Pim Viii - Unip - Gestão de Ti

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PI M VI I I - U N I P - Ges t ão de TI

UNIP INTERATIVA Projeto Pro jeto Integrado Multi Multidiscipl disciplin inar ar Cursos Superiores de Tecnologia

PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER

São Paulo, Paulo, 2011 20 11 UNIP INTERATIVA Projeto Pro jeto Integrado Multi Multidiscipl disciplin inar ar Cursos Superiores de Tecnologia

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PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER

São Paulo, 2011 Resumo

Seja por não darem a devida importância ao plano de negócio, setenta por cento de novos negócios encerram suas atividades todos os anos. Esse número deixa clara a importância da utilização de um modelo de gestão eficiente para projetos, processos e qualidade. Ainda assim, mesmo realizando diversos treinamentos e utilizando de educação formal, muitos profissionais de TI tem grande dificuldade em aplicar as teorias de gerência de projetos que foram aprendidas. Um gerente de projetos precisa saber como alocar e integrar adequadamente os recursos disponíveis, para que seja garantido o êxito. Como uma espécie de guia para o alinhamento das várias fases às estimativas, pode-se utilizar o trinômio que inclui orçamento, escopo e tempo. Na fase de planejamento é montada uma visão do ciclo de vida www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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completo do projeto, desde a concepção até o encerramento, para que nenhuma idéia seja descartada, mas desde que seja técnica e comercialmente viável. Serão descritos nesse projeto alguns conceitos que tem como objetivo a implantação de um modelo de Gestão de Projetos orientado à obtenção da certificação oficial em CMMI, citando algumas das melhores soluções disponíveis no mercado.

Palavras-Chave: Análise de risco; planejamento e gestão de projetos; processo de desenvolvimento; certificação oficial em CMMI; modelo de gestão; ciclo de vida; qualidade. Abstract For not give due importance to the business plan, seventy percent of new businesses out of business every year. This figure makes clear the importance of using a model for efficient management projects, processes and quality. Still, even performing several training and using formal education, many IT professionals have great difficulty in applying the theories of project management that have been learned. A project manager needs to know how to integrate and allocate resources appropriately, to be guaranteed success. As a sort of guide to align the various phases of estimates, one can use the triad that includes budget, scope and time. In the planning phase is an assembled view of the entire life cycle of the project, from conception to closure, so that no idea is ruled out, but since it is technically and commercially viable. Will be described some concepts which this project aims to implement a model of project management oriented to obtain official certification in CMMI, citing some of the best solutions available.

Keywords: risk analysis, planning and project management, process development; officialCMMI certification; management model; life cycle; quality.

Sumário

Introdução 5 1. Empreendedorismo e o mercado 6 www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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2. Definições e gerenciamento de Projetos 8 2.1. Análise de impacto 10 2.2. Planejamento do Projeto 12 2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento 14 2.2.1.1 WBS – Work Breakdown Structure 14 2.2.1.2 Gráfico Gantt 15 2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT) 16 2.2.1.4 Microsoft Project 17 2.3. Desenvolvimento do Projeto 19 2.3.1. Framework de desenvolvimento 19 2.3.2. Qualidade de Software 22 3. Obtenção da Certificação CMMI 23 Referências 27

Introdução

O objetivo principal deste estudo é o de elaborar um plano para a construção de um processo maduro e consistente, com base nas metas e práticas do CMMIDEV, utilizando as recomendações do PMBOK, focando na eliminação dos riscos do projeto, cumprimento dos prazos e também a alta qualidade dos serviços a serem executados. Dessa forma, foi realizada uma análise baseada no cenário atual da empresa Software Developer, que se encontra numa situação que beira o caos no que tange a maturidade em processo de desenvolvimento de software, e que tem por objetivo a obtenção da certificação CMMI-DEV nível 2. Adicionalmente, um dos intuitos desta proposta é mostrar que um projeto para a implantação da melhoria de processos de desenvolvimento de software, através de um planejamento realizado de acordo com o PMBOK e concepções apresentadas para o processo de implantação do CMMI-DEV, é uma atividade que demanda conhecimento sobre a abordagem a ser adotada, além de necessário também o www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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comprometimento, envolvimento e principalmente a disponibilidade dos envolvidos em tal atividade, além das pessoas que o coordenam. Exigem-se destas pessoas as habilidades para que haja motivação e orientação, além da sugestão de técnicas e procedimentos, e também a análise dos possíveis desvios que podem implicar na não aderência de um processo às metas e práticas impostas pelo CMMI-DEV, modelo de referência que provê um guia para as práticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software.

1. Empreendedorismo e o mercado

No Brasil e também no mundo, aproximadamente setenta por cento das empresas encerram suas atividades já no primeiro ano de existência. Este número mostra a falta de preparo dos novos empreendedores, pois, normalmente, eles não conseguem montar plano de negócios coerente e factível, chegando até mesmo a subestimar a sua importância. Assim, confiam na sorte e em suas próprias intuições e opiniões, baseando-se nos conhecimentos adquiridos em outras experiências ou oportunidades, ignorando teorias já consolidadas por especialistas ou cientistas de renome. Assim, considerando os trinta por cento das empresas que sobreviveram ao primeiro ano, algumas ainda trabalham sem entender a sua capacidade real, sem conseguir detectar e medir as suas deficiências e sem ter uma forma de combater os possíveis problemas, trabalhando de maneira aleatória e indisciplinada, devido à falta de metodologias. Esse tipo de comportamento pode se tornar um grande perigo, pois com o mercado passando por constantes mudanças, onde novos concorrentes aparecem em grande quantidade e numa velocidade espantosa, é imprescindível um planejamento bem elaborado e informações coerentes e completas, que advém de um bom gerenciamento, análise contínua e melhoria dos processos existentes. Sem dados consistentes e precisos para a geração de informações de referência, torna-se impraticável a predição dos caminhos a serem seguidos e também o cálculo dos riscos intrínsecos do segmento de atuação da empresa. Além disso, empresários com essa característica tendem a fugir do perfil de empreendedor, já que empreender é um sinônimo de tomar riscos calculados. Assim, para sanar as deficiências ou ineficiências, tanto operacionais quanto administrativas, é necessária a adoção de um modelo de gestão de projetos, processos e qualidade, entre outros. Pelo gerenciamento, torna-se possível entender e administrar os recursos disponíveis, assegurando o planejamento de novas metas e projeções. Contudo, para que seja possível discorrer sobre gestão de projetos e suas possíveis conseqüências, é preciso deixar claro o significado de projeto.

2. Definições e gerenciamento de Projetos

Independente de ser um produto ou um serviço, ou mesmo a criação de uma empresa, tudo é decorrente de um projeto. A definição de um projeto, segundo o dicionário Michaelis de Língua Portuguesa, é um plano www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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para a realização de um ato. E no que tange o gerenciamento, pode-se dizer que o modelo de gestão que foi determinado pelo gerente de projeto irá determinar o resultado de um projeto, seja ele um sucesso ou um fracasso. Com o intuito de tentar garantir o êxito, os gestores devem aprender e aprimorar seu desempenho em algumas atividades, como: • Ouvir e dar o devido tratamento aos pontos de atenção observados pelos colaboradores e funcionários participantes do projeto; • Ter a noção de que alterações precisam ser realizadas; • Garantir a participação dos níveis hierárquicos superiores na gerência dos projetos, sempre deixando claras as suas funções; • Admitir responsabilidades; • Colaborar com o desenvolvimento de todos os envolvidos; • Alinhar as expectativas iniciais à programação definida, obedecendo ao trinômio escopo, tempo e orçamento. Citando mais especificamente a última atividade descrita, a parte operacional ou de execução das tarefas costuma ser delegada aos técnicos ou especialistas, sendo que o gerente de projetos fica com o papel principal de integrador de recursos, controlando e efetivamente observando o planejamento, a programação e também o desenvolvimento de todas as atividades relacionadas ao empreendimento, focando nos objetivos propostos inicialmente e sempre com o objetivo de ter êxito na empreitada. Com relação ao trinômio descrito, pode-se dizer que são fatores imprescindíveis ao sucesso de um projeto, pois todo projeto tem como principal intuito gerar o resultado esperado dentro de um período de tempo determinado e com os recursos financeiros previamente disponíveis. Contudo, um projeto ainda é passível de fracassar, principalmente se o seu gerente de projeto cometer alguns dos erros apontados abaixo: • Deixar de ouvir e aceitar idéias, subestimando o conhecimento e talento alheios; • Menospreze ou desconsidere a necessidade de mudanças, seja por comodismo ou até mesmo por excesso de autoconfiança; www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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• Deixe o controle das atividades somente para o nível executivo, isentando-se de suas responsabilidades; • Desconsidere o planejamento por confiar demais no conhecimento e experiência da equipe do projeto; • Deixe de controlar os custos e prazos, ficando passível de ultrapassar os valores inicialmente estipulados. Dessa forma, fica claro que a satisfação dos clientes e o sucesso dos projetos dependem de uma análise de risco criteriosa, de um bom planejamento e também de utilizar uma metodologia consistente para apoiar e garantir a maturidade dos processos.

2.1. Análise de impacto

São de suma importância a formulação e a realização de um estudo para identificar os vários cenários que podem levar ao insucesso, os quais podem prejudicar o correto funcionamento da organização (seja um projeto ou mesmo um processo), para que seja possível definir formas de prevenção contra os possíveis impactos negativos, com a criação de planos de contingência específicos para tratamento dessas ocorrências. Impacto significa o efeito de um risco, tendo pesos que variam de acordo com cada evento em particular. Sua ocorrência pode ameaçar o sucesso de um empreendimento. Risco, em uma de suas definições, é a chance ou incerteza de algo ocorrer. Pode ser considerado desprezível (se oferecer pouco prejuízo) ou grave (quando existem muitas implicações). Daí a importância de identificar e administrá-los. É importante nessa fase identificar os possíveis eventos que podem vir a causar algum tipo de interrupção nos processos de negócios, além de efetuar a devida avaliação do risco para que sejam definidos os impactos e sejam elaborados os planos estratégicos de recuperação, para garantir a continuidade do negócio. O processo para a análise de impacto deve ser criterioso, sempre avaliando as vantagens e desvantagens e levando em consideração o custo-benefício. Dificilmente um projeto terá sucesso sem um gerenciamento de risco eficiente e eficaz. Todos os stakeholders (interessados) ou colaboradores de um projeto devem ser ouvidos, pois nesse momento a contribuição com o conhecimento empírico e teórico é primordial para a identificação e definição do grau dos riscos. |Nível |Descrição |Alto |Perda significativa de ativos e recursos principais. | |Perda significativa de reputação e credibilidade. | |Impossibilidade de continuar com as atividades de negócio. |Médio |Perda dos principais ativos e recursos. | |Perda da reputação, imagem e credibilidade.

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|Baixo |Perda de alguns dos principais ativos e recursos. | |Diminuição de reputação e credibilidade.

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O processo de análise de risco faz parte da fase de planejamento, contudo, há uma diferença entre as atividades de gerenciamento e análise de risco. Enquanto a primeira cria métodos para controle de imprevistos (previsão da probabilidade de cenários problemáticos) dentro de uma faixa de variação tolerável, a segunda tem como intenção identificar e avaliar os fatores e impactos dos riscos, objetivando mitigar seus efeitos no resultado final. A análise de um risco se inicia com o entendimento do objetivo do projeto. Assim, é possível definir os fatores de risco associados e que podem prejudicar o seu bom andamento ou os critérios definidos para o sucesso. Dessa forma é possível priorizar os pontos a serem corrigidos e desenhar o plano de tratamento às possíveis eventualidades. Com o método de contingências traçado, tem-se como avaliar se compensa combater um risco, pois se o seu impacto for pequeno, não vale a pena investir recursos para a sua contenção, porque aumentará o custo do projeto de maneira desnecessária. O monitoramento dos riscos geralmente é função do gerente de projetos. Tem como objetivo apontar o momento do acontecimento do problema previsto para a execução da solução criada. Fazendo uso de informações históricas, algumas ferramentas de qualidade podem esclarecer pontos críticos e auxiliar com o gerenciamento, como abaixo: • Diagrama de Pareto • Diagrama de Ishikawa • Diagrama de causa e efeito • Lista de verificação • Histograma • Diagrama de dispersão • Gráfico linear • Gráfico de controle Portanto, por considerar todos os aspectos inerentes ao projeto, a avaliação de impacto é imprescindível ao gerenciamento de riscos. Assim, a qualidade do produto final está diretamente vinculada a este gerenciamento.

2.2. Planejamento do Projeto www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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A fase de planejamento é a fase que deve ser observada com maior importância e cuidado, pois nela será contemplado todo o ciclo de vida do projeto, sendo o momento em que será levantado o contexto por completo, determinando os vários cenários possíveis e estimulando a criação dos planos de contingência aos possíveis riscos. Em linhas gerais, o ciclo de vida de um projeto é formado basicamente das fases de concepção, definição, iniciação, execução e fechamento, dispostos da maneira abaixo: [pic] Assim, tudo tem início com um brainstorming, que nada mais é que uma reunião onde são dadas idéias e opiniões, que serão analisadas. Com o intuito de determinar a viabilidade técnica do projeto, é importante verificar o potencial comercial da proposta inicial, identificando quais os benefícios adquiridos e o valor a ser investido, para saber se os recursos disponíveis são suficientes para a sua execução, e também para estimar o custo total aproximado. Depois de dada a aprovação dos responsáveis financeiros, deve ser formulado um plano contendo as metas e o escopo a ser atingido, sempre garantindo que todos os envolvidos tenham a compreensão sobre a razão do empreendimento, dos detalhes dos resultados esperados e atividades a serem desenvolvidas, das funções e responsabilidades de cada papel, do tempo e orçamento estipulados. Após o entendimento geral, tem-se o início do projeto, alocando os recursos em suas respectivas funções. Nesse momento o gerente de projeto começa a mapear as atividades para deixá-las alinhadas às expectativas e propósitos. Ao longo da execução, é necessários realizar um controle dessas atividades, objetivando verificar sua posição em relação ao que foi previamente planejado. Como falhas podem acontecer (cenários problemáticos que foram identificados na fase de planejamento para a criação do plano de contenção e contingência), após sua correção, é importante fazer com que toda a equipe tome conhecimento do ocorrido. E por fim, dada a aprovação do cliente final, o projeto é encerrado.

2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento

Existem no mercado diversas ferramentas bastante úteis para a gestão de projetos, tornando mais fácil a visualização do contexto ou do cenário total, além do conjunto ou seqüência de tarefas. Dentre tantas, destacam-se: Work Breakdown Strucuture (WBS), Gráfico Gantt, Critical Path Method (CPM), Project Evaluation and Review Technique (PERT) e Microsoft Project.

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2.2.1.1 WBS – Work Breakdown Structure

Sendo uma ferramenta de fácil utilização, a WBS é orientada ao planejamento e controle de projeto, possibilitando a estimativa e administração dos custos e contribuindo com a definição, organização e classificação do escopo proposto pelo cliente, através do agrupamento de tarefas, onde se cria uma lista estruturada ou sumarizada e com uma numeração encadeada das atividades e suas dependências, como descrito na tabela abaixo:

|WBS |5151.1 |5151.1.1 |5151.1.2 |5151.1.3 |5151.1.4 |5151.1.5 |5151.1.6 |5151.1.6.1 |5151.2

|Atividade | |Piloto | |Obter software necessário | |Instalar software | |Configurar o software | |Criar pacote para instalação silenciosa | |Instalar pacote em uma estação de testes | |Efetuar testes | |Testar interface/enviar | |Fase implantação |

Assim, pode-se observar que todos os itens da WBS da tabela fazem parte da atividade 5151, que foi subdividida em dois grupos (grupo “um“ e grupo “dois”). Assim, o sexto item do grupo “um” foi desdobrado em dois.

2.2.1.2 Gráfico Gantt Com o gráfico de Gantt é possível visualizar o cronograma através de barras horizontais e permite a sobreposição de tarefas, já que algumas atividades podem ocorrer paralelamente a outras, como na situação onde do departamento de Compras e de Engenharia de Software, já que os programas podem ter o seu desenvolvimento iniciado em paralelo à aquisição de bens ou serviços. [pic] No exemplo acima pode ser observado que a atividade C pode ser realizada ao mesmo tempo em que a atividade B ocorre. www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT) O método PERT especifica as atividades interdependentes, focando em transparecer a ordem de desenvolvimento que deve ser seguida. Também tem por objetivo identificar o tempo mínimo requerido para o término do projeto. [pic] Com esse método torna-se simples reconhecer as atividades e suas dependentes ou predecessores, como pode ser observado na figura acima. Assim, vê-se que as atividades C e D precisam que a atividade A seja concluída para que tenham início. Outra vantagem desse método é que ele define um padrão para os tipos de tempos estimados em cada uma das atividades, portanto uma média pode ser calculada, com o intuito de encontrar o tempo aproximado entre o início e o fim do projeto. E após a formalização do planejamento com uma das ferramentas citadas anteriormente, é possível desenhar os caminhos a serem trilhados, objetivando determinar o caminho crítico, ou seja, o maior caminho ou ainda aquele que pode comprometer a data final caso sofra alguma impacto (em tempo) em decorrência de algum risco consumado. [pic] Com base no gráfico acima, determina-se que o caminho crítico é B-E-I, que leva quase dezessete horas. Assim, caso uma das atividades deste caminho sofra algum impacto no tempo, todo o projeto teria a sua data final atrasada. Portanto, essa é uma ferramenta de grande importância para os gerentes de projeto.

2.2.1.4 Microsoft Project

O Microsoft Project é voltado ao gerenciamento de projetos e com ele é possível também realizar todos os gráficos citados anteriormente. Algumas de suas principais funcionalidades são: controle de duração de tarefas, modelo probabilístico, diagrama de rede, custos (fixo, não fixos e outros), relatórios, entre outras funções. É recomendada a utilização desse programa para um planejamento, controle e monitoramento eficazes e eficientes de todas as fases dos projetos da Software Developer, já que essa ferramenta permite a administração desde a concepção da idéia até a sua consumação e finalização. www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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[pic] Ainda, por suportar e permitir a extração de informações indispensáveis para a mensuração dos processos de governança e por disponibilizar relatórios de equiparação, auxilia os gestores de projeto a manterem o alinhamento do que está sendo executado com as estimativas iniciais. Com essas informações, se forem constatados desvios, dependendo do seu tamanho, poderá ser aplicado o plano de contingência para a devida regularização e realinhamento do foco.

2.3. Desenvolvimento do Projeto

Sendo de responsabilidade do departamento de Engenharia de Sistemas, é nesta fase que a qualidade do produto precisa ser garantida, pois eventuais falhas podem levar ao fracasso do projeto. É nesse momento que a idéia principal será transformada em algo utilizável e comercializável. Um dos grandes problemas que a empresa Software Developer enfrenta é com relação ao desenvolvimento, pois as atividades dos clientes ficam paradas por horas, sinal evidente de que ocorreram falhas durante a codificação do sistema ou módulo. Pode-se dizer que os testes são insuficientes ou nem estão sendo executados. Assim, é importantíssima a execução de vários testes em busca de erros, após a conclusão de cada módulo individual. Nesse momento irão surgir falhas, que poderão ser regularizadas com relativa brevidade, é somente então poderá ser enviado para produção. Caso essa premissa não seja seguida, os custos estimados se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade aguardada e colocando o projeto em risco, devido a retrabalhos. E após a implantação em produção, sucedem-se as fases de instalação e treinamento do usuário final.

2.3.1. Framework de desenvolvimento

Entre os vários frameworks disponíveis para desenvolvimento de software, interativo e ágil são dois modelos bastante atraentes. No tipo interativo, verifica-se com freqüência o progresso das atividades executadas, garantindo, portanto o alinhamento contínuo do realizado com o requisitado pelo cliente. Isso é extremamente necessário, pois nem sempre o time de desenvolvimento tem a clara idéia do que foi solicitado pelo cliente. Para o ciclo de desenvolvimento de software da Software Developer, recomendamos a adoção do SCRUM, pois além de utilizar uma metodologia ágil, com a resolução rápida de problemas e ciclos curtos de atividades, propicia também o gerenciamento de projetos. [pic] www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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O SCRUM é formado basicamente pelos elementos de product backlog, product owner, scrum máster, developers, testers, customers, subject matter especialist, sprints, bugs e daily scrum. [pic] Em linhas gerais, apresenta as seguintes vantagens: • Identificação e revisão das funcionalidades imprescindíveis do produto; • Apuração do tempo utilizado e remanescente de cada atividade; • Monitoração, teste e validação das atividades; • Identificação de atrasos. A monitoração do incremento de cada sprint (ou marco) pode ser feita através de um gráfico burndown, que mostra qual o trabalho já realizado e o tempo utilizado. Contudo, para garantir o real controle das tarefas e com o intuito de acompanhar o andamento dos trabalhos, o gerente de projeto precisa organizar reuniões diárias de curta duração, as chamadas daily scrum, com tempo estimado de 15 minutos. [pic] A daily scrum tenta identificar: a quantidade de trabalhos realizados no dia anterior e a ser realizada no dia corrente, as ferramentas faltantes e também os problemas que surgiram.

2.3.2. Qualidade de Software

Com a intenção de garantir a qualidade de software, a International Organization for Standardization (ISO) criou a ISO 9000-3, que foi incorporada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), recebendo o nome de NBR ISO 9000-3, e tem por objetivo o mesmo sistema de qualidade da ISO 9001, mas destinando-se exclusivamente às industria de software. Abrange as fases de projeto, desenvolvimento, fornecimento, instalação e manutenção, sendo que para o processo de desenvolvimento existe também a ISO 12.207, que aborda os processos do ciclo de vida de software. Após adequação dos seus processos e com o objetivo de tornar-se mais competitiva, recomendamos que a Software Developer faça as mudanças necessárias para aderir a essas normas, pois em um mercado extremamente acirrado, um nível de qualidade avançado é um diferencial importantíssimo.

3. Obtenção da Certificação CMMI www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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Baseada nas recomendações de uma primeira consultoria, a empresa Software Developer se organizou, implantando as boas práticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Embora a ITIL não seja uma metodologia, ela serviu de base para a empresa corrigir muitos dos seus problemas, trazendo uma melhoria e sustentando a implantação de processos de governança de TI, para o alinhamento das estratégias organizacionais. Nesse momento é necessário garantir a maturidades dos processos de desenvolvimento de software, e isso pode ser alcançado através do gerenciamento e da melhoria contínua da qualidade, com a implantação do framework CMMI (Capability Maturity Model Integration). O modelo CMMI representa a maturidade do desenvolvimento de software em cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado. [pic] A fase inicial já foi identificada e superada, pois os processos não são mais improvisados e já podem ser utilizados. Antes disso, o departamento de TI está sem nenhum tipo de controle, onde a classificação dos problemas era realizada com base nos critérios de cada atendente, em um bloco de papel, e a causa raiz nunca era reconhecida e documentada. Contudo, após o trabalho de consultoria anterior, foram criados procedimentos para o gerenciamento de configuração, incidentes e mudanças.

[pic]

Dessa forma, a empresa atingiu o segundo nível do CMMI, mas para ser certificada neste modelo, ela precisa estabelecer e estender a padronização dos seus processos para toda a empresa, alinhando os processos técnicos aos gerenciais e estipulando metas quantitativas, sempre se assegurando a medição dos processo e produtos para uma efetiva gestão. Após conseguir atender de forma plena os requisitos de uma das fases do CMMI, a empresa poderá ser avaliada e certifica oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI), mesmo não tendo alcançado todos os níveis de amadurecimento. Contudo, antes de ser avaliada, é preciso montar uma equipe interna de acompanhamento e contratar uma empresa especializada, que irá realizar um Lead Appraiser ou High Maturity Lead Appraiser para a avaliação oficial. O processo de certificação é dividido nas seguintes fases: planejamento, preparação, condução e reporte, fazendo uso do método de avaliação SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) para compreensão do cenário atual dos processos da empresa. Depois de apurado o nível de maturidade, o Lead Appraiser faz a recomendação da certificação, reportando os resultados apurados ao SEI. Obtendo a devida aprovação, a empresa passa a ser certificada por um período de três anos, sendo que após o vencimento do prazo, a empresa deve ser reavaliada e, houver comprovação da evolução dos seus processos, pode ser certificada em um nível superior. Cabe observar que, durante o processo de reavaliação, a empresa continua com o nível vigente, porém precisa atestar a sua manutenção, caso contrário perderá o reconhecimento oficial do nível de maturidade dos seus processos. www.trabalhosf eitos.com/ imprimir/Pim-Viii-Unip-Gestão/143116

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Conclusão Conclui-se com este trabalho que o gerente de projetos precisa integrar os recursos eficientemente, para garantir o sucesso de um projeto ou da própria organização, obedecendo às fases de concepção, definição, iniciação, execução e fechamento, sempre focado no objetivo principal, controlando e monitorando o planejamento, a programação e o decorrer das atividades. É papel do gerente também efetuar os alinhamentos ou ajustes dos trabalhos efetivamente realizados com as estimativas previamente definidas, pois a ausência de planejamento põe em risco não apenas o produto ou serviço, mas também a vida da empresa. O framework adotado para a gestão dos projetos será o maior responsável pela garantia da qualidade pretendida e pelo amadurecimento dos processos. E, obrigatoriamente, precisa compreender as etapas de análise de impacto, planejamento e desenvolvimento. Portanto torna-se necessário estipular metas quantitativas e assegurar a medição dos processos e produtos, pois afinal só é possível gerenciar algo que seja mensurável. No que diz respeito à elevação do nível de maturidade, os erros devem ser documentados, armazenados e disponibilizados aos funcionários. Desta forma não é necessário repensar uma solução ou mesmo entrar no nível de efetuar retrabalhos. Enfim, com a adoção de melhores práticas reunidas na ITIL e com a implantação de um processo de governança de TI, a Software Developer pode facilmente alcançar o segundo nível de maturidade do modelo CMMI, um certificação que é um grande diferencial para fabricantes de software, tanto no mercado nacional quanto internacional, tornando-as mais competitivas e lucrativas.

Referências

Blog CMMI. Base de dados disponível em http://www.blogcmmi.com.br, acessada em 17 de novembro de 2011 ITIL Home. Base de dados disponível em http://www.itil-officialsite.com, acessada em 17 de novembro de 2011 ISD Brasil. Disponível em: http://www.isdbrasil.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2011. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006. KULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed. Flórida, EUA. ALMEIDA, J. A., et al. Visão geral do método de avaliação padrão CMMI para melhoria de processos, SCAMPI, v. 1.1.

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