ........................ 9

4.1

Métodos de revisión salarial basados en el rendimiento ............................................... .................................................... ..... 10

4.2

Análisis de costes salariales .............................................. ............................................................................................... ................................................. 11

4.3

Evaluaciones de desempeño ...................................................... .............................................................................................. ........................................ 12

4.3.1 Evaluación de Puestos. ...................................................... ...................................................................................................... ................................................ 12 4.3.2 Evaluación de Logros. ....................................................... ....................................................................................................... ................................................ 13 4.3.3 Encuestas salariales en el mercado laboral. ................................................. ....................................................................... ...................... 13 4.3.4 Estructuras salariales: principios de diseños y componentes. ............................................ 14 5.

Algunos de los principios de diseño ................................................... .................................................................................. ............................... 15

5.1

El salario emocional .................................................. ...................................................................................................... ......................................................... ..... 16

5.1.1 Diseño de un paquete de beneficios sociales. ........................................................ .................................................................... ............ 16 5.1.2 Evaluación del sistema de compensación: auditoria, cuadro de mando. ........................... 17 6.

Diseño y Planteamiento de las Estrategias y políticas de Salarios .................................... 19

6.1

Pasos para diseñar estrategias de compensación: .................................................. .............................................................. ............ 19

6.2

Cómo desarrollar un plan de compensaciones ....................................................... ................................................................... ............ 20


2

Tabla de contenido Introducción .................................................................................................................................... 4 1.

Objetivo general .............................................. ................................................................................................... ..................................................................... ................ 5

1.1 Objetivos específicos ................................................................................................................ 5 2.

Justificación .................................................... ......................................................................................................... ..................................................................... ................ 6

3.

Procesos ................................................. ....................................................................................................... .............................................................................. ........................ 8

4.

Métodos ................................................. ....................................................................................................... .............................................................................. ........................ 9

4.1

Métodos de revisión salarial basados en el rendimiento ............................................... .................................................... ..... 10

4.2

Análisis de costes salariales .............................................. ............................................................................................... ................................................. 11

4.3

Evaluaciones de desempeño ...................................................... .............................................................................................. ........................................ 12

4.3.1 Evaluación de Puestos. ...................................................... ...................................................................................................... ................................................ 12 4.3.2 Evaluación de Logros. ....................................................... ....................................................................................................... ................................................ 13 4.3.3 Encuestas salariales en el mercado laboral. ................................................. ....................................................................... ...................... 13 4.3.4 Estructuras salariales: principios de diseños y componentes. ............................................ 14 5.

Algunos de los principios de diseño ................................................... .................................................................................. ............................... 15

5.1

El salario emocional .................................................. ...................................................................................................... ......................................................... ..... 16

5.1.1 Diseño de un paquete de beneficios sociales. ........................................................ .................................................................... ............ 16 5.1.2 Evaluación del sistema de compensación: auditoria, cuadro de mando. ........................... 17 6.

Diseño y Planteamiento de las Estrategias y políticas de Salarios .................................... 19

6.1

Pasos para diseñar estrategias de compensación: .................................................. .............................................................. ............ 19

6.2

Cómo desarrollar un plan de compensaciones ....................................................... ................................................................... ............ 20


6.3

3 Sistema de compensación ................................................. .................................................................................................. ................................................. 23

7.

Diseño y Planteamiento de Estrategias y políticas de Salarios empresa XYZ PARNERS 25

7.1

Procedimientos y políticas de pago: ................................................... .................................................................................. ............................... 27

8.

Diseño y Planteamiento de las Estrategias de Gestión Humana asociadas con la estrategia

de salarios de la empresa XYZ. .................................................................................................... 28 9.

Objetivos de la Gestión Humana ............................................... ....................................................................................... ........................................ 30

10.

Planeación Estratégica de la Gestión del Talento Humano ............................................... 31

11.

Estrategia de salarios y ajuste salarial de los cargos de la empresa XYZ PARNERS ...... 32

12.

Diseño estructural salarial ................................................. .................................................................................................. ................................................. 34

12.1 Conceptos Claves ...................................................... .......................................................................................................... ......................................................... ..... 34 12.2 Estructura Salarial Propuesta ..................................................... ............................................................................................. ........................................ 37 13.

Políticas de compensación salarial ..................................................... .................................................................................... ............................... 37

14.

Proponer otras posibles estrategias requeridas (financieras, tecnológicas, administrativas,

sociales o legales para generar mayor productividad en la compañía. ......................................... 41 15.

Costos a corto plazo de la estrategia salarial propuesta ................................................ ..................................................... ..... 44

16.

Proponer información adicional que se requiera para definir la estrategia. ....................... 46

17.

Conclusiones ................................................... ........................................................................................................ ................................................................... .............. 48

18.

Recomendaciones ..................................................... ......................................................................................................... ......................................................... ..... 49

19.

Bibliografía ..................................................... .......................................................................................................... ................................................................... .............. 50


4

Introducción

Elaborando este proyecto se pretende implementar a través de investigación, el análisis y los estudios una buena estrategia salarial para la empresa “XYZ PARNERS” es importante contar con personas alineadas con los objetivos y que su desempeño se encuentre en su máximo de potencial y con capacidad de alcanzar altos niveles de rentabilidad logrando ser competitivos y modernizados.

Las organizaciones se ven obligadas a experimentar grandes cambios y transformaciones, direccionados en una evolución constante, en la actualidad ha impactado significativamente los procesos organizacionales, logrando influir in fluir en nuevas tecnologías, productos o servicios, alterando el comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos, colocando en práctica lo impartido por (Chiavenato, 2002).

Hoy en las organizaciones no se piensa en “reemplazar personas” también reemplazan recursos se da importancia en motivar el personal para lograr impactar en estándares de calidad y desempeño, para lo cual se tiene una perspectiva más hacia la retención del talento humano, disminuyendo la rotación de personal; entramos entonces en un sistema empresarial y económico donde los trabajadores constituyen su base y sustento, imprescindibles para que las compañías se logren posicionar en un mercado de forma competitiva e interesante. Se ha comprobado que las actividades de recursos humanos contribuyen al éxito de una


5 organización en diferentes direcciones, para lo cual involucra altos niveles administrativos enfocados en afianzar las ventajas competitivas y contribuir al éxito financiero. Estos aportes se deben llevar a cabo dentro de un marco ético y de responsabilidad social (Werther y Davis, 2000).

A continuación se realiza la investigación sobre el desarrollo e implementación de una estrategia salarial nueva para la empresa empr esa esa “XYZ PARNERS” veraz y efectivo; el cual sea estratégico, competitivo y brinde soporte para los procedimientos que ya se encuentran efectuados; a través de una aproximación a la percepción que tienen sus empleados de los diferentes componentes que constituyen la gestión humana y organizacional.

1.

Objetivo general

Implementar una estrategia salarial salarial para la empresa “XYZ PARNERS” veraz y efectivo; el cual

sea estratégico, competitivo y brinde soporte para los procedimientos que ya se encuentran efectuados.

1.1 Objetivos específicos

Realizar una investigación y un análisis an álisis la información en la empresa “XYZ PARNERS”, para

implementar una estrategia de compensación adecuada.


6 Diseñar y plantear la estrategia de salario y gestión humano que permita obtener los resultados de su implementación y garantice la veracidad de la información.

Proponer posibles estrategias requeridas (financieras, tecnológicas administrativas, sociales o legales para generar mayor productividad en la compañía.

2.

Justificación

La empresa “XYZ PARNERS” que pertenece al sector de telecomunicaciones, tiene un gran

potencial en la base tecnológica; en la actualidad se está invirtiendo en el desarrollo social organizacional, para esto es indispensable resaltar las cualidades potenciales, habilidades y competencias del ser humano, formadas con calidad para impulsar el nivel de excelencia al interior de la organización.

Su surgimiento en el medio genera un costo-beneficio que apoya la generación y ejecución de los objetivos planteados. Se ha dado surgimiento en el sector corporativo y en las Pymes, se ha fomentado en la fidelización del cliente y en un acertado manejo de precios, existen fuertes empresas competitivas en el sector.

"Cada vez son más las organizaciones que ahora consideran que el personal es fuente de una


7 ventaja competitiva. Se reconoce ampliamente que las competencias distintivas se obtienen por medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, culturas distintivas de las organizaciones, procesos administrativos y sistemas. Esto contrasta con la importancia que se daba de manera tradicional a los recursos transferibles, como el equipo...Ahora se reconoce, cada vez más que la ventaja competitiva se puede conseguir con una fuerza de trabajo de gran calidad, la cual permite que las organizaciones compitan con base en la capacidad de respuesta ante el mercado, calidad de los productos y servicios, productos diferenciados e innovación tecnológica" (Creer, p.105, citado en Dessler, 2001).

Esta empresa presenta diferentes factores que están conllevando pérdidas en el resultado de los estados financieros debido a la alta inversión de la compañía, en la parte del servicio al cliente, la estrategia comercial y los competidores multinacionales, falta de compromiso y productividad por parte de los empleados; Por lo tanto se deben desarrollar estrategias en cada uno de los procesos y métodos en las áreas financieras, tecnológicas, comerciales y gestión del talento humano para poder alcanzar los objetivos y metas propuestas en el diseño de la estrategia de compensación, ayudando a la empresa a alinear con el desempeño individual y colectivo, así como la cultura organizacional, proporcionando una adecuada relación entre los sistemas de gestión del desempeño y la compensación de los empleados.


8

3.

Procesos

Al realizar la verificación de los procesos de la empresa XYZ se puede realizar o tener en cuenta los siguientes procesos ya que toda empresa conocela importancia de ofrecer a sus empleados el salario adecuado y un sistema salarial efectivo puede ayudar a la organización a obtener las siguientes procesos para aplicarlos a la compañía:

a)

alinear la compensación con el desempeño individual y colectivo, así como la cultura

organizativa.

b)

gestionar las necesidades de los distintos grupos de empleados: por ejemplo, el de menor

y mayor edad.

c)

ofrecer programas de compensación y asegurar la equidad interna de las prácticas de

compensación en los distintos grupos de empleados.

d)

proporcionar una adecuada relación entre los sistemas de gestión del desempeño y la

compensación de los empleados. Teniendo en cuenta lo anterior es importante dar a conocer los procesos que la compañía pueda llegar a implantar para mejorar las condicione laborales:


9 e)

Podría entrar a modificar el tipo de trato o de servicio al cliente que los empleados le

están ofreciendo y brindando testigo con el fin de ofrecer mejor calidad de servicio y atención buscando posicionamiento en el mercado.

f)

Mejorar condiciones salariales para los empleados teniendo en cuenta la experiencia

adquirida, antigüedad, y estudios realizados, buscando motivar a los empleados mantener un clima laboral agradable

g)

existen métodos cualitativos y cuantitativos de valoración de cargos que brindan

herramientas que permiten evaluar y analizar las especificaciones exigidas por cada empresa para el desempeño de las responsabilidades y funciones de cada cargo: habilidades y competencias técnicas, organizacionales y en relaciones humanas.

h)

Para regular la compañía XYZ científicamente sus procesos y procedimientos en cuanto

a responsabilidades y funciones de cada cargo bajo estándares o políticas salariales internas que dicten la compensación salarial inherente a cada uno de aquellos.

4.

Métodos

Son las herramientas más utilizadas por las empresas que buscan implantar un modelo de compensación, aplica con gran importancia la evaluación de puestos de trabajo, el


10 comportamiento del mercado y el análisis de los datos.

4.1

Métodos de revisión salarial basados en el rendimiento

Así como la visión de una estructura de rangos nos permite una perspectiva sobre la situación de los salarios que se pagan en cada puesto en función de los niveles de responsabilidad, la visión de los salarios dentro de un rango nos permite una perspectiva del recorrido de los salarios para un mismo puesto en función del rendimiento.

Los rangos pueden dividirse artificialmente en partes correspondientes a la escala de calificación del rendimiento (según el sistema de evaluación y calificación con el que el sistema retributivo debe ser coherente), de modo que se pueden determinar las posiciones objetivo para el salario de un profesional. Por ejemplo, una escala de cinco tramos de calificación 1(inferior) a 5 (superior) implicaría que los que obtienen una calificación superior de 5, deberían tender a tener sus salarios – en el tiempo expresado en años determinado de recorrido dentro de la banda- entre el percentil 80 y el 100. La mecánica de las matrices de incrementos salariales juegan exactamente con estos tres parámetros: la velocidad de crecimiento dentro del rango, el percentil – o posicionamiento real del salario en el rango- y el tramo objetivo -determinado por la calificación de su rendimiento.


11

4.2

Análisis de costes salariales

Un buen análisis de la situación retributiva de una organización no sólo incluye conocer los salarios de las personas que la componen, sino también conocer la flexibilidad de la política retributiva (qué margen de maniobra tiene el gestor para modificar los componentes salariales en el futuro), la adecuación interna de la política retributiva (parámetros de equidad interna que puedan indicar cambios internos) y la adecuación externa de la política retributiva (cómo estamos pagando respecto a la competencia).

A partir del conocimiento de los costes salariales propios hemos de analizar cuánto gasta la organización en relación con sus competidores y en relación con el volumen de actividad para comprobar el impacto de competitividad de la política retributiva a nivel de masa salarial y a nivel de puesto.

Suele haber dos momentos de análisis de coste retributivo, al hacer el presupuesto financiero anual, y al hacer las revisiones salariales, a no ser que ambos momentos coincidan en el tiempo.

A partir del conocimiento de los costes salariales propios hemos de analizar cuánto gasta la organización en relación con sus competidores y en relación con el volumen de actividad para comprobar el impacto de competitividad de la política retributiva a nivel de masa salarial y a


12 nivel de puesto.

Suele haber dos momentos de análisis de coste retributivo, al hacer el presupuesto financiero anual, y al hacer las revisiones salariales, a no ser que ambos momentos coincidan en el tiempo.

4.3

Evaluaciones de desempeño

Las evaluaciones de desempeño miden el cumplimiento de los empleados conforme a los objetivos trazados al interior de la organización, mide las fortalezas, competencias, capacidades, busca integración conjunta.

4.3.1

Evaluación de Puestos.

La evaluación de puestos permite la administración de salarios para lo cual se hace necesario preparar una valoración, realizar un inventario y análisis de puestos de trabajo, establecer la evaluación a realizar, no se tiene en cuenta la persona ya que el objeto de estudio es el puesto de trabajo.

En una organización pueden existir métodos de evaluación de puestos cuantitativos y no cuantitativos. Los no cuantitativos clásicos son la jerarquización de puestos (job ranking), y la


13 agrupación por categorías de puestos (job clasification), familias de puestos o por grupos funcionales. Los cuantitativos son los más analíticos y se basan primero en la determinación de unos factores y sub-factores de evaluación de puestos (requisitos físicos, habilidades mentales, experiencia, responsabilidades de gestión, condiciones de trabajo, etc.) y luego en el cálculo de los valores relativos de cada puesto, expresados en puntos.

4.3.2

Evaluación de Logros.

Para poder llevar a cabo una buena estrategia de compensación salarial de la empresa “XYZ PARNERS”, diseñaran y se aplicaran procedimientos con criterios para evaluar los diferentes

aspectos enfocados en eficiencia, productividad y logros en la organización.

4.3.3

Encuestas salariales en el mercado laboral.

Las encuestas salariales son el método muy competitivo, se usa como estrategia para mantener una escala salarial, retener el personal, con este se realizan presupuestos anuales y se implementan estrategias a nivel corporativo con el objetivo de tener rentabilidad, crecimiento y éxito, busca fijar políticas de compensación y aplicarlas al interior mediante administración de sueldos conforme se encuentre su comportamiento con el mercado.


14

4.3.4

Estructuras salariales: principios de diseños y componentes.

Las estructuras salariales permiten posicionar los salarios actuales en una estructura definida en base al análisis de competitividad salarial realizado de modo continuo, normalmente cada año. De este modo se asegura una compañía que sus salarios permanecen competitivos a lo largo de todo el año salarial. Para construir estructuras salariales se pueden utilizar los siguientes criterios:

Amplitud en torno a puntos medios (spread) Saltos entre rangos (step) Número de rangos

El punto de partida de una estructura de rangos salariales, una vez definidas éstas y el número de niveles, son las medias salariales (actualizadas si es necesario según cuando se hizo la encuesta) por bench mark job provenientes de las encuestas salariales. Una vez agrupados éstas en niveles, permitirán determinar los puntos medios (midpoint) de cada rango salarial. Los rangos se construyen determinando su amplitud (spread), la distancia entre mínimo y máximo, o expresada en porcentaje de distancia entre el punto medio y el máximo o el mínimo. Después, ha establecerse la distancia entre puntos medios (step) de rangos. Una vez construida la estructura se debe definir el mecanismo para actualizarla cada año de acuerdo con los análisis de posicionamiento de los rangos salariales respecto a los datos actuales de mercado obtenidos en


15 las encuestas, así como los análisis de proyección de los datos por la información disponible acerca de cómo van a mover los salarios o sus estructuras salariales la competencia.

5.

Algunos de los principios de diseño

La amplitud del rango sirve para diferenciar el salario entre personas en base a rendimiento. Amplitudes mayores sirven para recompensar de forma más diferenciada a los mejores y peores profesionales. Por ejemplo, en muchas organizaciones los puestos de dirección pueden tener amplitudes de +/- 25%, en ventas de +/- 30%, en puestos profesionales de +/- 20% y en puestos operarios puede bastar una amplitud de +/- 15%. Hoy en día muchas organizaciones con la aplicación de las ideas provenientes de los modelos de “broadbanding” establecen amplitudes de hasta 50%.

El salto entre rangos suele expresarse como el porcentaje diferencial entre puntos medios. Se suele elegir un porcentaje constante, que sea significativo, por ejemplo por encima de 15%. Naturalmente saltos grandes conducen a amplitudes grandes.

Por último, el número de rangos en general ha de decidirse en relación al recorrido de las carreras profesionales deseadas y a la posibilidad de diferenciación salarial en las encuestas. Es posible que haya que establecer estructuras paralelas de rangos para diferentes colectivos de familias de puestos, por ejemplo sería corriente ver estructuras diferentes para puestos directivos,


16 para puestos de ventas, y para puestos de personas de convenio, y resto de profesionales.

5.1

El salario emocional

En la gestión de talento humano juega un papel importante en la motivación y compromiso de la persona respecto a la organización. Qué es lo que hoy en día motiva realmente al trabajador? -

Medidas laborales más flexibles

-

Beneficios no monetarios

-

Reconocimiento y valoración

-

Autonomía y responsabilidad

Solo así se puede lograr el objetivo de retener el talento humano, lograr la satisfacción de las personas y reducir la rotación del personal.

5.1.1

Diseño de un paquete de beneficios sociales.

Los beneficios y servicios sociales suelen entrar en el concepto de compensación, aunque es común el título de la función “compensación y beneficios” para distinguir estos dos tipos de remuneración, dineraria y en especie. Otra denominación en auge es “compensación total” que

pretende hacer pensar al empleado que es posible considerar comparación en el mercado, como a la percepción por parte de los empleados.


17 Volvemos al fundamento de que también con los beneficios sociales es necesario atraer y retener profesionales valiosos, al tiempo que gestionamos unos costes competitivos.

En ocasiones se incluyen bajo el concepto de beneficios y servicios sociales los legalmente requeridos – asistencia médica pública, accidentes y enfermedades Profesionales, formación profesional, generación del derecho a una pensión de jubilación, invalidez, etc.- según el grado de cobertura social de cada país. Pero por eso surge la denominación de beneficios voluntarios, extra o marginales (fringe benefits), para referirse a aquellos, que no siendo requeridos legalmente, las empresas dan u ofrecen a sus empleados “por encima” de su retribución

dineraria.

5.1.2

Evaluación del sistema de compensación: auditoria, cuadro de mando.

Por otro lado, se suelen identificar otros indicadores más relacionados con el momento de la implantación de los sub-programas que constituyen todo el modelo de compensación. Por ejemplo, la satisfacción o entendimiento percibido acerca de un cambio en el modelo. Sólo podrá medirse si se pregunta a los empleados a través de encuestas de satisfacción internas. Veamos una lista no exhaustiva, sino a modo de ejemplo de posibles ratios, para un cuadro de mando de la función de Compensación y Beneficios:

Veamos una lista no exhaustiva, sino a modo de ejemplo de posibles ratios, para un


18 cuadro de mando de la función de Compensación y Beneficios: Ratio de promociones sobre el total de empleados Media de años o meses entre promociones % de empleados que reciben la calificación superior cada año % de evaluaciones de desempeño enviadas a tiempo en un año Costes de horas extraordinarias por año Costes de compensación como % de los ingresos Costes de compensación como % de los gastos operativos Costes de los beneficios como % de los ingresos Costes de los beneficios como % de los gastos operativos Costes de beneficios como % de los costes de compensación Coste salarial medio por empleado Índice de errores al procesar reclamaciones de beneficios por año Porcentaje de empleados que citan un beneficio determinado como factor de alta Satisfacción Grado de satisfacción de los empleados acerca de la claridad de la política Retributiva Grado de satisfacción de los empleados con el salario respecto a otros dentro de la empresa haciendo un trabajo similar.

Grado de satisfacción de los empleados con el salario respecto a otros en la


19 competencia haciendo un trabajo similar.

6.

Diseño y Planteamiento de las Estrategias y políticas de Salarios

6.1

Pasos para diseñar estrategias de compensación:

1) Clasifica los diferentes puestos de la empresa y agruparlos en niveles, por ejemplo: Ejecutivos, Supervisores y Operativos.

2) Obtener o registrar los objetivos de cada puesto. Definir: ¿para que fue creado? ¿Cuál es su finalidad? ¿Qué actividades realiza?

3) Definir las prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unifícalas en caso de que tengan diferencias. Por ejemplo, una secretaria y un agente de ventas, podrían estar en el bloque operativo de la organización, sin embargo, tienen finalidades diferentes en el negocio.

4) Determinar qué prestaciones adicionales a las actuales, puede otorgar la empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo establecido para cada puesto. También deben ser reales, alcanzables y otorgables ya que prestaciones en teoría pueden llegar a revertir una o varias de las finalidades del paquete de compensaciones, es decir, motivar y reforzar el alcance de objetivos, entre otros.


20 5) Determinar los límites de prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes bloques de puestos, de esta forma, se respetarán los grados de responsabilidad de cada uno.

6) Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para el uso y disfrute de percepciones, de manera, clara y entendible de acuerdo al nivel académico y/o experiencia profesional promedio de los ocupantes.

7) Comunicar el paquete de prestaciones, reglamento y procedimientos de éste a los ocupantes de cada puesto. No es necesario que le comuniques a los ocupantes de un puesto las prestaciones de otro, por lo que te sugiero que realices reuniones de personal del mismo puesto para realizar esta actividad.

6.2

Cómo desarrollar un plan de compensaciones

Un plan de compensación debería funcionar como incentivo para que los empleados se esfuercen por lograr las metas de la compañía, por lo tanto, este plan es típicamente un éxito para todas las partes involucradas. Si estás buscando los pasos para desarrollar un plan de compensaciones, considera las siguientes recomendaciones.

1)

Determinar la visión de la compañía y cómo el paquete de beneficios la refleja. Si tienes


21 una compañía orientada a los empleados y quieres cuidarlos para que se queden contigo por muchos años, entonces tu plan de compensación debería reflejar esto. Un plan de jubilación bastante sólido debería motivar a que los empleados se queden, al igual que un plan de reembolsos por educación o una comisión sustancial si se trata de un puesto de ventas.

2)

Debes reconocer que tu plan de compensaciones se tiene que ajustar a tu presupuesto,

especialmente si es una compañía nueva. Aun así tus ganancias estén creciendo actualmente, tu plan de compensaciones debe mantenerse consistente hasta cuando las ganancias caiga. Al mismo tiempo, no debes ofrecer un plan muy tacaño si las ganancias son altas simplemente porque puede que estas no sean altas al año siguiente. Por esta razón, el plan de compensaciones debe incluir una opción flexible. Puedes ofrecer bonos basándote en la producción o las ventas. Esto serviría como incentivo para que los trabajadores logren lo necesario para alcanzar el bono.

3)

Investiga sobre tus opciones. Hay muchos tipos de beneficios que puedes incluir en tu

plan de compensaciones, aparte de los bonos y otros incentivos al mérito.

3)

Ofrece un plan de compensaciones que incluya distintos tipos de beneficios.

Debes incluir opciones a corto y largo plazo en tu plan de compensaciones. Idealmente, el plan debería tener beneficios que premien a los empleados en el corto plazo, tales como bonos y comisiones. Para el caso de los beneficios a largo plazo, puedes incluir planes de salud para los


22 jubilados.

Ofrece un plan de salud y si puedes, un plan de salud dental si está dentro del presupuesto. También puedes incluir un beneficio de gastos variables. Piensa en ofrecer oportunidades para sobresalir como reembolso por estudioso ascensos y aumentos de sueldo.

Incluye beneficios orientados a la familia, tales como un reembolso Por gastos de guardería para los hijos de los empleados.

4)

No seas muy generoso con tu plan de compensaciones. Si a tu negocio no le va muy bien,

lo más probable es que debas cubrir tus gastos con las ganancias y esto puede causar resentimientos en tu personal. Siempre es mejor agregar un beneficio que quitarlo así que debes ser realista cuando diseñes un plan de compensaciones.

5)

Debes colocar tu plan de compensación en el libro de las políticas de la empresa de la

forma más clara posible. Quizá puedas pedirle ayuda a tu abogado para que ningún aspecto quede muy vago. Cuando contrates nuevos empleados, haz que sepan cual es el plan de beneficios para que si tienen alguna pregunta puedas responderla inmediatamente.

Al hablar de compensaciones se incorporan los términos salarios, jornadas, sueldos,


23 beneficios e incentivos.

La compensación se define como sistemas de incentivos

y recompensas que la

organización establece que contiene:

·

Una estructura de cargos y salarios

·

Salarios de admisión para distintas clases salariales

·

Previsión de reajustes salariales

Existe un modo de remuneración a lo que llamamos salario que se define como: Estatus jerárquico en la organización y la medida de valor de un individuo en la organización. Lo que se concluye como el pago por su trabajo.

La compensación salarial debe estar ligada con la estrategia de la empresa, lo que se puede medir y compensar, se realiza. El objetivo de la compensación es obtener empleados satisfechos, conservar buenos talentos, conseguir la excelencia en los resultados y promueve el cambio en la conducta de cada una de las personas que conforman el grupo de trabajo.

6.3

Sistema de compensación

El sistema de compensación tiene un elemento clave que es el importe de la


24 organización, es decir, como esta será competente para posesionarse dentro de un mercado en el que compite, esto compromete clientes satisfechos y mayor captación de clientes para este mercado. La compensación debe ser total, salario más todos los demás beneficios concernientes para el personal eficiente.

Principalmente se debe fijar una estrategia para posicionar la compañía dentro de su mercado específico y con alto potencial en el personal se logra. Se deben evaluar los resultados en corto, mediano y largo plazo, a partir de este resultado se detectaran cuáles son los puntos claves para el logro de las metas específicas, evaluando cada caso, cada persona y que es lo que cada uno debe hacer para lograrlo. ¿Qué se puede medir y dónde? Lo importante es determinar las áreas claves, aquellas que permitan tener el núcleo de la organización y que puedan ser medibles, asociadas a un resultado final y establecido a una meta alcanzable.

Las políticas son una guía orientadora de la acción administrativa (Chiavenato. 2002), establece las pautas para los funcionarios con el fin de que las acciones queden claras para todos, por tanto la empresa debe establecer política de Admisión, Aplicación, Compensación, Desarrollo y Monitoreo de Recursos Humanos.

La administración de recursos humanos trabaja a través de un sistema integrado. Como muestra la figura 3, cinco áreas funcionales se relacionan con la Administración de Recursos Humanos eficaz: proceso empleo, desarrollo de recursos humanos, compensación y beneficios,


25 seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleados.

7.

Diseño y Planteamiento de Estrategias y políticas de Salarios empresa XYZ

PARNERS

Se diseñará una estrategia salarial que se ajuste a la situación actual de la empresa XYZ que pretende disminuir la inconformidad de los empleados, debido en parte a que los actuales esquemas salariales contemplan solo lo exigido por ley y teniendo en cuenta que el trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser financieras y no financieras que a su vez de dividen en directas e indirectas; Morales (1999).las directas cuando recibe el pago de su trabajo en forma de salario base, primas, comisiones, incremento por mérito, incentivos, ajuste por costo de vida; las indirectas o también conocidas como beneficios, como programas de protección, tiempo libre de trabajo, vacaciones, seguros y servicios. Estos son conceptos clave para tener en cuenta a la hora de realizar el diseño de una estrategia de compensación.

Milcovich, (1996) citado por Morales. (1999). Para los empresarios las compensaciones en su mayoría hacen parte de un 50% del total los costos de operación de una compañía, estos costos laborales deben ser diseñados de forma justa y equitativa ya que estos influyen en el comportamiento y actitudes laborales siendo así parte fundamental para el alcance de los objetivos y la misión de compañía.


26 Por lo siguiente se deberá hacer una valoración de puestos que Según Werther. (1990) “son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto, con base en las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo” para encontrar este valor

se utilizaran técnicas cualitativas y cuantitativas a fin de que el salario asignado a un cargo sea compatible con las funciones inherentes a él. Para un efectivo análisis de puesto se tendrá en cuenta según Morales (1999). La descripción de tareas, responsabilidades, condiciones ambientales, riesgos, criterios o estándares de desempeño que son útiles para los candidatos como para superiores, este análisis puede ser general: de todos los puestos de la empresa, o por unidad, sección, área y departamentos específicos dentro de la misma área. La gerencia deberá determinar si los analistas son de la misma empresa, agentes externos o mixtos preferiblemente. La recolección de datos según Morales (1999) observación directa, entrevista. Cuestionarios, informes sucesivos. Con estos métodos se obtiene información de primera mano para familiarizarse con las condiciones de trabajo, procesos, aptitudes requeridas, equipo que maneja, etc.

Se implementara el sistema de compensación variable, este modelo reestructura el ingreso, fraccionándolo en una porción de costo fijo (salario) y una de costo móvil (incentivo) determinada por ciertas condiciones de desempeño que fueron dispuestas luego del resultado del análisis y descripción del puesto.

El área de gestión humana deberá promover el modelo de compensación variable a toda la


27 organización Varela (2006), aclarando las condiciones, compromisos, alcance y limitaciones, para luego definir los procedimientos y políticas de pago quedando debidamente documentado.

7.1

Procedimientos y políticas de pago:

Primero: objetivos; Reconocer el logro con base al cumplimientos de los objetivos propuestos, Incentivar el progreso del empleado, premiando sus avances en el desarrollo de las competencias. Disminuir la inconformidad de los salarios.

Segundo: forma de medir los resultados; con la implementación de una evaluación de desempeño y los resultados de los indicadores de medición para cada objetivo dependiendo del área.

Tercero: personas elegibles para el plan: todo colaborador que cumpla con los objetivos propuestos, y los resultados de la evaluación de desempeño sean favorables.

Cuarto: metas y montos en los premios; Se otorgaran bonos grupales en tres niveles específicos;

a)

a todos los grupos dependiendo del resultado de la organización en general, cuando se

cumpla con los objetivos y metas propuestos.


28 b)

se otorga por resultados de área, y la que no cumpla esa meta no tendrá bono.

c)

bono por desempeño individual solo si cumplió con los parámetros establecidos para tal

fin, como cero ausencias, llegadas tarde, llamados de atención entre otros. Así el personal tendrá la motivación de poder ganar los tres bonos al mes según su esfuerzo individual y trabajo en equipo. En el área de ventas este será de un 7 % del valor de las ventas del mes. El monto de estos planes tendrán un límite mínimo que se calculará en el porcentaje que los bonos representen del total de los ingresos anuales de una persona debiendo ser de un 8.3% anual.

Quinto: días de pago; los incentivos serán pagados en la segunda quincena de cada mes, para el pago de primas extralegales serán en la primera quincena del mes en que corresponda el pago, haciéndose este en forma semestral.

Sexto: Excepciones; no tendrá derecho a incentivos los colaboradores que durante el periodo de pago hayan estado ausentes ya sea por vacaciones, licencias no remuneradas o incapacidades.

8.

Diseño y Planteamiento de las Estrategias de Gestión Humana asociadas con la

estrategia de salarios de la empresa XYZ.


29 En relación con lo mencionado es importante traer a colación la teoría de la motivación de Maslow (1960); que plantea que es de gran importancia para el ser humano lograr la satisfacción de sus necesidades primarias lo cual constituye el camino para lograr su total crecimiento y desarrollo.

La autorrealización determina la el deseo del ser humano para alcanzar ciertos logros en su vida laboral por ende si no los logra vendrá la insatisfacción que llevara a la desvinculación de la empresa, por tal motivo la responsabilidad empresarial es velar por contar con excelentes atractivas condiciones laborales para sus colaboradores de modo que con esta motivación se logre afianzar los lazos organización-colaboradores lo cual ayudar a obtener los siguientes beneficios:

·

Incremento en la productividad.

·

Mejor clima organizacional.

·

Sentido de pertenencia con la organización.

El área de gestión humana se ha convertido en muchas organizaciones en el proceso de apoyo gerencial muy importante para el desarrollo de las relaciones laborales. Con una mejor gestión del área del talento humano se podría cambiar la percepción que tienen las personas de la organización, el clima organizacional, compensación salarial y cultura organizacional como medio para generar un mejor desempeño que será visible.


30 Encontramos trabajadores que no están satisfechos con su trabajo actual y además de esto están insatisfechos con la remuneración, con el ambiente laboral que se tiene en el momento, se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes, teniendo en consideración los cambios que ocurren en el trabajo, estos problemas se van evidenciando con el paso del tiempo. Sin gente eficiente es imposible que la organización logre sus objetivos propuestos, en donde muchas veces es olvidada por la dirección, ya que en las organizaciones son las personas que se encargan de diseñar, producir un bien o servicio, de distribuir los productos, de controlar la calidad, de asignar los recursos y establecer metas y objetivos en la organización, las personas deben ser concebidas como el activo más importante en las organizaciones.

9.

Objetivos de la Gestión Humana

Según Chiavenato el objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de que estas logren todas sus capacidades y habilidades logrando la eficiencia y la competitividad organizacional. Algunos objetivos que podemos destacar en alcanzar la gestión eficiente del talento humano son:

1) Motivar a los empleados para adquirir un compromiso con la organización. 2) Atraer candidatos altamente cualificados y capaces de desarrollar las competencias


31 establecidas por la organización. 3) Retener a los empleados deseables. 4) Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización. Uno de los objetivos más trascendentales en la nueva era de la gestión del talento humano es la estrategia de retención de los empleados, en donde las organizaciones se han dado cuenta que sus empleados requieren de la atención necesaria como lo son sus ventas y mercadotecnia.

10.

Planeación Estratégica de la Gestión del Talento Humano

La planeación estratégica de una empresa muestra todo el proceso que le permite a una organización establecerse dentro de un mercado y ser la mejor; teniendo en cuenta que el talento humano es el motor de toda empresa y que con el trabajo eficaz de sus empleados lograrán sus metas propuestas.

La planeación estratégica según su historial ha pasado por cuatro momentos: El primer momento de planeación para el crecimiento, el segundo momento de planeación para la transformación cultural, el tercer momento de desnormatización y privatización y el cuarto momento de enfoque hacia los mercados mundiales.

Hoy en día la globalización ha impuesto nuevos retos a las organizaciones de diseñar nuevos modelos de gestión como son el aprendizaje continuo, donde las personas tengan el


32 poder, deseo y capacidad para desarrollar todo su potencial.

A través de la planificación, la gestión estratégica de gestión del talento humano especifica el número y el perfil del personal adecuado que está disponible para realizar las responsabilidades que resultarán de buen aprovechamiento para la organización.

11.

Estrategia de salarios y ajuste salarial de los cargos de la empresa XYZ PARNERS

Ajustar salarialmente un cargo implica conocer y analizar el equilibrio que existe entre la carga laboral de un empleado y la remuneración que éste recibe. Cabe anotar que este ajuste puede resultar que un cargo se encuentre sobrevalorado, es decir, que el salario recibido por el empleado sea mayor al ejercicio del cargo; cuando esto ocurre, es recomendable que la empresa no ajuste el salario del empleado, ya que puede ocasionar descontento y desmotivación en el empleado provocando un desequilibrio en el desempeño del colaborador para con la misión del cargo y a su vez, es principio cardinal de la Administración de Salarios que ningún estudio debe dar como resultado una reducción de salarios ni recorte de personal.

Ahora bien, para conocer el equilibrio inicialmente mencionado, se parte del trazo de la línea de tendencia central, entendiéndose ésta como el comportamiento normal que debe seguir cada cargo frente al salario remunerado, entre más cercano esté cada punto a la línea, menor será su desviación estándar; en un estudio de compensación salarial, determinar la línea de tendencia


33 central permite observar la cercanía que guarda cada punto (cargo- salario) con ella, con el objeto de conocer el nivel de equilibrio interno salarial de una organización, es decir, si el salario remunerado corresponde a las responsabilidades exigidas; esta relación se logra mediante el trazo del llamado gráfico de dispersión o distribución, que muestra la nube de puntos que representan los cargos. Este proceso consiste en situar sobre un gráfico de coordenadas cartesianas los puntos establecidos para cada uno de los cargos en el eje de las abscisas (eje X) y los salarios actuales pagados por la organización en el eje de las ordenadas (eje Y).

Los datos seleccionados para el gráfico anteriormente ilustrado son: la valoración cuantitativa de cada cargo con su respectivo salario actual.

Relación Valoración Cuantitativa de cada cargo y su respectivo salario.


34

Resultados de estudio del Diseño de una estructura de compensación salarial para la EMPRESA XYZ PARNERS, como estrategia de retención del talento humano.

12.

Diseño estructural salarial

12.1

Conceptos Claves

Existen diferentes tipos de escalas salariales que brindan a las organizaciones posibles montos salariales sobre los cuales pueden entrar a analizar cuando tengan la necesidad de realizar niveles salariales a sus empleados.

Se encuentra la escala continua, la escala de salario básico único por categoría y la escala


35 de intervalos salariales por categorías; sobre la metodología de ésta última se basará el diseño de la estructura de compensación salarial de EMPRESA XYZ PARNERS.

En este tipo de estructura se hacen arreglos con el objeto de tener límites salariales máximos y mínimos por categoría que contengan márgenes intermedios de salarios que la empresa pueda optar cuando requiere el incremento del salario a algún empleado ya sea por conceptos de mérito, antigüedad, etc., de manera que empleados con el mismo cargo, y por ende con la misma valoración, puedan recibir salarios distintos como consecuencia del mérito o de la antigüedad en la empresa. Esta clasificación de escala salarial no indica que los cargos contenidos en una misma categoría tienen igual salario.

Las escalas de intervalos por categorías están conformadas por cuatro elementos: Amplitud: Es la diferencia que existe entre el salario máximo y el salario mínimo de cada categoría. Determina la magnitud del intervalo salarial.

Márgenes salariales intermedios: Son cada uno de los posibles salarios contenidos entre el salario máximo y mínimo de cada categoría, ya que la amplitud entre éstos puede ser grande y quizás la organización no esté dispuesta a realizar aumentos salariales de gran cuantía. El número de márgenes a integrar la escala salarial es decidido por el grupo valuador. Estos márgenes permiten ir incrementando paulatinamente el valor del salario hasta llevar al margen


36 superior sin que el trabajador, indirectamente, sufra descontento o desmotivación, a partir de las políticas salariales de la empresa y de las actitudes y destrezas presentadas por el empleado. La integración de los rangos salariales que resultan en los márgenes de cada categoría es lo que constituye la escala salarial; las organizaciones pueden seleccionar, entre estos rangos, el valor del salario que están dispuestos a cubrir. El cálculo de estos márgenes resulta de la diferencia entre el margen superior y el margen inferior de cada categoría entre el número de total de márgenes menos 1, más el margen inferior. Líneas de tendencia límite: Son líneas guías por encima y por debajo de la línea de tendencia central seleccionadas como base para construir la estructura salarial. Sus ecuaciones lineales son empleadas para la determinación de los salarios máximo y mínimo de cada categoría.

Traslape o Superposición: Es el margen que existe entre el salario mínimo de una categoría y el salario máximo de la categoría que le antecede, la cual es aceptable con un grado no superior al 50%, de no ser así, los salarios de los cargos de la categoría pertenecerían a la categoría siguiente; puede darse el caso en que sea un nivel porcentual negativo, lo que indica que los salarios de cargos podrían estar sesgados, ya que existiría un rango salarial que los cargos nunca lograrían a recibir, porque el margen salarial inferior de la categoría siguiente no se encontraría inmerso dentro del margen salarial superior de la categoría inmediatamente anterior. La superposición se obtiene de la diferencia entre el margen superior de la categoría inmediatamente anterior y el margen inferior de la categoría en cuestión entre la diferencia del


37 margen superior de la categoría anterior y su margen inferior.

12.2

Estructura Salarial Propuesta

Luego de conocer los elementos anteriormente descritos se procede a trazar los límites superiores e inferiores en el gráfico de dispersión para observar lo máximo que se puede trasladar la línea de tendencia central hacia arriba y hacia abajo. Para ello se tuvo en cuenta los resultados arrojados en el ajuste salarial, mostrándose evidente que definió un porcentaje constante del 10% que se agregara o disminuirá de la línea de tendencia salarial central, el cual sea más o menos flexible que permita que los limites salariales de las categorías puedan ser tomados en consideración por la empresa una vez se planee realizar aumentos salariales, es decir, que estos valores representen cuantías que generen satisfacción a los empleados pero que también se encuentre dentro de los planes presupuestarios de la compañía.

13.

Políticas de compensación salarial

Una vez diseñada y definida la estructura de compensación salarial, ésta sólo suministra el salario o remuneración base para cada cargo, para lo que se deben establecer políticas de compensación salarial que contribuyan a la atracción, fidelización, satisfacción y motivación del talento humano; cabe mencionar que en la proposición de estas políticas se debe analizar la capacidad económica de la empresa para asegurar que ésta pueda materializarlas.


38 Entonces, una política de compensación salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberá orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. (Chiavenato, 2005).

Según lo expuesto por García y Schmitz, las organizaciones plantean políticas de compensación salarial con el fin de:

Compensar a cada trabajador en función de su contribución para alcanzar los objetivos empresariales, al igual que conseguir su implicación en el logro de los mismos.

Logran que los empleados estén motivados para que sigan contribuyendo al éxito de la empresa.

Disminuir el ausentismo y la rotación de personal.

Atraer y fidelizar a individuos que representen competencias y habilidades que cumplan con las exigencias y especificaciones de cada cargo dentro de la compañía.


39 Estimular iniciativas, creatividad, innovación, toma de decisiones, autonomía y trabajo en equipo. Adicional a ello, las políticas de compensación salarial pueden basarse y ajustarse a principios rectores que le permita a la Administración del Recurso Humano de la organización y a los directivos la toma objetiva de las decisiones en el establecimiento de los salarios de los cargos y las diversas retribuciones motivacionales para sus individuos.

EMPRESA XYZ PARNERS, actualmente toma como criterio para el aumento anual del salario de los cargos el incremento porcentual del estado, Salario Mínimo Mensual Legal Vigente y el del Índice de Precios al Consumidor (IPC), hecho que exime a la empresa de plantear políticas salariales propias que guíen el proceso de remuneración de los cargos.

Las organizaciones, hoy día, deben preocuparse por el recurso humano partícipe en sus procesos productivos, comerciales y administrativos, ya que éstos una vez sean seleccionados para entrar a una organización se convierten en clientes internos de ella, y es la empresa quien toma la responsabilidad de formarlo y desarrollarlo, a la vez que hacerse responsable de cumplir el contrato psicológico que existe entre ella y sus empleados; esto se logra mediante la atención y motivación para con sus empleados, preocupándose por el bienestar laboral y personal de cada uno de ellos; es por este motivo que las organizaciones están invirtiendo en su talento humano mediante políticas de compensación salarial; las propuestas con el estudio realizado son:


40 Otorgar aumento por antigüedad a los empleados, el cual empieza a regir una vez sea aprobada esta política, lo que indica que no es retroactiva, es decir, que para aquellos colaboradores que ya han cumplido el tiempo de permanencia estipulado no aplica. A continuación se detallan los años de antigüedad que debe cumplir el empleado para recibir dicho aumento y el número de días que corresponden cada uno al valor de un día ordinario de salario; estas equivalencias de expresan hasta 30 años de antigüedad:

Relación antigüedad – número de días de salario

Cabe anotar que como la empresa no contrata directamente su personal, sino por firmas de contratación temporal, los empleados pueden ir acumulando su antigüedad siempre y cuando su permanencia en la organización sea continua, es decir, finalizado su contrato de término fijo, éste vuelva a ser renovado inmediatamente.

El aumento de la remuneración a cada empleado a causa de los reconocimientos y


41 méritos ya sean individuales o colectivos se convierte en una fuerza gratificante para los empleados, ya que ha sido producto de sus esfuerzos, dedicación y compromiso para con la organización. La empresa puede implementar esta política con un cambio del salario base que se ha establecido según la estructura por un margen superior a éste.

El ajustar el salario de cada empleado con base en lo del incremento salarial que el gobierno estipula, es un política que se recomienda seguir implementando en la empresa, ya que el incremento del SMMLV es considerado una variable exógena no controlable por las organizaciones, la cual se encuentra influenciada directamente por el comportamiento de la inflación y es ésta quien afecta el costo de vida de los individuos; la exclusión de este incremento en el salario de los empleados, puede disminuir significativamente el poder adquisitivo de éstos y por ende, la satisfacción de sus necesidades.

La capacitación y entrenamiento externo es una política que se propone en La Empresa XYZ PARNERS la cual actuaría como un beneficio extralegal o una alternativa de incentivo, trayendo como consecuencia un hecho gana – gana, tanto para el empleado como para la empresa.

14.

Proponer otras posibles estrategias requeridas (financieras, tecnológicas,

administrativas, sociales o legales para generar mayor productividad en la compañía.


42 En temas tecnológicos, la modernización de maquinaria y equipos de producción, adquirir nuevas tecnologías y proyectar la empresa hacia el futuro para lograr aumentar la capacidad de adaptación al cambio y poder mantenerse vigentes con el paso del tiempo sustituyendo las tareas intelectuales y repetitivas por la instalación de programas informáticos que las realizan en menos tiempo, mejor y con personal menos cualificado, un ejemplo que permite lograr eficiencia y productividad, es reemplazar archivos básicos de nómina en excel y trasladar esa información a software contables especializados que permitan minimizar el error en los cálculos y la fidelización de los pagos.

Innovación para encontrar alternativas novedosas de mejora de gestión y optimización en el uso de los recursos. Se propone innovar con el uso de nuevas tecnologías y en la gestión organizacional lo cual permitirá que la empresa se vuelva más competitiva.

Capacitación del personal como el recurso más importante de la compañía que requiere constante actualización en los procesos y adquisición de nuevos conocimientos que ayuden a desempeñarse más eficaz y eficientemente en sus labores; además de esto contribuir a la motivación, satisfacción y compromiso del empleado mejorando sus habilidades y competencias, todo esto en pro del aumento de la productividad. Es importante tener empleados calificados y capacitados para que compartan sus conocimientos y aporten sus saberes y estudios a la empresa. Hay que identificar a estos trabajadores, los cuales deben tener la habilidad para trabajar en equipo, serán grandes replicadores de las estrategias que se implementen para lograr metas.


43 Potenciar la flexibilidad laboral para incrementar la motivación de los empleados. Un empleado descontento es un empleado poco productivo. El equilibrio de la vida laboral y familiar mejora el desempeño y la actitud ante el trabajo.

Aplicación de la administración por procesos generando conciencia en cada uno de los empleados de que su labor va más allá del cumplimiento de unas funciones específicas, lo que importa es que se realicen los procesos en lo que está involucrada la empresa, así ellos se comprometen a entregar lo mejor, mejorar la planeación y calidad del trabajo, mejorar el desempeño general de la organización y cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los términos de un proceso de calidad, siempre están enfocados a la optimización y a la eficiencia de los procesos. El cumplimiento del mismo serán claramente identificados en los resultados de la organización.

La estrategia financiera de productividad tiene como base el aumentar los beneficios de la empresa reduciendo los costes de toda la organización y mejorar la utilización de los activos, la reducción de coste consiste en mejorar la estructura de coste de toda la organización, tanto los costes directos de los productos y servicios, así como los costes indirectos. Los líderes, jefes y directivos, juegan un importante papel para que la productividad de los empleados se incremente, los jefes deben estar preparados para que tengan conocimiento pleno de sus labores y las de sus trabajadores a cargo. Así mismo deben tener la capacidad de dar y compartir sus conocimientos y la habilidad para no centrarse en el control y el autoritarismo, sino también en la motivación de


44 las personas que tiene a su cargo.

El compromiso de la empresa en términos organizaciones es infalible entre la empresa y sus trabajadores. La claridad en sus objetivos, sus metas, sus estrategias, sus políticas, sus procedimientos y sus valores, son aportes vitales para los trabajadores.

La administración adecuada del tiempo, tanto a nivel directivo como el de los colaboradores, puede ser un elemento no tan visible en muchas organizaciones. La capacidad de un equipo de trabajo en proponer, organizar, y priorizar hacen la diferencia en muchos procesos internos, por lo que es necesario que la empresa pueda tener en cuenta este factor como un elemento a optimizar.

Comunique, si la empresa maneja un buen flujo de interacción a nivel interno y exteno, se pueden tomar acciones a situaciones no previstas o anticipadas, lo que le da oportunidad de obtener el cumplimiento de sus objetivos trazados y coordinar el trabajo interno.

15.

Costos a corto plazo de la estrategia salarial propuesta

Los costos a corto plazo son manera estratégica para realizar la validación de asignación de salarios para la compañía XYZ requiere en este momento una estratégica amplia y coherente con la situación que está viviendo actualmente, donde, los empleados buscan el equilibrio


45 generalmente en una de las siguientes seis maneras, al intentar o tratar de:

1) Modificar sus aportaciones o ganancias (por Ej. si las ganancias son bajas, el trabajador puede disminuir su esfuerzo o tratar de obtener un aumento; si son altas, puede aumentar su empeño o trabajar más horas sin compensación adicional);

2) Ajustar su noción de que es justo (por Ej. si las ganancias son bajas, el trabajador puede pensar que está recibiendo otros beneficios — tal como realizar un trabajo interesante; si las ganancias son altas, eventualmente puede llegar a pensar que sí se las merece);

3) Cambiar la fuente de comparación sobre la equidad (por Ej. el empleado que se ha ido comparado con un colega que obtuvo un ascenso, puede ahora comenzar a compararse con otro trabajador.

Una estrategia salarial bien establecida permite alinear los objetivos personales y profesionales del trabajador con los intereses de la compañía, donde incluye todas las formas de pago dadas a los empleados, derivadas de su empleo, los beneficios sociales e incentivos, y los conceptos relacionados al salario emocional, la satisfacción del personal y la motivación.

De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituye el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La


46 otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realice, lo único que la compañía XYZ debe tener en cuenta es que se trata de costos de operación y muchas veces los costos relacionados con compensaciones ascienden a casi el 50% del total. Conociendo que las compensaciones influyen fuertemente en el comportamiento y en las actitudes de los empleados, es suficiente razón para asegurarse de que los sistemas de compensación tengan una buena administración y se estructuren de manera justa y equitativa.

Es importante que la organización XYZ PARNERS mantenga unos factores internos y externos que condicionan los salarios y determinan sus valores La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores actúan independientemente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre si y estabilizar los salarios fijos

16.

Proponer información adicional que se requiera para definir la estrategia.

Sin importar si es de carácter individual o grupal, la remuneración variable trae consigo beneficios propios respecto a otro tipo de beneficios, puesto que solo saldrá el dinero asociado a la productividad del empleado, la empresa debe tener negociadas las ganancias de la productividad, y dicha remuneración variable no tiene directa incidencia sobre los costos de la organización, puesto que en la cadena que recorre el sistema organizacional es proporcional, las


47 organizaciones se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos, por tanto, un aumento de salario sin previo análisis correspondería a incurrir en una de las principales luchas de las organizaciones actuales los altos costos de funcionamiento; y como valor agregado la motivación generada por la remuneración flexible fue un impulso importante para el renacer de los negocios. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espíritu empresarial.

Anteriormente, la remuneración variable sólo se tomaba en cuenta para niveles ejecutivos, para personal de ventas, o personas que trabajaban la elaboración de piezas a destajo; de acuerdo con esto, surge la necesidad de relacionar las demás unidades de personal a este tipo de remuneración, ya que los demás empleados percibían una asignación básica que fuera equitativa de acuerdo con la posible complejidad del puesto de trabajo que ocuparan. Esto ha cambiado debido a que toda persona que labora dentro de una organización debe buscar la excelencia en la realización de sus labores, mejorar su productividad y calidad de trabajo, y debe ser innovador; todo esto debe ligarlo a los objetivos y estrategias de la organización. Los empleados que perciban únicamente una remuneración básica tarde o temprano se conformarán con la realización de las tareas que son descritas en la descripción del puesto que ocupa. Esto debe cambiar ya que las organizaciones necesitan obtener mayores resultados o aumento de productividad del talento humano para poder ser competitivos en el mercado.

La suma del salario directo y el salario indirecto constituye la remuneración (…) En otras


48 palabras la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.” (Chiavenato, 2000)

Para concluir el tema de retribución variable, se debe enunciar de manera simple el concepto de motivación con y sin dinero, ya que es la manera más cruda de referirse a este tipo de retribución y se debe mencionar en este momento ya que se ha demostrado que si se reduce la paga de un trabajador a la mitad se le desmotiva, pero no por aumentarle su salario aumenta productividad en la misma proporción, es decir, no existe una relación directa, sin embargo esta relación puede cuestionarse dependiendo de cómo se enfoque y de la cultura de la organización, pero pueden ser indicativos de que la motivación no se consigue exclusivamente a través del dinero.

17.

Conclusiones

La empresa XYZ PARNERS realiza oportunamente un análisis de puestos de trabajo y evaluaciones de desempeño, con el que concluye proponer una estructura salarial acorde a lo presupuestado, debe tener en cuenta que deben ser acordes con los cargos existentes.

Las políticas salariales son medidas estratégicas utilizadas para retener el personal, mecanismos que facilitan el trabajo, se puede interpretar como punto de apoyo en los procesos para tomar decisiones e implementar planes de acción, dan a conocer el comportamiento de las ganancias, la productividad, además de que logran integrar procesos al interior de la empresa XYZ PARNERS.


49 El trabajo resultó de mucho interés para afianzar los conocimientos en el tema y se considera de gran importancia para el análisis de sueldos de la organización.

Aplicar estrategias para el control del desarrollo humano de cada uno de los empleados y trabajadores de la compañía. Crear bienestar y satisfacción laboral para generar un ambiente óptimo en el lugar de trabajo.

Con el estudio realizado se buscó diseñar una estructura de compensación salarial, como estrategia de retención del talento humano, ya que ésta se puede considerar una de las estrategias de atención del cliente interno de toda organización.

Es importante realizar retroalimentación constante con todos los involucrados en la gestión del Talento Humano y con los trabajadores, para lograr sostener un plan de beneficios que sea atractivo, actualizado y coherente con la realidad actual de la compañía y sus colaboradores

18.

Recomendaciones

Se propone establecer un flujograma donde se asigne el proceso para establecer políticas salariales para la empresa XYZ, logrando ser equitativos con todo el personal evitando tantas


50 diferencias de sueldos entre cargos de la misma naturaleza.

19.

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Entrega Final Compensacion y Productividad

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