Metodo Kaizen

METODO KAIZEN

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 http://es.scribd.com/dannyA02

ÍNDICE

I. Objetivos…………………………………………………………………………………… 2 II. Introducción……………………………………………………………………………… 3 III. Contenido………………………………………………………………………………… 4 III.1. Antecedentes………………………………………………………………. 4 III.2. El Termino Kaizen………………………………………………………… 6 III.3. Elementos del método Kaizen……………………………………… 7 III.3.1. Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)…. 8 III.3.2. Las 5S…………………………………………………………….. 10 III.3.3. Estandarización……………………………………………… 11 IV. Conclusiones…………………………………………………………………………. 12 V. Bibliografía……………………………………………………………………………… 13

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I. OBJETIVOS

I.1. General Explicar ampliamente en que consiste el Kaizen y como este hace posible la mejora continua, logrando de tal forma los más altos niveles de rendimiento y eficacia, utilizando la aplicación de cinco sistemas fundamentales por los cuales se rige.

I.2. Específicos 

Conocer como surgió el método Kaizen y cuales empresas y personas fueran las precursoras de este método tan importante para las empresas.

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Investigar cuales son las bases por las cuales se rige el Kaizen y en que consiste cada una.

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Explicar no solo las cinco bases fundamentales sino también otros elementos que forman parte del método Kaizen.



Entender la importancia de este método en las empresas.



Aprender como el método Kaizen puede ayudar a las empresas a la mejora continua.

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II. INTRODUCCIÓN

Las técnicas vinculadas con la administración de operaciones y la gestión de calidad son muchas y variadas, pero el presente reporte se enfocara en ampliar el conocimiento sobre un método en particular, el cual es el método Kaizen. La filosofía Kaizen supone una nueva forma de vida, y además para las empresas que lo aplican representa un proceso de mejoramiento continuo el cual integra no solo los factores relacionados con el producto o servicio que se ofrece sino, que también da atención a todo el ambiente interno de la empresa y a como esta se desenvuelve en su ambiente externo. En el método Kaizen la identificación de la necesidad de resolver un problema es el paso inicial para el proceso de aplicación también el reconocer la necesidad de mejoramiento. Luego de esto el método proporciona un proceso para la resolución de los problemas. Es por eso que surge la importancia de conocer cuales son los elementos relacionados con la filosofía Kaizen y como estos ayudan a la empresa a mejorar no solo sus procesos de producción, pero también el entorno interno y la calidad total de la empresa.

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III. CONTENIDO III.1.

Antecedentes

A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en Japón, existen vestigios de que en los Estados Unidos, también se crearon, desarrollaron y maduraron programas de mejora continua. La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo, para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso la realización de ejercicios físicos a diario para el personal. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional. Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias. Procter & Gamble implantó en e n la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua en los métodos, esto permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter& Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible

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mejorar un método de trabajo existente, aun así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior. En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades dela ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea i dea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador. Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones mill ones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua. En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.

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En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero –patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

III.2.

El Termino Kaizen

El concepto Kaizen es una palabra japonesa compuesta por los términos Kai , que significa cambio, y Zen y Zen,, que puede traducirse como "lo mejor". Literalmente podría traducirse como "cambio para lo mejor", y representa el concepto de Mejora Continua, englobando diversos elementos de la Gestión de la Calidad Total y del Sistema Productivo Toyota. El responsable de popularizar el término en occidente fue Masaaki Imai, autor del libro "Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success", de 1986. La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costos, sistema de sugerencias, y métodos rápidos

de

preparación

de

máquinas-herramientas;

logrando

sorprendentes

e

importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organización.

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A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:            



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Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminución en la cantidad de accidentes. Reducción en fallas de los equipos y herramientas. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotación de inventarios. Importante reducción en los costes. Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica. Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados.

III.3.

Elementos del método Kaizen

Los cinco elementos bases del Kaizen son:

Trabajo en equipo

Disciplina moral

Moral mejorada

Circulos de calidad

Sugerencias pra la mejora

Fuera de estas bases hay tres factores claves en el desarrollo del método Kaizen:

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Eliminación del desperdicio (muda) y de la ineficacia El marco 5S para la buena economia domestica • Seiri- selección • Seiton- orden • Seiso- limpieza • Seiketsu- limpieza estandarizada • Shitsuke- disciplina

Estandarización

III.3.1. Eliminar la muda (desperdicios (desperdicios y despilfarros) despilfarros) Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se

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deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

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Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

III.3.2. Las 5S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Aquí se introduce el termino gemba que significa lugar de trabajo o el sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos

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problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas, como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estándares. Las 5S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

III.3.3. Estandarización Es fundamental igualar la calidad en la experiencia que vive cada cliente con los productos que adquiere de nuestra empresa. Cuando se logra la estandarización y documentación de los procesos, se construye un marco de referencia común que permite alinear la operación con los objetivos de la organización. Al mismo tiempo, se puede medir la eficiencia de los procesos de negocio, e identificar los principales factores que influyen en la experiencia del cliente y el logro de los resultados deseados. Es importante que todo el equipo brinde en el día a día, el máximo nivel de servicio que le dará el valor completo a nuestra empresa, y compañías que han apostado en ello, hoy son ejemplos dignos de seguir y tomar en cuenta, tal es el caso de Starbucks, donde la fuerza de su marca radica en la consistencia en su excelente nivel de servicio. Es importante recalcar que esta empresa destina más recursos en mecanismos de entrenamiento y capacitación de personal, que en mercadotecnia.

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IV. CONCLUSIONES La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya

sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. En definitiva la implementación del método Kaizen no solo implica una inversión financiera, además implica un cambio total en la cultura organizacional que permita a todos los participantes integrarse a la búsqueda del cambio y de la mejora continua. La disciplina, el compromiso y la estandarización son factores necesarios para el logro de las metas. Ya que el mejoramiento solo se logra cuando todos trabajan en base a los estándares más altos. Las empresas que desde un principio buscan la calidad total en sus productos o servicios logran que estos reflejen el compromiso organizacional a sus clientes y además esto se traduce en la satisfacción del producto por parte de los clientes. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.

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V. BIBLIOGRAFÍA Blog de empleo y trabajo. trabajo. (s.f.). Obtenido de http://www.blogcapitalhumano.com/2009/11/25/%C2%BFque-es-el-kaizen-japones/ Jimenez, E. (s.f.). ingsoftagil . Obtenido de Que es Kaizen: http://www.ingsoftagil.com/articulos/3kaizen Lefcovich, M. (s.f.). Obtenido de http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html León Lefcovich, M. (s.f.). Ser humano y trabajo. Obtenido de http://www.sht.com.ar/archivo/Management/kaizen2.htm Lopez, C. (s.f.). Gestiopolis. Gestiopolis. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm Masaaki, I. (s.f.). 12Manage. Obtenido de Kaizen: http://www.12manage.com/methods_kaizen_es.html Scridb. Scridb. (s.f.). Obtenido de http://es.scribd.com/doc/17813517/Kaizen Thrina. Thrina. (s.f.). Obtenido de http://kaizenti.com/index.php?option=com_content&view=article&id=49:que-eskaizen&catid=36:portada-2&Itemid=68 Value based managment. (s.f.). Kaizen method . Obtenido de http://www.valuebasedmanagement.net/methods_kaizen.html

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