ANALISIS STRATEGI PADA PERUSAHAAN PT PERTAMINA RETAIL Dosen Pengampu : Herris B. Simandjuntak, M.M., Dr.
MANAJEMEN STRATEGI
Disusun Oleh ARYA AWALRAKHMAN EKSEKUTIF A ANGKATAN 39
MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA JAKARTA 2017
Halaman 1
BAB I PROFIL PERUSAHAAN
1.1
Sekilas Sejarah Perusahaan
PT Pertamina Retail (selanjutnya disebut Perusahaan) merupakan anak Perusahaan PT Pertamina (Persero) yang bergerak di bidang usaha retail produk Pertamina. Perusahaan didirikan pada tanggal 17 Juni 1997, dan awalnya bernama PT Pertajaya Lubrindo yang b ergerak di bidang usaha Pelumas. Pada tanggal 1 September 2005, Perusahaan be rganti nama menjadi PT. Pertamina Retail. Perubahan ini bertujuan untuk menghadapi perubahan pasar retail khususnya Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU) di Indonesia menuju pasar bebas dunia. Terhitung sejak Maret 2006, Perusahaan mulai mengelola dan mengoperasikan SPBU. Melalui SPBU yang dimiliki dan dioperasikan sendiri, Perusahaan memasarkan bahan bakar minyak yang diproduksi oleh PT Pertamina (Persero). Berbagai inisiatif di d i bidang SPBU dilakukan oleh Perusahaan sebagai upaya untuk menjawab tantangan menjadi Perusahaan ritel terdepan di Indonesia dan sebagai wujud fokus pada kenyamanan pelanggan melalui berbagai inovasi.
1.2
Dasar Hukum
PT Pertamina Retail didirikan berdasarkan Hukum Republik Indonesia yang Anggaran Dasarnya beberapa kali telah dilakukan perubahan sebagaimana termuat di dalam: 1. Akta No. 1 tanggal 1 September 2005 dan telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No.C-02803.HT.01.04. Tahun 2006, tanggal 1 Februari 2006. 2. Perubahan Anggaran Dasar yang telah disesuaikan dengan Undang-undang No. 40 Tahun 2007 sebagaimana dimuat dalam Akta No. 16 tanggal 26 Juni 2008, yang telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No. AHU- 51814.AH.01.02. Tahun 2008, tanggal 15 Agustus 2008. 3. Perubahan Anggaran Dasarnya terakhir sebagaimana dimuat dalam Akta No. 04 tanggal 6 Juni 2011, yang telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No. AHU-44498.AH.01.02. Tahun 2011 tanggal 12
Halaman 2
BAB I PROFIL PERUSAHAAN
1.1
Sekilas Sejarah Perusahaan
PT Pertamina Retail (selanjutnya disebut Perusahaan) merupakan anak Perusahaan PT Pertamina (Persero) yang bergerak di bidang usaha retail produk Pertamina. Perusahaan didirikan pada tanggal 17 Juni 1997, dan awalnya bernama PT Pertajaya Lubrindo yang b ergerak di bidang usaha Pelumas. Pada tanggal 1 September 2005, Perusahaan be rganti nama menjadi PT. Pertamina Retail. Perubahan ini bertujuan untuk menghadapi perubahan pasar retail khususnya Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU) di Indonesia menuju pasar bebas dunia. Terhitung sejak Maret 2006, Perusahaan mulai mengelola dan mengoperasikan SPBU. Melalui SPBU yang dimiliki dan dioperasikan sendiri, Perusahaan memasarkan bahan bakar minyak yang diproduksi oleh PT Pertamina (Persero). Berbagai inisiatif di d i bidang SPBU dilakukan oleh Perusahaan sebagai upaya untuk menjawab tantangan menjadi Perusahaan ritel terdepan di Indonesia dan sebagai wujud fokus pada kenyamanan pelanggan melalui berbagai inovasi.
1.2
Dasar Hukum
PT Pertamina Retail didirikan berdasarkan Hukum Republik Indonesia yang Anggaran Dasarnya beberapa kali telah dilakukan perubahan sebagaimana termuat di dalam: 1. Akta No. 1 tanggal 1 September 2005 dan telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No.C-02803.HT.01.04. Tahun 2006, tanggal 1 Februari 2006. 2. Perubahan Anggaran Dasar yang telah disesuaikan dengan Undang-undang No. 40 Tahun 2007 sebagaimana dimuat dalam Akta No. 16 tanggal 26 Juni 2008, yang telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No. AHU- 51814.AH.01.02. Tahun 2008, tanggal 15 Agustus 2008. 3. Perubahan Anggaran Dasarnya terakhir sebagaimana dimuat dalam Akta No. 04 tanggal 6 Juni 2011, yang telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya No. AHU-44498.AH.01.02. Tahun 2011 tanggal 12
Halaman 2
September 2011. Ketiganya dibuat di hadapan Notaris Drs. Andy A. Agus, SH dan bertempat di Jakarta.
1.3
Bidang Usaha dan Kegiatan Perusahaan
Sebagai pelopor bisnis ritel modern di Indonesia, kegiatan usaha Perusahaan terbagi menjadi dua kegiatan utama yaitu bisnis melalui produk BBM dan Non-BBM yang dilakukan secara terintegrasi di lingkungan SPBU yang dimiliki dan dioperasikan oleh Perusahaan atau disebut SPBU COCO (Company Owned Corporate Operated). Untuk SPBU COCO berkode 31 sementara SPBU non COCO berkode selain 31.
1.4
Bisnis Ritel Bahan Bakar
1.4 .1 Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU)
Melalui SPBU yang dioperasikannya, PT Pertamina Retailmemasarkan bahan bakar minyak yang diproduksi oleh PT Pertamina (Persero). Jenis-jenis bahan bakar yang dipasarkan oleh PT Pertamina Retail dalah sebagai berikut :
Premium
Bio Solar
Pertamax
Pertamax Racing/Turbo
Pertamax Plus
V-Gas
Pertamina Dex
CNG
1.4 .2 SPBU Self Service
Berbagai terobosan dan inisiatif dilakukan PT Pertamina Retail sebagai wujud customer focused guna memberikan layanan terbaik bagi pelanggan. Salah satunya mengoperasiakan SPBU Self Service, Salah satunya mengoperasikan SPBU yang memberikan kesempatan kepada konsumen untuk mengisi sendiri bahan bakar di tanki sepeda motor maupun mobil roda empat. Kedepannya, SPBU Self Service akan mengakomodasi pembayaran menggunakan kartu RFID (Radio Frequency Identification), kartu kredit, debit dan e-money.
Halaman 3
Gambar 1.1 SPBU COCO Self Service 31.129.02 Kuningan, Jakarta
1.4 .3 SPBU Pertamax Series
SPBU Pertamax Series atau Bahan Bakar Khusus (BBK) adalah SPBU COCO yang khusus menjual produk BBM unggulan Non-Subsidi Pertamina sehingga pelanggan setia produk NonSubsidi dapat membeli produk Pertamax Series tanpa harus mengantri dengan pelanggan lain yang menggunakan produk BBM bersubsidi. Produk yang Tersedia di SPBU Pertamax Series adalah :
Pertamax
Pertamax Plus
Pertamax Dex
Pertamax Racing/Turbo
Saat ini sudah tersedia empat SPBU Pertamax Series yang berlokasi di :
SPBU COCO Pondok Indah (SPBU 31.122.04)
SPBU COCO Fatmawati (SPBU 31.0124.01)
SPBU COCO Modernland (SPBU 31.151.01)
SPBU COCO Azalea - Cikarang (SPBU 31.175.01)
Halaman 4
1.4 .4 SPBU-T (Transportable)
Merupakan SPBU yang berlokasi di dalam area Depot atau Instalasi PT Pertamina (Persero) yang khusus melayani kebutuhan own-used mobil tanki Pertamina dan hanya melayani penjualan produk Solar Non-Subsidi. Saat ini terdapat 28 SPBU-T yang tersebar di seluruh Indonesia.
Gambar 1.2 SPBU T Adhimix Tanah Abang, Jakarta
1.4 .5 Stasiun Pengisian Bahan Bakar Gas (SPBG)
Adalah stasiun yang khusus menjual produk gas terkompresi atau CNG (Compressed Natural Gas) untuk sektor transportasi. Pengembangan CNG merupakan program Pemerintah sebagai salah satu bahan bakar alternatif untuk menggantikan BBM dimana pada tahun 2013 telah dikembangkan sebanyak 3 unit SPBG.
Gambar 1.3 Pengisian Envogas Bus Transjakarta
Halaman 5
1.4 .6 Kerjasama Operasional (KSO)
PT Pertamina Retail menawarkan konsep kerjasama pengelolaan SPBU DODO untuk dikelola oleh perusahaan. Pola kerjasama operasi ini ada 2 (dua) skema bisnis yang ditawarkan yaitu Bagi hasil (Sharing Margin) dan sewa. Kedua pola skema bisnis ini, semua b iaya operasional dan dana investasi untuk perbaikan SPBU DODO yang berminat dapat memberikan informasi dibutuhkan sebagai berikut:
Lokasi, luas tanah, dan Nomor SPBU
Data sales produk BBM dan Non BBm
Informasi SDM
Mapping data teknik
Laporan Kuangan 1 (satu) tahun terkahir
1.4 .7 Program Pemasaran Penyediaan BBM/BBK
PT Pertamina Retail saat ini sudah mengelola ± 150 konsumen korporasi menengah dan besar diseluruh Indonesia dalam program kerjasama penyediaan BBM/BBK, diantaranya adalah PT Telkomsel, PT CIMB Niaga, TRAC (Toyota Rent a Car) dan Panorama Group serta Instansi Pemerintah seperti Kementerian BAPPENAS, Ditjen Pajak & Kantor Layanan Pajak. Adapun dalam Program ini ditawarkan dengan 2 (dua) media layanan yaitu: 1. RFID (Radio Frequency Identification) Card/ Pertamina Retail Card
RFID adalah kartu khusus untuk pelanggan corporate PT Pertamina Retail yang menggunakan teknologi radio frekuensi sebagai alat identifikasi. RFID Card/Pertamina Retail Card dapat digunakan sebagai alat/ media pembayaran non tunai bagi pelanggan corporate PT Pertamina Retail.
Keunggulan a. Secure – Transaksi tidak dapat dimanipulasi (update) b. Fexible – dapat dilakukan pembatasan pembelian (daily limit system) c. Informative & Transparenscy – Struk tercetak eksklusif dengan 2 (dua) struk (bon) dan laporan dapat disajikan sesuai kebutuhan pelanggan.
2. Voucher BBM/BBK
Suatu alat pembayaran yang digunakan pada SPBU COCO dengan menggunakan Voucher BBM/BBK dengan nominal Rp 25.000, Rp 50.000, Rp 100.00 Halaman 6
Keunggulan a. Flexible – Jaringan Penukaran Luas yang terdiri dari 80 SPBU COCO b. Hologram Stricker – menggunakan striker hologram c. Nilai Nominal bervariasi – Rp 25.000, Rp 50.000, & Rp100.00 d. Warna voucher berubah setiap bulannya e. Barcode system – tahap pengembangan aplikasi
Program Kerjasama yang sudah dijalankan: a. Program Sinergi Anak Perusahaan (Pertamina Group) b. Program Kerjasama Penyediaan BBM/BBK untuk Corporate c. Program Sinergi BUMN d. Program Kerjasama Pelayanan BBM Non PSO
1.5
Bisnis Ritel Non Bahan Bakar
Untuk melengkapi usaha penjualanan BBM dan demi menawarkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan masyarakat di sekitar SPBU, PT Pertamina Retail turut menjalankan penjualan Non BBM yang terdiri dari: a. Bright
Convenience Store
Café
Olimart
Carwash
b. Property Management c. Periklanan dan Media Luar Ruang d. Promosi dan Kerjasama dengan Pihak Ketiga e. AT M & EDC f. Keagenan Pelumas dan LPG
Halaman 7
BAB II VISI, MISI DAN NILAI PERUSAHAAN
2.1 Visi Perusahaan 2.1.1 Analisa Visi Perusahaan VISI: "Becoming the leading retail company". Analisa Visi : Visi PT Pertamina Retail ini merupakan visi jangka panjang, dimana perusahaan
mengharapkan menjadi perusahaan retail kelas dunia dengan memberikan pelayanan terbaik bagi konsumen. Analisa Visi ini secara SMART yaitu sebagai berikut, 1. Spesific, significant or stretching : spesifik pada menjadi perusahaan nomor satu didunia den gan produktifitas terbaik dan keselamatan kerja terbaik ( zero accident ). 2. Measurable : dapat diukur dari sisi produktifitas, keselamatan kerja ( zero accident ) dan menjadi perusahaan pemimpin ( nomor satu didunia ). 3. Achievable : Visi ini dapat dicapai, menjadi perusahaan ko ntraktor tambang nomor satu di dunia pasti dapat dicapai dengan produktifitas dan keselamatan kerja terbaik. 4. Realistic : Visi perusahaan sangat realistis, nyata dan bukan hanya mimpi semata,hal ini dibuktikan pencapaian kinerja perusahaan yang sangat baik bahkan terbaik di asia tenggara. 5. Trackable : Visi ini dapat dilacak menggunakan data pencapaian historical dari tahun ke tahun.
2.1.2. Analisa Kekuatan dan Kelemahan Visi Perusahaan The Dos
Yes/No
“Be Graphic”
memberikan
The Don’ts
Yes/No
“Don’t be vague or incomplete”
gambaran
yang
jelas
tidak menggambarkan secara detail atas
tentang dimana perusahaan itu berada
perusahaan yang dipimpin.
dan posisi pasar. “Be Forward-looking and directional”
“Don’t dwell on the present”
menggambarkan strategi yang tentunya
Visi bukanlah tentang apa yang
akan membantu perusahaan mempersiapkan masa depan.
Yes
perusahaan lakukan sekarang, tetapi tentang kemana kita akan berjalan
Halaman 8
“Keep it focused”
fokus
“Don’t use overly broad language”
membimbing
mengambil
manajer
dalam
menghindari semua bahasa yang inklusif
dan
yang memberikan izin perusahaan untuk
keputusan
mengalokasikan sumber daya.
mengejar peluang
“Have some wiggle room”
“Don’t state the vision in bland or
mengandung unsur fleksibilitas yang menyesuaikan
dengan
perubahan
keadaan pasar, konsumen dan teknologi. “Be sure the journey is feasible”
jalan dan arahan harus sesuai dengan apa
unispiring terms”
pernyataan visi yang terbaik memiliki kekuatan untuk memotivasi anggotanya. “Don’t be generic”
pernyataan visi yang dapat diterapkan
yang perusahaan bisa selesaikan
perusahaan di industri lainnya.
“Indicate why the directional path
“Don’t Rely on superlatives”
makes good business sense”
jalan yang terarah seharusnya ada dalam
strategi perusahaan “terbaik” atau “paling sukses” biasanya kurang detail
kepentingan jangka panjang terhadap pemegang saham, karyawan dan pemasok. “Make it memorable”
“Don’t run on and on”
untuk memberikan suatu kepekaan arah
pernyataan visi yang terlalu panjang dan
dan tujuan organisasi, maka visi harus
tepat akan cendrung kehilangan
mudah dikomunikasikan seperti slogan
audiencenya.
yang berkesan
Kekuatan Visi :
1. Visi ini sangat bagus dengan SMART semua sudah lulus. Pengujian ini menunjukan bahwa perusahaan memiliki komitmen yang kuat akan pencapaian visi perusahaan, bahkan visi ini dijadikan budaya perusahaan, contohnya HSE dilakukan internalisasi menggunakan komitmen HSE dimana tujuannya adalah mengimplementasikan misi demi tercapainya visi perusahaan.
Halaman 9
2. Visi ini juga menjadi tonggak dasar perusahaan ingin menjadi perusahaan terbaik, dimana dilahirkan Misi dan Nilai inti yang mendukung tercapainya visi perusahaan. Kelemahan Visi :
1. Didalam Visi perusahaan, stakeholder yang diprioritaskan hanyalah pemegang saham dan keselamatan kerja karyawan dan lingkungan hidup. Seharusn ya seluruh pihak yang terkait juga mendapatkan perhatian, selain itu kesejahteraan karyawan dan seluruh pihak terkait juga harus mendapatkan pelayanan terbaik.
2.1.3 Rekomendasi Visi Perusahaan VISI:
Sebagai kontraktor pertambangan kelas dunia, PAMA memiliki visi yang bertujuan untuk memberikan pelayanan terbaik kepada seluruh pihak terkait terutama pemegang saham. PAMA jelas menyatakan VISI: "To be a World Leader Mining Contractor with the best Prosperity Productivity Engineering, Safety and Environment (Best PRESENT)".
2.2. Misi Perusahaan 2.2.1 Identifikasi Misi Perusahaan MISI:
Mengelola dan mengembangkan ritel outlet Pertamina secara terintegrasi profesional, dan menguntungkan
Meningkatkan citra Pertamina melalui jaminan kualitas produk dan layanan prima
Menjadi role model dalam pengelolaan bisnis SPBU dan SPBG
Memperluas jaringan di pasar regional
Identifikasi Misi : Misi ini merupakan cara perusahaan dalam melakukan pencapaian visi. PT
Pamapersada Nusantara membuat Misi secara garis besar menjadi 4 dan kemudian diturunkan di masing-masing misi dan strategi ( seperti K3LH, CSR dan Human Resource).
2.2.2 Analisa kekuatan dan kelemahan Misi Perusahaan Kekuatan Misi : Dalam menggapai Visi, perusahaan memberikan pelayanan terbaik ke customer,
memberikan kesempatan karir kepada karyawan, improvement yang berkelanjutan dan Halaman 10
memberikan pengambalian terbaik ke pemegang saham. Cara ini merupakan cara terbaik dalam meningkatkan kinerja perusahaan untuk menjadi perusahaan terbaik di dunia.
Kelemahan Misi : Didalam Misi perusahan tidak dijelaskan secara jelas bagaimana meningkatkan
produksi dan mengantisipasi kecelakaan kerja serta menjaga lingkungan ( K3LH). Kembali lagi perusahaan hanya berfokus pada customer, shareholder dan karyawan tanpa memperhatikan stakeholder lainnya. Dan dalam kenyataannya memang selain 3 ( tiga ) pihak tersebut PT Pamapersada Nusatara tidak memprioritaskan. Bahkan ke supplier sehingga banyak supplier yang merasa berbisnis dengan PT Pamapersada Nusantara tidak diperhatikan dan harga yang dibeli terlalu murah atau mereka terintimidasi dengan switching cost yang rendah.
2.2.3 Rekomendasi Misi Perusahaan
Penulis memberikan rekomendasi untuk Misi Perusahaan ditambahkan dan disesuaikan menjadi sebagai berikut : MISI:
1.
Menyediakan
pelayanan
operasional
dengan
perangkat
keras
berlatar
belakang
pertambangan terbuka dan pemindahan tanah yang memungkinkan pelanggan mendapatkan keuntungan terbaik di tingkat dunia. 2.
Memberikan kesempatan kerja kepada karyawan untuk mengembangkan kompetensi mereka dalam mencapai tujuan dan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
3.
Berupaya terus-menerus untuk menguasai teknologi dan kemampuan rekayasa untuk meningkatkan distinctive competence perusahan yang berwawasan lingkungan dan
keselamatan manusia untuk kemajuan bangsa dan negara. 4. Memberikan pengembalian yang terbaik bagi pemegang saham. 5. Memberikan pelayanan terbaik kepada seluruh pihak terkait.
Halaman 11
2.3
Nilai Inti Perusahaan
2.3.1 Identifikasi Nilai Inti Perusahaan Corporate Core Values 6C
PT. Pertamina Retail memiliki Tata Nilai yang disingkat dengan 6C. Tata Nilai ini menjadi pedoman yang dijalankan dalam situasi dan kondisi apa pun dan ditanamkan kepada seluruh staf dan manajemen Perusahaan. 1. Clean Perusahaan dikelola secara profesional, menghindari benturan dan kepentingan pribadi atau kelompok tertentu, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas 2. Competitive Perusahaan mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja. 3. Confident Perusahaan berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN dan membangun kebanggan bangsa 4. Customer Focused Perusahaan berorientasi pada kepentingan pelanggan dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan Commercial Perusahaan menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat. 5. Capable Perusahaan dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta serta penguasaan
teknis
tinggi,
berkomitmen
dalam
membangun
kemampuan
riset
dan
pengembangan Dalam rangka mewujudkan Pertamina One dengan values 6C, maka nilai perusahaan yang sebelumnya yaitu 3S tidak diberlakukan lagi dan diganti dengan 6C. Terkait dengan hal tersebut, maka Pedoman Etika Kerja dan Bisnis direvisi.
2.3.2
Analisa Kekuatan dan Kelemahan Nilai Inti Perusahaan
Halaman 12
Kekuatan Nilai Inti : kekuatan nilai inti PT Pamapersada Nusantara adalah penerapan nilai inti
dalam kehidupan sehari-hari. 6 Nilai inti perusahaan juga disimbolkan dengan gambar-gambar yang
mudah
di
ingat.
Dengan
ini
maka
karyawan
terus
menerus
mengingat
dan
mengimplementasikannya. Bahkan saat ini nilai inti PT Pamapersada Nusantara menjadi Ruh perusahaan, dimana Nilai Inti tertanam dibawah sadar seluruh karyawan perusahaan. Kelemahan Nilai Inti : Memberikan nilai tambah kepada semua pihak terkait, Nilai ini di
implementasikan ke seluruh stakeholder namun hanya dalam proses improvement. Untuk kesejahteraan seluruh stakeholder belum terlaksana oleh karena itu turn over karyawan pada divisi tertentu sangat tinggi.
BAB III ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO DAN LINGKUNGAN INDUSTRI
Sebelum membahas lingkungan Makro atau lingkungan eksternal perusahaan PT. Pertamina Retail, ada beberapa metode analisis seperti PESTEL, Porter Five Forces, dan Grup Strategi. 3.1 Analisis PESTEL
Analisis PESTEL bisa digunakan untuk menilai hubungan strategi dari 6 prinsip komponen lingkungan makro: Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan dan Hukum / Regulasi.
Halaman 13
Dengan adanya pemahaman keenam faktor lingkungan ini secara menyeluruh Perusahaan dapat mengetahui posisi perusahaan tersebut berada dimana, Sehingga tujuan dari analisis faktor lingkungan makro menggunakan PESTEL ini dapat mengambil peluang sebanyak mungkin serta meminimalisir resiko atau ancaman sesedikit mungkin. Untuk itu, analisis lingkungan makro pada PT. Pertamina Retail dapat diuraikan sebagai berikut: Faktor
Uraian
Peristiwa politik dan sosial yang terjadi di Indonesia saat ini dapat memberi dampak merugikan pada kegiatan industri bisnis Migas di Indonesia. Indonesia telah mengalami proses perubahan demokrasi, yang mengakibatkan timbulnya berbagai peristiwa sosial dan politik yang menimbulkan ketidakpastian peta politik di Indonesia. Peristiwa ini secara umum telah menimbulkan ketidakpastian politik, di samping gejolak sosial dan sipil yang tercermin dengan adanya sejumlah kejadian dalam beberapa tahun terakhir Belum ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah Politics
akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi Migas pada saat ini. Sebagai BUMN, intervensi dari pemerintah kadang membuat P ertamina Retail tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar UU energi mewajibkan pemerintah dari waktu ke waktu untuk meningkatkan jumlah atau persentase energi baru, seperti biodisel dan bioethanol. Untuk kedepannya perusahaan yang bermain di ritel BBM harus megembangkan produk alternatif terutama yang ramah lingkungan. Turunnya harga minyak dunia sangat berdampak buruk pada industri Migas baik di dunia maupun di Indonesia. Beberapa perusahaan Migas melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan (layoff), cuti tanpa gaji, dan
Economy
pemotongan gaji. Turunnya harga minyak dunia juga menyebabkan efisiensi besar-besaran serta beberapa kebijakan remunerasi ditinjau ulang walaupaun tidak ada kebijakan Layoff namun rekrutmen karyawan baru untuk sementara waktu
Halaman 14
ditiadakan. Seluruh faktor tersebut jika tidak di manage dengan baik maka akan menurunkan moral karyawan yang berdampak pada kinerja perusahaan. Jumlah penduduk Indonesia yang besar dan pertumbuhan industri otomotif yang pesat telah mendorong permintaan yang tinggi akan BBM. Mayoritas masyarakat Indonesia masih menggunakan kendaraan pribadi untuk transportasi hariannya sehingga menyebabkan ketergantungan yang tinggi akan BBM. Meningkatnya daya beli masyarakat Indonesia terutama untuk kaum urban menengah keatas di kota-kota besar mengakibatkan gaya hidup yang konsumtif Sosiocultural dalam penggunaan energi, terbukti dengan semakin banyaknya kendaraan yang memadati jalan-jalan yang secara otomatis kebutuhan akan BBM pun akan semakin tinggi. Industri migas adalah salah satu industri yang membutuhkan tekn ologi tinggi, termasuk juga untuk untuk industry hilir Miga seperti SPBU. Walaupun tidak Technology
membutuhkan teknologi setinggi industry hulu tetapi perkembangan teknologi untuk tetap dapat memberikan layanan yang prima bagi konsumen tetap harus diperhatikan. Indonesia yang merupakan ring of fire rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Pertamina Retail seperti gempa dan letusan gunung
Environment
berapi. Bencana tersebut dapat menimbulkan ganguan serius pada operasional di masing-masing SPBU Pertamina Retail terutama SPBU di daerah rawan b encana alam.
Legal and regulatory factor
Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan regulasi industri hilir Migas dengan diwakili oleh BPH Migas selaku pen gawas. Selain itu karena Pertamina Retail sebagai BUMN maka Pertamina Retail pun tunduk dengan peraturan yang dikeluarkan oleh Kementrian BUMN.
Halaman 15
Sebagai BUMN, Pertamina Retail juga relatif dibebani d engan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuatnya cukup lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat Pertamina Retail kurang bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar. Selain karena harus tunduk dengan beragam peraturan dan regulasi, Pertamina Retail sebagai anak perusahaan PT Pertamina juga harus tunduk dengan berbagai peraturan yang diterapkan oleh PT Pertamina selaku induk perusahaan.
3.2
Porter Five Forces Analysis
Produk Pengganti RENDAH
Daya
Pesaing antar
Daya
Tawar
Industri SPBU
Tawar
Pemasok
di Indonesia
Pembeli
RENDAH
TINGGI
TINGGI
Pendatang Baru MODERAT
Gambar 3.1 Five Forces
3.2.1 Ancaman Pesaing
Semenjak pemerintah membuka pasar hilir BBM Indonesia, perusahaan minyak dan gas asing mulai berdatangan, diantaranya adalah Shell, Petronas, dan Total. • SPBU Shell Halaman 16
SPBU ini dimiliki oleh PT Shell Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Belanda. Pertama kali beroperasi pada tanggal 1 November 2005, yakni SPBU Shell di Lippo Karawaci, juga adalah kompetitor SPBU Pertamina yang pertama (masuk duluan dibanding pesaing lain). Hingga awal November 2012, ada 65 SPBU Shell di Indonesia dimana 58 SPBU berada di wilayah Jabodetabek.
Produknya: Shell Super (nomor oktan 92, setara Pertamax), Shell Super Extra
(nomor oktan 95, setara Pertamax Plus), Shell Diesel (setara Pertamina Dex). Shell merupakan pesaing terberat SPBU Pertamina dikarenakan Sh ell memiliki dana yang besar dan teknologi yang canggih. Nama besar yang dimiliki Shell di dunia Internasional membuat sebagian konsumen lebih percaya kepada kualitas produk Shell dibanding Pertamina. Shell juga memiliki banyak strategi cerdas untuk merebut pangsa pasar dari Pertamina, seperti memilih lokasi yang tepat, agresif mengembangkan produk bahan bakarnya (misalnya bekerja sama dengan Perusahaan Gas Negara untuk mengembangkan BBG yang pasokannya amat minim di Indonesia, dll), dsb. • SPBU Total SPBU ini dimiliki oleh PT Total Oil Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Perancis. Pertama kali masuk ke Indonesia pada tahun 2009. Hingga awal November 2012, ada 15 SPBU Total di Indonesia dimana 13 SPBU berada di Jakarta Tangerang, satu di Bogor, dan satu lainnya di Bandung. Produknya: Performance 92 (setara Pertamax), Performance 95 (Setara Pertamax Plus), dan Performance Diesel (Setara Pertamina Dex). SPBU Total mengklaim produknya membuat mesin mobil jadi lebih bertenaga, konsumsi BBM lebih efisien, dan tidak membuat mesin ngelitik. Produk Total didukung oleh ramuan khusus dan pelumas yang sudah diuji di Pusat Litbang di Perancis dan ajang Formula. • SPBU Petronas SPBU ini dimiliki oleh PT Petronas Niaga Indonesia, yaitu perusahaan migas asal Malaysia. Pertama masuk ke Indonesia pada tahun 2006. Hingga awal November 2012, ada 4 SPBU Petronas di Indonesia. Sebelumnya banyak SPBU Petronas yang mengalami penurunan penjualan, sehingga sudah ada 15 SPBU yang ditutup. Dengan demikian SPBU Petronas tidaklah menjadi ancaman besar bagi SPBU Pertamina. Produknya: Primax 92 (setara Pertamax), Primax 95 (Setara Pertamax Plus). • Bensin Oplosan (Pertamini)
Halaman 17
Saat ini sudah banyak beredar Bensin Oplosan dengan nama Pertamini. Produk yang dijual pun sama dengan SPBU Pertamina yaitu Premium/Pertalite dan Pertamax. Pasar utama Pertamini terutama mengincar masyarakat kelas menengah kebawah karena harganya yang lebih murah. Sekedar informasi, kegiatan membeli, menjual, mengekspor, dan mengimpor Minyak Bumi dan/atau hasil olahannya tanpa izin termasuk kejahatan yang dilarang oleh UU Migas (pidana penjara paling lama tiga tahun dan denda paling tinggi 30 milyar rupiah).
3.2.2 Ancaman Pembeli
• Konsumen sekarang memiliki beberapa alternatif pilihan untuk membeli BBM dihad apkan pada berbagai macam pilihan produk BBM, kondisi seperti ini menciptakan posisi tawar yang kuat. • Switching cost untuk pindak ke produk BBM di SPBU lain tidaklah besar. • Pertimbangan konsumen untuk lebih memilih menggunakan transportasi publik daripada menggunakan kendaraan pribadi. • Meningkatnya pendapatan dan jumlah masyarakat kelas menengah menambah jumlah konsumen yang bersedia memakai merek asing yang sering dianggap lebih berkualitas. • BBM adalah produk yang sensitif dengan harga. Apabila harga di SPBU lain lebih murah, konsumen akan pindah ke tersebut karena Switching Cost yang rendah. Sedangkan ketika harga SPBU Pertamina kembali turun, konsumen akan kembali ke Pertamina juga. Demikian ketika ada isu BBM langka atau kenaikan harga BBM, maka umumnya masyarakat berlomba-lomba mengisi bensin di SPBU sebelum kehabisan BBM atau sebelum harganya menjadi mahal.
3.2.3 Ancaman Pemasok
Produk SPBU Pertamina Retail di-supply oleh PT Pertamina baik pembelian Crude secara domestik untuk kemudian diolah di kilang milik PT Pertamina maupun imp or BBM. Untuk supply dari PT Pertamina karena memiliki kepentingan dan visi misi yang sejalan, dengan demikian tidak ada ancaman yang berarti dari pemasok.
3.2.4 Ancaman Pendatang Baru
Yang memudahkan masuknya pendatang baru. 1) Diterbitkan UU Migas No.22/2001 yang me-liberalisasi migas sehingga tidak lagi menjadi monopoli Pertamina (sebelumnya setiap usaha minyak di Indonesia wajib bekerja sama dengan
Halaman 18
Pertamina). Hal ini membuka kesempatan bagi sektor swasta maupun pihak asing un tuk masuk menjadi pesaing baru khususnya di bidang SPBU 2) Aturan mendirikan SPBU dari pemerintah disinyalir tidak sesulit aturan yang diberlakukan negara lain, seperti keluhan yang disampaikan Pertamina mengenai sulitnya persyaratan untuk membuka SPBU di Malaysia, sementara pihak asing begitu mudah membuka SPBU di Indonesia. 3) Pemotongan subsidi BBM juga akan menarik minat pesaing baru untuk masuk karena masyarakat akan mulai menggunakan BBM non-subsidi. 4) Ada juga ancaman dari pemain lama, tapi mengeluarkan produk baru yang serupa, seperti Shell yang berupaya mengembangkan BBM sekelas Premium untuk bisa menyaingi pasar Premium yang dihuni Pertamina. Yang memberatkan masuknya pemain baru 1) Bisnis SPBU perlu modal besar dan juga melibatkan banyak pihak dari hulu ke hilir (perlu network yang luas mulai dari supplier, produksi, distribusi, dsb) sehingga tidak sembarang perusahaan atau individu bisa membuka bisnis ini, maka umumnya hanya pihak asing yang punya modal besar dan jaringan migas yang matang yang membuka SPBU di Indonesia. 2) Perlu ada diferensiasi yang menonjol, karena produk yang dijual cukup homogen (serupa), yakni semua SPBU menjual BBM beroktan 92 dan 95. 3) Nama pemain lama (terutama Pertamina dan Shell) sangat besar, sehingga butuh waktu bagi pesaing baru untuk bisa mengambil hati konsumen, resiko tidak diterima masyarakat cukup tinggi (contohlah Petronas yang tidak sukses di Indonesia).
3.2.5 Ancaman Produk Substitusi
1) Bahan bakar hayati atau Biofuel, merupakan setiap bahan bakar baik padatan, cair maupun gas yang dihasilkan dari bahan-bahan organik. Biofuel dapat dihasilkan secara langsung dari tanaman atau secara tidak langsung dari limbah industri, komersial, domestik atau pertanian. Biofuel dapat menjadi ancaman karena Biofuel menawarkan kemungkinan memproduksi energi tanpa meningkatkan kadar karbon di atmosfer. 2) Mobil berbahan bakar listrik atau sinar matahari → tidak menggunakan bahan bakar kimia, seperti premium, dll. 3) Bike to work, yaitu budaya bersepeda ke kampus atau tempat kerja.
Halaman 19
4) SPBU Pertamina Retail tidak boleh memandang sebelah mata ancaman ini. Di Belanda misalnya, banyak sekali penduduk yang sudah memakai produk biofuel, belum lagi produksi mobil hybrid yang semakin meningkat dari hari ke hari. Selain itu, ada semakin banyak masyarakat yang sadar akan bahaya global warming (serta tuntutan organisasi internasional untuk menurunkan emisi gas rumah kaca) dan ingin beralih ke produk yang ramah lingkungan. Bukan tidak mungkin penjualan BBM akan turun drastis dan masyarakat beralih ke produk substitusi BBM.
3.3 Analisis Strategic Group
Strategic Group adalah suatu kumpulan pesaing – pesaing industri yang memiliki pendekatan persaingan yang serupa dan posisi – posisi pasar. Beberapa kelompok strategi berada di posisi yang menguntungkan dibanding yang lain karena dia menghadapi serangan p esaing yang lemah atau karena mereka lebih berdampak menguntungkan dari kekuatan penentu industri. Sehingga dapat didefinisikan bahwa Analisis Strategic Group adalah suatu teknik untuk menampilkan pasar yang berbeda atau posisi persaingan perusahaan pesaing yang menempati industri tersebut. Pertamina Retail memiliki beberapa kompetitor dalam industri sejenis yang mendekati seperti Shell, Total, dan Petronas.
Halaman 20
Industri BBM SPBU Indonesia Tinggi SHELL TOTAL
a g r a H
PERTAMINA
PETRONAS
Rendah No Frills
Kualitas Layanan
Full Service
Gambar 3.2 Strategic Group Analysis Pada analisis Strategic Group ini digunakan dua variable yaitu harga dan kualitas layanan. Dari analisis tersebut didapat hasil sebagai berikut : 1) Pertamina dengan berbagai macam jenis produk BBM yang dijualnya seperti Premium, Pertamax, Pertamax Plus, Pertamax Turbo, Bio Solar, Vgas, dan Pertamina Dex merupakan SPBU dengan pangsa pasar terbesar di Indonesia.Walaupun service yang diberikan belum sebaik dengan yang diberikan oleh Shell dan Total namun dengan harga yang murah, hal tersebut cukup sebanding. 2) Shell dan total berada kuadran kanan atas. Harga yang ditawarkan Shell dan Total lebih mahal dibandingkan dengan Pertamina tetapi service yang diberikan sangatlah memuaskan konsumen. Service yang diberikan berupa cuci kaca mobil, angin gratis, air gratis, senyum ramah, dan takaran yang pas. Namun karena Shell dan Total h anya menjual BBM non Subsidi maka pangsa pasarnya tidak sebesar Pertamina.
Halaman 21
3) Petronas memiliki pangsa pasar terkecil dengan kualitas layanan yang sedikit lebih baik dari Pertamina namun dengan harga yang sama. Petronas juga hanya menjual BBM non subsidi seperti Shell dan Total.
3.4 VRIN Test
Analisa Sumber daya dan kapabilitas adalah suatu alat yang sangat kuat dalam memperbesar asset persaingan suatu perusahaan dan menentukan apakah asset tersebut dapat menyokong ketahanan dari keuntungan persaingan terhadap pasar pesaing. Sumber daya adalah suatu asset persaingan yang dimiliki atau dikontrol oleh suatu perusahaan. Kapabilitas atau kemampuan adalah kapasitas suatu firma dalam melakukan beberapa aktivitas internal secara kompeten. Kapabilitas sendiri dikembangkan dan diaktifkan melalui penyebaran sumber daya perusahaan. Untuk mengukur kapabilitas dan sumber daya PT. Pertamina Retail, dapat digunakan 4 pengujian yang dikenal dengan VRIN Test yang bermakna Valuable (Bernilai), Rare (Produk jarang dimiliki pesaing lain), Inimitable (sulit untuk ditiru), dan Non-Substitutable (tidak memiliki pengganti). Valuable dan Rare digunakan untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas yang mendukung keunggulan bersaing perusahaan, sedangkan Inimitable dan Non-Substitutable untuk menentukan apakah keunggulan bersaing perusahaan dapat bertahan dan berkelanjutanatau tidak. 1) Apakah Resource Valuable? Resource Pertamina Retail adalah Crude Oil untuk SPBU-nya. Karena sifat dari minyak bumi adalah energy yang tidak dapat diperbarui serta untuk meperolehnya harus menggunakan teknologi yang tinggi maka sangat valuable. 2) Apakah Resource Rare? Minyak bumi sebagai resource Pertamina Retail adalah energy yang tidak dapat diperbarui dan jumlahnya terbatas sehingga resource ini bersifat rare. 3) Apakah Resource Inimitable? Produk dari minyak bumi adalah BBM yang dipasarkan oleh Pertamina Retail. BBM dapat diproduksi oleh perusahaan manapun. BBM apapun jenis dan namanya pada dasarnya adalah sama sehingga produk dari minyak bumi yaitu BBM adalah imitable. 4) Apakah Resource Nonsubstitutable?
Halaman 22
Saat ini telah banyak penelitian untuk menghasilkan energi alternatif dari BBM seperti biofuel, listrik, gas, dan tenaga surya. Untuk saat ini pengembangan energi alternatif tersebut masih terbatas namun peluang untuk energi alternatif tersebut menggantikan peran BBM sangatlah memungkinkan dalam beberapa tahun kedepan. Sehingga BBM bersifat Substitutable.
3.5 Analisis Value Chain
Semua jenis aktifitas perusahaan yang secara internal tergabung membentuk sebuah rantai nilai. Karena hal ini yang mendasari kegiatan perusahaan pada akhirnya untuk menciptakan nilai untuk pembeli. Rantai nilai suatu perusahaan dapat mengidentifikasi kegiatan utama dan terkait kegiatan pendukung yang dapat menciptakan nilai pelanggan. Rantai nilai perusahaan diawali dari sejak adanya proses Research and Development, proses pengadaan barang dan jasa, proses distribusi, proses penyimpanan barang, proses produksi sampai proses distribusi batubara. Keseluruhan proses utama tersebut didukung proses lainnya seperti proses perekrutan karyawan, proses perawatan bangunan, jalan dan kelengkapan lainnya. Proses rantai pasok BBM dimulai dari supplier, transporter dan customer. Proses perpindahan dimulai saat Pertamina Retail (pembeli) menerbitkan PO ( Purchase Order ) ke PT. Pertamina (supplier) kemudian bahan bakar solar diambil oleh pihak ketiga (transportir) yang di kirim ke SPBU/G Pertamina Retail yang dituju untuk dipasarkan ke konsumen. Dikarenakan wilayah Indonesia terdiri dari darat dan laut maka proses distribusi juga menggunakan 2 metode yaitu darat dan intermodal (mix laut dan darat ) sistem transportasi. Hal ini selain mempermudah dalam pengawasan juga akan mengurangi biaya distribusi. Dalam hal ini Pertamina Retail selalu menghitung dengan cermat termasuk proses covering asuransi bahan bakar yang dibawa oleh pihak transportir. Nilai yang diberikan kepada pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi untuk harga yang dibayarkan. Sehingga semakin biaya perusahaan itu tinggi diatas competitor disekitarnya, maka semakin besar kompetitif rentan perusahaan tersebut. Semakin besar nilai pelanggan bahwa perusahaan dapat menguntun gkan dibandingkan kompetitor sekitarnya, maka semakin kecil kompetitif rentan perusahaan tersebut.
Halaman 23
3.6 Analisis SWOT
SWOT Analisis adalah suatu alat analisa yang sederhana tetapi sangat penting digunakan untuk memperluas kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang pasar, dan hambatan eksternal untuk mendapatkan masa depan perusahaan yang lebih baik. Adapun analis SWOT Pertamina Retail dapat dilihat pada matrix SWOT Berikut ini.
Strengths • BBM dipasok oleh PT Pertamina yang memiliki kilang minyak sehingga pasokan terjaga • Pengalaman penjualan BBM di Indonesia selama puluhan tahun dengan distribusi ke seluruh penjuru Indonesia
Weaknesses • Kilang milik PT Pertamina sebagai pemasok BBM sudah lama sehingga membutuhkan biaya operasional yang besar. • Jumlah SPBU di kota kecil kurang merata serta kualitas layan belum kelas dunia
Opportunity • Perlahan dicabutnya subsidi BBM • Standar emisi kendaraan bermotor semakin tinggi • Meningkatnya daya beli masyarakat Indonesia
SO Strategy
WO Strategy
Threat Beberapa pemain asing yang akan masuk dengan dukungan teknologi, finansial serta standar operasional berkelas dunia yang lebih kuat diantaranya Chevron, Exxonmobil, dan Gulf
ST Strategy
WT Strategy
Matrix SWOT PT Pertamina Retail
Halaman 24
1) Strategi SO
Memperbanyak pasokan BBM non subsidi di masing-masing SPBU.
Terus melakukan peningkatan kualitas BBM yang dijual agar selalu sesuai dengan standar emisi kendaraan yang berlaku
2) Strategi WO
Continous improvement antara PT Pertamina dan Pertamina Retail kilang min yak yang sudah lama dapat terus beroperasi secara efisien dengan memperhatikan standar emisi kendaraan yang berlaku
Memperbaiki distribusi BBM di kota-kota kecil dengan menambah frekuensi distribusi via mobil BBM dan menambah jumlah SPBU
3) Strategi ST Kerjasama dengan pemain baru dari asing agar terjadi Transfer knowledge dan transfer technology serta tercipta kolaborasi dalam hal Risk Sharing serta cost sharing 4) Srategi WT Meningkatkan standar operasional pelayanan SPBU agar dapat bersaing dengan perusahaan SPBU asing.
Halaman 25
BAB IV STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN
4.1 The Five Strategic Types of Competitive Strategy
Gambar 4.1 Types Of Generic Competitive Strategies
1. Low cost provider strategy Perusahaan yang memilih low cost strategy berharap untuk memenangkan persaingan Harga dengan menerapkan biaya produksi yang rendah. Perusahaan yang melakukan strategy ini berada pada kriteria pasar sbb:
Perusahaan berada dalam pasar yang pelanggan nya sensitive dengan harga
Segmentasi pasar dengan income rate yang terbatas
Pasar yang sangat competitive dalam harga
Jenis produk yang sama dan mirip
Barang subtitusi yang mudah didapat
Switching Cost rendah.
Input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjalankan strategi ini adalah sebagai berikut
Skala Ekonomi yang ditingkatkan, Memproduksi lebih banyak agar cost menurun
Halaman 26
Manjaga harga bahan baku, Menaikkan volume penjualan, dan Sistem produksi Just In Time
Bargaining Power yang tinggi kepada Supplier
Meminimalisir Biaya material & DIstribusi
Meningkatkan Peran IT dan Business proses untuk menigkatkan efficiency biaya
Intergrasi Vertical
Perkembangan berkelanjutan untuk mencari efficiency biaya
2. Broad differentiation strategy Strategy Broad Differentiation tidak menekankan kepada harga sebagai kekuatan daya saing. Faktor pembeda merupakan hal paling penting untuk meningkatkan kapasitas berkompetisi dalam strategy ini. Strategy ini baik digunakan untuk perusahaan yang berada dalam industry sebagai berikut :
Cakupan pembeli yang sangat kuat
Produk dan jasa yang tidak seragam dan cenderung custom
Kebutuhan yang beragam dan selera pasar yang sangat dinamis
Nilai Konsensus pelanggan yang tinggi.
Dalam strategi ini, strategic input yang dibutuhkan adalah
Keunikan dari Assets yang dimiliki perusahaan
Pelayanan konsumen yang prima
Kekuatan Inovasi
Kapabilitias memproduksi barang custom
Defensive strategy
Kemampuan karyawan dalam pemasaran
3. Focused on niche market Strategi ini dapat diartikan Libatkan perhatian terkonsentrasi pada bagian yang sempit dari total pasar. Tujuannya adalah melayani pembeli khusus lebih baik dibandingkan oleh pesaing. Kunci kesuksesan dari strategi ini adalah memilih niche market dimana pembeli memiliki preferensi yang berbeda, persyaratan khusus, atau kebutuhan unik dan mengembangkan kemampuan unik untuk melayani kebutuhan target segmen pembeli. Ada dua pendekatan untuk masuk kedalam pasar khusus:
Halaman 27
a. Focused pada low cost strategy, mencapai biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing dalam melayani segmen pembeli yang dapat didefinisikan dengan baik (sudah jelas kebutuhan pembeli tersebut). b. Focused pada differentiation strategy, menawarkan produk yang menarik atau memiliki keunikan tersendiri jika dibandingkan dengan pesaing. 4. Focused differentiation Strategy Dalam strategi ini, Perusahaan menitik beratkan kepada segmentasi dari pelanggan nya yang berada dalam industry. Bukan perang harga atau pembeda, namun strategy ini menyasar penetrasi market yang segmented. Target nya ada
segmentasi yang dengan baik dipetakan pemahanan dan analisa yang baik mengenai faktor budaya dan selera demograph y tertentu Loyalitas yang tinggi.
Guna menjalankan strategi ini, perusahaan membutuhkan input sebagai berikut
Direct sales method
Penggunaan tenaga ahli
Meminimalisir Cost dengan Full capacity operation
Optimalkan fix asset yang ada.
5. Best Cost provider Strategy Best cost strategy berbeda dengan low cost strategy, jika low cost berorientasi kepada penurunan harga maka best cost berorientasi kepada menaikkan value dari produk tersebut sehingga pelanggan merasa membeli barang yang paling worth untuk biaya tersebut. Kriteria strategy ini adalah
menurunkan biaya dan differensiasi
Menyasar pasar yang sesuai
consensus nilai pembeli
Strategic inputs untuk menjalankan strategi ini adalah
perusahaan harus kuat dalam posisioning di pasar
Strategi dasar harus dapat dijalankan
Meningkatkan Kapabilitas dan resources dalam waktu yang bersamaan.
Halaman 28
4.2 Identifikasi Strategi Bersaing Generik Pertamina Retail
Untuk strategi bersaing Pertamina Retail yang penulis rasa cocok, adalah Best Cost Provider Strategy. Adapun langkah strategis yang dilakukan Pertamina Retail dalam menjalankan Strategi Best Cost adalah sbb: a. Mengelola kegiatan pertumbuhan usaha BBM dan Non BBM, melalui penerapan “operational excellence” dan “services excellence”. Penerapan HSE secara berkelanjutan di semua aspek bisnis dan pembenahan pengelolaan sumber daya manusia. b. Meningkatkan volume penjualan BBM dan melakukan efisiensi biaya operasional perusahaan. c. Meningkatkan kemampuan Supply Chain Logistic melalui pertumbuhan “Distribution Centre” di beberapa lokasi dan memperbaiki jaringan serta sistem informasi data yang menunjang kelancaran proses kerja perusahaan. Strategi Best Cost Provider mengarahkan ataupun memberi pelanggan nilai lebih untuk uang yang mereka belanjakan. Sasarannya adalah menghargai para pembeli dengan memuaskan akan harapan konsumen pada kunci kualitas/feature/performance/jasa menujukan ekspetasi pada harga (yang mana pesaing juga menuntut atribut yang hampir sama) suatu perusahaan mencapai status biaya terbaik dari suatu kemampuan di dalam perusahaan yang menarik atau upscale menujukan pada suatu biaya yang lebih rendah dibanding pesaing.
Halaman 29
BAB V IMPLEMENTASI ATAU EKSEKUSI STRATEGI
5.1
Eksekusi Strategi
Perusahaan menyadari bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) yang kompeten unggul merupakan salah satu aset utama Perusahaan. Tanpa adanya SDM yang handal dan loyal, kegiatan operasional dan tumbuh kembang Perusahaan tidak akan mencapai hasil yang maksimal. Sebagai Perusahaan ritel dengan fokus penjualan produk Bahan Bakar dan Non-Bahan Bakar terkemuka di Indonesia, Perusahan merasa berkewajiban untuk secara terus menerus mengembangkan potensi dan meningkatkan kualitas sumber daya manusianya agar selalu selaras dengan Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan melalui perencanaan kebutuhan SDM dan proses sistem rekrutmen yang selektif, serta secara rutin melaksanakan Program Pelatihan dan Pengembangan, baik yang dilakukan sendiri atau secara internal, maupun melalui berbagai lembaga pelatihan dan sejenisnya. Dalam pengembangan usahanya, Perusahaan melakukan penilaian kebutuhan dan kapabilitas tenaga kerja dengan mengacu kepada kebutuhan organisasi, yang tercermin dalam RJPP/RKAP dan Rencana Strategis. Berdasarkan kebutuhan tersebut, Perusahaan memastikan kebutuhan tenaga kerja di masing- masing fungsi disesuaikan kebutuhan terhadap waktu, jumlah, dan jabatan termasuk di dalamnya kriteria, golongan atau posisi dan kapasitas atau jumlah orang sesuai dengan kebutuhan Perusahaan secara efektif dan efisien
5.1.1
Menempatkan Bersama sebuah Tim Manajemen yang Kuat
5.1.2
Perekrutan, Pelatihan dan Mempertahankan Karyawan yang Kapabel
Rekrutmen karyawan dibagi menjadi dua kategori yaitu Organik dan Outsourcing. Organik adalah tenaga kerja yang direkrut oleh Perusahaan dengan status kontrak atau pekerja tetap. Outsourcing adalah tenaga kerja yang direkrut dan dikontrak oleh pihak ketiga. Proses penerimaan tenaga kerja baru dimulai dari perencanaan, penerbitan, penyeleksian, penentuan, dan pelatihan. Proses awal yaitu perencanaan dimana Departemen SDM menyusun perencanaan jumlah tenaga kerja sesuai fungsi berdasarkan hasil analisa masing-masing fungsi tersebut. Pada proses penerbitan, pencarian kandidat dilakukan melalui pengumuman di media
Halaman 30
cetak dan elektronik. Pada proses pen yeleksian kandidat yang memenuhi kualifikasi administratif akan menjalani tes kesehatan dan akan dipekerjakan dengan status PKWT. Pada proses selanjutnya yaitu penentuan, hasil psikotes, interview dan tes kesehatan akan menentukan diterimanya calon tenaga kerja tersebut. Setelah diterima pekerja baru akan mengikuti pelatihan awal yang dilaksanakan oleh Departemen SDM dan dilanjutkan dengan p elatihan lainnya yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing fungsi. Perusahaan secara periodik melakukan pelatihan internal maupun bekerja sama dengan lembaga-lembaga pelatihan eksternal untuk meningkatkan kompetensi dan produktivitas pekerja. Dalam proses pembelajaran tenaga kerja, PT. Pertamina Retail melakukan workshop pendidikan, pelatihan, coaching dan mentoring serta pengalaman On Job Training (OJT) bagi pekerja baru untuk memberikan pengalaman, penyertaan dalam gugus tugas, agar dapat selaras dengan kebutuhan perusahaan. Beberapa sharing atau workshop pelayanan yang diberikan adalah :
Pelatihan service excellent
Pelatihan mandatory tenaga kerja terkait core competency
Modul pelatihan Pertamina Way
PT Pertamina Retail dalam pengembangan dan pembelajaran memperhatikan tenaga kerja, terutama untuk aspek :
Perkembangan teknologi
Etika bisnis
Sistem pelatihan
Transfer pengetahuan
Setiap pekerja perusahaan memperoleh penilaian kinerja yang dilakukan setiap tahunnya. Penilaian kinerja untuk pekerja, dilakukan di setiap berakhirnya masa kontrak untuk pekerja kontrak dan setiap akhir tahun untuk pekerja tetap. Hasil dari penilaian kinerja ini, kemudian digunakan sebagai dasar penetapan kebijakan dan keputusan Perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia, antara lain untuk menentukan:
Rencana pelatihan dan pengbangan individu
Perencanaan karir
Perencanaan kebutuhan pekerja
Remunerasi, tunjangan dan kebijakan lain yang berhubungan dengan pekerja
Halaman 31
Jenjang Karir Pekerja di Perusahaan terdiri dari beberapa tingkatan, yaitu sebagai berikut:
Direksi
Vice President
Manajer
Asisten Manajer
Staf Senior
Staf
Indikator utama yang digunakan dalam kemajuan karir setiap pekerja di Perusahaan adalah kapabilitas, kapasitas tenaga kerja dan hasil dari pencapaian Indikator Prestasi Kinerja (KPI) yang ditetapkan. Usulan peningkatan karir dilakukan melalui usulan kenaikan golongan. Hal ini berpatokan pada Pedoman SDM dan rekomendasi atasan pekerja. Perencanaan karir pekerja untuk dapat menempati posisi yang lebih tinggi disesuaikan dengan kapabilitas dan kapasitas serta posisi yang tersedia. Dalam hal ini, Perusahaan mengutamakan pengisian posisi kepada pekerja yang telah berada dalam struktur organisasi Perusahaan. Setiap pejabat yang menduduki jabatan Direksi adalah pejabat yang telah menduduki jabatan setara Manajer Umum untuk posisi Direktur Utama dan jabatan setara Manajer di PT Pertamina (Persero). Pengembangan suksesi kepemimpinan yang diperuntukkan bagi pekerja senior dilakukan berdasarkan pada RUPS dari Pemegang Saham yang dilakukan secara periodik. Untuk posisi manajer, pejabat yang menduduki jabatan tersebut merupakan hasil keputusan dari para Pemimpin Senior dan harus diterbitkannya Surat Keputusan Direksi. Hasil keputusan tersebut didasarkan atas pertimbangan yang terkait kapasitas, kapabilitas dan hasil pencapaian KPI oleh pejabat yang bersangkutan. Penilaian kinerja dapat diukur dengan menggunakan Performance Managemen System (PMS) yang menngacu pada pencapaian KPI /SMK pekerja dengan membandingkan hasil bisnis yang tercapai bila keterlibatan pekerja meningkat. Hal ini akan menunjukan komitment pekerja terhadap organisasi melalui pencapaian terhadap KPI dan kepatuhan terhadap kontrak kerja yang telah disepakati. Selain itu dapat dilihat keterkaitan keterlibatan tenaga kerja terhadap absensi, pelanggaran, keselamatan kerja, bila terjadi peningkatan terhadap faktor tersebut, maka fungsi HSE dan fungsi SDM akan melakukan penelitian lebih lanjut apa yang menjadi faktor utama terjadinya masalah tersebut. Peningkatan terhadap absensi, pelanggaran dan keselamatan kerja akan mempengaruhi kinerja organisasi maupun individu pekerja dalam organisasi, yang memerlukan fokus penanganan tertentu agar target perusahaan / organisasi tetap dapat tercapai. Halaman 32
5.1.3
Mengembangkan Sumber Daya dan Kapabilitas Organisasi ( Resources and
Organizational capabilities) Sistem pengembangan SDM di Pertamina Retail diarahkan melalui program Bimbingan Pelatihan Manajemen (BPM) yang difokuskan kepada :
Kompetensi manajerial yang meliputi kemampuan pengelolaan usaha dan manajemen SPBU, kepemimpinan wirausaha yang berfokus pada penciptaan pendapatan yang maksimal serta efisiensi daya saing.
Kompetensi operasional meliputi kemampuan dalam melaksanakan keunggulan operasi pada setiap transaksi dan persiapan kehandalan SPBU melalui total zero-complaint operation.
Kompetensi pengawasan penjualan melakukan penjelasan operasi yang tepat sebagai upaya membangun layanan kepemimpinan pada pelaksanaan operasi bisnis perusahaan.
Penerapan indikator prestasi kinerja (KPI) pada tingkat pelayanan dan menyiapkan sosialisasi prosedut standar operasi agar operasi SPBU dapat memiliki tingkat kualitas layanan yang maksimal.
5.1.4
Mengalokasikan Sumber Daya Anggaran ( B udget ) yang Cukup untuk Mengeksekusi
Strategi Perusahaan
Sumber Daya Anggaran (budget) yang dimiliki PT. Pertamina Retail berasal dari anggaran yang telah direncanakan dari hasil profit perusahaan. Selain itu anggaran diperoleh dari pinjaman PT Pertamina (Persero) selaku holding/induk usaha. PT. Pertamina Retail menerapkan Capex di setiap akhir tahun untuk kebutuhan satu tahun kedepan, sehingga setiap dikeluarkannya biaya selalu melewati prosedur yang berlaku. Apabila ada tambahan biaya yang harus dikeluarkan maka harus membuat anggaran biaya yang di lakukan persetujuan secara bertingkat.
5.1.5
Melembagakan Kebijakan & Prosedur (Policies & Procedures)
Kebijakan dan prosedur operasi yang ada telah menjadi komitmen perusahaan dalam mendukung pelaksaan strategi. Berbagai komitmen tersebut diantaranya : a. Komitment HSE b. Komitmen Code Of Conduct c. Komitmen Good Corporate Governance Halaman 33
d. Komitment Conflict of Interest
5.1.6
Mengadopsi Praktik Terbaik & Proses Bisnis (Best Practice & Business Process)
PT. Pertamina Retail melakukan benchmarking pada perusahaan – perusahaan asing lainnya yang berada di grup strategi yang sama. PT. Pertamina Retail juga menerapkan KPI pada masing-masing karyawan, selain itu PT. Pertamina Retail juga selalu menerapkan continues improvement berupa suatu forum Continous Improvement internal yang selalu diadakan setiap tahun dimana masing-masing fungsi akan mempresentasikan hasil improvement yang dilakukannya di fungsi masing-masing dalam satu tahun terakhir. Presenter dengan improvement terbaik dalam forum tersebut akan mendapat penghargaan oleh perusahaan dan akan dimasukkan kedalam forum improvement PT Pertamina (persero). Hal ini yang menjadikan inovasi adalah cara terbaik bagi perusahaan untuk terus berkembang dan menjadi yang terbaik.
5.1.7
Memasang Sistem Informasi & Operasi ( I nformation & Operation Systems)
Teknologi Informasi juga berperan dalam bidang bisnis dan lingkungan bisnis secara global telah mengalami perubahan dibandingkan dengan lingkungan bisnis pada era sebelumnya. Sekarang bisnis mengalami sebuah perubahan yang cepat, mengalami kompleksitas, perubahan sesuai dengan kondisi ekonomi global, serta memiliki kompetisi yang ketat dan lebih memfokuskan diri pada konsumen. Pengembangan teknologi informasi terus dikembangkan seiring dengan bisnis perusahan yang semakin berkembang. Pengembangan ini dilakukan dengan tujuan untuk mendukung bisnis perusahaan, meningkatkan efektivitas kerja, dan akurasi data yang dihasilkan. Pengembagan teknologi informasi yang dilakukan, antara lain:
Integrasi Sistem Teknologi Informasi yang digunakan untuk proses bisnis meliputi Integrasi POS Sistem di SPBU, Integrasi IFCA di bisnis properti manajemen, dan Integrasi Data Digital di bisnis Bright Store dan Café dengan aplikasi Back Office System yang nantinya akan terintegrasi dengan SAP.
Implementasi My SAP di Pertamina Retail.
Pemasangan CCTV di SPBU dan gerai Bright.
Implementasi Voucher Management System menggunakan barcode.
Pemasangan Sistem POS di SPBU yang belum menggunakan system POS. Halaman 34
5.1.8
Menerapkan Imbalan & Insentif ( Rewards & I nsentives)
Perusahaan selalu berusaha memenuhi ketentuan Pemerintah yang berhubungan dengan kesejahteraan pekerja berupa penyesuaian besar gaji berdasar Undang-undang Tenaga Kerja No.13/2003 tanggal 25 Maret 2003 (Undang-undang Tenaga kerja No.13). Sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan yang berlaku, Perusahaan juga menyediakan fasilitas bagi karyawan berupa: 1. Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK)
Jaminan Hari Tua (JHT)
Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
Jaminan Kematian
2. Tunjangan Hari Raya diberikan kepada pekerja pada saat Hari Raya 3. Tunjangan Kematian dan Uang Duka diberikan kepada keluarga inti pekerja yang meninggal dunia sesuai ketentuan yang berlaku.
5.1.9
Menginternalisasi Budaya Perusahaan ( Corporate Culture)
Nilai Pokok perusahaan yaitu “6C” harus selalu menjadi panduan dalam setiap kegiatan yang dilakukan di perusahaan. Hal ini wajib dilakukan untuk mewujudkan visi perusahaan yang menjadi “The Leading Retail Company”. Sehingga bagi perusahaan yang tergolong muda ini Budaya yang dianut bersumber dari nilai, namun seiring berjalan waktu akan ditemukan budaya – budaya yang terbentuk secara tidak langsung dari interaksi seluruh stakeholder didalamnya. Dalam suatu budaya tentunya ada suatu etika yang dianut. Ketika karyawan yang beretika berkembang dalam perusahaan tentunya perusahaan akan memiliki budaya yang positif baik dalam internal perusahaan juga kepada sesama stakeholders. Sehingga, rekomendasi yang dapat diberikan terkait budaya perusahaan pada PT. Pertamina Retail adalah menjunjung etika disetiap nilai – nilai inti perusahaan dapat mengarahkan budaya perusahaan yang positif dan dapat menciptakan perusahaan yang sustainable dari sisi sumber daya manusia.
Halaman 35
5.1.10 Mengembangkan Kepemimpinan Internal ( I nternal Leadership) yang dibutuhkan untuk mendorong keberhasilan eksekusi strategi perusahaan.
Karakter kepemimpinan internal yang mendukung berjalannya aktifitas bisnis perusahaan dapat dijabarkan sebagai berikut:
Bahwa Pimpinan memiliki visi misi dan menerapkan nilai – nilai yang sama atau sejalan dengan perusahaan, sehingga dengan nilai – nilai yang tertanam di diri seorang pemimpin dapat merefleksikan kepada karyawan – karyawannya agar memiliki satu tujuan sehingga visi perusahaan dapat tercapai.
Pimpinan yang visioner dan mau turun ke level bawah untuk mencarikan solusi atas permasalahan yang dihadapi karyawan dalam mencapai target perusahaan.
Menanamkan motivasi kepada karyawan agar dapat beke rja lebih giat, antusias dalam setiap kegiatan dan kreatif dalam menciptakan ide – ide cemerlang dalam memecahkan permasalahan perusahaan.
Rekomendasi yang dapat diberikan kepada PT. Pertamina Retail agar dapat menciptakan flexibilitas antar karyawan maupun pimpinan sehingga dengan berkurangnya gap antara pimpinan dan karyawan akan membentuk suatu sinergi yang saling berkaitan untuk mencapai Goal perusahaan dengan performa terbaik.
Halaman 36
BAB VI EVALUASI DAN KONTROL STRATEGI
Berdasarkan penjabaran pelaksanaan atau eksekusi strategi PT Pertamina Retail sudah dapat melakukan evaluasi performa perusahaan maupun control terhadap strategi yang telah dieksekusi. Selain itu masih terdapat beberapa kendala yang dihadapi oleh PT Pertamina Retail baik dari Driving Force yang dihadapi berupa faktor – faktor lingkungan makro / eksternal perusahaan maupun ancaman bagi perusahaan yang baru bermain di industri hilir Migas Indonesia. Selain faktor eksternal, Pertamina Retail harus juga memperhatikan faktor internal yang didapat dari analisis SWOT secara berkala. Oleh karena itu ada beberapa rekomendasi untuk PT Pertamina Retail dalam mengevaluasi serta mengontrol strategi secara lebih rinci dalam menganalisis factor lingkungan eksternal dan internal, siaga terhadap perubahan regulasi maupun kebijakan – kebijakan lainnya dan juga melakukan perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) seperti:
Menguatkan jaringan system informasi antar cabang dan m emaksimalkan pemanfaatan teknologi untuk menghasilkan produk – produk baru ataupun mengembangkan produk – produk yang telah ada dengan berbagai inovasi terbaru.
Mengantisipasi atau cepat tanggap dalam perubahan regulasi
Meningkatkan hubungan antar sesama karyawan, agen dan juga pimpinan sehingga dapat mengurangi gap yang membuat perusahaan menjadi kaku atau terlalu formal.
Meng update perkembangan teknologi dan kebutuhan konsumen sehingga dapat merumuskan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat atau tepat sasaran.
Memperbaiki kualitas pelayanan di setiap cabang agar berkualitas dunia sesuai dengan salah satu values perusahaan yaitu Customer Focus.
Tetap melakukan aktifitas perusahaan dibawah nilai – nilai inti yang terkandung dalam visi misi dan nilai perusahaan. Hal diatas diharapkan dapat menjadi pemicu perkembangan perusahaan PT Pertamina
Retail ke arah yang lebih baik dan sampai tahap mature dengan mempertahankan keunggulan bersaing hingga tercipta suatu keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Halaman 37
BAB VII KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil dari analisis strategi pada PT Pertamina Retail ini adalah sebagai berikut: 1. Sebelum perusahaan menyusun strategi perusahaannya, harus diketahui terlebih dahulu Visi, Misi dan Core Value Perusahaan sehingga strategi yang disusun akan selaras dengan visi dan misi yang telah ditetapkan perusahaan. 2. Perusahaan harus selalu menganalisis dan memonitor secara berkala kondisi di lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan. 3. Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang Hilir Migas maka Pertamina Retail harus selalu waspada terhadap ancaman dari para pesaing. Selain karena para pesaing tersebut adalah perusahaan asing dengan kualitas yang setara bahkan lebih dari Pertamina Retail juga karena Switching Cost di industri BBM sangatlah kecil. 4. Dengan mulai dialihkannya subsidi BBM maka semakin terbuka peluang P ertamina Retail untuk mengembangkan produknya dan kualitas pelayanan. Hal ini wajib untuk dilakukan agar dapat bersaing secara sustainable dengan perusahaan asing yang menjadi saingan.
Halaman 38
