Noções de Gestão de Pessoas - Aula 02

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCÍCIOS CARGO ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

Aula 2

AULA 2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIONAL. Relações indivíduo/organização. Liderança, motivação e desempenho. Qualidade de vida.

SUMÁRIO 1.

COPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2

1.1.

Relações indivíduo / organização

2

1.2.

Motivação

5

1.3.

Liderança

19

1.4.

Desempenho

31

1.5.

Qualidade de vida

37

Lista de Questões Comentadas

38

Referência Bibliográfica

51

Lista das Questões Apresentadas

52

Gabarito

57

Querido aluno… Vamos começar nossa segunda aula para o concurso do TRT 10 a Região abordando o assunto Comportamento Organizacional. Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. Um grande abraço e bons estudos!

Prof a. Lilian Lima Quintão

www.pontodosconcursos.com.br

1 de 57


Aula 2

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1.1.

RELAÇÃO INDIVÍDUO/ ORGANIZAÇÃO

Segundo Stephen P. Robbins, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, depois, utiliza este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. trabalho. Utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, é necessário analisar o comportamento organizacional dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveis situacionais como moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito. O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades. Ele aponta para diferenças e ajuda os executivos a perceber o valor da diversidade da mão de obra e quais as práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar executivos a enfrentar a escassez crônica de trabalho. Em tempos de mudanças rápidas e constantes, esse estudo ajuda a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação. Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece orientação para a criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável. Definições importantes: O campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece parâmetros e identifica variáveis dependentes e independentes básicas. As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a satisfação com o trabalho e, mais recentemente, a cidadania organizacional.



2 de 57


Aula 2

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1.1.

RELAÇÃO INDIVÍDUO/ ORGANIZAÇÃO

Segundo Stephen P. Robbins, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, depois, utiliza este conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. trabalho. Utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, é necessário analisar o comportamento organizacional dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveis situacionais como moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito. O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades. Ele aponta para diferenças e ajuda os executivos a perceber o valor da diversidade da mão de obra e quais as práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar executivos a enfrentar a escassez crônica de trabalho. Em tempos de mudanças rápidas e constantes, esse estudo ajuda a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação. Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece orientação para a criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável. Definições importantes: O campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece parâmetros e identifica variáveis dependentes e independentes básicas. As VARIÁVEIS DEPENDENTES são os fatores chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a satisfação com o trabalho e, mais recentemente, a cidadania organizacional.



2 de 57


•

•

•

Aula 2

Produtividade – Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma preocupação tanto com a eficácia (quando consegue atender com sucesso às necessidades de seus clientes) como com a eficiência (quando atende às necessidades com baixo custo). Absenteísmo – definido como o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Obviamente, é difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é interrompido e frequentemente decisões importantes precisam se postergadas. É importante questionar: Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não! Embora o absenteísmo tenha um impacto negativo sobre a organização, podemos observar algumas situações em que a empresa se beneficia com a decisão do funcionário de faltar ao trabalho. Por exemplo, doença, estafa ou excesso de estresse podem reduzir significativamente a produtividade de um funcionário. Nas situações em que o profissional precisa estar sempre atento – cirurgiões e pilotos de avião são bons exemplos -, será melhor para a organização que eles faltem ao trabalho em vez de apresentar um desempenho ruim. O custo do erro nestas funções é grande demais. Rotatividade – É a permanente saída e entrada de pessoal da organização, de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de



3 de 57


•

•

Aula 2

rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Cidadania Organizacional – A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. As organizações precisam de funcionários que façam mais do que os seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo empresarial dinâmico de hoje, na qual as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações precisam de funcionários que adotem um comportamento de “bom cidadão” – como fazer declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evitar conflitos desnecessários, entre outros. Satisfação no trabalho - A última variável analisada, podemos definir como o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu trabalho. Por que é considerada uma variável dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional.

As VARIÁVEIS INDEPENDENTES são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfação no trabalho. Uma variável independente é a suposta causa de algumas mudanças em variável dependente.



4 de 57

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCÍCIOS CARGO ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO •

•

•

1.2.

Aula 2

Variável no Nível do Indivíduo - As pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: características biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis básicos de capacitação. Essas características pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. Existem outras quatro variáveis no nível do indivíduo que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. motivação. Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. Destacam-se, por exemplo, como os padrões de comunicação, os estilos de liderança, liderança, o poder e a política e os níveis de conflito afetam o comportamento do grupo. Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.

MOTIVAÇÃO

É sempre importante conceituar o tema para facilitar sua compreensão. Assim, motivação é o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer objetivo, reduziremos nosso foco durante o curso aos objetivos organizacionais, para refletir interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho. Os três elementos chave em nossa definição são intensidade, intensidade, direção e persistência. persistência. A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento ao qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma Prof a. Lilian Lima Quintão


5 de 57


Aula 2

alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a motivação tem uma direção de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.

1.2.1.

TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO

Antes de apresentá-las é necessário ressaltar que essas teorias são recordistas em questões de concursos. Portanto, leia com bastante atenção os detalhes e as diferenças entre elas. Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes Teorias CLÁSSICAS da Motivação:



6 de 57




Aula 2

7 de 57


Aula 2

TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES Teoria foi desenvolvida pelo autor Abraham Maslow. Segundo Maslow, as razões que influenciam o comportamento humano estão relacionadas às suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem estão dentro delas mesmas. A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contém as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais, estima e auto-realização). Segundo esse autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que são: 1. FISIOLÓGICA (OU BÁSICAS) - inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. SEGURANÇA - segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Ordem e segurança pública, previdência social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros. 3. SOCIAL - afeição, aceitação por grupos, amizade com colegas e o relações interpessoais harmoniosas. 4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores externos, como status, reconhecimento de mérito e oportunidade de progresso. 5. AUTORREALIZAÇÃO - ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e auto desenvolvimento. Provar a si próprio a necessidade de trabalho desafiante e criativo.

NÍVEL SUPERIOR

NÍVEL INFERIOR



8 de 57


Aula 2

De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida, uma substancialmente satisfeita não motiva mais. Portanto, à medida que cada uma delas é atendida, a próxima torna-se a dominante. Para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível imediatamente superior. Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares superiores e inferiores. As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades de nível inferior, e aquelas relacionadas à estima, à vida social e à autorrealização são chamadas de nível superior. A diferenciação entre os dois níveis: Nível superior – são satisfeitas internamente, dentro do indivíduo. Nível inferior – são satisfeitas quase sempre externamente, como remuneração, acordos sindicais, permanência no emprego.

•

•

TEORIA X E TEORIA Y DOUGLAS MCGREGOR propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente NEGATIVA, chamada de Teoria X, e outra POSITIVA, chamada Teoria Y. TEORIA X – é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. Características da Teoria X: Pressupostos – As pessoas são preguiçosas e não gostam de responsabilidades. Objetivo das pessoas – Segurança individual. Motivação para produzir – Emprego e remuneração. Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios materiais. •

•

•

•

TEORIA Y – tem uma visão oposta, pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. Prof a. Lilian Lima Quintão


9 de 57


Aula 2

Características da Teoria Y: Pressupostos – As pessoas NÃO são preguiçosas e assumem responsabilidades. Objetivo das pessoas – Realização pessoal e profissional. Motivação para produzir – Participação. Instrumentos do empresário e dos gerentes – Mentalização e treinamento. •

•

•

•

Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na hierarquia de Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior são as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Assim, propõe que ideias como a do processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a motivação dos funcionários.

TEORIA DOS DOIS FATORES A Teoria dos Dois Fatores, também chamada Teoria da Higiene Motivação, foi proposta pelo psicólogo Frederik Herzberg. Nos anos 50, o autor entrevistou centenas de trabalhadores para o desenvolvimento da teoria, investigando a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às pessoas que descrevessem situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Herzberg concluiu que aquelas respostas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das relacionadas aos momentos em que se sentiram mal. Fatores intrínsecos, como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização, estavam relacionados à satisfação no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no trabalho tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos, tais como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho. Herzberg propôs que suas descobertas indicavam a existência de que o oposto de satisfação é não satisfação, e o oposto de insatisfação é não insatisfação. De acordo com o psicólogo, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem trazer paz, mas não necessariamente a motivação aos funcionários. Eles apaziguam os funcionários, mas não os motivam. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego Prof a. Lilian Lima Quintão


10 de 57

Aula 2


foram caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGIÊNICOS. Quando são adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas. Se quiser motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, chamados FATORES MOTIVACIONAIS. •

Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes) Esses fatores estão localizados no ambiente e são controlados pela organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: remuneração, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. De maneira geral, o desempenho e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos não o motiva.

•

Fatores Motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes) Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização gerados através de seus atos.

Uma importante relação sobre as teorias das necessidades humanas que precisa ser comentada é entre as teorias de Maslow e Herzberg.



11 de 57


Aula 2

Após a análise da figura acima, identificamos que as necessidades fisiológicas, de segurança e algumas das necessidades sociais são consideradas fatores higiênicos (de desmotivação), pois a satisfação destas necessidades do indivíduo é considerada básica. Por outro lado, a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, gera a desmotivação. Já as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de auto-realização são fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas, as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motivandoas a alcançar seus objetivos. TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND Desenvolvida por David McClelland, enfoca três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação: Necessidade de Realização (Competir) – busca da excelência, de realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. Necessidade de poder (Exercer influência) – necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. Necessidade de afiliação (Relacionar-se)– desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. • •

• •

• •

Primeiro, os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Os grandes realizadores, por exemplo, são muito bem sucedidos em atividades empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios de uma grande organização. Segundo, uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes Prof a. Lilian Lima Quintão


12 de 57


Aula 2

organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e não em convencer os outros a melhorar o desempenho. Vendedores com alto grau de realização não são necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas não costumam ter uma alta necessidade de realização. Terceiro, as necessidades de poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito para a eficácia administrativa.

1.2.2.

TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DA MOTIVAÇÃO

As Teorias Clássicas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em comparação, existe uma série de Teorias Contemporâneas que possuem um razoável grau de validação empírica, isso não significa que estejam inquestionavelmente corretas. As Teorias Contemporâneas representam o que de mais avançado existe atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores. Conforme o livro Comportamento Organizacional dos autores Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge e Filipe Sobral, destacam-se as seguintes Teorias CONTEMPORÂNEAS da Motivação:



13 de 57


Aula 2

TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los. A Teoria da Avaliação Cognitiva defende que as recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrínseco em uma tarefa se elas foram vistas como forma de controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é pago por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer. A Teoria da Avaliação Cognitiva baseia-se na Teoria da Autodeterminação. Esta última sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade de autonomia (ou autodeterminação) e, consequentemente, determinarem o próprio comportamento, também buscam maneiras de adquirir competências e relacionamentos positivos com os outros. Um grande número de estudos tem sustentado ambas as teorias. Como veremos, as principais implicações delas estão relacionadas às recompensas no trabalho. Quando as organizações utilizam recompensas extrínsecas, como prêmios por um desempenho superior, os funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso o que a organização quer deles. A eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação externa do motivo que alguém tem para realizar determinada tarefa. Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecas aumentaram a motivação para certas tarefas criativas sugerem que talvez precisemos colocar as implicações da teoria da avaliação cognitiva sob um contexto mais amplo. Estabelecer objetivos é mais eficiente para aumentar a motivação, por exemplo, quando há recompensas para alcançá-los. Os autores originais da teoria da avaliação cognitiva admitem que recompensas extrínsecas, como elogios e feedback sobre a competência de alguém, podem aumentar até mesmo a motivação intrínseca sob determinadas circunstâncias. Isso está de acordo com o tema central da teoria: as recompensas e os prazos diminuem a motivação quando são vistos como coercitivos e como uma forma de controle imposto pela organização. Um desenvolvimento recente da teoria da avaliação cognitiva é a AUTOCONCORDÂNCIA, que considera o grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais. Se os indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco, provavelmente tenderão a atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam porque o processo de lutar por eles é divertido. Além disso, as pessoas que perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) têm menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os atingem porque as metas são menos significativas para eles. As pesquisas em comportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem objetivos profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem que se adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores desempenhos. Prof a. Lilian Lima Quintão


14 de 57


Aula 2

Essa teoria significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não sejam extrínsecas. Para as organizações, significa que os gestores precisam proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles precisam fazer que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle e é resultado de livre escolha tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus empregadores.

TEORIA DO ESTABALECIMENTO DE OBJETIVOS No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para alcançá-lo. Objetivos específicos melhoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis e o feedback conduz a melhores desempenhos. Objetivos específicos produzem resultados melhores que metas genéricas. A especificidade do objetivo em si funciona como um estímulo interno. Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho. Entretanto, é lógico pressupor que os objetivos mais fáceis serão provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário se compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de esforços até atingi-lo. Objetivos difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. As metas difíceis nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las e nos levam a descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o trabalho ou a tarefa de maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los, sempre pensamos no melhor modo de solucionar o problema. As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja, o feedback funciona como um guia para o comportamento. Além do feedback , três outros fatores influenciam a relação objetivodesempenho: o comprometimento com o objetivo, as características da tarefa e a cultura nacional. A teoria do estabelecimento de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, que ele está determinado a não abandoná-lo. De uma perspectiva comportamental, isso significa que um indivíduo acredita que pode alcançar o objetivo e quer alcançá-lo. O compromisso com o objetivo tem maior tendência de ocorrer quando este é público, quando os indivíduos têm um locus de controle interno e quando os objetivos são auto estabelecidos em vez de atribuídos. A teoria do estabelecimento de objetivos não Prof a. Lilian Lima Quintão


15 de 57


Aula 2

funciona igualmente bem para todas as tarefas. As evidências sugerem que os objetivos parecem ter um efeito mais substancial no desempenho quando as tarefas são simples (e não complexas), conhecidas (e não novas) e independentes (e não independentes). Para as tarefas independentes, os objetivos de um grupo são preferíveis. Finalmente, o ato de estabelecer objetivos específicos, difíceis e individuais pode ter diferentes efeitos em diversas culturas. A maior parte dos estudos de fixação de objetivos foi feita em países onde as conquistas e o desempenho individuais são altamente valorizados. Até o presente momento, as pesquisas não mostraram que os objetivos estabelecidos em grupos são mais eficientes em culturas coletivas do que naquelas individualistas. Há evidências de que em culturas coletivistas e com grande distância de poder, os objetivos de alcance moderadamente difícil podem ser mais motivadores do que os difíceis. Assim, os objetivos designados parecem criar mais comprometimento em culturas de grande distância de poder do que nas de baixa distância. Implementação do estabelecimento de objetivos Uma forma sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um programa de administração por objetivos. A administração por objetivos (APO ou MBO, em inglês sigla para management by objectives) enfatiza que os objetivos devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de maneira participativa. APO é a forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar. Os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos que são desdobrados para cada nível subseqüente, como os níveis departamentais ou individuais. Quatro ingredientes são comuns aos programas de APO: especificação dos objetivos, participação na tomada de decisões, um horizonte temporal explícito e feedback de desempenho. Muitos dos elementos dos programas de APO coincidem com as propostas da teoria de estabelecimento de objetivos. Por exemplo, o tempo claramente definido para cumprir os objetivos coincide com a ênfase existente na teoria do estabelecimento de objetivos. A única área de uma possível discordância entre a APO e a teoria do estabelecimento de objetivos refere-se à questão da participação: a APO defende-a fortemente, ao passo que a teoria do estabelecimento de objetivos demonstra que normalmente os gestores, ao fixarem as metas, são eficazes da mesma forma.

TEORIA DA AUTOEFICÁCIA A autoeficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia de alguém, maior sua confiança na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir seus esforços ou desistir completamente, ao passo que aquelas com elevada Prof a. Lilian Lima Quintão


16 de 57


Aula 2

autoeficácia tentam vencer o desafio com maior ardor. Além disso, as pessoas com elevada autoeficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação, ao passo que as que têm baixa autoeficácia tendem a perder seu empenho quando o recebem. A teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia se complementam e os gestores podem ajudar seus funcionários a atingir altos níveis de autoeficácia combinando as duas teorias. Quando um gestor estabelece objetivos difíceis para os empregados, isso faz que estes obtenham níveis mais altos de autoeficácia já que estabelecer objetivos para as pessoas transmite confiança. O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia segundo a figura a seguir:

Mestria prática é o ganho de experiência relevante com o desempenho da tarefa ou trabalho. Se você foi capaz de fazer bem um trabalho no passado, então estará mais confiante para fazê-lo no futuro. Aprendizagem por observação é a observação de pessoas desempenhando atividades sem consequências adversas pode gerar, no observador, a expectativa de que ele também é capaz de realizá-las. É mais efetiva quando você se vê como alguém igual àquele a quem está observando. Se seu amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta a confiança de que o mesmo poderá ocorrer com você. Persuasão verbal é tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você tem as habilidades necessárias para ser bem-sucedido. Excitação emocional conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a tarefa. A pessoa fica mais animada e tem melhor desempenho.



17 de 57


Aula 2

TEORIA DO REFORÇO Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto de vista fisiológico. Os teóricos do reforço vêem o ambiente como causa do comportamento. Não devemos nos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento são os reforços – qualquer consequência que, seguindo imediatamente uma reposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita. O reforço positivo pode ser realizado através de premiações, promoções, elogios, entre outros. Já o reforço negativo condiciona o funcionário à não se comportar de maneira desagradável e pode ser, por exemplo, uma repreensão. TEORIA DA EQUIDADE/ JUSTIÇA ORGANIZACIONAL Os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remuneração, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele (esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam essa relação entre o que recompensas-insumos com a mesma relação no caso de outros funcionários. Quando percebemos que as relações são desiguais, que somos desvalorizados, por exemplo, cria-se um sentimento de raiva e revolta. Quando percebemos que recebemos recompensas em excesso, a tensão cria o sentimento de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretiva. O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da teoria da equidade. Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na comparação: 1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa. 2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua empresa atual. 3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. 4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.

TEORIA DA EXPECTATIVA De todas as teorias contemporâneas, a teoria da expectativa, elaborada pelo autor Victor Vroom, é a que mais cai em concursos. A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará Prof a. Lilian Lima Quintão


18 de 57


Aula 2

certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Por exemplo, um funcionário sente-se motivado a despender um esforço quando acredita que isso resultará em uma boa avaliação de desempenho, que a boa avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma promoção) e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais.

Alguns críticos sugerem que essa teoria tem uma aplicação limitada. Se as organizações recompensassem as pessoas por seu desempenho – em vez de usar critérios como tempo de casa, nível de dificuldade da tarefa -, a validade da teoria da expectativa seria consideravelmente maior. Contudo, essas críticas servem para sustentar a teoria da expectativa em vez de invalidá-la, já que ela explica por que um segmento significativo da força de trabalho despende tão pouco esforço na realização de suas tarefas.

1.3.

LIDERANÇA

Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para Prof a. Lilian Lima Quintão


19 de 57


Aula 2

atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios. Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Para W. J. Reddin, autor do livro Eficácia Gerencial, um líder possui ações importantes como: Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os liderados à ação; Busca e define o consenso em uma causa comum; Cria o espírito de equipe; Promove a dedicação dos liderados; Promove a lealdade à organização e aos seus valores; Cria orgulho pela equipe, pela organização e pelos seus objetivos; Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos. •

•

•

•

•

•

•

Já Maximiano define liderança como a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.

1.3.1.

ESTILOS DE LIDERANÇA

White e Lippitt foram os responsáveis por uma pesquisa a fim de verificar o impacto causado pelos estilos básicos de liderança. Os principais estilos básicos de liderança são a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança democrática. As principais observações identificadas na pesquisa são que os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, pois nesse estilo o líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de participação do grupo. Na liderança liberal (laissez-faire) havia a total liberdade de decisões grupais com a mínima participação do líder e, dessa forma, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Já na liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado em relação à liderança autocrática, mas a qualidade do trabalho foi melhor e teve clima de satisfação, de integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Isso se deve às atitudes do líder que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado e assistido pelo líder. Prof a. Lilian Lima Quintão


20 de 57


Aula 2

Segue um quadro resumindo as principais características de cada estilo de liderança:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

LIDERANÇA LIBERAL

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

Apenas o líder decide e fixa diretrizes, sem qualquer participação do grupo

total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder

as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder

A participação no debate é O líder determina providências limitada, apresentando PROGRAMAÇÃO para a execução das tarefas, apenas alternativas ao grupo, DOS uma por vez, na medida em esclarecendo que poderia TRABALHOS que são necessárias e de modo fornecer informações desde imprevisível para o grupo que solicitadas

O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates

TOMADA DE DECISÕES

DIVISÃO DO TRABALHO

PARTICIPAÇÃO DO LÍDER

Tanto a divisão das tarefas O líder determina qual a tarefa A divisão das tarefas fica a como a escolha dos colegas que cada um deverá executar critério do grupo e cada ficam por conta do grupo. e qual seu companheiro de membro tem liberdade de Absoluta falta de participação trabalho escolher seus próprios colegas do líder

O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um

O líder não faz nenhuma O líder procura ser um tentativa de avaliar ou regular membro normal do grupo. É o curso das coisas. Faz apenas objetivo e estimula com fatos, comentários quando elogios ou críticas perguntado

Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder, por exemplo, pode tanto mandar cumprir ordens, como sugerir aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consultar os subordinados antes de tomar alguma decisão.

1.3.2.

LIDERANÇA SITUACIONAL

Segundo Maximiano, a essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação. Situação é uma palavra elástica, que admite muitas interpretações. Segue uma questão conceitual já cobrada pela banca examinadora ESAF: Prof a. Lilian Lima Quintão


21 de 57

Aula 2


(ESAF / STN/ AFC/ 2005) Da abordagem situacional da liderança depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados. Gabarito: CORRETA. Segundo a abordagem situacional, o estilo de liderança a ser adotado pelo líder deve se basear em características do contexto e também nas características do líder e dos liderados.

Destacam-se as principais hipóteses a respeito da liderança situacional, apontado seus pontos fortes e suas fragilidades na visão dos autores Tannenbaum e Schmidt, Fiedler e Hersey-Blanchard. •

•

Modelo de TANNENBAUM E SCHMIDT O modelo propõe três critérios para avaliar a situação a fim de identificar o estilo de liderança a ser adotada: I. O líder – o próprio líder é um dos principais componentes da situação e a forma como se comporta é influenciada por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos. II. Os funcionários – as características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança. O dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários quando estes apresentassem características como: capacidade de identificar as características da organização, desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões, experiência para desenvolver o problema eficientemente, entre outros. III. A organização – o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Em uma organização com cultura hierarquizada, os gerentes irão preferir os estilos orientados para a tarefa. Modelo de FIEDLER O modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características. Essas características permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder. Ou seja, propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.



22 de 57


I.

II. III.

Aula 2

As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe) – se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é positiva. Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder. Representa o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder O grau de estruturação da tarefa – tarefas muito bem definidas com grau de organização e certeza são favoráveis ao líder. Já as tarefas desorganizadas são desfavoráveis para o líder. O poder da posição – o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos de salários. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, esse seu titular indicar importância e autoridade, é porque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é desfavorável.

RELAÇÕES ENTRE LÍDER E LIDERADOS GRAU DE ESTRUTURAÇÃO DA TAREFA PODER DA POSIÇÃO

POSITIVAS NEGATIVAS ALTO BAIXO MUITO POUCO

SITUAÇÃO FAVORÁVEL SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL SITUAÇÃO FAVORÁVEL SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL SITUAÇÃO FAVORÁVEL SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL

Identificando o estilo de liderança – Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo básico de liderança de cada indivíduo. Ele elaborou o “questionário do colega de quem menos gosto” (LPC), para identificar se uma pessoa é orientada para as tarefas ou para os relacionamentos. Se o colega menos querido for descrito com termos favoráveis, Fiedler o rotulará como orientado para o relacionamento. Ao contrário, se o colega de quem menos se gosta for descrito em termos relativamente desfavoráveis, significa que o respondente está interessado no desempenho e será rotulado como orientado para a tarefa. Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso significa que, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou se modifica a situação ou se substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz. Definindo a situação – Depois da definição do estilo básico de liderança por meio do questionário, será necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identifica as três dimensões contingenciais que determinam a eficácia da liderança conforme abordado acima: a relação líder-liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição. Prof a. Lilian Lima Quintão


23 de 57


Aula 2

O passo seguinte consiste em avaliar a situação em relação a essas três variáveis. Segundo Fiedler, quanto melhor a relação líderliderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem. Adequando os líderes às situações – Combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações potenciais diferentes nas quais um líder pode se encontrar. Nesta etapa os diferentes tipos de lideres e as diferentes situações são combinadas para identificar qual estilo de liderança é adequado para cada situação.

Após a análise da figura acima, entende-se que: o

o

categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII - Quando diante dessas categorias situacionais, os líderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. categorias situacionais IV a VI - Porém, os líderes orientados para as pessoas desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente favoráveis, categorias IV a VI.

A partir das abordagens sobre o modelo de liderança situacional de Fiedler, chegamos às seguintes conclusões: •

•

A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder. Já a liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.



24 de 57


Aula 2

Modelo de HERSEY-BLANCHARD Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. A maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança: I. E1 – DETERMINAR/ COMANDO – adequado para pessoas com pouco grau de maturidade, prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar ordem e reduzir o apoio emocional. II. E2 – PERSUADIR/ VENDA – Alto nível de comportamento orientado para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Líder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo. III. E3 – COMPARTILHAR/ PARTICIPAÇÃO – estilo orientado para o relacionamento, pouca ênfase na tarefa e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação. IV. E4 – DELEGAÇÃO – pouca atenção à tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades. Os estilos de liderança E1, E2, E3 e E4 são melhor visualizados no quadro a seguir:



25 de 57


Aula 2

Observe que na parte inferior do gráfico vemos o M1, M2, M3 e M4, que são os estágios de maturidade do subordinado na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar estilos de relacionamento diferentes. Na parte superior do gráfico, temos dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à tarefa e o eixo vertical é o comportamento de relacionamento. O primeiro estágio (E1) é determinar. O líder deve se concentrar na tarefa, pois a equipe não possui maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, o próprio líder distribui tarefas e determina como serão desempenhadas. O principal é compreender que este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à tarefa. O segundo estágio (E2) é persuadir. Neste estágio, o líder tem ênfase na tarefa e nas pessoas. As pessoas conhecem os trabalhos, mas anda não têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estágio (E3) é compartilhar (E3). As pessoas conhecem bastante o trabalho e já têm competência para tomarem decisões Prof a. Lilian Lima Quintão


26 de 57

Aula 2


sozinhas. O líder e a equipe compartilhando responsabilidades.

tomam

as

decisões

juntos,

O quarto estágio (E4) é delegar. O subordinado já possui maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4) e o líder delega as decisões a respeito de como os trabalhos serão realizados. A orientação, nesse quadrante, é baixa para a tarefa e para os relacionamentos.

Querido aluno, conseguiu entender o gráfico do modelo HERSEYBLANCHARD (E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é simples e precisa ser bem compreendido porque é muito cobrado em prova. Se houver qualquer dúvida, me pergunte no fórum.

1.3.3.

TEORIAS DE LIDERANÇA

Querido aluno, além dos estilos de liderança e liderança situacional, adicionei algumas principais teorias sobre a Liderança, segundo o autor Stephen Robbins, que podem ser questionadas na prova. TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA Teorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem líderes de não líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de personalidade, focando qualidades e características pessoais. Reconhecemos líderes como, por exemplo, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei Bernardinho como carismáticos, entusiastas e corajosos. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre liderança. Com base em pesquisas realizadas sobre Teorias dos Traços de Liderança, chegamos a duas conclusões: •

•

A primeira é que os traços de personalidade (extrovertidos, disciplinados, criativos, flexíveis, defendem a inteligência emocional, entre outros) podem auxiliar na identificação de liderança. A segunda conclusão é que os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que será bem sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS Prof a. Lilian Lima Quintão


27 de 57


Aula 2

As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até final dos anos 1960. Eles procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira como estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma base para solucionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram de uma pesquisa iniciada no final de 1940 na Universidade Estadual de Ohio, na qual os pesquisadores identificaram duas categorias que demonstravam ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança. Chamaram essas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração. •

•

Estrutura de iniciação – refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho e das relações de trabalho e a definição de metas. O lide com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega tarefas, espera que os trabalhadores mantenham um padrão de desempenho definido e enfatiza o cumprimento dos prazos. Consideração – é o grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos. Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como alguém que ajuda seus funcionários nos problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados, além de expressar apreço e dar apoio.

Os estudos sobre liderança na Universidade de Michigan possuíam objetivos semelhantes: identificar características comportamentais de líderes que pudesse estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan também propôs duas dimensões comportamentais: •

•

O líder orientado para as pessoas – enfatiza relações interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros dos grupos. O líder orientado para a produção – enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo.

As dimensões definidas por Ohio e por Michigan estão relacionadas. A liderança orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao passo que a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão estrutura de iniciação.



28 de 57


Aula 2

Uma revisão recente das teorias comportamentais de liderança revelou que os seguidores de líderes orientados para as pessoas estavam mais satisfeitos com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais respeito por seus líderes. Por sua vez, a liderança orientada para a produção estava mais relacionada com níveis de produtividade do grupo e da organização mais elevados e com avaliação de desempenho mais positivas. Os líderes com determinados traços de personalidade e que demonstrem consideração e estruturação realmente parecem ser mais eficazes. Talvez você se pergunte se os líderes conscienciosos (a conscienciosidade é um traço) são mais propensos a ser estruturantes (a estruturação é um comportamento) e se líderes extrovertidos (extroversão é um traço) têm maior tendência a revelar consideração (consideração é um comportamento). Segundo o autor, infelizmente não podemos ter certeza de que haja uma conexão. São necessárias pesquisas futuras para que essas abordagens sejam integradas. Alguns líderes podem ter os traços certos e demonstrar os comportamentos corretos e, ainda assim, fracassarem. Além disso, muitos líderes podem deixar a empresa no momento em que ela está no auge do sucesso e, posteriormente, terem sua carreira e legado manchados por fatos obscuros descobertos após sua saída. Apesar de a teoria dos traços e as teorias comportamentais serem importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas não garantem que um líder tenha sucesso. O contexto também tem muita relevância. LIDERANÇA CARISMÁTICA Para entender esse estilo de liderança é importante entender o significado da palavra carisma. O sociólogo Max Weber definiu carisma como certa qualidade da personalidade de um indivíduo através do qual ele se distingue das pessoas comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidades sobrenaturais ou pelo menos particularmente excepcionais. Weber argumentou que a liderança carismática era um dos tipos ideais de autoridade. Robert House foi o primeiro pesquisador a considerar a liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional. De acordo com a teoria da liderança carismática de House, os liderados atribuem capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentos. Destacam-se algumas características pessoais dos líderes carismáticos: Eles têm visão – são capazes de estabelecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais. Estão dispostos a correr riscos pessoais por ela – assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua visão. São sensíveis às necessidades de seus liderados – são perceptivos com relação às capacidades dos outros e sensíveis as suas necessidades e sentimentos. •

•

•



29 de 57


Aula 2

Exibem comportamentos não convencionais – comportamentos vistos como inovadores e que vão contra as normas.

Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e influenciam seus liderados começando com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta por meio da conexão entre o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Outra corrente de pesquisa muito importante é a corrente que tem buscado diferenciar os líderes transformacionais dos transacionais. Os estudos da Universidade de Ohio e o modelo de Fiedler descrevem líderes transacionais, que são os líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados. Características do líder TRANSACIONAL: Recompensa contingente – negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvio das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias. Administração por exceção (passiva) – intervém apenas quando os padrões não são alcançados. Laissez-faire – abdica das responsabilidades, evita tomar decisões. •

•

•

•

Características do líder TRANSFORMACIONAL: Influência idealizada – oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança. Motivação inspiracional – comunica suas altas expectativas, utiliza símbolo para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. Estímulo intelectual – promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa solução de problemas. Consideração individualizada – dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente , aconselha, orienta. Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e também motivam seus seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais propensos a •

•

•

•



30 de 57


Aula 2

assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores. Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas mais ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos da organização e tendem a acreditar que as metas que perseguem são pessoalmente importantes.

1.4.

DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. A avaliação é considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa. É considerada uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa, pois é um meio através do qual podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de interpretação do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaparecimento de empregado com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação. A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho auxilia no desenvolvimento de uma política de pessoal adequada às necessidades da organização. Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliação do desempenho devem ser: Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de trabalho. Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo e consultivo. Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento pessoal e profissional. Transformar a avaliação de desempenho de um sistema de julgamento e arbitrário para um processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento. •

•

•

•

•

•

A responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída às seguintes pessoas: Prof a. Lilian Lima Quintão


31 de 57


•

•

•

•

•

•

Aula 2

Gerente Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do órgão de gestão de Pessoas que estabelece os critérios para tal avaliação. A própria pessoa Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e autoavaliação tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização. O indivíduo e o gerente Formulação de objetivos consensuais que são conjuntamente formulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado compromete pessoalmente a alcançar os objetivos formulados. A equipe de trabalho A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e define seus objetivos e metas. O órgão de Gestão de Pessoas Cabe ao órgão de Gestão de Pessoal a avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho são obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o relatório. Comissão de avaliação É atribuída a uma comissão designada peara essa finalidade e é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamento. Avaliação 360º Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360º.

Segundo Chiavenato, são 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: •

•

Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.



32 de 57

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCÍCIOS CARGO ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO • •

Aula 2

Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

A avaliação de desempenho é considerada um meio para obter dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizações. O autor Stephen P. Robbins apresenta três categorias de critérios utilizados para julgar o desempenho dos funcionários: •

•

•

Resultados individuais da tarefa - se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionários. Comportamentos - em muitas situações é difícil determinar os resultados de cada membro de uma equipe para o resultado. Observa-se como o funcionário auxiliou no atingimento do resultado, como, por exemplo, atitudes de liderança, participação, etc. Traços - é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as anteriores, pois está mais distante do desempenho real no trabalho. Destacam-se alguns traços como: boa atitude, ser confiável, mostrar confiança, parecer ocupado, entre outros.

Seguem os principais tipos de erros de avaliação: •

• •

• •

• •

•

Efeito Halo - leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma análise subjetiva do avaliador. Tendência Central - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notas médias aos avaliados por medo ou insegurança. O avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado ou muito altas para não ter que justificá-las no futuro. Erro de leniência - ocorre quando avalia todos os avaliados com notas muito positivas e erro de severidade é quando avalia seus empregados de forma negativa. Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos fatos mais recentes. Uma forma de evitá-lo seria adotar a prática de realizar anotações frequentes. Erro de "primeira impressão" – avaliada de acordo com a percepção inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar



33 de 57


Aula 2

se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas já que as pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional. •

•

Contraste e Semelhança - o avaliador considera os subordinados de forma contrária (contraste) ou similar (semelhança) com a maneira como percebe a si mesmo. Erro de função - avalia a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa ou grupo, e não o seu desempenho específico em tal função.

Dentre os principais métodos de avaliação de desempenho, destacam-se: MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA Este é o método de avaliação mais utilizado e divulgado e sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem provocar interferência no resultado. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação daqueles fatores. Os fatores são selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Vantagens do método das escalas gráficas: Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. •

•

•

Desvantagens do método das escalas gráficas: Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado; É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta •

•



34 de 57


•

•

•

Aula 2

interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeito da estereotipação (leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma análise subjetiva do avaliador.) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus subordinados.

MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas frases com significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. c) As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. Prof a. Lilian Lima Quintão


35 de 57


Aula 2

Vantagens do método da escolha forçada: Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação, também conhecido como efeito halo; Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. •

•

Desvantagens do método de escolha forçada Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. •

•

•

•

MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantandose as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando fatos e situações. Vantagens do método da pesquisa de campo: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao supervisor assessoria e treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário. Permite um planejamento capaz de remover obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho. Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreira e demais áreas do RH. Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação do pessoal. •

•

•

•

•



36 de 57


Aula 2

Considerado um dos métodos mais completos.

Desvantagens do método da pesquisa de campo: Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação. Processo de avaliação lento. •

•

MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas extremamente positivas ou negativas. MÉTODOS MISTOS As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

1.5.

QUALIDADE DE VIDA

O termo qualidade de vida foi criado por Louis Davis, na década de 1970, e refere-se à preocupação com o bem estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Atualmente, o conceito envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A qualidade de vida no trabalho (QVT) assimila duas posições antagônicas: a reivindicação dos empregados quanto ao bem estar e satisfação no trabalho e o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores, como: A satisfação com o trabalho executado. As possibilidades de futuro na organização. O reconhecimento pelos resultados alcançados. •

•

•



37 de 57

Aula 2


•

•

•

•

•

O salário percebido. Os benefícios auferidos. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. O ambiente psicológico e físico de trabalho. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões. As possibilidades de participar.

É importante destacar que qualidade de vida envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da qualidade de vida. Se a qualidade do trabalho for baixa, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, entre outros. A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismos rígidos de controle social. Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de sés funcionários. Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes: Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde como pressão sanguínea elevada, fumo, obesidade, estresse. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde. •

•

•

Lista das Questões Comentadas Questões CESPE 1. (CESPE / TJ-ES / Analista Judiciário - Administração / 2011) Os subordinados de uma equipe cujo líder adote uma liderança no estilo X, conforme Douglas McGregor, têm um nível de dependência elevado em relação ao líder. Comentários:



38 de 57


Aula 2

TEORIA X – é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.

•

•

•

•

Características da Teoria X: Pressupostos – As pessoas são preguiçosas e não gostam de responsabilidades. Objetivo das pessoas – Segurança individual. Motivação para produzir – Emprego e remuneração. Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios materiais.

Portanto, o líder baseado na teoria X deve ser autocrático e centralizador já que os subordinados são preguiçosos, não assumem responsabilidades, ou seja, são extremamente dependentes das ordens do líder. Gabarito: CERTO. 2. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca de objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e de comportamento organizacional, julgue o próximo item. A liderança contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder conduzir a equipe na direção de objetivos sob a autoridade do cargo. Comentários: A liderança contemporânea está muito voltada ao conceito de que um líder possui essa habilidade. Buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem líderes de não líderes. A liderança é o processo de influenciar pessoas ou grupos de pessoas. É líder aquele que desperta a cooperação espontânea nas pessoas pelo exercício do compartilhamento de valores. Os líderes são identificados com base em sua personalidade, focando qualidades e características que os destacam. Ou seja, a liderança não é algo apenas relacionado ao cargo de autoridade. Gabarito: ERRADO 3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento democrático. Comentários: Fique sempre atento as palavras sempre, nunca, só, apenas!!! O líder democrático auxilia a equipe a atingir as metas organizacionais de forma eficaz. Contudo, ao dizer na questão que “SÓ são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o líder adota um comportamento democrático” a palavra “ SÓ” invalidou a questão. As metas também podem ser atingidas por meio de outros estilos, o melhor estilo a ser adotado depende de vários fatores. Gabarito: ERRADO Prof a. Lilian Lima Quintão


39 de 57


Aula 2

4. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Ao contrário de um cargo hierárquico, arbitrado pela burocracia, a liderança emerge de forma espontânea no grupo social. Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrática, o líder é eleito pela coletividade. É líder aquele que desperta a cooperação espontânea nas pessoas pelo exercício do compartilhamento de valores. Marco Tulio Zanini. A liderança eficaz – contexto brasileiro. In: Carmem Migueles et al. Liderança baseada em valores: caminhos para a ação em cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptações). Considerando os conceitos de liderança expostos no texto acima, julgue os itens que se seguem. Liderança não é uma qualidade intrínseca da organização formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos. Comentários: Perfeito! Reparem que o próprio enunciado sobre o trecho do livro de autor Marco Tulio Zanini já responde essa questão. A alternativa apenas foi escrita com outras palavras. Gabarito: CERTO 5. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O líder deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e apontar um norte para a direção dos esforços do grupo. Comentários: Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios. Gabarito: CERTO 6. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperação espontânea em apoio ao líder. Comentários: Ao compartilhar os valores, o indivíduo colabora positivamente com o líder na compreensão e interpretação das ações da equipe em busca do alcance dos objetivos da organização. O compartilhamento de valores auxilia no desenvolvimento de um ambiente mais participativo e de cooperação nas relações interpessoais. Gabarito: ERRADO 7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Preocupado com as insatisfações manifestadas no órgão público em que é lotado, relacionadas ao comportamento dos servidores, João, integrante da alta cúpula administrativa do referido órgão, aproveitou a presença de equipe externa de consultoria contratada pela instituição Prof a. Lilian Lima Quintão


40 de 57


Aula 2

para propor alterações no escopo do projeto de planejamento estratégico, a fim de incluir, na gestão de recursos humanos da instituição, atividades de assessoramento. Considerando a situação hipotética acima apresentada, julgue o item a seguir: Entre os elementos da teoria da motivação, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupação da alta gerência de órgão com o conteúdo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores. Comentários: Na teoria proposta por Herberg, os fatores motivacionais dão ênfase ao conteúdo do cargo bem como aos sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas. São os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Gabarito: CERTO. 8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Acerca de administração de pessoal e desenvolvimento humano, julgue os itens subsequentes. Segundo a teoria da expectativa, há relação entre a motivação interna e o resultado, contudo, não há correlação entre o desempenho do indivíduo e o esforço despendido por ele para alcançar determinado resultado. Comentários: A questão está errada porque há relação entre o desempenho do indivíduo e o seu esforço em alcançar os objetivos. Por exemplo, um funcionário sente-se motivado (aumentando seu desempenho) a despender um esforço quando acredita que isso resultará em uma boa avaliação de desempenho, que a boa avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma promoção) e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais.



41 de 57


Aula 2

Gabarito: ERRADO.

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir, referente à dinâmica das organizações. De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivação em organizações públicas, o impulso de exercer influência sobre pessoas e situações caracteriza necessidade de afiliação. Comentários: A teoria desenvolvida por David McClelland, enfoca três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação Repare a diferença entre elas. A necessidade de exercer influência é diferente da necessidade de afiliação. Necessidade de Realização (Competir) – busca da excelência, de realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. Necessidade de poder (Exercer influência) – necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. •

•



42 de 57


Aula 2

Necessidade de afiliação (Relacionar-se)– desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Gabarito: ERRADO. •

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir, referente à dinâmica das organizações. Segundo o modelo de motivação de Maslow, na administração de uma organização, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos últimos consiste no status obtido em função do exercício do cargo. Comentários:

Observe na pirâmide de Maslow que as necessidades de estima, também denominada necessidade de Status, o indivíduo busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Estimula o indivíduo a ter autoconfiança e respeito perante os outros. Gabarito: CERTO. 11. (CESPE/ AL-CE/ ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAÇÃO/ 2011) É responsabilidade tanto da área de recursos humanos como das áreas operacionais finalísticas a função de gestão de pessoas nas organizações. Comentários: A gestão de pessoas é exercida não apenas por uma área específica da organização, mas constitui um atributo de toda a empresa e de qualquer líder de equipe que também é responsável pela gestão dos colaboradores da instituição. Gabarito: CERTO Prof a. Lilian Lima Quintão


43 de 57


Aula 2

12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) O estilo de liderança situacional — analisado pelos modelos de liderança de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey - Blanchard — caracteriza-se pelo equilíbrio entre a efetividade da execução da tarefa e a satisfação da equipe. Comentários: Segundo Maximiano, a essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação. O estilo de liderança a ser adotado pelo líder deve se basear em características do contexto e também nas características do líder e dos liderados e seu objetivo é executar as tarefas adequadamente visando ao objetivo maior de toda organização que é atender as necessidades dos clientes. Gabarito: CERTO. 13. (CESPE/ TST/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/ 2008) Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de organizações, julgue o item a seguir. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado. Comentários: Perfeita definição! É importante entender os conceitos da banca examinadora porque as questões frequentemente se repetem. O Efeito Halo leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma análise subjetiva do avaliador. Gabarito: CERTO.

Questões OUTRAS BANCAS 14. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta. c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica. e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados. Prof a. Lilian Lima Quintão


44 de 57


Aula 2

Comentários: Segundo Vera Lúcia Cavalcanti, a Liderança Situacional criada pelos autores Hersey e Blanchard, objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho através da liderança eficaz de um a um. Propõe uma combinação entre o nível de desenvolvimento de um indivíduo a fim de atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa com o estilo de liderança que o líder usa. Gabarito: letra C. 15. (FUNDEP/ TJ - MG / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2007) A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicação desse fenômeno. Entre essas teorias, NÃO se inclui: A) Hierarquia das Necessidades. B) Teoria X e Teoria Y. C) Teoria dos Dois Fatores. D) Teoria Cognitiva. Comentários:

Reparou como as duas questões da FUNDEP foram bem simples!? É fundamental treinar muiiitos exercícios durante o período de preparação para o concurso para você gabaritar na hora da prova! A melhor forma de fixar a matéria estudada é através dos exercícios. Gabarito: letra D. 16. (FCC/ TRF – 2ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2012) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria a) da motivação e higiene. Prof a. Lilian Lima Quintão


45 de 57


Aula 2

b) da hierarquia das necessidades. c) X e Y. d) dos motivos humanos. e) do reforço positivo e de aversão. Comentários: Teoria X – visão NEGATIVA, os gestores acreditavam que os funcionários não gostavam de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazêlo. Teoria Y – visão POSITIVA, os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o exercício de responsabilidades. Gabarito: letra C. •

•

17. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO /ANALISTA ADMINISTRATIVO /2010) No processo de avaliação do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito (A) halo. (B) da tendência central. (C) da escolha forçada. (D) do incidente crítico. (E) da escala gráfica. Comentários: No erro de tendência central, o avaliador procura atribuir notas médias com receio de prejudicar os seus avaliados ou a fim de evitar se comprometer futuramente explicando porque as notas foram altas ou baixas. Gabarito: letra B 18. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: I.o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve. II.a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, Prof a. Lilian Lima Quintão


46 de 57


Aula 2

responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si. É correto que consta em: a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas. Comentários: ATENÇÃO! A questão quis trabalhar a atenção do candidato! Vamos relembrar os conceitos e, principalmente, os detalhes: •

Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes) Esses fatores estão localizados no ambiente e são controlados pela organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: remuneração, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, entre outros. De maneira geral, o desempenho e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos não o motiva.

•

Fatores Motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes) Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização gerados através de seus atos.

Vamos analisar cada item: I.o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve. Prof a. Lilian Lima Quintão


47 de 57

Aula 2


Conteúdo – Fator motivacional (SATISFAÇÃO X NÃO SATISFAÇÃO) Ambiente – Fator higiênico (NÃO INSATISFAÇÃO X INSATISFAÇÃO) II.a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. CUIDADO! Os fatores higiênicos não provocam a motivação (satisfação), apenas evitam a insatisfação. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si. Reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento individual e definição adequada da tarefa em si são fatores motivacionais, ou seja, causam motivação (satisfação). Gabarito: letra C. 19. (FCC/ COPERGÁS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante, é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes críticos. (D) avaliação de competências. (E) avaliação 360°. Comentários: O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas extremamente positivas ou negativas. Destaca-se que essa avaliação estimula comportamentos desejáveis e desencoraja comportamentos não agradáveis. Gabarito: letra C

20. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança (A) Participativa. Prof a. Lilian Lima Quintão


48 de 57


Aula 2

(B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. Comentários: A questão se refere ao modelo de liderança situacional dos autores Hersey e Blanchard. Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. A maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. Gabarito: LETRA D. 21.

(FCC / TRT – 3ª REGIÃO / 2009) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização. b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea. c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje. d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais. e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um objetivo específico. Comentários: Segundo os autores Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios. Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros consideram como o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Gabarito: letra E. 22. (ESAF / STN/ AFC/ 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....” Prof a. Lilian Lima Quintão


49 de 57


Aula 2

a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança. b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança. Comentários: A questão se referiu a “uma das teorias de liderança” e a teoria que se enquadra na definição é a Teoria dos Traços. A Teoria dos Traços relaciona a liderança com as qualidades e características pessoais do líder. Gabarito: letra A. 23. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, exceto: a) método das escalas gráficas. b) método da escolha forçada. c) método da pesquisa de campo. d) método da entrevista amostral. e) método dos incidentes críticos. Comentários: Seguem alguns principais métodos de avaliação de desempenho: Método da escala gráfica Método da escolha forçada Método da pesquisa de campo Método dos incidentes críticos Métodos mistos Gabarito: letra D •

•

•

•

•

24. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) A Avaliação 360º é um método a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior número de canais e direções. c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções. d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.



50 de 57


Aula 2

e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. Comentários: A avaliação 360º trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360º. Gabarito: letra B

Referências Bibliográficas BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder Eficaz. 1ª edição. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos . 7ª. Edição. São Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier – Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora Campus, 2000. DUTRA, Joel. Gestão de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais . São Paulo. Atlas., 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª edição. Editora Saraiva, 2003. Manual de Gestão de Pessoas: estratégias e tendências. 7ª edição. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 14ª edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.



51 de 57


Aula 2

Lista das Questões Apresentadas Questões CESPE 1. (CESPE / TJ-ES / Analista Judiciário - Administração / 2011) Os subordinados de uma equipe cujo líder adote uma liderança no estilo X, conforme Douglas McGregor, têm um nível de dependência elevado em relação ao líder. 2. (CESPE/ MPE-PI/ TÉCNICO MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Acerca de objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e de comportamento organizacional, julgue o próximo item. A liderança contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder conduzir a equipe na direção de objetivos sob a autoridade do cargo. 3. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRATIVA/ 2011) Segundo as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só são atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento democrático. 4. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Ao contrário de um cargo hierárquico, arbitrado pela burocracia, a liderança emerge de forma espontânea no grupo social. Enquanto um gerente ou supervisor toma posse pela autoridade burocrática, o líder é eleito pela coletividade. É líder aquele que desperta a cooperação espontânea nas pessoas pelo exercício do compartilhamento de valores. Marco Tulio Zanini. A liderança eficaz – contexto brasileiro. In: Carmem Migueles et al. Liderança baseada em valores: caminhos para a ação em cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 82 (com adaptações).

Considerando os conceitos de liderança expostos no texto acima, julgue os itens que se seguem. Liderança não é uma qualidade intrínseca da organização formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos. 5. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O líder deve despertar virtudes pessoais em cada indivíduo e apontar um norte para a direção dos esforços do grupo. 6. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/ 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperação espontânea em apoio ao líder. 7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Preocupado com as insatisfações manifestadas no órgão público em que é lotado, relacionadas ao comportamento dos servidores, João, integrante da alta cúpula administrativa do referido órgão, aproveitou a presença de equipe externa de consultoria contratada pela instituição para propor alterações no escopo do projeto de planejamento estratégico, a fim de incluir, na gestão de recursos humanos da Prof a. Lilian Lima Quintão


52 de 57


Aula 2

instituição, atividades de assessoramento. Considerando a situação hipotética acima apresentada, julgue o item a seguir: Entre os elementos da teoria da motivação, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupação da alta gerência de órgão com o conteúdo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores. 8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Acerca de administração de pessoal e desenvolvimento humano, julgue os itens subsequentes. Segundo a teoria da expectativa, há relação entre a motivação interna e o resultado, contudo, não há correlação entre o desempenho do indivíduo e o esforço despendido por ele para alcançar determinado resultado. 9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir, referente à dinâmica das organizações. De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivação em organizações públicas, o impulso de exercer influência sobre pessoas e situações caracteriza necessidade de afiliação. 10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) Julgue o item a seguir, referente à dinâmica das organizações. Segundo o modelo de motivação de Maslow, na administração de uma organização, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos últimos consiste no status obtido em função do exercício do cargo. 11. (CESPE/ AL-CE/ ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAÇÃO/ 2011) É responsabilidade tanto da área de recursos humanos como das áreas operacionais finalísticas a função de gestão de pessoas nas organizações. 12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRADOR/ 2010) O estilo de liderança situacional — analisado pelos modelos de liderança de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey - Blanchard — caracteriza-se pelo equilíbrio entre a efetividade da execução da tarefa e a satisfação da equipe. 13. (CESPE/ TST/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/ 2008) Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de organizações, julgue o item a seguir. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado.



53 de 57


Aula 2

Questões OUTRAS BANCAS 14. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRF/ 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta. c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica. e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados. 15. (FUNDEP/ TJ - MG / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2007) A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicação desse fenômeno. Entre essas teorias, NÃO se inclui: A) Hierarquia das Necessidades. B) Teoria X e Teoria Y. C) Teoria dos Dois Fatores. D) Teoria Cognitiva. 16. (FCC/ TRF – 2ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2012) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria a) da motivação e higiene. b) da hierarquia das necessidades. c) X e Y. d) dos motivos humanos. e) do reforço positivo e de aversão. 17. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO /ANALISTA ADMINISTRATIVO /2010) No processo de avaliação do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado efeito (A) halo. (B) da tendência central. (C) da escolha forçada. (D) do incidente crítico. (E) da escala gráfica.



54 de 57


Aula 2

18. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: I.o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve. II.a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si. É correto que consta em: a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas. 19. (FCC/ COPERGÁS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante, é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes críticos. (D) avaliação de competências. (E) avaliação 360°. 20. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança (A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. 21.

(FCC / TRT – 3ª REGIÃO / 2009) Liderança é a



55 de 57


Aula 2

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização. b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea. c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje. d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais. e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um objetivo específico. 22. (ESAF / STN/ AFC/ 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....” a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança. b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança. 23. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, exceto: a) método das escalas gráficas. b) método da escolha forçada. c) método da pesquisa de campo. d) método da entrevista amostral. e) método dos incidentes críticos. 24. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) A Avaliação 360º é um método a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior número de canais e direções. c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas e atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções. d) que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. Prof a. Lilian Lima Quintão


56 de 57

Noções de Gestão de Pessoas - Aula 02

Recommend Documents