tesis de phva con producción Acosta Ramirez Carlos Alfredo

FACULTAD

DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TÍTULO APLICACIÓN APLICACI ÓN DEL DE L CICLO PHVA PHVA PARA PARA INCREMENT INCREME NTAR AR LA LA PRODUCTIVIDAD DE ELEVADORES EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRIANON ASCENSORES, SURQUILLO 2017

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN AUTOR  Acosta Ramírez Carlos Alre!o

ASESOR  "#$ De%%&s Al'erto Es(e)o Es(e)o Pe*a LÍNEA DE INVESTIGACIÓN+ GESTIÓN E"PRESARIAL E"PRESARIA L Y PRODUCTIVA PRODUCTIVA

LI"A , PER./01

JURADO CALIFICADOR

..….………………………………………………………………….. Presidente

………………………………………………………………………..

Secretario

………………………………………………………………………. Vocal

II

JURADO CALIFICADOR

..….………………………………………………………………….. Presidente

………………………………………………………………………..

Secretario

………………………………………………………………………. Vocal

II

 

DEDICATORIA El pres presen ente te traba trabajo jo lo dedi dedico co a Dios Dios por  por  haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud y darme lo necesario para seguir adelante día a día para lograr  mis objet bjetiv ivo os, además emás de su infi infin nita ita bondad y amor.  A mi esposa esposa por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por la moti motiva vaci ción ón cons consta tant nte e que que me ayud ayuda a a crecer día a día, pero más que nada, por  su amor.  A mis padres por los ejemplos de perse erseve vera ranc ncia ia y cons consta tanc ncia ia que los los cara caract cter eri ian an y que que me han han infu infund ndad ado o siempre, por el valor mostrado para salir  adelante y por su amor.

III

 

AGRADECIMIETO  Agradeco a Dios, mis padres, mi esposa y mis hijos! por ense"arme a luchar en esta vida llena de adversidades, a conquistar las metas que me proponga hasta agotar los recursos que sean necesarios, a estar conmigo cuando he caído y motivarme a seguir adelante.  A la #niversidad $%sar &allejo por  brindarme una educación democrática y de calidad! y haberme formado con competencias personales y sobre todo humanas.  A los profesores de la universidad por la sabiduría y la e'periencia transmitida.  A mis compa"eros de estudios, gracias por  el apoyo y amistad brindados durante este periodo.  A la #niversidad $%sar &allejo por  brindarme una educación democrática y de calidad! y haberme formado con competencias personales y sobre todo humanas.  A los profesores de la universidad por la sabiduría y la e'periencia transmitida.  A mis compa"eros de estudios, gracias por  el apoyo y amistad brindados durante este periodo.

IV

DECLARATORIA DE AUTETICIDAD

(o Carlos Al!redo Acosta Ra"#re$ con D)* )+ -/0-1, a efecto de cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el 2eglamento de 3rados y 4ítulos de la #niversidad $%sar &allejo, 5acultad de *ngeniera, Escuela de *ngeniería *ndustrial, declaro bajo juramento que toda la documentación que acompa"o es vera y aut%ntica.  Así mismo, declaro tambi%n bajo juramento que todos los datos e información que se presenta en la presente tesis son aut%nticos y veraces. En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas acad%micas de la #niversidad $%sar &allejo.

6ima, /1 de noviembre del /-0

Carlos Al!redo Acosta Ra"#re$

V

PRESETACI% 7e"ores miembros del jurado8 En cumplimiento del 2eglamento de 3rados y 4ítulos de la #niversidad $%sar  &allejo presento ante ustedes la 4esis 4itulada APLICACIÓN DEL CICLO P2VA PARA INCRE"ENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE ELEVADORES EN EL 3REA DE "ANTENI"IENTO DE TRIANON ASCENSORES4 SUR5UILLO ./01 , con la finalidad de determinar la relación entre el 9antenimiento :reventivo y la productividad, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el 4ítulo :rofesional de *ngeniero *ndustrial.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

Carlos Al!redo Acosta Ra"#re$

VI

&DICE JURADO CALIFICADOR

II

DEDICATORIA

III

AGRADECIMIETO

IV

DECLARATORIA DE AUTETICIDAD

V

PRESETACI%

VI

&DICE

VII

&DICE DE TA'LAS

I(

&DICE DE FIGURAS

(

&DICE DE AE(OS

(I

RESUME

)*

A'STRACT

)+

I.

),

ITRODUCCI% -.- 2EA6*DAD :2;<6E9=4*$A -./. 42A;7 :2E&*;7 1.2.1 1.2.2

-1 /-

Internacionales Nacional

21 26

-.? 4E;2@A7 2E6A$*;)A7 A6 4E9A

?-

1.3.1 Variable independiente: PHVA 1.3.2 Variable dependiente: Productividad

31 41

-. 5;29#6A$*) DE6 :2;<6E9A

0

1.4.1 Formulacin del Problema !eneral: 1.4.2 Formulacin de problemas espec#$icos:

4"   4"  

-.B >#74*5*$A$*) DE6 E74#D*;

0

1.%.1 A nivel &conmico: 1.%.2 A nivel 'ocial. 1.%.3 A nivel (erica

4" 4" 4)

-.1 C*:4E7*7

   

4+ 4+

-.0 ;<>E4*&;7



1.".1 ,b-etivos !eneral 1.".2 ,b-etivos espec#$icos:

4+ 4+

II. M-TODO

,

/.-. D*7EF; DE 6A *)&E74*3A$*) .

B-

2.1.1 (ipo de estudio

%2

& A2*A<6E7, ;:E2A$*;)A6*GA$*)

2.2.1 2.2.2

 



1.6.1 Hiptesis *eneral 1.6.2 Hiptesis espec#$icas

/./

 

 

B?

Variable Independiente Variable ependiente

%3 %3

/.? :;<6A$*) ( 9#E742A

B1

2.3.1 Poblacin 2.3.2 /uestra

%6 %6

/. 4H$)*$A7 E *)742#9E)4;7 DE 2E$;6E$$*) DE DA4;7, &A6*DEG ( $;)5*A<*6*DAD 2.4.1 (0cnicas 2.4.2 Instrumentos 2.4.3. Valide 2.4.4 on$iabilidad

   

B0 %" %" %" %)

/.B 9H4;D;7 DE A)=6*7*7 DE DA4;7

       

B

2.%.1 Anlisis descriptivo 2.%.2 Anlisis in$erencial

%) %)

/.1 A7:E$4;7 H4*$;7 /.0 D*A3)74*$; ( DE7A22;66; DE 6A 9E4;D;6;3@A  I A)4E7 ( DE7:#H7J 9E>;2A I&.*J VII

B B

   

2.".1 'ituacin Actual de la &mpresa 2.".2 Anlisis del problema 2.".3 /edicin del problema actual 2..".4 &-ecucin de la propuesta de me-or 2.".% Anlisis econmico 5 $inanciero

%+ 6"   "   "3 +3

III. RESULTADOS

/+

?.- A)=6*7*7 DE7$2*:4*&;

B

 A trav0s del anlisis descriptivo se analia la variable dependiente con sus dimensiones 5 respectivos indicadores. +%   3.1.1 Variable dependiente: Productividad +%   (A7A N8 16 &stad#stica descriptiva de la variable productividad +%   3.1.2 Variable dependiente 9 dimensin 1: &$iciencia ++ 3.1.3 Variable dependiente 9 dimensin 2: &$icacia. 13

?./ A)=6*7*7 *)5E2E)$*A6

-1

3.2.1 Anlisis de la iptesis *eneral 3.2.2 Anlisis de la primera iptesis especi$ica 3.2.3 Anlisis de la se*unda iptesis especi$ica

1"   1+ 111

IV. DISCUSI%

))+

V. COCLUSIOES

))0

VI. RECOMEDACIOES

))/

VII. REFERECIAS 'I'LIOGR1FICAS

)2)

AE(OS

)2,

VIII

&DICE DE TA'LAS 4 A<6A )K -8 :2;<6E9A7 *DE)4*5*$AD;7

/

4 A<6A )K /3 $#AD2; DE *)D*$AD;2E7 DE 6A &A2*A<6E *)DE:E)D*E)4E

?

4 A<6A )K ?3 $#AD2; DE 529#6A7 DE 6A &A2*A<6E *)DE:E)D*E)4E

?

4 A<6A )K 3 ;:E2A$*;)A6*GA$*) DE 6A &A2*A<6E *)DE:E)D*E)4E8 $*$6; :C&A

B

4 A<6A )K B3 ;:E2A$*;)A6*GA$*) DE 6A &A2*A<6E DE:E)D*E)4E. :2;D#$4*&*DAD

BB

4 A<6A )K 13:;)DE2A$*) DE : A2E4;

1

4 A<6A )K 03 $#AD2; DE 2E$;6E$$*) DE DA4;7 A)4E7 DE 6A 9E>;2A DE 6A E5*$*E)$*A DE 4*E9:;7 DE 9A)4E)*9*E)4;7  I*)$#9:6*9*E)4; DE C;2A7 :2;32A9ADA7 J

0

4 A<6A )K 3 $#AD2; DE 2E$;6E$$*) DE DA4;7 A)4E7 DE 6A 9E>;2A DE 6A E5*$A$*A DE $A)4*DAD DE 0/

EL#*:;7 A22E36AD;7

4 A<6A )K 3 $2;);32A9A DE  7E9A)A7 DE *9:6E9E)4A$*) DE A$4*&*DADE7

01

4 A<6A )K -3 E6 5;29A4; DE $CE$M 6*74 :A2A 2E3*742A2 6;7 *)$*DE)4E7 .

/

4 A<6A )K --3 6 A7 CE22A9*E)4A7 L#E $#E)4A 6;7 4H$)*$;7

?

4 A<6A )K -/8 $;)42;6 DE6 =2EA DE 9A)4E)*9*E)4; E5*$*E)$*A A)4E7 ( DE7:#H7.



4 A<6A )K -?8 $;)42;6 DE6 =2EA DE 9A)4E)*9*E)4; E5*$A$*A  A)4E7 ( DE7:#H7



4 A<6A )K -8 2E7#64AD; DE 2E$;6E$$*) DE DA4;7 DE 6A E5*$*E)$*A ( E5*$A$*A, A)4E7 ( DE7:#H7.

/

4 A<6A )K -B8 $;74; DE 6A :2;:#E74A DE 6A *9:6E9E)4A$*)

?

4 A<6A )K -18 E74AD@74*$A DE7$2*:4*&A DE 6A &A2*A<6E :2;D#$4*&*DAD

B

4 A<6A )K -08 E74AD@74*$A DE7$2*:4*&A DE 6A D*9E)7*) E5*$*E)$*A



4 A<6A )K -8 E74AD@74*$A DE7$2*:4*&A DE 6A D*9E)7*) E5*$A$*A

-?

4 A<6A )K -8 :2#E
-0

4 A<6A )K /8 E74AD@74*$A DE 9#E742A7 E9:A2E>ADA7 DE 6A :2;D#$4*&*DAD

-

4 A<6A )K /-8 :2#E
-

4 A<6A )K //8 :2#E
--

4 A<6A )K /?8 E74AD@74*$A DE 9#E742A7 E9:A2E>ADA7 DE 6A E5*$*E)$*A

--

4 A<6A )K /8 :2#E
---

4 A<6A )K /B8 :2#E
--/

4 A<6A )K /18 E74AD@74*$A DE 9#E742A7 E9:A2E>ADA7 DE 6A E5*$A$*A

--?

4abla )K /08 :rueba de hipótesis de la dimensión eficacia

--?

IX

&DICE DE FIGURAS 5*3#2A )K -8 D*A32A9A DE *7C*MANA

-

5*3#2A )K8 / 3D*A32A9A DE : A2E4;, :;)DE2A$*) DE :2;<6E9A7 *DE)4*5*$AD;7

-

5*3#2A )K8 ?3 ;23A)*32A9A

1

5*3#2A )K8 8 A)4E7 ( DE7:#H7

1-

5*3#2A )K8 B3 DE7$2*:$*) DE 6;7 :2;$E7;7 DE 9A)4E)*9*E)4;

1/

5*3#2A )K8 13 D*A32A9A DE :2;$E7; DE6 =2EA DE 9 A)4E)*9*E)4;

1?

5*3#2A )K8 03 D*A32A9A DE D;: DE6 :2;$E7; DE 2EA6*GA$*) DE #) :2;$E7; $;22E$4*&; .

1B

5*3#2A )K8 3 D*A32A9A DE *7C*MANA

11

5*3#2A )K8 3 D*A32A9A DE : A2E4;

10

5*3#2A )K8 - 8 D*A32A9A DE A$4*&*DADE7 DE6 :2;$E7; IA)4E7J

1

5*3#2A )K8 --3 *)$#9:6*9*E)4; DE C;2A7 :2;32A9ADA7

0

5*3#2A )K8 -/3 $ A)4*DAD DE EL#*:;7 A22E36AD;7

0/

5*3#2A )K8 -?3 2E#)*) DE :E27;)A6

01

5*3#2A )K8 -3 $ A:A$*4A$*) DE6 :E27;)A6 *)&;6#$2ADA

00

5*3#2A )K8 -B3 D*A32A9A DE ;:E2A$*) DE6 :2;$E7; DE7:#H7 DE A:6*$A2 6A 9E>;2A

0

5*3#2A )K8 -13 D*A32A9A DE A$4*&*DADE7 DE6 :2;$E7; IDE7:#H7J

0

5*3#2A )K8 -0 3 6 A7 CE22A9*E)4A7 DE 9ED*$*) #4*6*GADA7 :;2 6;7 4H$)*$;7

?

5*3#2A )K8 -8 E6 $E24*5*$AD; DE $A6*<2A$*) DE 6A7 CE22A9*E)4A7 DE 9ED*$*).



5*3#2A )K8 -8 *)7:E$$*) ( $;)42;6 DE 6;7 EL#*:;7

B

5*3#2A )K8 /8 E6A<;2A$*) DE 6*74A DE :A24*$*:A)4E7 DE &E2*5*$A$*)

1

5*3#2A )K8 /-8 $;9:A2A$*) DE 4*E9:; DE 9A)4E)*9*E)4; DE A7$E)7;2E7 DE A)4E7 ( DE7:#H7 DE 

6A 9E>;2A DE :2;D#$4*&*DAD

5*3#2A )K8 //8 $;9:A2A$*) DE 4*E9:; DE 9A)4E)*9*E)4; DE A7$E)7;2E7 DE A)4E7 ( DE7:#H7 DE 6A 9E>;2A DE :2;D#$4*&*DAD .



5*3#2A )K8 /?8 D*A32A9A DE 52E$#E)$*A7 DE 6A &A2*A<6E :2;D#$4*&*DAD

B

5*3#2A )K8 /8 D*A32A9A );29A6 DE 6A &A2*A<6E :2;D#$4*&*DAD

1

5*3#2A )K8 /B8 D*A32A9A DE $A>A7 DE 6A &A2*A<6E :2;D#$4*&*DAD

0

5*3#2A )K8 /18 D*A32A9A DE 52E$#E)$*A7 $;9:A2A4*&; DE 6A D*9E)7*) E5*$*E)$*A



5*3#2A )K8 /08 D*A32A9A );29A6 $;9:A2AD; DE 6A D*9E)7*) E5*$*E)$*A

-

5*3#2A )K8 / 8 D*A32A9A DE $A>A7 $;9:A2AD; DE 6A D*9E)7*) E5*$*E)$*A

--

5*3#2A )K/8 D*A32A9A DE 52E$#E)$*A7 DE 6A D*9E)7*) E5*$A$*A

-?

5*3#2A )K ?8 D*A32A9A );29A6 *)D*$AD;2 9;6DE7 $;)5;29E7 DE 6A D*9E)7*) E5*$A$*A

-

5igura )K ?-8 Diagrama de cajas de la dimensión eficacia

-B

X

&DICE DE AE(OS  A)EO; )K -8 9A42*G DE $;)7*74E)$*A

-/B

 A)EO; )K ?3 5*$CA 2#$

-/1

 A)EO; )K 3 #<*$A$*) ( $;
-/0

 Ane'o )K B3 Documentos &alidados

-/

XI

RESUME 6a presente tesis es de tipo e'plicativo, pre e'perimental el cual tiene por  objetivo aplicar el ciclo de :C&A en el área de mantenimiento de la empresa 42*A);) A7$E)7;2E7, 7urquillo /-0. En el desarrollo de la investigación se intenta probar que la aplicación del ciclo :C&A, que es una herramienta de la mejora continua, puede corregir  los problemas de productividad en el área de mantenimiento. :uesto que las e'igencias de nuestros clientes internos y e'ternos con el cumplimiento de entregas son cada ve mayores. Esto a consecuencia a la mayor competencia que hay en el rubro de mantenimiento el cual se basa en la calidad del servicio y a los tiempos de entrega de los trabajos realiados. :or cual se e'aminara los problemas, todo esto para mejorar la productividad en el área de mantenimiento implementando el ciclo del :C&A que a trav%s de esta herramienta nos dará un buen rendimiento en la capacidad de atención, la calidad de trabajo realiado y solucionar el problema de la baja productividad en el área de mantenimiento de la empresa 42*A);) A7$E)7;2E7.

:alabras $laves8 $iclo :C&A, :lanificar, Cacer, &erificar, Actualiar! :roductividad, eficiencia, eficacia.

12

A'STRACT 4he present thesis is of an e'planatory type, prePe'perimental, Qhich aims to apply the :C&A cycle in the maintenance area of the company 42*A);)  A7$E)7;2E7, 7urquillo /-0. *n the development of the research Qe try to prove that the application of  the :C&A cycle, Qhich is a tool for continuous improvement, can correct the productivity problems in the maintenance area. 7ince the demands of our internal and e'ternal customers Qith the fulfillment of deliveries are increasing. 4his is due to the greater competition in the maintenance category Qhich is based on the quality of the service and the delivery times of the QorR performed.
MeyQords8 :C&A $ycle, :lan, Do, $hecR, #pdate! :roductivity, efficiency, effectiveness.

13

I.

ITRODUCCI%

14

).) REALIDAD PRO'LEM1TICA  A nivel M4ndial la mejora continua como t%cnica y filosofía, surge con el considerado padre de control de calidad, Nalter A. 7heQhart, físico estadounidense, quien en -?-, dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic $ontrol of Luality of 9anufactured :roduct. En este te'to se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a trav%s de variables, las cuales es necesario estudiar y establecer que el conocimiento obtenido con la realiación de estudios estadísticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabiliación y reducción de la variación en el proceso. El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en EE.##, hasta esas fechas empearon a trasladarse a >apón, un país derrotado y devastado por la segunda guerra mundial. En esta nación se alcanó la plenitud de la etapa del control estadístico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad. 7urgiendo la mejora continua en el a"o de -B, el estadista estadounidense N. EdQards Deming, impartió varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas del control estadístico de calidad. 7iguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empearon a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano más de  ingenieros japoneses recibieron un curso de  días, sobre control de calidad impartido por el Dr. Deming. 7u presencia en -B, se debió a una invitación e'presa de la unión de científicos e ingenieros  japoneses I>#7E siglas en inglesJ. 6as conferencias y cursos del Dr. Deming consolidaron

algunas

actividades previas

sobre

control

de calidad

y

desencadenaron una serie de tareas en pro de la calidad de los productos  japoneses hasta convertirse en un movimiento que generó aportes claves al trabajo por la calidad. En Latinoa"5rica los círculos de calidad realiados para la mejora continua, empiean a implantarse a partir de -, el ciclo completo de un programa comprende un mínimo de cinco a"os y que la madure comprende un má'imo de siete u ocho a"os. Actualmente entre las empresas latinoamericanas 15

que iniciaron esta práctica están8 Acería 2io de >aneiro, Ninner de 9%'ico 7.A, 3rupo Arenas I$olombiaJ y $orporación Aceros Arequipa I:erSJ. 6a mejora continua es una de las herramientas básicas para aumentar la competitividad en las organiaciones. Esta filosofía se apoya en la e'plotación de los recursos de la compa"ía, especialmente los recursos humanos y en el aprendiaje interno. 6a implementación de esta filosofía debe significar un modo de vida dentro de la organiación, es precisamente esto lo que hace de la mejora continua una herramienta tan valiosa e importante de implementar hasta sus Sltimas consecuencias. 6a mejora continua, a pesar de ser un tema de investigación con publicaciones desde hace más de / a"os, no se puede considerar que sea un tema cerrado. En el :aís tenemos e'periencias e'itosas, pero son contadas, como el de corporación Aceros Arequipa, *nstituto *4E$, Agrovet 9arRet, empresas ganadoras de gran reconocimiento a los mejores proyectos de mejora desarrollados a trav%s de los círculos de calidad. Actualmente con el apoyo de diferentes universidades se viene promoviendo la mejora continua de la calidad, mediante programas para la mejora de la calidad, es una necesidad para todas las organiaciones el mantener y mejorar la calidad de sus productos por ende de sus procesos, hace falta una cultura de organiación y adaptabilidad cuya implementación es a largo plao. :or ser un país en vías de desarrollo, tenemos que estar a la vanguardia en todo aspecto ya que por quinto a"o consecutivo por  ser uno de los países de am%rica latina más sensible ante los cambios económicos que sufre el mercado mundial, la región de Am%rica 6atina y el $aribe se enfrenta a una disminución del crecimiento como resultado de un entorno e'terno adverso sobre todo a los e'portadores de TcommoditiesU Iproductos básicosJ. 7e espera que la región se contraiga un -V en /-1. 4rianon Ascensores como se ha dicho anteriormente, es una empresa que tiene como tarea principal que es suministrar a sus clientes tantos internos como e'ternos, una calidad en sus productos, además de prestar un e'celente servicio en cuanto a la atención de sus clientes mediante los t%cnicos asignados, como un óptimo servicio en el mantenimiento preventivo y predictivo. Esto se debe a que ha disminuido en los Sltimos a"os la calidad del servicio, por esto la empresa se ve en la necesidad, de buscar soluciones optimas las cuales puedan mejorar la atención 16

y el mantenimiento prestado, siendo este Sltimo de vital importancia, ya que si se realia un e'celente mantenimiento los equipos no presentarán fallas y por ende nuestros clientes estarán satisfechos con el servicio que se les brinda. Durante el a"o /-1, la empresa tuvo a cargo el mantenimiento de   elevadores divididos en frecuencias de mantenimiento mensuales y bimestrales. En base a este universo de equipos, la organiación esperaba recaudar cierto monto por carácter de mantenimiento preventivo. 7in embargo, la empresa no pudo recaudarlo produci%ndose así una p%rdida económica considerable. :ara hallar la solución de este problema, se ha utiliado una de las herramientas de ingeniería para determinar el origen y componentes del problema antes mencionado, siendo el diagrama de *shiRaQa Icausa W efectoJ el adecuado para este tipo de investigación y determinación de alternativas a emplearse como posibles soluciones. Así tambi%n aplicaremos el diagrama de :areto, donde abordando los puntos vitales estaremos solucionando muchos triviales los cuales generan poco del efecto total.  Despu%s de ello, se plantearán y desarrollarán una serie de tareas tales como la formulación de políticas y objetivos para encausar las operaciones de mantenimiento, planeamiento de la gestión que permita contar con los recursos en cantidad y tiempo precisos, desarrollo de estrategias de mantenimiento para mejorar los niveles de servicio de los elevadores y presentación de indicadores para el control y medición de las actividades. 4odo ello será acompa"ado por la elaboración de registros, procedimientos y documentos.

17

.

5igura )K 8 ia*rama de Isi;a
18

4abla )K 8 Problemas identi$icados Causas h1 Falta de métodos adecuados de trabajo 15 "#cesos de $emos e& '&secc'o&es 11 Care&c'a de reuestos 1( "sac'os mu) reduc'dos ara '&secc'o&es 7 *emoras e& e&tre+a de ed'do or ro,eedores 6 *emora e& autor'-ac'.& de orde& de comra 6 /r0m'tes mu) e&+orrosos 5 Falta de caac'tac'.& 4 lta rotac'.& de erso&al 3 Elaboración propia

H1 15 26 36 43 4! 55 6( 64 67

F1 % 223! 3881 5373 6418 7313 82(! 8!55 !552 1((((

4abla )K 8 Problemas identi$icados Causas h1 Falta de métodos adecuados de trabajo 15 "#cesos de $emos e& '&secc'o&es 11 Care&c'a de reuestos 1( "sac'os mu) reduc'dos ara '&secc'o&es 7 *emoras e& e&tre+a de ed'do or ro,eedores 6 *emora e& autor'-ac'.& de orde& de comra 6 /r0m'tes mu) e&+orrosos 5 Falta de caac'tac'.& 4 lta rotac'.& de erso&al 3 Elaboración propia

5igura )K8 3Diagrama de :areto, ponderación de problemas identificados

1!

H1 15 26 36 43 4! 55 6( 64 67

F1 % 223! 3881 5373 6418 7313 82(! 8!55 !552 1((((

).2. Tra6a7os 8re9ios ).2.) Internacionales TAMA:O ; PARRALES. Disen estrat5=ico 8ara el "e7ora"iento de la 8rod4cti9idad ; calidad a8licado a 4na 8lanta 8rocesadora de ali"entos 6alanceados. Tesis ?Ma=ister en =esti>n de la 8rod4cti9idad ; la calidad@. Ec4ador3 Instit4to de Ciencias "ate"ticasB esc4ela s48erior 8olit5cnica del litoralB 2)2. /+88. El tipo de investigación es aplicada, la muestra es un lote de alimentos balanceados, el instrumento que se utilió fueron los indicadores de proceso y las herramientas estadísticas para la obtención de los mismos. El objetivo de esta tesis fue aumentar la competitividad de la empresa mejorando la productividad y calidad de sus operaciones mediante la planeación, medición, análisis y mejora de sus procesos teniendo como base fundamental el uso y la aplicación de modelos estadísticos, para la cual realió un dise"o del modelo propuesto y modelado de procesos hasta el despliegue de objetivos y fijarlos a trav%s de indicadores para lograr la mejora de la eficacia y eficiencia del sistema. $oncluye con un cuadro de indicadores y un cuadro de mando operativo para el control de todo el sistema. 4ama"o de muestra es uno, ya que son mediciones individuales, llegando a la conclusión que la selección de los procesos debe ser un hecho metodológico bien orientado, para evitar que procesos que no tengan la importancia debida, generen un vertedero de información poco Stil. 6os indicadores de gestión son una herramienta para medir rendimientos de la organiación, dentro de los ámbitos y que permiten mejorar la eficiencia, tras la aplicación de programas de operación, control, mantenimiento y mejoramiento de los procesos. 6a utiliación de la matri de indicadores, permite monitorear de manera integral todos los procesos del sistema, analiar su tendencia y plantear  par los mismos. El control estadístico de procesos, permite evaluar la capacidad del proceso productivo, entender estadísticamente la variabilidad de cada operación del proceso. El modelo de gestión propuesto, integra todos los mecanismos de control, sean estos mediante indicadores de desempe"o o mediante el control estadístico de procesos, el primero orientado a la eficacia y 2(

eficiencia del sistema, y el segundo orientado a mejorar la calidad del producto. $ombinados entre sí, resulta una mejora de la calidad y como consecuencia de una notable mejora de la productividad de la organiación. 6a tesis se relaciona con el presente proyecto de investigación ya que se oriente a la mejora de la productividad el cual se logra de manera notable.

GUARACAB Se=4ndo. Me7ora de la 8rod4cti9idad en la secci>n de 8rensado de 8astillasB "ediante el est4dio de "5todos ; las "ediciones del tra6a7o de la !6rica de !renos a4to">9iles EGAR S.A. Tesis ?8ara o8tar el =rado de Ma=ister en in=enier#a ind4strial ; 8rod4cti9idad@. 4ito3 Esc4ela Polit5cnica acionalB Fac4ltad de in=enier#a 4#"ica ; a=roind4striaB 2),.)+2 88. El objetivo de esta tesis fue mejorar la productividad en la sección de prensado de pastillas de freno, en la fábrica de frenos automotrices E3A2 7.A con la menor  inversión, manteniendo la misma infraestructura, mediante la optimiación de los medios de producción. 4ipo de investigación aplicada, para la realiación de este proyecto se empleó8 los procedimientos, seleccionar, registrar, e'aminar, establecer, evaluar, definir, implantar, controlar, e'istentes para el estudio de m%todos y para la medición del trabajo. El tama"o de muestra es --, cada muestra indica el tiempo que el obrero se demora en realiar las actividades de descargar la prensa, limpiar las matrices y volver a cargar la prensa, se realió tres muestras de once mediciones. $onclusiones8 6uego de la implementación del m%todo se logró mejorar la productividad en un /B V. Esto implica que la productividad se incrementó de - a -?1 pastillas XCC en las jornadas y de -/ a -/ en la jornada de  horas. 7e identificaron las actividades que limitan la productividad en el proceso de prensado de pastillas, principalmente está dado por el m%todo antiguo, ya que este necesita que primero se d% el ciclo de máquina para luego realiar las actividades de la etapa / del obrero. El nuevo m%todo necesito herramientas para poder ejecutarse para lo cual se dise"ó y construyó un elevado de matrices con  niveles para cargar y descargar la prensa. 6a evaluación de la productividad del área de prensado de pastillas, arroja una mejora del /BV, como se evidencia. 6a evaluación fue realiada con valores calculados y con producciones registradas antes y despu%s de la implementación del nuevo m%todo. 21

6a tesis se relaciona con la presente investigación con la variable dependiente de productividad al realiar una mejora en el proceso aplicando una metodología que evidenciará la mejora en la productividad.

IFATE y ERAO. Pro84esta de "e7ora"iento de la 8rod4cti9idad de la l#nea de ca"isetas interiores en 4na e"8resa de con!ecciones 8or "edio de la a8licaci>n de erra"ientas Lean Man4!act4rin=. Tesis ?in=eniero ind4strial@. Cali  Colo"6ia3 Uni9ersidad de San 64ena 9ent4raB Fac4ltad de in=enier#aB 2)*.)+/ 88. $uyo objetivo fue realiar una propuesta para el mejoramiento de la productividad de la línea de camisetas interiores de la empresa Agate' 7.A.7 utiliando herramientas de 6ean 9anufacturing, para lo cual se realió una investigación de tipo aplicada con un estudio cuantitativo ya que se busca cuantificar y medir la producción diaria de la empresa y determinar cómo se puede aumentar dicha producción a trav%s de las herramientas de 6ean. 6a población corresponde a los operarios de la empresa Agate' 7.A.7, tama"o de muestra8 -? operarios, la variable de estudio es la productividad de la línea de camisetas interiores de la empresa Agate' 7.A.7 medida en unidades por día. 6legando a la conclusión que la construcción de un modelo simulado del sistema de producción y la elaboración del mapa de cadena de valor del proceso, son una combinación bastante efectiva a la hora de realiar el diagnóstico para encontrar las áreas de oportunidad que se encuentran inmersas en algSn proceso. El compromiso y la motivación a nivel gerencial es muy importante para el %'ito de la implementación de las herramientas de 6ean, ya que ellos son los encargados de dirigir la organiación e imponer metas y objetivos, además de aportar los recursos que sean necesarios. $uando se genera una perspectiva general del proceso de producción se logra identificar infinidad de oportunidades para el mejoramiento. $ambiar la distribución de los módulos genera una mayor eficiencia en el flujo de materiales, ayuda al mejoramiento del ambiente de trabajo y además permite una operación más rentable, de forma más concreta se podría se"alar que lo que puede llegar a conseguir Agate' 7.A. es una disminución considerable en la congestión de productos que se encuentran en proceso, se puede llegar a suprimir áreas ocupadas innecesariamente, reducir el lead time y aumentar la calidad de las 22

camisetas, además adquirir una mayor y mejor utiliación de los recursos objetivo fundamental de la filosofía 6ean.$on la implementación de las herramientas con que cuenta la filosofía 6ean 9anufacturing, Agate' 7A puede ponerse al nivel competitivo de empresas que cuentan con una mayor capacidad de producción, logrando de esta manera poder atender una mayor demanda y recibiendo más utilidad por su operación. 7e pretende que este trabajo sirva además como referencia para otros casos de mejoramiento a trav%s de la temática presentada y que empresas te'tiles y de confecciones puede usarlo como guía. 6os investigadores con el fin de cumplir los requisitos y necesidades actuales que manifiesta la empresa deciden orientar el proyecto a la aplicación de herramientas 6ean que permitan eliminar desperdicios en la línea de producción objetivo y de esta manera mejorar la productividad de la misma. $on la presente investigación logramos relacionar la variable independiente de nuestra investigación al realiar una propuesta de aplicación de una metodología a sus procesos de producción, que aumenta la productividad.

SACHEB SERGIO. A8licaci>n de las 0 erra"ientas de la calidad a tra95s del ciclo de "e7ora contin4a de De"in= en la secci>n de ilander#a en la !6rica 8asa"aner#a S.A. Tesis 8ara o8tar el t#t4lo de In=eniero Ind4strial en la Uni9ersidad de C4encaB Ec4ador. 2)*. / 88. ;bjetivo8 fue aplicar las 0 herramientas de la calidad a trav%s del ciclo de mejora continua de Deming en la sección de hilandería en la fábrica pasamanería 7.A. $oncluyó que las 0 herramientas de calidad deben ser usadas de acuerdo a la naturalea de las organiaciones, sus necesidades y los problemas que la aquejan, cada herramienta cumple una función especial y buscan la mejora continua en los procesos productivos. Es fundamental la presente investigación por que el antecedente citado guarda relación con los objetivos y alcances del presente estudio ya que ambos toman como referencia teorías y herramientas de la mejora continua propuestos por Deming, se busca mejorar y aumentar la productividad, así posicionar y consolidar a la empresa frente a la competencia. Despu%s se procede con la aplicación de las herramientas restantes en los diferentes procesos de hilatura, con lo que se crea un sistema de aplicación de las herramientas de calidad que puede ser usado constantemente y apuntando 23

siempre a una continua mejora de la calidad, así como tambi%n se fomenta una cultura de análisis de datos a trav%s de este ciclo de mejora. $omentario del investigador8 El presente trabajo de investigación tiene importancia porque el uso de las herramientas de calidad a trav%s de los histogramas nos permite una interpretación visual de datos num%ricos al indicar el nSmero de puntos de datos que permanecen dentro del rango de valores, para que la producción de hilandería tenga una mejora de productividad.

ORTI ; VILLARREAL. Anlisis ; "e7ora de los 8rocesos de la l#nea de "4e6les ta8i$ados 8ara la e"8resa Mai "4e6les. Tesis ?In=eniero Ind4strial@. '4cara"an=a  Colo"6iaB Uni9ersidad Ind4strial de Santander. 2)). )2 88. ;bjetivo8 analiar y mejorar los procesos productivos dentro de la línea de muebles tapiados en la empresa 9a'i muebles, mediante el análisis de los m%todos y tiempos, la política de inventarios y planeación de la producción empleados en la organiación. 7iguió una metodología cuantitativaPdescriptivaP e'plicativa. Entre sus conclusiones se encuentran8 I-J :or medio de la práctica se logró reconocer que 9a'i muebles 7.A. es una empresa que presenta grandes oportunidades de mejora, cambio y crecimiento. I/J El traslado del área de espumado y la reubicación de las máquinas del área de esqueletería, acarreó una reducción significativa en tiempos de producción, además se ha logrado una mayor sincroniación en los procesos. I?J Debido al manejo inadecuado de los materiales se creó una política de inventarios para las principales materias primas utiliadas en la fabricación de las referencias más representativas, hallando los puntos de ordenamiento y cantidad de materiales a pedir. IJ $on la información obtenida en el estudio de tiempos se determinó el tiempo de duración de cada una de las tareas involucradas en la fabricación de las referencias más representativas! tambi%n se establecieron los tiempos de mano de obra, que pueden ser usados en un futuro para el análisis de costos. IBJ 7e realió la planeación y programación de la producción para las referencias más representativas, lo que ayudó al análisis y seguimiento a la producción, logrando así tomar acciones correctivas en momentos oportunos y disminuyendo el tiempo de actuación a posibles retrasos presentados en la producción. I1J 6a planeación 24

de la producción ha generado una disminución del inventario de producto en blanco y ha producido un efecto positivo en la satisfacción del cliente, quien observa entregas más oportunas. I0J Es necesario contar con un sistema de indicadores que permitan medir en el tiempo la efectividad de las mejoras planteadas. 7e plantearon indicadores para llevar el control de los inventarios. $omentario del investigador8 6a presente investigación tiene importancia porque el estudio de los m%todos y tiempos de trabajo implementan las mejoras y permite comparar costos de inversión en tiempo y recursos económicos, para que la producción sea conforme y los tiempos de entrega san más cortos y dentro del plao establecido.

).2.2 acional ALMEIDA y OLIVARES. Disen de 4n 8roceso de "e7ora contin4a en la !a6ricaci>n de 8rendas de 9estir en la e"8resa Modeteal"eida. Tesis ?in=eniero ind4strial@. Li"a3 Uni9ersidad San Martin de PorresB esc4ela de in=enier#a ind4strialB 2)*.2)K 88. Esta investigación tiene como objetivo mejorar la productividad en la fabricación de prendas de vestir con el dise"o e implementación de procesos de mejora continua. 7e aplicó la metodología :C&A y metodología de las B7, distribución de planta, el presente estudio se realió dentro de las instalaciones de la empresa de confecciones 9;DE4EO EO:;24 A)D *9:;24 E*26, específicamente en el área de producción. 4ipo de investigación aplicada, 6a población son los operarios de la empresa 9odete'almeida, nSmero de muestra son once operarios de la empresa. 6legando a la conclusión que el problema principal de la empresa en mención son retrasos en las fechas de entregas de los productos hacia los clientes, consecuencia de no tener un sistema adecuado de producción para el tipo de pedidos que les demandan. El dise"o de mejora continua para el área de producción se basó en la aplicación de las 9etodologías de B 7, distribución de planta y sistemas de producción modular que nos ayudó a mejorar! aumentó la productividad, mejoró las condiciones de trabajo y redujo los tiempos de entrega a los clientes. 6a implementación del sistema de producción modular logró obtener  25

una eficacia de 0.?V, con esta mejora se puede asegurar las fechas de entregas de los productos hacia los clientes. Difundir información en las universidades en especial en nuestra facultad acerca de sistema de producción modular, ya que son pocas empresas que lo han implementado en el :erS. 6a tesis es relevante con la presente investigación relacionándose con las dos variables en estudio al realiar el dise"o de la mejora continua del área de producción basado en la aplicación de la 9etodología de mejora continua que aumentó la productividad.

CAMPOS y MATHEUS. Siste"a de "e7ora contin4a en la e"8resa Arnao S.A.C 'a7o la Metodolo=#a PHVA. Tesis ?in=eniero ind4strial@. Li"a3 Uni9ersidad San Martin de PorresB esc4ela 8ro!esional de in=enier#a ind4strialB 2),B *0/ 88. El objetivo fue implementar un sistema de mejora continua en las operaciones de la empresa A2)A; 7A$. :ara lo cual realió una investigación de tipo8 aplicada, ya que se aplicó la 9etodología seleccionada y para la identificación de los problemas e'istentes se realió mediante una manera e'ploratoria y descriptiva, en la cual, se procedió a la recolección de datos y de información, mediante entrevistas personales con los trabajadores, clientes y revisión de la documentación y estadísticas e'istentes. 6a población la constituyó el total de empleados de la empresa A2)A; 7A$ que fueron un total de -B personas, la muestra es la misma debido a que es no probabilística y por ende, todos los empleados son los sujetos de investigación. 6legando a la conclusión que a trav%s del diagnóstico de la situación inicial en la empresa A2)A; 7A$ se identificó como uno de sus principales problemas la demora en los tiempos de entrega, siendo una de las causas la falta de m%todos adecuados para el desarrollo de sus procesos de fabricación, así como un notorio desaprovechamiento de sus recursos8 6a mejor alternativa para resolver los problemas encontrados en la empresa es la aplicación de la metodóloga :C&A, con la cual se logró establecer  una ruta definida para la consecución de las actividades de mejora. Esta investigación realiada es importante para el desarrollo e implementación de este proyecto de mejora radica en poder colocar a la empresa en una mejor situación 26

competitiva, obteniendo mayores beneficios y mejorando su rentabilidad! siendo el medio a trav%s del cual se resolverán los problemas que la aquejan. 6a tesis aporta a la presente investigación ya que aporta en la mejora continua a trav%s de las herramientas seleccionadas y se logra mejorar la rentabilidad.

FLORES y  MAS. A8licaci>n de la Metodolo=#a PHVA 8ara la "e7ora de la 8rod4cti9idad en el rea de 8rod4cci>n de la e"8resa AR  MA S.A.C. Tesis ?in=eniero de co"84taci>n ; siste"as@. Li"a3 Uni9ersidad San Martin de PorresB esc4ela 8ro!esional de in=enier#a ind4strialB 2),B */088. ;bjetivo, aplicar la 9etodología :C&A para mejorar la productividad del área de producción de la empresa MA2Y9A 7A$. 6a investigación fue de tipo aplicativa, ya que se utiliaron los conocimientos de ingeniería industrial para generar  soluciones coherentes a fin de resolver los principales problemas diagnosticados en las operaciones de producción de la empresa MarY9a 7A$. 7e realió un :roceso Analítico >erárquico IAnalytic Cierarchy :roces P AC:J, mediante el softQare EO:E24 $C;*$E /--. 7e obtuvo como mejor resultado la 9etodología :C&A con respecto a las otras 9etodologías, debido a que se basa en un aumento de la productividad y rentabilidad. 6a población en estudio estuvo conformada por los trabajadores del área de producción TMA2 Y 9A 7.A.$U. :or lo tanto, la población fue la unidad de ;peraciones I/B personasJ. e utilió muestreo no probabilístico ya que todos los sujetos fueron sometidos a investigación. 6legando a la conclusión8 7e logró mejorar la productividad global de ./-? a ./- paquetes por sol que representa un aumento /.?V con respecto al aprovechamiento de los recursos utiliados, esto se refleja en la disminución del costo de .1 a .B soles por paquete, con un ahorro promedio anual de 7X. /,/. 7e incrementó el índice de productividad de la empresa de -.0 a -.0B con lo que se disminuyó la brecha con respecto al índice de -. del principal competidor. 7e logró acrecentar la eficiencia global de los equipos de B.0V a B.BV, se aumentó la disponibilidad, la efectividad y se mantuvo constante la calidad. 7e mejoró la productividad de la mano de obra de 0 a / paquetes por  hora hombre que representa un incremento de .1 V con respecto a la línea base. 7e redujo el tiempo de entrega de insumos de ? a -B días! además, los controles de recepción de insumos permitieron asegurar la calidad de los envases. 7e 27

emprendió el desarrollo del proyecto con una visita a las áreas funcionales de la empresa, para conocer los procesos que se realian en producción, mantenimiento, calidad, contabilidad y ventas, con el objetivo de tener una visión general del negocio. #na ve comprendidas las principales actividades de las áreas funcionales, se enfocaron los esfueros en el estudio del área de inter%s8 producción. 6a investigación se inició con inspecciones diarias a la empresa para entender el proceso productivo, comprobando que las actividades de mantenimiento y calidad tenían un efecto directo en la productividad, esta es la raón por la que se incluyó a estas áreas dentro del alcance del proyecto.  Además, se realió una observación sistemática y controlada para conocer a detalle los materiales, m%todos y recursos utiliados con el fin de identificar a trav%s de árbol de problemas IAne'o ?P-J y diagrama de *shiRaQa las causas de los principales problemas que generaban una baja productividad en el área de producción de la empresa. 7e relaciona la tesis con la presente investigación al aplicar la 9etodología :C&A para mejorar la productividad en el área de producción, aplicando medidas de control de calidad en el proceso de producción, identificando puntos de control, clave para la mejora del proceso de producción, empleando herramientas de mejora continua.

RE:ES MARLO I"8le"entaci>n del ciclo de "e7ora contin4a De"in= 8ara incre"entar la 8rod4cti9idad de la e"8resa de cal$ados Le>n Tesis ?In=eniero Ind4strial@. Tr47illo3 Uni9ersidad Cesar Valle7oB Esc4ela de In=enier#a Ind4strialB 2),.)288. ;bjetivo8 *ncrementar la productividad de la empresa a trav%s de las herramientas de gestión de la calidad como las B7. 6a presente tesis busco incrementarla productividad, mediante la aplicación de las herramientas de gestión a trav%s de las fichas de control y capacitación en aspectos motivacionales y de buenas prácticas de manufactura, el estudio aplico en el proceso productivo de la empresa lo cual consta de procesosde estos se estableció una muestra de conveniencia de un mes antes y un mes despu%s, realiando un estudio prePe'perimental! el cual incremento un /BV de la productividad de mano de obra y unV en materia prima al corroborar los 28

estudios estadísticos, con los estudios obtenidos se llegó a la conclusión a cerca de los beneficios de la mejora implantada. 6a presente tesis representa importancia porque el uso de las herramientas de calidad como las B7 permiten mejorar la productividad de dicha empresa a su ve, la calidad de la producción, para que, la empresa tenga permanencia en el mercado local y así mejorar los ingresos económicos.

ROJASB Sandra. Pro84esta de 4n siste"a de "e7ora contin4aB en el 8roceso de 8rod4cci>n de 8rod4ctos de 8lstico do"5sticos a8licando la Metodolo=#a PHVAN. Tesis ?In=eniero Ind4strial@. Li"a  Per. Uni9ersidad San Martin de PorresB esc4ela 8ro!esional de in=enier#a ind4strialB 2),. )2 88. ;bjetivo8 implementar un sistema de mejora continua dentro del proceso productivo en la empresa 6E) :6A74 E*26, la cual se dedicada a la producción y comercialiación de productos de plástico dom%sticos derivados del polipropileno. 4ipo de investigación aplicativa, debido a que se aplica la 9etodología del :C&A y herramientas de calidad. Dise"o de investigación cuasiP e'perimental. $onclusiones8 De la evaluación en la empresa 6E) :6A74, se determinó que el problema actual es una baja productividad en el proceso de producción. $on el diagnóstico de la empresa 6E) :6A74, se precisó que la baja productividad se debe a la tecnología y a la baja capacidad de producción.  Además, puede observar maquinaria deficiente y mal manejo de estas por falta de capacitación. $on la definición de los lineamientos necesarios se eligió la 9etodología :C&A para el desarrollo e implementación del sistema de mejora continua, debido a su clara estructura de pasos a seguir, en la cual puedan intervenir todos los niveles de la empresa. $on la implementación de la 9etodología :C&A, se hio uso de herramientas de calidad como las B7 para eliminar elementos innecesarios de las áreas de trabajo y crear orden, la implementación de la distribución de planta, a trav%s de los factores de la producción Ihombre, máquina, materiaJ analiados, se logró la adquisición de nuevas maquinarias! ordenamiento de todas las áreas, se redujo los traslados en las áreas hasta en un ?-V, y una reducción de -.0 minutos en el proceso de producción. De la evaluación t%cnica del proyecto, se obtuvo mejoras en los 2!

indicadores de productividad, obteniendo un -1.?/V para los ganchos de 2opa tipo $hupón, ?B.?V para los ganchos de ropa tipo bisagra y V para los coladores de cuatro pieas. 6a presente tesis representa importancia porque nos permite conocer como la aplicación de la 9etodología de :C&A desarrolla e implementa el sistema de la mejora continua, haciendo notable la mejora de la productividad en la empresa, para que así la empresa logre conseguir la permanencia en el mercado, con mejores costos y calidad del producto.

).* Teor#as Relacionas al Te"a ).*.) Varia6le inde8endiente3 PHVA :C&A Iplanear, hacer, verificar y actuarJ es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel  jerárquico en una organiación. En este ciclo, tambi%n conocido como el ciclo de 7heQhart, Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan IplanearJ, %ste se aplica en peque"a escala o sobre una base de ensayo IhacerJ, se evalSa si se obtuvieron los resultados esperados IverificarJ y, de acuerdo con lo anterior, se actSa en consecuencia IactuarJ, ya sea generaliando el planZsi dio resultadoZy tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. 6a filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes 9etodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo :C&A, es clave usar las herramientas básicas. I3#4*E22EG, C. /- p.-/J TDentro de las t%cnicas de la calidad se considera que el análisis mediante el $iclo :D$A, conocido como círculo de Deming, es una de las t%cnicas fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos. El ciclo :lanificarP ejecutarPverificarPactuar debe guiar todo el proceso de mejora continua, tanto en las mejoras drásticas o radicales como en las peque"as mejoras8 : IplanJ, diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos! D IdoJ, llevar a cabo el plan, $ IcontrolJ, analiar los resultados! y A IactJ, ajustar, 3(

aprender de la e'periencia, sacar conclusiones y realiar una nueva : o pasar a la 7, al estándar, si se han cubierto los objetivosU ICE2)A)DEG y &*GA), /-?, p. 1-J. El ciclo :D$A IPlan= o= ec;= Act J es un proceso que, junto con el m%todo clásico de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organiación. 7upone una 9etodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy Stil en la gestión de los procesos I$A9*7;), $2#G ( 3;)GA6E7, p.0BJ. El ciclo Deming es una 9etodología sencilla para mejorar lo que promovió N. EdQards Deming. En un principio, se llamó el ciclo 7heQhart por su fundador  original, Nalter 7heQhart, pero en -B los japoneses cambiaron su nombre por  el de ciclo Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas8 planear, hacer, estudiar y actuar I:D7A, por sus siglas en ingl%sJ. 6a tercera etapa, estudiar, antes se llamaba revisar, y el ciclo Deming se conocía como el ciclo :D$A [por sus siglas en ingl%s\. Deming hio el cambio en -. TEstudiarU es más apropiado, porque con una TrevisiónU solamente podríamos pasar algo por  alto. 7in embargo, muchas personas siguen utiliando el t%rmino TrevisarU. IE&A)7 y 6*)D7A(, /, p. 1B0J.

).*.).) I"8ortancia 7e ha visto que una de las mejores formas de buscar esta participación es promoviendo el trabajo en equipo, ya que a trav%s de %ste las personas unen ideas y esfueros para resolver los problemas de los procesos, y para aplicar  nuevas ideas. 7in embargo, muchas veces los equipos se desarrollan bajo condiciones inadecuadas y se ven afectados por conflictos en su interior, lo que causa que el trabajo en equipo sea poco efectivo. En t%rminos generales, se reconoce que lograr que el trabajo en equipo sea efectivo es una tarea complicada! prueba de ello es que el tema se aborda en forma abundante en investigaciones teóricas y prácticas. :or ello, más que presentar aquí el tema en forma acabada, describimos a continuación sólo algunos elementos esenciales del trabajo en equipo. #n equipo es un grupo de personas que colaboran e interactSan para lograr objetivos comunes. En el trabajo en equipo se parte de 31

una unidad de propósito y la gente aporta sus conocimientos y sus acciones, con roles complementarios que se van adaptando segSn se requiera. En el trabajo en equipo se da una interacción de pensamientos, acciones y creencias, de tal forma que para el logro de los objetivos hay una interdependencia de lo que aporten o no los diferentes miembros del equipo. Esta interdependencia y roles complementarios hacen que el %'ito del equipo sea vulnerable a conflictos internos o a que algSn miembro del equipo no colabore de forma efica. I3#4*E22EG, C. /-, p.--1J

).*.).2 Caracter#stica $uando un equipo se reSne con el propósito de ejecutar un proyecto para resolver  un problema importante y recurrente, antes de proponer soluciones y aventurar  acciones se debe contar con información y seguir un m%todo que incremente la probabilidad de %'ito. De esta manera, la planeación, el análisis y la refle'ión se harán un hábito y gracias a ello se reducirán las acciones por reacción. En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan el ciclo :C&A junto con los ocho pasos que a continuación se describen8

). De!inirB deli"itar ; anali$ar la "a=nit4d del 8ro6le"a En este primer paso se debe definir y delimitar con claridad el problema que se busca resolver, de tal forma que se entienda en qu% consiste, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad y la productividad.  Además, se debe tener clara la magnitud del problema8 con qu% herramientas básicas, como el diagrama de :areto, la hoja de verificación, el histograma, una carta de control o directamente las quejas de un cliente interno o e'terno, son de gran utilidad. El resultado de este primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el problema, así como el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los beneficios directos que se obtendrían con la solución del problema.

32

2. '4scar todas las 8osi6les ca4sas En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar todas las posibles causas del problema, preguntándose al menos cinco veces el porqu% de este. Es importante profundiar en las verdaderas causas y no en los síntomas! además de poner %nfasis en la variabilidad8 cuándo se da Ihorario, turno, departamento, máquinasJ, en qu% parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en qu% tipo de productos o procesos se da el problema. $uando este se ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho general, no en el particular! por ejemplo, si el problema es que un lote salió mal, y eso ocurre con frecuencia, entonces es mejor analiar en profundidad por qu% salen mal los lotes, no por qu% salió mal un lote en particular. #na herramienta de utilidad en esta actividad es la t%cnica de lluvia de ideas y el diagrama de *shiRaQa, para así considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano ninguna posible causa.

*. In9esti=ar c4l es la ca4sa o el !actor "s i"8ortante Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario investigar cuál o cuáles se consideran más importantes. :ara ello se puede sintetiar la información relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de *shiRaQa, y por consenso seleccionar las causas que se crean más importantes. 4ambi%n es posible hacer un análisis con base en datos, aplicando alguna herramienta como el diagrama de :areto, la estratificación o el diagrama de dispersión, o bien, se pueden tomar datos mediante una hoja de verificación. Además, se debe investigar cómo se interrelacionan las posibles causas, para así entender mejor la raón real del problema y el efecto que tendrá, al solucionarlo, en otros procesos interdependientes. )o hay que olvidar ni perder de vista el problema general.

+. Considerar las "edidas re"edio 8ara las ca4sas "s i"8ortantes  Al considerar las "edidas re"edio se debe buscar que eliminen las causas, de tal manera que se est% previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que solo eliminen el problema de manera inmediata o temporal. 33

2especto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente8 su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará, qui%n lo hará y cómo. 4ambi%n es necesario analiar la forma en la que se evaluarán las soluciones propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se implementarán las medidas correctivas o de mejora Isecuencia, responsabilidades modificaciones, etc%teraJ. El equipo debe analiar si las medidas remedio no generan otros problemas Iefectos secundariosJ. De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o considerar otro tipo de acciones. 7i el equipo requiere poner a consideración de los directivos las medidas remedio, entonces, fundamentándose en el ciclo :C&A y en los pasos anteriores, la reunión con los directivos debe prepararse muy bien con los materiales apropiados, poniendo %nfasis en la importancia del problema y sus costos asociados.

,. Poner en 8rctica las "edidas re"edio :ara llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y e'plicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen. Algo fundamental que hay que considerar es llevar a cabo las medidas remedio primero a peque"a escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible.

. Re9isar los res4ltados o6tenidos En este paso es necesario verificar si las medidas remedio dieron resultado, para ellos es importante dejar funcionar el proceso un tiempo suficiente, de tal forma que los cambios realiados se puedan reflejar y luego, mediante una t%cnica estadística, comparar la situación antes y despu%s de las modificaciones. 7i hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario tambi%n evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en t%rminos monetarios o sus equivalentes.

0. Pre9enir la rec4rrencia del 8ro6le"a 7i las soluciones dieron resultado se deben generaliar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del problema o garantiar los avances logrados! para ello, hay que estandariar las soluciones a nivel proceso, los procedimientos y los 34

documentos correspondientes, de tal forma que el aprendiaje logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades. $abe se"alar que muchos proyectos fallan en esta actividad porque aparentemente ya se cumplieron con los objetivos del proyecto y las personas dejan de lado este paso. 7in embargo, es necesario enfatiar que no solo se trata de resolver un problema, sino de asegurarse de que no se vuelva presentar, por lo menos con la frecuencia actual. ;tra raón es porque cumplir con las tareas de este paso es de lo más difícil, puesto que se trata de que los cambios hechos para evaluar que las acciones de mejora propuestas se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen! esto requiere la participación y adaptación a los cambios de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede provocar  resistencias y complicaciones. :or ello se debe buscar asegurar el cambio en niveles8 el proceso mismo, la documentación de procedimientos e instructivos, y acordar formas adecuadas de monitoreo del proceso o problema correspondiente. Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas y entrenar a los responsables de cumplirlas. 6as herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o m%todos de prevención y monitoreo! por  ejemplo, poner en práctica cartas de control, inspecciones periódicas, hojas de verificación, supervisores, etc. 4ambi%n conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron en plan de mejora. 7i las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, refle'ionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empear de nuevo desde el paso -. 7obre todo, ver si en el paso B realmente se implementaron las medidas tal y como se había previsto en el paso .

K. Concl4si>n En este Sltimo paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro. :ara ello se puede elaborar una lista de los problemas que persisten y se"alar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. 6os problemas más importantes se pueden considerar para reiniciar  el ciclo. Además, es indispensable refle'ionar sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un e'pediente o documento del cual partir. 7i el proyecto se considera e'itoso, es 35

recomendable presentarlo a directivos y a otras áreas, tanto como una forma de reconocer a los miembros del equipo como una manera de difundir el trabajo por  la calidad y la productividad. En un principio, tal ve los ocho pasos anteriores parecan un trabajo e'tra y lleno de rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora, pero a mediano plao liberan de muchas de las actividades que hoy se realian y que no tienen ningSn impacto en la calidad y la productividad. En otras palabras, seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de acciones instantáneas por la calidad de las soluciones de fondo. I3#4*E22EG, C. /-, p.-/-P-//J

).*.).* Di"ensiones Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan ?8lanear@, %ste se aplica en peque"a escala o sobre una base de ensayo

?acer@, se evalSa si se obtuvieron los resultados esperados ?9eri!icar@  y, de acuerdo con lo anterior, se actSa en consecuencia ?act4ar@, ya sea generaliando el plan Zsi dio resultadoZ y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. I3#4*E22EG, C. /-, p.-/J 2esumiendo, las dimensiones son8 

:lanear 



Cacer 



&erificar 



 Actuar 



).*.).+ Indicadores 7egSn las dimensiones, sus indicadores son8

Tabla N° : Cuadro de indicadores de la variable independiente

36

DIMESIOES

IDICADORES

:lanear

7elección de oportunidad de mejora

Cacer

6levar la acción correctora

&erificar

Diagnosticar a partir de los resultados

 Actuar

$onfirmar y normaliar la acción de mejora

5uente8 Elaboración propia.

).*.)., F>r"4las 4abla )K 3 uadro de $rmulas de la variable independiente

IDICADORES 7elección de oportunidad

FORMULAS de

mejora I7;9J 6levar la acción correctora I6A$J Diagnosticar

a

partir

de

 Actividades logradas ' -  Actividades planificadas

los

resultados IDA2J $onfirmar y normaliar la acción de mejora I$)A9J

 Actividades efectuadas ' -  Actividades planificadas

9etas logradas '- 9etas programadas  Actividades controladas ' -  Actividades en evaluación

5uente8 Elaboración propia.

).*.). Proceso de A8licaci>n de las teor#as La teor#a del Conoci"iento profundo involucra la utiliación de datos para comprender las situaciones. El Dr. Deming recomendaba emplear información basada en hechos antes de tomar una decisión. 6os líderes efectivos obtienen y analian información respecto a tendencias, patrones o anomalías antes de formular conclusiones. 4ener conoci"iento de 8sicolo=#a permite que los líderes interactSen mejor con los clientes y sus empleados. :ara crear y mantener  una organiación eficiente es necesario comprender ambos actoresU

Conoci"iento Pro!4ndo, el gurS de la mejora continua Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho, dio a menudo cr%dito a otros 37

cuando %l era quien había originado las ideas. 9ientras combinaba y sintetiaba las ense"anas de otros, %l a"adía factores esenciales. Cacia el final de su vida empeó a ver que sus ideas del 9anagement venían definidas por cuatro áreas, y que la interacción de %stas cuatro ramas conformaba lo que %l llamó $onocimiento :rofundo que era de naturalea sist%mica, con las cuatro áreas interactuando juntas. 6o llamó QSiste"a de Conoci"iento Pro!4ndoN, siendo las cuatro áreas8 $onocimiento sobre la &ariabilidad, 4eoría del $onocimiento, &aloración del 7istema y $onocimiento de las :ersonas. El dominio de todas estas áreas permite a que las compa"ías amplíen sus esfueros de mejora de procesos hasta optimiar sus sistemas por completo. 4ener conocimiento sobre variación implica la capacidad de distinguir entre las causas de variación que se deban a causas comunes y las que son adjudicables a causas especiales. De acuerdo a la definición original del Dr. Nalter 7heQhart, la variación comSn o controlada es aquella que se presenta en un proceso o sistema debido a su propia naturalea. Esta variación natural puede eliminarse con solo modificar de alguna manera el proceso o sistema. 6a variación provocada por causas especiales, tambi%n conocida como variación incontrolada, es la que se presenta en un proceso debido a alguna causa atribuible. Esta fuente de variación en un proceso puede identificarse con cierta facilidad para despu%s eliminarla del sistema o proceso. 6a capacidad de distinguir entre ambos tipos de variación permite que los líderes dirijan con más destrea los esfueros encaminados a la mejora de los sistemas. I7ummers D. /1 p. /B P /1J.

).*.).0 45 erra"ientas se 4tili$an 8ara i"8le"entar el 8roceso 6as teorías que fundamentan el $iclo de Deming se basan en la mejora continua IMaienJ. TEs una filosofía japonesa que abarca todas las actividades del negocio, se le conceptualia tambi%n como una estrategia de mejoramiento permanente, puede ser considerada como la llave del %'ito competitivo japon%s. 6a mejora puede referirse a los costos, el cumplimiento de las entregas, la seguridad y la salud ocupacional, el desarrollo de trabajadores, los proveedores, los productos, entre otros. Esta filosofía ha sido adoptada e'itosamente en muchas corporaciones japonesas, como 4oyota y 7ayno, y en otras empresas líderes del mundo8 9ercedes
6a mejora continua se sustenta en el perfeccionamiento constante del dise"o original, a cargo de todos los colaboradores de la empresa, con especial %nfasis en los operarios de producción, y no requiere grandes inversiones. Afecta al producto y a los procesos que permiten su obtención, incluyendo los procesos de gestiónU I<;)*66A, E., /-/. p. ?0J. T6as etapas gen%ricas del proceso de mejora continua se basan en el ciclo de :D$A IplanificarPhacerPverificarPactuarJ creado por 7heQart y dado a conocer por  Deming a la alta dirección japonesa en la d%cada de -B. 6as principales actividades de mejora comprendidas en cada ciclo son8

a@ Plani!icar 

Designar y capacitar al personal involucrado.



 2evisar los procesos y medir los resultados.



 Determinar las necesidades de los clientes.



 2elacionar el desempe"o de procesos y las necesidades de los clientes.



 Determinar las oportunidades de mejora.



 Establecer las metas.



:roponer el plan y preparar al personal para el despliegue.

6@ Hacer 

*mplementar el plan de mejora.



 2ecopilar los datos apropiados.

c@ Veri!icar 

9edir y analiar los datos obtenidos luego de implantar los cambios.



 $omprender si nos estamos acercando a la meta establecida.



 2evisar y resolver los asuntos pendientes.

d@ Act4ar. 

*ncorporar formalmente la mejora al proceso.



 Estandariar y comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa. 3!



 Estar atento a las nuevas oportunidades de mejora.

).*.2 Varia6le de8endiente3 Prod4cti9idad 6a productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. 9ientras que la producción o resultados logrados pueden estar  relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, por ejemplo, producción por hora trabajada, producción por unidad de material o producción por unidad de capital, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. I
4(

6a productividad, en t%rminos generales, como la relación entre productos e insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual la organiación utilia sus recursos para producir bienes finalesU. I9edianero, /-1, p./J

).*.2.) Caracter#sticas 6a mejora de la :roductividad genera P

Disminución de los costos

P

9enor reproceso, fallas y retrasos

P

9ejor uso de los materiales

P

9ayor producción con las maquinas

P

2educción del recurso humano.

I
).*.2.2 Di"ensiones E!iciencia3  6a eficiencia es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se puede garantiar calidad en el producto final de cualquier tarea. 6a eficiencia depende de la calidad humana o motora de los agentes que realian la labor  a realiar, para e'pedir un producto de calidad, es necesario comprender las todos los ángulos desde donde es visto, a fin de satisfacer todas las necesidades que el producto pueda ofrecer! es decir  que es aquel talento o destrea de disponer de algo o alguien en particular  con el objeto de conseguir un dado propósito vali%ndose de pocos recursos, por ende hace referencia, en un sentido general, a los medios utiliados y a los resultados alcanados.

E!icacia3 6a eficacia es aquella capacidad o cualidad para lograr, obrar o conseguir algSn resultado en particular, goando de la virtud de producir el efecto deseado. 41

En el ámbito empresarial y la economía, eficacia es un t%rmino muy utiliado, y a lo largo del tiempo grandes personajes de estos ámbitos han plasmado sus propias aportaciones sobre un concepto para la palabra eficacia, donde muchos acuerdan que eficacia es la adquisición de los objetivos traados previamente! por su lado otros manifiestan que el termino es simplemente la realiación de las cosas correctamente, con el simple propósito de lograr o alcanar las metas previstas.

).*.2.* Proceso de a8licaci>n de las teor#as #n paso importante para mejorar la productividad en cualquier organiación consiste en idear e implantar mediciones significativas. 6a organiación puede o no haber cruado o trata de cruar ese importante puente que vincula el conocimiento teórico con el compromiso personal. 7i todavía no se ha intentado, lo que sigue puede ayudar a empear bien. 7i ya e'isten en operación mediciones de la productividad es interesante compararlas contra los siguientes criterios.

Valide$3 refleja con precisión los cambios en la productividad. Totalidad3 toma en cuenta todos los componentes, tanto de la producción, como del insumo, de un determinado índice de productividad.

Co"8ara6ilidad3 permite la e'acta medición del cambio en la productividad entre un periodo y otro.

Ecl4si9idad3  toma en cuenta y mide por separado la productividad de todas las actividades.

O8ort4nidad3 asegura que la información se comunica a los directivos con suficiente prontitud para que puedan tomarse las acciones correctivas en cuanto surgen los problemas.

E!ecti9idad en costos3 consigue mediciones de modo que cause el menor  nSmero de interrupciones a los procesos productivos continuos de la organiación. 42

$uanto más se apeguen a los criterios anteriores, mayor será la utilidad que logren tener las mediciones de la productividad para aumentarla. Estos criterios no tienen por qu% cumplirse perfecta o totalmente para que el sistema de mediciones tenga valide. I
I.*.2.+

4e erra"ientas se 4tili$an 8ara la i"8le"entaci>n del 8roceso. E9al4aci>n

aJ *nspecciones a los proveedores8 costos del tiempo y de viajes relacionados con inspecciones o auditorias en las plantas de los proveedores. bJ *nspección de las entradas8 costos vinculados con las inspecciones y pruebas a que se someten los materiales comprados cuando llegan al almac%n. cJ *nspección al proceso8 costos de las inspecciones y pruebas a que se someten los productos durante el proceso de su fabricación. dJ *nspección del producto terminado8 costos de las inspecciones y de las pruebas a que se someten los productos ya terminados, antes de enviarlos a los clientes.

Fallas internas a@ Desperdicio8 p%rdida neta en mano de obra, materiales y demás gastos indirectos por productos que no pueden componerse o emplearse en forma económica.

43

6@ 2eprocesado8 costos de las operaciones de corrección de las fallas en los productos defectuosos para que satisfagan las especificaciones.

c@  Análisis de las fallas8 costos incurridos en determinar la causa de las fallas en el producto o servicio.

d@ :%rdidas causadas por el proveedor8 costos no recuperables debidos a fallas en los materiales entregados por los proveedores.

e@ 2e inspección8 costos adicionales provocados por las inspecciones a los productos reprocesados.

Fallas eternas aJ Luejas8 Luejas8 costos costos efectuados efectuados para para resolver resolver las quejas quejas de los clientes. clientes. bJ Devolu Devolucio ciones nes88 costos costos provoca provocados dos por el manejo manejo y reempl reemplao ao de los productos devueltos. cJ 2eparacio 2eparaciones8 nes8 costos costos resultante resultantess de las reparaciones reparaciones de los producto productoss devueltos. dJ 3arant 3arantías ías88 costos costos por reempla reemplaar ar o repara repararr los product productos os que fallan durante el periodo de garantía. eJ 6itigios8 6itigios8 costos costos por juicios legales legales entablado entabladoss contra la responsabil responsabilidad idad de los productos. I
I.*.2.,

Marco conce8t4al ?=losario de t5r"inos@

E!iciencia. Ausencia del despilfarro o bien la utiliación de los recursos económicos para alcanar el má'imo nivel de satisfacción posible con los factores y la tecnología dados. IMrajeQsRi, 6ee >. 2itman, 6arry :., :., /J 44

Estrate=ia. Es un conjun conjunto to de accio acciones nes,, selecc seleccion ionada adass y evalua evaluada dass previamente, que se siguen para obtener los objetivos traados por una organiación, la estrategia está sujeta a evaluación yXo control de acuerdo a los resultados que produca su aplicación. I$ollier, /J

Calidad. Es la facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

Gesti>n de la calidad. 7istema de integrar esfueros en la empresa, para cons conseg egui uirr el má'i má'imo mo rend rendim imie ient nto o econ económ ómic ico o comp compat atib ible le con con la satisfacción de los clientes. :roc :roces eso. o. Es un sist sistem ema a de activ activid idad ades es,, que que utili utilia an n recu recurs rsos os para para transformar entradas IinputsJ en salidas IoutputsJ. I3riful, E. /BJ

Indicador. Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente el funcionamiento y la evolución de un proceso o de una actividad en t%rminos de eficacia, eficiencia y fle'ibilidad o capacidad para adaptarse al cambio. ICerrera, /J.

Proceso de tra6a7o. $rea la fle'ibilidad necesaria para producir una ampl amplia ia vari varied edad ad de prod produc ucto toss en cant cantid idad ades es sign signifific icat ativ ivas as,, con con comple complejid jidad ad y diverg divergenc encia ia consi consider derabl ables es en los pasos pasos ejecut ejecutado ados. s. El grado de personaliación es alto y el volumen de cualquier producto en particular es bajo. 6os trabajadores y el equipo son fle'ibles para manejar  una divergencia considerable en las tareas. IMrajeQsRi, 2itman y 6arry, /J

).+ For"4laci>n del 8ro6le"a ).+.) For"4laci>n del Pro6le"a General3 ]De qu% manera manera la aplica aplicació ción n del ciclo ciclo :C&A :C&A increm increment enta a la produc productiv tivida idad d de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, Ascensores, surquillo /-0^ 45

).+.2 For"4laci>n de 8ro6le"as es8ec#!icos3 :E-8 ]De qu% manera la aplicación del ciclo :C&A incrementa la eficiencia de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, Ascensores, surquillo /-0^ :E/8 ]De qu% manera la aplicación del ciclo :C&A incrementa la eficacia de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, Ascensores, surquillo /-0^

)., J4sti!icaci>n del est4dio ).,.) A ni9el Econ>"ico3 9artin I/J e'pone lo siguiente8 6a justificación económica son los beneficios económicos que se va obtener la empresa con la implementación de alguna mejora establecida, como tambi%n todos los gastos en el que se va a incurrir al implementar las propuestas de mejoras y los ingresos que nos van a generar la ejecución de la investigación. Ip.?J. En la presente investigación los beneficiarios serán todo el personal que labora en la empresa mediante el mantenimiento preventivo incrementa la productividad, debido a que se busca dar solución para la mejora en el área de mantenimiento, la cual repercutirá económicamente en el crecimiento de la empresa.

).,.2 A ni9el Social. 9artin, I/J. Define8 Está estrechamente relacionada con las consecuencias que pueda traer a toda sociedad. Es esta parte se tiene que analiar si las consecuencias serán positivas o negativas para la sociedad. Dado que puede producirse cambios en la calidad del producto, servicios, elevar el precio del bien o servicios o como tambi%n generar puestos de trabajo para la sociedad Ip.J. 9ejor ejora ar los los amb ambien ientes tes donde onde lab laboran oran los los colabo labora rad dores ores,, media ediant nte e la responsabilidad social, sin dejar de lado los beneficios de los trabajadores, apoyo a la comunidad, compromiso con los proveedores y clientes.

).,.* A ni9el Te>rica 46

Gamora A, I/-/J define8 7on una serie de m%todos que nos ayudaran a medir, determinar e influenciar en los atributos, comportamientos que se pueden visualiar en las actividades cotidianas que realian cada trabajador, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qu% medida es productivo el colaborador y si podrá mejorar su rendimiento futuro. El estímulo y desarrollo de las competencias necesarias para el desempe"o laboral es responsabilidad de las empresas. Ip.0J  Esta gestión trata de estimular el aprendiaje de las competencias en el mismo ejercicio del trabajo, con formas de organiación laboral más abiertas a su desarrollo.

). Hi8>tesis Cernánde, et al, I/-J, ellos definen T7on las guías para una investigación o estudio. 6as hipótesis indican lo que tratamos de probar y se definen como e'plicaciones tentativas del fenómeno investigado. 7e derivan de la teoría e'istente y deben formularse a manera de proposiciones. De hecho, son respuestas provisionales a las preguntas de investigación. 7e formulan hipótesis cuando en la investigación se quiere probar una suposición y no sólo mostrar los rasgos característicos de una determinada situación, es decir, buscan probar el impacto que tienen algunas variables entre sí, o el efecto de una variable en relación con otro. <ásicamente son estudios que muestran la relación causaXefectoU Ip. -J.

)..) Hi8>tesis =eneral 6a aplicación del ciclo :C&A incrementa la productividad de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, surquillo /-0.

)..2 Hi8>tesis es8ec#!icas CE-8 la aplicación del ciclo :C&A incrementa la eficiencia de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, surquillo /-0

47

CE/8 la aplicación del ciclo :C&A incrementa la eficacia de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, surquillo /-0.

).0 O67eti9os ).0.) O67eti9os General Establecer de qu% manera la aplicación del ciclo :C&A incrementa la productividad de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, surquillo /-0

).0.2 O67eti9os es8ec#!icos3 ;E-8 Establecer de qu% manera la aplicación del ciclo :C&A incrementa la eficiencia de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, surquillo /-0

;E/8 Establecer de qu% manera la aplicación del ciclo :C&A incrementa la eficacia de elevadores en el área de mantenimiento de 4rianon Ascensores, surquillo /-0

48

II. M-TODO

2.). Disen. #na ve que se precisó el planteamiento del problema, se definió el alcance inicial de la investigación y se formularon las hipótesis Io no se establecieron debido a la naturalea del estudioJ, el investigador debe visualiar la manera práctica y concreta de responder a las preguntas de investigación, además de cubrir los objetivos fijados. Esto implica seleccionar o desarrollar uno o más dise"os de investigación y aplicarlos al conte'to particular de su estudio. El t%rmino dise"o se 4!

refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea. ICernánde et.al, /-, p. -/J. 6os dise"os cuasi e'perimentales, son dise"os de un solo grupo de control cuyo grado de control es mínimo. 3eneralmente es Stil como un primer  acercamiento al problema. En ciertas ocasiones los dise"os pre e'perimentales sirven como estudios e'ploratorios, pero sus resultados deben observarse con precauciónU ICernánde et.al, /-, p. -?0J. El dise"o de la presente investigación es $uasi e'perimental de series cronológicas, pues el investigador ejerce un control mínimo sobre la variable independiente, no hay asignación aleatoria de los sujetos participantes de la investigación ni hay grupo de control. 6a investigación es cuasi e'perimental, específicamente se utiliará el dise"o de pre prueba y post prueba con un solo grupo de series cronológicas.

G3 - / ?_.1 O 0  _.-/ Es un dise"o de un solo grupo con medición previa IantesJ y posterior  Idespu%sJ de la variable dependiente, pero sin grupo control. Dónde8 O8 variable independiente I9ejora continuaJ. -, /, ?_18 mediciones previas Iantes de la mejora continuaJ de la variable dependiente :roductividad. 0, , _.-/8 medición posterior Idespu%s de la mejora continuaJ de la variable dependiente :roductividad

2.).) Ti8o de est4dio 4ipo de estudio de acuerdo a la naturalea de los datos obtenidos para la investigación, donde se tipifica de la siguiente manera8

2.).).) A8licada. 7e sustenta en la investigación teórica! su finalidad específica es aplicar las teorías e'istentes a la producción de normas y procedimientos tecnológicos, para controlar situaciones o procesos de la realidad. 7egSn I&alderrama, /-, p. ?J. 6a investigación es aplicada por que el problema es real, la cual mejora con la 5(

implementación de la mejora continua para obtener como resultado la mejora en la productividad.

2.).).2 E8licati9a. 6os estudios e'plicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos! están dirigidos a responder a las causas de los eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales. ICernánde et.al, /-, p. -/1J. Es aquella que tiene relación causal! no sólo persigue describir o acercarse a un problema, sino que intenta encontrar las causas del mismo, además de describir  el fenómeno, tratan de buscar la e'plicación del comportamiento de las variables y su fin Sltimo es el descubrimiento de las causas.

2.).).* C4antitati9a. En el caso de la mayoría de los estudios cuantitativos, el proceso se aplica secuencialmente8 se comiena con una idea que va acotándose y, una ve delimitada, se establecen objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se construye un muro o una perspectiva teórica. Despu%s se analian objetivos y preguntas, cuyas respuestas tentativas se traducen en hipótesis Idise"o de investigaciónJ y se determina una muestra. :or Sltimo, se recolectan datos utiliando uno o más instrumentos de medición, los cuales se estudian Ila mayoría de las veces a trav%s del análisis estadísticoJ, y se reportan los resultados. ICernánde et.al, /-, p. -0J. :orque recoge y analia datos num%ricos sobre las variables y nos permitirá tomar decisiones usando magnitudes cuantificables que pertenecen a la escala de raón y son tratadas usando herramientas de la estadística.

2.).).+ Lon=it4dinal. El inter%s del investigador es analiar cambios a trav%s del tiempo en determinadas categorías, conceptos, sucesos, eventos, variables, conte'tos o

51

comunidades, o bien, en las relaciones entre %stas. IICernánde et.al, /-, p. /0J T 6a presente investigación es longitudinal debido a que se tomaran los datos a trav%s de un periodo de tiempo de 1 meses I/ semanasJ .

2.2 Varia6lesB o8eracionali$aci>n 2.2.) Varia6le Inde8endiente 6a mejora continua de procesos es una estrategia de la gestión empresarial que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempe"o de los procesos. I
2.2.2 Varia6le De8endiente :roductividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. 3uti%rre Cumberto I/- p. /J

52

Tabla N° : O8eracionali$aci>n de la 9aria6le inde8endiente3 Ciclo PHVA

VARIA'L E

VI. PVHA

DEFIICI%

DEFIICI% COCEPTUAL

ESCALA DE

OPERACIOAL

DIMESIOES

TEl c ic lo PH VA Iplanear, hacer, verificar y actuarJ es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos d e m ejo ra d e la ca lid ad y la El Ciclo de Deming o productividad en cualquier nivel PHVA  jerárquico en una organiación. En se medirá en cuatro este ciclo, tambi%n conocido como el pasos: ciclo de 7heQhart, Deming o el ciclo Planificar, Realizar, de la calidad, se desarrolla de manera  Verificar y Actuar. objetiva y profunda un plan IplanearJ, Estos a su ez se %ste se aplica en peque"a escala o medirán a tra!s de indicadores sobre una base de ensayo IhacerJ, se sus evalSa si se obtuvieron los resultados respectios, esperados IverificarJ y, de acuerdo utilizando para ello fic"a de co n l o an te rio r, se a ct Sa en la consecuencia IactuarJ, ya sea o#seraci$n. generali ando el plan Zsi dio resultadoZ y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron

IDICADORES

:lanear 

7elección

de

oportunidad

de

mejora I7;9J

F%RMULA

HERRAMIETA 7;9` $22' - 4$*

$228 $ausas registradas relevantes

 Acción

de

2AG)

 A$`72 O- 5icha

de

728 7oluciones relevantes

recolecció n

de

2AG)

4A7:8 4otal de alternativas de soluciones planteadas

datos 5icha

de

2AG)

recolecció n

de

correctora IA$J

&erificar 

de

recolecció n datos

4$*8 4otal de causas identificadas Cacer 

5icha

MEDICI%

4A7:

Diagnosticar a

DA2 ` 7A: O-

partir de los

7A:A

resultados IDA2J

datos

7A:8 7oluciones aplicadas en el periodo 7A:A8 7oluciones aplicadas en el periodo anterior 

53

satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. 6a filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir  la mejora mediante diferentes 9etodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo :C&A, es clave usar las herramientas ?GUTIERREB H. básicas. 2) 8.)2@

normaliar la

)A9 ` 4E: ' -

acción de

422:

 Actuar 

mejora I)A9J

5icha

de

4E:8 4iempo estándar del proceso

recolecció n

de

422:8 4iempo real registrado en el proceso

datos

2AG)

5uente8 Elaboración propia

Tabla N° : O8eracionali$aci>n de la 9aria6le de8endiente. Prod4cti9idad

VARIA'LE

VD. Prod4cti9idad

DEFIICI%

DEFIICI%

COCEPTUAL

OPERACIOAL

6a productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. 9ientras que la producción o resultados logrados pueden estar  r ela ci on ad os co n muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productiv id ad, por 

%a Productiidad se mide con sus dimensiones eficiencia  y eficacia, siendo sus indicadores: registro de fa#ricaci$n de moldes y fa#ricaci$n conforme. El instrumento de o#seraci$n es la fic"a de recolecci$n de datos en forma cuantitatia.

ESCALA DIMESIOES

IDICADORES

F%RMULA

HERRAMIETA

DE MEDICI%

4iempo Eficiencia

mantenimiento

de

49 ` 4C9: ' -   4C9E

I49J 4C9:8 4otal horas de mantenimiento programado 4C9E8 4otal horas de mantenimiento ejecutado

54

5icha

de

recolección

de

datos

2AG)

satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. 6a filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir  la mejora mediante diferentes 9etodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo :C&A, es clave usar las herramientas ?GUTIERREB H. básicas. 2) 8.)2@

normaliar la

)A9 ` 4E: ' -

acción de

422:

 Actuar 

mejora I)A9J

5icha

de

4E:8 4iempo estándar del proceso

recolecció n

de

422:8 4iempo real registrado en el proceso

datos

2AG)

5uente8 Elaboración propia

Tabla N° : O8eracionali$aci>n de la 9aria6le de8endiente. Prod4cti9idad

VARIA'LE

VD. Prod4cti9idad

DEFIICI%

DEFIICI%

COCEPTUAL

OPERACIOAL

6a productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. 9ientras que la producción o resultados logrados pueden estar  r ela ci on ad os co n muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productiv id ad, por 

%a Productiidad se mide con sus dimensiones eficiencia  y eficacia, siendo sus indicadores: registro de fa#ricaci$n de moldes y fa#ricaci$n conforme. El instrumento de o#seraci$n es la fic"a de recolecci$n de datos en forma cuantitatia.

ESCALA DIMESIOES

IDICADORES

F%RMULA

HERRAMIETA

DE MEDICI%

4iempo Eficiencia

de

mantenimiento

49 ` 4C9: ' -   4C9E

5icha

de

recolección

de

2AG)

datos

I49J 4C9:8 4otal horas de mantenimiento programado 4C9E8 4otal horas de mantenimiento ejecutado

54

ejemplo, producción por  hora trabajada, producción por unidad de material o producción por unid ad de capital, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. ?'AI D. 2),B 8.20,@.

$9 ` 49A$ ' - Eficacia

$umplimiento con

49A

49A$8 4otal

mantenimie nto

de ascensores

completados 49A8 4otal de mantenimiento de ascensores

5uente8 Elaboración ro ia

55

de

recolección

de

datos

el mantenimiento I$9J

5icha

2AG)

ejemplo, producción por  hora trabajada, producción por unidad de material o producción por unid ad de capital, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. ?'AI D. 2),B 8.20,@.

$9 ` 49A$ ' - Eficacia

49A

$umplimiento con

de

recolección

de

datos

el mantenimiento I$9J

5icha

49A$8 4otal

mantenimie nto

de ascensores

completados 49A8 4otal de mantenimiento de ascensores

5uente8 Elaboración ro ia

55

2.* Po6laci>n ; "4estra 2.*.) Po6laci>n 6a población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. 7e refiere a la totalidad de individuos o elementos en los cuales puede presentarse determinadas características posibles a someterse en un estudio y esto puede ser finito o infinito. ICernánde, 5ernando y
  2+ se"anas

2AG)

2.* Po6laci>n ; "4estra 2.*.) Po6laci>n 6a población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. 7e refiere a la totalidad de individuos o elementos en los cuales puede presentarse determinadas características posibles a someterse en un estudio y esto puede ser finito o infinito. ICernánde, 5ernando y
  2+ se"anas

2.*.2 M4estra 7egSn ICernánde, 5ernando y
n  2+ se"anas

56

2.+ T5cnicas e instr4"entos de recolecci>n de datosB 9alide$ ; con!ia6ilidad 2.+.) T5cnicas 7egSn 'ernalB C. ?2)B 8. )/2@. TEn la actualidad, en investigación científica hay una variedad de t%cnicas o instrumentos para la recolección de información en el trabajo de campo de una terminada investigación. De acuerdo con el m%todo y el tipo de investigación que se va a realiar, se utilian unas u otras t%cnicasU. 6as t%cnicas aplicadas a la presente investigación serán8 ;bservación E'perimental, el Análisis Documental y la ;bservación de $ampo.

2.+.2 Instr4"entos 7egSn, Cernánde, 5ernánde y n

de datos o 5icha de registro de los datos. 2.+.*. Valide$ Hernnde$B Fernnde$ ; 'a8tista ?2)+B 8.2@B de!ine 8 6a valide, se refiere de manera directa al grado en que un instrumento mide realmente la variable que pretende medir. En cuanto a la validación de los instrumentos de la presente investigación será realiado por el juicio de tres ingenieros e'pertos, especialistas del tema de investigación de la escuela de ingeniería industrial de la #niversidad $esar  &allejo, quienes revisarán el contenido integral de las fichas de observación, el contenido del plan de investigación y registro de los datos acopiados mediante las 5ichas de datos.

57

2.+.+ Con!ia6ilidad 6a confiabilidad de un instrumento de medición en investigaciones de este tipo se da cuando la información recolectada se obtiene de del área de mantenimiento durante el periodo de estudio los mismos que serán procesados para su interpretación.

2., M5todos de anlisis de datos 2.,.) Anlisis descri8ti9o Estadística descriptiva. C>rdo9a ?2*B 8.)@B Tse denomina estadística descriptiva, al conjunto de m%todos estadísticos que se relacionan con el resumen y descripción de los datos, como tablas, gráficos y el análisis mediante algunos cálculos T. 7e realiará el procesamiento estadístico descriptivo analiando los valores de las medidas de tendencia central y de dispersión, para ello se utiliará la media, mediana, variana y desviación estándar, como parte de las medidas de tendencia central posteriormente se realiarán los cálculos respectivos para la inmediata interpretación. 6a estad#stica descri8ti9a es la t%cnica num%rica que obtiene, organia, presenta y describe un conjunto de datos con el propósito de facilitar su uso generalmente con el apoyo de tablas, medidas num%ricas o gráficas.

2.,.2 Anlisis in!erencial Estadística inferencial, Hernnde$B Fernnde$ ; 'a8tista ?2)+B 8. 2//@B  e'plica que la Testadística inferencial es para probar las hipótesis y estimar parámetrosU. 7e utiliará durante la contrastación de la hipótesis el Tst4dent si son param%tricos o en su defecto la prueba de Nilco'on si son no param%tricos y la comparación de medias, donde se verifica la aceptación nula o hipótesis alterna. 6a estadística descriptiva y la estadística inferencial para realiar una investigación ambas estadísticas no son mutuamente e'cluyentes o que se 58

desarrollen por separado, porque para utiliar los m%todos de la inferencia estadística, se necesita conocer los m%todos de la estadística descriptiva. El m%todo de análisis de datos será por medio del softQare estadístico 7:77 versión // para el procesamiento de la información registrada, el cual se desarrollará de acuerdo al procedimiento del análisis estadístico.

2. As8ectos 5ticos 6a %tica en un trabajo de investigación juega un rol significativo porque el investigador del proyecto identificado como8 implementación la mejora continua para incrementar la productividad en el área de mantenimiento 4rianon  Ascensores, /-0 B el cual se compromete a respetar los resultados obtenidos en el desarrollo del trabajo en forma real, sin alterar ninguno de ellos, cumplimiento en todo momento con la normatividad establecida por la escuela de ingeniería, facultad de ingeniería industrial. 5rente a ello, las fuentes bibliográficas primarias y secundarias serán utiliadas bajo el respeto a la autoría.

2.0 Dia=n>stico ; desarrollo de la Metodolo=#a ?antes ; des845s@ "e7ora ?V.I@ 2.0.) Sit4aci>n Act4al de la E"8resa 4rianon Ascensores 7.A. es un grupo empresarial conformado por tres organiaciones dedicadas a brindar soluciones integrales de e'celencia, tanto en transporte vertical, como en sistemas de control de energía y tableros el%ctricos. 6os productos y servicios que se ofrece están dise"ados para responder con eficacia y eficiencia a las e'igencias de arquitectos, ingenieros y proyectistas, que demandan altos rangos de funcionalidad, seguridad, y rendimiento en sus obras.

Misi>n Deleitar a nuestros clientes mediante la e'celencia en el servicio y la más efectiva relación precioPvalor en el mercado de Ascensores y Escaleras asegurando un crecimiento rentable y la satisfacción de nuestros trabajadores, así como la protección del medio ambiente.

5!

Visi>n 6a &isión de 4rianon Ascensores 7. A, establece un objetivo claro, 6iderago, y el medio para conseguirlo es el 7ervicio. Estos dos principios juntos crean nuestro estado deseado8 6iderago a trav%s del 7ervicio. )uestro producto es movilidad Isegura, fiable, confortable, ecológica, y cada ve más eficienteJ. El estudio de la presente investigación en la empresa 4rianon Ascensores en su planta de 7urquillo, se presentan diferentes tipos de inconvenientes, las cuales afectan al desarrollo de las labores del área, lo que se refleja en el impacto de la producción mensual dentro del área de mantenimiento, y con lo cual no se puede atender la demanda de mantenimiento de elevadores en la actualidad. 7iendo una de ellas el principal motivo por el cual se debe optimiar la operatividad de los elevadores al realiar el mantenimiento preventivo, que %ste funcione correctamente y cumplan con su rendimiento dentro de los parámetros establecidos, con lo cual se mejora la producción del área logrando el objetivo de la empresa.

6(

Fi*ura N8: : ;rganigrama

61

2.0.).).) Sit4aci>n Act4al del rea de Manteni"iento Es por eso, que con la presente investigación se pretende aplicar un sistema con cual se mejorara las condiciones de trabajo, manteniendo un orden establecido dentro del área, lo que permitiría que el personal trabaje en mejores condiciones y pueda lograr los objetivos encargados por el supervisor y por la empresa, que se reflejaría en la rentabilidad de la misma y mejorando el entorno social de los trabajadores. 7e detalla el desarrollo de las etapas de la aplicación del $iclo :C&A como propuesta de mejora8   

Evaluación del proceso de mantenimiento *mplementación del m%todo de mejora $omparación de la productividad Iantes y despu%sJ

2.0.).).) Sit4aci>n Act4al del rea de Manteni"iento Es por eso, que con la presente investigación se pretende aplicar un sistema con cual se mejorara las condiciones de trabajo, manteniendo un orden establecido dentro del área, lo que permitiría que el personal trabaje en mejores condiciones y pueda lograr los objetivos encargados por el supervisor y por la empresa, que se reflejaría en la rentabilidad de la misma y mejorando el entorno social de los trabajadores. 7e detalla el desarrollo de las etapas de la aplicación del $iclo :C&A como propuesta de mejora8   

Evaluación del proceso de mantenimiento *mplementación del m%todo de mejora $omparación de la productividad Iantes y despu%sJ

Fi*ura N8: : Antes 5 despu0s

62

Fi*ura N8: : Descripción de los procesos de mantenimiento

63

Proceso de Manteni"iento Es una empresa encargada de brindar servicio de mantenimiento de diferentes equipos de elevación vertical, tal como se detalla en la parte introductoria de la presente investigación.  Al respecto cabe mencionar que el problema principal se encuentra en la falta de m%todos de trabajo de mantenimiento de los equipos, ya que en este se encuentran las p%rdidas de tiempos.

Proceso de Manteni"iento Es una empresa encargada de brindar servicio de mantenimiento de diferentes equipos de elevación vertical, tal como se detalla en la parte introductoria de la presente investigación.  Al respecto cabe mencionar que el problema principal se encuentra en la falta de m%todos de trabajo de mantenimiento de los equipos, ya que en este se encuentran las p%rdidas de tiempos.

Fi*ura N8: : Diagrama de proceso del área de 9antenimiento

7e detallará todo el proceso de mantenimiento que se realiará al elevador durante el proceso de mantenimiento.

64

-. 7elección y verificación de la orden de trabajo8 El personal se encarga de seleccionar la ;4 del equipo y verifica los trabajos que se realiaran. /. &erificación al detalle de la ;48 El personal verifica los trabajos a realiar. ?. $hecR list del equipo vs ;48 7e &erifica los trabajos que se van a realiar y repuestos a necesitar en el equipo. . &erificación de las herramientas8 7e selecciona y verifica el estado de las herramientas que serán usados en el proceso de mantenimiento. B. &erificación de los repuestos8 El personal se encarga de verificar el estado que sean adecuados los repuestos. 1.
65

Fi*ura N8: : Diagrama de D;: del proceso de realiación de un proceso correctivo.

El mantenimiento correctivo I2eparaciónJ, se realia cuanto el t%cnico realia el checR 6ist a la hora de ingreso a su centro de trabajo y puede observar los problemas que puedan e'istir como pueden ser, luminarias IfluorescentesJ quemada, puertas con falta de lubricación, rieles, estabilidad en el viaje. Este checR 6ist se demora apro'imadamente - hora, luego ingresa las incidencias encontradas y crea la 74 Isolicitud de trabajoJ, el almac%n cuenta con -/ horas para poder entregar el material solicitado en caso se requiera. :or lo general el material solicitado por el t%cnico es entregado al día siguiente despu%s de haber creado la 74. $on el material solicitado en t%cnico procede en realiar la reparación y posteriormente solicita cerrar la 74.

66

2.0.2 Anlisis del 8ro6le"a #na ve que quedan bien definido, delimitado y localiado los problemas importantes, es momento de investigar sus causas, con el apoyo de todo el personal del área, jefes, supervisores y personal de mantenimiento que cuenta con mayor  e'periencia se logran identificar los problemas más frecuentes en el proceso de mantenimiento que afecta a la productividad dentro del área.

Fi*ura N8: : Diagrama de *shiRaQa

67

Tabla N° :Ponderaci>n de Pareto

Causas Falta de métodos adecuados de trabajo "#cesos de $emos e& '&secc'o&es Care&c'a de reuestos "sac'os mu) reduc'dos ara '&secc'o&es *emoras e& e&tre+a de ed'do or ro,eedores *emora e& autor'-ac'.& de orde& de comra /r0m'tes mu) e&+orrosos Falta de caac'tac'.& lta rotac'.& de erso&al 5uente8 Elaboración :ropia

h1 15 11 1( 7 6 6 5 4 3

H1 15 26 36 43 4! 55 6( 64 67

F1 % 223! 3881 5373 6418 7313 82(! 8!55 !552 1((((

Fi*ura N8: : ia*rama de Pareto

En el siguiente cuadro se demuestra la baja productividad en el área de mantenimiento, la cual afecta a la producción interna de la empresa, ya que no se aplica correctamente el programa del mantenimiento y lo que se demanda una pronta solución en la empresa.

68

DIAGRAMA DE LOS PROCESOS DEL 1REA DE MATEIMIETO DE LA EMPRESA TRIAO S.A En este diagrama se evidencia el recorrido de los procedimientos para realiar la elaboración del mismo a trav%s de análisis mediante los símbolos de operación transporte espera y almacenamiento

Fi*ura N8: 8 Diagrama de actividades del proceso IAntesJ

6!

En la figura )K el cursograma de análisis describe las actividades del proceso en el área de mantenimiento de ascensores de la empresa 4rianon 7.A nos indica los tiempos de cada actividad y el recorrido que efectSan los operarios

2.0.* Medici>n del 8ro6le"a act4al El problema que se está generando se puede identificar con / puntos claves que afectan a la :roductividad que son8 -.*ncumplimiento en los tiempos programados de mantenimiento /.2eprocesos En El 9antenimiento )o $onforme

).Inc4"8li"iento en los tie"8os 8ro=ra"ados de "anteni"iento Desorden en área de mantenimiento Demora en la entrega de Cerramientas y 9ateriales (abla N8 : $uadro de recolección de datos antes de la mejora de la eficiencia de tiempos de

mantenimientos Iincumplimiento de horas programadasJ

7(

En la tabla )K0 que en estas / semanas antes de realiar la implementación, no se está cumpliendo con las horas programadas de mantenimiento generando horas e'tras y retrasos en la entrega de trabajos y incumplimientos de objetivos.

Fi*ura N8: : *ncumplimiento de horas programadas

En la figura -- se muestra la recolección de datos de tiempo de 9antenimiento en / semanas antes de la implementación en la cual se observa que no cumple con el mantenimiento programada generándose horas e'tras y aun así no se puede cumplir todos los clientes programados.

2. Re8rocesos en el "anteni"iento no con!or"e 7e detecto en el área de mantenimiento que8 

El personal no está comprometido con sus labores diarias.



El personal no se siente identificado con la empresa.



5alta de calibración de herramientas

71

(abla N8 : $uadro de recolección de datos antes de la mejora de la eficacia de cantidad de equipos

arreglados

5uente8 Elaboración :ropia

En la tabla )K  muestra que en estas / semanas antes de realiar la implementación, no se está cumpliendo con el mantenimiento de los ascensores de los clientes, bajo rendimiento en la productividad.

72

Fi*ura N8: : $antidad de Equipos Arreglados

En la figura )K -/ En este cuadro de comparación se observa los mantenimientos programados vs los realiados, demostrando una baja productividad.

2..0.+ E7ec4ci>n de la 8ro84esta de "e7or  6a aplicación de la 9etodología del :C&A constituye una alternativa factible para que se resuelva los problemas es de gran utilidad para estructurar y ejecutar  proyectos de mejora de la calidad y productividad en cualquier nivel jerárquico en una organiación. A trav%s de esta investigación se soluciona el gran problema que actualmente tiene la empresa en el área de mantenimiento de ascensores que es la baja productividad

2.0.+.) Crono=ra"a de i"8le"entaci>n del PHVA  Al efectuar este cronograma se establece una etapa de / meses de la implementación de la 9etodología del :C&A en estos / meses se realiará la mejorar de los procesos en el área de mantenimiento.

2.0.+.2 I"8le"entaci>n de la 8ro84esta PHVA Selecci>n de acti9idades 73

En este punto se realia una reunión en el cual se establece las actividades a realiar por cada mejora que queremos desarrollar u obtener, para alcanar reducir  los índices de reprocesos en el área de mantenimiento esto deberá ser aprobado por la gerencia para proceder ejecutarlos.

2.0.+.* A8licaci>n del PHVA Fase )3 Plani!icar Es la fase preliminar en la que se identifica el problema y se definen sus características en donde se coordina con el personal el plan de actividades que se desarrollaran para poder lograr las propuestas.

). Plan de deter"inar la o8ort4nidad de "e7ora 7e planteará mejorar un procedimiento para la estandariación en el área de mantenimiento .de ascensores de la empresa 4rianon 7.A.

Acti9idades a desarrollar3 

2eunión de análisis del procedimiento de trabajo actual del personal



involucrado. :lantear la mejora del procedimiento en el trabajo.

2. Se reali$ar 4n 8lan de ca8acitaci>n Acti9idades a desarrollar3 

Elaboración de contenidos de capacitación.

*.Se reali$ar 4na lista de 9eri!icaci>n 8arar control de i"8le"entaci>n de "e7ora.  Acti9idades a desarrollar3  

Elaboración de lista de verificación de los procesos capacitación de la importancia del uso de los controles.

Fase 23 Hacer  74

En este proceso desarrollamos las actividades para mejorar el procedimiento en el mantenimiento de los elevadores. 

2ealiar cronograma de la implementación de las actividades de planificación

(abla N8 : $ronograma de  semanas de implementación de actividades

75

F4ente3 Ela6oraci>n Pro8ia

En la 4abla )K el cronograma de la implementación / semana antes y / semanas despu%s para implementar el :C&A en el área de mantenimiento de ascensores muestra los puntos que se van a analiar.

). Plan de deter"inar la o8ort4nidad de "e7ora

76

).) Re4ni>n de anlisis del 8rocedi"iento de tra6a7o act4al del 8ersonal in9ol4crado. 7e realiará una reunión con las personas involucradas para analiar el procedimiento de los procesos en el área de mantenimiento de ascensores, para tener una retroalimentación de los problemas que ellos han encontrado durante estos meses.

Fi*ura N8: : 2eunión de personal

).2 Carla de ca8acitaci>n del n4e9o 8rocedi"iento de tra6a7oB 8ara la estandari$aci>n de "anteni"iento de ascensores en la e"8resa Trianon  Aquí se realia una charla de capacitación en donde se indica el nuevo procedimiento de trabajo mostrando cómo deben de trabajar con el nuevo m%todo.

2. Se reali$ar 4n 8lan de ca8acitaci>n 2.) Ela6oraci>n de contenidos de ca8acitaci>n con los o8erarios En esta capacitación se planteó los temas que deben de tener en conocimiento y todos los procesos que involucra a todos los colaboradores por la cual se logrará conseguir elevar la productividad y satisfacer las e'pectativas del cliente.

77

Fi*ura N8: : $apacitación del personal involucrada

En la figura )K -? se da la capacitación sobre la secuencia de los procesos es importante que todos los involucrados en el área de mantenimiento tengan conocimiento de todo el proceso que se realia. Es un documento en la que se especifica la forma e'acta en donde deben llevarse a cabo las actividades de un proceso, y definiendo la responsabilidad.

78

Fi*ura N8: : Diagrama de operación del proceso despu%s de aplicar la mejora

En la figura )K -B se muestra el diagrama de operaciones de procesos despu%s de la implementación en la cual se observa las secuencias establecidas para realiar la mejora de productividad en el área de mantenimiento.

7!

Fi*ura N8: : Diagrama de actividades del proceso IDespu%sJ

8(

:odemos observar en el grafico que el tiempo de todo el proceso es de ? minutos antes de aplicar la mejora en el proceso y luego de aplicar la mejora en el proceso podemos observar que el tiempo de mejora fue de ? minutos.

* Se reali$a 4na lista de 9eri!icaci>n 8arar control los 8rocesos estandari$ados Acti9idades a desarrollar3 *.) Ela6oraci>n de lista de 9eri!icaci>n de los 8rocesos de "anteni"iento  Aquí se elabora una lista de verificación de control de seguimiento de los procesos para poder cambiar de manera oportuna y disminuir algSn percance al momento de realiar los trabajos.

Ela6oraci>n de lista de 9eri!icaci>n El $hecR 6ist se realia diario y es llevado a cabo por el t%cnico entre las 08? am a 8am, en este formato apunta todos los problemas que puede presentar en el elevador.

81

(abla N8 : El 5ormato de $hecR 6ist para registrar los incidentes.

5uente8 Elaboración :ropia

se muestra en la tabla - de observación en la cual se hacen los registros de las incidencias que se ocasiona en el mantenimiento de ascensores.

82

4abla )K 3 7as erramientas >ue cuenta los t0cnicos C/I** 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2

/I /9* "C:/ "<"I9 :9 4 1;2= IV"9 24 :9 <:9/I<"/ "C:* <VI9 I> <"I @ICH "

F"CH *" "/" (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17 (1;(5;2(17

5uente8 Elaboración :ropia

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:odemos observar en esta imagen que es la lista de las herramientas asignadas al personal t%cnico de mantenimiento, lo cual son utiliadas :ara poder atender  las incidencias presentadas, todas estas herramientas manuales son renovadas anualmente, las cuales son entregadas mediante las guías y con su respectivas validación mediante su firma, de recibido.

Fi*ura N8: : 6as herramientas de medición utiliadas por los t%cnicos

En esta imagen se observa a la pina amperim%trica, la cual sirve para medir el amperaje de la corriente el%ctrica a su ve se observa al multímetro, la cual sirve para medir el voltaje de la corriente el%ctrica, todos estos usados en campo.

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Fi*ura N8: 8 El certificado de calibración de las herramientas de medición.

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En esta imagen se observa el certificado de calibración que se realia de forma trianual, en este certificado se comprueba la calidad del equipo, las cuales son sometidas a diferentes pruebas de medición las cuales como principal factor es la comprobación de la medida real en los trabajos de campo.

Fi*ura N8: : *nspección y control de los equipos

7e controla el buen funcionamiento del equipo, el supervisor con el t%cnico encargado de la labor del mantenimiento preventivo son los encargados de revisar el equipo y garantiando el buen funcionamiento del mismo.

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