KEPEMIMPINAN dalam MANAJEMEN
LEADERSHIP y
DAN MANAGEMENT
Perbedaan Leadership dan Management Leader dan manajer pada hakikatnya mempunyai arti yang sama-sama berfungsi memimpin, walaupun demikian antara keduanya terdapat perbedaan penting yang perlu diketahui. Manajemen merupakan pemikiran khusus dari kepemimpinan dalam usahanya untuk mencapai suatu tujuan iorganisasi. Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok dan tidak harus dibatasi oleh aturan atau tatakrama birokrasi. Kepemimpinan bisa terjadi di mana saja asalkan seseorang menunjukkan kemampuannnya untuk mempengaruhi orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Sedangkan manajemen adalah suatu kepemimpinan yang dibatasi oleh tata krama birokrasi atau dikaitkan dalam suatu organisasi tertentu. Perencanaan, pengaturan, motivasi, dan pengembangan merupakan fungsi pokok yang tak terpisahkan sebagai perhatian yang harus dijalankan secara relevan pada setiap jenis organisasi dan tingkat hierarki manajemen yang ada dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin belum tentu seorang manajer tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai seorang leader atau pemimpin.
y
Peranan Manajer Manajer di tingkat manapun mempunyai peranan yang sama, yang membedakan hanyalah lingkungan yang pada akhirnya membuat bobot peranan tersebut sedikit berbeda. Menurut Ichak Adizes ada 4 peranan manajer, yaitu : memproduksi, melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan. Sedangkan menurut Henry Mintzberg 3 peranan manajer yang kemudian di perinci menjadi 10 peranan yaitu: 1. Peranan Hubungan Antarpribadi(interpersonal Role) Peranan ini berhubungan dengan status dan otoritas manajer dan hal yang berhubungan dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Peranan ini diperinci menjadi 3 peranan yaitu: a. Peranan sebaga figurehead, yaitu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam tiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. formal. Contoh: menghadiri suatu peresmian.
2.
3.
b. Peranan sebagai pemimpin, yaitu melakukan hubungan interpersonal dengan malakukan fungsi pokok manajemen. c. Peranan sebagai pejabat perantara, yaitu berinteraksi dengan teman sejawat, staf dan orang lain di luar o rganisai untuk mendapatkan informasi. Peranan yang Berhubungan dengan Informasi (informational rule) Peranan ini terdiri dari peranan-peranan sebagi berikut: a. Sebagai monitor, peranan ini mengidentifikasikan manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi untuk mengembangkan organisasi. Informasi yang diperoleh dikelompokkan atas lima kategori, yaitu : internal operation (kemajuan pelaksanaan pekerjaan); peristiwa di luar organisasi (external events); informasi dari hasil analisis; buah pikiran dan kecendurungan dan; tekanan-tekanan; b. Sebagai disseminator, peranan ini mengenai penanganan proses transmisi dari informasi-informasi ke dalam organisasi; c. Sebagai Juru Bicara (spokesman), peranan ini digunakan untuk menyampaikan informasi ke luar lingkungan organisasinya. Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Role) Adalah peranan yang berhubungan dalam pembuatan strategi yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan. Peranan manajer dalam pembuatan keputusan diikelompokkan menjadi 4, yaitu: a. Sebagai entrepreneur, yaitu sebagai pemeriksa dan perancang; b. Sebagai penghalau gangguan (disturbance handler), yaitu sebagai penanggung jawab ketika organisasi terancam bahaya; c. Sebagai pembagi sumber (resource allocator), yaitu sebagai pengambil keputusan ke mana sumber dana akan di distribusikan dalam bagian-bagian organisasinya; d. Sebagai negosiator, yaitu berpartisipasi aktif dalam arena nego siasi.
PENEMUAN-PENEMUAN K LASIK TENTANG KEPEMIMPINAN y
Studi IOWA Dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lipppit dan Ralph K. White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Dalam studi ini dikemukakan 3 style kepemimpinan, yaitu : otokratis, demokratis, dan se maunya sendiri (laissez faire).
y
Penemuan OHIO Dilakukan oleh Biro Penelitian Bisnis dari Universitas Negeri Ohio pada tahun 1945 melalui serangkaian penemuan di bidang kepemimpinan dengan menggunakan Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Questionare, - LBDQ) untuk menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi.
Dari penelitian ini dirumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku individu saat melakukan kegiatan pengarahan suatu grup ke arah pencapaian tujuan tertentu. Pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas dua dimensi, yaitu; struktur pembuatan inisiatif (initiating structure), dan perhatian (consideration). y
Studi Kepemimpinan MICHIGAN Dilakukan oleh kantor riset dari Angkatan Laut yang mengadakan kontrak kerjasama dengan Pusat Riset Survei Universitas Michigan. Dilakukan untuk menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok dan kepuasan anggota kelompok yang diperoleh dari partisipasi mereka. Penelitian ini di lakukan di Newark, New Jersey tahun 1947 pada perusahaan asuransi Prudential.
TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN Teori paling mutakhir melihat kepemimpinan melalui perilaku organisasi dan mengetengahkan pendekatan yang bersifat social learning pada kepemimpinan. Teori ini menekankan pada faktor penentu yang timbal balik pada kepemimpinan, faktor tersebut meliputi: pemimpin sendiri, situasi lingkungan, dan perilakunya sendiri. Beberapa teori bagi literatur-literatur kepemimpinan diuraikan sebagai berikut : y
Teori Sifat (Trait Theory) Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi : 1. Kecerdasan; 2. Kedewasaan dan keluasan hubungan social; 3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi; 4. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan.
y
Teori Kelompok Teori ini beranggapan bahwa untuk mencapai tujuan kelompok, harus ada pertukaran positif antara pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin yang memperhitungkan dan membantu pengikutnya mempunyai pengaruh positif terhadap sikap, kepuasan, dan pelaksanaan kerja. Bawahan dapat memengaruhi pemimpin dengan perilakunya, sebanyak pemimpin beserta perilakunya memengaruhi bawahannya.
y
Teori Situasional dan Model Kontijensi Dikemukakan oleh Fred Fiedler pada tahun 1967 dengan mengusulkan suatu model berdasarkan situsi untuk efektivitas kepemimpinan. Hasilnya adalah bahwa gaya kepemimpinan yang dikombinasikan dengan situasi akan mampu menentukan keberhasilan pelaksanaan kerja.
y
Model Kepimpinan Kontijensi dari Fiedler Model ini dinamakan M odel Kontijensi Kepemimpinan yang Efektif ( A Contigency M odel of Leadership Effectiveness), berisi tentang gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Situasi tersebut diterangkan dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut: hubungan pemimpin-anggota; derajat dari struktur tugas; posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal. Semakin tinggi derajat dari dimensi tersebut, maka akan tercipta suasana yang menyenangkan, sebaliknya semakin rendah akan menciptakan suasana yang tidak menyenangkan bagi pemimpin. Kombinasi antara situasi yang menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan menentukan efektivitas kerja. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (hard nosed) sangat efektif digunakan pada situasi sangat menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan. Gaya kepemimpinan dengan hubungan kemanusiaan yang lunak (lenient) efektif diterapkan pada situsi tengah-tengah/moderat antara menyenangkan dan tidak menyenangkan.
y
Teori Jalan Kecil ± Tujuan (Path ± Goal Theory) Dikembangkan oleh Georgepoulos dan kawan-kawan di Institut Penelitian Sosial Universitas Michigan. Teori ini menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori path-goal versi Robert House memasukkan 4 tipe atau gaya utama kepemimpinan yaitu: kepemimpinan direktif (otokratis); kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership); kepemimpinan partisipatif; kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi.
y
Pendekatan Social Learning dalam Kepemimpinan Pendekatan social learning memberikan dasar untuk suatu model konsepsi yang menyeluruh bagi perilaku organisasi. Social learning merupakan teori yang memberikan model yang menjamin kelangsungan interaksi timbal balik antara pemimpin lingkungan dan perilakunya sendiri. Contoh pendekata n ini secara terperinci adalah: 1. Pemimpin menjadi lebih mengetahui variabel-variabel mikro dan makro yang mengendalikan perilakunya; 2. Pemimpin bekerjasama dengan bawahannya untuk menentukan serangkaian perilaku kontijen yang berkepribadian dan yang dapat mengatur perilaku bawahan;
3. Pemimpin bersama bawahnnya berusaha menemukan cara-cara yang dapat digunakan untuk mengatur perilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil yang produktif dan yang lebih bisa menguatkan bersama organisasi. Dengan Social Learning keduanya mempunyai kesempatan untuk memusyawarahkan semua perkara yang timbul, mempunyai hubungan untuk menemukan bagaimana cara menyempurnakan perilaku masing-masing dengan memberikan penghargaan yang diinginkan.
GAYA KEPEMIMPINAN Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan seseorang untuk mempengaruhi orang lain. Gaya kepemimpinan diidentifikasikan menjadi dua yaitu otokratis dan demokratis. Otokratis didasarkan pada kekuasaan posisi dan penggunaan otoritas, sedangkan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan pengikutnya dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Menurut Tannenbaum dan Schmidt bahwa gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis merupakan gaya kepemimpinan, oleh karnanya dapat didudukkan dalam suatu kontinum dari perilaku pemimpin yang sangat otokratis pada satu ujung , sampai pada perilaku pemimpin yang sangat demokratis pada ujung yang lain.
y
Gaya Kepemimpinan Kontinum Dikenalkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Terdapat dua bidang pengaruh yang ekstrem yaitu: bidang pengaruh pimpinan ( pemimpin menggunakan otoritasnya dalam kepemimpinan), dan bidang pengaruh kebebasan bawahan (pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan demokratis). Keduanya berpengaruh kepada model pengambilan keputusan. Terdapat tujuh model gaya pembuatan keputusan, yaitu: 1. Pemimpin membuat keputusan dan mengumumkannya; 2. Pemimpin menjual keputusan; 3. Pemimpin memberikan ide dan mengundang pertannyaan; 4. Pemimpin memberikan keputusan sementara yang bias diubah; 5. Pimpinan memberikan persoalan, meminta saran-saran dan membuat keputusan; 6. Pimpinan merumuskan batas-batasnya meminta pada kelompok untuk membuat keputusan; 7. Pimpinan mengizinkan bawahan untuk melakukan fungsi dalam batas-batas yang telah dirumuskan oleh atasan.
y
Gaya Managerial Grid Dilakukan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Dalam pendekatan ini manajer berhubungan dengan dua hal yaitu produksi dan orang-orang . Dalam hal produksi, manajer harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijaksanaan yang diambil, memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan kreativitas, melakukan efisiensi kerja dan meningkatkan volume dari suatu hasil. Dalam hal orang-orang, meliputi tingkat komitmen, pertahanan harga diri pekerja, pendasaran tanggung jawab, pemeliharaan kondisi tempat kerja dan kepuasan hubungasn antar pribadi. Terdapat empat gaya kepemimpinan yang ekstrem: (1) manajer yang sedikit sekali usahanya untuk memikirkan bawhannya dan produksi yang seharusnya dihasilkan; (2) manajer yang mempunyai rasa tanggung jawab tinggi untuk memikirkan produksi dan bawahannya. Manajer seperti ini dinamakan dengan manajer tim yang riil (the real team manager); (3) Manajer yang mempunyai tanggung jawab tinggi untuk memikirkan bawahannya namun mempunyai pemikiran produksi yang rendah. Manajer seperti ini dinamakan pemimpin klub (the country club management); (4) manajer yang menjalankan tugas secara otokratis (autocratic task managers). Terdapat pula satu gaya yang berada di tengah-tengah, dalam gaya ini manajer mempunyai pemikiran yang medium baik produksi maupun pada orang-orang.
y
Tiga Dimensi dari Reddin Menurut William J. Reddin gaya kepemimpinan selalu dipulangkan kepada dua hal yaitu hubunganya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Terdapat dua gaya yaitu gaya yang efektif dan tidak efektif. Gaya yang efektif meliputi empat gaya yaitu: eksekutif, pencinta pengembangan, otokratis yang baik (Benevolent autocrat), dan birokrat. Gaya kepemimpinan yang tidak efektif juga dikelompokkan dalam empat gaya, yaitu: pencinta kompromi, missionary, otokrat, dan lari dari tugas ( deserter).
y
Empat
Sistem Manajemen dari Likert
Menurut Rensis Likert pemimpin akan berhasil jika menngunkan gaya participative management, yaitu berorientasi pada bawahan dan komunikasi serta menerapkan hubungan yang mendukung (supportive relationship). Empat sistem kepemimpinan menurut Likert adalah sebagai berikut: 1. Sistem 1, pemimpin bergaya sebagai exploitive-aut horitative; 2. Sistem 2, pemimpin bergaya otokratis yang baik hati(benevolent authoritative) 3. Sistem 3, pemimpin bergaya kepemimpinan manajer konsultatif 4. Sistem 4, pemimpin bergaya kelompok berpartisipatif (participate group)
KEPEMIMPINAN SITUASIONAL Kepemimpinan ini menurut Hersey dan Blanchard didasarkan pada saling berhubungannya hal- hal berikut : 1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan 2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan 3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang di tunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.
y
Gaya Dasar Kepemimpinan Ada dua hal yang biasa dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Kedua norma perilaku tersebut ditempatkan pada dua poros yang terpisah yaitu; (1) banyak pengarahan sedikit dukungan,; (2) banyak mengarahkan banyak member dukungan; (3) banyak dukungan sedikit pengarahan; (4) sedikit dukungan sedikit pe ngarahan.
y
Perilaku Gaya Dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusan Empat
1. 2. 3. 4. y
gaya dasar kepemimpinan dalam proses pembuatan yaitu : instruksi, dicirikan dengann komunikasi satu arah konsultasi, memberikan pengarahan dengan komunikasi dua arah partisipasi, posisi control pemecahan masalah dipegang secara bergant ian delegasi, mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan
Kematangan Para Pengikut Adalah suatu kemampuan dan kemauan orang-orang untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilakunyan sendiri. Kemampuan adalah salah satu unsur dalam kematangan yang berkaitan dengan pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan atau latihan, sedangkan kemauan adalah unsur kematangan yang berhubungan dengan keyakinan diri dan motivasi seseorang. Tanda kematangan dapat dirujuk dengan membagi kontinum tingkat kematangan pada 4 tingkat yaitu : 1. Rendah , dalam tingkat ini gaya yang digunakann adalah instruksi 2. Rendah ke sedang, digunakan gaya konsultasi 3. Sedang ke tinggi, digunakan gaya partisipasi 4. Tinggi, digunakan gaya delegasi.
y
Bagaimana Mengetahui Gaya Kepemimpinan Kita? Paul Hersey mengutip 12 butir situasi yang dapat digunakan sebagai cara untuk mendapatkan umpan balik mengenai gaya kepemimpinan. Butir-butir tersebut berisi Penyesuaian Pemimpin dan Inventarisasi (LASI). Instrumen tersebut dikembangkan untuk membantu mencapai beberapa pandangan dalam persepsi tentang bagaimana pemimpin seharusnya berperilaku dan dirancang untuk mengukur persepsi tentang tiga aspek dari perilaku pemimpin yaitu: gaya, tingkat gaya, dan penyesuaian gaya. Kepemimpinan kita bisa merefleksi atau tidak merefleksi kepemimpinan yang sesungguhnya tergantung pada dekatnya persepsi kita dengan persepsi orang lain.
KEKUASAAN DAN KEPEMIMPINAN Kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk digunakan. Penggunaan kekuasaan selalu berakibat perubahan dalam kemungkinann bahwa seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan. Secara sederhana kepemimpinan adalah setiap usaha untuk memengaruhi sementara kekuasaan diartikan sebagai potensi pengaruh dari seorang pemimpin tersebut.
y
Sumber dan Bentuk Kekuasaan French dan Raven membagi 5 sumber kekuasaan yaitu: kekuasaan paksaan, kekuasaan keahlian, kekuasaan keahlian, kekuasaan legtimasi, kekuasaan referensi, dan kekuasaan penghargaan. - Kekuasaan paksaan (Coercive Power), didasarkan atas rasa takut - Kekuasaan legtimasi (Legitimate power), bersumber pada jabatan yang dipegang oleh pemimpin - Kekuasaan keahlian (expert power), bersumber dari keahlian, kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin. - Kekuasaan penghargaan (reward power), bersumber atas kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain. - Kekuasaan referensi (referent power), bersumber pada sifat-sifat pribadi seorang pemimpin. - Kekuasaan informasi (information power), bersumber karena adanya ekses informasi yang dimiliki pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya. - Kekuasaan hubungan (Connection Power), bersumber pada hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di dalam maupun luar organisasi.
y
Aplikasi Sumber-Sumber Kekuasaaan pada Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional melahirkan gaya kepemimpinan yang didasarkan atas kematangan pengikutnya dan sumbner-sumber kekuasaaan yang melahirkan bentukbentuk kekuasaan. Kematangan pengikutnya juga ditentukan oleh sumber-sumber kekuasaan yang digunakan oleh pimpinan untuk mempengaruhi perilaku. Sumber dan bentuk kekuasaan yang dapat memengaruhi perilaku pengikut dalam berbagai tingkatan dijelaskan sebagai berikut: - Kekuasaan paksaan, efektif digunakan untuk pengikut dengan keamatangan rendah, yaitu dengan sering diberikan instruksi. - Kekuasaan hubungan, digunakan untuk pengikut dengan kematangan rendah yang beranjak ke sedang, yaitu dengan instruksi dan konsultasi selain itu pengarahan dan dukungan juga masih dibutuhkan. - Kekuasaan penghargaan, untuk kematangan rendah ke sedang dengan perilaku penghargaan dan konsultasi. - Kekuasaan legitimasi, untuk tingkat kematangan sedang dengan menggunakan gaya konsultasi dan partisipasi. - Kekuasaan referensi, untuk pengikut dengan kematangan sedang ke tinggi dengan sedikit pengarahan namun lebih banyak pada komunikasi dan dukungan, gaya partisipasi efektif untuk digunakan. - Kekuasaaan informasi, untuk tingkat kematangan sedang dan tinggi dengan partisipasi dan delegasi. - Kekuasaan keahlian, untuk pengikut yang sudah berkembang pada suatu tingkat kematangan yang tinggi yang hanya sedikit membutuhkan pengarahan dan dukungan, dan sudah siap menjawab gaya kepemimpinan delegasi.
KONFLIK DAN KEPEMIMPINAN Konflik dapat terjadi saat suatu kelompok atau seseorang dalam mencapai tujannya secara relatif terhalang oleh pencapaian tujuan kelompok atau orang lain.
y
Konflik Antarpribadi Terjadi jika dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan pekerjaan. Joseph Luft dan Harry Ingham dalam suatu kerangaka yang digunakan untuk menganalisis dinamika interaksi antar individu yang disebut dengan johari window menyimpulkan ringaksan empat sel, yaitu: 1. Membuka diri (open self), seseorang mengetahui tentang dirinya da n orang lain,
2. Menutup diri (hidden self), seseorang memahami dirinya sendiri tapi tidak mengetahui tentang diri orang lain, 3. Membutakan diri (blind self), mengetahui diri orang lain tapi tidak mengetahui tentang dirinya sendiri, 4. Tidak menemukan diri (undiscovered self), tidak mengetahui tentang dirinya dan orang lain. Dengan menjadikan dirinya lebih mempercayai orang lain dan membuka informasi mengenai dirinya sendiri akan memperkecil po tensi terjadinya konflik. y
Strategi Pemecahan Konflik Antarpribadi Tiga strategi dasar untuk memcahkan persoalan konflik antarpribadi, yaitu: 1. Sama-sama merugi (lose-lose), kedua pihak yang terlibat konflik sama-sama merugi atau kehilangan, biasanya dilakukan dengan kompromi, penyogokan,dll. 2. Kalah-menang (win-lose), biasanya dijumpai dalam hubungan atasn dan bawahan. Dikatakan fungsional karna menciptakan dorongan untuk menang dan kesetiakawanan, dikatakan tidak fungsional karena strategi ini tidak memikirkan pemecahan lain seperti kerjasama. 3. Menang-menang (win-win), strategi ini banyak mengambil aspek fungsional dari kalah-menang dan membuang yang tidak fungsional. Kedua belah pihak dipertemukan dalam suatu musyawarah dan mendapat penghargaan yang sama.
y
Konflik Organisasi Adalah konflik antarpribadi dan konflik dalam pribadi yang mengambil tempat dalam suatu organisai. Secara konsepsional ada empat sumber konflik organisasi, yaitu: (1) situasi yang tidak meunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang dicapai, (2) terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, (3) terdapat suatu persoalan status yang tidak selaras, (4) timbulnya persepsi yang berbeda. Dalam teori organisai klasik, ada empat struktur tempat terjadinya konflik yaitu: konflik hierarki, konflik fungsional, konflik lini-staf, konflik formal-informal.
y
Strategi Pemecahan Konflik dalam Organisasi Secara tradisional dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik, pendekatan itu didasarkan oleh asumsi-asumsi berikut: 1. Konflik pasti dapat dihindari, 2. Konflik timbul karna ada pemainnya yang menyebabkan terjadinya knflik, 3. Bentuk otoritas yang legalistik seperti ³penyelesaian lewat saluran informal´ sangat ditekankan, 4. Kambing hitam diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihindari.
Pendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy yaitu: pendekatan tawarmenawar, pendekatan birokratis dan pendekatan sistem. Strategi praktis lain juga ditawarkan oleh Kliman dan Thomas yaitu: pahami atau alami konflik-konflik yang tidak dapat diterima, selidiki sumber-sumber konflik, tentukan cara untuk mengatasi atau intervensi. Joseph Littere mengemukakan tiga dasar strategi intervensi terhadap konflik yaitu: ciptakan batas diantara pihak-pihak yang konflk, membantu pihak-pihak yang konflik untuk mengembangkan suatu cara yang lebih baik dengan melihat ke dalam diri masing-masing dan bagaimana dirinya dapat memengaruhi orang lain, menata kembali struktur organisasi sehingga konflik bisa dihindarkan.
KESIMPULAN -
-
-
-
Kepemimpinan adalah aktivitas memengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu Usaha meneliti kepemimpinan terutama di Amerika serikat dimulai dari studi-studi di Universitas Iowa th 1930, Universitas Ohio tahun1945, dan di Universitas Michigan tahun 1947. Teori yang dikembangkan dari hasil penelitian diantaranya teori sifat, kelompok, pertukaran, situasional dan model kontijensi, teori path-goal, dan pendekatan social learning. Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam memengaruhi perilaku orang lain. Kepemimpinan situasional dihubungkan dengan perilaku pemimpin dengan bawahan atau pengikutnya. Ada dua hal yang dilakukan pemimpin pada pengikutnya yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Jika kedua norma tersebut dituangkan dalam dua poros berbeda, akan melahirkan empat gaya kepemimpinan yaitu tinggi pengarahan rendah dukungan, tinggi pengarahan tinggi dukungan, tinggi dukungan rendah pengarahan, rendah dukungan rendah pengarahan. Terdapat bebeapa sumber kekuasaan yaitu: paksaan, keahlian, legitimasi, referensi, penghargaan, referensi, informasi, dan kekuasaan hubungan. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain. Sedang kekuasaan adalah potensi pengaruh dari pemimpin. Konflik adalah persoalan yang timbul dalam organisasi. Ada konflik antarpribadi, dalam diri pribadi sendiri, dan konflik organisasi.
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Miftah Thoha, Guru Besar Universitan Gadjah Mada dilahirkan di Bojonegoro Jawa Timur 6 Juni 1943. Menyelesaikan pendidikan Sarjana Strata Satu di Fakultas Ilmu Sosial dan PolitikUGM tahun 1969, dan Sarjana Strata Dua Master of Public Administration (MPA) dari University of Southern California, Los Angles, Amerika Serikat tahun 1982 Pada tahun 1989 menyelesaikan program doctor (Ph.D) di Temple University, Philadelohia, Amerika Serikat. Semenjak menyelesaikan pendidikan S1 di UGM sampai saat ini, Miftah bekerja sebagai staf dosen di almamaternya. Tahun 1999 Miftah Thoha diangkat sebagai Guru Besar di bidang Ilmu Administrasi Negara di UGM. Di sela-sela pengabdiannya di UGM Miftah pernah menjabat Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan (pusdiklat) Depdikbud dari tahun 1994-1999. Pada Tahun 1999 Miftah diangkat sebagai Deputi Bidang Analisis Kelembagaan dan Aparatur Pemerintah Lembaga Administrasi Negara.
