MÓDULO 8: Administración de Proyecto Proyectoss
Mario Hernández Korner, PMP @marioeutp
Agenda •
Generalidades del Project Management Institute
•
Generalidades de la metodología del PMI
•
Gestión del Alcance
•
Gestión de Tiempo
•
Gestión de Costo
¿Qué es el PMI? •
Asociación Global Profesional Sin Fines de Lucro –
–
–
•
–
Crecimiento anual entre 10-20% 12 estándares globales (incluyendo Administración de Programas y Portafolios) El principal estándar es el The Project Management Body of Body of Knowledge (PMBOK® Guide ), con más de 3M de copias en circulación
Credenciales Reconocidas Globalmente –
•
250 capítulos geográficos, 30 comunidades de práctica virtuales
Estándares Globales –
•
500,000 de miembros y posesores de credenciales en 185 países
6 credenciales especializadas reconocidas por negocios, gobierno y ONGs en todo el mundo
Organización Global
Generalidades de la metodología del PMI •
Y que se entiende por proyecto?
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Cuyo objetivo (ALCANCE) debe ser cumplido En
un tiempo establecido
Con una determinada cantidad de recursos
Con un determinado nivel de calidad
Generalidades de la metodología del PMI Temporalidad •
Cada proyecto tiene un contexto definido y un final definido.
•
Se alcanza el final cuando Se
han alcanzado los objetivos, o cuando
Se
determina claramente que los objetivos serán o no podrían ser alcanzados Ya
no exista la necesidad del proyecto
Se
cancela el proyecto
Generalidades de la metodología del PMI Temporalidad •
No es necesario que tenga corta duración, podrían durar años
•
La duración del proyecto es finita – no es un esfuerzo continuo
•
La temporalidad no se aplica necesariamente a los productos o servicios resultado del proyecto, sean estos previstos o deseables, o no
•
Los proyectos pueden tener impactos ambientales, sociales o económicos, que los sobrepasen en tiempo de vida.
Generalidades de la metodología del PMI
Equipo de Dirección de Proyectos También son temporales
Por el contrario los equipos de trabajo que participan en operaciones no se desarman cuando finaliza el trabajo y se alcanzan los objetivos. Se fijan un nuevo objetivo o serie de objetivos y las tareas continúan.
Generalidades de la metodología del PMI
PROCESO Esfuerzo
continuo Resultados esperados dentro del marco de procedimientos de la organización
PROYECTO Características
únicas Características dependen de los emprendimientos que se analicen
Generalidades de la metodología del PMI •
Un proyecto puede crear – Un producto final o componente de otro más complejo – La capacidad para prestar un servicio – Un documento o informe de una investigación o desarrollo
• Algunos ejemplos: – La instalación de un nuevo sistema informático – El lanzamiento de un nuevo producto al mercado nacional o
internacional – Una reestructuración de personal – Construir un edificio
Generalidades de la metodología del PMI
¿Qué es la Gestión de Proyectos?
La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo.
AKA: Project Management, Administración de Proyectos, Gerencia de proyectos, Gestión de Proyectos.
Generalidades de la metodología del PMI Iniciación
Planeamiento
• Reconocer y autorizar el comienzo de un proyecto o una
fase
• Definición y refinamiento de objetivos • Selección de la mejor alternativa • Proyectar el esquema de trabajaos requeridos para satisfacer las necesidades
origen del proyecto
Ejecución
• Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan
Control
• Asegurar que se cumplen los objetivos, monitoreando y
Cierre
• Documentar de manera formal la aceptación del entregable
tomando las acciones correctivas necesarias
y llevar el proyecto a su fin.
Generalidades de la metodología del PMI Tareas comprometidas
Alcanzar los objetivos del proyecto, es responsabilidad del Director del Proyecto, secundado por su equipo.
Dirigir un proyecto, comprende entre otras cosas: • Identificar los requerimientos • Adaptar especificaciones y planes, adaptándolos a las variadas necesidades y expectativas de los interesados • Balancear las demandas de costos – alcance – calidad y tiempo
Generalidades de la metodología del PMI Costos
Alcance
Proyecto
Calidad
Tiempo
LOS CUATRO ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Generalidades de la metodología del PMI
PMO Oficina de Proyectos Portafolio Programas Proyecto
Generalidades de la metodología del PMI Proyecto y Planificación Estratégica •
Los proyectos constituyen una manera de organizar el trabajo, de manera de lograr objetivos que no se podrían alcanzar aplicando los procesos de la organización
•
Se usan para alcanzar objetivos fijados en los planes estratégicos de las mismas
•
Las organizaciones gestionan sus portafolios en sintonía con sus planes estratégicos, priorizando de esa manera las necesidades de los mismos portafolio, programa y/o proyecto.
Generalidades de la metodología del PMI
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE DE PROYECTOS
Generalidades de la metodología del PMI
Habilidades y conocimientos del Gerente de Proyectos Conocimientos
específicos sobre la especialidad del proyecto
Conocimientos
de Gestión de Proyectos
Desempeño
en la Gestión de Proyectos
Competencias personales
Generalidades de la metodología del PMI Ciclo de vida de un proyecto:
Generalidades de la metodología del PMI Características del ciclo de vida de un proyecto: comienzo el RIESGO de no completarlo exitosamente es máximo, disminuyendo gradualmente hasta la terminación
• Al
•
El poder de INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS en las características finales, es mayor al comienzo del proyecto y decrece a medida que el proyecto avanza
•
El costo de los CAMBIOS Y CORRECCIÓN DE ERRORES aumenta a medida que el proyecto avanza
Generalidades de la metodología del PMI Existen tres tipo de relación entre las fases de un proyecto. • Secuencial: – Una fase puede iniciar solo si concluyó la fase anterior. Ir paso a paso disminuye la incertidumbre, pero no permite reducir los tiempos. • Superpuesta o solapada: – Una fase inicia antes de la finalización de la anterior, generalmente producto de herramientas de compresión de cronograma como el fast traking. Puede aumentar el riesgo y ocasionar retrabajos. • Iterativa: – Cuando solo se planifica una parte del proyecto y durante su desarrollo se continúa planificando la siguiente. Proceso útil en ambientes dinámicos con cambios continuos en las especificaciones, como los proyectos de investigación.
Ejemplos locales uso de metodología PMI
MATRIZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS DEL PMI
Fuente: Pag. 60, PMBOK quinta edición
5. Gestión del alcance del proyecto
Prof. Mario Hernández Korner, PMP
Gestión del alcance del proyecto
Comprende los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluirá TODO el trabajo necesario y SOLAMENTE el trabajo necesario para completar el proyecto con éxito.
Gestión del alcance del proyecto
INICIO
Gestión del alcance
PLANIFICAICÓN
5.1 Recopilar requisitos 5.2 Definir el alcance 5.3 Crear la EDT
EJECUCIÓN CONTROL
5.4 Verificar el alcance 5.5 Controlar el alcance
CIERRE
Procesos de la Gestión del Alcance 5.1 Recopilar Requisitos Es el proceso de definición y documentación de las características y funciones del producto y del proyecto, de manera de satisfacer las necesidades y expectativas de los distintos interesados. 5.2 Definir el Alcance Proceso de redactar la descripción detallada del producto y del proyecto.
Procesos de la Gestión del Alcance 5.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) (WBS – Work Breakdown Structure) Es el proceso de dividir a los principales productos entregables y al trabajo del proyecto, en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5.4 Verificar el Alcance Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del alcance de los entregables o productos y la Gestión de los cambios
Procesos de la Gestión del Alcance 5.5 Controlar el Alcance Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del alcance de los entregables o productos y la Gestión de los cambios.
Definiciones •
El termino Alcance se puede aludir al – Alcance del Producto: Conjunto de características y
funciones que especifican a un producto o servicio. – Alcance del Proyecto: Comprende todas las actividades que
se deben realizar, para entregar un producto o servicio con todas las funciones y características definidas.
5.1 RECOPILAR REQUISITOS
5.1 Recopilar requisitos •
Comprende la gestión de las necesidades y expectativas de todos los interesados del proyecto, sea el cliente, patrocinador o cualquier otro interesado. – Los requerimientos son la base fundamental, para el desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo. – Su definición comienza con el análisis del Acta de Constitución del proyecto y el Registro de Interesados y se usa como punto de partida para la planificación de Costos, Tiempos y Calidad.
5.1 Recopilar requisitos
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
• Acta de constitución del
• Entrevistas • Grupos de opinión • Talleres facilitados • Técnicas grupales de
• Documentación de requisitos • Plan de gestión de requisitos • Matriz de r astreabilidad de
proyecto • Registro de los interesados
creatividad • Técnicas grupales de toma de decisiones • Cuestionarios y encuestas • Observaciones • Prototipos
requisitos
5.2 DEFINIR EL ALCANCE
5.2 Definir el alcance •
Es el proceso de redactar la descripción detallada del producto y del proyecto.
•
La elaboración de un detallado Enunciado del Alcance del proyecto es de fundamental importancia para el éxito del proyecto.
•
Se construye sobre la descripción de los principales entregables, supuestos y restricciones documentadas durante el inicio del proyecto.
• A medida que se conoce más información y durante la planificación
se define y describe con mayor detalle. •
Se analizan en profundidad, los riesgos, restricciones y supuestos existentes agregando, de ser necesario, otros detectados.
5.2 Definir el alcance
Entradas • Acta de constitución
del proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas
Salidas
• Juicio de expertos • Análisis del producto • Identificación de
alcance del proyecto • Actualización a los documentos del proyecto
alternativas • Talleres facilitados.
• Declaración del
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
5.3 CREAR LA EDT
5.3 Crear la EDT •
Es el proceso de dividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables. – EDT es una descomposición jerárquica orientada a los
entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo de proyecto con la finalidad de alcanzar los objetivos del proyecto. – A medida que se desciende en el nivel de la EDT, se encuentra mayor detalle en la definición del trabajo del proyecto.
5.3 Crear la EDT •
Representa todo el trabajo especificado en el Enunciado del Alcance del Proyecto
•
El escalón más bajo de la EDT, contiene el trabajo planificado que se denomina Work Package (Paquete de trabajo), con las siguientes características: – Se puede estimar su duración – Se puede presupuestar o estimar su costo – Se lo puede medir y controlar
5.3 Crear la EDT
Entradas • Declaraciones del
Alcance del Proyecto • Documentación de requisitos • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas
Salidas
• Descomposición
detallada del trabajo (EDT) • Diccionario de la EDT • Línea base del Alcance • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
• Estructura de desglose
Herramientas y técnicas •
Descomposición – Subdivisión de los entregables del proyecto, en componentes menores y más manejables, hasta el nivel de Paquetes de Trabajo. El detalle del trabajo contenido dependerá del volumen y complejidad del proyecto. – Generalmente no es posible aplicar la descomposición, en entregables o sub proyectos que deben ser ejecutados en un futuro lejano. Rolling wave planning o Planificación gradual
Herramientas y técnicas
Work /Trabajo • Es un esfuerzo
físico o mental continuo para sobreponerse a los obstáculos y obtener un objetivo o resultado.
Breakdown / Desglose
Structure / Estructura
• Dividir el partes o
• Distribuir y
categorías • Separar en temas simples • Descomponer
ordenar algo según un diseño de organización específico.
Desarrollo de la EDT •
Pasos a seguir para la descomposición: 1. Identificar los mayores elementos del proyecto 2. Decidir si con este nivel de detalle se pueden estimar en forma adecuada los costos y duración de cada elemento. 3. Identificar los elementos que componen los entregables 4. Verificar la corrección de la descomposición
Salidas •
EDT (Estructura Detallada del Trabajo) – La EDT se completa definiendo para los Paquetes de Trabajo, un único identificador denominado Código de Cuenta o Code of Account. – Este código, provee relación jerárquica entre los distintos puntos de la estructura, para facilitar la confección del presupuesto, el cronograma y el correspondiente control. – Los códigos de cuenta, se sitúan en puntos seleccionados de gerenciamiento de la EDT
Salidas •
Diccionario de la EDT – Es un documento asociado a la EDT, que describe el contenido de sus componentes incluyendo los Paquetes de Trabajo y las cuentas de control. – Puede contener la siguiente información: • Identificador de cuenta de control • Enunciado del trabajo • Organización responsables • Lista de Hitos • Actividades del cronograma • Recursos necesarios • Costo estimado • Requisitos de calidad • Información técnica • Información relativa a contratos
Salidas •
Línea de base: Formada por la Declaración del Alcance Aprobado, la EDT y el diccionario de la EDT. – La línea base del alcance forma parte del Plan del Proyecto.
5.4 VERIFICAR EL ALCANCE
5.4 Verificar el alcance •
Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
•
Comprende la revisión de los entregables, para asegurar que cada uno se complete satisfactoriamente
•
Si se produce la terminación anticipada del proyecto, este proceso establecerá el grado de completitud de los resultados.
•
Se diferencia del Control de Calidad, en que la Verificación del Alcance persigue fundamentalmente la aceptación de los entregables, mientras que el primero se ocupa de garantizar que los entregables alcancen los niveles de calidad especificados.
5.4 Verificar el Alcance
Entradas • Plan para la dirección
del proyecto • Documentación de requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Entregables validados
Herramientas y técnicas • Inspección
Salidas • Entregables aceptados • Solicitudes de cambio • Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Herramientas y técnicas •
Inspección – Incluye actividades tales como: • Mediciones • Exámenes • Pruebas Que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los requerimientos – Suelen denominarse también: • Revisiones • Revisiones de producto • Auditorias • Pruebas de funcionamiento
Salidas •
Entregables aceptados – Documenta la formal aceptación de los entregables y también, de corresponder, las razones de los rechazos. – El proceso incluye además, documentación de soporte emitida por el Cliente o Sponsor, con el reconocimiento de la aceptación formal del entregable.
•
Solicitudes de cambio
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
5.5 Controlar el alcance •
Proceso de monitoreo y control del estado del proyecto y los entregables y el Control de Cambios.
• Asegura que toda Solicitud de Cambio sea procesada por el proceso “Ejecutar Control Integrado de Cambios” •
Usado también para gestionar los cambios cuando ocurran e integrarlos con las demás áreas de conocimiento
•
Los cambios no controlados, generalmente se denominan: Deslizamiento del Alcance del Proyecto (Scope Creep)
5.5 Controlar el Alcance
Entradas • Plan para la dirección del
Proyecto • Información sobre el Desempeño del Trabajo • Documentación de Requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Análisis de variación
Salidas • Mediciones del desempeño
del trabajo
• Actualizaciones a los activos
de los procesos de la organización • Solicitudes de cambio • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Prof. Mario Hernández Korner
Gestión del Tiempo del Proyecto
•
Incluye todos los procesos requeridos para asegurar la ejecución del proyecto en el tiempo fijado. INICIO
GESTIÓN DE LOS TIEMPOS
PLANIFICACIÓN
6.1 Definir las actividades 6.2 Secuenciar las actividades 6.3 Estimar los Recursos del Proyecto 6.4 Estimar la duración de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma
EJECUCIÓN
CONTROL 6.6 Controlar el Cronograma
CIERRE
Gestión de los Tiempos del Proyecto 6.1 Definir las Actividades: Identificación de las actividades específicas que deben ejecutarse para producir los diversos entregables del proyecto. 6.2 Secuenciar las Actividades: Identificación y documentación de las relaciones de dependencia entre las actividades. 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios realizar cada actividad del cronograma.
para
Gestión de los Tiempos del Proyecto 6.4 Estimar la Duración de las Actividades: Estimación del número de períodos laborales que se requerirán para completar las actividades individuales, con los recursos estimados. 6.5 Desarrollar el Cronograma: Observación de la secuencia de las actividades, duración de las actividades y recursos necesarios para desarrollar el cronograma del proyecto.
Gestión de los Tiempos del Proyecto
6.6 Controlar el Cronograma Seguimiento del desarrollo del proyecto, con el fin de actualizar el progreso y gestionar cambios al cronograma.
Gestión del Tiempo del Proyecto •
Interactúan entre si y con los procesos de otras áreas de conocimiento
•
Puede implicar a uno o más individuos o grupos de individuos
•
Cada proceso ocurre por lo menos una vez en cada proyecto y ocurre en una o más fases del proyecto
•
Los procesos no son discretos. Pueden solaparse
•
En algunos proyecto, especialmente los pequeños, estos procesos están tan estrechamente vinculados que son vistos como un solo proceso.
Gestión del Tiempo del Proyecto • Aunque generalmente se las denomina de la misma manera
(Cronograma), algunas veces se suele diferenciar entre: – La representación gráfica de los tiempos, en forma de planillas o diagramas – Los datos utilizados y cálculos realizados, que se pueden denominar Modelo de Cronograma. •
De acuerdo al volumen del proyecto, la Gestión del Tiempo se puede desarrollar cumpliendo con todos los procesos que se indican, o en menos pasos y por una sola persona.
Gestión de los Tiempos del Proyecto •
Las actividades ejecutadas en el Proceso de Gestión de Tiempos, forman parte del esfuerzo de planificación del equipo de Dirección del Proyecto.
•
Este esfuerzo compone también, el Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, que incluye como subsidiario, el Plan de Gestión del Cronograma, donde se adopta la metodología de ejecución y la forma de control y seguimiento del mismo.
•
Utilizando salidas de otros procesos, se pueden desarrollar los correspondientes a la Gestión del Tiempo, creando de ésta manera la Línea Base de Tiempos, que se utilizará posteriormente para evaluar el avance del proyecto, mediante el proceso de Control del Cronograma.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TIEMPOS
6.1 Definir actividades •
Comprende la identificación de los trabajos específicos a ser ejecutados, para obtener los entregables del Proyecto.
•
Parte del nivel inferior de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), los paquetes de trabajo, descomponiendo los mismos en componentes más pequeños que se denominan Actividades.
•
De esta forma se proporciona una base para poder estimar sus duraciones, costos y los recursos necesarios. Además de permitir controlar y monitorear.
6.1 Definir actividades
Entradas • Línea base del alcance • Factores ambientales
de la empresa • Activos de los procesos de la organización
Técnicas y Herramientas • • • •
Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de expertos
Salidas • Lista de Actividades • Atributos de las
actividades • Lista de hitos
6.2 Secuenciar actividades •
Consiste en la identificación y documentación de la relación entre las distintas actividades del Proyecto.
•
Cada una de ellas, excepto la primera y la última, están relacionadas de alguna manera.
•
Podría ser necesaria la aplicación de Adelantos o Retrasos, para el desarrollo de un cronograma real y alcanzable.
Secuenciar actividades
Entradas • Lista de actividades • Atributos de las
actividades • Lista de hitos • Declaración del Alcance del proyecto • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Métodos de diagramación
por precedencia • Determinación de dependencias • Aplicación de adelantos y retrasos • Plantillas de red del cronograma
Salidas • Diagrama de red del
cronograma del proyecto
• Actualizaciones a los
documentos del proyecto
6.2 Secuenciar actividades •
Herramientas y técnicas – Método de Diagramación por Precedencia (PDM):
PDM es el método que se utiliza en la Metodología del Camino Crítico (CPM), construye un diagrama de red donde los nodos se grafican como rectángulos y representan las actividades, con flechas que indican las relaciones lógicas entre ellas.
Método de Diagramación por Precedencia (MDP) •
También se conoce como AON (Activity On Node) T1
T1
T1
Comienzo
Fin T1
T1
T1
Método de Diagramación por Precedencia (MDP) •
Relaciones de precedencia entre las Actividades – Finish-to-start (más usada) – Finish-to-finish – Start-to-start – Start-to-finish
Método de Diagramación con flechas (ADM) •
Las actividades se representan con flechas
•
Se conectan en puntos denominados nodos, que muestran dependencias.
•
Sólo permite dibujar relaciones Finish-to-start
T1 Comienzo
2
T2
4
T3
Dummy
1 T4
6
T7 7
3
T5
5
T6
Fin
Método de Diagramación con flechas (ADM) •
También se conoce como AOA (Activity On Arrow)
•
Utiliza dependencias Finish-to-start
• Actividades Dummy – Duración = 0; muestra relación lógica •
No se utiliza tanto como PDM
Determinación de dependencias •
Se utilizan tres tipos de dependencias para secuenciar las actividades: – Dependencias Obligatorias: Determinadas por el equipo de dirección del proyecto, son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se debe realizar. Generalmente obedecen a limitaciones físicas propias de las actividades a ejecutar.
Determinación de dependencias – Dependencias Discrecionales
Son las definidas por el equipo de dirección de proyecto. Deben usarse con cautela y deben documentarse Son generalmente definidas basándose en el conocimiento de: - Las mejores prácticas en el área de aplicación - Aspectos inusuales del proyecto Son también llamadas: Lógica flexible, lógica preferida o Lógica preferencial
Determinación de dependencias
– Dependencias externas
Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto y actividades externas al proyecto.
Aplicación de Adelantos y Atrasos •
Para ajustar exactamente las relaciones lógicas, el equipo de Proyecto puede usar adecuadamente adelantos o atrasos. – Adelanto (lead): Tiempo que la sucesora puede adelantarse
antes que la predecesora finalice. – Atraso (lag): Tiempo que la sucesora debe atrasarse luego que la predecesora.
Plantillas de red del cronograma •
Plantillas estándar que pueden ser usadas para agilizar la preparación de redes, pueden incluir el proyecto entero o parte del mismo.
•
Estas porciones son denominadas generalmente, subredes o fragmentos de redes, de suma utilidad cuando se ejecutan actividades repetitivas como por ejemplo pisos de un edificio.
Diagramas de red del cronograma •
Se basa en la representación gráfica de las actividades del cronograma y la relación de precedencia entre las mismas.
•
Pueden presentarse con alto grado de detalle o con tareas sumarias.
•
Generalmente se le puede acompañar de una descripción de los criterios utilizados para el secuenciamiento.
Técnicas de Administración de Proyectos •
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): técnica para la administración de proyectos que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad.
•
Método de la ruta crítica (CPM): técnica para la administración del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por actividad.
Marco de trabajo de PERT y CPM 1.
Definir y preparar el desglose del trabajo.
2.
Desarrollar las relaciones entre las actividades.
3.
Dibujar la red que conecta las actividades.
4. Asignar estimación estimación de tiempo. 5.
Calcular el tiempo de la ruta más larga.
6.
Utilizar Utiliz ar la red para: planear, programar, supervisar, controlar.
Ejemplo La empresa Milwaukee Paper Manufacturing Inc. Debe instalar una planta para el control de la contaminación del aire. Tiene 16 semanas para no ser multada. Para la instalación de la planta purificadora de aire, la empresa ha identificado 8 actividades que deben realizarse para terminar el proyecto.
1. WBS o EDT / 2. Desarrollo de las relaciones Activida Descripción d A B C D E F G H
Construir componentes internos Modificar pisos y techos Construir Cons truir pila de recolección Vaciar concreto e instalar marco Construir horno de alta temperatura Instalar sistema de control de contaminación Instalar dispositivo para aire contaminado Inspeccionar Inspeccio nar y probar
Precedente s inmediatos ----------------A A,B C C D, E F, G
3. Dibujar la red que conecta las actividades F A
C E
H
INICI O
B
D
G
4. Asignar Asignar estimaciones de tiempo
Activida d A B C D E F G H
Descripción Construir componentes internos Modificar pisos y techos Construir pila de recolección Vaciar concreto e instalar marco Construir horno de alta temperatura Instalar sistema de control de contaminación Instalar dispositivo para aire contaminado Inspeccionar Inspeccio nar y probar Tiempo total (semanas)
Tiempo (semanas) 2 3 2 4 4 3 5 2
25
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga
A
A
Inicio Cercano
Terminación
Inicio Lejano
Terminación
Cercana
Lejano
2 Duración de la actividad
IC
TC
IL
TL 2
4
A
0
2
C
2
F
7
3
4
2
2
4
E
8 13
0 0
INICIO
0
H
4 2
0 0
0 B 3
3 D 7
3
4
8
G 5
13
15
F 10
C
A 0
2
2
2
4 0 0
0
E 4
8
H
8 13
0 0
1
3
G
D
B 4
4
4
13
4
2
4 INICIO
3
8
8
5
13
2
15
4 10
A
0 0
2
2
2
2
2
C
4
4 0 0
0
E 4
13
8
13
0
1
3
4
3 D 7
8
8
8
4
4
13
8
0
0 B 3
3
7
4
2
4 INICIO
F
G 5
13 13
H 2
15 15
Resumen en tabla
Activida d A B C D E F G H
IC
TC
IL
TL
0 0 2 3 4 4 8 13
2 3 4 7 8 7 13 15
0 1 2 4 4 10 8 13
2 4 4 8 8 13 13 15
Holgura IL-IC 0 1 0 1 0 6 0 0
En la ruta critica Si No Si No Si No Si Si
6.3 Estimar Recursos de las Actividades
•
Consiste en determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.
6.3 Estimar Recursos de las Actividades
Entradas • Lista de actividades • Atributos de la
actividad • Calendario de recursos • Factores ambientales • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas • Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Datos de estimación
publicados • Estimación Ascendente • Software de Gestión de Proyectos
Salidas • Requisitos de recursos
de la actividad
• Estructura de desglose
de recursos (RBS)
• Actualizaciones de los
documentos del proyecto
Estimación Ascendente •
Para mejorar la exactitud de la estimación, se puede descomponer el trabajo relativo a la actividad con un mayor grado de detalle, de esa manera sumando todos los componentes se obtiene la estimación de Ingeniería o Bottom up: – Se calcula el esfuerzo (personas y tiempo) de cada una de las tareas de más bajo nivel del WBS, y luego se totaliza hacia arriba para obtener la duración total del proyecto. – El costo y la precisión de la estimación se incrementa con la complejidad y el tamaño de las actividades. – Se debe sopesar la mayor precisión vs. el mayor costo de la estimación – Es útil si se cuenta con información detallada de cada actividad.
6.4 Estimar la duración de las actividades •
Consiste en estimar el número de períodos laborables que son necesarios para completar las actividades del proyecto con los recursos estimados – Los datos de estimación de la duración son generalmente dados por la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza de cada actividad. – A menudo se realiza en forma progresiva el tener en cuenta la calidad y disponibilidad de recursos. – A veces se debe tomar en cuenta el “Tiempo transcurrido” más que la cantidad de “Jornadas laborales”.
6.4 Estimar la duración de las actividades
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
• Lista de actividades • Atributos de la actividad • Requisitos de recursos de la
• Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación de tres valores • Análisis de reserva
• Estimados de la duración de las
actividad
• Calendarios de recursos • Declaración del alcance del
proyecto
• Factores ambientales de la
empresa
• Activos de los procesos de la
organización
actividades
• Actualizaciones a los
documentos del proyecto.
Estimación análoga (Top Down) •
También llamada de arriba hacia abajo
•
Usa duraciones reales de actividades previas similares como base para la estimación de las duración de una actividad futura.
•
Generalmente se utiliza en las fases tempranas, cuando no hay mucha información detallada del Proyecto.
•
Se toman las duraciones previas de actividades similares y se van desagregando, desde el nivel más alto de esfuerzo hasta donde se pueda.
•
Requiere que la actividades anteriores utilizadas como base, no solo sean similares en la forma sino en el contenido.
•
Se necesita que los estimadores tengan experiencia
•
No suele ser el más preciso de los métodos, pero es el menos costoso.
Estimación paramétrica •
Computa cantidades a ser utilizadas para cada categoría de trabajo específico
•
Definidas por las áreas de ingeniería / diseño multiplicadas por un índice de productividad
•
Ejemplo: – Cableado necesario: – Tiempo: – Recursos asignados: – Trabajo diario efectivo: – Duración de la actividad:
4000 metros 10 metros/hora/operario 2 operarios 7 horas / día 4000/10/2/7 = 29 días
Estimación por tres valores Mas probable – tener en cuenta – Recursos que probablemente serán asignados – Su productividad – Las expectativas realistas de disponibilidad – Las dependencias de otros participantes – Interrupciones • Optimista – Se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable • Pesimista – Se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. •
Utilizar el promedio de las tres duraciones estimadas es más preciso que la estimación de valor único
6.5 Desarrollar el cronograma Proceso que mediante el análisis del secuenciamiento de las actividades, su duración, requisitos de recursos y restricciones, realiza el Cronograma del proyecto, determinando su fecha de inicio y finalización. • Determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto • El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. • El proceso es a menudo iterado antes de llegar al cronograma final del proyecto que será usado como línea base para el control. •
6.5 Desarrollar el cronograma
Entrada
Herramientas y técnicas
Salidas
• Lista de actividades • Atributos de la actividad • Diagrama de red del cronograma del
• Análisis de la red del cronograma • Método de la ruta crítica • Método de la cadena crítica • Nivelación de recursos • Análisis “Qué pasa si” • Aplicación de adelantos y atrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación
• Cronograma del proyecto • Línea base de cronograma • Datos del cronograma • Actualizaciones a los documentos
proyecto
• Requisitos de recursos de la
actividad • Calendarios de recursos • Estimados de la duración de las actividades • Declaración del alcance del proyecto • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
del proyecto
Análisis de la red del cronograma (PERT) •
Maneja 3 estimaciones por tarea – Optimista (O) – Pesimista (P) – Mas Probable (M)
•
Permite el cálculo “ probabilistico ” de tiempos – Duración =
+ 4 + 6
– Varianza =
−
2
6
– Desviación standard =
− )
(
6
Método de ruta crítica
ES: Comienzo temprano LS: Comienzo tardío EF: Terminación temprana LF: Terminación tardía
ACTIVIDAD ES EF LS LF T1
T2
FS: Fin a comienzo T2 T1
FS: Comienzo a comienzo
T1
FS: Fin a fin
T2
T1
FS: Comienzo a fin T2
Análisis ¿qué pasa si…? • Análisis de diferentes escenarios adversos •
Para preparar planes de contingencia
•
Incluye el cálculo de múltiples duraciones de proyectos con diferentes conjuntos de asunciones de actividades
Compresión del cronograma •
Es un caso de análisis matemático que busca formas de acortar el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance
•
Esta compresión no es posible y frecuentemente requiere un aumento del costo del proyecto
•
Las técnicas más conocidas son: – Intensificación (Crashing) – Ejecución rápida (Fast Tracking)
Intensificación (crashing) •
Negociación entre costos y cronograma
•
El objetivo es obtener el mayor acortamiento con el menor incremento de costos
•
No siempre lleva a alternativas viables
•
Comprimir solo aquellas tareas del camino crítico
•
Elegir de entre ellas aquellas cuyo costo de compresión sea el mejor
•
Se justifica cuando los beneficios logrados representan mayores ventajas que los mayores costos incurridos.
Ejecución rápida (Fast tracking) •
Consiste en hacer actividades en paralelo que normalmente serían ejecutadas en secuencia
• A menudo produce re – procesos •
Generalmente incrementa el riesgo
•
Rompe dependencias
6.6 Controlar el cronograma •
Es el proceso de supervisar el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y manejar los cambios al cronograma.
•
Se ocupa de: – Determinar el estado actual del cronograma del proyecto – Influir en los factores que crean cambios en el cronograma para asegurar que los cambios sean acordados – Determinar cuando se ha producido un cambio al cronograma – Administrar los cambios reales cuando ocurren
6.6 Controlar el cronograma
Entrada
Herramientas y técnicas
Salidas
• Plan para la dirección de
• Revisiones del desempeño • Análisis de variación • Software de gestión de
• Medición del desempeño del
• Nivelación de recursos • Análisis “Qué pasa si…” • Ajustes de adelantos y atrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación
• Solicitudes de cambio • Actualizaciones al plan para la
proyecto • Cronograma del proyecto • Información sobre el desempeño del trabajo • Activos de los procesos de la organización
proyectos
trabajo
• Actualizaciones a los activos de
los procesos de la organización dirección de proyectos
• Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Gestión de costos en proyectos
Ing. Mario Hernández Korner, PMP
Gestión de costos del proyecto
Comprende la ejecución de los procesos necesarios para la estimación preparación del presupuesto y posteriormente el control de costos, de manera tal que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.
Mapeo de los grupos de procesos
Grupo de procesos de iniciación 7. Gestión de los costos
Grupo de procesos de planificación
7.1 Estimar los costos 7.2 Determinar el presupuesto
Grupo de Grupo de proceso de proceso ejecución de Seg. y control 7.3 Controlar los costos
Grupo de proceso de Cierre
Conceptos generales •
Que incluir en los costos
•
Costos fijos y variables
•
Costos directos e indirectos
•
Costos hundidos
•
Level of Effort (LOE)
•
Reservas
•
Depreciación
•
Life Cycle Costing (LCC)
Ejemplos de elementos de costos •
Mano de Obra – Sueldos – Cargas sociales – Horas extra – Vacaciones – Aguinaldo – Beneficios – Premios
•
Indirectos de mano de obra y materiales – Administración – Supervisión – Servicios públicos – Fletes – Viáticos – Alquileres y rentas
•
Materiales (directos) – – – –
•
Insumos Materia prima Equipamiento Subcontrataciones
Otros – – – – – – – – –
Depreciaciones Reservas Seguros Patentes, Derechos de autor Publicidad Investigación y desarrollo Intereses Servicios de consultoría Capacitación
Costos fijos y variables •
Clasificación de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el Clasificación nivel de actividad – Fijos: • Los que tienden a permanecer constantes ante cambios en el nivel de actividad. – Variables: • Los que tienden a cambiar en relación al nivel de actividad
Costo fijo •
Los costos fijos totales no varían en función del nivel de actividad. $ Costo fijo unitario
•
En cambio los costos fijos unitarios varían en forma f orma inversa inversa al nivel de actividad
Costos fijos • Alguno Algunoss costos fijos: – Salarios – Cargas sociales – Alquil Alquileres eres de los inmuebles afectados afectados a la operación. operación.
Los siguientes siguientes conceptos son costos fijos? - Teléfono - Papelería - Insumos - Energía
Costos variables •
Los costos variables totales varían en función del nivel de actividad $ Costo fijo unitario
•
En general los costos variables unitarios no varían en función del nivel de actividad
Costos variables • Alguno Algunoss costos variables variables – Jornales y personal contratado por volumen (destajo,
unidades} y sus cargas sociales. – Materias primas – Envases – Alquil Alquiler er de equipos afectados a la operación operación por día, semana. Los siguientes conceptos son costos variables? - Insumos - energía
•
DATOS:
Materias primas y otros costos - Aceitunas:
3 ton por ton de aceite
- Precio de venta:
(K$/ton) 7mil
- Costos aceitunas
(K$/ton)
- Sueldos fijos
2mil (K$/mes)
Programa: aceite de oliva - Ventas aceite (ton) CALCULAR: Ventas: Costos Aceitunas Pagos de sueldos Resultados
(M$) (M$) (M$) (M$)
300 mil
P1 100
300
P2 500
P3
Costos vs. Precio
PRECIOS: Mirar hacia afuera Cliente Competencia Mercado
COSTOS: Mirar hacia adentro Insumos Mano de obra Procedimientos
Relación con el proyecto o producto •
Los costos pueden agruparse según el vínculo que tienen con el proyecto o producto que los genera: – Los costos directos están relacionados en forma directa al
producto / proyecto. – Los costos indirectos están más asociados a gastos de la
organización.
Costos directos •
Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto – El PM puede ejercer bastante control sobre los costos
directos y es responsable por ellos • Si el proyecto desaparece, el ítem de costo también? • Si la respuesta es Si, el costo es directo
Costos directos •
Todo lo que se utiliza para el proyecto = directo – Algunos ejemplos: • Salarios del equipo de proyecto • Materiales • Equipamiento • Fletes • Alquileres • Trabajos subcontratados
Costos indirectos •
Provienen generalmente de la distribución de gastos de la organización y son compartidos con otros proyectos: – El PM no tiene control alguno sobre los costos indirectos – Sin participar en la decisión, recibe los cargos por los
Overheads según una distribución prefijada. Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organización funcional
Costos indirectos •
Ejemplos: – Sueldos y gastos de las áreas funcionales – Teléfono – Alquiler de oficinas y locales corporativos – Electricidad – Impuestos – Papelería – Insumos
Importancia de los costos indirectos •
Rara vez el director del proyecto puede influir sobre la estructura de costos indirectos.
•
Sin embargo, debería tener un claro entendimiento de la misma.
• A menudo podrá beneficiar al proyecto usando ese
conocimiento.
Variables vs. Fijos vs. Directos vs. Indirectos • Directos
• Indirectos
variables
• Directos
fijos
variables
Insumos del proyecto
Proporción de gastos generales corporativos
Alquiler de la oficina de proyectos
Costos laboral dirección corporativa
• Indirectos
fijos
Costos asociados a un proyecto
Costos hundidos •
Cualquier inversión realizada en el pasado se considera un costo hundido si no tiene opción de uso o de venta.
•
Como el pasado no se puede modificar, a esta inversión se le considera irrelevante para tomar la decisión.
Como ya fueron erogados, no existe ningún control sobre ellos.
Reservas •
Son provisiones del proyecto para mitigar riesgos de costo y tiempo, generalmente tienen un calificador que indica el tipo de riesgo que mitiga.
•
Se incluye para reducir el impacto en objetivos perdidos y/o desviados
•
En función del tipo de riesgo: – Asignaciones para contingencias – Reservas para contingencias de gestión
Level of Effort (LOE) • Abarca los costos relacionados con un conjunto de actividades
de soporte difícil de mensurar, necesarias para el proyecto, pero no atribuibles a ningún entregable en particular. •
Generalmente se calculan considerando un porcentaje de tiempo o costo total distribuido uniformemente.
Depreciación •
Es la pérdida de valor de un activo a medida que transcurre el tiempo: equipos, hardware, etc., como consecuencia de unos y/o la obsolescencia. – Que reglas se utilizan para reflejar este cambio de valor
(aumentan los costos) en los registros contables? • Se compra un equipo en el año 2008 que se utilizará
durante 2 años • La organización proporciona un equipo adquirido en 2006.
Depreciación •
Si se aumenta el costo, los resultados serán menores y consecuentemente se deberían pagar menos impuestos – El responsable del proyecto Aumento en costo – Para el fisco Menos recaudación – La corporación ????
Depreciación •
En general, la vida útil está pautada por normas de aplicación general
•
Los métodos para distribuir los cargos a costos también suelen estar pautados
•
Las pautas se originan en los colegios profesionales y pueden ser diferentes
•
Conviene utilizar un criterio común.
Depreciación •
Métodos de depreciación: – Depreciación Corriente • Lineal o directa – Depreciación acelerada • Proporcional • Suma de dígitos – En función de la vida útil y uso esperado • Unidades de producción
Life Cycle Costing - LCC •
Costo total de dominio o posesión de un producto, estructura o sistema durante su vida útil.
•
Considera los costos de: – Adquisición o desarrollo – Operación – Mantenimiento – Descarte
Procesos
7.1 Estimar costos: Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.2 Determinar el presupuesto de costos: Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste. 7.3 Controlar los costos: Monitorear el estado del proyecto, actualizar el presupuesto y controlar los cambios en la línea de Base de Costos.
Plan de Gestión de Costos del Proyecto •
Previo a la ejecución de los procesos de costos
•
Parte del proceso “4.2 Desarrollar Plan para la dirección de proyecto”
•
Define los procesos de gestión de costos y las herramientas a usar – Variables por área de aplicación
•
Establecer criterios para: – Planificar – Estructurar – Estimar – Presupuestar – Controlar
Plan de Gestión de Costos del proyecto •
El Plan de Gestión de Costos puede establecer: – Nivel de exactitud – Unidades de medida – Vínculos de los procedimientos de la organización (ver la EDT) – Umbrales de control: Cantidad de variación permitida, generalmente expresado como un porcentaje de desvío respecto al valor de la línea base.
Plan de Gestión de Costos del Proyecto •
Reglas para la medición del rendimiento – Define los punto de la EDT, donde se efectuarán las
mediciones. – Fija las reglas de medición del Valor Ganado – Establece la forma de realizar estimaciones y proyecciones en base al Valor Ganado. •
Formatos y períodos para efectuar los informes
•
Descripciones de cada uno de los procesos
7.1 ESTIMAR LOS COSTOS
7.1 Estimar los costos •
Estimar los costos de cada actividad
•
Generalmente en unidades monetarias, aunque en algunas circunstancias, pueden ser utilizadas otras unidades, tales como horas o días de trabajo.
•
Se deben comparar los costos de alternativas
•
Pueden afinarse al avanzar el proyecto.
7.1 Estimar los costos
Línea base de s1. aalcance d2. Cronograma del a proyecto r t 3. Planificación de los nrecursos humanos E 4. Registro de riesgos 5. Factores ambientales 6. Activos de los procesos de la organización
s1. Juicio de expertos a2. Estimación análoga t n3. Estimación eparamétrica. i 4. Estimación m Ascendente a r Estimación por tres r 5. epuntos h6. Análisis de la yreserva s7. Costos de la calidad a8. Software c9. Análisis de i npropuestas para clicitaciones é T
Estimación del s1. de las acosto actividades d i l 2. Base de los aestimados S3. Actualización de la documentación del proyecto.
Estimación por tres valores •
Técnica PERT, puede mejorarse la exactitud de las estimaciones ya que con ella se tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo.
•
Tres valores: – MÁS PROBABLE (Cm) – OPTIMISTA (Co) – PESIMISTA (Cp) Costo esperado =
+ 4 + = 6
7.1 Estimar los costos •
Salidas:
1.
Estimación de costos de las actividades – Un análisis cuantitativo del costo de cada una de las actividades
2.
Base e las estimaciones: – Información de soporte que puede contener: • Documentación de respaldo • Suposiciones realizadas • Restricciones consideradas • Indicación de posibles rangos de tolerencia
7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO
7.2 Determinar el presupuesto •
Implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquete de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.
•
En la LINEA de BASE están contenidos todos los costos autorizados del proyecto, quedando excluidas las RESERVAS PARA CONTINGENCIAS DE GESTIÓN
7.1 Estimar los costos 1. Suma de costos 1. Línea base de
s1. Estimación de acostos de las dactividades a r 2. Base de las t nestimaciones E 3. Línea de base del alcance 4. Cronograma del proyecto 5. Calendario de recursos 6. Contratos 7. Activos de los procesos de la organización
s a2. Análisis de la t nreserva e i 3. Juicio de m expertos a r r 4. Relaciones ehistóricas h y5. Conciliación del slímite de afinanciamiento c i n c é T
s adesempeño de d i l costos a2. Requisitos para Sla financiación del proyecto 3. Actualización de la documentación del proyecto
7.3 CONTROL DE COSTOS
Principales técnicas para el control de costos •
Control de presupuesto a través del análisis de variación (Variance analysis)
•
Gestión del valor ganado. (Earn value management)
9. GESTIÓN DE LOS RRHH DEL PROYECTO
9. Gestión de los Recursos Humanos del proyecto •
Comprende los procesos inherentes a la organización, dirección y liderazgo del equipo del proyecto. INICIO
9. Gestión de los RRHH del Proyecto
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
9.1 Desarrollo del 9.2 Reclutar el plan de Recursos equipo del proyecto Humanos 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 9.4 Dirigir el equipo del proyecto
CONTROL
CIERRE
Introducción • La Gestión de los Recursos Humanos incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. • La Gestión de los Recursos Humanos busca no
sólo asignar roles y responsabilidades, sino involucrar y lograr la participación de los miembros del equipo desde etapas tempranas para fortalecer su compromiso con el proyecto.
Procesos 9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Es el Proceso de Identificación y documentación de los roles del proyecto, las obligaciones y las relaciones de informe, así como crear el Plan de Gestión de Personal 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto, confirmando su disponibilidad.
Procesos (cont.) 9.3 Desarrollar el equipo de proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. 9.4 Dirigir el equipo del proyecto Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Definir y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y crear el plan de gestión de los recursos humanos.
9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Debe incluir: – Cómo y cuándo se adquirirán los miembros del equipo del proyecto – Los criterios para eximirlos del proyecto – La identificación de las necesidades de formación – Los planes relativos a recompensas y reconocimientos – Consideraciones sobre cumplimiento – Polémicas de seguridad – El impacto del plan de gestión de personal sobre la organización
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Roles del director de proyecto – Integrador : Posee la visión global del proyecto – Comunicador : En todas las direcciones – Líder de Grupo: Autoridad formal y poder experto – Tomador de Decisiones: Resolución de problemas – Creador de Clima: Atmósfera apropiada – Confianza – Contribuidor : Orientado hacia la tarea, Provee información y datos – Colaborador : Orientado hacia los objetivos, Ve la misión como lo más importante – Comunicador : Orientado hacia los procesos, Facilita las relaciones de la gente. – Desafiante: Orientado hacia los cuestionamiento, Pone en tela de juicio objetivos y procedimientos.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Influencia de la Organización – Funcional • Recursos agrupados por especialidad • Coordinación a nivel de gerentes funcionales – Proyectizada • Organización específica para el proyecto • Alto nivel de independencia y autoridad del Director del Proyecto – Matricial • Personas de distintas áreas funcionales son asignadas al proyecto • Funciones compartidas entre el proyecto y su departamento
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Gerente General
Funcional
Gestión de las Actividades del proyecto
Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Gerente de Marketing
Gerente de Ventas
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Recurso 7
Recurso 2
Recurso 4
Recurso 6
Recurso 8
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Gestión de las Actividades del proyecto
Director del proyecto A
Proyectizada
Gerente General Director del proyecto B
Director del proyecto C
Director del proyecto D
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Recurso 7
Recurso 2
Recurso 4
Recurso 6
Recurso 8
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Gerente General Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Matricial Debil
Gerente de Marketing
Gerente de Ventas
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Recurso 7
Project Manager
Recurso 4
Recurso 6
Recurso 8
Gestión de las Actividades del proyecto
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Gerente General Gerente de Finanzas
Gerente de Producción
Matricial balanceada
Gerente de Marketing
Gerente de PM’s
Gestión de las Actividades del proyecto
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Project Manager
Recursos 2
Recurso 4
Recurso 6
Project Manager
Gestión de las Actividades del proyecto
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Gerente General Gerente de Finanzas o t c e y o r p l e d s e d a d i v i t c A s a l e d n ó i t s e
Gerente de Producción
Matricial Fuerte
Gerente de Marketing
Gerente de PM’s
Recurso 1
Recurso 3
Recurso 5
Project Manager
Recursos 2
Recurso 4
Recurso 6
Project Manager
Gestión de las Actividades del proyecto
Organización /Caract. del proyecto Autoridad del PM
Matriz Funcional
Proyectos
Débil
Balanceada
Fuerte
Poco o nada
Limitada
Baja o moderada
Moderada o alta
Alta hasta casi Total
Disponibilidad Recursos
Poca o nada
Limitada
Baja a Moderada
Moderada a alta
Alta hasta casi total
Control del Presupuesto
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Mixto
Gerente de Proyectos
Gerente de Proyectos
Rol del PM
Part – time
Part – time
Full – time
Full – time
Full – time
Staff Admin. para el proyecto
Part – time
Part – time
Part – time
Full – time
Full - time
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Plan de Gestión del Personal – Describe cuándo y cómo los RRHH se incorporarán y desvincularán – Es un elemento subsidiario del Plan General Incluye también – Matriz de asignación de responsabilidades – El Organigrama – Detalles de respaldo – Histogramas de recursos
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Matriz de asignación de responsabilidades
•
Ilustra las conexiones entre el trabajo que debe ser realizado y los miembros del equipo del proyecto. Ana Definir Requerimientos
S
Diseño Funcional
S S
Diseño Técnico Desarrollo Prueba
P = Participante A = Responsable R = Revisión requerida I = Provee Información S = Firma requerida
Beatriz R
Carlos A
Daniel P
R R
A A S S
P I A P
Eduardo P
I
• Calendario de Recursos: Histograma de recursos
(R es o u r c e
h i s t o g r am )
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Entrada • Requisitos de
Recursos de la Actividad • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y Técnicas • Organigramas
y descripción de cargos • Creación de relaciones del trabajo • Teoría de la organización
Salida • Plan de
recursos humanos
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Herramientas y técnicas 1. Organigramas y descripciones de cargos • Pueden presentarse en formatos – Jerárquico – Matricial – Orientado al texto • Algunas asignaciones del proyecto se enumeran en los planes subsidiarios del proyecto • Los objetivos son: – Asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario no ambiguo – Que todos los miembros del equipo comprendan claramente cuáles son sus roles y responsabilidades
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Diagrama de tipo jerárquico – Organigramas – Estructura Detallada de Trabajo (EDT) – Estructura de Desglose de la Organización (OBS): Similar a la EDT, pero ordenada por departamento o sectores de la organización, los paquetes de trabajo o actividades, se listan debajo de cada sector. – Estructura de Desglose de Recursos (RBS): Divide el proyecto de acuerdo al tipo de recurso, puede representar a todos los grupos de trabajo de cada especialidad, que estarían distribuidos en distintas ramas de una OBS o EDT.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Diagramas basados en una matriz – Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) – A veces se denomina “Tabla” – Permite ver todas las actividades asociadas con una
persona a ver todas las personas asociadas con una actividad – Diagrama RACI, es un tipo de RAM: • Responsible (Responsable) • Accountable (Subordinado) • Consult (Consultar) • Inform (Informar)
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Formatos orientados al texto – También conocidos como: • Descripciones de cargos y formularios de rolresponsabilidad-autoridad. – Son excelentes plantillas para proyectos futuros • Otras secciones del plan de gestión del proyecto: •
Pueden contener descripciones de responsabilidades y roles Por ejemplo: – El registro de riesgos – El Plan de Comunicación – El Plan de Calidad
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 2. Creación de Relaciones de Trabajo – Se refiere a la interacción, tanto formal como informal, de los miembros de una organización. De manera de comprender los factores políticos e interpersonales. – Incluyen: • Correspondencia proactiva • Almuerzos de negocios • Conversaciones informales • Conferencias especializadas – Si bien la creación de conexiones concentrada puede ser una técnica útil al inicio de un proyecto, también es efectivo realizar actividades de creación de conexiones de manera regular antes de que comience un proyecto.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos 3. Teoría de la Organización – Proporciona información acerca de las formas en que se comportan las personas, los equipo y las unidades de la organización. – Aplicar principios comprobados reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas de Planificación de los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la planificación sea efectiva.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Salidas 1. Plan de Recursos Humanos: Determina la manera en que los Recursos Humanos, serán reclutados, gestionados, controlados y hasta cómo serán separados del proyecto. Podrá incluir: R o l e s y R es p o n s a b i l i d a d e s :
• • • •
Descripción de roles Autoridad delegada Responsabilidad Competencia o habilidades
Organigram as del Proyecto:
Descripción gráfica de los miembros del proyecto, con sus relaciones de dependencia. • Formal o informal • Muy detallado o ampliamente esbozado
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos •
Plan de Gestión del Personal: Es la parte del Plan de Gestión de los Recursos Humanos que define cuando y como será reclutado el personal necesario para el proyecto. Puede contener aspectos sobre: – Adquisición de personal • ¿Los recursos humanos necesarios, serán seleccionados dentro de la Organización o se harán búsquedas externas? • ¿Los miembros del equipo trabajarán juntos en un sitio o en diferentes lugares¡ • ¿Cuáles son los costes asociados con cada nivel de experiencia necesario para el proyecto? • ¿Cuánta ayuda puede proporcionar la organización, a través de su departamento de RRHH, al equipo de dirección del proyecto?
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos – Horarios • En que momento se incorporará cada persona al proyecto • Cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición • Puede ser un histograma de recursos • Muestra la cantidad de horas que se necesitarán de una persona,
un grupo o el equipo de proyecto completo, en un período de tiempo o durante todo el ciclo de vida del proyecto. • Se puede graficar la cantidad máxima de horas disponibles de un recurso, con una línea horizontal. • La sobre asignación de horas laborales, detectadas por las barras que se extienden más allá de esta horizontal, demuestran la necesidad de contar con una estrategia de nivelación de recursos.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos – Plan de Liberación del Personal:
Define como y cuando se desvincularán los recursos del proyecto. El traslado planeado, a otros proyecto que inician, mejora la moral de los recursos involucrados. – Necesidades de entrenamiento: En el caso que las capacidades de los recursos lo necesiten. Puede contener medidas de apoyo a ciertos miembros para obtener certificaciones que aumenten sus capacidades.
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos – Reconocimientos y Recompensas • Se definen los criterios a seguir para otorgar incentivos. • Su efectividad se basa en la consideración de las
actividades y el rendimiento a cargo de una persona. • Los reconocimientos y recompensas se otorgan como parte del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto – Cumplimiento • De las regulaciones gubernamentales aplicables, los convenios con los sindicatos y las otras políticas de recursos humanos establecidas – Seguridad • Las políticas, normas y los procesos que resguardan a los miembros del equipo de los peligros y la seguridad.
Es el proceso de confirmar la disponibilidad y obtener los recursos humanos que se necesitan para ejecutar las actividades del proyecto.
9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
9.2 Adquirir el equipo del proyecto •
Entre los factores a considerar en éste proceso, están: – El PM o su equipo de trabajo, deberá negociar en forma efectiva con otros sectores o responsables que dispongan del recurso necesario. – El fallo en la adquisición del personal correcto, puede influir en los costos, alcance, calidad y tiempo del proyecto. – Si dadas las restricciones físicas o económicas o asignaciones previas, no se dispone de los recursos con las habilidades necesarias, podrán asignarse otros con menor nivel de competencia. (riesgos??)
9.2 Adquirir el equipo del proyecto •
El proceso de Adquirir el Equipo, se desarrolla en un entorno influenciado por: – Ansiedades: • Por posibles pérdidas de empleo. • Por la ambigüedad de autoridad • Por la falta de procedimientos y definiciones de roles formales • Por sus carreras profesionales y desarrollo personal – Dificultades para desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo en grupo. – Necesidad de aprender a mejorar el desempeño personal – Competencias entre los Gerentes Funcionales y Directores de Proyecto en vez de cooperación.
9.2 Adquirir el equipo del proyecto – Presentar los Gerentes Funcionales al Cliente para que los
identifiquen y obtengan el crédito por su trabajo. – Asegurarse de mostrar a la gente en qué pueden
beneficiarse al trabajar en el proyecto. – Todas las promesas realizadas durante el proceso de
reclutamiento deberán ser documentadas. – Identificar los conflictos durante el reclutamiento: es mejor
que aparezcan y se resuelvan lo antes posible.
9.2 Adquirir el equipo del proyecto
Entrada • Plan para la
Dirección del Proyecto • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y Técnicas • Asignación
previa • Negociación • Adquisición • Equipos virtuales
Salida • Asignaciones
del Personal del Proyecto • Calendarios de Recursos • Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 1. Asignación Previa: Puede darse si: – El proyecto es consecuencia de haber obtenido un contrato y en sus condiciones o especificaciones, figura la participación de personas en particular. 2. Negociación: Se negocia con: – Gerentes funcionales – Otros equipos de dirección del proyecto dentro de la organización ejecutante – Organizaciones externas 3. Adquisición: Cuando la organización ejecutante carece del personal interno necesario para concluir el proyecto
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 4. Equipos Virtuales Son grupos de personas con el mismo objetivo, que desempeñan las actividades asignadas, pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. El formato de equipo virtual hace posible: – Crear equipos con personas que viven en áreas geográficas dispersas – Que expertos ubicados en otras áreas geográficas, puedan aportar su experiencia, sobre temas específicos – El desempeño desde oficinas en el domicilio del recurso – Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horario – Incluir personas con inconvenientes de movilidad – Reducir considerablemente los gastos de viaje, haciendo viables proyectos descartados con anterioridad.
9.2 Adquirir el equipo del proyecto – La Planificación de las Comunicaciones adquiere una
importancia cada vez mayor en el entorno de un equipo virtual – Deberá asignarse tiempo para las siguientes actividades: • Establecer expectativas claras • Desarrollar procesos para encarar los conflictos • Incluir personas en la toma de decisiones • Compartir los méritos por el éxito
9.2 Adquirir el equipo del proyecto •
SALIDAS 1. Asignaciones del Personal del Proyecto – Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en él. – Se puede efectuar con la siguiente documentación • Un directorio del equipo del proyecto • Memorandos a los miembros del equipo • Que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto. 2. Calendarios de Recursos – Comprende los períodos de tiempo que puede trabajar en el proyecto, cada miembro del equipo. – Incluye: • Vacaciones • Compromisos con otros proyectos
9.2 Adquirir el equipo del proyecto 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: El plan de gestión de Personal, es la parte del plan de gestión del proyecto que debe ser actualizada, en el supuesto caso que las personas asignadas posean capacidades diferentes a las establecidas.
Es el proceso de mejorar las competencias, relaciones de los miembros del equipo y todo el ambiente de trabajo, con la finalidad de mejorar el rendimiento del proyecto.
9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Los Directores de Proyecto, deben capacitarse para identificar, construir, mantener, motivar, liderar e inspirar a los miembros del equipo, para tratar de reforzar la del rendimiento del equipo. • Los proyectos pueden desarrollarse en ambientes formados por personas diversas culturas, deberán capitalizarse esas diferencias para beneficio del proyecto. • Se deben mejorar los sentimientos de confianza y unidad entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo. • Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto. •
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Los objetivos de desarrollar el equipo de trabajo, pueden incluir: •
Mejorar las habilidades y conocimientos de los miembros, de manera de incrementar sus aptitudes para producir los entregables, con el menor costo posible, reduciendo los cronogramas y aumentando la calidad.
•
Reforzar los sentimientos de confianza y unidad entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.
•
Crear una cultura de grupo dinámica y cohesiva, de manera de aumentar el espíritu de cooperación entre los miembros.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Dificultades – Doble reporte al Gerente Funcional y al Director del Proyecto. El Director del Proyecto es el responsable del manejo eficaz de este doble reporte.
• Algunos ejemplos de trabajo eficaz en equipo: – Asistencia entre miembros cuando hay cargas de trabajo
desbalanceadas. – Comunicaciones dentro del equipo, que atiendan a la satisfacción de las preferencias individuales y a compartir la información y los recursos.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
El manejo eficaz de la relaciones interpersonales es una de las principales habilidades requeridas al PM: – Influir en la organización (Lograr que las cosas se hagan) – Liderazgo: Desarrollar una visión y una estrategia, y alinear al equipo para lograrla. – Motivación: generar la energía en el equipo que permita obtener altos niveles de productividad y vencer las barreras al cambio. – Manejo de conflictos – Resolución de problemas – Comunicaciones efectivas
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
EQUIPO “Un grupo de personas que están comprometidas con un
propósito común, dependen de los demás para hacer su trabajo (interdependientes) y producen resultados con alto rendimiento”
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Conjunto diverso de personas con una amplia gama de conocimientos, experiencias, habilidades, necesidades e intereses, que deben ser cohesionados.
•
No están familiarizados con los objetivos del proyecto y las capacidades individuales son desconocidas para el Director del Proyecto.
•
La organización matricial hace difícil obtener un real compromiso de los miembros del equipo que pueden trabajar part-time en el mismo.
•
Se requiere el esfuerzo conjunto del equipo, que es mucho más que la suma de sus partes.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Lograr la interdependencia de los miembros
•
Facilitar el consenso hacia los objetivos
•
Lograr el compromiso hacia el trabajo en equipo
•
Obtener un moderado nivel de competición y conflicto
•
Reducir problemas de comunicación
• Aumentar la creatividad y la toma de decisiones de alta calidad •
Motivar a los miembros del equipo
•
Incrementar la satisfacción con el trabajo
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Comience pronto, y continúe durante todo el proyecto
•
Consiga los mejores recursos posibles
• Asegúrese que esté en el equipo todo aquel que pueda
contribuir significativamente al proyecto •
Obtenga acuerdos en las acciones principales
•
Delegue para asegurar el compromiso
•
No fuerce ni manipule a las personas
•
Evalúe regularmente la efectividad del equipo
•
Planifique y use un proceso de desarrollo de equipo
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Explora la dinámica de grupos en forma secuencial y temática
•
Evalúe el nivel de madurez del grupo respecto de la tarea y del comportamiento relacional
•
Considera etapas claramente distinguibles – Formación – Tormentosa – Normalización – Ejecución – Terminación
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Formación (Tropiezos) – Situación habitual de comienzo • Confusión por las ambigüedades respecto de roles y responsabilidades – Acciones • Conocimiento • Orientación • Algunas actividades simples de desarrollo de equipos – Objetivos • Los miembros se conozcan • Se enteren de los objetivos del proyecto • Se los instruya sobre la organización del equipo
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto En esta etapa, el PM debe tener en cuenta que los miembros – Podrían ser reservados en sus sentimientos hasta conocer la situación – Actuar con más precauciones que la habituales – Experimentar confusión e incertidumbres sobre lo que se espera de ellos – Tratar de comparar las ventajas personales con los costos de estar involucrado en el equipo de proyecto • Debe asegurarse que los miembros del equipo entiendan: – La organización del proyecto, – Los canales de comunicación planeados, – Y sus responsabilidades fundamentales •
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Tormentosa (Conflictos) • Situaciones habituales – Aparecen las primeras respuestas emocionales – Puede haber hostilidad intragrupo – Los miembros están probando la estructura de liderazgo – Se están familiarizando con las tareas • Acciones – Administrar los conflictos en un nivel aceptable – Asistir al equipo para atravesar esta etapa • Recordar – El conflicto es inevitable en esta etapa – Trate de aprovecharlo productivamente
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Normalización (Resoluciones) En esta etapa • – Los miembros del equipo están organizados para trabajar juntos y satisfacer los objetivos del proyecto – Comunicaciones racionales – Expresiones de opinión francas – Los miembros se vuelven más cooperativos y unidos – El equipo establece sus propias expectativas respecto al rendimiento del grupo y de cada miembro – Los miembros individuales definen sus propios roles en el contexto de todo el equipo Recordar • – Se establecen los procedimientos que normalizan la organización – Se debe fomentar el intercambio y el compartir la información – Influir sobre el desarrollo de la unidad del grupo, el aumento de la moral e incremento de la productividad.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Ejecución • El equipo trabaja para satisfacer las expectativas individuales y de grupo • Los miembros son abiertos, eficaces y están deseosos de ayudar a los demás • Aparecen conflictos normales y problemas, que el equipo atraviesa según los procesos y técnicas establecidas • Los miembros se vuelven interdependientes, y las relaciones funcionales se reafirman • El PM – Debe facilitar la interacción y el trabajo del grupo – Resolver los problemas cuando aparecen
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto Terminación • La etapa más sencilla y, a la vez, la más difícil • Se lograron niveles de alto rendimiento que implican un alto grado de satisfacción personal • Ansiedad y vacío por la terminación de la relación intensa y cercana entre los miembros, que pueden afectarlos en la próxima asignación • El PM – Debe enfocarse en establecer un tono positivo – Reconocer la participación y los logros de los miembros y del team – Celebrar con un fiesta para el equipo
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Etapas
Características
1. Formación (Tropiezos)
Orientación. Inclusión y Confianza
2. Tormentosa (Conflictos)
Insatisfacción. Confrontación: Poder, Control e Influencia
3. Normalización (Resoluciones)
Establecer procedimientos afecto y amista
4. Ejecución
Productiva. Foco en el objetivo flexibilidad y cohesión
5. Terminación
Separación. Pérdida, Abandono, Nuevos horizontes
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto •
Muestran un progreso secuencial en el desarrollo del equipo
•
Sin embargo, usualmente no se desarrollan paso a paso
•
Pueden ocurrir dos o más etapas en forma simultánea
•
El PM debe – Comprender estas etapas – Aplicar sus habilidades para desarrollar el equipo de acuerdo a las etapas que se manifiesten en cualquier momento dado
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Entradas • Asignaciones
del Personal del Proyecto • Plan para la Dirección del Proyecto • Calendarios de Recursos
Técnicas y Herramientas • Habilidades
Interpersonales • Capacitación • Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo • Reglas básicas • Reubicación • Reconocimiento y Recompensas
Salidas • Evaluación del
Desempeño del Equipo • Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 1.
Asignación del Personal del Proyecto: El comienzo del proceso lo identifica una lista de los miembros del equipo – del proyecto Los documentos de asignación de personal del proyecto definen e – identifican a las personas que integran el equipo 2. Plan para la Dirección del Proyecto: Incluye el Plan de Recursos Humanos que detalla las estrategias y los – planes de capacitación o formación, para desarrollar el equipo del proyecto. Como resultado de las evaluaciones de rendimiento del equipo efectuadas – durante el desarrollo del proyecto, se deben anexar el plan elementos como: las recompensas, la retroalimentación, la capacitación adicional y las acciones disciplinarias 3. Calendario de Recursos: Define cuándo los miembros del equipo del proyecto están disponibles – para participar en las actividades de desarrollo de equipo
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 1.
Habilidades Interpersonales – Habilidades Blandas tales como: empatía, influencia, creatividad y manejo de grupos. – Muy importantes para anticipar inconvenientes que pudieran surgir. 2. Capacitación – Son las actividades delineadas para mejorar las habilidades de los miembros del equipo del proyecto – Puede ser formal o informal – Los programas de formación se realizan según lo establecido en el plan de gestión de personal – Las actividades de formación fuera de programa se realizan como resultado de observaciones, conversaciones y evaluaciones del rendimiento del proyecto realizadas durante el proceso de control de la gestión del equipo del proyecto.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 3. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo: – Pueden ser formales o informales – Breves o extensas – Incluye la resolución de problemas – Etapas del Desarrollo del Equipo • Formación • Turbulencia • Normalización • Desempeño • Disolución
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 4. – – –
–
5. – – – –
Reglas básicas Establecen claramente el comportamiento aceptable por parte de l os miembros de quipo del proyecto El compromiso con estas pautas en las etapas iniciales reduce lo malos entendidos y aumenta la productividad Convenir las reglas básicas permite a los miembros del equipo encontrar aspectos que son importantes en las relaciones recíprocas Todos los miembros del equipo del proyecto son responsables de respetar las reglas una vez establecidas Reubicación (Co-Location) Consiste en ubicar los miembros del equipo del proyecto más activos, en el mi smo lugar físico para reformar su capacidad de actuar como equipo. Puede ser temporal o para todo el proyecto Puede incluir una sala de reuniones, a veces denominado centro de mando (War Room) Mientras que la reubicación se considera un buen estrategia, el uso de equipos virtuales es mucha veces inevitables.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 6. – – – –
–
–
–
Reconocimiento y Recompensas Se trata de reconocer y recompensar el comportamiento deseable De acuerdo a lo establecido en el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos La decisión de otorgar compensaciones, se toma en el proceso de Dirigir el Equipo del Proyecto, a través de las Evaluaciones de Rendimiento del Proyecto No debería recompensar la necesidad de trabajar horas extra como consecuencias de una planificación deficiente Las recompensas ganar-perder (suma cero) que sólo una cantidad limitada de miembros del equipo del proyecto pueden lograr, pueden perjudicar la unidad del equipo, como p.ej: el miembro del equipo del mes. Para aumentar el espíritu de equipo, pueden usarse técnicas de recompensa del tipo ganar – ganar, premiando el alcance de objetivos que entre todos pueden lograr, como presentar puntualmente los informes de avance. Deberían tener en cuenta las diferencias culturales. Por ejemplo, en culturas individualistas, se hace difícil implementar recompensas apropiadas, al buen funcionamiento en equipo.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 1. – –
–
–
Evaluaciones del Desempeño del Equipo Durante el desarrollo del proyecto, el equipo de dirección del proyecto lleva a cabo evaluaciones informales o formales de la eficiencia del equipo del proyecto. Los criterios para evaluar la efectividad de un equipo, deben ser definidos adecuadamente y deben formar parte de las entradas a: Desarrollo del Equipo de trabajo La efectividad de un equipo, se puede medir orientado a la ejecución de las tareas y al alcance de los objetivos, pero también pueden considerarse cualidades relacionadas al trabajo y a las personas. Para evaluar la efectividad de un equipo, se pueden usar indicadores como: Mejoras en las habilidades que ayudan a una persona a realizar los trabajo • asignados de forma más efectiva Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar • su rendimiento como grupo Menor rotación del personal • • Enlace entre los miembros de manera que exista flujo de información y experiencia entre ellos.
9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 2. Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa: – Administración del personal – Entrenamiento recibido por el personal – Estudios de habilidades
Es el proceso mediante el cuál, se efectúa el seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proveyendo retroalimentación a los mismos, resolviendo polémica y coordinando los cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.
9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
9.4 dirigir el equipo del proyecto El equipo de dirección del proyecto – Monitorea el desenvolvimiento del equipo, midiendo su rendimiento – Administra los conflictos – Da solución a las polémicas • Como consecuencia de gestionar el equipo del proyecto – Se actualiza el plan de gestión de personal – Se presentan solicitudes de cambio – Se solucionan polémicas – Se suministran entradas a las evaluaciones de rendimiento de la organización – Se actualizan las bases de datos de las lecciones aprendidas •
9.4 dirigir el equipo del proyecto ¿Qué es? Se puede definir el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida a través del proceso de la comunicación, hacia el logro de una meta o metas especificadas
9.4 dirigir el equipo del proyecto ¿En qué se basa? •
Establecer dirección: – Desarrollar un visión del futuro – Y las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esta visión
• Alinear a las personas: – Comunicar la visión – Para obtener sus cooperación y compromiso •
Motivar e inspirar: – Complementar la energía de las personas – Para vencer las barreras
9.4 dirigir el equipo del proyecto Política: “Es el arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los estados” “Inteligencia o habilidad empleada en la conducción de un asunto para lograr un propósito determinado”
Poder: “Es la habilidad de influir sobre las acciones, las decisiones o el comportamiento de otros”
Autoridad: “Es el poder formal dado a una persona debido a su posición jerárquica dentro de la estructura organizacional”
9.4 dirigir el equipo del proyecto Categorías principales de Poder Formal/legítimo Recompensas
Poder Posicional
Penalidades Carismático Experiencia
Poder Personal
9.4 dirigir el equipo del proyecto Estilo de liderazgo según el comportam comportamiento iento Orientado a la tarea: – Se enfoca en la cantidad y la calidad del trabajo a realizar y en los roles y responsabilidades – Establece objetivos, organiza, dirige, controla Orientado a la relación: – Considera los objetivos y problemas de la gente – Facilita, comunica, da soporte y alienta a ser creativos e innovadores.
9.4 dirigir el equipo del proyecto Madurez del Equipo según 2 factores Competencia: – Conocimiento de la tarea, habilidades y experiencia para realizar realiz ar la misma m isma Predisposición: – Confianza, Auto-estima y Seguridad, convencimiento de su capacidad – Motivación: energía, entusiasmo y compromiso – Actitud
9.4 dirigir el equipo del proyecto ¿Qué es? Comprende las fuerzas internas dentro de una persona, que causan que ella, voluntariamente, realice un esfuerzo extra, en una manera directa y específica para obtener un objetivo El buen desempeño es función de la habilidad para hacer y del deseo de hacer La motivación compatibiliza los objetivos personales con los del proyecto
9.4 dirigir el equipo del proyecto •
Se necesita crear un entorno laboral que proporcione a la gente la oportunidad de obtener la máxima satisfacción psicológica, social y económica.
• Aparece una una pulsión interna interna en las personas, personas, alimentada alimentada por
necesidades o deseos, para alcanzar objetivos personales •
La motivación ayuda a la gente a tomar energía y sobreponerse a barreras: – Políticas – Burocráticas – De recursos
9.4 dirigir el equipo del proyecto •
Influye en la productividad
•
Es un fenómeno o proceso intrínseco e interno
• Anima a la gente gente a cumplir sus objetivos objetivos •
Involucra satisfacción psicológica, social y económica
9.4 dirigir el equipo del proyecto Fases principales •
Identificación de las necesidades
•
Crear pulsiones
•
Selección de un comportamiento dirigido a los objetivos
•
Obtención de Feedback (Frustación o Satisfacción)
•
Re-evaluación de necesidades y objetivos
9.4 dirigir el equipo del proyecto Complicaciones •
Los motivos no son visibles, se deben inferir
•
La naturaleza dinámica de las necesidades
•
La selección y priorización de motivos no es igual para todo el mundo
•
La fuerza y niveles de energía aplicados al logro de objetivos también varía con cada persona.
9.4 dirigir el equipo del proyecto Teorías de Contenido Intentan determinar el vínculo entre los factores intrínsecos de las personas y ciertos comportamientos. Teorías de Procesos Exploran cómo los factores personales interactúan y se influyen unos a otros para producir diferentes comportamientos.
9.4 dirigir el equipo del proyecto Teorías de Contenido Estudian los factores internos de las personas que energizan, dirigen y detienen los comportamientos – Jerarquía de las necesidades Maslow – Higiene / Motivador Herzberg Estas teorías son de naturaleza general; sus conceptos son válidos en el entorno de proyecto
9.4 dirigir el equipo del proyecto Jerarquíass de Maslow Jerarquía •
La motivación surge de una necesidad insatisfecha
•
Cuando las necesidades de niveles inferiores son satisfechas substancialmente surgen las necesidades de niveles superiores
•
La dinámica de las necesidades es sumamente compleja y, en un momento dado, varias necesidades pueden afectar el comportamiento
•
Las necesidades de niveles superiores pueden satisfacerse de más formas que las de niveles inferiores.
9.4 dirigir el equipo del proyecto
Logro Estima Social Seguridad Fisiológica
9.4 dirigir el equipo del proyecto Teoría de Herzberg • Factores Higiénicos Los factores higiénicos pueden destruir la motivación, pero la mejora de estos factores bajo circunstancias normales no necesariamente incrementará la motivación •
Motivadores La motivación positiva resulta de una oportunidad para lograr y experimentar auto-actualización El trabajador debería tener un sentido de crecimiento y responsabilidad personal
9.4 dirigir el equipo del proyecto
Factores Higiénicos Condiciones laborales Salario Vida personal Relaciones en el trabajo • Seguridad • Status • • • •
Agentes de Motivación • Responsabilidad • Actualización • Crecimiento
profesional • Reconocimiento
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Teoría de Comportamiento (Mc Gregor)
Teoría X El personal necesita ser controlado permanentemente. El personal es incapaz, evita asumir responsabilidades y evita trabajar cada vez que puede.
Teoría Y El personal desea trabajar sin supervisión y busca cumplir con sus objetivos. El personal puede encauzar sus propios esfuerzos.
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Teoría X Según las hipótesis de esta teoría, el ser humano promedio: – No gusta de su trabajo y trata de evitarlo – No tiene ambiciones, y es poco creativo e incapaz de resolver problemas – Prefiere ser continuamente supervisado y evita tomar iniciativas y asumir responsabilidades – Está solo motivado por las necesidades de niveles inferiores (Fisiológicas y de seguridad) – Sólo se preocupa por si mismo y es indiferente a las necesidades de la organización. Se resiste al cambio.
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Teoría Y Según las hipótesis de esta teoría, el ser humano promedio: – Alcanza altos niveles de productividad si está adecuadamente motivado y el clima de trabajo lo apoya – Es creativo, imaginativo , ambicioso y comprometido con los objetivos de la organización. – Es auto disciplinado, se puede dirigir y controlar a sí mismo, desea responsabilidades y las acepta de buen grado. – Se motivan por los más altos niveles de necesidades de Maslow (Autoestima y autorrealización).
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
La motivación de los equipos de proyectos depende, entre otros, de: – La cultura del proyecto – El sistema de recompensas – El contenido de los trabajos – El entorno de trabajo – La supervisión – Resultados previos
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
El Director del Proyecto debe estar motivado para dirigir. – Algunos elementos clave a considerar son: • Actitud favorable hacia la autoridad • Deseo de competir con otros pares • Clara motivación personal • Deseo de ejercer poder • Deseo de una posición distintiva • Sentido de responsabilidad
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Utilizar las teorías existentes como guía para desarrollar las propias estrategias motivacionales
•
Tener en cuenta: – Establecer objetivos utilizando estilo participativo – Asegurar objetivos realistas y alcanzables – Asignar tareas interesantes, variadas, con desafíos, responsabilidades y oportunidades de aprendizaje – Mostrar la importancia de la contribución de cada uno – Otorgar información, soporte y autoridad para la tarea – Reconocer individualidades (diferentes, recompensas) – Recompensas justas atadas al rendimiento
9.4 Dirigir el equipo del proyecto
Entrada • Asignaciones
del Personal del Proyecto • Plan para la Dirección del Proyecto • Evaluaciones del Desempeño del Equipo • Informes de Desempeño • Activos de los procesos de la organización
Herramientas y Técnicas • Observación y
Conversación • Evaluaciones del Desempeño del Proyecto • Gestión de Conflictos • Registro de asuntos • Habilidades Interpersonales
Salida • Actualización de
los Factores Ambientales de la Empresa • Actualización de los Activos de los procesos de la Organización • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Herramientas y Técnicas 1. Observación y Conversación – Se usan para mantener el contacto con el trabajo que se está realizando y las conductas de los miembros del equipo del proyecto. – Los indicadores que se deben monitorear, pueden ser: • Avance en relación con los productos entregables del proyecto • Los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo • Las polémicas interpersonales 2. Evaluaciones del Desempeño del Proyecto – Tienen como finalidad: • Clarificar los roles y responsabilidades • Retroalimentación a los miembros del equipo • Descubrimiento de polémicas desconocidas o no resueltas • Desarrollo de planes de capacitación individual
9.4 Dirigir el equipo del proyecto 3. Gestión de Conflictos – Los conflictos son inevitables, en el contexto de los proyectos – Las fuentes de conflicto puede ser: • Recursos escasos • Prioridades del cronograma • Estilos personales de trabajo – Su gestión tiene como resultado mayor productividad y relaciones laborales positivas. – Las situaciones conflictivas, deberían tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado, usando un enfoque directo y constructivo.
9.4 Dirigir el equipo del proyecto – Técnicas de Reducción de Conflictos • Reglas básicas del equipo • Normas de grupo • Prácticas de dirección de proyectos sólidas – Planificación de la comunicación – La definición de roles – Si continúan los conflictos negativos, será necesario recurrir
a procedimientos cada vez más formales, incluida la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
¿Qué es un conflicto? Situación en la cual existen objetivos, pensamientos o emociones incompatibles, dentro o entre los individuales o grupos, que conducen a desacuerdos u oposiciones.
•
¿Por qué son inevitables en un proyecto? Porque existen metas personales, objetivos que compiten entre si, requerimientos de recursos, y diferentes visiones, que deben ser integradas para satisfacer los objetivos generales del proyecto.
9.4 Dirigir el equipo del proyecto •
Técnicas de Resolución de Conflictos – Eludirlos o Retirarse (Posponer) – Withdrawing or Avoiding – Enfatizar los puntos de acuerdo (Suavizar) – Smoothing or Accommodating – Soluciones de Compromiso – Compromising – Forzar una solución – Forcing – Colaboración – Collaborating – Resolución del Problema (Confrontar) – Confronting or Problem Solving
9.4 Dirigir el equipo del proyecto 4. Registro de Asuntos – En un registro escrito que documenta quienes son las personas responsables de resolver polémicas específicas antes de una fecha objetivo. – Trata los obstáculos que pueden impedir que el equipo logre sus objetivos. – Estos obstáculos pueden incluir factores como: • Diferencias de opinión • Situaciones que deben investigarse • Responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas y deban asignarse a alguna persona del equipo del proyecto.
