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ENSAYO CAPITULO 13 LIDERAZGO AL MAS ALTO NIEL
Ensayo Capítulo 13 CAPITULO 13 ESTABLEZCA SU PUNTO DE VISTA SOBRE LIDERAZGO.
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INTRODUCCION Todas las personas pueden ser líderes sobresalientes, la satisfacción en una organización procede de los clientes si cumplen con tres premisas. Primera premisa: El líder debe dar a su gente una dirección clara y volver atractiva la misión de cada empleado. Si usted no cuida a sus clientes, alguien lo har en su lugar. Segunda premisa: El líder debe ser un facilitador Si se mantiene a las personas bien informadas y de!amos para "ue el e"uipo cumpla con los ob!etivos# "ue ellos usen sus cerebros, nos sorprenderemos al ver establecidos cómo pueden ellos ayudar a mane!ar diferentes aspectos. Tercera premisa: El líder debe ser humilde y las organizaciones de alto desempe$o traba!ar para servir a su gente y ser consciente de "ue liderar conduciendo resultados sobresalientes con el ms alto no tiene "ue ver con uno mismo, sino con todo el nivel de satisfacción humana y alto compromiso organización en general y con la gente. con el %&ito. 'os valores "ue se de(enden desde esta perspectiva liderar signi(ca ir a alguna parte. 'as organizaciones de alto desempe$o tienen %&ito para operar una organización rentable y un propósito profundo, noble y signi(cativo "ue bien gerenciada. inspira el entusiasmo y el compromiso de todos, tienen aprendiza!e: crecimiento, indagación y desarrollo y tambi%n cuentan con el empoderamiento, el cual implica la creación de un clima organizacional "ue libere el conocimiento, la e&periencia y la motivación "ue reside en l a gente El %&ito hoy depende del esfuerzo individual y de e"uipo.
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DESARROLLO DE UN PUNTO DE VISTA PROPIO SOBRE LIDERAZGO. Tres claves, los grandes líderes tienen ) grandes virtudes: • •
*esolución: ser determinados para alcanzar su visión inspiradora. +umildad: la me!or manera de combatir el ego. +umildad no es ser d%bil, es utilizar el talento como un trampolín. 'as personas humildes no piensan menos de sí mismos, simplemente no piensan tanto en ellos
•
mismos. +ay "ue aceptar los errores. enerosidad: utilizar su tiempo y capacidades para dar y no sólo para recibir.
Todos !untos Tras las metas, la visión, los valores y la energía enfocados. 'lega transmitir todo eso adecuadamente a las personas con las "ue traba!a. - todos les gustan las !erar"uías, el título de !efes y tener subalternos. Pero hay "ue permitir "ue %stos usen el cerebro, darles poder para mane!ar las situaciones con los clientes. Es el momento de voltear la pirmide y asociarse con nuestros e"uipos para un e&celente desempe$o. Si el personal est en sintonía con lo "ue hacen, todo va a funcionar. omo líder debemos ayudarles a resolver problemas, darles participación y permitir "ue disfruten su traba!o. Todo se traduce en "ue harn a"uello "ue est% en sus manos para atender bien a los clientes. uando evaluemos el desempe$o del personal, todos deben estar cerca de la /-0. Para lograrlo, nuestro papel es planificar el traba!o, de!ar claras las normas, establecer las metas y dar un entrenamiento diario. 1o sólo tendrn una -, sino "ue confiarn en nosotros y todo devengar en un gran beneficio para la empresa. -"uellos "ue no se sumen a %sta dinmica, como dice el autor, compartmoslo con la competencia. El buen líder 2Est siendo un líder para servir o para ser servido3 +ay "ue ser honesto y tener la batalla ganada. Tal y como e&plicaba 4en, los líderes egoístas piensan "ue se merecen el puesto, no se dan cuenta "ue todo es prestado. +ay "ue aceptar las críticas para me!orar, y permitir "ue las personas a nuestro alrededor brillen. /1inguno es ms inteligente "ue todos !untos0. 5 no hay nada malo en pensar "ue la valía es dinero y reconocimiento, lo malo es cuando como líder sólo valora esa parte de su traba!o.
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'iderazgo, es lograr "ue las personas alcancen las metas propuestas. 'os beneficios son el aplauso "ue nosotros como buenos líderes recibimos de los clientes y creamos un entorno motivacional entre nuestra gente. El ob!etivo final es ser el proveedor "ue eli!an los clientes frente a la competencia, así se convierten en parte de la fuerza de ventas, y ser el empleador con el "ue todo el mundo "uiere traba!ar. Eso es el %&ito. +oy en día uno de los modelos de liderazgo ms seguidos es el creado por 4en 6lanchard, el modelo de liderazgo situacional el cual propone "ue para "ue el liderazgo sea eficaz, hay "ue escoger el estilo correcto, "ue seg7n el autor depender de la madurez del interesado ya "ue depender del el aceptar o rechazar el líder y por la madurez se refiere a la medida en "ue las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica. En esta teoría la relación entre líder y seguidor, se ve como padre e hi!o, ya "ue el líder debe actuar como progenitor, "ue cuando el hi!o se vuelve ms responsable y maduro, renuncia al control sobre %l. 8cuando el autor se refiere a 99 ;<=-* E' E=EP'9>
&ODELOS DE LIDERAZGO 'os estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y ? en gran medida @ si son o no e&itosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, 2cómo puede un líder particular definir una solución3 Si surge una emergencia, 2cómo puede un líder mane!arla3 Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, 2cómo un líder puede movilizarlo3 Todos estos dependen del estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo de una organización se refle!a tanto en la naturaleza de la organización y en su relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es probable "ue otros en la organización se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un líder traba!a en colaboración y es abierto, es probable "ue fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
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En muchos sentidos, el estilo de un líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y misión, el estilo del líder debe ser coherente con ellas. An líder autocrtico en una organización democrtica puede crear el caos. An líder preocupado sólo en el nivel administrativo de una organización basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el ob!etivo de su labor. Por esa razón, estar conscientes de nuestro propio estilo como líderes y de los otros "ue se contrate como líderes puede ser crucial para "ue la organización se mantenga por el buen camino. PROPOSITO DE SU VIDA Ano debe utilizar lo "ue sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha e!ercido el liderazgo en el pasado. 1inguno de estos elementos tiene "ue determinar la elección ahora ? la gente puede cambiar, especialmente si cree "ue lo "ue ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores ?, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos. En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se deseamos ser un líder colaborador, pero tendemos a decirle a la gente "u% hacer, uno tiene "ue admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. 1o todo el mundo puede ser carismtico, pero casi todo el mundo puede aprender a e&presar y comunicar una visión "ue refle!a las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber "ui%n se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo "ue se tendr "ue hacer para adoptarlo. En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, "ue vivir sabiendo "ue uno est traicionando sus principios. El liderazgo consiste en llevar a las personas de un lugar a otro. El líder debe concentrarse en atraer y desarrollar a sus colaboradores, de modo "ue puedan vivir de acuerdo con la visión. Tambi%n se debe atender a los clientes de manera "ue se creen clientes maníacos y clientes incondicionales. 'os grandes líderes se reinventan de modo permanente a nivel personal. Siempre estn
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interesados en me!orar sus propios conocimientos y habilidades. 'os ms grandes líderes son aprendices. 'os líderes deben tambi%n traba!ar para infundir el deseo de me!oramiento en las personas "ue hacen el traba!o cotidiano. 'os grandes líderes valoran tanto los resultados como las relaciones. -mbos son cruciales para la supervivencia a largo plazo. Para ma&imizar los resultados como líder hay "ue tener altas e&pectativas tanto con respecto a los resultados como a las relaciones. Todo liderazgo genuino se erige sobre la confianza. E&isten muchas maneras de crearla. Ana de ellas es vivir de manera congruente con los valores "ue se profesan. Si yo digo "ue los clientes son importantes, mis acciones deben apoyar tal declaración. El líder, por encima de todo, tiene "ue ser un e!emplo viviente de la visión. El liderazgo de servicio !ams ha sido ms aplicable al mundo de liderazgo "ue hoy. 'a parte del servicio del liderazgo de servicio entusiasma a los colaboradores y clientes, la vitalidad organizacional y el %&ito estn prcticamente garantizados. El liderazgo de servicio no es solo otra t%cnica administrativa. Es un modo de vida para "uienes tienen alma de servicio en las organizaciones dirigidas por líderes servidores, el liderazgo de servicio debe ser un mandato no una opción. 'as organizaciones dirigidas por líderes de servicio tienen menos probabilidades de e&perimentar un mal liderazgo, se cuidan del liderazgo falto de %tica. uando la visión y los valores estn claramente definidos, es menos probable "ue sur!an dilemas %ticos y morales. 'as organizaciones traba!an de manera ms eficiente si han establecido de antemano una visión y unos valores claros, como sucede ba!o un liderazgo de servicio. Este tambi%n provee una cura para la ineficacia. El verdadero liderazgo de servicio adopta una actitud de sinceridad humilde "ue e&trae lo me!or de los líderes y de a"uellos a "uienes sirven. Bebido a "ue los líderes de servicio tienen una autoestima sólida, estn dispuestos a admitir "ue tienen debilidades o "ue necesitan asistencia. 'as organizaciones dirigidas por líderes servidores tienen una mayor probabilidad de atender me!or a sus clientes. 'o 7nico de los cual la
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competencia no puede apoderarse es de la relación "ue sus colaboradores tengan con sus clientes. 'a vida consiste en las decisiones "ue tomamos al interactuar con los dems. Podemos decidir ser líderes egoístas o servidores. omo líderes la vida nos presenta constantemente oportunidades de decidir si amamos y servimos a otros.
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CONCLUSIONES •
'a lectura de este 7ltimo capítulo me hizo realizar una reCe&ión personal
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acerca de mis creencias sobre liderar y motivar a la gente. e siento libre de incorporar las ideas "ue he aprendido durante la
• •
lectura del libro completo. El mundo necesita ms líderes "ue lo hagan en nivel superior. Sue$o con el día en el "ue los líderes "ue solo se sirven a sí mismos hayan pasado a ser parte de la historia y en cambio los líderes "ue
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sirvan a otros sean la regla y no la e&cepción. 5o puedo ser un líder "ue haga una diferencia positiva en el planeta 'iderar a nivel superior es un libro de lectura obligatoria en nuestros días si los líderes "uieren reconstruir la con(anza y la credibilidad.
Al%unos )"n"*+os ,u" o-#"+" L!"#a$%o al 's alto n("l/ •
Ense$a cómo crear una cultura organizacional en la "ue lo primordial
•
sea la gente, el desempe$o y los clientes. E&plica "u% deben hacer los líderes "ue desean alcanzar la e&celencia para empoderar a los empleados y contribuir a "ue ellos desarrollen su
•
m&imo potencial. Persuade acerca de la importancia de concentrarse en el servicio "ue se ofrece a los clientes de modo tal "ue ellos gradualmente se convierten en aut%nticos fanticos.