Practicas Suministro Wal Mart

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Prácticas de gestión de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para gestionar la cadena de suministro «Consideramos a Wal-Mart el mejor operador de la cadena de suministro de todos los tiempos. La eficiencia es un factor clave para el mantenimiento de su liderazgo en precios bajos. Sus márgenes pueden ser mucho más bajos que los de los otros minoristas porque cuentan con una cadena de suministro muy eficiente. El coste de los productos de la compañía es entre un 5 y un 10% inferior al de la mayoría de sus competidores.» -Pete Abell, director de investigaciones minoristas, AMR Research, Boston «Además de la precisa ejecución, uno de los ingredientes clave de la diferencia que saca Wal-Mart a sus rivales ha sido el uso de la tecnología en ciertos procesos básicos. Wal-Mart ha usado activamente Internet como infraestructura omnipresente de comunicación para obtener megaeficiencias» 1. -Moceen Moazami, vicepresidente del Internet Business Solutions Group de Cisco

1 Tal como se cita en el artículo «iQ Magazine Leaders 2002: Wal-Mart Internet Business Leaders 2002», de G. Patrick Pawling, business.cisco.com.

Konakanchi Prashanth preparó este caso, bajo la dirección de Vivek Gupta, de ICFAI Center for Management Research (ICMR), como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Los datos para la redacción del d el caso se recopilaron a partir de fuentes publicadas. Copyright © 2004, ICFAI Center for Management Research (ICMR), Hyderabad, India. Copyright de esta traducción Hyderabad, India. Prohibida la reproducción.

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2005 por ICFAI Center for Management Research (ICMR),

Ultima edición: 24/8/05 1

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Prácticas de gestión de la cadena de suministro de Wal-Mart - Uso de la TI e Internet para gestionar la cadena de suministro

«La gente piensa que nos hemos hecho grandes poniendo tiendas grandes en pequeñas localidades. Realmente, nos hemos hecho grandes sustituyendo las existencias por la información» 2 . -Sam Walton, fundador de Wal-Mart


Introducción En noviembre de 2003, Wal-Mart, la mayor empresa minorista del mundo (véanse Anexos 1 y 2, celebró una reunión con sus cien principales proveedores en su sede central de Bentonville. La reunión tenía por objeto debatir qué línea de acción debía tomarse para la implementación de la tecnología RFID («Radio Frequency Identification») por los proveedores de la compañía. Antes, en julio de 2003, Wal-Mart había pedido a sus cien principales proveedores que fueran compatibles con RFID en enero de 2005, mientras que al resto de los proveedores se les daba un año más de plazo. Wal-Mart tenía previsto sustituir la tecnología de códigos de barras por la tecnología RFID. La compañía creía que esta sustitución reduciría los costes de la gestión de su cadena de suministro (GCS) y potenciaría su eficiencia. Tom Williams (Williams), portavoz de Wal-Mart, comentaba sobre la importancia de RFID para la compañía: «Hacemos un seguimiento de lo que venden las tiendas y personalizamos los pedidos. Para nosotros, es fundamental hacer un seguimiento de las existencias. La tecnología RFID supone una oportunidad para ir hacia un sistema más avanzado en nuestros centros de distribución. Se podría comparar con pasar de pulsar señales de telégrafo a usar Internet. Lo que está en la base de toda esta información es la eficiencia; mover productos más eficientemente. Eso se traduce en unos costes más bajos» 3. Los analistas apreciaban la medida de Wal-Mart de implementar RFID a gran escala para gestionar la cadena de suministro. Esperaban que con RFID la compañía ahorrara 8.350 millones de dólares al año, sobre todo en costes de mano de obra. Ananth Raman, profesor de Harvard Business School, expresaba la razón por la que Wal-Mart obligaba a sus proveedores a adoptar las últimas tecnologías de GCS: «Dan a los proveedores dos alternativas: o ponerse al día o pagar el precio. Es mucho dinero el que puede perder un proveedor. Hay mucha ineficiencia en la cadena de suministro» 4. Los analistas apreciaban a Wal-Mart por establecer un patrón de referencia para todas las empresas del sector minorista en el uso de las mejores prácticas de GCS. Wal-Mart había instalado los más avanzados sistemas de GCS y tecnologías de la comunicación para conectar sus tiendas, centros de distribución, sede central y proveedores. A lo largo de las décadas, Wal-Mart siempre había sido el primero en el sector minorista en adoptar las nuevas tecnologías para gestionar los procesos de la cadena de suministro.

2 Tal como se cita en el informe anual de Wal-Mart 1998, www.walmartstores.com. 3 Tal como se cita en el artículo «Radio Flier», de Esther Shein, en CFO Magazine , 1 de noviembre de 2003. 4 Tal como se cita en el artículo «Wal-Mart Changes Shipping Landscape», de Melissa S Monroe, publicado en www.casperstartribune.net, fechado el 11 de diciembre de 2003. 2

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Al mismo tiempo, Wal-Mart ayudaba a sus proveedores a adoptar las nuevas tecnologías de GCS, de modo que ambas partes se beneficiaran. Apreciando la compañía, Duane Weeks, presidente y consejero delegado de la empresa californiana Exemplary Software, decía: «Wal-Mart se ha convertido en un caso de libro de cómo obtener significativas ventajas competitivas. Suministrando a los proveedores datos de los puntos de venta y permitiéndoles gestionar el reabastecimiento según información precisa sobre la demanda, ha sobrepasado a sus competidores en rendimiento operativo» 5.

Antecedentes Desde su creación en 1962, Wal-Mart ha sido conocida por emplear innovadoras técnicas empresariales en todos sus procesos de negocio, especialmente en los de la cadena de suministro. A principios de los setenta, Wal-Mart se convirtió en la primera empresa minorista del mundo en centralizar su sistema de distribución, siendo pionera del sistema radial de integración («hub-and-spoke system»). Bajo este sistema, los productos se pedían centralmente y se reunían en un enorme almacén construido especialmente, conocido como centro de distribución («hub), desde donde se despachaban a las tiendas individuales («spokes») según los pedidos recibidos por éstas. El sistema radial permitía a Wal-Mart lograr significativas ventajas de costes mediante la compra centralizada de productos en grandes cantidades y su distribución a través de su propia infraestructura logística a las tiendas repartidas por todo Estados Unidos. Aparte de contar con un eficiente sistema de distribución, Wal-Mart siempre fue de los primeros en emplear la TI para gestionar los procesos de su cadena de suministro. La compañía empezó a utilizar la TI para facilitar el trasembarque en los años setenta, a lo que siguió el uso de códigos de barras para el control de las existencias, el EDI («Electronic Data Interchange») 6 para establecer conexiones directas con las tiendas, y la instalación de sistemas de comunicación por satélite para coordinar todas las actividades de la cadena de suministro. A finales de los setenta, Wal-Mart empezó a establecer más centros de distribución, al tiempo que automatizaba los ya existentes. En 1977, Wal-Mart instaló una red de terminales de ordenador para establecer un enlace de comunicación entre sus tiendas y la sede central de la compañía. La red de terminales de ordenador permitía a las tiendas enviar y recibir mensajes relacionados con todas sus operaciones de negocio en tiempo real. Posteriormente, los enlaces entre Wal-Mart y sus proveedores se establecían a través del EDI, que permitía a la compañía realizar pedidos a sus proveedores electrónicamente. El EDI no sólo reducía el tiempo de procesamiento de pedidos, sino que también permitía a los centros de distribución planificar adecuadamente el envío de productos a las tiendas. En 1978, Wal-Mart creó su primer centro de distribución totalmente automatizado, que contaba con el entonces avanzado sistema de cintas transportadoras. Estas movían los productos a una velocidad de 60 metros por minuto por el interior del centro. Esto ayudaba a Wal-Mart a mantener en el mínimo

5 Tal como se cita en el artículo «Cutting Tools», publicado en www.usbusinesss-review.com, fechado el 11 de agosto de 2001. 6 Transferencia o intercambio de da tos entre diferentes empresas que usan redes privada s e Internet. 3


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imprescindible sus costes de manejo de existencias. En estos centros, Wal-Mart hacía uso de una técnica logística llamada trasembarque, que facilitaba la rápida recepción y envío de los productos a las tiendas. En 1983, Wal-Mart instaló el sistema de escaneado POS («Point-of-Sale») en veinticinco de sus tiendas. El sistema requería que los proveedores clave de Wal-Mart colocaran códigos de barras 7 en todos y cada uno de sus artículos y cajas enviados a Wal-Mart. Se instalaron escáneres UPC («Universal Product Code») que podían leer los códigos de barras de los productos vendidos en las tiendas.


Posteriormente, el sistema de códigos de barras se extendió a todas las tiendas de WalMart en Estados Unidos. En 1983, la compañía introdujo el sistema electrónico de gestión de pedidos de compras. El personal de las tiendas de Wal-Mart estaba equipado con terminales de mano para escanear las etiquetas de los estantes. En estas terminales se mostraba información relativa a la cantidad pedida anteriormente de un producto y su coste. Esto facilitaba al personal de las tiendas la renovación de los pedidos. La información sobre los pedidos se remitía a través de las terminales a la división de mercancías 8, que también tenía acceso a información sobre los proveedores. La división podía seguir el estado de los pedidos continuamente y tomar además las necesarias medidas para su recepción. En 1987, Wal-Mart instaló un sistema de comunicación por satélite (el mayor gestionado privadamente de Estados Unidos) con un coste estimado de 750 millones de dólares. El sistema establecía conexiones virtuales entre todas las tiendas y centros de distribución de Wal-Mart y la sede central de la compañía a través de una comunicación bidireccional de voz y datos y unidireccional de vídeo (de la sede central a las tiendas). Gracias al empleo extensivo de la TI en los procesos de su cadena de suministro a lo largo de las décadas, Wal-Mart pasó a ocupar una posición de liderazgo en el sector minorista. Los esfuerzos de la compañía para fortalecer sus sistemas de GCS instalando avanzadas herramientas de TI resultaron muy beneficiosos. Wal-Mart era capaz de lograr un reabastecimiento de existencias justo a tiempo en la mayoría de sus tiendas de Estados Unidos. En 1990 Wal-Mart desbancó a la cadena rival, K-Mart, convirtiéndose en una de las mayores empresas minoristas de Estados Unidos. Las ventas de Wal-Mart aumentaron de 1.200 millones de dólares en 1980 a 26.000 millones en 1990. Durante el mismo período, el número de tiendas de Wal-Mart se incrementó de 276 a 1.528.

7 Método estándar de identificación del fabricante y categoría de un determinado producto. Consiste en una serie de barras verticales de distinta anchura, en las cuales cada uno de los dígitos del cero al nueve está representado por una disposición diferente de las barras, que pueden ser leídas por un escáner láser. Las barras suelen encontrarse en productos de consumo y este proceso permite un mejor control de las existencias. 8 División responsable de las compras de productos. También es responsable de la localización y seguimiento de pedidos. 4




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En 1991 Wal-Mart sobrepasó incluso a Sears Roebuck & Company 9, convirtiéndose en la mayor empresa minorista de Estados Unidos. Según cifras de 1992, los costes de distribución de Wal-Mart eran un 3% de sus ventas totales, frente al 4-5% de sus principales competidores. Esta diferencia suponía un ahorro de 750 millones de dólares al año para Wal-Mart. A mediados de los noventa, Wal-Mart empezó a incrementar el uso de tecnologías de Internet para gestionar su cadena de suministro.

Uso de la TI en la gestión de la cadena de suministro Walt-Mart empleaba las herramientas y aplicaciones más avanzadas de TI en todas sus funciones de la cadena de suministro, empezando por las previsiones de demanda, compras, logística, distribución y gestión de existencias. La compañía se centraba en aumentar la eficiencia de cada función de la cadena de suministro, a fin de ofrecer a sus clientes productos a los precios más bajos posible. Mike Duke (Duke), vicepresidente de logística, explicaba: «Nosotros enfocamos esto de esta forma: “¿Cuál es el coste total de un producto cuando recorre toda la cadena de suministro hasta llegar al estante de la tienda?”. No nos centramos sólo en los gastos de los centros de distribución. Nos centramos verdaderamente en reducir el coste total de la cadena de suministro y no necesariamente en sólo un área. Si examinas el coste total de la cadena de suministro e intentas reducirlo para bajar el coste de un producto para el cliente, acabas viéndolo de un modo diferente. A veces acabas incrementando el coste de la distribución si eso ayuda más a alguna otra área del negocio»10.

Uso del EDI para las compras El EDI ahorraba tiempo y hacía más eficiente el proceso de compras de Wal-Mart. La compañía efectuaba grandes pedidos de productos a sus proveedores, lo que le permitía obtener los mejores precios y descuentos sustanciales. El coste de ventas de Wal-Mart era del 2-3%, bastante inferior a la media del sector en 1992. Los escáneres colocados en las cajas de las tiendas procesaban los códigos de barras de cada producto que salía de la tienda. La información, que incluía el tipo de producto, fabricante y precio, era registrada en los sistemas informáticos de la tienda e instantáneamente transmitida vía satélite al banco de datos centralizados de la sede en Bentonville. El análisis de las ventas diarias, semanales y mensuales ayudaba al director de tienda a determinar qué productos se vendían y en qué cantidades. De ese modo, el director de tienda podía hacer la pertinente orden de compra a la división de mercancías de la sede central.

9 Sears, Roebuck & Company es un destacado minorista de Estados Unidos que suministra mercancías y servicios relacionados en cuatro segmentos de negocio: distribución minorista, servicios, créditos y empresas. Con unos ingresos de 41.400 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2002, Sears ofrece una amplia variedad de artículos para el hogar, ropa y productos y servicios de automoción. La compañía opera principalmente en Estados Unidos, Puerto Rico y Canadá. 10 Tal como se cita en el artículo «High-tech complements human touch», de Chain-Store Age, diciembre de 1999. 5


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Los sistemas informáticos de Wal-Mart estaban conectados con los de sus proveedores. El EDI permitía a los proveedores descargar las órdenes de compra junto con información de las ventas de sus productos en cada una de las tiendas. Tras recibir la información sobre las ventas de los distintos productos, los proveedores enviaban los productos requeridos a los centros de distribución de Wal-Mart. Gracias a la buena planificación de sus compras, Wal-Mart era capaz de almacenar productos en las cantidades adecuadas y evitar la acumulación excesiva de existencias en las tiendas. Randy Mott, ex director de información de Wal-Mart, comentaba sobre el papel de la tecnología en la mejora del proceso de compras: «Nuestra tecnología nos ayuda a comprar la mercancía adecuada en el momento adecuado, y tenerla en el lugar adecuado al precio adecuado» 11.


Tecnologías basadas en la voz – mejora de la gestión de almacén y logística A lo largo de las décadas Wal-Mart había ido ganando una significativa experiencia en la gestión de almacén y logística. Sus centros de distribución, totalmente automatizados, y su dedicada flota de camiones, ayudaban a la compañía a enviar existencias a costes mucho más bajos que los de sus competidores. Wal-Mart podía reabastecer cualquiera de sus 1.525 tiendas de Estados Unidos en un plazo de 24 horas. A finales de los ochenta Wal-Mart empezó a emplear herramientas y técnicas de TI para potenciar aún más sus capacidades de gestión de almacén y logística. Desde finales de los setenta Wal-Mart empleó una avanzada técnica logística denominada trasembarque 12. Permitía a la compañía recibir productos y enviarlos a los respectivos tiendas/clientes en menos de un día, con lo que minimizaba los costes de almacenamiento y manejo de existencias. Los códigos de barras de los productos que entraban en los centros de distribución eran escaneados, tras lo cual eran ordenados según los pedidos recibidos de las tiendas. Los productos se enviaban al otro lado en rápidas cintas transportadoras y eran cargados en camiones que se desplazaban continuamente a las tiendas. Este proceso aseguraba que las existencias estuvieran muy poco tiempo en las tiendas y permitía además un rápido reabastecimiento de productos. A mediados de 1997 Wal-Mart tenía 35.000 empleados en funciones logísticas. La compañía contaba con 3.325 camiones propios y 3.686 conductores que recorrían unos 750 millones de kilómetros al año. En 1998 Wal-Mart instaló un sistema de pedidos basados en la voz (VOF) en todos sus centros de distribución de comestibles. Este sistema constaba de unos terminales portátiles Talkman de reconocimiento de voz (VRTT) y un módulo incorporado de espectro de radio rápido que transmitía por una red de área local inalámbrica (LAN) de la compañía. A cada persona responsable de reunir los pedidos se le proporcionaba unos auriculares con micrófono conectados al sistema portátil (VOF), el cual podía llevar en su cinturón. Mediante la voz se le guiaba a los lugares donde estaban los artículos en el centro de distribución. El sistema VOF también

11 Tal como se cita en el informe anual 1997 de Wal-Mart, www.walmartstores.com 12 En el caso «Prácticas de gestión de la cadena de suministros de Wal-Mart (A)» figura una descripción detallada del trasembarque, sus aplicaciones y beneficios. 6




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verificaba las cantidades recogidas y podía responder a una variedad de peticiones, como por ejemplo dar detalles sobre el producto (tipo, precio y número del código de barras) y repetir la anterior recogida. Gracias a la instalación de este sistema, Wal-Mart eliminó las recogidas erróneas y los costes de etiquetado de productos, ya que el sistema no requería que se pusieran listas de papeles y etiquetas en los productos para localizarlos. Un analista comentaba sobre el sistema de gestión de almacén y logística de Wal-Mart: «Tienen estaciones de trabajo muy competentes en su almacén. Lo tienen todo organizado. Utilizan avisos previos de transportes para programar las entregas. Reciben la mercancía, la marcan y la sacan rápidamente por la parte de atrás. Es un sistema estándar de distribución muy bien ejecutado. Además envían directamente a las tiendas los stocks de reabastecimiento para su negocio básico» 13. Como todas las tiendas de Wal-Mart tenían una superficie entre 67.000 y 338.000 metros cuadrados, el movimiento de productos dentro de la tienda era una parte importante de las operaciones logísticas de la compañía. Wal-Mart hizo importantes inversiones en TI para localizar y reponer rápidamente los productos en las tiendas. La compañía pedía a sus proveedores que enviaran los productos en unos expositores llamados PDQ («pretty darn quick»). Los productos se embalaban en atractivos expositores PDQ que llegaban a las tiendas ya listos para colocarse en los estantes. Los empleados de Wal-Mart podían reemplazar directamente los estantes vacíos con estantes totalmente llenos, en vez de reponer cada uno de los artículos en los estantes, lo cual ahorraba un tiempo valioso. Aunque a nivel de tienda individual el tiempo ahorrado por empleado no era mucho, el tiempo global ahorrado por todas las tiendas y empleados era considerable. Introducido a finales de los noventa con productos de consumo de salida rápida, Wal-Mart extendió los PDQ a otras categorías de productos, como la electrónica de consumo, salud y aperitivos. Williams comentaba sobre las razones de usar PDQ: «En esta área buscamos la eficiencia, simplificar al máximo el proceso, de modo que tengamos siempre existencias. Lo ideal es que los productos vayan del camión a los estantes, y de ahí a las manos de los clientes, teniendo siempre en los estantes lo que el cliente busca» 14. Wal-Mart equipó a todos los camiones de su flota con los últimos sistemas móviles a fin de asegurar una conectividad permanente y en tiempo real con los conductores. A mediados de los noventa Wal-Mart instaló avanzados sistemas GPS 15 en sus camiones. Los conductores podían activar el sistema mediante la voz e interactuar con el personal de los centros de distribución y las tiendas. El sistema permitía a la red de satélites de la compañía localizar cualquier camión en cualquier parte de Estados Unidos y los países vecinos. También daba instrucciones generadas por ordenador al personal que reunía los pedidos en los centros y tiendas a través de los auriculares.

13 Tal como se cita en el artículo «Distribution: increasing efficiencies to reduce costs», publicado en Discount Store News, fechado el 4 de noviembre de 1996. 14 Tal como se cita en el artículo «Wa l-Mart rewrites book on cutting costs», DSN Retailing Today , 20 de mayo de 2002. 15 El sistema GPS («Global Positioning System») consta de una serie de satélites situados en la órbita terrestre que están continuamente transmitiendo señales de radio que pueden ser utilizadas para identificar la ubicación de un objeto en la Tierra. Por ejemplo, se podía identificar la ubicación precisa de los camiones que lo llevaban instalado. 7


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Duke explicaba los beneficios de la tecnología basada en la voz en la gestión logística: «Los empleados van por el pasillo reuniendo el producto que se va a enviar a la tienda y que no lleva ningún papel ni etiqueta. Disponen de unos auriculares por los que escuchan la ubicación de la mercancía del pedido que tienen que reunir y enviar a la tienda»16.


El sistema «Retail Link» – Apoyo a la gestión de existencias En 1990, Wal-Mart lanzó un avanzado sistema de gestión de existencias, el llamado «Retail Link». El presidente de Wal-Mart, David Glass, explicaba las razones de la introducción de este sistema: «Este es un paso decisivo para fomentar las relaciones con nuestros socios avanzando más allá del intercambio electrónico de datos. Deseamos suministrar a nuestros proveedores información de calidad sobre tendencias de ventas y niveles de existencias que facilite una genuina colaboración en nuestro objetivo mutuo de servir a nuestros clientes. Los sistemas aprovechan las capacidades existentes de códigos de barras y comunicaciones por satélite para acercar a los proveedores a nuestras tiendas» 17. El «Retail Link» conectaba la red EDI de Wal-Mart con una extranet accesible para los miles de proveedores de Wal-Mart. Les suministraba datos sobre las ventas de sus productos durante los 24 meses anteriores, y les permitía seguir el estado de sus facturas, realizar nuevos análisis de los datos y hacer previsiones sobre la demanda de sus productos para los 12 meses siguientes. El software analítico del «Retail Link» permitía a los fabricantes obtener datos sobre sus productos, cómo y cuándo los requiriesen. Podían averiguar cómo estaban funcionando sus productos con relación a productos de sus competidores de una determinada categoría. Siempre que Wal-Mart detectaba que un determinado producto no se vendía bien, avisaba a su fabricante para que intentara mejorar las ventas por medio de actividades promocionales dentro de las tiendas, precios reducidos y otras actividades similares. Todo esto permitía a Wal-Mart y sus proveedores obtener valiosas conclusiones mediante el análisis de los datos de las tiendas. Con la ayuda de «Retail Link», Wal-Mart podía determinar, con razonable precisión, qué productos pedir y en qué cantidades, y establecer además las cantidades de los productos que debían enviarse a las distintas tiendas. Los proveedores podía planificar sus programas de entregas con mucha antelación, basándose en la información recibida sobre los productos que debían ser repuestos en los distintos centros de distribución. Similarmente, podían planificar sus programas de producción y realizar las modificaciones que fuesen necesarias en los productos y procesos. Al estar dispuesta a compartir con sus proveedores datos cruciales sobre las ventas de productos, Wal-Mart se ganaba su confianza. Valorando el «Retail Link», un proveedor comentaba: «Ya no tienes que ir a las tiendas pasa averiguar qué se vende y qué no.

16 Tal como se cita en el artículo «Tecnology advances get Wal-Mart talking», publicado en Discount Store News , 5 de mayo de 1997. 17 Tal como se cita en el informe anual 1991 de Wal-Mart, www.walmarstores.com. 8



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Pero sólo Wal-Mart, con “Retail Link”, tiene un canal al que me puedo conectar inmediatamente. Wal-Mart es insuperable en su negocio básico, y sus datos POS son los más sofisticados que pueden ser» 18.


Como la instalación del sistema «Retail Link» suponía un considerable gasto, Wal-Mart no obligó a todos los proveedores a instalarlo. En vez de eso, la compañía intentó convencerles de los beneficios potenciales de su instalación. A mediados de los noventa, «Retail Link» se había convertido en un sistema GCS con Internet, cuyas funciones no se limitaban a la gestión de existencias, sino que también cubrían la planificación, previsión y reabastecimiento conjuntos (CPFR – «Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment»).

Uso de Internet en la gestión de la cadena de suministro El sistema «Retail Link» – Implementación de CPFR Wal-Mart colaboraba con sus proveedores clave en tiempo real usando Internet para determinar conjuntamente las previsiones de la demanda de productos (véase en Anexo 3 un comentario sobre CPRF). Además, Wal-Mart compartía con sus proveedores los datos reales de ventas de cada tienda durante los dos últimos años, detalles demográficos de los clientes y la situación de las existencias de productos en sus tiendas y centros de distribución. Los datos históricos de las ventas de productos en todas las tiendas permitían a los proveedores realizar predicciones lógicas de la demanda de los productos que fabricaban y decidir las cantidades que debían producir en el futuro. Wal-Mart y sus proveedores hacían sus proyecciones de forma independiente. Luego Wal-Mart compartía sus proyecciones con el proveedor, tras lo cual un software analítico hacía una comparación lógica de las dos proyecciones y determinaba las principales variaciones, en caso de que hubiese alguna. Los resultados de la comparación y las principales variaciones se transmitían al proveedor correspondiente. Entonces se le pedía al proveedor que enviara sus proyecciones modificadas a un equipo de directivos de Wal-Mart, el cual tomaba la decisión final sobre las ventas proyectadas y la situación de las existencias de cada uno de los productos del proveedor. Las previsiones comunes y el acuerdo mutuo sobre los pedidos permitían a Wal-Mart reducir el exceso de existencias en sus centros de distribución y tiendas, y a los proveedores planificar sus programas de producción. Dependiendo de los niveles de existencias en los centros de distribución y tiendas, WalMart y los proveedores determinaban conjuntamente además las cantidades necesarias para la reposición de existencias. Con la ayuda del software de CPFR, los proveedores podía obtener información en tiempo real sobre los artículos que se vendían bien y de ese modo incrementar la producción para reabastecer más rápidamente a las tiendas, y reducir o detener con antelación la producción de los artículos que no funcionaban bien. El software también ayudaba a los proveedores a determinar las cantidades de productos 18 Tal como se cita en el artículo «Distribution: Increasing efficiencies to reduce costs», publicado en Discount Store News, 4 de noviembre de 1996. 9



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o grupos de productos que debían volver a pedirse. Los proveedores podían acceder a información sobre los aproximadamente 10 millones de transacciones que tenían lugar cada día desde las 4 de la madrugada del día siguiente. El CPFR permitía a los proveedores acceder a un mayor volumen de datos más rápidamente y en un entorno más seguro.


Inicialmente, Wal-Mart lanzó el CPFR en 1996 como un proyecto piloto con WarnerLambert (Lambert) y su línea de productos Listerine. El proyecto piloto se realizó en una planta de Lambert y tres centros de distribución de Wal-Mart. Las dos compañías desarrollaron separadamente la demanda proyectada de Listerine para un período de seis meses e intercambiaron sus previsiones y la información real de ventas. Lambert fue capaz de mejorar la situación de los stocks de Listerine, incrementándolos del 87 al 98%. Los plazos de entrega se redujeron de 21 a 11 días. Las existencias disponibles se redujeron en dos semanas. Los pedidos permanecieron en gran medida uniformes. Las ventas de Listerine aumentaron en 8,5 millones de dólares en el período de seis meses. Aparte del mejor rendimiento del producto en términos de ventas y costes, la relación de Wal-Mart con Lambert se fortaleció. Los alentadores resultados del proyecto piloto animaron a Wal-Mart a extender el CPFR a otros proveedores clave, como Sara Lee Corporation y P&G. La implementación del CPFR con el fabricante de ropa Sara Lee también dio buenos resultados. El proyecto piloto se efectuó con 23 artículos de ropa interior femenina que se distribuyeron en unas 2.400 tiendas de Wal-Mart. Se reponían las existencias sobre la base de una predicción desarrollada conjuntamente. Tras el proyecto piloto, las ventas de la ropa de marca Sara Lee en Wal-Mart se incrementaron un 35% en 41 semanas. En el mismo período, la rotación de existencias se incrementó un 30%. También se observó una reducción de las existencias del 23% a nivel de tienda. El impacto general fue un incremento del 49% del beneficio bruto de la inversión en inventario (GMROI) 19. Tras el éxito de los proyectos pilotos del CPFR, Wal-Mart decidió extender sus beneficios a sus miles de proveedores a través del sistema «Retail-Link». El «Retail Link» fue uno de los factores que más contribuyeron al sustancial crecimiento de los ingresos de Wal-Mart en los años noventa. A pesar del continuo aumento del número de tiendas y los volúmenes de ventas, el incremento de los niveles de existencias globales en los centros de distribución y tiendas de Wal-Mart estaba bastante por debajo de los niveles del sector. Por ejemplo, entre 1996 y 1999, mientras que las ventas de Wal-Mart aumentaron un 47% (de 93.600 a 137.600 millones de dólares), el incremento correspondiente del nivel de existencias fue de tan sólo el 7%. Esto dio lugar a una mejor rentabilidad de los activos (ROA) de Wal-Mart. La compañía estaba continuamente mejorando el banco de datos de «Retail Link». Por ejemplo, en el período 1990 a 2000, su capacidad de almacenamiento se dobló, pasando de 50 a 101 terabytes, lo que permitía a Wal-Mart y sus proveedores tener a su disposición más información histórica. Apoyado por un software de gestión de existencias, el «Retail 19 Muestra la relación entre los beneficios totales de explotación y la inversión media en inventario (al coste) combinando la rentabilidad y los ratios entre ventas y existencias. Es un indicador clave en la planificación y toma de decisiones so bre mercancías que ayuda al minorista a determinar si obtiene o no un beneficio bruto suficiente de la inversión hecha en productos comprados. Se utiliza para medir el efecto de la facturación sobre los descuentos. 10



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Link» era capaz de procesar alrededor de 120.000 consultas por semana de los cerca de 7.000 proveedores.


A finales de los noventa, cerca del 90% de los proveedores de Wal-Mart ya hacían negocios a través de «Retail Link». Linda Dillma, directora de información, explicaba la importancia del sistema en la gestión de la cadena de suministro: «El “Retail Link” ha arraigado en las actividades diarias y ha evolucionado de tal forma que ahora ayuda a mantener a los proveedores informados de los cambios en las tendencias, los detalles de las ventas y otros datos. Desde información predefinida sobre gestión hasta consultas totalmente personalizadas, el sistema ofrece un rápido acceso a información en tiempo real»20. Aunque el CPFR era una prometedora iniciativa cuyo objetivo era una colaboración mutuamente beneficiosa entre Wal-Mart y sus proveedores, su implementación requería enormes inversiones de tiempo y dinero. Algunos proveedores con los que Wal-Mart había intentado implementar el CPFR se quejaron de que tenían que emplear una considerable cantidad de tiempo en desarrollar previsiones y analizar los datos de ventas. A pesar de sus beneficios, estos proveedores eran reacios a ampliar la implementación del CPFR por un plazo más largo y para más de un producto. Por ejemplo, cinco años después del éxito del proyecto piloto de CPFR entre Wal-Mart y Lambert, esta última empresa seguía operando con sus ordenadores tradicionales sin prescindir totalmente del papeleo.

Iniciativas recientes de la cadena de suministro En 2000 Wal-Mart introdujo nuevas mejoras en su sistema «Retail Link» en sus esfuerzos por conseguir el aprovisionamiento global. En 2001, Wal-Mart lanzó una iniciativa de aprovisionamiento global para alcanzar mayores economías de escala en la compra de productos. La compañía creó una división global para coordinar todas las actividades de compras de todo el mundo. Gracias al «Retail Link», Wal-Mart y sus proveedores podían intercambiar datos de ventas y existencias en cuestión de segundos a través de Internet. Las previsiones de demanda mundial generadas por el sistema permitían a Wal-Mart hacer una única solicitud de presupuesto, pidiendo a los proveedores globales que ofrecieran el mejor precio posible. Debido a la enorme cantidad de pedidos demandada, Wal-Mart podía negociar las mejores condiciones financieras y de entrega y llegar a acuerdos «on-line». La compañía podía comprar productos al proveedor que ofreciera el mejor acuerdo, independientemente de su ubicación en el mundo. Wal-Mart empleaba una metodología estándar para su aprovisionamiento global. La compañía empezaba identificando algunos productos usados habitualmente por gente de todo el mundo, tras lo cual exploraba cómo podía potenciar la calidad del producto y reducir costes colaborando con un proveedor mundial. En muchos casos, el aprovisionamiento global resultaba beneficioso para Wal-Mart. Por ejemplo, en 2001, en

20 Tal como se cita en el artículo «iQ Magazine L eaders 2002: Wal-Ma rt Internet Business Leaders 2002», de G. Patrick Pawling, business.cisco.com. 11



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asociación con un proveedor de papel de impresión, la compañía potenció la calidad del papel y lanzó varios productos nuevos. Como resultado, las ventas de papel de impresión crecieron un 46% en Reino Unido, un 94% en Alemania, un 38% en Canadá y un 25% en Estados Unidos. Randy Cameron, director de aprovisionamiento global de Wal-Mart, describía la estrategia: «El aprovisionamiento global de Wal-Mart sigue una estrategia impulsada por las ventas, y nuestro principal objetivo es ofrecer buenos productos a buenos precios globalmente. El aprovisionamiento global es el proceso que seguimos para lograrlo»21.


Como parte de su estrategia de aprovisionamiento global, Wal-Mart compró en China productos por valor de 10.000 millones de dólares en 2001 y de 12.000 millones en 2002. Al año del lanzamiento, Wal-Mart empezó a recoger los beneficios del aprovisionamiento global. Scott Lee, presidente de Wal-Mart, hablaba de su importancia en el futuro: «Creo que el aprovisionamiento global será uno de los factores más importantes para el crecimiento en los cinco próximos años» 22. En octubre de 2002 Wal-Mart pidió a sus 14.000 proveedores que se pasaran del existente VAN- EDI («Value Added Networks» 23 EDI) al EDI vía Internet. No obstante, al tiempo que lo implementaban, los proveedores tenían que observar una serie de nuevos protocolos de transmisión de datos, los llamados EDI-INT 24 y AS225, a fin de garantizar la seguridad de las transacciones. Según estimaciones, cada año Wal-Mart realizaba transacciones por valor de más de 200.000 millones de dólares a través del imperante VAN-EDI. Con la implementación del EDI vía Internet, los analistas creían que Wal-Mart podría ahorrar millones de dólares en forma de tarifas de licencia a los VAN privados, al tiempo que garantizaba una mayor seguridad de las transacciones (véase en la Tabla 1 las diferencias entre VAN EDI y EDI vía Internet).

21 Tal como se cita en el artículo «Sourcing Synergies Facilitate Cost-Effective Expansion», Chain Store Age , agosto de 2002. 22 Tal como se cita en el artículo «Worldwide sourcing will produce gold», de Andrea Lillo, en Home Textiles Today, fechado el 24 de febrero de 2003. 23 Estas redes envían y gestionan mensajes EDI para los clientes. 24 El EDI-INT («Electronic Data Interchange Internet Integration») es un estándar de Internet que define un método común para enviar mensajes EDI por Internet. El EDI-INT usa Internet como medio de transporte y entrega, y lo hace de acuerdo con la seguridad e integridad que los usuarios esperan de los tradicionales servicios VAN («Value Added Networks»). 25 El protocolo AS2 («Ap plicability Statement» 2) ayuda a los usuarios a conectar, entregar, validar y con testar datos que socios comerciales mueven de forma segura por Internet. Este protocolo establece conexión estándar de extremo a extremo en las transacciones de documentos B2B («Business to Business»). El AS2 proporciona los medios para que las aplicaciones del proveedor puedan transmitir documentos EDI («Electronic Data Interchange»), u otros datos como XML, por Internet usando http («Hyper Text Transfer Protocol»). 12



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Tabla 1 Diferencias entre VAN EDI y VAN vía Internet


VAN EDI

VAN VÍA INTERNET

Las transacciones entre socios comerciales se efectúan y gestionan a través de VAN pri vadas.

Las transacciones entre socios comerciales se efectúan a través de Internet.

A través de VAN EDI los mensajes tardan tiempo en transmitirse entre los socios comerciales.

A través de EDI vía Internet hay una comunicación directa «on-line» entre los socios comerciales.

Las redes privadas cobran tarifas por las transacciones a aquellos que utilizan el servicio. Los costes de las transacciones son altos.

Como Internet es accesible para todos, no hay tarifas por las transacciones. Los costes son bajos.

Las transacciones no son totalmente seguras, ya que se realizan a través de actores privados.

La seguridad de las transacciones es relativamente alta, ya que se efectúan a través de un servidor de red con una seguridad de 128 bits de extremo a extremo.

Adaptado del artículo «Wal-Mart pushes Web EDI», de Richard Karpinski, en B to B , 14 de octubre de 2002.

En sus esfuerzos por implementar nuevas tecnologías para reducir costes y aumentar la eficiencia de la cadena de suministro, en julio de 2003 Wal-Mart pidió a sus proveedores que colocaran etiquetas RFID («Radio Frequency Identification») en sus productos y los enviaran en cajones y paletas 26 a Wal-Mart (véase en Anexo 4 un comentario sobre el RFID). Cada etiqueta RFID, también llamada transpondedor, constaba de una antena y un microchip que almacenaba datos del producto. Un transmisor de poca potencia podía leer los datos convirtiendo a formato digital las ondas de radio procedentes de la etiqueta y transmitiéndolas a los sistemas informáticos. Esto permitía al personal de tienda conocer en tiempo real la situación de las existencias en las tiendas y centros de distribución. Estas etiquetas inteligentes podían almacenar datos del producto más detalladamente que los códigos de barras, lo que facilitaba a Wal-Mart y sus proveedores la detección de datos a nivel de producto individual. Gracias a la implementación del RFID, los empleados ya no tenían que escanear físicamente los códigos de barras de los productos que entraban en las tiendas y centros de distribución, lo cual suponía un ahorro de tiempo y costes de mano de obra. WalMart esperaba que el RFID redujera los casos de exceso de existencias en las tiendas. Según P&G, para quien Wal-Mart representaba el 17% de sus ventas totales, un 10-20% de reducción de los excesos de existencias podía dar lugar a un incremento anual de las ventas de entre 400 y 1.200 millones de dólares. Otro beneficio potencial para Wal-Mart por la utilización del RFID era la reducción de las mercancías robadas en las tiendas. Según estimaciones, cada año Wal-Mart perdía la friolera de 2.000 millones de dólares 26 Plataforma portátil para almacenar o mover las mercancías que se apilan sobre ella. 13



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debido a los robos. Las etiquetas inteligentes colocadas en los productos podían alertar al personal de las tiendas en el momento mismo en que eran retirados de los estantes, lo que les permitía tomar medidas rápidas para impedir su robo. Aunque Wal-Mart era optimista sobre los beneficios que obtendría con la implementación del RFID, los analistas creían que impondría una pesada carga a sus proveedores, que, de buena o de mala gana, habían estado aceptando las exigencias de Wal-Mart adoptando periódicamente nuevas tecnologías y mejorando sus sistemas para adecuarse a los requisitos de la compañía. Analistas de AMR Research, empresa de asesoría de TI, estimaban que, para ser compatibles con el RFID, los proveedores necesitaban gastar unos 20 millones de dólares. De éstos, un 50% se gastaría en integrar los sistemas y efectuar las modificaciones necesarias en el software de la cadena de suministro. Esto también podría obligar a los proveedores a modernizar sus líneas de embalaje y almacenes. Noha Tohamy, analista senior de cadenas de suministro de Forrester Research, explicaba la influencia de Wal-Mart sobre sus proveedores: «Este es el coste de hacer negocios con Wal-Mart. Los proveedores lo saben y tendrán que amoldarse a ello de algún modo» 27.


Tras la reunión de noviembre de 2003 con sus principales proveedores, Wal-Mart trazó el plan de implementación del RFID. La compañía planeaba implementarlo en fases. Inicialmente, a los proveedores no se les exigió que pusieran etiquetas en todos y cada uno de los artículos que enviaban a Wal-Mart. En vez de eso, tenían que etiquetar las paletas y cajones donde iban embalados los productos. Para empezar, Wal-Mart requirió a sus proveedores que enviaran las paletas y cajones etiquetados a tres centros de distribución de Texas, Estados Unidos, que servían a unas 150 tiendas. A finales de año ya lo habían extendido a los 102 centros de distribución. Aunque Wal-Mart tenía bastante confianza en la implementación del RFID, no todos los proveedores tenían claro lo que debían hacer. Los analistas creían que no se les había dejado más opción que la de cumplir con los requisitos de Wal-Mart, ya que no podían permitirse perder el negocio que hacían con la compañía. Jim McNerney, director de ESYNC, explicaba: «En el vuelo de regreso a casa, estuve sentado al lado de un ejecutivo cuya empresa factura 3.000 millones de dólares al año con Wal-Mart. No sabía cómo iba a justificar a su consejo de administración lo que les costaría cumplir con los requisitos, pero tampoco sabía cómo podía decir que no a un negocio de 3.000 millones de dólares» 28. Pese a las preocupaciones de los proveedores, Wal-Mart apoyaba enérgicamente el RFID. Williams explicaba la importancia del RFID y sus beneficios para los proveedores: «El RFID está aquí y nos está mirando a la cara. Ignorarlo es ignorar el cambio eficiente. Nadie es más mísero que Wal-Mart cuando se trata de vigilar costes. Esto nos va a costar, pero creemos que tiene un gran valor. Y creemos que nuestros proveedores no

27 Tal como se cita en el artículo «Radio Flier», de Esther Shein, en CFO Magazine , 1 de noviembre de 2003. 28 Tal como se cita en el artículo «Wal-Mart outlines its RFID plans», Modern Materials Handling, diciembre de 2000. 14



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sólo mejorarán sus ventas, sino que acabarán proporcionando el RFID a sus otros clientes. Hay ventajas en ello» 29.


Cuestiones para debatir 1. Wal-Mart usaba ampliamente la TI en la gestión de todas las funciones de la cadena de suministro. Explique cómo usaba la empresa la TI en la gestión de compras, almacenes y logística y en la gestión de existencias. ¿Qué beneficios obtuvo la compañía con la TI? 2. Wal-Mart usaba activamente Internet para aumentar la eficiencia de su cadena de suministro. Comente cómo usaba Wal-Mart Internet en la gestión de compras y existencias. Describa brevemente el proceso seguido por la compañía para implementar el CPFR. ¿Por qué cree que la compañía no era capaz de ampliar la base de clientes dispuesta a implementar el CPFR? 3. Los analistas creían que las prácticas de gestión de la cadena de suministro eran las mejores del sector minorista. Hable de las singulares características de las prácticas de Wal-Mart con relación a las de sus competidores. 4. ¿Qué beneficios obtendrá Wal-Mart con la implementación de la tecnología RFID en los procesos de la cadena de suministro? ¿Cómo puede superar la compañía la renuencia mostrada por sus proveedores a implementar el RFID?

29 Ibídem. 15



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Anexo 1 Los diez principales minoristas del mundo, 2002 6 0 5 0 4 1 0 2 , 5 1 0 2 4 1 0 2 , . C . E , A B M , A B M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 5 1 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

Ventas (millones de dólares)

Empresa

País de origen

Sector

Wal-Mart Stores, Inc Carrefour Group The Home Depot, Inc. The Kroger Co. Metro AG Royal Ahold Target Corporation Tesco PLC Costco Companies TM Enterprises

Estados Unidos Francia Estados Unidos Estados Unidos Alemania Países Bajos Estados Unidos Reino Unido Estados Unidos Francia

Descuento Hipermercados Hogar Supermercados Diversificado Supermercados /hipermercados Descuento/grandes almacenes Supermercados/hipermercados Clubes mayoristas Diversificado

229.617,0 64.762,3 58.247,0 51.760,0 48.124,4 47.114,3 42.722,0 39.517,2 37.993,1 36.183,7

Fuente: «Top 100 Retailers Worldwide Realize Show Growth in 2002», Retail Forward Reports, 6 de octubre de 2003.

Anexo 2 La fuerza de Wal-Mart, 2003 Ventas anuales Total empleados en todo el mundo Número de establecimientos en todo el mundo Número de nuevos establecimientos abiertos en 2003 (en todo el mundo) Número total de proveedores Puesto de Wal-Mart entre todos los minoristas del mundo (en términos de ventas) Número de paletas transportadas por los camiones de Wal-Mart cada semana (2002) Superficie total ocupada de Wal-Mart (2002) Gasto anual en publicidad (2002) Récord de ventas en un solo día hasta la fecha (28 nov. 2003) Número de clientes semanales en los establecimientos de Wal-Mart en todo el mundo (aproximado) Valor de mercado estimado de Wal-Mart en 2020

244.500 millones de dólares 1,3 millones 4.688 274 65.000 1º 50 millones 30,9 kilómetros cuadrados 498 millones de dólares 1.520 millones de dólares 138 millones 11,1 billones de dólares

Compilado de www.business2.com, www.walmart.com y otras fuentes.

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Anexo 3 Comentario sobre el CPFR


La asociación VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards), una organización de renombrados minoristas y fabricantes, define el CPFR («Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment») como una práctica empresarial mediante la cual socios de negocio comparten datos de previsiones y resultados a través de Internet, con el fin de reducir los costes de existencias y, a la vez, potenciar la disponibilidad de los productos a lo largo de la cadena de suministro. VICS estableció un proceso de nueve pasos para la implementación del CPFR, que son los siguientes:

Paso 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Descripción Establecer una relación de colaboración Crear un plan de negocio conjunto Crear previsiones de ventas Identificar excepciones de las previsiones de ventas Resolver/colaborar en las excepciones Crear previsiones de pedidos Identificar excepciones de las previsiones de pedidos Resolver/colaborar en las excepciones Generar pedidos

Beneficios del CPFR •

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Potencial aumento de las ventas en las tiendas gracias a la mejor situación de las existencias. Permite a los minoristas una mejor gestión de las diferentes categorías de productos, ya que pueden ajustar el «mix» de mercancías y hacer las promociones en los momentos más oportunos. Mejora el servicio al cliente en las tiendas, ya que sus empleados pueden centrarse en los clientes. Permite hacer predicciones más precisas sobre los productos, creando así una relación mutuamente beneficiosa entre los socios de negocio.

Barreras al CPFR • • •

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Falta de disciplina para ejecutar las fases preliminares del proceso de CPFR. Las promociones y los eventos sobre nuevos artículos no se planean conjuntamente. Falta de un sistema integrado de apoyo a las decisiones que proporcione datos sobre los consumidores, los clientes y el mercado. Reabastecimiento ineficaz en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Planificación ineficaz usando la visibilidad de la demanda de clientes en los POS. Confianza e intercambio con adversarios. Dificultad para gestionar los procesos de excepción/revisión de las previsiones (previsiones de ventas y pedidos). El socio comercial se centra en los pasos tradicionales de la cadena de suministro, no en el proceso de excepción/revisión. La escalabilidad y obtención de masa crítica. Las mediciones no están centradas externamente. Las previsiones no están claramente comunicadas a lo largo de toda la cadena de suministro.

Compilado de «Exploring the Benefits of Collaborative Planning Initiatives», de Marck Barratt y Alexander Oliveira, en International Journal of Physical Distribution and Logistics Management , en 2001 y www.cpfr .org

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Anexo 4 Comentario sobre RFID 6 0 5 0 4 1 0 2 , 5 1 0 2 4 1 0 2 , . C . E , A B M , A B M l e n e r a z i l i t u a r a p s a d a z i r o t u a s a i p o c 5 1 s a l e d a n u s e o t n e m u c o d e t s E

RFID («Radio Frequency Identification»), tecnología recientemente introducida, tenía el potencial de transformar el modo de operar del sector minorista. Podía emplearse para aumentar la eficiencia y reducir los costes de distintas funciones de la cadena de suministro. Las etiquetas de RFID se colocaban en los productos fabricados por los proveedores o en las paletas o cajones donde se embalaban. Las etiquetas constaban de dos partes principales: un microchip (un circuito integrado que almacenaba y procesaba datos) y una antena (que detectaba y respondía a señales de radio). Las etiquetas emitían señales que podían ser leídas por unos lectores electrónicos, llamados transmisores, conectados a los sistemas ERP de la compañía. Cuando el producto, los cajones o las paletas atravesaban un campo generado por el lector, la etiqueta se identificaba a sí misma retransmitiendo la información al lector. Las etiquetas de RFID suministraban datos precisos sobre el movimiento de los productos desde que salían de las plantas de los proveedores hasta que llegaban a los centros de distribución y, finalmente, a las tiendas. Según un estudio reciente de Wireless Data Group, el gasto de una empresa en la implementación de RFID, incluidos el hardware, el software y los servicios de apoyo, podría incrementarse desde la cifra actual estimada de 1.000 millones de dólares hasta los 3.000 millones en 2007.

Beneficios del RFID

La implementación del RFID podía ser beneficiosa tanto para los minoristas como para sus proveedores. Gracias al RFID se pueden seguir los movimientos de un producto desde su fase de producción hasta el momento en que lo adquiere el cliente final. Según IBM, gracias al etiquetado en origen, con tecnología inalámbrica, y el seguimiento de existencias, las empresas podían reducir sus niveles de existencias en un considerable 25%. Uno de los beneficios más prometedores del RFID es el sistema de estantes inteligentes. Los estantes, equipados con lectores incorporados, pueden controlar el movimiento de los productos etiquetados colocados en ellos y transmitirlos instantáneamente a los sistemas informáticos de la tienda. Los sistemas podían alertar a los departamentos pertinentes de una situación potencial de agotamiento de existencias, permitiéndoles reponer los estantes a tiempo. Gracias a esto, se podía ahorrar el coste de la mano de obra empleada en controlar individualmente los productos y la situación de las existencias. Además, el hecho de contar continuamente con existencias podía incrementar las ventas. Como las etiquetas inteligentes eran programables, la información almacenada podía adaptarse a los requisitos de los minoristas. Por ejemplo, podía almacenarse la información relativa a los fabricantes del producto, el lugar donde se vendía...

Inconvenientes del RFID

Uno de los principales inconvenientes del RFID era que se trataba de un tecnología cuya eficacia aún no estaba probada, y no muchos proveedores sabían qué hacer para implementarla. No se había establecido ningún estándar en el sector para RFID. Además, su implementación estaba repleta de desafíos. Las etiquetas de RFID no eran del todo compatibles en los casos de líquidos o en el caso de que los productos se embalaran en cajas metálicas. Había posibilidades de que las paletas pasaran desapercibidas por el sistema de seguimiento. Por ejemplo, cuando las paletas con etiquetas RFID se llevaban en las cintas transportadoras, éstas emitían también su propia frecuencia de radio. La emisión de las cintas reducía la transmisión RFID de un producto etiquetado colocado en una cinta en movimiento. En caso de que se detectara un problema, sólo podía ser rectificado por personas, lo que hacía inevitable tener gente en los centros de distribución. En consecuencia, no era posible que RFID sustituyera totalmente a las personas. Otra preocupación importante estaba relacionada con la intimidad de los consumidores. Gracias a RFID, los hábitos de compra de los consumidores podían ser controlados hasta el más mínimo de los detalles posible. Las organizaciones de consumidores temían que esta capacidad pudiera conducir a que algunas empresas molestaran a sus clientes con argumentos de ventas hechos a medida. 18


Practicas Suministro Wal Mart

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