El Mercado Global

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Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de 1. Analizar la forma en que el sistema de

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comercio internacional, los ambientes económico, político-legal y cultural  afectan las decisiones de marketing internacional de una compañía. 2. Describir tres métodos clave para ingresar a los mercados internacionales. 3. Explicar cómo las compañías adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. 4. Identificar las tres principales formas de organización del marketing internacional.

El mercado global

Presentación preliminar de los conceptos Usted ya aprendió los fundamentos de cómo las compañías desarrollan estrategias de marketing competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con éstos. En los últimos dos capítulos, ampliaremos esos aspectos básicos a dos áreas especiales —el marketing global, la responsabilidad social y la ética del marketing. Aunque revisamos esos temas de forma regular en cada uno de los capítulos anteriores, debido a su gran importancia aquí nos enfocaremos exclusivamente en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones especiales acerca del marketing global. Conforme nos adentramos en el siglo XXI, los avances en las comunicaciones, el transporte y otras tecnologías hacen que el mundo se convierta en un lugar más pequeño. En la actualidad, casi cualquier compañía, grande o pequeña, enfrenta el marketing internacional. En este capítulo examinaremos seis decisiones importantes que los mercadólogos toman cuando buscan ser globales. Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. ¿O sólo se trata de una marca de Estados Unidos? Continúe leyendo y vea cómo el equilibrio adecuado entre estandarización global y adaptación local han convertido a Coca Cola en la marca número uno alrededor del mundo.

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ué podría ser más estadounidense que la Coca-Cola? La marca es tan estadounidense como el béisbol y el pastel de manzana. Coca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta en 1893, donde se vendía a cinco centavos el vaso. A partir de entonces, el primer presidente de la compañía y experto en negocios, Asa Candler, empezó a convencer a Estados Unidos de que Coca-Cola era realmente “la pausa que refresca”. La bebida pronto causó sensación en todo el país. Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a convertirse en algo más que la bebida gaseosa estadounidense. Para 1900 Coca-Cola ya se había aventurado más allá de las fronteras de Estados Unidos llegando a diversos países, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. Para la década de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logotipo en todo tipo de objetos, desde trineos remolcados por perros en Canadá, hasta los muros de las plazas de toros en España. Durante la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola construyó plantas embotelladoras en Europa y Asia, para abastecer a los soldados norteamericanos en el campo de batalla. Un fuerte marketing en el extranjero incrementó la popularidad de Coca-Cola en todo el mundo. En 1971 la compañía lanzó su legendario anuncio televisivo “Me gustaría comprarle al mundo una Coca-Cola”, donde un gru-

po de niños cantaba la canción desde lo alto de una colina en Italia. Más recientemente, el creciente interés de Coca-Cola hacia mercados emergentes como China, India e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres humanos, casi la mitad de la población mundial) ha reforzado el éxito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es la marca más conocida y admirada en el mundo. El éxito internacional de Coca-Cola es el resultado de un hábil equilibrio entre estandarización global y construcción de marca y adaptación local. Durante años, la compañía se ha adherido al mantra “piensa mundialmente, actúa localmente”. Coca-Cola gasta mucho dinero en publicidad global (cerca de $1,200 millones al año) para obtener un posicionamiento general consistente para la marca en los 200 países a los que llega. Además, el sabor y el empaque de la bebida está muy estandarizado alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que usted bebería en Nueva York o Philadelphia tiene una apariencia y un sabor muy similar a la que pediría en París, Hong Kong, Moscú, Sidney o Abu Dhabi. Como afirma el ejecutivo de una agencia publicitaria, “existen alrededor de dos productos que se adaptan al marketing global; y uno de ellos es Coca-Cola”. Aun cuando el sabor y el posicionamiento de CocaCola son bastante consistentes en todo el mundo, en otros aspectos su marketing es decididamente local. La

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compañía adapta cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribución a las costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca Coca-Cola, la compañía fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los consumidores locales. La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, una Fanta sabor mora en Alemania, un té verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canadá y una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Holanda. Dentro del esquema de su posicionamiento global más amplio y consistente con su enfoque local, Coca-Cola adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un anuncio televisivo del Año Nuevo chino muestra a un dragón en un desfile, adornado de pies a cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: “Durante muchos siglos, el color rojo ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad.” En India, Coca-Cola usa promoción local para crear una dinámica imagen local. La compañía fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy popular, y utilizó aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos Coca-Cola. La compañía comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los detallistas como a los consumidores finales. Según un analista, “la compañía reúne grupos masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las neveras y los enfriadores más recientes, que Coca-Cola entrega en préstamo, hasta carteles publicitarios. Además, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente más de 100,000 botellas de Coca-Cola y Fanta”. Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construcción de una marca global estandarizada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento mundial de Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el lema “La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed”. La campaña incita la parte rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades auténticas. Según el director de marketing de marca de Sprite, “el significado de [Sprite] y lo que representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increíble aceptación en casi cada mercado al que ingresamos”. Sin embargo, como siempre, Coca-Cola adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por

ejemplo, la campaña mostró un veta más suave: “Uno no puede ser irreverente en China, porque eso no es aceptable en esa sociedad. Se trata de ser conveniente [para el público específico]”, señala el mercadólogo. Como resultado de un posicionamiento tan hábilmente dirigido y vigoroso, las ventas mundiales de Sprite se incrementaron un 35 por ciento 3 años después del inicio de la campaña, convirtiéndola en la cuarta marca de bebida refrescante más importante del mundo. Como resultado de su hábil marketing internacional, Coca-Cola domina el mercado mundial de bebidas gaseosas. Más del 70 por ciento de las ventas de la compañía y el 75 por ciento de sus utilidades provienen del extranjero. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante participación de mercado del 44 por ciento, contra el 32 por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el extranjero supera a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas líderes del mercado de bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite y Fanta. De esta manera, Coca-Cola es verdaderamente una marca mundial. No importa en que lugar del mundo esté, usted encontrará una Coca-Cola “con tan sólo extender su brazo”. No obstante, Coca-Cola también tiene un significado muy personal para los consumidores de distintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadounidense como el béisbol y el pastel de manzana; pero también es tan inglesa como la enorme campana en la torre del Parlamento y el té vespertino, tan alemana como las salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla. En más de 200 países los consumidores consideran a la Coca-Cola como su bebida. En España se mezcla con el vino; en Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o café capuchino; en China se sirve en eventos gubernamentales especiales. El sitio Web de la compañía afirma lo siguiente: “Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas las voces del mundo, que piden bebidas que de todo el espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea en una bebida es un reflejo de lo que es, del lugar donde vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cómo se relaja y llena de energía. Ya sea usted un estudiante mexicano que disfruta una Coca-Cola fría, una mujer italiana que toma té durante un descanso, un niño peruano que pide un jugo envasado o un deportista coreano que compra agua embotellada después de ejercitarse, ahí estaremos para usted [...]. Es muy especial tener miles de millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo olvidamos.”1

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En el pasado, las compañías estadounidenses daban poca importancia al comercio internacional. Si podían lograr algunas ventas adicionales al exportar, qué mejor; pero el gran mercado se encontraba en casa y brindaba múltiples oportunidades. El mercado nacional también era mucho más seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar divisas extrañas y cambiantes, enfrentar incertidumbres políticas y legales ni adaptar sus productos a las distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la situación es muy diferente.

Marketing latinoam latinoamericano ericano

Coca-Cola en América Latina A continuación se presentan tres ejemplos de los logros de la presencia de Coca-Cola en América Latina: En 2004 México se mantuvo, por séptimo año consecutivo, como el mayor consumidor per  cápita de productos Coca-Cola en el mundo. Según Coca-Cola, “en México, existe el consumo per cápita  por hogar más alto de productos de la compañía. El volumen total de cajas-unidad (24 botellas de ocho onzas [237 ml] de líquido) creció un 10 por ciento en 2003 y el volumen de bebidas carbonatadas aumentó 3 por ciento”. En 2002, México, con 104 millones de habitantes, registró un consumo per cápita  anual de 487 botellas de ocho onzas de productos Coca-Cola, entre gaseosas, agua, leches y bebidas isotónicas. Las principales embotelladoras de productos Coca-Cola en México son Coca-Cola Femsa, Embotelladoras Arca y Grupo Continental que, respectivamente, son la segunda, quinta y séptima envasadoras mundiales mundiales de dichos productos. Mientras que en México se consumen cerca de 150 litros per cápita de bebidas refrescantes gaseosas al año, el consumo de leche apenas llega a los 82 litros. También en 2004, la embotelladora chilena Andina anunció la expansión de su negocio de bebidas refrescantes de la marca Coca-Cola en el estado brasileño de Río de Janeiro. La firma realizó la expansión a través de una permuta de franquicias, lo que, según Andina, contribuiría a mejorar sus operaciones en ese mercado. Andina, que produce y comercializa productos de The Coca-Cola Company (TCCC) en Chile, Argentina y en una zona de Brasil, manifestó que cerró el contrato de intercambio de franquicia, bienes y activos con la filial brasileña de TCCC, denominada Recofarma Industria do Amazonas. En el acuerdo, la filial brasileña de Embotelladora Andina cedió sus derechos en los territorios de Governador Valadares, en el estado brasileño de Minas Gerais, a cambio de la licencia que posee TCCC en Nova Iguacu, del estado de Río Río de Janeiro. Finalmente, como una estrategia de adaptación a una cultura específica, en 2003, CocaCola lanzó en Argentina una nueva bebida elaborada con base en el extracto de hojas de yerba mate, la infusión característica de ese país. Según Coca-Cola, “Nativa”, la gaseosa de color verde oscuro, requirió inversiones por unos $1,400 millones para investigación, comercialización comercialización y publicidad del producto, con el cual esperaba captar el 1 por ciento del mercado local (unos 4 millones de litros anuales). “Las investigaciones realizadas hasta el momento nos revelan un índice de aceptación y una intención de compra del 87 por ciento”, afirmó en aquel momento Luis Gérardin, gerente de Marketing de Coca-Cola Argentina, al presentar la bebida. Según Coca-Cola, este nuevo concepto tiene menores niveles de azúcar y gas que otras bebidas refrescantes y un inconfundible sabor a yerba mate. Con una cuota del 55 por ciento, Coca-Cola es el líder del mercado de gaseosas en Argentina. Fuente: América Economía Economía on Line  Line .

Marketing global en el siglo

XXI

El mundo rápidamente se está volviendo más pequeño gracias al surgimiento de comunicaciones, transportes y flujos financieros más rápidos. Los productos fabricados en un país —bolsas Gucci, aparatos electrónicos Sony, hamburguesas McDonald’s, sushi japonés, BMW alemanes— tienen una gran aceptación en otras naciones. No nos sorprendería escuchar que un empresario alemán, que viste un traje traj e italiano se reúne con un amigo inglés en un restaurante japonés, y que más tarde regresa a su casa a beber vodka ruso y a ver West Wing por televisión. El comercio internacional está floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el número de corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7,000 a más de 63,000. Algunas

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Muchas compañías estadounidenses y de otros países del mundo han hecho del mundo su mercado.

de tales compañías son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 “economías” más grandes del mundo, tan sólo 47 son países. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon Mobil, la compañía más grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de las 20 naciones más ricas. 2 La importación de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno  bruto mundial, mundial, dos veces el el nivel que que tenía hace 40 años. años. En la actual actualidad idad el comerci comercioo internainternacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se espera que las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial ahora representa el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de 1990. 3 Muchas compañías estadounidenses han tenido éxito en el comercio internacional desde hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford, Boeing, McDonald’s y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Además, en Estados Unidos nombres como Sony, Toyota, Toyota, BP, Nestlé, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados BaskinRobbins, televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal Studios y Motel 6, tan sólo por nombrar algunos. “Dos terceras partes de toda la industria ya operan a nivel global o están en el proceso de hacerlo”, señala un analista. “Michelin, el fabricante francés de neumáticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos; en tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...]. El campo de acción de cualquier gerente es el mundo.” 4 Sin embargo, la competencia global actual también se está intensificando. Compañías extranjeras se están expandiendo de forma dinámica hacia nuevos mercados internacionales, mientras que los mercados nacionales ya no están tan llenos de oportunidades. En la actualidad pocas industrias ahora están a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en expansión de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacífico, Rusia y de cualquier otra parte del mundo. Las compañías que se conforman con atender el mercado local para tener seguridad no sólo podrían perder su oportunidad de llegar a otros mercados, sino que tam bién se arriesgan a perder sus mercados locales. locales. Las compañías domésticas domésticas que nunca pensaron en los competidores extranjeros, de manera repentina encuentran a esos competidores en sus propios patios traseros. Irónicamente, aunque la necesidad que tienen las compañías de salir al extranjero es mayor actualmente que en el pasado, también los riesgos son mayores. Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, políticas y reglamentos gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales. La corrupción también es un pro blema creciente —en varios países los funcionarios públicos a menudo asignan los negocios no al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.

Capítulo 19

Compañía global Empresa que, al operar en más de un país, obtiene ventajas en sus costos de investigación y desarrollo, producción, marketing y financiamiento, financiami ento, además de prestigio, que no tienen sus competidore competidoress exclusivamente nacionales.

Arancel Impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. Los aranceles se imponen con la finalidad de aumentar la recaudación o de proteger a productores nacionales.

Embargo Prohibición a la importación de cierto producto.

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Una compañía global es aquella que, al operar en más de un país, gana mercado, obtiene ventajas en costos de investigación y desarrollo y financiamiento que no están disponibles para competidores únicamente nacionales. La compañía global ve al mundo como un solo mercado; minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas “transnacionales”; consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las puerta de sus elevadores de Francia, las pequeñas partes para ensamble de España, los sistemas electrónicos de Alemania y los motores especiales de Japón; lo único que hace en Estados Unidos es integrar sus sistemas. “Las fronteras son representativas del siglo XX”, comenta un experto en marketing global. “Las compañías transnacionales llevan el ‘desvanecimiento de esas fronteras’ al siguiente nivel.” 5 Esto no significan que las compañías pequeñas y medianas deban operar en una docena de países para tener éxito. Tales empresas podrían atender nichos globales. Sin embargo, el mundo se está volviendo más pequeño y cada compañía que opera en una industria global grande o pequeña debe evaluar y establecer su ubicación en los mercados del mundo. El paso rápido hacia la globalización significa que todas las compañías tendrán que responder algunas preguntas básicas: ¿Qué posicionamiento de mercado deberíamos tratar de establecer en nuestro país, en nuestra región económica y a nivel mundial? ¿Quiénes serán nuestros competidores globales, y cuáles serán sus estrategias y recursos? ¿Dónde deberíamos producir o de dónde obtendremos nuestros productos? ¿Qué alianzas estratégicas deberíamos establecer con otras compañías alrededor del mundo? Como se muestra en la figura 19.1, una compañía enfrenta seis decisiones importantes de marketing internacional. Cada decisión se analizará con detalle en este capítulo.

Examen del entorno de marketing global Cuota (o cupo de importación) Límite en la cantidad de bienes que un país importador acepta en determinad determinadas as categorías de productos.

Controles de cambios Límites que fija el gobierno a la cantidad de intercambio monetario con otros países y al tipo de cambio respecto de otras divisas.

Barreras comerciales no arancelarias Obstáculos no monetarios que enfrentan los productos extranjeros, como predisposición predisposic ión contra las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos que no coinciden con las características del producto de una compañía extranjera.

Antes del decidir si operará a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas, creando tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas.

El sistema s istema de comercio comercio internacio inter nacional nal Las compañías extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el sistema de comercio internacional. Al vender a otro país, una compañía enfrenta diversas restricciones comerciales. La más común es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudación o para proteger a los productores nacionales. El exportador también podría enfrentar una cuota (o cupo de importación), que establece límites en la cantidad de bienes que un país importador aceptará en ciertas categorías de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranjeras y proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohíbe totalmente cierto tipo de importaciones, es la forma más extrema de cuota. Las compañías pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas tam bién podrían enfrentar  barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas que van en contra de las características del producto de una compañía extranjera: Una de las formas más inteligentes que los japoneses han encontrado para mantener a los fabricantes extranjeros fuera de su mercado nacional es argumentar que son “únicos”. Según el gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compañías de cosméticos extranjeras deben probar sus artículos en Japón antes de venderlos aquí. Los japoneses dicen que sus estómago son pequeños y sólo tienen espacio para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la importación de cítricos. Hace poco los japoneses formularon el argumento que tal vez podría ser el más excéntrico de todos: como su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen también debería serlo. 6

FIGURA 19.1

Principales decisiones de marketing internacional.

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Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General Agreement on Tariffs and Trade), Trade), así como diversos acuerdos de libre comercio regionales.

La Organización Mundial de Comercio y el GATT El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) es un tratado de hace 57 años, diseñado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comerciales internacionales. Desde su origen en 1948, los países miembro (que en la actualidad son 146) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negociaciones redujeron los aranceles promedio para productos fabricados en todo el mundo del 45 por ciento a tan sólo el 5 por ciento. 7 Las negociaciones más recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron durante siete largos años antes de concluir en 1993. Los beneficios de la Ronda de Uruguay se conocerán dentro de los próximos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo una reducción del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual impulsó el comercio global de mercancías hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el año 2002. El acuerdo también extendió el GATT GATT para que cubriera el comercio agrícola y una amplia gama de servicios, a la vez que fortaleció la protección internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual. 8 Además de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio, la Ronda de Uruguay estableció que la Organización Or ganización Mundial de Comercio (OMC) debería deber ía hacer cumplir las reglas del GATT. GATT. En general, la OMC actúa como una organización representante que supervisa al GATT, actúa como mediador en disputas globales e impone sanciones comerciales. La organización anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades. A finales de 2001 se inició una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclusión se programó para enero de 2005. 9

Comunidades económicas Grupo de naciones que se organizan para alcanzar metas comunes en la regulación del comercio internacional.

La OMC y el GATT: GATT: El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) fomenta el comercio internacional al reducir aranceles y otras barreras al comercio internacional. La OMC, que supervisa al GATT, inició una nueva ronda de negociaciones en Doha, Qatar,, a finales de 2001. Qatar ■

Zonas regio reg ionales nales de libre libr e comercio Ciertos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, que son grupos de naciones organizadas para trabajar hacia el logro de metas comunes en la regulación del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Unión Europea (UE), la cual, formada en 1957, surgió para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo li bre de productos, servicios, servicios, finanzas y fuerza de trabajo trabajo entre las naciones naciones miembro, así como para desarrollar políticas comerciales con los países que no son miembros. En la actualidad, la Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus 25 países

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Comunidades económicas: La Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus países miembros actuales incluyen a más de 448 millones de consumidores, y representan el 20 por ciento de las exportaciones mundiales. ■

miembros incluyen alrededor de 448 millones de consumidores y representan más del 20 por ciento de las exportaciones mundiales. 10 La unificación europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compañías no europeas. Sin embargo, también conlleva algunos desafíos. Como resultado de una mayor unificación, las compañías europeas crecerán más y se volverán más competitivas. No obstante, tal vez un problema más importante sea que menores barreras dentro de Europa sólo crearan muros externos más infranqueables. Algunos observadores vislumbran una “fortaleza europea” que favorecerá a las compañías de países de la Unión Europea, pero que limitaría a las naciones externas imponiendo ob stáculos. El camino hacia la unificación europea ha sido lento —incluso muchos dudan de que alguna vez se logre la unificación completa. Sin embargo, en años recientes, 12 naciones miem bro dieron un paso significativo hacia hacia la unificación al al adoptar el euro como moneda común. La adopción generalizada del euro disminuirá gran parte del riesgo monetario asociado con la inversión productiva en Europa, haciendo que los países miembro con monedas anteriormente débiles se conviertan en mercados más atractivos. 11 Aun con la adopción del euro, es poco poco probable que la UE alguna vez se ponga en contra de 2,000 años de tradición y se convierta en los “Estados Unidos de Europa”. Como un analista plantea, “¿puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene dos docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad unificada?” Incluso cuando las fronteras económicas y políticas desaparecieran, permanecerían las diferencias sociales y culturales, de manera que las compañías que hagan negocios en Europa enfrentarán un desalentador número de reglas locales. No obstante, si tiene éxito sólo de forma parcial, la unificación convertirá a Europa en una fuerza global que será necesario tomar muy en cuenta. 12 En Norteamérica, Estados Unidos y Canadá eliminaron las barreras comerciales en 1989. Para enero de 1994, el Tratado de Libre Libre Comercio Comercio para América del del Norte (TLCAN) (TLCAN) estableció una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. El acuerdo creó un solo mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y servicios. A medida que el TLC se vaya implementando implementando durante un periodo de 15 años, éste eliminará todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversión entre los tres países. Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los los países. Cada día, Estados Unidos intercambia más de medio billón de dólares en bienes y servicios con Canadá, su mayor socio comercial. Además, en 1998 México superó a Japón y se convirtió en el segundo socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firmó en 1993, el intercambio de mercancías entre México y Estados Unidos se ha más que triplicado, y ahora equivale a un total de $232,000 millones. Dado el aparente éxito del TLCAN, hay planes para el establecimiento de una Área de Libre Comercio C omercio de las Américas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre comercio incluirá a 34 países desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una población de 800 millones de habitantes, un producto interno br uto combinado de más de trece billones de dólares y más de 3.4 billones de dólares de comercio internacional anual. 13 En América Latina y Sudamérica ya se han creado otras áreas de libre comercio. Por ejemplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos Argenti-

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na, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una población de más de 200 millones de habitantes, y una economía combinada de más de un billón de dólares al año, estas naciones conforman el bloque comercial más grande después del TLCAN y la Unión Europea. Se habla de un acuerdo acuerdo de libre comercio entre la Unión Unión Europea y el Mercosur, de manera que los países miembros de este último consideran la posibilidad de adoptar una moneda común, el merco. 14 Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran entusiasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como una arma de doble filo. Por ejemplo, en Estados Unidos los los sindicatos temen que el TLCAN provocará un mayor éxodo de puestos de trabajo en la manufactura hacia México, donde los salarios son mucho menores. A los ambientalistas les preocupa que las compañías que no están dispuestas a jugar bajo las reglas estrictas de la U.S. Environmental Protection Agency se reubiquen en México, donde hay una escasa reglamentación sobre contaminación. 15 Cada país tiene características únicas que deben entenderse. El hecho de que un país esté listo para recibir diferentes productos y servicios, así como de que resulte atractivo como mercado para compañías extranjeras, depende de sus entornos económico, político-legal y cultural.

Entorno económico El mercadólogo internacional debe estudiar la economía de cada nación. Hay dos factores que reflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial y la distribución de su ingreso. La estructura industrial de un país determina sus necesidades de bienes y servicios, así  como sus niveles de ingreso y empleo. A continuación veremos las cuatro clases de estructuras industriales. ■

Economías de subsistencia: En una economía de subsistencia la mayoría de la gente se dedi-

ca a una agricultura básica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios simples. Estas economías ofrecen pocas oportunidades de mercado. ■ Economías exportadoras exportadoras de materias primas:  Son ricas en uno o más recursos naturales, aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportación de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estaño y cobre), Zaire (cobre, cobalto y café) y Arabia Saudita (petróleo). Estos países son buenos mercados para equipos grandes, herramientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase alta, también son buenos mercados para artículos de lujo. ■ Economías en proceso de industrializa industrialización:  ción:  En ellas, la producción manufacturera representa entre el 10 y el 20 por ciento de la economía nacional. Como ejemplos podemos citar a Egipto, India y Brasil. Conforme esa producción aumenta, el país necesita importar más materias primas textiles, acero y maquinaria pesada, y menos textiles terminados, productos de papel y automóviles. La industrialización suele crear una nueva clase de ricos y una pequeña pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bienes importados. ■ Economías industriales: Las economías industriales son grandes exportadoras de productos manufacturados, servicios y fondos de inversión; intercambian bienes entre sí y, además, los exportan hacia otros tipos de economías a cambio de materias primas y productos semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos países industriales y su abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes. El segundo factor económico es la distribución del ingreso del país. Los países con economías de subsistencia pueden consistir únicamente de hogares con familias de ingresos muy  bajos. En contraste, los países industrializados podrían tener hogares con ingresos bajos, medios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones más pobres cuentan con pequeños segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en economías en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar productos que son importantes para ellos: La profesora de filosofía Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlotys que tanto trabajo le costó ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de consumo disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pesar de que sólo gana $550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 años, disfruta el hecho de ir de compras: estas compras están modificando su estilo de vida después de años de gran escasez bajo el régimen comunista. El año pasado amuebló un nuevo apartamento en un vecindario popular cerca del bosque Kabaty de Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos de belleza extranjeros y pasó un fin de semana en París antes de asistir a un seminario financiado por su universidad [...] Conozca a la rápidamente creciente clase consumidora de Europa Central. Desde tra bajadoress de cuello blanco  bajadore blanco como Gladziuk Gladziuk y obreros obreros de Budapest, Budapest, hasta profesionis profesionis-tas jóvenes preocupados por la moda de Praga, están recibiendo mayores ingresos y teniendo mayor confianza como resultado de cuatro años de crecimiento económico.

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Economías en desarrollo: En el centro de Europa las compañías están creando una nueva clase de comparadores con anhelos de buena vida y hábitos de compra afines; estos consumidores están ansiosos por adquirir todo tipo de bienes, desde productos de consumo occidentales hasta ropa de diseñador y los teléfonos celulares más modernos. ■

En las principales economías de la región —la República Checa, Hungría y Polonia— la nueva clase de compradores está creciendo no sólo en número, sino también en sofisticación. Casi una tercera parte de los checos, húngaros y polacos —aproximadamente 17 millones de personas— tienen menos de 30 años de edad y sueños de tener una buena vida y hábitos de compra acordes con ésta. Además, ya descubrieron Internet. La población on line de la región está aumentando más del 25 por ciento cada año, y los gastos on line están creciendo a una velocidad mucho mayor. 16 Así, los mercadólogos internacionales enfrentan muchos desafíos para entender la forma en que el entorno económico afectará las decisiones respecto de a qué mercados entrarán y cómo lo harán.

Entorno Entorn o político-l político-legal egal Los países difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Es necesario considerar al menos cuatro factores político-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un país determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la estabilidad política y la regulación monetaria. En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos países están abiertos a recibir compañías extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por ejemplo, India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importación, restricciones sobre divisas y límites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como resultado, muchas compañías estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros países asiáticos como Singapur, Tailandia, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranjeros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operación favorables. Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrión opera un sistema eficiente para fomentar la inversión extranjera) —manejo eficiente de las aduanas, buena información de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los estadounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras comerciales en algunos países, si se efectúa un pago acordado (soborno) a algún funcionario público. Otro factor es la estabilidad política. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podría decidir responder a nuevas demandas populares, como expropiar los bienes de una compañía extranjera, bloquear sus reservas de divisas, o fijar cuotas de exportación o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas internacionales consideren redituable hacer negocios en un país inestable, pero la inestabilidad afectará la forma en que q ue manejen sus asuntos comerciales y financieros. Por último, las compañías también deben tomar en cuenta las regulacion regulaciones es monetarias de un país. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas. Cuando esto no es posible, los vendedores podrían aceptar el control de cambios —don-

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Ampliación del marketing

Comercio a cambio Comercio internacional que implica el intercambio directo o indirecto de bienes por otros bienes, en vez de por efectivo.

de la salida de divisas del país está restringida por el gobierno— si en ese mismo país pueden comprar otras mercancías que necesitan, o que puedan vender en o tro lado a cambio de la divisa que necesitan. Además de los límites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio también crean riesgos importantes para los vendedores. La mayoría del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que intentarían pagar con otros artículos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una práctica cada vez más común llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio representa el 20 por ciento de todo el comercio mundial, 17 el cual adopta varias formas: el trueque implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos australianos intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de palma y cemento. Otra forma de comercio a cambio es la compensación (o recompra), donde el vendedor vende una planta, equipo o tecnología a otro país y acepta recibir como pago los productos resultantes. De este modo, Goodyear abasteció a China con materiales y capacitación para una planta de impresión, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a cambio, en la cual el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta gastar una porción de ese dinero en otro país. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia a cambio de rublos y se compromete compro mete a comprar vodka Stolichnaya hecho hecho en Rusia para venderlo en Estados Estados Unidos. La cuestión del comercio a cambio podría ser muy complejos. Por ejemplo, hace algunos años, DaimlerChrysler acordó vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps rumanos, los cuales luego vendió a Ecuador a cambio de plátanos, que a la vez fueron vendidos a una cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A través de este proceso circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos. 18

Entorno Entorn o cultural cultur al Cada país tiene sus tradiciones, normas y tabúes propios. Al diseñar estrategias de marketing global, las compañías deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, también deben entender la manera en que sus estrategias afectan las culturas locales.

El impacto de la cultura en la estrategia de marketing  El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos países perciben y utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay sorpresas. Por ejemplo, el hombre francés promedio utiliza casi el doble de cosméticos y artículos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen más espagueti empacado y de marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer barras de chocolate entre rebanadas de pan como tentempié. Las mujeres de Tanzania no alimentan a sus hijos con huevos por el temor de que queden calvos o sufran impotencia. Las compañías que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy costosos y vergonzosos. Por ejemplo: McDonald’s y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmán al colocar la bandera de Arabia Saudita en sus empaques. El diseño de la bandera incluye un pasaje del Corán (el texto sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un sacrilegio arrojar a la basura parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrentó una situación similar en los países árabes cuando los musulmanes protestaron por el logotipo estilizado de “Air” en sus zapatos, el cual se asemeja a la palabra “Alá” en árabe. Nike se disculpó por el error y dejó de distribuir los zapatos. 19 Las normas y las conductas de negocios también varían de un país a otro. Los ejecutivos de empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra cultura. Veamos Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales: 20 ■

■

A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre sí —casi nariz con nariz— cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense suele hacerse para atrás conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podrían quedar ofendidos. Las negociaciones rápidas y dinámicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con frecuencia resultan inadecuadas en Japón y otros países asiáticos. Además, en comunicaciones frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De este modo, los estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones de cortesía sobre el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. También También se sienten frustrados cuando no saben qué terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadounidenses van al grano rápidamente, los ejecutivos de empresas japonesas podrían considerar ofensivo ese comportamiento.

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El hecho de pasar por alto las diferencias culturales generaría errores vergonzosos. Cuando Nike se enteró de que su logotipo estilizado “Air” era muy similar a la palabra árabe “Alá”, se disculpó y dejó de distribuir los zapatos. ■

■

Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentación, lo normal es que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bosillo para su uso posterior. No obstante, en Japón al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosamente las tarjetas de los demás y toman nota de la compañía a la que pertenecen y de su puesto. Los japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentación que por el individuo. Además, primero entregan la tarjeta a la persona más importante.

Entonces, las compañías que entienden los matices culturales, pueden utilizarlos como una ventaja al posicionar productos a nivel internacional. Considere el siguiente ejemplo: Un anuncio de televisión que está apareciendo en India muestra a una madre soñando despierta: su hija pequeña participa en un concurso de belleza disfrazada como Blanca Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento luce un blanco inmaculado. La vestimenta de otras concursantes, quienes bailan al fondo, parece un poco gris. En efecto, Blanca Nieves gana el listón azul. La madre despierta ante la risa de su adorada familia —y observa orgullosamente su lavadora Whirlpool White Magic. El anuncio de televisión es el resultado de 14 meses de investigación que Whirlpool realizó acerca de la mente de los consumidores indios. Entre otras cuestiones, [Whirlpool] aprendió que las amas de casa indias aprecian la higiene y la pureza, la cual asocian con el color blanco. El problema es que la ropa blanca a menudo se decolora después de lavarla repetidamente en una lavadora con el agua disponible. Además de recurrir a esta valoración de la pureza en sus anuncios, Whirlpool diseñó específicamente máquinas que funcionan muy bien con las telas  blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca líder en el rápidamente creciente mercado de lavadoras automáticas en India. 21 De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a las compañías no sólo a evitar errores vergonzosos, sino también a aprovechar oportunidades transculturales.

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Ampliación del marketing

Entorno cultural global: Al entender los matices culturales, Whirlpool se ha convertido en la marca líder del rápidamente creciente mercado de lavadoras automáticas en India. La compañía diseñó máquinas que conservan más blanca la ropa blanca. ■

El impacto de la estrategia de marketing en las culturas Mientras que los mercadólogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus estrategias de marketing global, otros quizá se interesen por el impacto que tienen las estrategias de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos críticos argumentan que “glo balización” realmente significa “occidentalización”. “occidentalización”. Abajo, en el centro comercial, entre el área de comida rápida y la tienda de rosquillas, un grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y lenguaje coloquial, se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa contorneándose con ropa DKNY, con la revista Time en una mano y un café con leche en la otra. Ella pasa muy cerca de un hombre con una gorra de bésibol de los Yanquis que está hablando por su teléfono celular Motorola acerca de la película de Martin Scorsese que vio la noche anterior. Se trata de una escena típicamente estadounidense, sólo que ésta no ocurre en Estados Unidos, sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante, que la escena podría darse en cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berlín, Bogotá o Burdeos, incluso Manila o Moscú. C omo superpotencia mundial sin rival, Estados Unidos exporta su cultura a una escala sin precedentes [...] En ocasiones, se transmiten los ideales estadounidenses (los derechos individuales, la libertad de expresión y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas locales. Otras veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se afectan negativamente.22 A los críticos les preocupa que cuanto más personas en todo el mundo se expongan al modo de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran, y en los programas de televisión y películas que ven, más perderán sus identidades culturales individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadounidenses deteriora otras culturas y “occidentaliza” al mundo (véase Marketing real 19.1).

La decisión de internacionalizarse o no No todas las compañías necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios nacionales tan sólo necesitan vender bien en su mercado local. Operar a nivel nacional es más fácil y más seguro. Los gerentes no necesitan aprender las leyes y el lenguaje de otro país; no tiene que enfrentarse con divisas inestables, ni con incertidumbre política y legal, ni rediseñar sus productos para ajustarse a las distintas expectativas de los clientes. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales, donde sus posiciones estratégicas en mercados específicos se ven muy afectadas por sus posiciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener éxito.

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Marketing real 19.1 Estrategia: La burbuja alemana La alemana Henkel entró tarde a la región. Ahora deberá mojarse para desplazar a Procter & Gamble y a Unilever. Las llaman “perlas activas”. Con esas pequeñas partículas de detergente concentrado, la alemana Henkel, el mayor productor de detergentes para ropa en Europa, está tratando de hacer espuma en un negocio dominado por dos conocidos de toda lavandera, Procter & Gamble (P&G) y Unilever. La prueba es dura, pues Henkel corre desde muy atrás. América Latina no formó parte de sus prioridades sino hasta 2000, cuando compró la mexicana Fábrica de Jabón Mariano Salgado, productora del detergente 1-2-3. En 2001 la alemana sumó Viva, otra marca mexicana, popular en la década de 1980 y que estaba en manos de Colgate-Palmolive. Finalmente, en junio, y por una suma no revelada, adquirió en Guatemala el 60 por ciento de La Luz, una fábrica familiar de detergentes y limpiadores domésticos que factura $35 millones anuales. La carrera compradora de Henkel ha estado motivada por la necesidad de recortar el dominio continental de P&G en el norte y de Unilever en el sur. La compañía sabe que podría tomarle décadas llegar a ser el número uno de la región, así que se está concentrando en aspirar a convertirse en el segundo o tercer actor en unos cinco años. Desechar el primero es razonable, pero disputar los otros escalones del mercado suena igual de desafiante. El plan de Henkel para lograrlo se basa en dos estrategias. La primera es trasladar sus innovaciones europeas a los países donde tiene presencia. Lo ha estado haciendo con las perlas activas de los detergentes Viva Color y Viva, su último lanzamiento, que ya ha conseguido un buen desempeño en México, donde fue relanzado en 2002. La otra estrategia es comprar. “Crecer orgánicamente no es suficiente para ganar un lugar en América Latina: hacen falta adquisiciones”, afirma Peer Schum, director general de la división detergentes y cuidado del hogar de Henkel Mexicana. Precisamente, tras la compra de La Luz, Henkel podría aprovechar los bajos costos de producción de su compañía guatemalteca. Pero hay dos enormes problemas de por medio para conseguirlo, y ellos se llaman P&G y Unilever, que tienen sólidas p osiciones en toda la región. Además de Centroamérica, Henkel ha puesto energía en México, el mayor mercado de América Latina, con ventas anuales de detergentes por $1,000 millones. Ya invirtió más de $100 millones en el país, donde también pretende crecer con sus detergentes de bajo precio, como 1-2-3. Gracias a eso, en 2002 logró el 11 por ciento de participación en el mercado total y piensa alcanzar el 15 por ciento en los siguientes años. Pero le será difícil conquistar una porción de P&G, dueño del 50 por ciento de las ventas de detergentes en México. Como la alemana, la estadounidense invierte fuerte en sus marcas caras, Ariel y Ace, y va a los consumidores de menores recursos con los detergentes Bold y Rindex. Si Henkel no se lanza a una feroz carrera de inversión en marketing, su única oportunidad pasa por

adquirir la compañía familiar La Corona, enfocada en detergentes de bajo precio. No obstante, lograrlo tiene sus bemoles. Como La Corona tiene el 30 por ciento del mercado, Unilever, que necesita tanto espacio como Henkel, y la propia P&G estarían también peleando por ella. Y todo eso en un mercado que sólo ha crecido 0.5 por ciento en 2002 por la recesión, luego de hacerlo al 7.5 por ciento en promedio durante los dos años precedentes, según la firma de análisis especializada en productos de consumo AC Nielsen. Henkel tampoco la tiene fácil en Sudamérica. Bill Steele, analista de productos para el hogar de Bank of America Securities, en Nueva York, cree que ahí hay lugar para un jugador como la firma alemana. Pero, al mismo tiempo, sostiene q ue le será difícil tomar posiciones.

BARRERAS ¿Por qué? En países como Argentina, tercero en consumo per cá-  pita , el factor precio ha ganado peso en la estrategia de las multinacionales tras la tormenta económica. P&G y Unilever han resucitado marcas como Rindex, ya presente en M éxico y Venezuela, o Drive para mantener cerca a los consumidores de menores recursos, y reforzaron las premium Ariel (P&G) y Skip (Unilever) presentándolas en envases más económicos. Según Héctor Bonavita, director de relaciones externas y asuntos corporativos de P&G en Argentina, la competencia bastó para que las marcas de las dos gigantes se mantuvieran en la mente de los consumidores. Eso ya impone una difícil barrera de entrada para Henkel, tanto como encontrar un fabricante de detergentes con una buena participación de mercado para comprar comprar.. ¿Cuál puede ser la clave para los alemanes en el sur o en el norte? “Una buena ecuación entre precio y v alor para el consumidor”, dice Steele, de Bank of America Securities. Algo de eso están haciendo con sus compras mexicanas y centroamericanas. Pero P&G y Unilever ya tienen experiencia en adaptarse a los cambios de clima económico regionales. Henkel lleva poco tiempo intentándolo. El tiempo perdido seguirá siendo para los alemanes el rasero que mida el tamaño de su éxito.

GENTE BIEN LIMPIA Consumo anual per cápita  de detergentes para ropa, en kilogramos. Chile – 5.84 México – 5.07 Argentina – 3.81 Brasil – 2.99 Fuentes: AC Nielsen; Laura Suárez Samper, “La burbuja alemana”, en América Economía on Line , 12 de septiembre de 2003, núm. 285.

Cualquiera de los varios factores podría llevar a una compañía al campo internacional. Los competidores globales podrían atacar el mercado doméstico de la compañía al ofrecer mejores productos o precios más bajos. La compañía podría desear contraatacar a tales competidores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la compañía podría estar estancado o contrayéndose, por lo que los mercados extranjeros implicarían mayores oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quizá los clientes de la empresa se estén expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales. Antes de salir al extranjero, la compañía debe evaluar diversos riesgos y responder muchas preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global ¿la compañía entendería las preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros países? ¿Puede ofrecer productos competitivamente atractivos? ¿Será capaz de adaptarse a las culturas comerciales de otros países y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? ¿Los gerentes de la

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compañía cuentan con la experiencia internacional necesaria? ¿La administración ha considerado el impacto de los reglamentos y el entorno político de otras naciones? A causa de lo difícil que es penetrar en mercados internacionales, la mayoría de las compañías no actúan hasta que una situación o un acontecimiento las impulsa hacia el campo glo bal. Alguien (un (un exportador doméstico, doméstico, un importador extranjero, extranjero, un gobierno extranjero) extranjero) podría solicitarle a la compañía que venda a nivel internacional. O bien, quizá la compañía enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.

En qué mercados entrar Antes de salir al extranjero, la compañía debe intentar definir sus objetivos y políticas de marketing  internacional; debe decidir qué volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayoría de las compañías comienza en pequeña escala cuando sale al extranjero. Algunas planean continuar así y consideran sus ventas internacionales como una pequeña parte de su negocio. Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso más a los negocios internacionales que a sus negocios locales. La compañía también necesita decidir en cuántos países quiere operar. Deben tener cuidado de no expandirse muy poco o hacerlo más allá de sus capacidades al operar en muchos países demasiado pronto. Luego, la compañía necesita decidir en qué tipos de países entrará. El atractivo de un país depende del producto, factores geográficos, ingresos y población, clima político y otros factores. El vendedor quizá prefiera ciertos grupos de países o alguna región del mundo. En los últimos años diversos mercados emergentes están ofreciendo tanto grandes oportunidades como desafíos significativos. Después de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compañía debe evaluar y clasificar a cada uno. Considere el siguiente ejemplo: Muchos comerciantes comerciantes masivos sueñan con los más de 1,300 millones de consumidores chinos. Por ejemplo, Colgate está librando una batalla campal en China por el control del mercado de dentífrico más grande del mundo. No obstante, este país, cuyos habitantes se cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial. Sólo el 20 por ciento de los habitantes rurales de China se asean los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus competidores están relizando dinámicos programas programas promocionales y educativos, desde campañas publicitarias y visitas diarias a las escuelas locales, hasta patrocinios para investigaciones sobre el cuidado bucal. Con esfuerzos como éstos en un mercado de $350 millones, Colgate ha ampliado ampliado su participación de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por ciento en la actualidad, a pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada por Unilever y Crest de Procter & Gamble.23 La decisión de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa: China es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia La decisión de Colgate de penetrar en el inmenso mercado chino parece muy simple. Usando programas promocionales y educativos agresivos, Colgate ha ampliado su participación de mercado del 7 al 35 por ciento en menos de una década. ■

Capítulo 19

TABLA 19.1

El mercado global

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Indicadores del potencial de mercado.

Características demográficas

Factores socioculturales

Educación Tamaño y crecimiento de la población Composición de la población por edad

Estilo de vida, creencias y valores de los consumidores Normas y métodos de negocios Normas sociales Idiomas

Características geográficas Clima Tamaño del país Densidad de población —urbana, rural Estructura del transporte y accesibilidad del mercado

Factores económicos Tamaño y crecimiento del PIB Distribución de los ingresos Infraestructura industrial Recursos naturales Recursos financieros y humanos

Factores políticos y legales Prioridades del país Estabilidad política Actitudes del gobierno hacia el comercio global Burocracia gubernamen gubernamental tal Regulaciones monetarias y comerciales

de cepillado de los dientes, éste enorme mercado podría crecer aún más. No obstante, aún podemos preguntarnos si sólo el tamaño del mercado es razón suficiente para elegir a China. Colgate también debe tomar en cuenta otros factores: ¿Será capaz de superar las barreras culturales y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con regularidad? ¿Cuenta China con las tecnologías de producción y distribución necesarias? ¿Colgate sería capaz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores locales? ¿El go bierno chino continuará siendo estable y fomentando la inversión? El éxito actual de Colgate en China sugiere que la compañía podría responder de manera afirmativa a todas estas preguntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China está lleno de incertidumbre. Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en múltiples factores, incluyendo el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mercadólogo debe decidir cuál le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relación con la inversión.

Cómo entrar en el mercado Una vez que la compañía ha decidido vender en un país extranjero, debe determinar la mejor forma de ingresar en él. Las opciones son exportar , realizar una empresa conjunta e invertir  directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso a un mercado, junto con las opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica mayores compromiso y riesgo, aunque también mayores control y utilidades potenciales.

Exportación Exportación Ingresar en un mercado extranjero, vendiendo bienes producidos en el país de origen de la compañía, a menudo con pocas modificacion modificaciones. es.

La forma más sencilla para ingresar a un mercado extranjero es a través de la exportación. De cuando en cuando la organización exporta pasivamente sus excedentes, o hace el compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado específico. En cualquier caso, la compañía produce todos sus bienes en su nación de origen, y puede modificarlos o no para el mercado de exportación. La exportación implica el menor cambio posible en las líneas de productos, la organización, las inversiones o la misión de la empresa. Las compañías suelen iniciar con la exportación indirecta , trabajando a través de intermediarios independientes de comercio internacional. La exportación indirecta requiere de una menor inversión, ya que la compañía no necesita una organización de comercio foránea ni un grupo de contactos. Además, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio internacional aportan conocimientos técnicos y servicios a la relación, de manera que el venv endedor suele cometer menos errores. Finalmente, los vendedores utilizan la exportación directa , donde ellos manejan sus propias exportaciones. La inversión y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero también lo son las utilidades potenciales. Una compañía realiza exportaciones directas de varias maneras: Formando un departamento de exportación en su país, que realice actividades de exportación; o estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribución y tal vez la promoción. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor pre-

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Ampliación del marketing

FIGURA 19.2

Estrategias de ingreso en un mercado.

sencia y control de programas en el mercado foráneo, y a menudo funciona como un centro de exhibición y centro de servicio al cliente. La compañía también puede enviar vendedores de su país al extranjero en ciertos momentos para detectar posibles negocios. Por último, la compañía podría exportar mediante distribuidores en el extranjero que compren y posean los artículos, o a través de agentes en el extranjero que vendan los bienes en nombre de la compañía.

Empresa conjunta Empresa conjunta Ingresar en mercados extranjeros en sociedad con compañías extranjeras para producir o vender algún producto o servicio.

Otorgamiento de licencias Método para ingresar en un mercado extranjero, mediante el cual la compañía establece un acuerdo con un concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de manufactura, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro objeto de valor a cambio de una cuota o regalías.

Fabricación por contrato Empresa conjunta en que una compañía contrata a fabricantes de un mercado extranjero para elaborar un producto o dar un servicio.

Contrato gerencial Empresa conjunta en la cual la compañía nacional brinda los conocimientos gerenciales a una firma extranjera que suministra el capital; la empresa nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos.

Un segundo método para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es decir, unirse a empresas extranjeras para producir o comercializar bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de la exportación en que la compañía se une a un socio del país anfitrión para vender al extranjero. Ta También mbién difiere de la inversión directa en que la asociación se forma con alguien del país extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: otorgamiento de licencias, fabricación por contrato, contrato gerencial y propiedad conjunta. 24

Otorgamiento de licencias El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organización ingrese en el mercado internacional. La compañía celebra un convenio con un licenciatario en el mercado extranjero. A cambio de una cuota o regalías, el licenciatario adquiere el derecho de usar el proceso de fabricación, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor de la compañía. De este modo, la compañía ingresa en ese mercado corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de producción o un producto o nombre reconocido, sin tener que comenzar de cero. Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo el mundo y proporcionándoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. En Japón, la cerveza Budweiser sale de las cervecerías Kirin, el helado Lady Borden se bate en las cremerías Meiji Milk Products y los cigarrillos Marlboro se enrollan en las líneas de producción de  Japan Tobacco Tobacco Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la marca E*TR ADE bajo acuerdos de licencias en varios países. Además, Tokio Disneyland es propiedad de Oriental Land Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company. Company. 25 Sin embargo, el otorgamiento otor gamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La compañía tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendría sobre sus propias instalaciones de producción. Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la compañía habrá renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podría encontrar que ha creado un formidable competidor. Fabricación por contrato Otra opción es la fabricación por contrato, donde la compañía contrata a fabricantes del mercado extranjero para producir sus artículos u ofrecer sus servicios. Sears utilizó dicho método cuando abrió tiendas departamentales en México y en España, donde encontró fabricantes locales calificados para producir muchos de los artículos que vende. No obstante, la fabricación por contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricación y la pérdida de posibles utilidades sobre la fabricación. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con mayor rapidez y con menor riesgo, así como la oportunidad posterior de formar una sociedad con el fabricante local o comprarlo. Contrato geren Contrato gerencial cial Con el contrato gerencial, la compañía nacional suministra conocimientos gerenciales a una empresa extranjera que suministra el capital. La compañía nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en todo el mundo. La contratación gerencial gerencial es un método de bajo riesgo para ingresar en un mercado extranjero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es aún más atractivo si la compañía con-

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El mercado global

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Otorgamiento de licencias: Tokyo Disneyland, que es propiedad de Oriental Land Co., Ltd. (una compañía  japonesa de desarrollo) y está administrado por ésta, opera bajo licencia de Walt Disney Company. ■

tratante tiene la opción de comprar posteriormente acciones de la compañía administrada. Sin embargo, el acuerdo no es sensato si la compañía puede sacar mayor provecho de su talento gerencial u obtener mayores utilidades al realizar toda la operación. La contratación gerencial también impide que la compañía establezca su propia operación durante cierto tiempo.

Propiedad conjunta Empresa conjunta en la que una compañía se une a inversionistass de un inversionista mercado extranjero para crear un negocio local donde la compañía comparte la propiedad y el control.

Propiedad conjunta En las empresas de propiedad conjunta una compañía une fuerzas con inversionistas extranjeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la pro piedad como el control. Una compañía puede comprar acciones de una empresa local, o quizás ambas partes formen una nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones económicas o políticas. Es probable que la compañía carezca de los recursos financieros, físicos o gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podría requerir la propiedad conjunta como condición para operar en ese país. KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad propiedad conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. KFC buscó una buena manera de ingresar ingresar al enorme pero difícil mercado nipón de comida rápida. A la vez, Mitsubishi, uno de los productores de aves de corral más grande de Japón, conocía a la cultura japonesa y tenía dinero para invertir. Juntas, ayudaron a que KFC tuviera éxito en el relativamente relativamente cerrado mercado japonés. De forma sorprendente, con la guía de Mitsubishi, Mitsubishi, KFC desarrolló decididamente un un posicionamiento no japonés de sus restaurantes nipones: Cuando KFC ingreso a Japón por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea de la comida rápida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rápida era poco saludable y muy artificial. artificial. Para lograr confianza, KFC Japan creó anuncios que mostraban la versión más auténtica posible de los inicios del coronel Sanders. Los anuncios presentaban a la madre sureña por antonomasia, anto nomasia, y destacaban la filosofía de KFC: la hospitalidad sureña, la vieja tradición estadounidense y la auténtica cocina hogareña. Con el tema de fondo My Old Kentuky Home, interpretado por Stephen Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel Sanders cocinando y alimentando a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias secretas. El anuncio evoca ba la buena cocina hogareña del sur de Estados Unidos, Unidos, posicionando posicionando a KFC como comida aristocrática y saludable. Al final, los japoneses no se cansaban de consumir ese especial pollo estadounidense. La campaña fue muy exitosas, y en menos de 8 años KFC extendió su presencia de 400 puntos a más de 1,000. La mayoría de los japoneses ahora saben de memoria la canción My Old Kentuky Home.26 La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podrían mostrarse en desacuerdos respecto de las políticas de marketing, de inversión u otras. En tanto que a muchas compañías estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para crecer, las empresas locales a menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compañías estadounidenses hacen hincapié en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas.

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Propiedad conjunta: KFC ingresó a Japón a través través de una empresa de propiedad propiedad conjunta con el conconglomerado japonés Mitsubishi. ■

Inversión directa Ingresar a un mercado extranjero a través de la creación de instalaciones de ensamble o de fabricación en el extranjero.

Mezcla de marketing estandarizada Estrategia de marketing internacional que usa básicamente los mismos producto, publicida publicidad, d, canales de distribución y demás elementos de la mezcla de marketing, en todos los mercados internacionales internacion ales de la compañía.

Mezcla de marketing adaptada Estrategia de marketing internacional internacion al que ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta internaciona internacional,l, cubriendo más costos pero con la esperanza de lograr mayores participación en el mercado y rendimiento.

Inversión Inve rsión directa direct a La mayor participación en un mercado extranjero se logra a través de la inversión directa, que es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricación en un país extranjero. Si una compañía ha ganado experiencia en la exportación, y si el mercado extranjero es lo suficientemente grande, las instalaciones de producción foráneas brindan muchas ventajas. La compañía podría tener costos más bajos por utilizar mano de obra o materias primas más baratas, incentivos de inversión por parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compañía podría mejorar su imagen en el país anfitrión debido a que crea empleos. Generalmente, una compañía desarrolla una relación más profunda con el gobierno y los clientes, así como con los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos se adaptan mejor al mercado local. Por último, la compañía conserva el control total sobre la inversión y, por lo tanto, puede desarrollar políticas de fabricación y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos internacionales a largo plazo. La principal desventaja de la inversión directa es que la compañía enfrenta muchos riesgos, como divisas restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o cambios de gobierno. En algunos casos, una compañía no tiene más opción que aceptar tales riesgos si desea operar en el país anfitrión.

Decisión del programa de marketing global Las compañías que operan en uno o más mercados extranjeros tienen que decidir qué tanto, si acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se encuentran las compañías globales que usan una mezcla de marketing estandarizada , vendiendo básicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el mundo. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero esperando mayores participación de mercado y utilidades. En los últimos años se ha debatido mucho la cuestión de si se debe adaptar o estandarizar la mezcla de marketing. Por un lado, algunos mercadólogos globales creen que la tecnología está haciendo del mundo un lugar más pequeño, y que las necesidades de los consumidores de todo el mundo se están volviendo más similares. Esto allana el camino para las “marcas globales” y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarización, a la vez, originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economías economías a escala. Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing serán más eficaces si se adaptan a las necesidades únicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto se aplica dentro de un país, debería aplicarse aún más en mercados internacionales. A pesar de la convergencia global, los consumidores de distintos países aún tienen orígenes culturales muy variados; aún difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias por productos y patrones de consumo. Como es muy difícil modificar tales diferencias, la mayoría de los mercadólogos adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que se ajusten a los deseos de los consumidores en cada país. Sin embargo, la estandarización global no siempre es una cuestión de todo o nada, sino más bien un asunto de magnitud. La mayoría de los mercadólogos internacionales sugiere que las compañías deberían “pensar globalmente, pero actuar localmente”, es decir, que deben bus-

Capítulo 19

El mercado global

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Adaptación de la mezcla de marketing: En India McDonald’s sirve hamburguesas de pollo, de pescado y de verduras, además de la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí. ■

car un equilibrio entre la estandarización y la adaptación. Estos mercadólogos proponen una estrategia “glocal”, “glocal”, donde la empresa estandarice estandarice ciertos elementos básicos de marketing, y adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica una dirección estratégica global; las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales de los consumidores en distintos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la enorme compañía Unilever, lo plantea de la siguiente forma: “Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales.” 27 L’Oreal, la muy exitosa compañía internacional de productos para el cuidado personal, opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para cubrir los matices culturales de cada mercado local (véase Marketing real 19.2). Asimismo, McDonald’s utiliza la misma fórmula básica de operación en sus r estaurantes de todo el mundo, pero adapta su menú a los gustos locales; en México utiliza salsa picante para sus hamburguesas en vez de tan sólo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa de soya y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald’s sirve hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, Pizza McPuffs, McAloo Tikki (una hamburguesas de papas condimentadas), y la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí. 28

Producto

Extensión de producto recta Comercializar un producto Comercializar en un mercado extranjero sin cambio alguno.

FIGURA 19.3

Cinco estrategias internacionales de producto y promoción.

Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promoción a un mercado extranjero (véase la figura 19.3). 29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos las dos estrategias de promoción. La extensión de producto recta implica comercializar un producto en un mercado extranjero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que “tomen el producto tal como está y encuentren clientes para él”. Sin embargo, el primer paso debe consistir en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qué forma lo prefieren. La extensión recta ha tenido éxito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado desastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas Black & Decker se venden con éxito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo, General foods introdujo su gelatina en polvo estándar Jell-O en el mercado británico, sólo para descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asimismo, Philips empezó a obtener utilidades en Japón sólo hasta después de reducir el tamaño

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Parte 4

Ampliación del marketing

Marketing real 19.2 L’Oréal: Adaptación de marcas globales a culturas locales ¿De qué manera una compañía francesa, con un director general inglés, vende con éxito en Rusia una versión japonesa de un lápiz labial estadounidense? Pregúntele a L’Oréal, la ampliamente exitosa compañía internacional de productos para el cuidado personal. Con sede en Francia, L’Oréal comercializa más de $17,000 millones cada año en cosméticos, productos para el cuidado del cabello, fragancias y perfumes en 150 países de todo el mundo, lo cual la convierte en la compañía de cosméticos más grande del mundo. Esta suma implica la venta de 85 productos cada segundo, y representa el 13 por ciento de todas las compras de cosméticos que se realizan en el mundo. La amplia lista de marcas globales de L’Oréal incluye, entre otras, Garnier, Maybelline, Redken, Lancome, Helena Rubinstein, Kiehl’s, Biotherm, Softsheen-Carson, Vichy, así como los perfumes Ralph Lauren y Giorgio Armani. De manera impresionante, L’Oréal L’Oréal logró incrementar sus utilidades internacionales en dos dígitos durante 19 años continuos. El año pasado, sus ventas aumentaron casi un 70 por ciento en China, 40 por ciento en Rusia y 30 por ciento en India. ¿Y cuál es el secreto del asombroso éxito internacional de L’Oréal? La compañía vende sus marcas a nivel global sabiendo cómo atraer a los diferentes matices culturales de mercados locales específicos. Según un observador, “L’Oréal es francesa sólo cuando desea serlo. El resto del tiempo se siente feliz siendo africana, asiática o cualquier otra cosa que venda”. El detallista gigante de cosméticos compra marcas locales, las ajusta y las exporta internacionalmente presentando un rostro diferente a cada consumidor de todo el mundo. Por ejemplo, en 1996 la compañía compró al aburrido fabricante estadounidense de cosméticos Maybelline. Para revigorizar y globalizar la marca, cambió las oficinas centrales de la unidad de Tennessee Te nnessee a la ciudad de Nueva York, y agregó “Nueva York” a la etiqueta. La imagen urbana, audaz y de Gran Manzana resultante combinó bien con el posicionamiento de precio medio de la marca de maquillaje diario. La transformación le dio a Maybelline una participación de mercado del 20 por ciento en su categoría en Europa Occidental. El posicionamiento joven y urbano también tuvo efecto en Asia. Un analista de la industria narra lo siguiente: Es una tarde soleada afuera de la tienda departamental Parkson en Shanghai, y se está librando una batalla de marketing por ganar la atención de las mujeres chinas. Modelos altas y con expresión seria, vestidas con faldas color beige y blusas sencillas, reparten hojas publicitarias que promueven los nuevos colores de primavera de Revlon. Pero su esfuerzo se ve opacado por la atractiva exhibición que presenta L’Oreal de su marca Maybelline. A un ritmo pul-

Adaptación del producto Adaptar un producto de manera que satisfaga las condicioness o los deseos condicione locales de mercados extranjeros.

¿Cuál es el secreto del sorprendente éxito internacional de L’O L’Oréal? réal? La compañía vende su marca a nivel global, y lo hace sabiendo cómo atraer a los grupos culturales de mercados locales específicos. La empresa se ha convertido en las Naciones Unidas de la Belleza. ■

sante, dos modelos delgadas con brillantes blusas de licra, bailan en un estrado ante un gran telón de fondo con una imagen de la ciudad de Nueva York. La música se detiene y un artista del maquillaje transforma el rostro de una modelo

de sus cafeteras para que éstas cupieran en las cocinas niponas más pequeñas de los japoneses, y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos más pequeñas de los orientales. La extensión recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cam bios de fabricación fabricación o una nueva nueva promoción. promoción. No obstante, a largo plazo plazo sería costosa costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidore consumidoress extranjeros. La adaptación del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir necesidades o deseos locales. Por ejemplo, los champús Vidal Sassoon de Procter & Gamble tienen una sola fragancia en todo el mundo, pero la concentración de la fragancia varía en cada país —más en Europa, pero menos en Japón, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende un tipo de alimento para bebés a los japoneses que revolvería el estómago de muchos consumidores occidentales —algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de espinacas, espagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de rábano blanco. Y Nokia, el fabricante finlandés finlandés de teléfonos celulares, personalizó su teléfono de la serie 6100 para cada uno de sus principales mercados. Los diseñadores construyeron reconocedores de voz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e incrementaron el volumen de los aparatos para que las personas escucharan el teléfono en las bulliciosas calles asiáticas.

Capítulo 19

mientras una mujer china a través de su micrófono difunde la frase más importante: “Esta marca proviene de Estados Unidos. Es muy moderna. Si usted quiere estar a la moda, tan sólo elijan Maybelline.” Pocas mujeres en la multitud saben que la moderna marca Maybelline “de Nueva York” pertenece a L’Oreal, el gigante francés de los cosméticos. Aun cuando la marca Maybelline prospera gracias a una infusión de energía estadounidense, L’Oréal no solo anuncia un ideal occidental, sino que reconoce distintas perspectivas culturales de la belleza alrededor del mundo. De hecho, con frecuencia la compañía abandona los cánones y desafía las ideas preconcebidas convencionales de la belleza. Por ejemplo, la portada de un informe anual reciente presentó a una modelo japonesa con el cabello rojo y lápiz labial morado. Anuncios de tinte para el cabello Garnier publicados en Moscú incluyen a modelos africanas y asiáticas totalmente rubias. La directora general de L’Oréal, Lindsay Owens-Jones, insiste en que el secreto para un buen manejo de marca es llegar al público correcto con el producto correcto. “Cada marca se posiciona en un segmento muy preciso”, afirma. Para L’Oréal, esto significa encontrarse marcas locales, pulirlas, posicionarlas en un mercado meta específico y exportarlas a nuevos clientes en todo el mundo. Para apoyar esa labor, la compañía gasta 4,000 millones anualmente para adaptar sus mensajes de marketing global a las culturas locales de todo el mundo. Tomemos como ejemplo la reciente adquisición de L’Oréal y la fusión de las marcas Soft Sheen y Carson. La marca Soft Sheen-Carson, que originalmente se comercializaba sólo en Estados Unidos, ahora genera más del 30 por ciento de sus ingresos en el extranjero. En Sudáfrica, donde la marca tiene una participación de mercado del 41 por ciento, L’Oréal ha trabajado a nivel local para incitar la prueba de sus nuevos productos. En Senegal, los mercadólogos de la empresa están organizando sesiones de capacitación para peluqueros. Además de los mensajes y las promociones ajustadas, los mismos productos de L’Oréal deben ajustarse a las necesidades locales de la muy diversa gama de personas, culturas y climas. Para tales objetivos, con una porción de sus utilidades la compañía gasta un 50 por ciento más que el promedio de la industria en investigación y desarrollo de productos; sólo el año pasado registró más de 490 patentes. Por ejemplo, los centros de investigación de Japón se enfocan en las necesidades del tipo de piel y de cabello de los asiáticos. El L’Oréal Institute for Ethnic Hair and Skin Research estudia las necesidades de los consumidores de descendencia africana. Un túnel de viento con control del clima en Francia brinda información acerca del impacto impacto que tiene el clima en los cosméticos. La investi-

Invención de productos Diseñar bienes o servicios nuevos para mercados extranjeros.

El mercado global

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gación y el desarrollo ayudan a L’Oréal a formular productos que pueden usarse en ambientes con elevados temperaturas y niveles de humedad como India. La investigación y el desarrollo también conforma la base del segmento con mayor crecimiento de L’Oréal —los llamados cosméticos activos que los científicos y dermatólogos de la compañía elaboran con ingeniería biomédica. Para describir las marcas de L’Oréal, se puede utilizar un conjunto aparentemente conflictivo de palabras: científico y espiritual, de mercado masivo y de rumor, con la sofisticación francesa y los estilos urbanos de Nueva York, conformidad y singularidad, lujo y asequibilidad. ¿Cómo es que una compañía asegura su lugar en todos los puntos del espectro en tantas dimensiones diferentes? Para L’Oréal, ser distintas cosas para diferentes individuos significa “transmitir el encanto de distintas culturas a través de sus diversos productos”, afirma un analista de la industria. Otro observador señala: En un marcado contraste con otras [...] marcas occidentales como Coca-Cola y McDonald’s, que ofrecen un solo icono cultural, L’Oréal seduce a los consumidores asiáticos, por ejemplo, con un toque de estilo  francés, una actitud neoyorquina o una elegancia italiana. Si usted está ansioso por adquirir una parte del sueño estadounidense ¡ahí está Maybelline New York! [Si desea] “el estilo de vida latino” ¡ahí está Giorgio Armani! Los productos L’Oréal se encuentran en tiendas de moda, salones de belleza, farmacias, tiendas departamentales e incluso tiendas de abarrotes. La compañía va a dónde está el cliente y le entrega lo que desea —Vichy Laboratories en farmacias, Giorgio Armani en tiendas de lujo, Maybelline de precio medio en WalMart. Cuando directora general Owens-Jones recientemente dio una conferencia en la UNESCO, a nadie le sorprendió cuando describió a L’Oréal como “las Naciones Unidas de la Belleza”. Fuentes: Las citas y otra información fueron tomadas de Gail Edmondson, “The Beauty of Global Branding”, Business Week , 28 de junio de 1999, pp. 70-75; Richard Tomlinson, “L’Oréal “L’Oréal Global Makeover”, Fortune , 30 de septiembre de 2002, p. 141; EuroFile Backgrounder: L’Oréal, Sept. 11, 2001, obtenido en línea en www.hemscott.co.uk; “Top “Top Global Brands”, Global Cosmetic Industry , febrero de 2003, pp. 28-34; “History: Making Sure the Hair Creams Taste OK”, obtenido en línea en www.iwon.com, julio de 2003; “Consumer Products Brief: L’Oréal”, Wall Street Journal , 23 de febrero de 2004, p. 1; Vito J. Racanelli, “Touching Up”, 16 de febrero de 2004, pp. 18-19; e información obtenida en www.loreal.com, enero de 2005.

La invención de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un país específico. Tal Tal estrategia podría tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas previas de productos que resulten adecuadas para las necesidades de un país dado. Volkswagen continuó produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedán en México hasta hace muy poco tiempo. O bien, una compañía podría crear un nuevo producto para cubrir una necesidad en un país. Por ejemplo, Sony añadió el modelo “U” a su línea de computadoras personales VAIO para cubrir las necesidades únicas de los consumidores japoneses, aun cuando éste no habría sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales: Tal vez el modelo U sea el producto más “japonés” de toda la línea VAIO de Sony. Se trata de la computadora portátil más pequeña del mundo, con menos de 18 centímetros de ancho y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computadora portátil común se vea muy grande. Sony observó que los trenes que viajaban a Tokio en las horas pico iban abarrotados y no permitían que los pasajeros usaran sus computadoras portátiles. “Las únicas personas en Tokio que pueden darse el lujo de usar una computadora son quienes abordan primero el tren”, afirma Mark Hanson, un vicepresidente de Sony. El funcionario explica que lo importante del modelo U, cuya base se

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Ampliación del marketing

puede sujetar con dos manos y los dedos pulgares descansan sobre el teclado, “es  brindar a los usuarios la experiencia de lo que yo llamaría una computadora para usar de pie”. ¿Cómo se traduciría esto al mercado estadounidense? Las diferencias culturales parecen desalentadoras. Mucho más estadounidenses teclean en comparación con los japoneses (unos cuantos caracteres en japonés transmiten mucha información), y los mecanógrafos suelen resistirse a utilizar sus dedos pulgares. Además, pocos estadounidenses necesitan trasladarse en horas pico como las de Tokio. 30

Promoción

Adaptación de las comunicaciones Estrategia de comunicació comunicación n global que adapta plenamente los mensajes publicitarios publicitari os a los mercados locales

Algunas compañías estandarizan publicidad en todo el mundo, y hacen adaptaciones mínimas tan sólo para cubrir diferencias culturales. Guy Laroche utiliza anuncios similares en Europa (izquierda) y en los países árabes (derecha), pero disminuye la magnitud de la sensualidad en la versión árabe, donde el hombre está vestido y la mujer apenas lo toca. ■

Las compañías pueden adoptar la misma estrategia de promoción que usan en su mercado local o modificarla para cada mercado específico. Considere los mensajes publicitarios. Algunas compañías globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Desde luego, incluso en las campañas promocionales muy estandarizadas quizá se requieran pequeños cambios para ajustarse al idioma y a diferencias culturales menores. Por ejemplo, Guy Laroche emplea prácticamente los mismos anuncios de sus fragancias Drakkar Noir en Europa y en los países árabes. Sin embargo, de forma sutil disminuye el tono de las versiones árabes para cubrir las diferencias culturales en sus actitudes hacia la sensualidad. En ocasiones también se modifican los colores para evitar los tabúes en ciertos países. En la mayoría de Latinoamérica el morado se asocia con lo sagrado; en Japón, el blanco es un color de luto; y en Malasia el verde se relaciona con enfermedades de la selva. Incluso los nom bres deben cambiarse. En Suecia, Suecia, Helene Curtis cambió el nombre de su champú Every Night a Every Day porque los suecos en general lavan su cabello por las mañanas. Kellogg tuvo q ue modificar el nombre del cereal Bran Buds B uds en Suecia, porque en sueco se traduce como “granjero quemado” (véase Marketing real 19.3, donde aparecen más gazapos de lenguaje cometidos en el marketing internacional). Otras empresas siguen una estrategia de adaptación de las comunicaciones, y adecuan por completo sus mensajes publicitarios a mercados específicos. Los anuncios de Kellogg en Estados Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparación con las marcas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y toman desayunos ligeros, los anuncios de Kellogg buscan convencer a los consumidores de que la cereales son un desayuno apetitoso y saludable. En India, donde muchos consumidores consumen desayunos fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los compradores sigan una dieta más nutritiva y ligera en el desayuno. Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en calorías con el nombre de Diet Coke en Estados Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente, pero como Coke Light en el resto del mundo. Según el gerente de marca global de Diet Coke, en los países hispanoparlantes los anuncios de Coke Light “posicionan al refresco refresco como un objeto de deseo, más que como una forma de sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos”. Tal Tal “posicionamiento del deseo” partió de investigaciones que demuestran que “en otras partes del mundo la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza atractiva”. 31

Marketing real 19.3 ¡Cuide su lenguaje! Muchas compañías internacionales han enfrentado problemas para cruzar las barreras del idioma, y han obtenido resultados que van desde fallas leves hasta fracasos catastróficos. Nombres de marcas y frases publicitarias aparentemente inocuos podrían adoptar significados involuntarios u ocultos cuando se traducen a otros idiomas. Las traducciones descuidadas harían que los consumidores extranjeros consideren que un vendedor es completamente estúpido. Todos hemos visto ejemplos cuando adquirimos productos de otros países. El siguiente ejemplo es de una compañía en Taiwán que intentó instruir a los niños sobre la forma de instalar una rampa en una cochera para automóviles de juguete: “antes de jugar,, fija tú mismo la ilustración de espera cogar mo el diagrama siguiente. Pero, una vez que la hayas fijado, puedes jugar con ella como ■ Barreras globales del idioma: Algunos nombres de marcas estandarizadas no tienen una es y no es necesario fijarla nuevamente”. De buena traducción a nivel global. igual forma, muchas compañías estadounidenses son culpables de tales atrocidades cuando comercializan mania), yogurt Mukk (Italia), limonada Zit (Alemania), curry en polvo Poo (Argentina) y limonada Pschitt (Francia). en el extranjero. Los viajeros a menudo reciben consejos bien intencionados de Los errores de lenguaje clásicos incluyen nombres de marca estandarizados que no pueden traducirse b ien. Cuando Coca-Cola compañías de servicio, cuyos significados difieren mucho de los prelanzó por primera vez su gaseosa en China en la década de 1920, tendidos. El menú de un restaurante suizo afirmaba de manera orgud ejan nada que desear”. Un letrero de un desarrolló un conjunto de caracteres chinos que, al pronunciarse, llosa “Nuestros vinos no le dejan sonaban como el nombre del producto. Por desgracia, esas letras hotel japonés decía: “Lo invitamos a aprovecharse de la camarera.” En una lavandería en Roma se leía: “Señoras, dejen su ropa aquí y en realidad significaban “morder el renacuajo de cera”. En la actualidad, los caracteres que aparecen en las botellas chinas de Co- diviértanse durante la tarde.” El folleto de una arrendadora de automóviles en Tokio ofrecía el siguiente consejo: “Cuando t enga a la visca-Cola se traducen como “la felicidad en la boca”. Varios fabricantes de automóviles estadounidenses han tenido ta a peatones, tóqueles la bocina. Primero hágalo melodiosamente, problemas similares cuando los nombres de sus marcas chocan pero si continúan obstaculizándole el paso, tóqueles con vigor.” Los temas publicitarios con frecuencia pierden —o ganan— algo contra la barrera del idioma. El Chevy Nova en español quiere decir no va . GM cambió el nombre del automóvil y las ventas se increen la traducción. El lema de la cerveza Coors “Get loose with Coors” mentaron. Buick luchó por renombrar su nuevo sedan LaCrosse co- (libérate con Coors) en español salió como “escápate con Coors”. El mo Allure en Canadá, después de enterarse de que el nombre se temas de anuncio de Coca-Cola “La Coca-Cola da vida” se tradujo al asemejaba mucho a una palabra usada en Quebec para referirse a  japo  japonés nés como “La Coca Coca-Co -Cola la resu resucita cita a sus sus ante antepasad pasados os muer muertos”. tos”. La la masturbación. Rolls-Royce evitó el nombre Silver Mist en los merindustria lechera se dio cuenta demasiado tarde de que su pregunta cados alemanes, donde mist  significa “estiércol”. Sin embargo, publicitaria estadounidense “¿Tiene leche?” se tradujo en México coSunbeam ingresó al mercado alemán con su rizador de cabello Mist mo la frase más provocativa “¿Está usted lactando?” En chino, el lema Stick. Cómo era de esperarse, los alemanes tenían pocos usos para de KFC “como para chuparse chuparse los dedos”, se tradujo tradujo como “cómase una “vara de estiércol”. Una suerte similar esperaba a Colgate los dedos”. Y, la línea clásica de Frank Purdue “se requiere de un cuando en Francia introdujo un dentífrico llamado Cue, el nombre hombre fuerte para hacer un pollo tierno” tomó un significado adiciode una célebre revista pornográfica. nal en español —“se requiere de un hombre excitado para tener un Una compañía bien intencionada vendió su champú en Brasil pollo cariñoso”. Incluso cuando el idioma es el mismo, quizás el uso con el nombre Evitol. Pronto se dio cuenta de que estaba anunde las palabras difiera de un país a otro. Así, el lema publicitario inciando la venta de un “ anticonceptivo para la caspa”. Una empre- glés de las aspiradoras Electrolux “Nada chupa como una Electrosa estadounidense tuvo problemas para vender leche Pet en regio- lux” atraería a pocos clientes clientes en Estados Unidos. Unidos. nes de habla francesa. Parece que la palabra pet  en francés Fuentes: Véase David A. Ricks, “Perspectives: Translation significa, entre otras cuestiones, “tirarse un pedo”. De forma simiBlunders in International Business”, Journal of Lenguage for lar, IKEA comercializa una mesa de trabajo para niños llamada International Business, 7:2, 1996, pp. 50-55; “But Will It Sell in FARTFULL (la palabra significa “rápido” en sueco). Hunt-Wesson Tulsa?”, Newsweek, 17 de marzo de 1997, p. 8; Ken Friedenreich, introdujo sus productos Big John en Quebec con el nombre Gros “The Lingua Too Franca”, World Trade, abril de 1998, p. 98; Sam Jos, después de enterarse de que significa “pechos grandes” en Solley, “Developing a Name to Work Worldwide”, Marketing, 21 francés. Aparentemente este error no tuvo un efecto en las ventas. de diciembre de 2000, p. 27; T homas T. Sermon, “Cutting Interbrand de Londres, la compañía que creó nombres tan fa- Corners in Language Risky Business”, Marketing News, 23 de miliares como Prozac y Acura, recientemente creó una lista con abril de 2001, p. 9; Lara L. Sowinski, “Ubersetzung, Traduzione, los nombres de marcas de “errores famosos”, que incluye éstos y or Traduccion”, World Trade, febrero de 2002, pp. 48-49; Martin otros nombres de marcas extranjeras que probablemente usted Croft, “Mind Your Language”, Marketing, 19 de junio de 2003, pp. 35-39; y Mark Lasswell, “Lost in Translation”, Business 2.0, nunca vea dentro del A&P local: papel higiénico Krapp (Dinamarca), cereal Crapsy Fruit (Francia), papel higiénico Happy End (Ale- agosto de 2004, pp. 68-70.

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Los medios también necesitan adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad varía de una cultura a otra. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisión es muy limitado en Europa, el cual va de 4 horas al día en Francia a ninguno en los países escandinavos. Los anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipación, y tienen poco control sobre el horario de transmisión. La eficacia de las revistas también varía. Por ejemplo, en Italia las revistas son un medio importante, en tanto que en Austria no lo son. so n. Los periódicos circulan a nivel nacional nacional en el el Reino Unido, pero son muy locales en España. 32

Precio Las compañías también enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Por ejemplo, ¿de qué manera Black & Decker podría fijar los precios de sus herramientas eléctricas a nivel mundial? La compañía podría establecer un precio uniforme en todo el mundo, aunque tal cantidad sería demasiado alta para los países país es pobres y no lo suficientemente s uficientemente elevada para los países ricos. Podría cobrar lo que los consumidores de cada país puedan pagar, aunque esta estrategia ignora las diferencias en los costos reales de un país a otro. Por último, la compañía podría utilizar un sobreprecio estándar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho método sacaría a Black & Decker del mercado de algunos países si los costos son demasiado altos. Para resolver este tipo de problemas, P&G adapta sus precios a los mercados locales. Por ejemplo, en Asia decidió utilizar un modelo de precios escalonados. Cuando P&G ingresó por primera vez en Asia, utilizó el método que había tenido tanto éxito en Estados Unidos. Desarrolló mejores productos y fijó precios ligeramente más altos que sus competidores. Además, cobraba casi lo mismo por una bolsa de Tide o una botella de Pantene en Asia que en Estados Unidos. No obstante, esos precios elevados limitaron su atractivo en los mercados asiáticos, donde la mayoría de los consumidores gana pocos dólares al día. Dos terceras partes de los habitantes de China ganan menos de $25 al mes. De manera que el año pasado P&G adoptó una estrategia de precios escalonados para competir eficazmente contra marcas locales más  baratas y, y, al mismo tiempo, proteger proteger el valor de sus marcas marcas globales. globales. La empresa recortó sus costos de producción en Asia, agilizó los canales de distribución y remodeló su línea de productos para fijar precios más accesibles. Por ejemplo, introdujo una  bolsa de 320 gramos gramos de Tide Tide Clean Clean White White a 23 centavos centavos,, en comparació comparación n con un precio de 33 centavos por una bolsa de 350 gramos de Tide Triple Action. El detergente Clean White no ofrece beneficios como la eliminación de manchas ni una fragancia, y además contiene menos enzimas de limpieza avanzada. Sin embargo, su fabricación es menos costosa y su desempeño es mejor que el de cualquier otra marca con ese precio bajo. Los resultados de los nuevos precios escalonados de P&G han sido dramáticos. Al utilizar el mismo enfoque para su dentífrico, P&G ahora vende más Crest en China que en Estados Unidos. 33 Sin importar la forma en que las compañías fijan los precios de sus productos, es proba ble que sus precios en los países extranjeros sean más altos que sus precios nacionales para Fijación de precios internacionales: Doce países de la Unión Europea han adoptado el euro como divisa común, lo cual ha creado una “transparencia de precios” y obligado a las compañías a unificar sus precios en toda Europa. ■

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productos similares. Un bolso Gucci cuesta $60 en Italia y $ 240 en Estados Unidos. ¿Por qué? Gucci enfrenta un problema de escalación de precios . La empresa debe agregar el costo del transporte y los aranceles, así como las ganancias del importador, del mayorista y del detallista a su precio de fábrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe venderse de dos a cinco veces más caro en otro país para obtener las mismas utilidades. Por ejemplo, unos jeans Levi’s que cuestan $30 en Estados Unidos, por lo general se venden a $63 en Tokio y a $88 París. Una computadora que cuesta $1,000 en Nueva York podría costar 1,000 libras esterlinas en el Reino Unido. Un automóvil Ford que se vende a $20,000 en Estados Unidos, quizá se venda en más de $80,000 en Corea del sur. Otro problema implica la fijación de un precio pr ecio para los bienes que una compañía envía a sus filiales en el extranjero. Si la compañía cobra demasiado a una filial extranjera, podría terminar pagando tarifas arancelarias más elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la renta en dicho país. Si la compañía cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse de dumping. El dumping ocurre cuando una compañía cobra un precio menor incluso que sus costos o menor del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, la U.S. Southern Shrimp Alliance, que representa miles de pequeñas operaciones de pesca de camarón en el sureste de Estados Unidos, recientemente se quejó de que q ue seis países (China, Tailandia, Tailandia, Vietnam, Ecuador y Brasil) vendieron al mercado estadounidense grandes excedentes excedentes de camarón cultivado a precios de dumping. La International Trade Commission de Estados Unidos estuvo de acuerdo y recomendó que el Departamento de C omercio impusiera aranceles a las importaciones de camarón de los países acusados. 34 Diversos gobiernos siempre están al pendiente de abusos por dumping, y con frecuencia obligan a las compañías a fijar el precio que cobran otros competidores por el mismo producto o por productos similares. Recientes fuerzas económicas y tecnológicas han tenido un impacto sobre la fijación de precios globales. Por ejemplo, en la Unión Europea, la transición hacia el euro está reduciendo la diferenciación de precios. Conforme los consumidores reconocen las diferencias de precios en cada país, las compañías se están viendo obligadas a unificar los precios en todas las naciones que adoptaron la misma moneda. Las compañías y los vendedores que ofrecen productos o servicios únicos o más necesarios serán los menos afectados por este tipo de “transparencia de precios”. Para Marie-Claude Lang, trabajadora postal belga retirada de 72 años de edad, el euro es lo mejor desde que surgió el agua embotellada —o la salsa francesa. Siempre en  búsqueda de gangas, la señora Lang ahora frecuenta los amplios pasillos de un hipermercado Auchan en Roncq, Francia, que está a 15 minutos en coche de su casa en Wervick [...] La señora Lang ha estado viajando a Francia cada dos semanas durante años para abastecerse de agua embotellada, leche y yogurt. Sin embargo, el lanzamiento del euro [...] ha abierto sus ojos a muchos productos que cuestan menos del otro lado de la frontera. En la actualidad, ella ve que “saucisse de campagne” cuesta “casi cinco centavos de euro” menos, es decir, un ahorro que no notaba cuando tenía que calcular la diferencia entre los francos belgas y franceses. En la frontera de Europa, el euro se está convirtiendo en el placer de los cupones de descuento. Desde luego, los europeos enfocados en el precio desde hace mucho tiempo han viajado a países extranjeros para encontrar todo tipo de mercancías, desde televisores más  baratos hasta hasta botella de Coca-Cola con descuento. descuento. No obstante, obstante, la nueva transparencia está haciendo que las comparaciones se vuelvan mucho más sencillas. 35 Internet también hará más evidentes las diferencias de precios globales. Cuando las compañías venden sus artículos por Internet, los clientes pueden ver cuántos productos se vende en distintos países. Incluso podrían solicitar un producto específico directamente a la compañía o al distribuidor que ofrezca el precio más bajo. Esto obligará a las compañías a fijar precios internacionales más estandarizados. Perspectiva de canal integral Diseñar canales internacionales internacion ales que tomen en cuenta todos los eslabones necesarios para distribuir los productos del comerciante a los consumidores consumido res finales; incluye la sede del comerciante, los canales internacionales internacion ales y los canales dentro de las naciones.

Canales de distribución La compañía internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver el problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran los tres eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabón, la organización de sedes del vendedor , supervisa los canales y forma parte del canal mismo. El segundo, los canales internacionales , lleva los productos a la frontera de los países. El tercero, los canales dentro de las naciones , mueve los productos desde su punto de ingreso en el país extranjero hasta los consumidores finales. Algunos fabricantes estadounidenses pensarían que su trabajo termina cuando el producto sale de sus manos, pero harían bien en poner mayor atención en su manejo dentro de los demás países. Los canales de distribución dentro de los países varían considerablemente entre sí. Primero, hay grandes diferencias entre los números y tipos de intermediarios que atienden a cada mercado internacional. Por ejemplo, una compañía comercializadora estadounidense en China debe operar a través de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados por el Estado. Los distribuidores chinos a menudo transportan los productos de la competen-

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Parte 4

Ampliación del marketing

FIGURA 19.4

Concepto de canal integral en el marketing internacional.

cia y a menudo se niegan a compartir incluso información básica de ventas y marketing con sus proveedores. Tratar de conseguir más ventas es un concepto ajeno a los distribuidores chinos, quienes están acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir. Trabajar con dicho sistema, o sortearlo, a veces requiere de mucho tiempo y dinero. Cuando Coca-Cola ingresó a China, por ejemplo, los clientes viajaban en bicicleta hasta la embotelladora para conseguir sus bebidas. Muchos tenderos aún no tienen la suficiente electricidad para hacer funcionar refrigeradores. En la actualidad, Coca-Cola ha establecido canales de distribución directa, invirtiendo grandes cantidades en refrigeradores y camiones, y modernizando el cableado para que más detallistas puedan instalar refrigeradores. La compañía tam bién creó un ejército ejército con más de 10,000 representantes representantes de ventas que realizan realizan visitas regulares a los revendedores, a menudo a pie o en bicicleta, para verificar sus existencias y los registros de ventas. “Coca-Cola y sus embotelladoras intentan localizar cada supermercado, restaurante,  barbería o expendio expendio donde se pueda pueda consumir consumir una lata de de gaseosa”, gaseosa”, señala señala un observador de de la industria. “Esos datos sirven para que Coca-Cola se acerque más a sus clientes, ya sea que estén en grandes hipermercados, tiendas de alimentos o escuelas.” 36 Otra diferencia radica en el tamaño y el carácter de las unidades de venta al detalle en el extranjero. Mientras que en Estados Unidos dominan las cadenas de detallistas a gran escala, en otros lugares gran parte de las ventas al detalle se realizan por cuenta de muchos detallistas pequeños independientes. En India, millones de detallistas operan pequeños establecimientos o venden en mercados abiertos. Aunque sus márgenes son elevados, el precio real disminuye con el regateo. Los supermercados podrían ofrecer los precios más bajos, pero son difíciles de construir y operar a causa de diversas barreras económicas y culturales. Los ingresos son bajos, y la gente prefiere comprar a diario cantidades pequeñas, en vez de hacerlo cada semana en grandes cantidades. Además, algunos establecimientos carecen de espacio y de dispositivos de refrigeración para conservar los alimentos durante varios días. El empacado no está muy desarrollado porque aumenta demasiado los costos. Factores como los anteriores han evitado que la venta al detalle a gran escala se extienda rápidamente en los países en desarrollo.

Decisión respecto de la organización de marketing global Las compañías administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de tres formas distintas: La mayoría de las compañías primero organizan un departamento de exportación, luego crean una división internacional y por último se convierten en una organización global. Distribución internacional: Los canales de distribución varían significativamente de un país a otro, como sugiere esta imagen de las calles de Pekín. ■

Capítulo 19

El mercado global

617

Una compañía suele incursionar en el marketing internacional al simplemente enviar sus productos a otros países. Si sus ventas internacionales se expanden, la compañía organiza un de partament  part amento o de exporta exportación ción con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al incrementarse las ventas, el departamento de exportación puede crecer para incluir diversos servicios de marketing, con la finalidad de buscar ventas activamente. Si la compañía participa en empresas conjuntas o en inversión directa, el departamento de exportación dejará de ser suficiente. Muchas compañías participan en varios mercados y empresas internacionales. Una compañía podría exportar a un país, otorgar licencias en otro, mantener una empresa de propiedad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro más. Tarde o temprano la compañía creará divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional. Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de la división consiste de especialistas en marketing, fabricación, investigación, finanzas, planeación y recursos humanos. Ellos planean y prestan servicios a diversas unidades operativas, las cuales se organizan de tres maneras. Las unidades funcionan como organizaciones geográficas con gerentes por país, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los distribuidores y los licenciatarios en sus países respectivos. O bien, las unidades operativas tra bajan como como grupos de producto mundial , donde cada una es responsables de las ventas de diferentes grupos de productos en todo el mundo. Por último, las unidades operativas pueden ser subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades. Muchas compañías han rebasado la etapa de la división internacional y se ha convertido en verdaderas organizaciones globales , que dejan de considerarse a sí mismas como empresas nacionales que venden en el extranjero, y empiezan a verse a sí mismas como firmas globales. La alta gerencia y el personal corporativo planean instalaciones de fabricación, políticas de marketing, flujos financieros y sistemas de logística a nivel mundial. Las unidades operativas globales informan directamente al ejecutivo en jefe o al comité ejecutivo de la organización, y no al jefe de una división internacional. Los ejecutivos se capacitan en operaciones mundiales, y no sólo en operaciones nacionales o internacionales. La compañía recluta a gerentes de muchos países, compra componentes e insumos donde cuestan menos, e invierte donde la utilidad esperada sea mayor. Al adentrarnos al siglo XXI, las grandes compañías se deben volver más globales si quieren competir. A medida de que las compañías extranjeras incursiones con éxito en sus mercados nacionales, las empresas deberán actuar de forma más dinámica dentro de los mercados extranjeros; tendrán que dejar de ser compañías que tratan sus operaciones internacionales como algo secundario, y convertirse en compañías que ven a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras. >

Repaso de conceptos

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Anteriormente, las compañías estadounidenses no ponían mucha atención en el comercio internacional; se conformaban con realizar algunas ventas adicionales mediante la exportación. El gran mercado estaba en casa y ofrecía múltiples oportunidades. En la actualidad, las compañías no pueden darse el lujo de atender tan sólo su mercado nacional, por más grande que éste sea. Muchas industrias son globales, y las compañías que operan a nivel mundial obtienen costos más bajos y ganan mayor conciencia de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es riesgoso por las tasas de cambio variables, los gobiernos inestables, los aranceles proteccionistas y las barreras comerciales, además de otros factores. Dadas las ganancias y los riesgos potenciales del marketing internacional, las empresas necesitan encontrar una forma sistemática de tomar sus decisiones de marketing global.

1. Analice la forma en que el sistema de comercio internacional, así como los entornos económico, político-legal y cultural, afectan las decisiones de marketing internacional de una compañía. Una compañía debe entender el entorno de marketing global , especialmente el sistema de comercio internacional. La empresa tiene que evaluar las características económicas, político-legales y culturales de cada mercado extranjero. Luego, la compañía debe decidir si desea salir al extranjero o no, y considerar los riesgos y beneficios potenciales. Debe decidir qué volumen de ventas internacionales espera, en cuántos países desea incursionar y en qué mercados específicos quiere ingresar. Esta decisión requiere sopesar la probable tasa de rendimiento sobre la inversión en comparación con el nivel de riesgo.

2. Describa tres métodos clave para ingresar en mercados internacionales. La compañía debe decidir cómo ingresar en cada mercado elegido —si lo hará a través de la exportación , de una empresa conjunta o de una inversión directa . Muchas compañías comienzan como exportadores, luego participan en una empresa conjunta y por último efectúan

una inversión directa en mercados extranjeros. Al exportar , la compañía ingresa a un mercado foráneo enviando y vendiendo productos a través de intermediarios de marketing internacional (exportación indirecta), o a través del propio departamento, sucursal, representante de ventas o agente de la compañía (exportación indirecta). Al establecer una empresa conjunta , la organización ingresa a los mercados extran jeros asociándose asociándose con compañías extranjeras para para producir o comercializar un producto o servicio. En el otorgamiento de licencias, la compañía ingresa a un mercado extranjero celebrando un contrato con un licenciatario en ese mercado, ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de fabricación, una marca registrada, una patente, un secreto industrial u otro elemento de valor, a cambio de una cuota o regalías.

3. Explique la forma en que las compañías adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. Las compañías también deben decidir qué tanto adaptarán sus productos, promociones, precios y canales a cada mercado extranjero. En un extremo, las compañías globales utilizan una mezcla de marke-  ting estandarizada  en todo el mundo. Otras emplean una mezcla de  marketing adaptada, en la cual ajustan su mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero con la esperanza de aumentar las utilidades y la participación en el mercado.

4. Identifique las tres formas principales principales de organización de marketing marketing internacional. La compañía debe desarrollar una organización eficaz para realizar marketing internacional. La mayoría de las compañías inician con un depar-  tamento de exportación, que luego convierten en una división interna-  cional . No obstante, pocas compañías se convierten en organizaciones  globales, cuyo marketing a nivel mundial es planeado y administrado por los funcionarios más altos de la empresa. Las organizaciones globales consideran a todo el mundo como un solo mercado sin fronteras.

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Parte 4

Ampliación del marketing

Términos clave

Adaptación de las comunicaciones 612 Adaptación del producto 610 Aranceles 595 Barreras comerciales no arancelarias 595 Comercio a cambio 600

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Compañía global 595 Comunidades económicas 596 Contrato gerencial 606 Controles de cambios 595 Cuota (o cupo de importación) 595 Embargo 595

 Análisis de conceptos

Empresa conjunta 606 Exportación 605 Extensión de producto recta 609 Fabricación por contrato 606 Invención de productos 611 Inversión directa 608

Mezcla de marketing adaptada 608 Mezcla de marketing estandarizada 608 Otorgamiento de licencias 606 Perspectiva de canal integral 615 Propiedad conjunta 607

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1. Explique la forma en que el surgimiento de la Organización Mundial

5. La figura 19.4 muestra una “perspectiva de canal integral” de distri-

de Comercio como un organismo internacional ha modificado la naturaleza del comercio en el mundo.

bución internacional. Comente por qué una compañía requeriría o no toda la gama de intermediarios de comercio internacional estudiados en el capítulo.

2. El TLCAN y otros acuerdos regionales regionales de libre comercio de Estados Unidos han beneficiado a los socios comerciales de Norteamérica y Europa. Sin embargo, no todos los grupos afectados apoyan esos tratados comerciales. ¿Cuáles son algunas de las preocupaciones planteadas por los grupos que se oponen a esta clase de acuerdos comerciales comerciales regionales? ¿Cuál es su opinión? ¿Está usted a favor favor,, en contra o indeciso?

3. Analice las ventajas y las desventajas de la inversión directa en un mercado extranjero. Mencione dos mercados extranjeros donde un fabricante de artículos para el hogar estaría interesado en invertir, y dos mercados extranjeros en que no tendría interés en invertir. Sustente sus respuestas.

4. Suponga que su jefe le pide su opinión con respecto a la forma en que su compañía debería ingresar a los mercados de Japón, Corea del Sur y Vietnam con una nueva línea de zapatos deportivos para dama. ¿Recomendaría usted ingresar con una mezcla de marketing estandarizada o una mezcla de marketing adaptada? Explique.

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 Aplicación  A plicación de conceptos

6. En el capítulo se analizan tres clases de organizaciones de marketing internacional. Identifique el tipo de cada una de las siguientes compañías: ■

Bank of America

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General Motors

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Halliburton

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Motorola

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Raytheon

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Starbucks

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Time-Life

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Weyerhaeuser

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¿Tales restric1. Estados Unidos aplica sanciones comerciales a Cuba. ¿Tales

3. Forme un equipo pequeño y supongan que ustedes son miembros

ciones constituyen un arancel, una cuota compensatoria o un embargo? ¿En qué grado esas sanciones comerciales permiten que los negocios estadounidenses exporten sus productos a Cuba?

de la división internacional de BluckBuster, que tiene sus oficinas centrales en Dallas, Texas. Chris Wyatt, presidente de la división internacional, desea que su equipo prepare un memorando que describa los desafíos culturales, políticos y económicos que enfrentaría la compañía si se expande directamente al Líbano (NOTA: Ustedes ya tienen un distribuidor de franquicias en Israel).

2. Evalúe las oportunidades que tendría un fabricante de software si deseara vender en los países de la Unión Europea?

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Enfoque Enf oque en la tecnología

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Las compañías que realizan negocios a nivel internacional necesitan tener muchos conocimientos de idiomas. Hablar el idioma del país anfitrión es uno de los requisitos, aunque existen otros. Por ejemplo, ¿qué debería hacer la compañía para traducir su sitio Web y su literatura de marketing? Es momento de hablar a Systran Language Translation Technologies o a otra compañía similar de tecnología de idiomas. Para saber lo que hace Systran, visite www.systransoft.com/ y pruebe las herramientas “gratuitas” de traducción de la página principal. Ahora, visite http://french. about.com/library/bl-onlinetranslators.htm y lea el artículo sobre la máquina de traducción. Cuando termine de revisar la demostración y el artículo, responda las siguientes preguntas:

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Enfoque Enf oque en la ética

1. ¿Qué ventajas tienen tecnologías de traducción de idiomas como Systran?

2. ¿A qué problemas se enfrentaría usted con este tipo de tecnologías de traducción de idiomas?

3. Dadas estas ventajas y problemas, ¿qué podría hacer una compañía para incrementar las probabilidades de traducir exitosamente su sitio Web y su literatura de marketing?

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¿Se trata de un regalo o de un soborno? Las compañías estadounidenses que operan a nivel internacional a menudo se hacen esta pregunta. Además de la Ley de Practicas Justas y Corrupción (FPCA, por las siglas de Fair Practices Corruption Act) de 1977, y la Ley Internacional Antisobornos y de Competencia Justa de 1998, hay diversas leyes internacionales

diseñadas para evitar la corrupción y el soborno en la comunidad de negocios internacionales. En algunos casos, es evidente si el intercambio de dinero o de bienes constituye un regalo o un soborno. En otros casos no está tan claro. Por ejemplo, considere el caso de American Rice, en el cual los acusados ganaron un juicio basados en el argumento de que los

Capítulo 19 pagos realizados a funcionarios aduanales haitianos cumplían con los lineamientos de la FPCA, debido a que se realizaron para “ayudar a conservar algún negocio o para obtenerlo”. Este juicio ha sido interpelado por el quinto Circuito del Tribunal de Apelaciones, y funcionarios de American Rice fueron citados a comparecer en Houston a finales del 2004. Visite www.sec.gov/litigation/complaints/comp17651.htm, lea la queja original planteada por la SEC y responda las siguientes preguntas.

El mercado global

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1. ¿Qué piensa acerca de este caso? 2. ¿Cree usted que se debería permitir que las compañías sobornen a funcionarios para hacer negocios si ésta es una práctica común en el país o en la región? 3. ¿Qué se les debería hacer a las compañías y a los ejecutivos declarados culpables de soborno? ¿Imponerles multas? ¿Llevarlos a prisión? Fuentes: See www.oecd www.oecd.org/dataoecd/50/33 .org/dataoecd/50/33/1827022.p /1827022.pdf. df.

Caso empresarial Wal-Mart desafía al mundo Wal-Mart es el detallista más grande del mundo. Tiene más Wal-Mart de 4,900 tiendas, emplea a 1.5 millones de personas y tiene ventas anuales por 256,000 millones de dólares. El siguiente detallista global más grande, Carrefour (un detallista de descuento francés), tiene ventas por 79,700 millones de dólares; el principal competidor estadounidense de Wal-Mart en la categoría de mercancía general, Target, sólo vende 48,200 millones de dólares. Más del 60 por ciento de la mercancía de Wal-Mart proviene de China. Si Wal-Mart fuese un país, sería el octavo socio comercial más grande de China, antes que Rusia y Gran Bretaña. En tanto que la mayoría de las ventas de Wal-Mart provienen de Estados Unidos, su división internacional está creciendo con rapidez y ahora representa más del 20 por ciento de sus ventas. Para atraer a consumidores de diferentes estratos económicos y sofisticación en diversos países, uno podría esperar que Wal-Mart modificara su estrategia. Pero éste no es el caso. La estrategia del detallista gigante es la misma en cualquier parte del mundo: “Todos los días, precios bajos (TDPB)” y “Todos los días costos bajos (TDCB)”. Para lograr costos bajos, Wal-Mart aplica su propia versión de proveedores globales. En Wal-Mart no sólo se trata de una función de compra. En su lugar, los gerentes en la unidad de contratación global se enfocan en categorías de artículos o productos donde existe la oportunidad de mejorar la calidad, bajar el precio o lograr mayor eficiencia. Primero identifican productos básicos que la gente utiliza en todo el mundo, y luego buscan la oportunidad de mejorar su abastecimiento. Luego, trabajan con los productores para mejorar la calidad o disminuir el precio. Por último, el producto mejorado se pone a disposición de todos los gerentes del mundo. Es importante que los gerentes tomen las decisiones de compra con base en su experiencia local. Un número menor de proveedores significa significa menos papeleo y menos problemas. Esto también forja relaciones más cercanas entre Wal-Mart y sus proveedores. Para éstos últimos, tal relación es especialmente importante porque tal vez sólo necesiten venderle a Wal-Mart para lograr penetrar en el mercado global. Vender a un solo cliente implica menores gastos de distribución, de ventas y de promoción —sólo como parte de la estrategia estrategia de TDBP y TDBC.

CRECIMIENTO INTERNACIONAL DE WAL-MART Wal-Mart opera en Norte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha Wal-Mart utilizado múltiples estrategia de ingreso en diversos países.

Norteamérica y Sudamérica Canadá: La primera aventura internacional de Wal-Mart fue Canadá, es decir, un mercado similar al de Estados Unidos. Wal-Mart compró 122 tiendas Woolco canadienses, y para el año 2000 tenía más de 200 tiendas en Canadá. México: En México, Wal-Mart utiliza una estrategia de adquisición (comprando las tiendas Suburbia que venden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados Superama y el 62 por ciento de Cifra, el detallista más grande de México). También estableció sus propias tiendas Wal-Mart Wal-Mart y Sam’s Club. México ha sido un gran éxito para Wal-Mart, principalmente a causa del conocimiento tan profundo que tiene Cifra del consumidor mexicano. Para 2004, Wal-Mart tenía casi 1,000 tiendas de algún tipo en México y ventas por más de 10,700 millones de dólares, con un margen neto del 4.5 por ciento, que es mejor que su margen general del 3.5 por ciento. Purto Rico:  Este mercado es otro gran éxito de Wal-Mart, que estableció sus propias tiendas y compró los Supermercados Amigo (del segundo detallista de abarrotes más grande de Puerto Rico). Brasil y Argentina: Wal-Ma Wal-Mart rt ingresó a estos países a mediados de la década de 1990, con resultados decepcionantes. La situación económica en ambos países era miserable, pues la espiral inflacionaria estaba fuera de control, sus monedas se devaluaban y había retrasos en el pago de créditos, además de que existía un remolino político en el cual la presidencia de Argentina parecía una puerta giratoria. También había dificultades de competitividad. Carrefour estaba firmemente establecido en ambos mercados, ya que había ingresado a Brasil en 1975 y a Argentina en 1982. Con la entrada de Wal-Mart, Carrefour inició una guerra de precios y colocó hipermercados junto a las tiendas Wal-Mart. Como resultado, Carrefour aún es el detallista más grande en ambos países. En represalia, Wal-Mart abrió tiendas de formato más pequeño llamadas “Todo el Día”, que venden principalmente abarrotes y un poco de mercancía general. Estas tiendas más pequeñas le dieron una presencia a Wal-Mart en los concurridos vecindarios brasileños, y le permitieron vender productos a consumidores de bajos ingresos que compran diariamente. (continúa)

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Parte 4

Ampliación del marketing

A principios de 2004, Wal-Mart mejoró su participación de mercado del sexto al tercer lugar, al comprar la cadena de supermercados Bompreco, con 118 unidades. La mayor participación de mercado generará costos y precios más bajos, haciendo que Wal-Mart compita eficazmente contra Carrefour y contra Companhania Brasiliera de Distribuicao (CBD), el abarrotero más grande de Brasil. Wal-Mart cuenta con 143 tiendas en estos dos países, incluyendo 13 supercentros y 10 Sam’s Clubs. Europa Alemania: En 1998, Wal-Mart compró la cadena de 21 uni-

dades Wertkauf en Alemania, y un año después compró los hipermercados Interspar, con 74 unidades. Al ser el tercer mercado al detalle más grande del mundo (después de Estados Unidos y Japón), Alemania parecía muy atractiva al inicio. Sin embargo, desde el principio se convirtió en una pesadilla. En primer lugar, había problemas inmobiliarios: leyes de estrictas sobre el uso del suelo, escasez de tierra y bienes inmuebles a precios muy elevados. Además, existían sindicatos bien establecidos, que difícilmente permitirían que sus miembros se reunieran en la mañana para responder a la porra de Wal-Mart “Dame una W... Dame una A...”. Además, la competencia en Alemania era mucho mayor: 5 de los 25 detallistas más grandes del mundo son alemanes, y dos de ellos se encuentran entre los diez más grandes. Por último, los alemanes están entre los consumidores más exigentes del mundo; están extremadamente orientados a la calidad y menos al precio. Encima de todo, Wal-Mart había comprado dos cadenas con ventas en declive, mala ubicación y tiendas sucias. En retrospectiva los ejecutivos de Wal-Mart admiten que actuaron demasiado rápido en Alemania, y que no aprovecharon su experiencia gerencial durante sus adquisiciones. Aunque Wal-Mart aún no se ha dado por vencido en Alemania, ha tenido que cerrar tiendas de bido a su desempeño deficiente. deficiente. Reino Unido: Mientras que Wal-Mart no sobresalió en Alemania, se anotó un jonrón cuando adquirió la cadena ASDA del Reino Unido. Dichos establecimientos establecimientos son los principales generadores de utilidades de la División Internacional de Wal-Mart. Wal-Mart. ¿Por qué? Porque ASDA durante años ha utilizado el formato de Wal-Mart, incluyendo una filosofía estimulante y precios bajos. No se trataba de una cadena que estuviera luchando por sobrevivir, sino que era un excelente vendedor al detalle que “conocía  bien las las ventas ventas al al detalle detalle de aliment alimentos” os” y que que ahora ahora comcomparte esos conocimientos en todas las otras operaciones globales de Wal-Mart. Con el respaldo de Wal-Mart, ASDA disminuyó los precios (debilitando (debilitando a los los rivales), añadió mercancía general y aprovechó las habilidades de Wal-Mart Wal -Mart en el manejo de inventarios. inventarios. ASDA ha tenido tanto éxito que sus ventas por pie cuadrado son de hasta de $2,000, cuatro veces mayores que las de Sam’s Club. Durante la Navidad del 2003, nueve de las diez tiendas

Wal-Mart con mayores ventas en el mundo estaban en el Reino Unido. Esto no significa que carezca de competencia; otros dos detallistas del Reino Unido, Tesco y Sains bury,, también  bury también se encue encuentran ntran entre los 25 mejores mejores deta detallisllistas del mundo. Asia Hong Kong, Tailandia e Indonesia:  La primera parada de

Wal-Mart en el Sudeste Asiático fue Hong Kong, donde organizó una empresa conjunta con Ek Chor Distri bution System Co. Ltd. para establecer Valu Valuee Clubs. Como Ek Chor pertenece en realidad a C.P. Pokphand de Bangkok, Wal-Mart pudo ubicarse en Ta Tailandia ilandia y luego en Indonesia. República Popular China:  China es el mercado más po blado del mundo con más de 1,300 mil millones de ha bitantes y 170 ciudades ciudades con poblaciones poblaciones que superan el millón de personas. En 2000, Wal-Mart abrió su primera tienda ahí, y para abril de 2004, 2 004, ya tenía 35 tiendas y planes de abrir otras siete durante el año. Ahora cuenta con 30 tiendas en centros comerciales, tres Sam’s Clubs y dos tiendas comunitarias. La compañía tiene la meta de abrir 500 tiendas en China. Debido a su tamaño, parece que China es el único país del mundo que podría mantener una escala de operación similar a la que Wal-Mart tiene en Estados Unidos, pero tomará algo de tiempo su desarrollo. Al igual que Alemania, existe una escasez de tierra y las tiendas suelen ser más pequeñas. Una de las primeras tiendas WalMart estaba ubicada en una estación del tren subterráneo, y operaba para abastecer a los viajeros ocupados. Sin embargo, el problema más grande ha sido con el gobierno. En un esfuerzo por limitar la competencia, el gobierno designó territorios en que debería situarse cada detallista, y Wal-Mart fue limitado principalmente al sur del país. Para 2004, ya había abierto tiendas en 17 ciudades chinas, aunque no en Shangai, el mercado más occidental, con mayores ingresos y con mayor crecimiento de China. Sin embargo, el gobierno está empezando a relajar tales restricciones, lo cual acelerará el crecimiento de la cadena en China. Para prepararse para este crecimiento, Wal-Mart China, Ltd. y CITIC Ltd. (China International Trust and Investment Company) fundaron Wal-Mart South China Department Store Co. Ltd. en octubre de 2003. Carrefour también opera en China, goza de varias ventajas —más tiendas, todas hipermercados— y su gran presencia no se limita a China, ya que también opera en Corea. Sin embargo, Wal-Mart también tiene ventajas. Sus formatos múltiples ofrecen una mayor flexibilidad de expansión; CITIC CITIC es un socio fuerte; sus tiendas son más estimulantes y entretenidas; tiene mejores proveedores internacionales, y es más agresivo respecto de los precios.  Japón: Wal-Mart ingresó a Japón en 2002, cuando compró una parte de la cadena Seiyu Ltd., la quinta cadena de

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El mercado global

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supermercados más grande del país. A pesar de que Sei- son Enel SpA de Italia, Metro AG de Alemania y Auchan de yu tenía muchas tiendas (400) bien ubicadas, éstas se Francia, junto con el detallista sueco IKEA. encontraba en mal estado y las ventas de la compañía Desde 2002 han circulado rumores en el sentido de que estaban disminuyendo. Ansioso de no repetir el error Wal-Mart ingresaría al mercado ruso. Un rumor hablaba de alemán en un país de consumidores exigentes, Wal-Mart una oferta de compra del 75 por ciento de Promyshlenno-Fiavanza despacio en la remodelación de las tiendas Sei- nansovaya Kompaniya BIN, una cadena de 31 tiendas. Otro yu. Por desgracia, esto le está dando a los detallistas ja- rumor insinuó un acuerdo con Metro AG, mediante el cual poneses mucho tiempo para superar a Wal-Mart. esta compañía utilizaría sus contactos en Rusia para consEn Japón hay muchos problemas similares a los de truir 20 hipermercados en Moscú, a un costo de 500 millones China y Alemania, como bienes raíces costosos y escasos de dólares, los cuales Wal-Mart compraría después. A princilugares. Hasta hace poco, surgieron leyes que restringen pios de 2004, “fuentes rusas” informaron a una publicación el tamaño de las tiendas y los horarios de servicio en un con sede en Londres, que Wal-Mart tenía un equipo investiesfuerzo por proteger a los detallistas japoneses más pe- gando el mercado, el cual pronto haría una presentación al queños, quienes conforman el 58 por ciento del sistema consejo de Wal-Mart sobre una estrategia para ingresar en ese detallistas japonés. Además, los sistemas de distribución país. son complicados y en ocasiones intrincados, donde los En tanto que aún no hay nada definitivo acerca de Rusia, detallistas tienen que atravesar capas de intermedia- podemos estar seguros de que Wal-Mart tiene muchos ases rios con relaciones muy antiguas, en vez de comprar  bajo la manga manga para el el mercado global global en el el futuro. ¡Continúe ¡Continúe directamente a los proveedores. Como resultado, los pro- en sintonía! ductos pueden pasar por tres o más manos antes de llegar al detallista. Preguntas para el análisis Además, están los consumidores japoneses, que no 1. ¿En qué países ha tenido éxito Wal-Ma Wal-Mart? rt? ¿Puede usted sólo están considerados entre los más excéntricos del identificar algún aspecto de los consumidores, el mermundo, sino también entre los más exigentes. Buscan alicado, características de los detallistas o estrategias de mentos más frescos, las tiendas más ordenadas y limpias, ingreso comunes entre estos países, que puedan explifilas cortas en las cajas y una gran cantidad de empleacar el éxito de Wal-Mart? dos. Además, no comprenden la estrategia TDPB. Al ser 2. ¿En qué países no ha tenido éxito Wal-Mart? ¿Puede usentrenados por los detallistas japoneses en el pasado para ted identificar algún aspecto de los consumidores, el  buscar descuentos en los periódicos, los consumidores mercado, características de los detallistas o estrategias aún esperan descuentos y los buscan en anuncios de tales de ingreso comunes entre estos países, que puedan exmedios, que además tienen que ser a color. Los compraplicar la falta de éxito de Wal-Ma Wal-Mart? rt? dores tampoco comprenden términos como “reducción de precios”, por lo que Wal-Mart debe traducir los térmi3. En su opinión, ¿ Wal-Mart tendrá éxito en Japón? ¿Por nos que considera estándar en el resto del mundo. Y peor qué? aún, los consumidores japoneses creen que los precios 4. En su opinión, ¿Wal-Mart debería ingresar en el merca bajos indica indican n mala calida calidad. d. De este modo, modo, una estrat estrategia egia do ruso? Si su respuesta es afirmativa, ¿cómo tiene que de precios siempre bajos puede dañar las ventas. hacerlo? A pesar de la planeación elaborada de Wal-Mart, los 5. Además de Rusia, ¿en qué otros países cree usted que resultados en Japón han sido decepcionantes. Seiyu ha Wal-Mart Wal-Ma rt debería ingresar? ¿Cuáles factores son imporperdido dinero y culpa a la recesión económica y al clitantes para tomar esta decisión? Prepárese para defenma poco común —por no mencionar a la competencia. der los países que eligió.

¿QUÉ SIGUE? Aparentemente la respuesta es Rusia. Aun cuando la Rusia de la década de 1990 se parecía mucho a Argentina y a Brasil por su creciente inflación, su economía moribunda, la devaluación del rublo, la falta de pago de la deuda externa, y un sistema político y gubernamental inestable, el gobierno de Vladimir Putin logró estabilizar el mercado ruso y un crecimiento económico de apenas un 6 por ciento anual. Rusia es un mercado grande, de 146 millones de consumidores, muchos de los cuales están ansiosos por adquirir productos occidentales. Se estima que el mercado ruso de abarrotes es de 89,000 millones de dólares, y se espera que la inversión extranjera en Rusia sea de 8,000 millones de dólares tan sólo en 2004. Algunas compañías compañías que ya operan operan en Rusia

Fuentes: Laura Heller. “Latin Market Never Looked So Bueno”, DSN Retailing Today , 10 de junio de 2002, p. 125; Laura Heller, “Southern Hemisphere Woes Persist”, DSN Retailing Today , 10 de junio de 2002, p. 126; “Germany: Wal-Mart Closings”, The New York Times, 11 de julio de 2002, p. 1; Mike Troy, Troy, “Foothold in the Orient Keeps Growing”, DSN Retailing Today , 10 de junio

de 2002, p. 121; Andrea Welsh y Ann Zimmerman, “Wal-Mart Snaps Up Brazilian Chain”, Wall Street Journal , 2 de marzo de 2004, p. B3; “Wal-Mart to Take 34 Pct. Stake in Japan Seiyu, Jiji  Press English News, 12 de diciembre de 2002, p. 1; Tony Lisanti, “Wal- Mart Has Edge in China Battle”, DSN Retailing Today , 28 de octubre de 2002, p. 13; “Wal-Mart to Take Take on Russia with Info-roduct uct Research (Middle East), noviembre German Help”, Info-rod de 2002, p. 1; e información i nformación obtenida de www.walmartstores.com, www .walmartstores.com, diciembre de 2004.