UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Um estudo de caso de implantação i mplantação de um sistema de informação e estratégias de negócio.
SETE LAGOAS 2015
UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Um estudo de caso de implantação i mplantação de um sistema de informação e estratégias de negócio.
Olívio Pereira Ferreira RA: 1418873 Gestão da Tecnologia da Informação 3ºSemestre
SETE LAGOAS 2015
UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: Um estudo de caso de implantação i mplantação de um sistema de informação e estratégias de negócio.
Olívio Pereira Ferreira RA: 1418873 Gestão da Tecnologia da Informação 3ºSemestre
SETE LAGOAS 2015
RESUMO
Este trabalho acadêmico estuda o desenvolvimento de um Plano Estratégico Empresarial e um Plano Estratégico de TI como norteadores da gestão do negócio e busca identificar quais as melhores práticas devem ser adotadas para um planejamento estratégico de sucesso em uma academia de ginástica. A metodologia utilizada foi a de uma pesquisa qualitativa e descritiva, sob a forma de um estudo de caso de uma rede de academias de ginástica, com marca e clientela consolidada na cidade de São Paulo e Grande São Paulo. Foi verificado por meio de resultados que a empresa não faz uso de nenhum tipo de prática de planejamento estratégico, seja na área corporativa ou no setor de tecnologia da informação. Foi detectado pelas evidências que o uso desse documento formal seria de grande importância para a empresa no que tange a implementação de um gestão sistematizada, com objetivos de médio e longo prazo estipulados, além de um posicionamento de mercado mais claro tendo uma gestão participativa, estruturada e eficiente.
Palavras Chave: Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica, Ferramentas de Gestão.
RESUMEN
Este trabajo académico estudia el desarrollo de un Plan Estratégico de Negocios y un Plan Estratégico de TI como conductor de la gestión empresarial y trata de identificar cuáles son las mejores prácticas deben adoptadas para un plan estratégico exitoso en una academia de gimnasia. La metodología utilizada fue una investigación cualitativa y descriptiva en la forma de un estudio de caso de una red de centros de fitness, de marca y clientela consolidada en la ciudad de São Paulo y Gran São Paulo. Se verificó por los resultados que la compañía no hace uso de cualquier práctica de la planificación estratégica, sea en la empresa o en el sector de tecnología de la información. Fue detectado por evidencias de que el uso de este documento formal sería de gran importancia para la empresa con respecto a la implementación de una gestión sistemática, con metas de mediano y largo plazo estipulado, así como un posicionamiento en el mercado más claro con una gestión participativa, estructurada y eficiente.
Palabras clave: Planificación estratégica, gestión estratégica, herramientas de gestión.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇ O
8
2
DESCRIÇÃO DE CASO
10
3
REVISÃO
TEÓRICA:
O
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO 11
EMPRESARIAL 3.1
MATRIZ SWOT
12
3.1.1 AMBIENTE EXTERNO: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
13
3.1.2 AMBIENTE INTERNO: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
13
4
NORTEADORES ESTRATÉGICOS
14
4.1
MISSÃO
14
4.2
VISÃO
14
4.3
VALORES
14
5
REVISÃO TEÓRICA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
15
5.1
PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
16
5.2
SISTEMAS DE CONHECIMENTO
16
5.3
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
16
5.4
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
17
6
PEE DA REDE DE ACADEMIAS BOA SAÚDE
21
6.1
ANÁLISE DOS FATORES EXTERNOS DA EMPRESA
21
6.2
ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS DA EMPRESA
21
6.3
DESCRIÇÃO DOS NORTEADORES ESTRATÉGICOS POSTOS 22 EM PRÁTICA
6.4
PLANO DE AÇÃO
22
7
PETI DA REDE DE ACADEMIAS BOA SAÚDE
25
7.1
ESTRUTURA
SIMPLIFICADA
DE
TI:
FUNCIONÁRIOS
E 26
INFRAESTRUTURA 8
POLÍTICAS DESEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
28
8.1
MISSÃO DO SETOR DE INFORMÁTICA
28
8.2
OBJETIVO DA POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
28
8.3
POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO EFICIENTE
28
9
. NOVO SISTEMA DE INFORMAÇ O PARA A REDE DE 30 ACADEMIAS BOA SAÚDE
9.1
TECNOLOGIAS
UTILIZADAS
NA
IMPLEMENTAÇÃO
E 31
DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA 10
FEEDBACK
11
CONCLUSÃO REFERÊNCIAS
35
36
LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA O1 MATRIZ SWOT
13
FIGURA 02 HIERARQUIA DO QUADRO DE TALENTOS HUMANOS
26
FIGURA 03 MAPA SIMPLIFICADO DA INFRAESTRUTURA DE TI
27
FIGURA 04 DASHBOARD DO SISTEMA
31
FIGURA 05 DIAGRAMA BÁSICA DO SOFTWARE
32
1. INTRODUÇÃO Entre tantos setores que constituem uma empresa, o setor administrativo destaca-se por usar uma ferramenta de grande importância e impacto nos negócios conhecida como "Planejamento Estratégico". Planificar um negócio, indiferente de seu tamanho ou segmento, é uma “conditio sine qua non ” para que o resultado seja duradouro e sustentável. Diante de um cenário macroeconômico mundial, repleto de incertezas e mudanças constantes não é plausível querer administrar uma organização contando apenas com intuição e sorte. O mercado de fitness, mais especificamente de academias de ginástica, é um setor em franca expansão, verificado principalmente nos grandes centros urbanos. Para Bertevello (2006) há uma estimativa em que no Brasil exista aproximadamente vinte mil academias, com uma força de trabalho que engloba cento e quarenta mil empregados diretos e agregam quase quatro milhões de usuários, aproximadamente 2 a 3% da população brasileira. Bertevello (2006) ainda mostra que existe um crescimento desse nicho de 12% ao ano no Brasil. Países como EUA, Inglaterra e Alemanha, considerados líderes mundiais do segmento têm crescido 10% ao ano. Apesar do grande positivismo desses números, quando é analisado o crescimento estrutural, tecnológico e humano no setor de academias de ginástica, é percebido um grande atraso em relação à implantação de teorias administrativas (Pinheiro; Pinheiro, 2006). Conforme estudos, ainda existe hoje nesse mercado uma grande mistura de teorias administrativas concebidas no século passado e executadas com amadorismo (Furtado, 2008). Este presente trabalho acadêmico foi elaborado a partir de um estudo de caso, com o objetivo de analisar a situação de planejamento gerencial e de tecnologia da informação de uma rede de academias alocadas na cidade de São Paulo e Grande São Paulo. A estruturação foi baseada em literatura que buscasse a integração entre o planejamento estratégico empresarial e o planejamento estratégico do setor de tecnologia da informação, além de uma literatura específica do mercado de academias de ginástica. 8
Com todos estes dados à mão, buscarei identificar como o planejamento estratégico pode contribuir para o melhoramento da gestão dessa corporação.
9
2. DESCRIÇÃO DO CASO A Consultoria Ad Hoc foi contratada pelo proprietário da rede de Academias Sinta-se bem para que fosse elaborado um Planejamento Estratégico Empresarial e também iniciasse a construção de um Plano Estratégico de TI. Essas demandas visam principalmente vencer definitivamente a concorrência, dado que as Academias Sinta-se Bem tem como característica principal um ambiente bastante funcional, onde em todas as suas unidades possuem uma ampla sala de musculação, duas salas de ginástica, uma sala de orientação esportiva/nutricional e uma sala destinada à administração da unidade local. Ainda assim a empresa sofre com uma alta e agressiva concorrência. Também existe um problema crônico de falta de água nas unidades devido problemas de abastecimento do sistema público. As ferramentas tecnológicas estão obsoletas além de uma ausência de sistemas eficientes de controle de frequência dos alunos. E por fim algumas unidades possuem professores que não têm Ensino Superior, além dos problemas que ocorrem com todas as academias na atualidade. Porém, apesar de todos os problemas listados existem pontos fortes a serem considerados. A rede de Academias Sinta-se Bem está espalhada por toda a região metropolitana de São Paulo, atingindo um total de 20 unidades. Sua marca é forte e muito conhecida pela juventude local. Em cada unidade o aluno dispõe de lojas especializadas em produtos nutricionais e seu diferencial principal está na constante manutenção e renovação do maquinário das salas de musculação, sempre atualizadas com o que há de mais inovador do mercado de fitness.1
1
Manual do PIM IV – UNIP – P. 25 e 26
10
3. REVISÃO TEÓRICA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL Em uma forma mais simples um plano estratégico é uma ferramenta que recolhe o que a organização quer conseguir pra cumprir sua missão e a alcançar sua própria visão, ou seja, sua imagem futura. É uma aposta de futuro e por isso, se adequa a um postulado de Ackoff R. (1891) que “o futuro não como prevê -lo
senão criá-lo. O objetivo de um planejamento deveria ser desenhar um futuro desejável e inventar o caminho para consegui- lo”. O plano estratégico cumpre com esses dois postulados porque oferece o desenho e a construção do futuro para uma organização, ainda que este futuro seja imprevisível, e define as ações necessárias para conseguir esse futuro. A elaboração e implementação do plano estratégico pode seguir uma metodologia composta de 4 passos: Fase I – A análise estratégica. A elaboração do plano estratégico é um processo complexo e exige um profundo exame das condições nas quais a organização desenvolve suas atividades. Para tanto, requer o conhecimento exato das condiciones externas e internas, decisivas na hora de determinar as possibilidades de desenvolvimento da organização. Logo de identificar ditas condições, se deve levar a cabo um diagnóstico estratégico chamado análise estratégica na leitura especializada. Fase II – Direcionalidade estratégica. Uma vez analisada e descrita a situação atual da organização, o seguinte passo para conformar o plano estratégico consiste na declaração da visão, missão e valores desta. É óbvio que cada organização, em primeiro lugar, deve tomar a direção e logo seguir seu caminho. Então há que ter sua própria visão da organização, agora e no futuro, e adaptar-se a tal missão. Logo há que traduzir essa missão aos objetivos e tarefas e atribuí-los às pessoas responsáveis.
11
Fase III – Formulação da estratégia. Segundo Gomez e Balkin (2003) a formulação da estratégia é o desenho de um método ou caminho para alcançar a visão e a missão da empresa. Existem vários modelos desse desenho, que se assemelham a um conteúdo teórico e onde a aplicação de um modelo ou outro, depende muito das condições, tamanho, tempo e outros que influam sobre o curso das ações da organização, no que pode implicar criações ou modificações, sempre que mantenham uma estrutura lógica pois sempre se chegará de uma forma ou outra à estratégia. Fase IV – Realização estratégica. Esta fase consiste na implantação do plano elaborado e controle de sua realização. A etapa de implementação deve pôr em ação a estratégia desenhada na fase anterior. A última fase do processo de elaboração e implementação do plano estratégico é o controle estratégico que tem como finalidade assegurar o cumprimento do plano estratégico e comprovar se estão alcançando os objetivos previstos no mesmo. O processo de controle implica mediar os resultados das ações empreendidas, diagnosticar o grau de cumprimento dos objetivos previstos e, em seu caso, tomar as medidas corretivas.
3.1. Matriz SWOT Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional (WIKIPEDIA).2
2
Disponível em:< http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>.
12
Forças
Interna Origem do fator
Fraquezas (Fortalecer)
( Capitalizar)
(Organização) ANÁLISE SWOT
Externa
Oportunidades (Investir)
Ameaças (Identificar)
(Ambiente)
Figura 01. Matriz SWOT A sigla SWOT é uma abreviação das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças). No Brasil essa ferramenta é chamada de FOFA. Nesse tipo de análise geralmente é feita uma comparação com a concorrência. Este procedimento é conhecido como Benchmarking. A partir do qual busca-se identificar as melhores práticas na indústria com o intuito de obter um desempenho superior examinando, como outra empresa realiza uma função específica a fim de melhorar a realização da mesma ou apenas uma função semelhante.
3.1.1. Ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos. Os pontos fortes são características positivas de destaque na instituição e contribuem para o cumprimento do seu propósito. Já os pontos fracos são características negativas na instituição que a prejudicam no cumprimento do seu propósito.
3.1.2. Ambiente externo: Oportunidades e Ameaças. Oportunidades são características que indicam como a organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Ameaças são fatores negativos externos aos negócios, que geram desafios indesejáveis para as empresas (COSTA, PALMEIRA, 2013, p.82).
13
4. NORTEADORES ESTRATÉGICOS Os
norteadores
estratégicos
simbolizam
uma
personalidade
organizacional, criando um pensamento comum focado em uma mesma direção entre todos os colaboradores da empresa, fortalecendo uma cultura organizacional. O propósito de uma organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propósito sintetiza sua vontade própria, sua autoimagem e suas crenças básicas, transcendendo às circunstâncias, não se limitando nem pelo ambiente externo, nem pela capacitação atual. (COSTA, 2006, p. 35)
4.1 Missão Missão faz alusão ao propósito da empresa. É um briefing preciso da organização, dizendo o que faz e em que tipo de negócio está implantado. É a razão de existir de uma organização (SOUSA,2013).
4.2 Visão A visão é o objetivo principal da organização. É um plano, uma mentalização descrevendo o que a organização deseja realizar de maneira objetiva nos anos subsequentes de sua vida. Costumeiramente este prazo é longo, de pelo menos 5 anos (SOUSA,2013).
4.3 Valores Valores são conceitos que servem de orientação para os comportamentos, condutas e decisões de todos os atores envolvidos, que no desempenho de suas responsabilidades conjuntas buscam a realização de seus objetivos exercendo a Missão na direção da Visão(SOUSA,2013).
14
5. REVISÃO TEÓRICA: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI O planejamento estratégico das organizações deve ser arrematado pelo planejamento de sistemas de informação, também conhecido como Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI). Ambos os planejamentos devem ser coesos e alinhados (REZENDE, 2003). Diante das mudanças ininterruptas da sociedade da informação e a inevitabilidade de que as mesmas sejam inteligentes, faz-se necessário que as mesmas também se remodelem e pleiteiem um planejamento de suas informações, de seus conhecimentos e de sua TI (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKLTS, BENJAMIN, 1997; CASTELLS, 1999; SANTOS et al., 2001). Os pressupostos de inteligência organizacional ou empresarial estão intimamente alinhados com o PETI. Esses conceitos devem estar alocados nesse planejamento para que as organizações busquem exercitar a inteligência empresarial. A inteligência organizacional para ser eficiente faz-se necessário que as mesmas disponibilizem: produtos de qualidade, pratiquem bom atendimento, cumpram prazos definidos, estejam atentas às mudanças do mercado e adequem políticas de venda e preço aos clientes. Com a tomada de decisões desse nível as organizações se vêem forçadas a reavaliar seus valores comerciais, humanos e tecnológicos, ainda que somente i sso garanta o alcance das metas empresariais ou organizacionais. Mesmo assim, as organizações devem manter uma atenção especializada a esses valores, conjuntamente com sua análise estratégica e seu planejamento efetivo, trazendo a TI para dentro do processo, envolvendo toda a organização com o objetivo de alcançar as metas preestabelecidas. Com todos esses itens descritos abarcando os fatores de sobrevivência e sucesso das organizações, podemos afirmar que estes pontos justificam a razão para que os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a informática ou tecnologia da informação sejam delineados, acertados e ajustados com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT, CASTON, 1993; MARKUS, BENJAMIN, 1997). 15
Porém, para iniciar um planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou TI, é importante conceituar e relatar os mesmos.
5.1 Planejamento de Sistemas de Informação É processo no qual se fixam os propósitos, se definem as políticas, objetivos e estratégias em planos detalhados para estabelecer uma estrutura organizacional que permita uma continuidade na tomada de decisões. É o processo de selecionar metas de uma organização para determinar políticas e programas necessários para alcançar os objetivos específicos em caminho a essas metas e estabelecer os métodos necessários para assegurar-se de que as políticas e os programas sejam executados.
5.2 Sistemas de Conhecimento Podemos definir sistemas de conhecimento como uma estrutura organizada e um processo dinâmico gerando e representando conteúdo específico ao domínio ou definido por características relevantes ao mesmo definidas pelo usuário ou consumidor. Pode ser reforçado por um conjunto de relações que conectam o conteúdo do conhecimento ao ser valor, sendo melhorado por um conjunto de processos interativos que permitem a evolução, revisão, adaptação e avances, sujeitos ao critério de relevância, confiabilidade e qualidade.
5.3 Tecnologia da Informação A TI pode ser traduzida como recursos tecnológicos e computacionais para armazenamento, geração e uso da informação e do conhecimento (STAIR, 1996; REZENDE,1999). Sendo a informação um patrimônio, um bem que acrescenta valor e dá significado às atividades que a utilizam, é indispensável fazer uso de soluções de TI de modo correspondente, ou seja, é preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das informações um diferencial. Ademais, é importante procurar recursos que originem resultados
16
realmente salientes, isto é, que permitam transformar as informações em algo com valor maior, sem deixar de considerar o aspecto do menor custo possível.
5.4 Modelos de Planejamento Estratégico de TI Entre vários modelos desenvolvidos de Planejamento Estratégico de TI, três tendências se distinguem: as administrativas, as da área de TI e a de teorias integrais. Mencionaremos alguns dos autores que falam sobre o tema, para logo compararmos com algumas abordagens. James O’ Brien(2006) avalia três
metodologias:
A abordagem do cenário, em que executivos realizam exercícios de micro mundo3 usando modelos probabilísticos;
Planejamento para obter vantagem competitiva. A Matriz SWOT é utilizada para, em seguida, avaliar todas as oportunidades;
O foco dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) desenvolvido por John Rockart(1979) para satisfazer as necessidades de informação de nível superior, ou seja, destina-se a resolver os problemas ligados à informação estratégica da empresa. A sua limitação é que ele restringe às necessidades específicas de um administrador mais que às informações da organização, não atendendo às necessidades de informações operacionais; portanto, não suscita uma arquitetura da informação, se não mais bem, especifica as informações que o executivo precisa com fins estratégicos e ajuda o executivo a pensar em termos de informação estratégica.
Clempner (2000) faz uma recopilação ampla sobre outros autores, incluindo o enfoque FCS. Na área administrativa ele observou que a TI pode ser utilizada para alcançar objetivos estratégicos empregando três caminhos diferentes:
Sistemas independentes para obter uma maior eficiência nas operações existentes;
3
Segundo Peter Senge, um micro mundo consiste em um exercício de simulação sobre um microcosmos do mundo real.
17
Políticas de suporte de sistemas para melhorar o processo de planejamento;
Integração completa de sistemas para criar produtos e abrir novos mercados.
McFarlan (2005) acrescenta que a TI pode agregar valor a os serviços e produtos, mudando a maneira como as companhias fazem negócios. Sua ideia sobre TI e estratégia competitiva consolida os dois paradigmas sobre estratégia de TI e estratégia organizacional. Argumenta também que a TI pode ser usada para diferenciar produtos/serviços daqueles da concorrência e fortalecer as relações com compradores e provedores, mas sua teoria no provê muito suporte para o desenvolvimento da TI. O pensamento de Wiseman (1985), que estendeu as ideias de Porter, está baseado na utilização de Sistemas de Informação (SI) como uma arma competitiva no planejamento e a implantação da empresa, para ganhar e manter uma vantagem competitiva. Já na área de TI, McLean (2012) apresentou uma metodologia de planejamento de SI, estabelecendo um processo de vários passos e diferentes níveis de planos. O método Business System Planning (BSP), desenvolvido por IBM é um processo up/down que inclui diferentes atividades de planejamento estratégico: determinar a estratégia de negócios, estabelecer as necessidades de informação, definir os SI e construir sua arquitetura. Sua vantagem radica em envolver todos os níveis no processo de planificação que melhora suas relações. Também em obter bases de dados compartilhadas em diferentes aplicações que garantam a integração, e identificar todas as aplicações que suportam as atividades da organização. Sua desvantagem é que consome muito tempo, demanda alto custo de investimento e controla grandes volumes de informação que dificultam sua análise. King (1978) desenvolveu a noção de um pacto recíproco entre planejamento estratégico de negócios e o planejamento de SI. Enfatizou que a 18
estratégia de sistemas de informação administrativos (objetivos dos sistemas, restrições dos sistemas e estratégias de desenho de sistemas) deve ser uma transformação direta da estratégia organizacional (missão, objetivos, metas, estratégias, FCE). Martín (1990), publicou um método para o desenvolvimento de SI que inclui técnicas como: modelo entidade-relacionamento, FCE, definição de objetivos, análise de problemas, análise do impacto tecnológico e análise de planejamento. Earl (2001), para a concepção do planejamento estratégico, apresentou três tipos diferentes de formulário de estratégias: SI, TI e administração de informação. Singh (2004) desenvolveu uma metodologia parcialmente baseada na de Martín, que reconhecia a importância de integrar a análise de negócios com a análise de informação. Finkelstein (2011) divulgou um trabalho em que estabelece uma liga entre a engenheira de informação e o desenvolvimento de SI. Vários modelos de planejamento estratégico de TI têm sido propostos para resolver o problema de alinhamento entre a estratégia corporativa, o modelo da organização e o planejamento de TI. Henderson (2006) desenvolveu um modelo de alienação estratégica, conceituado em quatro blocos: estratégia de negócios, estratégia de TI, infraestrutura e processos organizacionais, e infraestrutura e processos de TI. Estas áreas estão relacionadas por una liga recíproca, estabelecendo assim um modelo organizacional que reflexa a interdependência entre as capacidades da estratégia de negócios e a TI. Beats (1992) propôs uma extensão do modelo de Henderson, argumentando que o alinhamento estratégico pode ser melhorado com a utilização de ferramentas baseadas no conhecimento.
19
Norden (1993) publicou que as técnicas quantitativas se convertem em ferramentas importantes para o desenvolvimento de um alinhamento estratégico. Estes modelos tentam conseguir uma concordância entre a estratégia de negócios, o modelo da organização e da TI. Sem dúvida, os domínios da aplicação são idealizados. Isto quer dizer que o comportamento do mundo real é descrito através de conceitos estáticos e equilibrados. Em ambiente dinâmicos, Clempner (2000) planteia um modelo de planejamento estratégico de TI, integrando as visões estratégicas do negócio/organizacional e a visão estratégica da TI, baseando seu modelo em três conceitos fundamentais: interação, adaptação e evolução. Por sua vez, Gutiérrez(2001) planteia uma metodologia onde a dinâmica se vislumbra através da adaptação contínua da TI às estratégias do negócio e al modelo da organização como um todo. O processo se baseia na transformação das estratégias de negócio em componentes operacionais e da TI.
20
6. PEE DA REDE DE ACADEMIAS BOA SAÚDE A abordagem feita a seguir da Análise SWOT leva em consideração uma clara identificação do mercado de atuação e segmentação, em que a partir de então a empresa passa a ter as informações necessárias para o início da definição do negócio, analisando os ambientes interno e externo levando em consideração sua missão, visão e valores.
6.1 Análise dos fatores externos da empresa
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Unidades em locais estratégicos da Ausência de aproveitamento das cidade; oportunidades e pontos fortes; Ambiente “enxuto”;
Falta de água nas unidades devido problemas de abastecimento do sistema público;
Amplas salas bem distribuídas e Ferramentas tecnológicas obsoletas; direcionadas; Marca forte;
Ausência de sistemas eficientes de controle de frequência dos alunos;
Convênios com lojas especializadas em nutrição;
Algumas unidades possuem professores que não têm Ensino Superior.
6.2 Análise dos fatores internos da empresa OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Uma parcela significativa de clientes; Alta e agressiva concorrência; com necessidade de consumo regular;
21
Boa imagem perante a comunidade;
Baixo interesse da população em serem clientes desse negócio;
Ofertas de novos cursos;
Taxa de inadimplência moderada;
Diversidade de clientes; Alta quantidade população;
de
idosos
na
Uma parcela significativa de clientes; com necessidade de consumo regular.
6.3 Descrição dos norteadores estratégicos postos em prática
Missão
Visão
Cuidar da saúde física de nossos clientes. Apoiar toda e qualquer ação por uma vida mais saudável. Trabalhar em equipe visando melhorar a qualidade de vida de nossos clientes.
Empenho com os ideais da empresa e seu desenvolvimento. Busca constante pelo seu crescimento profissional e pessoal, tendo como meta tornar-nos referência em academia de ginástica.
Valores Ética; Efetividade; Comprometimento; Profissionalismo; Confiabilidade; Inovação.
6.4 Plano de Ação
Metas 1. Aumentar a procura de clientes pelo serviço oferecido pelas academias.
Estratégias
Ações
Instituir uma política de Promoções para os preços adaptada à períodos considerados realidade de cada filial e de “baixa temporada”;
22
às oscilações de procura Firmar convênios com do serviço. escolas e empresas circunvizinhas de cada filial. Investir na compra e atualização dos equipamentos de musculação, buscando ouvir a demanda da clientela.
Fazer constantes pesquisas junto aos professores quais equipamentos são mais necessários; Firmar contratos com fornecedores que ofereçam manutenção gratuita perante aquisição de um grande volume de novos equipamentos.
Acrescentar serviços Oferecer kits de higiene facilitadores e de apoio pessoal nos vestiários ao usuário. como por exemplo, sabonetes, shampoos e toalhas. 2. Distribuição equilibrada do fluxo de alunos nas academias.
Ampliar o quadro de Funcionamento das horários disponíveis do academias 7 dias por funcionamento das semana e por 24 horas; academias; Oferecer descontos e Desenvolver uma promoções para alunos política de preços que frequentam horários diferenciados nos com menor fluxo de horários de menor pessoas. procura.
3. Atender os pedidos de alunos que pedem diversidade nas atividades.
Oferecer maior Fazer pesquisas variedade de aulas; constantes junto aos alunos para saber quais Criar e aplicar as modalidades são constantes pesquisas de mais desejadas; satisfação dos clientes. Oferecer estas modalidades em 23
horários variados pela manhã e noite; Acompanhar através de pesquisas o nível de satisfação dos clientes relacionado a cada setor das academias; Após os resultados obtidos das pesquisas, focar na resolução dos aspectos deficitários e reforço dos aspectos positivos. 4. Promover uma imagem positiva.
Divulgar constantemente uma ideia positiva da academia tanto no ambiente interno quanto externo.
Desenvolver políticas de publicidade usando de vários meios de comunicação existentes no mercado como banners, outdoors, propaganda em rádios etc., onde sempre deverá ser destacado promoções, novidades, serviços diferenciados, etc.
24
7. PETI DA REDE DE ACADEMIAS BOA SAÚDE
OBJETIVOS
METAS
ESTRATÉGICOS
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Prover boas práticas de Governança buscando o alinhamento estratégico entre a unidades das Academias Boa Saúde, o escritório central e área de Tecnologia da Informação.
Conduzir as áreas administrativas e técnicas na implementação e uso de frameworks de governança.
Divulgar, publicar e acompanhar a institucionalização das normas da política de Segurança da Informação.
Prover recursos tecnológicos que apoiem as ações e programas da rede de Academias Boa Saúde.
Favorecer os sistemas em operação, buscando manter sua estabilidade, através de testes e assim, manter a documentação atualizada.
Usar ferramentas de Gestão de Testes e Técnicas como por exemplo, planos de testes e casos de testes, visando planejar, preparar, especificar e entregar os tipos de testes necessários.
Garantir a integridade Criar normas e padrões. das informações para os setores administrativos da rede de Academias Boa Saúde.
Criar normas e padrões para o banco de dados. Unificar a solução de segurança. Criar uma biblioteca de componentes homologados que possam ser utilizados em novos projetos. Monitorar a aplicação de metodologias e resultados obtidos.
25
7.1 Estrutura simplificada de TI: funcionários e infraestrutura. DIRETOR
GERENTE
SUPERVISOR
Supervisor Técnico
SUPERVISOR
Recepção/Vendas
Limpeza/Manutenção Coordenador Musculação
Coordenador Aquático
Coordenador Ginástica
Recepcionista
Faxineiro Serviços gerais
PROFESSOR
PROFESSOR
Estagiário
PROFESSOR
Estagiário
Vendedor
Estagiário
Figura 02: Hierarquia do quadro de talentos humanos Aqui é apresentado de maneira macro a composição do quadro de funcionários das Academias Boa Saúde. Vale considerar que os setores de Diretoria e Gerência Geral se encontram alocados na sede central e que em cada filial possui, conforme ilustrado. Equipes locais de supervisores, coordenadores, professores, serviços gerais, limpeza, recepção, vendas e estagiários. Já no aspecto de infraestrutura existe uma CPD na sede central composto de servidores, switches, roteadores, terminais etc, responsáveis pela informação da organização sendo que é operado por um Analista de T.I. Sênior e um Assistente, além de três terminais para a Diretoria e três terminais para a Gerência.
26
Já em cada filial existe um terminal para cada setor, ou seja, um para Supervisão, um para Coordenação, um para os Professores, um para Vendas e um para Recepção conforme ilustração abaixo:
Figura 03: Mapa simplificado da infraestrutura de TI. Elaboração do autor
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8. POLÍTICAS DESEGURANÇA DA INFORMAÇÃO A política de segurança da informação dentro de uma organização deve ser aplicada a todos os funcionários, prestadores de serviços. Principalmente dever ser implementada e aplicada a todo sistema e serviços, ainda que executados externamente por terceiros que façam uso do ambiente de processamento da empresa ou que tenha acesso a informações pertencentes à organização. Todo usuário que faça uso dos recursos informáticos da empresa tem a responsabilidade de proteger a integridade e a segurança das informações e dos equipamentos de informática.
8.1 Missão do Setor de Informática Ser o gestor do processo de segurança e proteger as informações da organização, catalisando, coordenando, desenvolvendo e/ou implementando ações para esta finalidade.
8.2 Objetivo da Política de Segurança da Informação Garantir a disponibilidade, integridade, confidencialidade, legalidade, autenticidade e auditabilidade da informação necessária para a realização do negócio da empresa 4.
8.3 Política de segurança da informação eficiente Para que uma política de segurança da informação seja implementada e executada com eficiência é necessário que o departamento de TI formule e execute o proposto em documento que deve ser seguido à risca em todos os níveis de pessoas da corporação. Como sugestão de tópicos a serem considerados serão listado vários itens que necessitam ser explanados com riqueza de detalhes no documento corporativo para uma total compreensão de todos, mas que neste trabalho acadêmico serão apenas citados, devido a extensão que é necessária para explanar cada um deles.
4
Disponível em:< http://gti.projetointegrador.com.br/~121N154200004/politica_seguranca.pdf>
28
Como pontos chave para uma boa política de segurança da informação considera-se relevante:
Classificação da Informação – pública, interna, confidencial e restrita;
Dados pessoais de colaboradores – apenas dados relevantes para o negócio;
Programas ilegais – Proibição de softwares “piratas”;
Permissões e senhas – Mudança periódica de senhas e revisões periódicas de permissões de acesso;
Compartilhamento de pastas e dados – Garantir a confidencialidade de dados e/ou restrição dos mesmos para acessos indevidos;
Backup do Sistema e servidores de rede – Cópias de segurança devem ser feitas diariamente;
Segurança e integridade do Banco de Dados – Manter uma rotina de manutenção, alteração e atualização de equipamentos e programas.
Uso de Internet – Será permitido somente a usuários que necessitem da mesma para desempenho de suas atividades profissionais na empresa, ainda assim com restrições que devem ser analisadas e consideradas conforme cada caso e necessidade;
Correio eletrônico – Uso restrito para comunicação interna-externa de assuntos referentes à empresa;
Antivírus – Todo arquivo recebido de um ambiente externo,
indiferente da mídia utilizada deve ser verificado por programas antivírus, além de que todas as estações de trabalho devem possuir um aplicativo para tal finalidade, Penalidades – O não cumprimento da política de segurança da
informação poderá acarretar em várias sanções como advertência formal, suspensão, demissão ou até mesmo um processo civil ou criminal.
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9. NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA A REDE DE ACADEMIAS BOA SAÚDE. O novo sistema de informação terá como característica a fácil acessibilidade por parte de todos os usuários, apresentando uma interface amigável e prática conforme cada tipo de usuário com suas respectivas permissões. Existe três tipos de acesso: administrador, professor e vendedor. O primeiro acesso será feito através de uma tela de login onde deve ser informado usuário e senha. Com os dados inseridos corretamente o usuário será direcionado para uma tela inicial onde o menu será apresentado na barra lateral esquerda e também na parte superior. No centro estarão disposta todas as informações conforme cada item do menu lateral é selecionado. Somente o administrador e a gerência terão acesso a todas as funcionalidades e ao menu completo, tendo todas as permissões para visualizar, alterar e executar cadastros, vendas, pagamentos ou pedidos. Cada supervisor ou coordenador terá acesso limitado ao mesmo menu de cada subordinado, mas com a possibilidade de gerar r elatórios à gerência. Os professores terão um menu restrito onde poderão acessar o cadastro de clientes e o pagamento de mensalidades. Os vendedores poderão visualizar em seu sistema somente a parte de vendas, consulta de estoque, cadastro dos suplementos alimentares e realizar pedidos para fornecedores.
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Figura 04: Dashboard do Sistema. Elaboração do autor
9.1 Tecnologias utilizadas na implementação e desenvolvimento do sistema. A linguagem Java foi escolhida para o desenvolvimento do sistema, devido à sua fácil interação com o banco de dados além de ser executado na maioria dos softwares e hardwares existentes no mercado que utilizam também da ferramenta JVM (ORACLE, 2015). O acesso às requisições de banco dados será feito através do JDBC (Java Database Connectivity). Conforme (RICARTE, 2002) JDBC é uma API para execução e manipulação de resultados a consultas SQL através do JAVA. E para desenvolver as aplicações que envolvem JAVA e banco de dados relacionais são necessários:
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Biblioteca de persistência em banco de dados relacionais do Java – JDBC;
SGBD (Sistema gerenciador de banco de dados), que entenda SQL;
Um driver JDBC adequado ao SGBD que será usado.
O MySQL será utilizado como o sistema de gestão de base dos dados relacionais porque suporta SQL e por facilitar bastante o processo de desenvolvimento.
O desenvolvimento e implantação de um sistema de informação específico para o gerenciamento de um ambiente voltado para a gestão de uma academia de ginástica cria um “plus valia” em todo o processo de negócio. Com
o sistema é possível manter um controle sobre todo o processo, desde a mensalidade dos alunos quanto aos produtos comprados pela academia, fazendo que a administração possua um maior controle de sua organização.
Figura 05: Diagrama básico da estrutura do software. Elaboração do autor
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10. FEEDBACK Não se pode pensar no sucesso em longo prazo sem estabelecer parâmetros ou medidas de sucesso em curto prazo, o que está ligado à criação de laços de agentes internos e externos (SILVA, 2009). Na medida em que é feito a implementação das estratégias a administração das Academias Boa Saúde deve acompanhar os resultados e monitorar as novidades nos ambientes interno e externo, buscando sempre uma melhor adequação às novas realidades. Algumas atitudes podem ser implementadas para avaliar se o plano está de acordo, como por exemplo:
Realizar pesquisas constantes de satisfação do cliente;
Usar uma caixa de sugestões para obter opiniões sobre as academias e setores;
Incentivar os colaboradores que exercitem um ouvido atento às insatisfações dos clientes e que relatem esse descontamento à gerência ou administração;
Utilizar benchmark, acompanhando a concorrência;
Criar uma rodada de ideias em grupo, buscando a contribuição de todos na solução de problemas em menor tempo possível;
Criar um banco de dados com todas as ideias apresentadas para que possam ser guardadas, analisadas e recuperadas sempre que necessário. O controle da implementação das estratégias e ações é importante para se saber como a empresa e seus responsáveis estão atuando em função de metas estipuladas a partir de situações imaginadas. Caso estas situações sofram mudanças (ambiente externo e interno), será imprescindível adaptações no processo de planejamento, pois o planejador não pode prever todas situações possíveis, como por exemplo a entrada de um novo concorrente, uma queda na demanda ocasionada por crise financeira, etc(ZANETTE,2003). 33
Para que a garantia da eficácia do plano estratégico seja efetiva é necessário que ele seja revisto e reformulado anualmente, seguindo todos os processos e monitorando os casos, para que se possa adaptá-lo às possíveis mudanças que acontecerão no cenário.
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11. CONCLUSÃO Este trabalho teve o objetivo de apresentar uma proposta de um PEE e um PETI com o intuito de buscar mudanças consideráveis no desempenho organizacional da rede de Academias Boa Sáude. Através de avaliações de perfis de clientes e a da concorrência foi possível desenvolver orientações para a instituição do planejamento estratégico visando a fidelização dos clientes e uma constante melhoria dos serviços oferecidos. Foi apontado a necessidade de investimento na diversidade de modalidades e horários além da renovação e constante renovação dos equipamentos de ginástica e políticas de fidelização dos clientes. Porém para que a fidelização de clientes aconteça de forma efetiva é necessário que o plano estratégico seja posto em prática, tendo claramente esclarecido entre todos os colaboradores a necessidade de assumir, entender e praticar os norteadores estratégicos propostos. O plano estratégico sendo executado poderá auxiliar os administradores a considerarem a análise do comportamento dos clientes em suas academias, observando e também analisando o ambiente externo, além de outras informações relevantes. O estudo destes dados ajudarão de maneira mister no entendimento do mercado e dos fenômenos relativos a este nicho de mercado.
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