LIDERAZGO EDUCATIVO
INTRODUCCIÓN Se estructura situando el liderazgo en propiedad y las diferencias con la administración. Se señalan las características del líder, la contextualización de su ejercicio y la importancia del sistema de información y comunicación. Sobre el liderazgo educativo se plantea la importancia de ubicarse en los contextos escolares y de las limitaciones que surgen al transferir estilos empresariales al sistema educativo. Se plantean aspectos sobre la calidad académica. ambién ambién se !ace referencia referencia a los aspectos !istóricos que !an llevado al sistema educativo al estado actual las problem"ticas que emergen y las posibles soluciones. #inalmente se entregan las conclusiones $nales.
LIDERAZGO %l liderazgo, desde una perspectiva burocr"tica o de relaciones jer"rquicas se tiende a confundir con ocupar determinados cargos posiciones formales como director, jefe en la organización, con la autoridad ejercida en función de un nombramiento o$cial. ambién como el ejercicio de autoridad de los m"s fuertes. %sa es, en efecto, una de las modalidades de dirección que tien tiene e una una gran gran trad tradic ició ión n en nues nuestr tros os espa espaci cios os soci social ales es,, ello ello impl implica ica solamente administración. administración.
¿Qué es el liderazgo y uié! lo e"er#e$ %s lo que permite que las organizaciones se movilicen, tengan la capacidad para implicar a otros en tareas comunes, articulando las miradas desde los símbolos y creencias de cada integrante. %ntonc %ntonces es el lidera liderazgo zgo es una !abil !abilida idad d innata innata o aprend aprendida ida que ejerc ejercen en aquellos que independientemente de la posición institucional y creencias pers person onal ales es,, son son capa capace ces s de moti motiva var, r, dirig dirigir ir e inci incita tarr a la acci acción ón&& de transformar a las personas, lo que piensan y su entorno. %l líder es quien moviliza a los grupos en una dirección. Ser líder, no implica ser un !éroe, ni tampoco un gestor com'n. %s el que impulsa el que!acer de otros& motiva, encanta, enamora. %sta labor exige ir m"s all" de la simple gestió gestión n admini administr strat ativa iva,, requi requier ere e del del ejerc ejercici icio o de funcio funciones nes person personale ales, s, políticas y culturales del liderazgo, estrategias para generar entusiasmo, consensos, acuerdos acuerdos que bien dirigidos, pueden lograr las metas propuestas y !acer que las organizaciones sean m"s efectivas y e$cientes.
CARACTER%&TICA& CARACTER%&TICA& DE LO& L%DERE&
Son personas de cualquier edad, sexo o nacionalidad, capaces de utilizar !abilidades de relación interpersonal en forma e$ciente, tales como ( %scuc!ar y responder con empatía. ( )edir ayuda y alentar a la participación. ( *ompartir pensamientos, sentimientos y motivaciones. ( )roporcionar apoyo, sin quitar la responsabilidad. ( Seguir una secuencia lógica en las di scusiones. ( *oncentrarse en la situación lógica de las discusiones. ( )resentar sugerencias y puntos de vista de manera apropiada y convincente. %l ejercicio del liderazgo debe ser contextual, de a!í la importancia de poseer la capacidad para comprender la cultura en que se desarrolla. Si es una cultura escolar, de base u otra institución deber" gestionar bajo un enfoque articulador, la visión conjunta de los miembros de la institución. %l lado !umano del líder, tiene relación con la teoría de las relaciones interpersonales, por medio de la cual ejerce in+uencia en sus seguidores y o subordinados, conlleva cualidades !umanas y éticas como- car"cter, visión a largo plazo, valentía, provisión de apoyo afectivo a los miembros del grupo de trabajo, desarrollo de subordinados, capacidad de decisión, compromiso ético, afecto, simpatía, sentido comunitario y negociador, capacidad para proponer soluciones creativas.
LIDERAZGO EDUCATIVO l !ablar de /iderazgo %ducativo, adquiere relevancia la comprensión de las características propias del sistema educacional en general y de los establecimientos escolares en particular. %s en este nivel !ay que situarse adecuadamente ya que las mayores limitaciones que presenta el sistema educacional, proviene de la transferencia de estilos a los centros educativos, procedentes y otros contextos 0políticos, empresariales1, desconociendo la realidad y el objetivo por el cual existen las organizaciones educativas. )or ello en necesario ampliar la noción de liderazgo e incluir las nociones de autoridad moral y profesional de los docentes, quienes son los principales líderes educativos, los que est"n en contacto directo con los alumnos a quienes deben formar. *on esto se quiere precisar que las relaciones educativas, a pesar de sus implicaciones como ejercicio de poder, no son semejantes a las que se dan en el "mbito del poder p'blico. /a característica principal del liderazgo educativo tiene relación con la conjunción calidad(liderazgo. *uando se !ace referencia a calidad, se re$ere la llamada excelencia educativa. iene, entonces una connotación utilitaria y pragm"tica en la lógica de la modernidad. /a calidad, aceptando que se
trata de la buena calidad, no es f"cilmente de$nible al aplicarla a los procesos educativos. Salazar ubica lo que denomina 2referentes de desempeño para la calidad en la docencia2- e$ciencia terminal, tasa de deserción, tiempo medio de egreso, e$ciencia de titulación, índice de titulación, tasa de reprobación, tasa de retención, seguimiento de egresados, !"bitos de estudio y el costo de la docencia. 3e cómo se expresen esos indicadores depende la calidad académica, su 2correcto ejercicio2, es el factor que permite crear 2el clima ideal para el aseguramiento de nuestros propósitos2 4elevar la calidad educativa. 0Salazar 56671. %sto implica que los integrantes del sistema educativo, deben convertirse en impulsores de los cambios cualitativos y cuantitativos para lograr las metas propuestas por la 8eforma %ducativa. *uando se !abla de liderazgo en educación, suelen presentarse algunas confusiones y también interpretaciones. 9uc!as veces se entiende como simple ejercicio de autoridad pero en educación el liderazgo, debe ser entendido de una manera constructiva& como un ejercicio de corresponsabilidad que requiere de preparación previa, tanto del líder como de los integrantes de las entidades educativas 0directores, profesores, estudiantes, apoderados, auxiliares y comunidad en que est"n insertas1. %l liderazgo debe estar referido a la autoridad que !a sido aceptada por el grupo, y supone el reconocimiento de sus capacidades, demostradas a través del ejercicio de su labor de liderazgo.
LA CULTURA E&COLAR /as instituciones educativas necesitan líderes fuertes, capaces de organizar, comunicar, de$nir, dirigir, orientar y re(encantar al conjunto de sus integrantes !acia una misión para su organización& motivar a otras personas para que compartan esa misión. %stimular la acción para realizarla, a $n de lograr una organización fortalecida en su cultura. /a cultura de una organización es su forma !abitual y tradicional de pensar y !acer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender o al menos aceptar en parte, los nuevos miembros, con el $n de ser aceptados en ella. %n este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta al interior de la organización- las !abilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes !acia la disciplina y el castigo, las costumbres y los !"bitos de conducta, los objetivos, los métodos, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democr"tica, las convicciones y tab'es menos conscientes. /a cultura es parte innata para aquellos que !an estado con la institución durante alg'n tiempo. *uando una organización educativa logra fortalecer su cultura, donde los valores son ampliamente compartidos, donde se alienta a los profesores a aceptar riesgos e innovar en la aplicación de nuevas metodologías& donde el líder ejerce real in+uencia sobre los dem"s integrantes. Se logra !acer de la calidad su principal objetivo con el compromiso individual y colectivo&
)ara que esto ocurra en educación, los integrantes deben saber qué se espera de ellos para con$gurar su propio comportamiento. :uienes administran y gestionan los cambios en educación, deben tener claridad que los estudiantes y los profesores, son parte fundamental de la cultura interna de cada institución& debe existir preocupación por sus derec!os y claridad en sus deberes& ocuparse de elevar el est"ndar de los profesores, invirtiendo en el bienestar social y cultural, permitiendo una movilidad permanente& de$nir el éxito de la institución en base al crecimiento personal y profesional, motiv"ndolos a valorar el conocimiento& otorgando el tiempo necesario para la re+exión y an"lisis de resultados de las pr"cticas pedagógicas de innovación aplicadas& controlando el buen uso del tiempo otorgado& exigiendo resultados óptimos sobre la base de la inversión realizada. %xisten dos elementos cruciales a tener en cuenta al concebir un instrumento de evaluación- qué se entiende por calidad y qué aspectos del currículo ser"n evaluados. 8especto a lo primera, los indicadores de calidad son- el logro en los aprendizajes de los alumnos, la satisfacción de los actores educativos 0estudiantes, apoderados y docentes1, indicadores de equidad 0capacidad del sistema educativo de entregar m"s a quienes m"s lo necesitan y reducir las brec!as de desigualdad en la vida de las personas1, la retención de alumnos en situación de vulnerabilidad, la calidad de la gestión realizada por sostenedores y autoridades ministeriales, etc. %n relación al segundo aspecto sobre qué aspectos del currículo se pueden evaluar, se abren diversas posibilidades. Sin embargo el S;9*% mide las "reas curriculares fundamentales y centralmente de contenidos tratados en los subsectores curriculares de /enguaje y *omunicación, 9atem"ticas y *omprensión del 9edio
LA& 'O&I(LE& &OLUCIONE& *onsolidar el liderazgo educativo parece ser la 'nica posibilidad para producir el cambio en educación estimular y apoyar a los actores locales y que los centros tengan capacidad para tomar decisiones, pues sólo ellos est"n en condiciones de analizar y responder a los problemas y necesidades de sus propios contextos. %sto parece una utopía imposible de realizar frente a la realidad de la municipalización, que ejerce un poder coercitivo, que debilita la posibilidad del +orecimiento de líderes. %xiste un interés focalizado en el producto, m"s que el desarrollo de la persona, debido a la expansión globalizante de las pr"cticas competitivas& la administración aplicada en educación depende de las cualidades carism"ticas de la autoridad edilicia de turno& el grado de comunicación es limitada. /o que deriva en una falta de consenso para el
desarrollo de valores y en la toma de decisiones& las cualidades de liderazgo, como inductor e impulsor del cambio, no siempre son consideradas en el momento de la selección del personal& se desestima al profesor 0a1 como gestor, de liderazgo a nivel institucional, generadores de aportes, ideas y proyectos. *ada profesor es un líder del proceso educativo. /a ausencia de la valoración del profesorado imposibilita el éxito educativo. %sto se contradice con las características de los líderes de una escuela efectiva que considera- autonomía y gestión local& fuerte liderazgo instructivo en el currículo, organiz"ndolo y articul"ndolo para lograr las metas y expectativas propuestas& fomenta una línea de enseñanza co!erente& controla en forma sistem"tica el progreso de los alumnos y ajustar la labor docente& mantiene altas expectativas sobre el éxito académico& fomenta la comunicación entre la escuela y la familia, dando un sentido de comunidad educativa& crea y organiza una atmósfera y clima escolar ordenado de con$anza y apoyo& crea y fortalecer instancias de colaboración y trabajo en equipo entre el profesorado& gestiona el desarrollo continuo del personal docente, codocente y auxiliar& fortalece el sentido de pertenencia institucional. Si consideramos lo que ocurre en la realidad al seleccionar a los directivos educativos y lo necesario para una escuela sea efectivo, nos encontramos con una brec!a que requiere de cambios fundamentales en la estructura educacional. %stablecer un estilo de liderazgo democr"tico, entendido como una necesidad grupal, en el sentido de la b'squeda en conjunto de la calidad y la excelencia. %sto implica una permanente corresponsabilidad, participación y poner al bene$cio del bien com'n las voluntades en la perspectiva del interés general sobre aquellos de orden privado. )ara legitimar el liderazgo educativo debe existir un liderazgo pedagógico que construya calidad en educación, considerando al profesor 0a1 como >/a clave? para lograr esta educación de calidad y la forma de contribuir a ella es un adecuado manejo de los estímulos. 3ebe existir, entonces un plan de incrementación y reconocimiento, no referidos a salarios, sino al reconocimiento social de su labor como gestor del desarrollo de quienes dirigir"n la nación en el futuro. %se reconocimiento que se !a ido perdiendo a medida que se publican los resultados del Simce, ubicando en una escala de valorización a los establecimientos y como consecuencia a los estudiantes y profesores. Se debe fortalecer el liderazgo de los profesores para aprovec!ar los recursos internos de los establecimientos escolares, constituyendo un lugar de aprendizaje y motivación mutua entre docentes. 3onde exista el di"logo deliberante, un colectivo re+exivo. %l desarrollo curricular tiene mejor funcionamiento cuando, en lugar de ser dirigido por líderes o administrativos externos, se capacita a los propios profesores para tomar decisiones e implementarlo. )ara que esto se pueda materializar es necesario la distribución del poder entre los integrantes, revisar los conceptos y pr"cticas del liderazgo educativo y reconstruir el valor del profesorado desde una mirada democr"tica, >dispersada? en el conjunto de
la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes. 3e modo de promover el liderazgo m'ltiple. %isner 05667- @A1, señala >Bcuando la estructura de la escuela entra en con+icto con nuestras aspiraciones o con las innovaciones que tenemos la esperanza de introducir, es muy probable que la estructura altere la innovación o modi$que la aspiración, y no lo contrario. /a escuela cambia el mensaje que ingresa m"s de lo que el mensaje nuevo puede cambiar a la escuela?. Custamente porque la mayoría de reformas tratan de introducir cambios en la estructura existente, quedan absorbidas o acomodadas por ellas. prendiendo estas lecciones de pensar que se puedan gestionar bien en estructuras dadas que lo impiden. 3ebemos crear condiciones para la invención de nuevas estructuras que permitan la emergencia del liderazgo sobre una amplia base, para romper con la estructura burocr"tica !eredada, posibilitando estructuras propias en cada institución escolar. ambién se !ace necesario con$gurar los centros educativos como >sistemas m"s abiertos?, donde se vean in+uenciados e impelidos por las demandas y relaciones con el entorno, para !acerlos que se >muevan? en unos casos, o se esfuercen por sobrevivir en otros. )or otro, unido a lo anterior, est"n las nuevas formas de gestión de las organizaciones y del trabajo, caracterizadas por la +exibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboración, competitividad, descentralización y autonomía de cada unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación !acia la resolución de problemas, innovación internamente generada, pocos niveles de jerarquía formal, etc. %ste conjunto de condiciones est"n motivando una cierta reconversión, rediseño o 2reestructuración2 del lugar y papel de la escuela, %sta reconversión afecta a elementos nucleares del sistema, como son los modos de enseñanza y aprendizaje, los roles y responsabilidades, y muy especialmente, las relaciones con padres y comunidades, que con+uyen en lo que se !a dado en llamar movimiento de reestructuración o reconversión del sistema escolar.
CONCLU&IONE& %l liderazgo tiene distintos niveles, espacios y grupos de referencia que se !a abordado con par"metros que son exógenos al actuar educativo, lo que !a signi$cado un retraso en la consecución de las metas propuestas por el sistema educativo c!ileno. %sto se debe a la mala conceptualización de los procesos de cambio escolar, ya que se !a subestimado a los líderes educativos principales. %l progreso educativo debió iniciarse en el aula para garantizar el logro de las metas propuestas, mediante procesos de participación, intercambio de conocimientos para ir creando las condiciones que estimulen al profesorado a generar al interior de la organización educativa una cultura de superación.
/a problem"tica educacional que !a tenido en jaque a la administración educativa que en los 'ltimos años, !an llevado a numerosos an"lisis, colocando en la agenda actividades super$ciales de cambio, sin lograr complementar el trabajo con la participación y la corresponsabilidad de los integrantes, signi$ca que debe repensarse la educación desde su estructura y realizar cambios para el logro de una calidad y equidad efectivas, donde se encaucen los valores que sustentar"n la construcción de las nuevas generaciones de la sociedad que van a tomar decisiones en el futuro.
