Las bibliotecas hoy en día, sobre todo las universitarias, requieren de una planificación para cada uno de los objetivos que se planean alcanzar a corto, mediano y largo plazo. Esto debido a las fuertes y continuas tendencias de cambio que se han venido presentando, no solo del entorno de la institución a la que pertenezca, sino también social, tecnológico, recursos de capital, etc. La existencia de un proceso continuo de toma de decisiones es la base para lograrlo, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién va hacer qué. A este proceso se le denomina “dirección estratégica” puesto que por medio de éste proceso se analiza, selecciona y define los valores (potencialidades existentes), poniendo en práctica la innovación a través de la mejora continua de sus procesos a fin de asegurar su supervivencia a largo plazo, teniendo en cuenta que ésta sea beneficiosa para los usuarios, destacándose siempre frente a la competencia.
El entorno en las bibliotecas ha estado cambiando mucho durante los últimos años debido a la inclusión de las TIC en las actividades de las mismas. Hasta hacía poco se creía que no era necesario modificar los procesos propios de una biblioteca, debido a que se pensaba que no era necesaria una planeación estratégica para mantener sus servicios y productos acorde a las necesidades y satisfacción de sus usuarios. Para entonces se seguía pensando de acuerdo a una biblioteca tradicional, en la que los libros y catálogos estaban presentes de manera física y las actividades bibliotecarias consistían en procesos técnicos, préstamo de material para consulta, ordenamiento de los materiales que conformaban la biblioteca, etc., pero la realidad es que ahora las bibliotecas son operadas de distinta manera. El aumento de la competencia ha hecho que, para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, deban incorporar innovaciones tecnológicas en proceso y en producto con el fin de ser más eficientes, con lo que la tecnología se convierte en un factor básico y condicionante en muchos casos de la estructura empresarial. El ciclo de vida de las ideas innovadoras se ha hecho más corto (Stoner, 2001). Bien es cierto que la biblioteca como espacio físico ha quedado atrás, hoy las los catálogos son electrónicos, se crean colecciones con material en formato electrónico el cual es consultado de manera fácil y rápida por medio de motores de búsqueda. Esto hace que la construcción social juegue un papel muy interesante ya que la biblioteca ahora puede tener presencia en la Web, dando a conocer sus
servicios y productos a más personas y no solo sus usuarios físicos, sino a una gran comunidad. La biblioteca LAMAR de Ciencias de la Salud (Campus Vallarta) es un centro para el aprendizaje, la docencia, la investigación, cuyo principal propósito es apoyar a los usuarios en el proceso de transformar la información en conocimiento por medio de la combinación orgánica de personas, recursos, colecciones impresas e infraestructura. Tiene como misión facilitar el acceso y la difusión de los recursos de información y colaborar en los procesos de creación del conocimiento, a fin de contribuir a la consecución de los objetivos de la Universidad. La biblioteca se encuentra en el segundo piso de la sede Campus Vallarta la cual se localiza en Av. Vallarta No. 3273-1 Col. Vallarta Poniente (cerca del centro comercial La Gran Plaza) contando con una superficie aproximada de 400 m² La distribución espacios con que cuenta son los siguientes:
Área de lectura (80 asientos y 40 mesas). Área de estantería. Equipos de cómputo de uso general (20 computadoras). Cubículos individuales de estudio (42 cubículos). Área para trabajo grupal (10 mesas grandes).
125 m² 84 m² 30 m²
Área de trabajo para el personal. Total
25 m² 379 m²
55 m² 60 m²
Servicios ofrecidos. Los servicios que ofrece la biblioteca son proporcionados para toda persona que se identifique miembro de la Universidad, estudiantes, docentes/coordinadores de carrera y administradores. Los servicios que se prestan son: -
Servicio de información, orientación y atención al usuario Salas de lectura y aprendizaje, la docencia y la investigación Consulta, préstamo y reserva de fondos propios (local y a domicilio). Información y orientación bibliográfica y de referencia.
-
Acceso a internet y recursos de ofimática. El horario habitual es el siguiente: Lunes a viernes: de 07:00 a 20:00 h., y sábados de 9:00 a 13:00 h. El personal lo conforman 2 bibliotecarios y un referencista.
*El promedio mensual de usuarios es de 2,000 durante los 289 días que se da servicio.
Una tabla (de formato libre), las tendencias de cambio identificadas en la biblioteca de referencia. El ensayo deberá realizarse sobre las aportaciones que la Dirección Estratégica puede aportar en el ámbito bibliotecario específico, en relación a las tendencias identificadas y contenidas en la tabla. Para continuar ofreciendo servicios de calidad, acordes a las necesidades de la comunidad, la misión, visión y objetivos de la institución, es fundamental identificar las tendencias de cambio en las bibliotecas universitarias. De ésta manera es posible definir qué estrategias son necesarias para lograr los objetivos específicos en cada una de las tendencias que imponen importantes retos a la biblioteca Aunque pudieran existir otras, las tendencias fundamentales son:
Tendecia económica: El comportamiento de la economía internacional y nacional define la posibilidad y condiciones de obtención del financiamiento y los recursos necesarios para la operación y el desarrollo de los servicios bibliotecarios de la educación superior. Tendencia política: Las políticas y su repercusión en las prioridades, estrategias y regulaciones de la sociedad influyen en la concepción de biblioteca universitaria y su función dentro de la universidad.
Tendencia social: La situación social y las perspectivas de su desarrollo influyen en los recursos humanos y en las necesidades relacionadas con la información en el universo de trabajo de las bibliotecas universitarias.
Tendencia educativa: Referida a las posibilidades de mejorar o adecuar el nivel de educación de la fuerza de trabajo de las bibliotecas universitarias.
Dendencia cultural: Aspectos relacionados con valores, creencias, factores de comportamiento y expresiones culturales de los trabajadores de la biblioteca, así como las preferencias que adoptan los usuarios frente al consumo de sus servicios. Tendencia socioprofrecional: Los cambios en las variables demográficas del país inciden en la composición tanto de los trabajadores de la biblioteca como de los usuarios.
Tendencia tecnológica: Las TICs, su mantenimiento, actualización y explotación correcta son fundamentales para la existencia y el desarrollo de las bibliotecas universitarias.
La dirección estratégica puede impactar fuertemente en el logro de cada una de estas tendencias, siempre y cuando primero se analicen los aspectos fundamentales, tanto internos como externos, a considerar en las decisiones estratégicas de la biblioteca en el periodo que se plantea proyectar, siempre mediante un proceso participativo, en el que prevalezca una efectiva comunicación con la comunidad universitaria y hacia el interior del sistema mismo. La esencia de la dirección estratégica radica en la alineación de la organización con el entorno para concebir un desarrollo acorde a sus condiciones internas y los cambios que se gestan en su exterior, considerando en todo momento la misión de la universidad, sus características, las particularidades de sus procesos, la definición de biblioteca universitaria emanada de las recientes regulaciones, así como un análisis multidimensional como un sistema abierto, considerando además las dimensiones económica, política, social, educativa, tecnológica, socioprofesional y jurídica, mediante un proceso ampliamente participativo; son pasos necesarios en el camino de perfeccionar el proceso de dirección estratégica de toda biblioteca universitaria, con el propósito de que su desarrollo acompañe al de su universidad. Sin lugar a dudas, las bibliotecas universitarias se encuentran ante nuevos escenarios y retos los cuales tenemos que hacer frente, con la intención superarlos y seguir realizando las funciones que les son propias en la universidad, como son, la organización, la gestión y el acceso a la información científica y técnica que necesita la comunidad académica.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos:
o
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
o
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
o o
Planificación estratégica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
o efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.
o
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
La Dirección estratégica es el resultado de la evolución de la Administración como ciencia. Su esencia radica en la alineación de la organización con el entorno para concebir un desarrollo acorde con sus condiciones internas y los cambios que se gestan en su exterior. En el presente trabajo se aborda su importancia en el ámbito informativo, especialmente para la biblioteca universitaria a la que este enfoque gerencial ha llegado a partir de su incorporación a la propia gestión de las universidades. Se comentan las deficiencias que aún existen en su aplicación en este tipo particular de instituciones. Se analiza su introducción en Cuba y la necesidad de su perfeccionamiento para que el desarrollo de la biblioteca universitaria cubana acompañe al de su universidad.
La constante evolución de las características del entorno en términos de mayor complejidad, versatilidad e incertidumbre que ha obligado a las organizaciones a prestar más atención a las interrelaciones con su ambiente, adaptando sus estructuras y su gestión a fin de obtener el mayor aprovechamiento de tales relaciones.
El mayor dinamismo e intervención del factor humano en todo proceso productivo hace que su papel sea cada vez más importante y su consideración dentro de la empresa adquiera mayor relevancia. · La validez de los objetivos económicos; pero matizada por la necesidad de considerar además objetivos sociales, es otro de los factores.
Planeación estratégica: Análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de esta frente a ese entorno y la selección de un compromiso estratégico entre ambos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la organización. El análisis del entorno se basa en variables económicas y tecnológicas, obviando las psicosociopolíticas.
Aunque esta filosofía proviene del ámbito empresarial, existen ejemplos de su aplicación en las bibliotecas… La importancia de la administración estratégica en el contexto informativo está dada, como en el ámbito empresarial, porque permite posicionar mejor a la biblioteca y a los bibliotecarios, aprovechando las ventajosas variables del entorno y procurando minimizar las desventajosas. De esta forma su labor será cada vez más efectiva y eficiente para la comunidad a la que sirve pues, como señala Gilardoni, este enfoque propicia esa mirada hacia la organización desde un contexto macro o en altura para que, al ver hacia abajo veamos todo aquello que la rodea, podamos observar mejor la compleja madeja en la cual estamos inmersos y darnos cuenta de que no dependemos tan solo de la política educacional de la institución en la cual trabajamos, ni tampoco del presupuesto del año que no cubre nuestras necesidades. Al ver desde las «alturas» se puede observar una serie de factores y variables que inciden en nuestra actividad, algunas veces en forma indirecta, pero que dictan tendencias y es porque somos parte de un mundo y de un espacio que cada día cambia, se acomoda y se torna dúctil a los vaivenes dictados por los cambios educacionales, tecnológicos, culturales, sociales, económicos y políticos (Gilardoni S, 2002). Cambios en el mundo de la información que impactan en la comunidad de usuarios/clientes modificando sus necesidades informativas, se han ido manifestando acortando también los plazos disponibles para la búsqueda de información y haciendo inmediata su utilización en la práctica organizacional.
Gilardoni S, C. (2002). Propuesta Metodológica para el Análisis Estratégico de Unidades de Información. Trabajo presentado en la IX Conferencia Internacional de Bibliotecología. Estación Mapocho, Chile,
disponible en: http://www.bibliotecarios.cl/conferencia_2002/ponencias/cgilardoni.pdf Stoner, J. (2001). Administración (5ª ed.). México: McGraw Hill.
La estrategia abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno. *Es pues la forma de vincular la empresa con su entorno. (Qué factores internos tiene a favor y se adapta a su entorno). Estrategia corporativa: Cuáles son los parámetros fundamentales, como: cuál es la misión, cuáles son los objetivos, cuales la visión, cuál es la cultura, cuáles son los valores. Estrategia competitiva o de negocio: Son las que marcan como vamos a competir en el mercado. (Cómo son los competidores para saber cómo vamos a competir).
Estrategias funcionales: Función de marketing, función de la tecnología, Dirección general de la empresa primero que nada debe de establecer el marco de actuación definiendo: Misión: Esencia, razón de ser, identidad y personalidad. Particular para cada una. Es algo que distingue a una empresa de otra. Cuál es mi razón de ser y cuál queremos que sea? Es una referencia interna de la identidad – tiene que ser conocida por todos los integrantes de la empresa. Valores: Eso que ni de risa se salta. Algo que marca las bases, que marca la cultura. En qué creemos y cómo somos? Visión: La proyección a futuro de donde queremos llegar. ¿Qué queremos ser? Guía a la organización hacia un estado deseado.
Objetivos: El camino que permite llegar a dónde queremos, es el recorrer el camino entre la misión y la visión. ¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Deben ser adecuados, tienen que ser sucesivos, alcanzables. Specific Measurable Achievable Realistic Time-bound (limitado en tiempo). *Adecuados, sucesivos, retadores.
Estrategias competitivas: están relacionadas con el modo en el que se compite en el mercado. - Se basan en una ventaja competitiva que a su vez se sustenta en:
Bases de competencia. Mis capacidades, mis recursos. Lo que yo soy bueno haciendo. Binomio producto/mercado. Elegir un mercado adecuado de acuerdo a lo que les puedo ofrecer. Rivales. Cómo compiten los demás? Cómo me puedo diferenciar? Cómo competir? Formas de competir. Mis ventajas o estrategias tiene que ser relevantes, sustanciales, sostenibles, que no sea fácil de imitar.
- Características:
Relevante Sustancial Sostenible: imitación, competidores, dinamismo.
Estrategia 1. Diferenciación: Que tenga ventajas relevantes, sustanciales, difíciles de imitar. Producto: observable, rendimiento, complementos.
Mercado: gusto, percepción, intangible (pisco, social, etc.) Empresa: concepción, relación, +ética, prestigio, marca. Otras: rapidez, RSC, etc.
Condiciones para aplicar diferenciación de producto: - Aprecio de los clientes por la diferenciación. - Pocos competidores eligen el mismo criterio. - Características difíciles de imitar. Riesgos: - Diferencia con los competidores a bajo coste. - Imitación de los competidores. - Reducción de la necesidad o el aprecio. Competencia de las empresas focalizadas.
Estrategia 2. Liderazgo en costes. - Efecto aprendizaje/experiencia - Economías de escala - Mejora en procesos - Rediseño del producto - Suministros. Poder negociación - Localización - Relaciones con el canal - Control de costes - Gestión de almacén - Laxitud organizativa/X-ineficiencia
Condiciones: - Demanda sensible a precio. - Producto poco referenciado / diferenciable. - Alto poder de negociación de los clientes. Riesgos: - Requiere vigilancia constante de los costes. Inflación. - Rigidez del efecto experiencia. - Pérdida del efecto experiencia (nuevos productos, cambios) - Imitación.
Estrategia 3: Movimientos anticipados
Leer. González Santos, Odalys. (2012). La dirección estratégica en las bibliotecas universitarias. Situación de Cuba. Ciencias de la Información, Mayo-Agosto, 15-20.
