•
Kepemimpinan pada Sektor Publik : Kepemimpinan adalah komponen penting dari tata kelola publik yang baik, mencari orang yang akan mempromosikan adaptasi institusional dalam dalam kepentingan publik (OECD, publik (OECD, 2011).
1. Leader Leader vs Manager Manager Leader vs Manager : 1) Leader : Leader : Seseorang dapat menjadi seorang pemimpin tanpa menjadi seorang manajer. (contohnya: sorang ulama/tokoh agama) 2) Manager : Manager : Seseorang dapat menjadi seorang manajer tanpa menjadi pemimpin. (contohnya: account manager yang tidak memiliki anak buah) •
•
Perbedaan Manager dengan Leader : 1) Manager Mela Melaku kuka kan n peren perenca cana naan an dan dan peng pengan angg ggar aran an,, peng pengat atur uran an,, melak melakuk ukan an kont kontro roll dan dan mene menemu muka kan n solu solusi si atas atas su suat atu u masa masala lah h dima dimana na hal hal ters terseb ebut ut bert bertuj ujua uan n untu untuk k menciptakan ketertiban (mempertahankan (mempertahankan status quo karena menghindari resiko). resiko). 2) Leader Menent Menentuka ukan n arah arah dan menyel menyelara araska skan n melalui melalui motiva motivasi si dan mengin menginspi spiras rasii mereka mereka melalui pandanganya pandanganya dimana hal tersebut tersebut bertujuan bertujuan untuk menghasilkan menghasilkan perubahan perubahan (menghendaki adanya perubahan karena menginginkan perbaikan terus-menerus). terus-menerus). 1 2 3 4 5 6 7
•
•
Manager Mengelola Menanyakan bagaimana dan kapan Berfokus pada sistem Melaku lakuka kan n sesuatu den dengan benar Memelihara Bergantung pada kontrol Memiliki perspektif jangka pendek Menerima status quo Menyalin
Leader Berinovasi Bertanya apa dan mengapa Berfokus pada orang Melakukan sesuatu dengan tepat Mengembangkan Menumbuhkan kepercayaan Memiliki perspektif jangka panjang
8 Melawan status quo 9 Memperlihatkan orisinalitas 1 Meniru/ditiru Berasal 0 Sumber : (Bennis & Nanus, 1985, Zaleznik 1977, Kotter, 1990). Leaders: Managers : 1) Pemikir strategis strategis 1) Mempertahanka Mempertahankan n status quo 2) Melihat Melihat kedepan dan memiliki memiliki visi 2) Memantau Memantau situas situasii 3) Suka tantangan tantangan 3) Mengalokasik Mengalokasikan an sumberdaya sumberdaya 4) Dapat memberi memberi motivas motivasii 4) Berkomunikasi Berkomunikasi pada pada target target 5) Dapat menjadi menjadi sumber inspirasi inspirasi 5) Mengukur Mengukur hasil yang akan diperoleh diperoleh 6) Umpan balik pada trend •
Hubungan antara Kepemimpinan dan Manajerial : 1) Kons Konsep ep kepemimpinan telah muncul sejak ratusan tahun yang lalu, sedangkan konsep manajerial munc muncul ul pada pada abad abad 20 yang yang dita ditand ndai ai deng dengan an feno fenome mena na munc muncul ulny nya a konglomerasi pada suatu organisasi/perusahaan. 2) Seor Seoran ang g pemim pemimpi pin n memb membut utuh uhka kan n manager managerial ial skills skills.. Seda Sedang ngkan kan seor seoran ang g mana manajer jer membutuhkan leadership skills. skills. 3) Era teknol teknologi ogi inform informasi asi,, tela telah h memi memili liki ki damp dampak ak muda mudahn hnya ya akse akses s info inform rmas asii bagi bagi organisasi. Seorang manajer yang sukses tidak harus mendorong terciptanya budaya untuk mengeluarkan potensi organisasi. 4) Globalisasi, Globalisasi, memberi memberikan kan dampak dampak bervar bervarias iasiny inya a karyawa karyawan n dari dari berbag berbagai ai macam macam suku suku bang bangs sa. Mana Manaje jerr haru harus s menc mencip ipta taka kan n ling ingkung kungan an kerj kerja a yang ang inkl inklus usif if den dengan gan meng mengad adap apta tasi si berb berbag agai ai maca macam m situ situas asi/ i/ga gaya ya kepe kepemi mimp mpin inan an untu untuk k menc mencipt iptak akan an kepercayaan bawahan/pengikutnya.
5) Organisasi semakin ramping, tanggung jawab dan rentang kendali yang semakin besar mengharuskan seorang manajer memiliki visi dan kendali untuk pencapaian suatu sasaran. 6) Perubahan yang cepat dari perkembangan ekonomi dan teknologi, menciptakan tantangan tersendiri bagi manajer sehingga mereka harus dinamis dalam menghadapi situasi yang berubah.
2. Teori Kepemimpinan Klasik Terdapat 3 teori kepemimpinan klasik, yaitu: 1) Trait and Skills Approach Penelitian awal menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif tergantung dari sifat/karakter individu. Mengasumsikan ada sejumlah sifat/kualitas yang berperan dalam menciptakan seorang pemimpin yang efektif. Karakteristiknya adalah: a. Trait Didefinisikan sebagai sejumlah atribusi individu termasuk aspek: kepribadian, temperamen, kebutuhan, motif dan nilai yang dianut. •
b. Ketrampilan Didefinisikan sebagai kemampuan individu untuk membuat sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil belajar dan sifat menurun (hereditas). Karakter yang umum dari seorang pemimpin menurut Trait Approach adalah: a. Intelegensi : Seorang pemimpin memiliki intelegensi yang lebih ditinggi dibandingkan dengan bawahannya (Stogdill, 1974). b. Personality: Pemimpin yang efektif memiliki beberapa kepribadian yang menonjol seperti: orisinalitas, kepercayaan diri, integritas dan responsif terhadap suatu situasi. c. Karakter fisik : Ada penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara karakter fisik (usia, postur tubuh, tinggi, berat, dan penampilan). d. Kemampuan men-supervisi : Adanya korelasi positif antara kemampuan men-supervisi dengan hierarki jabatan dalam organisasi (Ghiselli, 1971). •
Kelemahan Trait Approach: a. Sulit untuk menentukan sifat atau karakter yang berguna untuk membedakan antara pemimpin dan bawahan (Jennings, 1961). b. Stereotipe “great men theory” c. Definisi mengenai kualitas atau sifat yang dimiliki seorang pemimpin menjadi subyektif. d. Tidak semua pemimpin memiliki semua ciri-ciri yang dijelaskan dalam trait teori. Namun, trait teori tidak sepenuhnya invalid, ada beberapa hal yang menunjukkan karakter individu mencerminkan kepemimpinan yang efektif, seperti: motivasi, drive, ambisi, integritas dan kepercayaan diri (Kirpatrick dan Locke, 1991). 2) Behavioral Approach Kepemimpinan efektif ditentukan oleh gaya perilaku pemimpinnya. Perilaku pemimpin memiliki dampak terhadap kinerja dan tingkat kepuasan bawahan. Adapun 3 macam gaya kepemimpinan behavioral approach yaitu: a. Laissez Faire hands-off style, kebebasan kepada bawahan untuk menentukan tujuan dan membuat keputusan, sedikit intervensi atau arahan dari pemimpinnya, tidak ada kebijakan atau prosedur yang dibuat. b. Authoritarian hands-on style, intervensi penuh pada setiap pengambilan keputusan, tanpa meminta pertimbangan dari bawahannya, task oriented. c.
Democratic Partisipasi aktif dari bawahannya dalam pengambilan keputusan, group oriented, kebijakan dibuat secara terbuka dengan bawahan.
Kelemahan Behavioral Approach: a. Dikotomi antara gaya otoriter dan demokratis kurang relevan dalam menciptakan pemimpin yang efektif. b. Adanya bukti empiris yang menyatakan bahwa kolaborasi antara task oriented dengan employee oriented menciptakan kepemimpinan yang efektif. Kritik terhadap teori Behavioral Approach: a. Ohio State Leadership Studies Perilaku pemimpin ditentukan oleh 2 faktor, yaitu: 1) Struktur awal (initiating structure): perilaku pemimpin untuk mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. 2) Pertimbangan (consideration) perilaku pemimpin yang menghargai bawahan, peduli dan mempercayai bawahannya. Pemimpin yang memiliki inisiatif dan pertimbangan yang tinggi, cenderung memberikan hasil yang positif. b. Michigan Leadership Studies Mengidentifikasi bahwa ada 2 aspek kepemimpinan yaitu: orientasi pegawai (employee orientation) dan orientasi produksi ( production orientation). Adapun hasil penelitian kritik ini adalah pemimpin yang mengutamakan orientasi karyawan, menghasilkan produktivitas kelompok dan kepuasan kerja yang lebih tinggi dibanding dengan pemimpin yang berorientasi produksi. 3) Situational Contingencies Approach Menekankan bahwa kepemimpinan efektif merupakan gabungan antara, orientasi tugas, kekuasaan, sikap, persepsi dan kepribadian pemimpin. Pemimpin harus fleksibel dan adaptive terhadap lingkungan. a. Model Fiedler Mengembangkan kuesioner LPC (least preferred co-worker ). Kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kolaborasi antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya dan level situasi yang berkontribusi terhadap pengaruh pemimpin. Adapun 3 dimensi variabel kemungkinan, yaitu : 1) Hubungan pemimpin-anggota; tingkat keyakinan, kepercayaan, respek bawahan terhadap pemimpin 2) Struktur tugas, level prosedur penugasan (terstruktur atau tidak terstruktur) 3) Kekuasaan posisi, level wewenang yang dimiliki pemimpin b. The Hersey-Blanchard Situational Leadership Model 1) S1 (Telling/Directing) cocok ketika bawahan diinstruksikan untuk mengerjakan tugas yang sulit dimana mereka belum mempunyai kompetensi yang cukup pada tugas tersebut. 2) S2 (Selling/Coaching) cocok ketika bawahan mampu kompetensi yang terbatas.
mengerjakan suatu tugas, namun
memiliki
3) S3 (Participating/Supporting) cocok ketika bawahan telah menguasai tugas, namun ada risiko munculnya demotivasi (low commitment ) pada bawahan. 4) S4 (Delegating/Observing) cocok ketika bawahan telah menguasai tugas dan tetap bermotivasi melaksanakan tugas tersebut. Kritik terhadap Situational Contingencies Approach: a. Situasi sulit untuk berubah. b. Mengasumsikan setiap pemimpin dapat mampu merubah gaya kepemimpinan sesuai dengan kondisi yang ada.
3. Teori Kepemimpinan Modern
•
•
•
•
•
•
Weber (1974) mendefinisikan bahwa karisma merupakan suatu bentuk pengaruh yang tidak didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih kepada persepsi pengikut bahwa pemimpin tersebut memiliki kualitas yang luar biasa. Weber (1974) juga menekankan bahwa pemimpin karismatik muncul selama krisis sosial dan dapat menawarkan solusi sosial yang luar biasa.
Kepemimpinan Karismatik : Karisma didefinisikan sebagai suatu kombinasi dari keterampilan komunikasi yang sangat maju, termasuk keterampilan dalam komunikasi emosional, komunikasi verbal, dan peran peran sosial. Karisma adalah kualitas khusus yang dimiliki oleh beberapa orang dan memungkinkan mereka untuk berhubungan dan mengilhami orang lain pada tingkat emosional yang dalam. Teori Atribusi tentang Kepemimpinan Karismatik (Conger, Kanungo, 1998): 1) Memiliki visi yang jauh kedepan namun tetap diterima oleh pengikutnya. 2) Inovatif; pencapaian strategi dilakukan dengan berbagai macam cara 3) Self-sacrifices; pengorbanan diri untuk mencapai kepentingan masyarakat 4) Percaya diri, berpikir strategis 5) Sebagai inspirator bagi pengikutnya tanpa menggunakan kekuasaan 6) Memiliki kemampuan membaca situasi dan mengambil keputusan dalam waktu yang tepat. Teori Konsep Diri (House, 1977): Ditandai oleh sikap pengikut yang sangat patuh, rasa sayang pengikut terhadap pemimpinnya dan ikatan emosional yang tinggi antara follower dengan leader nya. Pemimpin kharismatik menurut House, adalah: 1) Dominan 4) Ekspresif dalam berkomunikasi 2) Kepercayaan diri yang tinggi 5) Beranimengambil risiko 3) Memiliki falsafah yang kuat
Teori Kharismatik Lainnya : 1) Psychodinamics Process Adanya pengaruh yang irrational terhadap pengikutnya dan dipandang sebagai idola/pahlawan/manusia super melalui proses psikodinamis; regresi, transference dan proyeksi. 2) Social Contagion and Charisma Pengikut dipengaruhi oleh suatu kelompok dalam melihat seorang pemimpin yang dinilai memiliki kharisma (Meindl, 1990). 3) Close and Distant Charisma Kharisma pemimpin muncul untuk pengikut yang memiliki kedekatan fisik (Shamir, 1995). 4) Routinization of Charisma Kharisma dipandang sebagai fenomena transisi yang bergantung pada pemimpin yang dianggap luar biasa, dimana apabila pemimpin tersebut meninggal maka berakhir pula kesuksesannya.
•
•
Pemimpin Kharismatik : Merupakan seorang pemimpin yang memiliki kharisma yang merupakan bakat yang dimiliki oleh individu tersebut. Selain itu juga memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan berperan dalam suatu perubahan yang vital. Transformational Leadership : Diperkenalkan oleh James MacGregor Burns tahun 1978, yaitu pemimpin berusaha memberikan moril untuk mengoptimalkan bawahan agar mencapai tujuan yang diinginkan. 1) Bass, 1985; Burns, 1978; Tichy dan Devanna, 1986, seperti dikutip oleh Locke, 1997 :
Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu. 2) Sarros dan Butchatsky 1996: Model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin sehingga pemimpin lebih berkerakyatan dan berkeadilan sosial. Kepemimpinan yang membawa organisasi pada tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai sebelumnya dengan memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada para anggota agar mereka bergerak secara sungguhsungguh menuju tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan kepentingan/keadaan personalnya. •
•
Karakteristik Transformational Leadership : 1) Kharismatik 2) Inspiratif dan motivatif 3) Percaya diri
4) Mampu berkomunikasi dengan baik 5) Visioner 6) Memiliki idealisme yang tinggi
Situasi yang Mendukung : 1) Eksternal a. Struktur lingkungan luar (ada tekanan terhadap situasi, ketidakpuasan masyarakat) b. Kondisi perubahan (berubah cepat, bergejolak, ketidakpastian) c. Kondisi pasar (sering terjadi perubahan dan tak stabil) d. Pola hubungan kepemimpinan (pemimpin sebagai orang tua yang membimbing ke pencapaian tujuan, hubungan emosional dengan anggota kental dan dekat) 2) Internal a. Struktur Organisasi (organik, prosedur adaptif, otoritas tidak jelas, desentralisasi) b. Teknologi Organisasi (teknologi batch/satu kali pengerjaan) c. Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi (sumber kekuasaan penguasaan informasi, hubungan informal) d. Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif, sifat pekerjaan umumnya yang memerlukan kreativitas tinggi, craft /keahlian, heuristic/tidak terstruktur, manajemen atas dan menengah)
•
Transactional Leadership: Pemimpin bertransaksi (melakukan kontrak sosial) dengan pengikutnya untuk mencapai sasaran, dan menyediakan kompensasi bagi pemimpin ketika dia berhasil. Dianggap kebalikan dari Transformational Leadership. Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995): Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
•
Karakteristik Transactional Leadership: 1) Pengadaan Imbalan Pemimpin menggunakan serangkaian imbalan untuk memotivasi Imbalannya berupa kebutuhan tingkat fisiologis (teori maslow).
para
anggota.
2) Eksepsi/Pengecualian Pemimpin akan memberi tindakan koreksi atau pembatalan imbalan atau sanksi apabila anggota gagal mencapai sasaran prestasi yang ditetapkan.
4. Power & Influence (Kekuasaan & Pengaruh) Kekuasaan : Kapasitas mutlak suatu individu untuk mempengaruhi perilaku/sikap satu orang atau lebih pada suatu titik waktu tertentu. Otoritas :Melibatkan hak-hak, hak istimewa, kewajiban dan tugas yang berhubungan dengan posisi tertentu dalam organisasi atau sistem sosial. Hasil dari Pengaruh : •
•
•
•
•
1) Komitmen : Orang yang menjadi target internal setuju dengan keputusan 2) Kepatuhan : Orang/target bersedia untuk melakukan apa yang pemimpin tanyakan 3) Perlawanan :Orang yang menjadi target menentang/menolak apa yang pemimpin tanyakan. Adapun alasan perlawanan tersebut adalah: Penolakan, Mencari-cari alasan, Membujuk pemimpin untuk mengubah/menarik keputusannya, Meminta otoritas yang lebih tinggi untuk mengubah aturan, Terlambat bertindak, Sabotase. Pengaruh Proses: 1) Instrumental Compliance : Orang yang menjadi target bertindak untuk tujuan mendapatkan pahala atau menghindari hukuman. 2) Internalization : Orang yang menjadi target berkomitmen untuk mendukung permintaan tersebut, tampaknya secara intrinsik. 3) Personal Identification : Orang yang menjadi target meniru pemimpin dalam rangka untuk menjaga hubungan dengan pemimpin. Sumber Kekuasaan (French and Raven, 1959) : 1) Legitimate (otoritas hukum atau hak3) Referent (status pribadi atau prestasi) hak tertentu) 4) Expert (keahlian atau keterampilan) 2) Reward (adanya pengakuan atas 5) Coercive (adanya sanksi atau kinerja) hukuman) Kelima unsur tersebut melekat dalam sumber kekuasaan dan bersistem insentif. Seorang pemimpin yang efektif/karismatik biasanya memiliki lebih dari satu jenis sumberdaya.
•
•
Sumber Lain Kekuasaan : 1) Information Power : Memiliki akses atas informasi penting dan kontrol atas distribusi informasi-informasi penting tersebut (Pettigrew, 1972). 2) Ecological Power : Memiliki kekuasaan untuk menghasilkan kontrol atas lingkungan fisik dan teknologi. Bagaimana Kekuasaan dapat Beralih atau Hilang : 1) Social Exchange Theory Teori Pertukaran Sosial. Kekuasaan yang diperoleh atau hilang sebagai pertukaran resiprocal antara pemimpin dan pengikut. 2) Strategic Contingencies Theory Teori Kontingensi Strategis. Kekuatan diperoleh atau hilang tergantung pada sub unit dalam organisasi.
•
Pengaruh : Adapun pengaruh seorang pemimpin karena pemimpin tersebut memiliki tujuan: 1) Mempengaruhi dan meyakinkan karyawan 2) Mengembangkan sikap kerja dan perilaku 3) Meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan Taktik mempengaruhi: 1) Impression Management : Kesan Manajemen. Untuk memiliki evaluasi yang menguntungkan. 2) Political: Politis. Untuk mempengaruhi keputusan organisasi melalui penipuan, manipulasi dan penyalahgunaan kekuasaan. 3) Proactive Influence Pengaruh Proaktif. Untuk mempengaruhi kinerja pengikut.
•
Kekuasaan dan Pengaruh Perilaku : Kekuasaan seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap perilaku pemimpin tersebut dimana perilaku pemimpin mempengaruhi hasil berupa komitmen, kepatuhan dan perlawanan.
5. EFFECTIVE LEADERSHIP Seorang pemimpin yang efektif umumnya seseorang yang memimpin dengan contoh dan orang-orang lain hanya cenderung mengikuti karena mereka percaya apa yang mereka lakukan adalah hal yang benar. (Dale Carnegie) •
•
•
Karakteristik : Pemimpin yang efektif memiliki banyak kualitas. Pemimpin kelompok yang baik berusaha untuk belajar dan berlatih keterampilan sehingga mereka dapat: mendengarkan secara terbuka kepada orang lain, menawarkan dan menerima saran konstruktif, memberikan arah yang jelas, menetapkan dan memenuhi tenggat waktu, memberikan presentasi formal dan informal, membantu para anggota mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah, memberi contoh perilaku yang diinginkan, menunjukkan penghargaan dari kontribusi orang lain, menunjukkan pemahaman, mendorong anggota untuk bertukar pikiran menangani konflik, membimbing kelompok dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan, mendelegasikan tanggung jawab, mengajukan pertanyaan dari kelompok untuk respon cepat, menciptakan suasana yang produktif. Tingkah laku pemimpin yang efektif: Mereka jujur, ini member mrk kredibilitas, sehingga kepercayaan dan keyakinan rakyat mereka. Pemimpin yang kredibel mendorong kebanggaan besar dalam organisasi, semangat kuat kerjasama dan kerja sama tim, dan perasaan lebih kepemilikan dan tanggung jawab pribadi. Mereka melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan. Mereka menepati janji mereka dan menindaklanjuti komitmen mereka. Menciptakan iklim saling percaya,terbuka & membantu lainnya menjadi sukses dan merasa diberdayakan. Mereka tidak mendorong terlalu banyak. Mereka mendorong para anggota untuk berbuat lebih banyak, tapi tahu kalau sudah terlalu banyak. Mereka memastikan tindakan mereka konsisten dengan keinginan rakyat yang dipimpinnya. Mereka memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang nilai orang lain dan apa yang bisa mereka lakukan. Mereka percaya pada nilai diri yang melekat pada orang lain. Mereka mengakui kesalahan mereka. Mereka menyadari bahwa mencoba untuk menyembunyikan kesalahan adalah merusak dan mengikis kredibilitas. Mereka menyingsingkan lengan baju mereka. Mereka menunjukkan para anggota mereka tidak hanya boneka atau pengambil keputusan. Anggota menghormati pemimpin lebih banyak ketika mereka menunjukkan kesediaan untuk bekerja bersama mereka.Mereka menghindari frase yang menyebabkan kebencian, keengganan dan resistensi. Misalnya, daripada mengatakan Anda harus melakukan sesuatu, pemimpin yang efektif meminta atau merekomendasikan bahwa anggota melakukan sesuatu.
