UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL _________________________ ______________________________________ ______________________ _________ TEMA:
ASIGNATURA
:
Cultura Organizacional Organizacional
PROFESOR
:
Ing.Com. Luis Rocchetti Herrera
ESTUDIANTES
:
Ruiz Guerrero, Guerrero, Ruben Centeno Mamani, Eduardo Canahuire Turpo, Luis Alférez Escobar, Arle Contreras Laura, José Colque Ramos, Marieli
FECHA
:
AÑO
:
26/07/11 Quinto
TACNA – PERÚ 2011
04-25858 07-30462 07-30476 07-30472 04-25788 04-25778
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Wal-Mart Stores, Inc. es una empresa multinacional de origen estadounidense, la
más grande minorista del mundo; y por sus ventas y número de empleados, la mayor compañía del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen.
La compañía fue fundada por Sam Walton en 1962, se incorporó el 31 de octubre de 1969, y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1972. Walmart es el mayor empleador privado y el mayor minorista de comestibles en los Estados Unidos. También es propietaria de los almacenes Sam's Club. Walmart opera en el Reino Unido con la marca Asda, en Japón con la marca Seiyu, y en la India como Best Price. También tiene operaciones en Argentina, Brasil, Canadá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua y Puerto Rico con la marca de la matriz. Las inversiones de Walmart fuera de Estados Unidos han tenido resultados mixtos: sus operaciones en el Reino Unido, América del Sur y China han tenido mucho éxito, mientras que en Alemania y Corea del Sur se vio obligada a cerrar por el poco éxito de sus tiendas.
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EL MUNDO DE WAL-MART ¿Cómo
hace Wal-Mart, la compañía minorista más grande del mundo para mantener su cultura corporativa en sus 4,000 tiendas? ¿Cómo hace este gigante para promover y preservar su imagen de una pequeña tienda pueblerina en la que el cliente es el rey? Parte de la respuesta radica en su legendaria Junta del sábado por la mañana. La Junta del sábado comenzó con el fundador de W alMart, Sam Walton, quien pensó que era in justo que él pudiera descansar los fines de semana mientras sus empleados trabajaban. Así que en 1962 comenzó a llegar a su tienda, Walton's Five and Dime, en Bentonville, Arkansas, cada sábado entre dos y tres de la mañana. Ahí, revisaba los registros de la semana anterior para determinar cuáles mercancías se vendían y cuáles no, así como el comportamiento de las ventas. Sin embargo, el señor Walton no se detuvo ahí. Cuando los "asociados" de su tienda (Watton llamaba a sus traba jadores asociados para hacer énfasis en que eran sus colegas al mismo tiempo que sus empleados) llegaban, iniciaba una reunión rápida por la mañana para compartir con ellos abiertamente la información de la tienda. También pedía su opinión sobre asuntos tales como cuáles artículos debieran ponerse a la venta y cómo exhibir ciertos productos. Estas reuniones servían no sólo para aprovechar a los empleados de la tienda en diferentes maneras, sino también para transmitirles que él valoraba sus aportaciones y quería que aprendieran el negocio. Aun cuando Walt-Mart se convirtió en una compañía multimillonaria en dólares, la Junta del sábado por la mañana continuó. Desde entonces. Wal-Mart las ha sostenido en su oficina matriz en Bentonville. Cada sábado por la mañana alrededor de seiscientos gerentes, muchos de los cuales viven en Bentonville y hacen viajes semanales a sus respectivos territorios, saturan el auditorio de cuatrocientos asientos, y esperan a que su temerario líder llegue, Primero fue Sam Walton. Después el CEO David Glass. Ahora, a las siete de la mañana en punto, es el CEO actual Lee Scott quien encabeza la reunión. Como es habitual Scott comienza la reunión dirigiendo el cántico de WalMart: "Denme una W! denme una A! denme una L! denme un contoneo ... ". Aunque es común que los temas de la Junta del sábado por la mañana incluyan el desempeño financiero de la compañía, la comercialización y las áreas de me jora potencial, la reunión es sobre todo un medio de mantener a la· compañía y sus empleados tan cerca como sea posible. Esa solidaridad es imperativa para la estrategia de Wal-Mart de responder rápido a las demandas del mercado. Cuando surgen ideas o problemas nuevos, los gerentes se sienten bien al compartirlos con los demás. Se toman decisiones rápidas y comienza la acción. Por ejemplo, mientras se discutían errores de comercialización durante una reunión, Paul Busby, vicepresidente regional del noreste de Estados Unidos, estaba preocupado sobre cierto artículo que Wal-Mart no tenía. "Fui a un Kmart cerca de una de mis tiendas para observar y descubrí el artículo, lo que hizo que me preguntara por qué no lo teníamos". Con una bolsa de Kmart cerca de él, Busby tomó una cubierta de mesa para póquer y un mazo de cartas que Kmart vendía a $9.99. "Nosotros realmente debemos tener este producto porque es de mucho mayor valor que el nuestro":
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En respuesta a la preocupación de Busby, Scott McCall, el gerente divisional de comercialización de juguetes replicó, "en nuestras tiendas tenemos un juego de póquer muy bonito, pero veré a nuestros proveedores y te responderé". Pasaron sólo diez minutos antes de que McCall pidiera de nuevo el micrófono. Entre los gritos de la multitud, McCall dijo, "Paul, quiero que sepas que ya hice los arreglos para que esos juegos de póquer de Kmart se compren y estén en los camiones hacia todas nuestras tiendas la próxima semana". Ejemplos como éste ilustran la confianza que Sam Walton tenía en su equipo para toma r decisiones. En lugar de ir a través de niveles jerárquicos, los gerentes de Wal-Mart implementan sus ideas con rapidez. Por supuesto, no todas las decisiones son benéficas; sin embargo, aquellas que sí lo son dan como resultado ganancias inmediatas. Estas respuestas rápidas son difíciles, o imposibles, de ejecutar para otras compañías grandes. Como lo explica el antiguo CEO David Glass, "la Junta del sábado por la mañana siempre fue una reunión para tomar decisiones y acciones correctivas, y la regla práctica era que todas las correcciones se hubieran hecho en las tiendas hacia el medio día". Glass aclara, "el medio día del sábado". Además, Glass explica que como ninguna otra compañía podía acercarse ni siquiera un poco a la velocidad con la que Wal-Mart ejecuta su estrategia y cambia, la empresa desarrolló una ventaja competitiva que conserva. La vasta red de distribución de Wal-Mart y su poder de compra le permiten mover productos eficientemente y venderlos a un precio ba jo. Por e jemplo, después de la devastación que ocasionó el huracán Katrina, fue Wal-Mart y no la FEMA (Agencia Federal de Atención de Emergencias) una de las primeras organizaciones que distribuyó comida da y otros bienes a las víctimas del huracán. La junta del sábado por la mañana también tiene otros propósitos. Quizá debido a la cultura de Wal-Mart sobre el fanatismo por el detalle y la me jora continua de la eficiencia, la cultura de la cadena se ha descrito como "neurótica". De acuerdo con un integrante de Wal-Mart, "mecanismos tales como estas reuniones mantienen viva esa atención neurótica aun a esta enorme escala". En realidad, la Junta del sábado por la mañana no es la única reunión que utiliza Wal-Mart para mantener la cultura de la compañía. Los viernes hay una reunión sobre comercialización en la que los vicepresidentes-regionales analizan cuáles productos se venden bien. Y no todas las reuniones son para directivos. En consistencia con el énfasis qué hacía Sam Walton sobre el involucramiento de los empleados, cada tienda Wal-Mart tiene una reunión de quince minutos en el cambio de turno, tres veces al día. Durante estas reuniones, los gerentes hablan sobre el desempeño de la tienda y piden a sus asociados ideas específicas para mejorar las ventas. Los gerentes envían al vice- presidente regional las ideas que piensan son buenas, quien después las propone en La Junta del sábado por la mañana. El saludo de Wal-Mart fue una de tales ideas que sugirió un empleado de los escalones inferiores. El saludo ayuda a poner una cara amistosa en la que podría considerarse como una organización grande, enorme e impersonal. Esa estructura ayuda a garantizar que los directivos superiores de Wal-Mart, que con frecuencia son responsables de cien o más tiendas, se mantengan en contacto con los sucesos diarios de su negocio.
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Otro aspecto de la cultura de Wal-Mart es su frugalidad, característica de Sam Walton que ha persistido aun a través del enorme crecimiento y éxito financiero de Wal-Mart. Walton comenzó su estricto ob jetivo de mantener los costos ba jos muy al principio a fin de tener una venta ja sobre competidores tales como Sears y Kmart. Walton era conocido por hacer que en los viajes de la compañía durmieran ocho ejecutivos en una habitación. Él mismo mane jaba una modesta camioneta y volaba en segunda clase siempre que via jaba. Es sorprendente que estas características permanezcan en la cultura de Wal-Mart. El CEO actual, Lee Scott, mane ja un Beetle Volkswagen y también comparte la habitación en los hoteles con objeto de reducir costos. Pero no siempre ha sido fácil mantener la cultura de Wal-Mart. A finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, la asistencia a las Juntas del sábado por la mañana creció en forma enorme, lo que hizo imposible que hablara cada persona. David Glass, CEO en esa época, recuerda haber escuchado quejas de aburrimiento. De modo que algunos proveedores de Wal-Mart (que con frecuencia acudían a las Juntas del sábado por la mañana), ansiosos de impresionar y congraciarse con los altos directivos, comenzaron a llevar a animadores como la cantante Carth Brooks y el jugador de fútbol, joe Montana. Sin embargo, las reuniones comenzaron a perder su ob jetivo. Corno recuerda Glass respecto de esos entretenimientos, "debes tener cuidado de cómo haces eso, porque se vuelve más diversión que corrección de problemas". Para finales de la década de 1990,la compañía comenzó a invitar a personas que' tenían más valor educativo, como Bill Clinton y los CEO s Jack Welch y Warren Buffet, Estos oradores compartían sus historias de éxito con los gerentes de Wal-Mart, les daban nuevas ideas sobre cómo dirigir el negocio y operar la organización.
Quizás el obstáculo más grande para Wal-Mart es el cada: vez mayor escrutinio público que conlleva el ser la compañía más grande del mundo. En el pasado, la compañía tenía más tolerancia hacia los errores de los empleados. Por e jemplo, daba una severa reprimenda al traba jador que hiciera un comentario sexista, pero si el empleado modificaba su comportamiento, entonces la compañía le permitía continuar. Sin embargo, ahora Wal-Mart sigue una política más estricta. Como explica el señor Scott, "no significa que Wal-Mart sea menos amable. Actualmente, cuando encuentras a alguien haciendo algo equivocado no sólo lo de jas marchar; sino que documentas el caso para que quede asentado y el personal entienda. Ése es un gran cambio en nuestra cultura. Es una compañía que opera en un contexto diferente de aquel, que había cuando Sam Walton estaba vivo y David Class operaba la empresa. La administración no puede permitir que trasciendan sucesos extraños. Mi rol, además de centrarme en las ventas, es eliminar los constantes aspectos negativos que hacen que la gente se pregunte si debe permitirse que Wal-Mart siga creciendo". En realidad, Wal-Mart aparece con frecuencia en las noticias, aunque en los últimos tiempos en historias que dan a la compañía un aspecto negativo Las con travesías sobre su postura anti-sindical, sus prácticas de contratación y promoción (como subcontratarla limpieza de sus tiendas a inmigrantes ilegales y hacerlos trabajar siete días a la semana) y el tratamiento que da a otros empleados (inclusive acusaciones de discriminación y falta de pago para sus traba jadores) hace más difícil que Wal-Mart mantenga la imagen de un minorista amistoso, y accesible que Sam Walton tenía en mente cuando fundó la compañía. 5
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Al respecto; Scott dice, "en los últimos dos años he pasado gran parte de mi tiempo hablando sobre la publicidad negativa que se nos ha formado, no desde un punto de vista de odio a la prensa, sino preguntando a nuestro personal qué estamos haciendo que permite que las personas continúen sosteniendo esta clase de opiniones negativas sobre Wal-Mart". Si Wal-Mart ha de disfrutar de un éxito continuo tendrá que encontrar soluciones para los. Problemas mencionados y la publicidad negativa que resulta de ellos. ¿Quizá la compañía debiera volver a las raíces de Walton? ¿O tal vez debiera cambiar su cultura y posición de mercado para que estuviera en armonía con su crecimiento? Para una compañía con más de 4,000 tiendas abiertas en Estados Unidos, México, Canadá, Sudamérica, Corea, China y Europa; 1.5 millones de empleados; y más de cien mil productos diferentes a la venta, mantener o cambiar la cultura de la empresa, es un desafío enorme. Sin embargo, hasta el momento Wal-Mart parece estar mane jándolo bien.
PREGUNTAS PARA ANALISIS 1. De acuerdo con el libro hay siete características principales que captan la esencia de la cultura de una organización. ¿Cómo describirí a la cultura de WalMart de acuerdo con las siete características?
Analizando las siete características, la empresa Wal-Mart se caracteriza por ser:
Atención al Detalle: Dentro de Wal-Mart se siguen ciertos patrones iniciados
por su fundador Sam Wal, quien daría comienzo a una cultura fascinada por el detalle y la mejora continua por la eficiencia por eso se le describe como “neurótica”.
Orientación a la gente: los fundadores de Wal-Mart crearon las legendarias “junta de los sábados por la mañana “donde se exponían los problemas,
sugerencias y los cambios que se pudieran dar, dentro de la organización para responder de una manera inmediata alas demandas del mercado, por lo que se tomaba mucho en cuenta el aporte que el empleado pudiera sugerir para el mejoramiento continuo quienes de esta manera se sentían identificados y parte de la compañía.
Innovación y aceptación del riesgo: la cultura Wal-Mart es innovadora por
Orientación a los resultados: últimamente por la expansión muy rápida de la
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que permite a sus empelados que den opiniones y las cuales puedan aplicarse corriendo así el riesgo la empresa de que si buenos o malos resultado, con estas acciones el empleado se siente cada ves mas importante e identificado con la empresa.
empresa Wal-Mart también se orienta a los resultados ya que su objetivo es vender eficientemente y mantener precios bajos e inclusive se le culpa de utilizar empelados ilegales haciéndoles trabajar los 7 días de la semana.
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2.Con
base en este caso, ¿caracterizaría la cultura de Wal-Mart como fuerte o débil? ¿Por qué? ¿cómo contribuye la cultura de Wal-Mart a su desempeño a largo plazo?
Walt-Mart es una cultura fuerte, por que a lo largo del tiempo ha sabido mantener los principios del fundador, Sam Walton que consiste en el respeto hacia el cliente, hacia los asociados y hacia los proveedores y un concepto de costos bajos. Sin duda que mantener principios, valores y respeto a la individualidad de cada trabajador es dar importancia a cada persona, por ende cada persona siente compromiso con la compañía y su éxito personal y cada individuo buscara mejorar continuamente desde los gerentes hasta el último de la organización. La solidaridad imperativa que responderá a las exigencias del mercado contribuye a que a largo plazo tenga a los mismos principios y valores de toda la organización. 3.Como
alto directivo de Wal-Mart, ¿qué pasos daría para mantener o mejorar la cultura de Wal-Mart?
Primeramente no cambiaríamos la reunión que se hacen los sábados, porque se discuten los problemas más importante de la empresa y se mantiene una comunicación directa con el gerente general, (por lo menos una vez por semana) de tal manera que los problemas o las aportaciones sean resueltas ese mismo día y aplicadas también. Adicionalmente pondríamos un¨ buzón de comentario¨ de tal manera que las inquietudes de los empleados puedan ser canalizadas hacia los otros puestos jerárquicos. Procederíamos con actividades de socialización para que los empleados se puedan conocer mejor y haya más cohesión. Crearíamos un SLONGAN de bienvenida para el cliente, de tal manera que él se sienta el rey de la tienda y pueda haber mayor armonía en el servicio. Incorporaríamos dinámicas de grupos de tal manera que se aborden los puntos clave entre la misión y visión para poder lograr los fines de Wal-Mart como empresa. También pondríamos gafetes con sus nombres para que los empleados fueran identificados de manera correcta, y pondríamos hojas de evaluación que digan ¨GRACIAS POR SU VISITA, LO ENCONTRAMOS SONRIENDO, ¿QUIEN MEJORO SU EXPERIENCIA DE VISITA? ¨ para que sean llenadas por los clientes y a l final de mes… premiar al empleado que mejor desempeño tuvo en el ámbito de servicio al cliente. 4. ¿Cuáles son algunos aspectos de la cultura de Wal-Mart que han persistido, pero son una desventaja en la, economía actual?
Uno de los problemas actuales que tiene esta empresa, es que debido al potencial crecimiento que han tenido, ellos no pueden convocar a reunión a todos los gerentes los días sábados e hizo casi imposible que el CEO David Glass escuchara todas las sugerencias o críticas de los Gerentes que asistieron, entonces de esta manera ellos solo convocaron a los gerentes que habían logrado mayores éxitos en sus ventas. Algunas desventajas que tienen esto es que muchas de las quejas de los empleados no son escuchadas, por ende no son resueltas. El rápido crecimiento de la organización, había hecho cierta merma en las políticas de recursos humanos, en donde ahora se confiaba demasiado en el trabajo a tiempo parcial, lo cual reducía los pagos de los asociados en cuanto a sus prestaciones e inclusive, de sus posibilidades de participación accionaria. La empresa, con el paso del tiempo, había adquirido la fama de que se ganaba poco, generando evidentemente una menor satisfacción en los asociados. Así mismo wal-mart comenzaba a ser criticada por no haber permitido la sindicalización de sus empleados. 7
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La dominancia, imposiciones, políticas duras y rígidas que mostraba Wal Mart en las relaciones con sus proveedores, fruto de la excelente posición competitiva en el mercado americano. Estas políticas llevaban casi Wal Mart a subyugar en modos de operar, a una buena proporción de sus fabricantes y proveedores. 5. ¿Cómo afecta la publicidad negativa de Wal-Mart a la moral de los empleados, su satisfacción en el trabajo y compromiso organizacional? Como gerente, ¿qué harí a usted para mejorar las actitudes de los empleados?
A lo largo de los años, la principal estrategia de Wal-Mart para posicionarse como empresa líder en el mundo ha sido brindar a sus clientes productos a bajos precios, que sumado a su buena gestión de abastecimiento, han logrado que la empresa tenga un crecimiento constante, sin embargo, esta lucha por mantener los precios bajos y la obtención de mayores ganancias, ha hecho que se descuide a sus empleados y sus intereses y eso es porque no ha tomado conciencia de su rol en la sociedad y en el mundo. En los últimos años, la creatividad de la empresa ha sido direccionada a captar más y más clientes mediante publicidad, pero no se ha considerado utilizarla para encontrar un equilibrio entre las necesidades de TODOS los stakeholders, de tal manera que unos no se vean muy afectados por el bien de otros, no se puede dejar a un trabajador prácticamente sin seguro médico para vender productos que pueden ser innecesarios a precios bajos o no se puede fomentar el consumo excesivo sin considerar su impacto en el medio ambiente. Ahora bien lo que se puede hacer es crear un ambiente de apoyo a los empleados y que sean recompensados por su buen desempeño. Mantener al personal capacitado, motivado, con buenas posibilidades de crecimiento y de desarrollo personal. Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración, que es un valor organizacional que ha distinguido a Wal-Mart y que no se debe perder. Estas políticas se pueden complementar con objetivos y metas de ventas aún más agresivas, de tal suerte que el personal sea bien remunerado, pero del cual se espere una altísima productividad. 6. Caracterice la estructura organizacional de Wal-Mart. ¿Es mecánica u orgánica? ¿Tiene mucha centralización o descentralización? ¿Cómo afecta la estructura de Wal-Mart a sus empleados en términos de su productividad y actitudes hacia el trabajo?
Walt-Mart posee una estructura orgánica, pues no se basa en una estructura mecánica muchas de las funciones y operaciones de la compañía son delegadas a distintas personas y cargos por zonas geográficas y especialidades, la capacidad de decisión no recaía en una sola persona departamento o funciones especifica, es por eso que se dice que posee mucha descentralización (carácter abierto y evolutivo) decisoria debido que se creía en los valores de los empleados. Pero después con el crecimiento de sus tiendas fue imposible mantenerlo , se pretendió escuchar a todos sus empleados, pero con el tiempo esto ya no se pudo, lo cual ocasionó que muchos de los directivos cometieran abusos, por tal se llegó a t ener empleados descontentos que no rendían al máximo por tal esto afecto su productividad, ya que no estaban contentos y mucho menos satisfechos y no se asume mucho riesgo pro lo que se podría decir que actualmente mantiene una estructura organizacional semi-orgánica. 8
