LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Herramientas para mejorar la comunicación
Prólogo
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Herramientas para mejorar la comunicación Herramientas empresariales
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El clima laboral. Medición La gestión del conocimiento El coaching de equipos Herramientas para mejorar la comunicación Herramientas personales
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!1
"#cn "#cnic icas as de comu comuni nica caci ción ón escr escrit ita. a. El El $ur $urri ricu cullum
!!
"#cnicas de comunicación oral. La entre%ista
!&
Las redes pro'esionales. El net(or)ing
3!
El coaching indi%idual
3
El coaching grupal
*1
+ibliogra',a recomendada
*6
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Prólogo -$untas %eces hemos oido la e/presión02esta persona no comunica2. Lo cierto es que muchas personas tienen problemas de comunicación no saben llegar a la gente se e/presan mal o son poco e/presi%as. 4 esto hace que no puedan dar lo mejor de s, que su potencial se quede en esto potencial. uelen ser personas que trabajan bien que tienen montones de ideas planes pero que no saben 7%enderse2 no saben transmitir sus ideas en de'initi%a no saben comunicar. 8 menudo son personas cali'icadas de mu inteligentes pero algo 'alla en su inteligencia cuando no saben e/presarse. $uantos problemas se dan a todos los ni%eles personal 'amiliar de relación con amistades en las empresas a ni%el pol,tico social por 'alta de comunicación o por una comunicación inapropiada. 4 asimismo cuantos problemas se solucionan se e%itan por hablar comunicarse en'rentarse a temas problemas que parec,an insuperables. $omunicar genera crecimiento enriquecimiento enriquecimiento personal grupal. $onocer personas es siempre enriquecedor auda a salir de s, mismo a conocerse a s, mismo a tra%#s de la opinión del conocimiento de los dems. Hablar con otras personas con'rontar ideas pareceres opiniones. 8brirse interiormente e/presando sentimientos emociones es siempre un ganar9ganar. :n dar recibir. $uando callamos nos cerramos en nosotros mismos ni nos ponemos las preguntas adecuadas ni damos con la respuesta acertada. Entramos en un c,rculo %icioso como el pe; que se muerde la cola.
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el miedo. $ada %e; ms se oe hablar del $.E $oe'iciente Emocional en lugar del $.> $oe'iciente >ntelectual. Las personas ms %aloradas en la sociedad actual son las que saben comunicar trabajar en equipo gestionar equipos multidisciplinares. aben delegar se adaptan a situaciones cambiantes son creati%as e inno%adoras desarrollan relaciones duraderas se a'irman positi%amente. "odas estas aptitudes junto con los conocimientos con'orman el coe'iciente emocional. En el mundo empresarial las empresas sostenibles son las que han optado por modelos organi;ati%os abiertos en los que la comunicación el conocimiento 'luen en todos los sentidos. aben que la colaboración entre personas equipos es bsica para inno%ar as, como la apertura transparencia. Las personas que no comparten sus conocimientos colaboran con las dems estn condenadas al 'racaso. 8s, mismo ocurre con las empresas. e dan casos actualmente de empresas que han e/ternali;ado el
?< algo considerado hasta hace poco como propio secreto. @tras colaboran abiertamente entre ellas en todo lo re'erente a inno%ación. nternet las redes sociales etcA que permiten que la comunicación de un punto a otro del planeta sea instantnea. =o les quepa duda las organi;aciones abiertas sin miedo a compartir la in'ormación son las que crean ms %alor económico social.
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Herramientas para mejorar la comunicación Herramientas empresariales
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Clima laboral
1. !. 3. *. 5. 6.
>ntroducción $lima laboral @bjeti%os Metodolog,as Modelos de medición del clima laboral $onclusión
1 Intro!ucción gualmente e/isten P4ME Dno incluidas en estos ran)ings de grandes empresas que lle%an a cabo este tipo de pol,ticas que lle%an una e/celente gestión de personal. Para pequeCas empresas con menos recursos económicos sin una marca %alorada la gestión de personal es si cabe toda%,a ms importante.
" Clima la#oral El clima la#oral es el am#iente !e tra#ajo $ue se perci#e en la or%ani&ación' e(presa!o por los propios emplea!os El clima in)lu*e en la satis)acción * moti+ación !e los emplea!os' * en consecuencia en la pro!ucti+i!a! * los resulta!os To!os los estu!ios in!ican una )uerte relación entre
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moti+ación !e los emplea!os * resulta!o !e la empresa . Las empresas tanto las grandes como las P4ME deben medir gestionar el clima laboral para conseguir mejorar sus resultados económicos. La e%aluación gestión del clima laboral 'orma parte de los m#todos de gestión empresarial ms %alorados en la actualidad.
, O#jeti+os -Fu# se pretende con la medición del clima laboral0
ndicadores cla%e cuanti'icables de clima laboral. Hacer un seguimiento de los planes de acción su incidencia en los indicadores cal%e. 8nticipar posibles con'lictos deri%ados de cambios ine%itables en la organi;ación.
- Meto!olo%.a El m#todo ms utili;ado es el siguiente 1. !. 3. *. 5.
Gijar indicadores cla%e de clima laboral $rear el $uestionario que constitue la Encuesta de clima laboral E%aluar el cuestionario Gijar planes de acción de mejora del clima Iol%er a medir los indicadores %er si han mejorado
La herramienta ms usada para e%aluar el ambiente en la organi;ación son las Encuestas de clima laboral2. La encuesta se suele pasar a todos los empleados de manera anónima. En la misma el empleado se e/presa sobre distintos aspectos que con'iguran la %ida de la empresa. e pretende conocer la opinión real de los empleados lo que realmente piensa la plantilla acerca de las condiciones el ambiente en el trabajo.
/ Mo!elos !e cuestionario !e me!ición !el clima la#oral El cuestionario suele adaptarse a las necesidades de cada empresa aunque e/isten algunos indicadores de carcter general que son %lidos para cualquier organi;ación. El modelo descrito a continuación se basa en el Modelo Europeo de E/celencia Empresarial DEGFM. e di%ide en tres grandes reas relati%as a
El puesto de trabajo
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El entorno de trabajo La cultura empresarial
0uesto !e tra#ajo
Las preguntas e indicadores relati%os al puesto de trabajo miden la calidad del puesto de trabajo en s,. e compone de cuestiones sobre
Entorno !e tra#ajo
Belación con los compaCeros. Preguntas que miden el ambiente de trabajo la relación con los compaCeros la competiti%idad entre ellos etc.. Belación con los superiores. Mide las relaciones je'e9empleado. La e%aluación del desempeCo de los colaboradores la 'ijación de objeti%os el je'e como apoo consejero.. Bique;a del puesto. e mide por la 'idelidad de los empleados el aprendi;aje continuo el inter#s por el trabajo... Moti%ación. Mu importante. Mide la implicación de los empleados en el trabajo. Gormación. Mide si el grado de 'ormación recibido es adecuado para la reali;ación e'ica; del trabajo habitual. Betribución. Mide si el empleado est satis'echo con su salario si cree que retribue realmente el trabajo reali;ado. Mira si el ni%el salarial es competiti%o con los salarios pagados en otros trabajos similares.
Entorno de trabajo Preguntas relacionadas con el entorno ',sico tales como espacio lu; medios de trabajo etc.. el entorno temporal horario 'le/ibilidad pausas etc.. @rgani;ación. e%alJa la organi;ación interna de la empresa normati%a procedimientos calidad de los sistemas de in'ormación. $omunicación e in'ormación. Mide la pol,tica de comunicación de la empresa el grado de distribución de in'ormación corporati%a E/pectati%as de 'uturo. Posibilidades de promoción interna >denti'icación con la empresa. Etica corporati%a. Mide la percepción del empleado sobre aspectos como la igualdad de trato la no discriminación el posible enchu'ismo..
Cultura
Pro/imidad. >ntenta a%eriguar el tipo de relaciones superior9subordinado. El estilo de je'atura. $arga de trabajo. $omo se reparte el trabajo. tress generado. $onciliación con la %ida 'amiliar. @rientación al cliente
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@rientación a la inno%ación. Mide si la empresa se orienta a las nue%as tecnolog,as si in%ierte en inno%ación. Kestión del conocimiento. Mide como se transmite el conocimiento como se documenta o bien si el conocimiento se concentra en unos pocos que no lo comunican.
"odas estas preguntas con'iguran un cuestionario de entre 1 preguntas. En 'unción de las caracter,sticas el conte/to de la empresa se aCaden o eliminan indicadores se adapta el cuestionario. :na %e; tabulados los cuestionarios se ponen en marcha las pol,ticas planes precisos para mejorar los indicadores con resultados ms d#biles. Para que todas estas medidas surjan el e'ecto deseado en la moti%ación del personal debe dejarse pasar un tiempo que 'cilmente puede ser de un aCo o superior. Pasado este tiempo se %uel%en a pasar un nue%o cuestionario de encuestas se actuali;an los indicadores de clima.
6. Conclusión 9
El clima laboral es ho en d,a un elemento indispensable en la plani'icación estrat#gica de las empresas 'orma parte de las pol,ticas de gestión empresarial de las empresas inno%adoras.
Una #uena %estión !el clima' mejora la satis)acción !e los emplea!os * consecuentemente la pro!ucti+i!a!' la competiti+i!a! * los resulta!os !e la empresa .
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La Gestión del Conocimiento ‘El conocimiento hay que compartirlo y transmitirlo’
1. >ntroducción
1.
Kestión del conocimiento
e entiende por Kestión del $onocimiento DK.$. el conjunto de procesos que permiten capturar estructurar transmitir el conocimiento la e/periencia e/istente entre los miembros de una organi;ación con la 'inalidad de generar %entajas competiti%as sostenibles en el tiempo. El conocimiento se con%ierte en un recurso or%ani&ati+o susceptible de ser compartido. !.1
@bjeti%os de la Kestión de $onocimiento • • •
•
8umentar la producti%idad Kenerar %entajas competiti%as Estandardi;ar las mejores prcticas en cada rea de conocimiento. >nno%ar
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4 todo ello mediante la •
•
•
Promoción de la mejora continua en los procesos de negocio Beducción de los tiempos del ciclo de desarrollo de nue%os productos mejora de los a e/istentes. 8gili;ación en la resolución de problemas . reducción en la repetición de errores de los costes que lle%a asociadas.
:na empresa que gestiona correctamente el conocimiento +ale ms que una empresa desorgani;ada. El conocimiento es un recurso organi;ati%o como tal debe gestionarse. i el conocimiento se queda en la mente de las personas que lo poseen queda al albur de lo que #stas puedan hacer. i dejaran la @rgani;ación #sta quedar,a hu#r'ana de dicho conocimiento.
El proceso de gestión del conocimiento
El proceso requiere de una in'raestructura de soporte que permita capturar organi;ar almacenar el conocimiento con%ertirlo en un aut#ntico acti+o intelectual comparti#le que suponga un bene'icio para la organi;ación. Las ">$ D"ecnolog,as de la >n'ormación la $omunicación o'recen herramientas mu potentes que permiten administrar de manera sistemtica la in'ormación hacer el mejer uso de la misma a 'in de generar una %entaja competiti%a para la empresa. E/iste toda una gama de so't(are consultoras especiali;adas en su puesta en marcha intranets corporati%as etc..que garanti;an la mejor gestión de la in'ormación al tiempo que seguridad. !.3 -
-
-
Etapas en el proceso de administración del conocimiento >denti'icar capturar organi;ar el conocimiento e/istente e trata de recoger de manera sistemtica todo lo que la empresa sabe sobre sus productos procesos mercados clientes empleados pro%eedores entorno. "rans'erir la in'ormación. Para ello el 8dministrador del istema regula su buen 'uncionamiento. :so adecuado de la >ntranet consultas parametri;ables establecimiento de 'iltros estructuras de acceso simples a tra%#s de mapas de conocimiento portales de conocimiento etc... :sar la in'ormación. 8plicación del conocimiento a la resolución de problemas $rear nue%o conocimiento. El uso recurrente auda a crear nue%as maneras de apro/imarse a la realidad. >nno%ar.
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3.
Ejemplo real de puesta en marcha del istema de Kestión del $onocimiento en una empresa de ser%icios
a)
El primer paso 'ue la detección clasi'icación sistemtica de las di'erentes reas de conocimiento. e de'inieron las reas de conocimiento del negocio lo que los ingleses llaman el core businessN. e de'inieron las reas de soporte del negocio las reas de conocimiento de gestión. Estas Jltimas son prcticamente las mismas en cualquier organi;ación.. Para cada 8rea se nombró un E/perto. El e/perto es la persona de la @rgani;ación que ms sabe del tema en cuestión. :n sabio o gurJ. Es la persona responsable de su rea de conocimiento. u 'unción de dinami;ador es importante debe responder a las preguntas que se le hagan a sea directamente o bien remitiendo a otros e/pertos internos o e/ternos propiciar talleres tablas redondas cursos etc.. trabajar para crear nue%o conocimiento e inno%ar. b :na %e; acordadas de'inidas las grandes reas se de'inieron sub9reas se llenaron de contenido. e crearon 'ichas t#cnicas con todo el saber de cada rea. $ada 'icha conten,a la bibliogra',a ms importante relacionada las personas entidades
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internas e/ternas que ms sab,an del tema. El sistema de 'ichas est pensado para que sea %i%o e intercambiable por nue%as 'ichas. n'ormtica. ' e 'omentó el uso de la herramienta in'ormtica .K.$. Distema de Kestión del $onocimiento entre todos los empleados a 'in de que se le sacara el maor partido posible consultas de 'icha 'oros de discusión en intranet propuesta creación de nue%os cursos etc.. g Por 'in se obten,an estad,sticas mensuales sobre el uso del .K.$. ✔
✔ ✔
=Jmero de %eces que se accede a cada rea. =Jmero de chats 'oros promo%idos =Jmero de cursos personas inscritas etc....
e %ió que con el paso del tiempo el uso de la herramienta aumentó considerablemente. El .K.$. Hab,a calado en la organi;ación.
To!o este conocimiento' sistemticamente recopila!o * utili&a!o' constitu*e un recurso +alioso para la empresa $ue le !a una +entaja competiti+a aprecia#le
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Definición de las áreas de conocimiento
*.
:n ejemplo de mala gestión del conocimientos :na empresa ten,a una persona responsable del
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que concentraba todo el saber del
5.
,ntesis
El Conocimiento es un recurso * su captura' or%ani&ación sistemtica * uso comparti!o por la or%ani&ación' !a una +entaja competiti+a real a la empresa' le a*u!a a inno+ar ms !eprisa * por consi%uiente a crear ms +alor para los clientes
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El coaching de equipos
“El talento está en las organizaciones sólo hay que potenciarlo!
.
>ntroducción
Las empresas estn 'ormadas por personas que se relacionan entre ellas con el entorno económico en el que desarrollan su acti%idad clientes pro%eedores subcontratas etc. on las personas las que hacen que un a organi;ación e%olucione o se estanque. La realidad actual es la de un cambio permanente. En un mundo cambiante competiti%o ha que adaptar continuamente la estrategia la organi;ación ello altera el clima laboral. En las relaciones pro'esionales surgen problemas tales •
$ambios estrat#gicos
•
$ambios organi;ati%os
todo ello enrarece el
•
$on'lictos laborales $omunicación inadecuada
clima laboral
•
Las empresas necesitan pro'esionales que 'ormen parte de un equipo con los mismos objeti%os que todas las personas contribuan a alcan;arlo. $olaboradores que desarrollen las competencias identi'icadas como necesarias para el desarrollo de su acti%idad pro'esional entre ellas las del desarrollo del trabajo en equipo. Equipos cohesionados que ponen sus habilidades conocimientos a la obtención del objeti%o comJn. 1.
-Por qu# el coaching de equipos0
En las encuestas de clima laboral suele haber como m,nimo dos grupos de preguntas relacionadas con la comunicación en la
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organi;ación
"rabajo en equipo Belaciones entre trabajadores Drelaciones hori;ontales entre trabajadores su je'e Drelaciones %erticales
Hasta un ! de las preguntas de la encuesta se re'ieren a la comunicación el resultado suele ser a menudo que
=o ha un aut#ntico trabajo en equipo Ha poca o nula comunicación con el je'e.
"e m
tie po
"se lle#a $d% bien con sus compa&eros de trabajo' "e(isten luchas por subir a costa del compa&erismo' "considera que hay buena comunicación con sus compa&eros' "considera que tiene $d% un jefe ecuánime' "considera que tiene un jefe distante y con el que no tiene comunicación alguna' "están claros los objeti#os del equipo o cada uno ‘#a por su cuenta’' )))))))%%
Entre las competencias habilidades generales requeridas en la inmensa maor,a de empresas que han incorporado la 7Kestión por competencias2 en sus sistemas de gestión encontramos las de -
"rabajo en equipo $omunicación interna
Estas habilidades se consideran importantes par que la empresa consiga sus objeti%os de manera sostenible. Por ello el coaching de equipos se rebela como una herramienta mu %lida para
!.
'omentar las relaciones interpersonales desarrollar las competencias del trabajo en equipo. $ambiar la cultura de la organi;ación creando una cultuQ ra de trabajo en equipo que aumenta la producti%idad por ende la consecución de los objeti%os empresariales. Permite desarrollar entre los participantes tanto compeQ tencias indi%iduales como competencias de equipo.
"rabajo en equipo Es la capacidad para trabajar en colaboración con otros 'ormar parte de un equipo como opuesto a trabajar separado o competiti%amente. >mplica trabajar colaborar con los compaCeros de departamento o unidad pero tambi#n 7inter9 equipos2 es decir colaborar con otras reas departamentos pasarles in'ormación generar sinergias etc. 8l 'inal de este cap,tulo pod#is %er lo que dio de si un taller de coaching con miembros de las reas $omercial9log,stica9 Producción.
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>gual como muestran a menudo las encuestas de clima laboral el ni%el en esta competencia suele ser bajo.
-
e trabaja mucho de 'orma separada competiti%a =o se comparte la in'ormación e critica Dgeneralmente por detrs a los compaCeros =o se %aloran las ideas de los dems =o se les anima ni moti%a su'icientemente
Los talleres animados por un coach persiguen -
3.
$omunicación interna Es la habilidad para transmitir in'ormación de 'orma e'ecti%a establecer potenciar los canales de comunicación adecuados. En la maor,a de empresas la comunicación 'unciona bastante bien en los ni%eles superiores pero suele ser 'loja en los ni%eles bajos dado que la comunicación %ertical no 'unciona correctamente. 8 menudo las empresas estn mu jerarqui;adas tienen temor a que la in'ormación circule. Ha poca apertura transparencia esto ocasiona malestar temor poco pro%echo del %alor que pueden aportar los colaboradores. En muchas organi;aciones el Jnico encuentro entre todos los ni%eles de la organi;ación es el aperiti%o o comida de =a%idad. 4 esto es 'rancamente pobre. -
-
e comunica de 'orma poco e'ecti%a entendible. La comuQ nicación es poco clara da lugar a equ,%ocos. Los canales de comunicación son parcialmente desconocidos o no llegan a muchos colaboradores De9mails comunicados publicacionesA. Los je'es comunican mal no adaptan su discurso a sus inQ terlocutores. =o se apoan en gr'icos esquemas ejemplos que lleguen a los dems. =o se comparte su'icientemente la in'ormación. =i entre los miembros del equipo ni a otros departamentos. e cree que la in'ormación es poder.
Los talleres animados por un coach pretenden
-
Mejorar la comunicación hori;ontal %ertical. :tili;ar todos los canales al alcance de la organi;ación poQ tenciarlos tablones de anuncios >nternet re%istas 'oros comit#s reuniones 'ormales e in'ormales etcA
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-
"ransmitir la cultura %alores estrategia objeti%os de maQ nera entendible a toda la organi;ación. Gomentar una maor apertura transparencia colaboración entre todos los miembros de la organi;ación.
El tra#ajo en e$uipo * la comunicación e)iciente' aumentan la creación !e +alor en la empresa * el #ienestar personal en los cola#ora!ores Una +e& ms estamos en un escenario %anar3%anar . *.
"alleres de coaching de equipos e pueden montar much,simos grupos de coaching de equipos coaching 'amiliar para audar a padres en la educación de sus hijos. $oaching para personas de la tercera edad que han llegado a una nue%a etapa de su %ida que puede ser tan 'ruct,'era como las anteriores si sabe en'ocarse bien. $oaching para mejorar la atención a clientes para alcan;ar metas en mar)eting publicidad para moti%ar al equipo de %entasAen de'initi%a para alinear coordinar es'uer;os en base a una %isión objeti%os compartidos. En una empresa que 'abricaba distribu,a material de o'icina hab,a un problema de mal entendimiento entre el comercial la asistenta comercial el repartidor. ab,an cual era su trabajo pero trabajaban de manera independiente poco coordinada. El comercial 7iba por libre2 no aceptaba ninguna autocr,tica. La asistenta hac,a lo que buenamente pod,a intentando calmar a los clientes el chó'er9repartidor no se sent,a implicado en la %enta. La
-
$ompartir una misión un objeti%o comJn la %enta la atención al cliente Kenerar un esp,ritu de trabajo en equipo si cada uno %a por su lado se desperdician energ,as el %alor aCadido es m,niQ mo $omunicarse entre ellos a 'in de superar los con'lictos inheQ rentes al trabajo
El resultado 'ue todo un #/ito se creó el tringulo mgico sobre el que pi%otaba la %enta comercial9asistente9repartidor. Las tres 'iguras eran bsicas para que la %enta 'uera un #/ito. El comercial comprendió que su rol es importante pero no el Jnico. La asistente ganó con'ian;a en si misma al %er su trabajo ms %alorado el repartidor comprendió que si llegaba tarde o iba mal %estido pod,a echar a perder la %enta o incluso pro%ocar la p#rdida de un cliente. Las tres 'iguras sab,an que su objeti%o era el mismo. Los tres compart,an un bonus si se consegu,an los objeti%os.
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8 ni%el de empresa aumentó el rendimiento el %alor aCadido. $omo este podr,a citar muchos otros casos en que el coaching de equipos ha permitido un crecimiento a ni%el tanto personal como grupal.
Herramientas para mejorar la comunicación Herramientas personales
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Técnicas de comunicación escrita. El Curriculum Intro!ucción
Aspectos !estaca#les El c.%. debe ser claro * conciso !estacan!o los aspectos
ms rele+antes !e nuestra )ormación' e(periencia pro)esional * aptitu!es personales
=o se trata de hacer una descripción e/hausti%a de todo lo que hemos hecho de nuestras aspiraciones 'uturas. Esto tendremos ocasión de comentarlo en la entre%ista. El c.%. maginemos que aspiramos a un puesto para una empresa dedicada a la e/portación. er,an aspectos a destacar el conocimiento de i!iomas los estudios de comercio e(terior la capacidad de comunicación' entre otros. En el c.%. >ntentamos dar la mejor imagen de nosotros mismos esto es per'ectamente %lido. Pero todo lo que se dice en el curriculum tiene que ser cierto. Pensad que a menudo se piden re'erencias e incluso ha empresas que %alidan los datos. Por consiguiente ser sincero' es importante.
Estructura !el curriculum :n c.%. e puede estructurar de muchas maneras la ms comJn es la siguiente.
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1.
$arta de moti%ación
1. !. 3. *. 5. 6.
8 menudo el candidato hace una bre%e carta !e presentación co%er letter en ingl#s en la que destaca los moti%os que le lle%an a postular por el puesto en cuestión. Es importante saberse presentar como el candidato idóneo para el puesto a cubrir. 8 la carta de moti%ación se le adjunta el c.%. 8unque no es indispensable o la recomiendo. Los !atos personales todos sabemos de que se trata. Es interesante aCadir una 'oto carnet digitali;ada en la parte superior derecha.
Formación aca!4mica. Poner los estudios reali;ados si los hemos terminado. :n apartado importante es el de los i!iomas i tenemos un t,tulo ha que ponerlo. Por ej. Girst ceriti'icate 8d%anced etc... ino tenemos t,tulo poner el ni%el medio alto hablado escribo correctamente etc. :na %e; ms la sinceridad aqu, es importante porque el entre%istador puede 'cilmente e%aluar %uestro ni%el @tro apartado son los conocimientos de in)ormtica. $onocimientos de o'imtica paquete o''ice etc conocimientos de herramientas de diseCo gr'ico de (ebs photoshop dream(ea%er etc..Manejo de herramientas de gestión 8P u otras "ambi#n es importante poner los trabajos prcticos reali;ados en empresas durante los estudios en un apartado de prcticas en empresas as, como si se han reali;ado stages en el e/tranjero en escuelas uni%ersidades o empresas.
0ro*ecto pro)esional e suele destacar con un recuadro en negrita o de cualquier manera bien %isible.:nos ejemplos podr,a ser Asistente de Direcci"n con funciones e#ecutivas en empresa multinacional donde pueda practicar idiomas $iling%e español & ingl's
Profesional de la venta y el marketing en compañías nacionales y multinacionales, persona empática y con dotes de liderazgo, desea desarrollarse profesionalmente en Departamentos Comerciales, en puestos como KAM Dr de !rade Marketing
Esto indica que es lo que buscamos a que aspiramos pro'esionalmente independientemente de nuestra 'ormación e/periencia anterior.
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E(periencia pro)esional 8qu, colocaremos de ms reciente a ms antiguo los puestos de trabajo lle%ados a cabo hasta la 'echa la Empresa. =ormalmente se pone el nombre de la Empresa su dimensión Dci'ra de %entas plantilla nuestra posición en la misma. Por ej. ecretaria de
-
Be%isar repartir el correo del
si es posible los lo%ros obtenidos. Por ej. para una 8sistente $omercial responsable de pedidos entregas podr,an ser
Beducción del tiempo de espera en centralita Dde ! min a 1 S 8umento del grado de satis'acción de los clientes Dpasó del &5 al T Beducción del nJmero de quejas de clientes Dun 1. 8lcance de los objeti%os 'ijados por la
Ha que admitir que para puestos de ecretaria para 'unciones sta'' puede resultar di',cil poner los logros. Es ms 'cil para personal en la l,nea operati%a como $omerciales o personas que trabajan en 'abricación. Pero cada %e; ms las empresas optan por una Kestión por @bjeti%os se ponen objeti%os a todos cada uno de los miembros de la organi;ación. $on ello se pretende implicar a todas las personas en un proecto comJn. Los logros son la cumplimentación total o parcial de los objeti%os marcados. i no tenemos objeti%os marcados nosotrosUas mismas podemos ponernos nuestros propios objeti%os que nos sir%an de acicate que luego podamos contar a nuestro superior he hecho tal tal cosa que mejoran la e'icacia del
Aptitu!es. Las aptitudes personales organi;ati%as tambi#n llamadas competencias o 5a#ili!a!es se ponen en cap,tulo aparte son cada %e; ms importantes. :na 8ssistant por ej. tiene que ser proacti%a dinmica adaptable tener aptitud para el trabajo en equipo ser comunicati%a etc. Es importante destacar nuestras habilidades en el curriculum. El entre%istador por su parte tiene m#todos directos e indirectos para saber si lo que decimos es cierto. :na %e; un candidato me dijo que estaba acostumbrado a tomar decisiones. $uando le dije *dígame la +ltima decisión importante que ha tomado* se quedó sin saber que decir. La puesta en situación es una de las t#cnicas utili;adas para sacar a relucir nuestras habilidades.
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E/isten tambi#n todo tipo de tests cuestionarios. :na candidata a secretaria me dijo que manejaba mu bien las hojas de clculo. Le puse una prueba simple de clculo de unos descuentos no supo por donde empe;ar. Ella misma se descali'icó
A)iciones e suelen poner por 'in los hobbies o a'iciones. Por ej. 'ormar parte de un Krupo de teatro deportes practicados %oluntariado social...."odo ello auda al entre%istador a conocer un poco ms a la persona candidata. 8 %eces se empie;a la entre%ista con preguntas sobre a'iciones para distender la atmós'era crear un clima propicio para la entre%ista.
El CV Europeo Este tipo de $I est pensado 'undamentalmente para quienes a tienen por lo menos dos aCos de e/periencia pro'esional. Es el modelo recomendado por la $omisión Europea con la idea de uni'icar el tipo de curr,culum utili;ado por los jó%enes pro'esionales en todo el mbito de la :nión Europea. Para las personas que se incorporan al mercado laboral terminados sus estudios o recomiendo utili;ar un modelo de $I ms simple. En cualquier caso puede ser%ir de gu,a. Los apartados que son esenciales son in'ormación personal e/periencia laboral educación 'ormación e idiomas Los dems apartados son orientati%os. =o ha que %erse en la obligación de llenarlos todos sino sólo aqu#llos que consideres con%enientes Jtiles. $omo podr#is obser%ar ha un amplio apartado dedicado a las capacidades aptitudes personales que como he comentado anteriormente adquiere cada %e; ms rele%ancia. i os interesa pod#is encontrar el c.%. Europeo en 'ormato (ord en internet.
25
26
Conclusión
1.
Es mu importante la presentación del c.%..
2. 6estacar en ne%rita estudios 'unciones aptitudes rele%antes para el puesto a cubrir
3. 4.
er sincero 8djuntar una carta !e moti+ación indicando los moti%os por los que creemos ser el candidatoUa idóneo para el puesto a cubrir
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Técnicas de comunicación oral. La entrevista
“,as palabras pueden muy bien ser lo que emplea el hombre cuando le falla todo lo demás!
>ntroducción La postura el mo%imiento del cuerpo los gestos la e/presión del rostro la mirada 'orman parte de la comunicación ms aJn transmiten maneras de ser sentimientos emociones. El hombre para comunicarse utili;a el len%uaje +er#al * el no
+er#al
Glora
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Dentre%istas de selección entre%ista de e%aluación del desempeCo en el trabajo etcA.
La entre+ista
En lo que se re'iere a una entre%ista ha que tener en cuenta que 7nunca se tiene una se%un!a oportuni!a! !e !ar una primera impresión8 . La primera impresión que damos a los dems D tambi#n la que percibimos es bsica segJn los e/pertos 'ragua entre ! * minutos en los encuentros cara a cara en escasos segundos en las charlas por tel#'ono. -Fu# es lo que %e nuestro interlocutor en una primera impresión0 El interlocutor se 'ija en cuatro cosas El aspecto personal. $omo hablo. Lo que digo $omo escucho. En primer lugar se interesa por todo lo relacionado con el aspecto a saber
El se/o la edad apro/imada el color de la piel el ni%el social. La apariencia El tipo ',sico la postura el modo de %esQ tir el peinado el aseo. Es mu importante en un primer contacto presentarse bien %estido aseado. Parece ob%io pero no lo es. He entre%istado hombres mal a'eitados mal %estidos para posiciones de $omercial E/presiones 'aciales distendida tensa arrogante 'irme contundente blanda. onrisa 'ranca t,mida ner%iosa burlona. "odos sabemos de la 'uer;a de la sonrisa de todo lo que puede transmitir nimo coraje serenidad etcA $ontacto ocular. Mirar directamente al interlocutor. +aQ jar los ojos. "ener una mirada desa'iante tierna ilusioQ nante con%incente etc...
Una ima%en !ice ms $ue mil pala#ras N esa primera impresión se la hace nuestro interlocutor en la primera entre%ista. En segundo lugar se %a a 'ijar en como 5a#lo.
La %o;. La calide; el timbre el tono el %olumen los alQ tibajos. "odo ello es importante. -$untas %eces escoQ gemos una emisora de radio por la calide; de la %o; del presentador0 La claridad en la dicción la articulación de las palaQ bras. Ha personas mu competentes que no saben e/Q plicarse. e atropellan cuando hablan tienen una dicQ ción de'iciente no ha quien las entienda. @tras con menor bagaje intelectual se e/presan con claridad. La 'luide; la rapide; en lo que digo. Es importante no tartamudear tener un ritmo sostenido que indique que estamos seguros sabemos de lo que hablamos.
En el contacto tele'ónico la %o; se con%ierte casi en la Jnica
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'uente de in'ormación.
$omo en'oco los temas. Fue pienso como lo e/pongo. $omo reacciono a las preguntas del entre%istador como las asimilo genero respuestas con%incentes. i tengo un estilo directo a'irmati%o que indica seguriQ dad con'ian;a dentro de los t#rminos de la buena eduQ cación. i hablo de 'orma animada incluso jo%ial. i coQ munico. i es un discurso organi;ado simple conciso o por el contrario es un 7totum re%olutum2 sin orden ni concierQ to. i me pierdo en e%asi%as disculpas etc que muestran poca coherencia e inseguridad.
Por 'in se 'ijar en como escuc5o
=o interrumpir si nos interrumpen hacernos respeQ tar.
Escuchar acti%amente.
aclaraciones sobre lo que o,mos.
La naturali!a! Besumiendo en la entre%ista debemos transmitir seguridad ilusión 'uer;a serena. En cualquier caso uno debe mostrarse tal como es. =o pretender ser lo $ue no se es . "odos tenemos cualidades #stas ha que hacerlas relucir al m/imo pero no intentemos transmitir lo que no somos ni engaCar al entre%istador. =os estar,amos engaCando a nosotros mismos tarde o temprano el entre%istador se dar cuenta. Ha personas que cuando hablan %eneran ilusión . @tras no. =i el contenido del discurso ni la dicción ni la e/presión corporal audan a generar inter#s en el interlocutor en el pJblico. on personas que no comunican aJn cuando el discurso en s, sea de gran ni%el. @tras personas con el mismo discurso saben generar ilusión se e/plican comunican con claridad complementan la e/posición con gestos ademanes mo%imientos con los que se ganan al pJblico. Hace aCos me apunt# a un curso de
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pro'esor hace que guste o no guste una asignaturaW 4 sin embargo la asignatura es la misma.
2eleccionan!o per)iles 8 menudo las Empresas buscan un per'il de persona determinado una persona 7t,mida pero espabilada2 :na persona 7con carcter seguridad2. $ito ejemplos reales de per'iles que me han pedido seleccionar. $uando le dije a un
En la Escuela de =egocios donde estudi# hab,a una materia que se llamaba "#cnicas de comunicación oral "#cnicas de comunicación escrita. Tan importante como lo $ue !i%o es como lo !i%o o como lo transmito . Es ah, donde el lenguaje no %erbal adquiere toda su importancia.
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Las Redes Sociales en nternet! una oportunidad de promoción personal " pro#esional
1. >ntroducción !. 8ntecedentes 3. Las redes sociales en >nternet *. Herramientas de las redes sociales pro'esionales 5. Las redes la carrera pro'esional. $asos reales
1.
>ntroducción
En un art,culo aparecido en la re%ista del mes de 8gosto 8mparo Be hablaba de las redes sociales como herramienta al ser%icio del mar)eting la comunicación la imagen. En este art,culo %o a hacer #n'asis en las re!es sociales pro)esionales como me9
!io !e promoción pro)esional * !e encuentro !e oportuni9 !a!es la#orales. !.
8ntecedentes
El =et(or)ing Dredes de contactos laborales en >nternet se ha puesto de moda. En prestigiosas Escuelas de =egocios se dan eminarios sobre net:or;in%' o como %estionar' aumentar * apro+ec5ar los contactos pro)esionales .
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En un curso que d, en E8ntercambiar tarjetas 'ijar citas preguntarse que soluciones daQ ban a problemas concretos del d,a a d,a como pensaban en'ocar el 'uturo etcA El co))ee #rea; o la comi!a !el me!io!.a se
con+ert.an en puntos !e encuentro * )oros !e !iscusión
La aparición de programas de gestión de bases de datos tipo 8cQ cess permitió registrar los datos de las tarjetas de %isita elimiQ nar #stas. Es algo que o sigo aJn aconsejando pues la in%ersión en tiempo es m,nima. i la base de datos est bien diseCada perQ mite acceder clasi'icar los contactos de mJltiples 'ormas hacer mailings en%iar 'elicitaciones personali;adas etcA.
3.
Las redes sociales en >nternet
En la actualidad >nternet se ha con%ertido en la red ms amplia que e/iste con una increible capacidad de di'usión actuali;aQ ción de datos posibilitando todo tipo de contactos. E/isten reQ des de todo tipo que podemos di%idir en dos grandes grupos
Bedes sociales 'aceboo) mspace t(itter etcA
Bedes laborales Xing Iiadeo etcA
Las primeras tienen como objeti%o principal propiciar contactos a'ecti%os como redes de amigos de bJsqueda de pareja todo tipo de grupos que comparten a'inidades no lucrati%as.
Las re!es la#orales estn en)oca!as a pro)esionales
Haciendo un poco de historia %emos que se empe;ó con las reQ des de amigos para poco a poco crear redes espec,'icas orienQ tadas a temas pro'esionales que podemos agrupar en
$ontactos comerciales. >ntercambio de conocimientos @portunidades pro'esionales Bedes sociales de compras
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Muchas Escuelas $entros de Gormación han creado sus propias redes comunidades de usuarios como medio de comunicación con alumnos e/9alumnos.
*.
Herramientas de las redes sociales pro'esionales
Las herramientas de las BP son las mismas que las de c ualquier otra red. =o me %o a e/tender en ello sólo cuatro cosas para que %eis la enorme potencia !e las re!es como me!io !e comunicación. -
+Jsqueda de contactos por atributos nombre loQ calidad intereses espec,'icos edad etcA.
-
$orreo electrónico
-
Mensajer,a instantnea
-
Goros de debate. En Iiadeo e/isten ms de * 'oQ ros agrupados por intereses emprendedores proQ 'esiones empleo negocios etcA.$rear un nue%o 'oro es algo mu simple.
8 partir de aqu, crear tu propia red es mu 'cil. :na o %arias personas constituen una comunidad inicial de participantes uniQ dos por un tema de inter#s comJn. Estas en%,an un mensaje a amigos conocidos in%itndoles a unirse al grupo. Los nue%os participantes repiten el proceso creciendo as, el nJmero de miembros los enlaces en la red.
Este es el principio !e las re!es= si uno 5ace !ie& contactos * ca!a contacto 5ace a su +e& !ie& contactos' resulta $ue >5e 5ec5o cien contactos?
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Personalmente participo en una red pro'esional. "engo sólo 15 contactos directos pero con los contactos de los contactos alcanQ ;o los 35WW
Las redes pro'esionales suelen tener tres grandes apartados
=et(or)ing. Libreta de direcciones a la que se puede acceder de di'erentes maneras que se actuali;a automticamente clasi'icar por amigos compaCeros de trabajo de colegio de intereses pro'esionales etcA .Permite intercambiar in'ormación pasar anuncios etcA .Es una herramienta clsica en todo tipo de redes.
=egocios ntercambiar conocimientos etcA
$arrera empleo Encontrar a 'uturos colaboradores
Las redes sociales la carrera pro'esional. 8lgunos caQ sos reales
:na encuesta de prestigio publicada recientemente dec,a que el -@ !e personas encuesta!as cree $ue las re!es pro)esionales sir+en para encontrar tra#ajo . Ho en d,a no basta con dejar el c.%. en una E"" o en%iar curriculums masi%amente cuando se sabe estad,sticamente que las posibilidades de respuesta no sobrepasan el !. Ha que dar un paso ms las redes pro'esionales nos o'recen la posibilidad. 5.
Las redes la carrera pro'esional. $asos reales
Ieamos algunos ejemplos de entre los muchos que he conocido en mi %ida pro'esional.
:na chica 'rancesa reci#n llegada a EspaCa quedó asusQ tada por el coste del tel#'ono en nuestro pa,s. 8 tra%#s
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de una red pro'esional contactó con una empresa que o'rec,a llamadas tele'ónicas nacionales e internacionales a precios mu módicos. La chica 'irmó un contrato con la empresa en cuestión. $ada %e; que hace un nue%o cliente no cobra nada. Pero si cobra una comisión por cada llamada que #ste hace. 8dems el sistema es piraQ midal. i el cliente consigue otros clientes cobra comiQ sión de las llamadas de Vtodos ellosW. Es lo que comenQ taba de los contactos de los contactos.
:n $omercial con ambición ganas de crecer pro'esioQ nalmente se encontraba sin 'uturo en su empresa. EnQ contró en una Bed pro'esional la dirección de un seCor que ten,a un negocio que 'uncionaba bien pero el menQ cionado seCor se quer,a jubilar. El comercial se hi;o carQ go del manejo del negocio. Vun negocio que a 'unciona bienW con la promesa de ms adelante entrar a 'orQ mar parte del mismo como socio. 8umentó su retribuQ ción su moti%ación.
:n agricultor que %i%,a en el campo aislado de las granQ des reas urbanas ten,a inter#s por conocer ms sobre el mundo de los 'rutos secos. Besulta que #l ten,a muQ chos 'rutales le parec,a que el precio que cobraba por los 'rutos secos era mu e/iguo en relación al es'uer;o por cogerlos sobre todo al trabajo de cuidar los rboQ les durante todo el aCo. $ontactó con e/pertos del secQ tor participó en 'oros sobre el tema acudió a 'erias ho tiene una pequeCa industria de productos deri%aQ dos de los 'rutos secos que se utili;an en alimentación per'umer,a otros sectores. V"odo el bene'icio del cultiQ %o de 'rutos secos se lo queda #lW
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El coaching individual
Bue preten!e el coac5in% in!i+i!ualD 1.
ue el coac5ee asuma su situación * la inte%re
=ormalmente la persona que acude al caoch lo hace porque sus circunstancias personales han cambiado deportistas que han 'inali;ado su %ida deporti%aY personas que a ra,; de un proceso de reorgani;ación han sido despedidas de su trabajoY personas maores que han quedado al margen de la carrera pro'esionalY personas que se han %isto a'ectadas por una discapacidad que no les permite seguir haciendo su trabajo habitualY etc...El abanico es amplio pero casi siempre tiene un 'actor comJn el cambio de circunstancias. Lo ms importante en todos estos casos es que la persona asuma que su situación personal ha cambiado que di'icilmente podr seguir haciendo lo que hab,a hecho durante toda la %idaN El mundo es cambiante las personas tambi#n ha que saber adaptarse a nue%as situaciones.
2. ue el coac5ee !escu#ra sus capaci!a!es escon!i!as ponga de mani'iesto sus talentos ocultos tanto personal como pro'esionalmente Muchas personas !esconocen lo mejor !e si mismas . 8udar a descubrirlo es la tarea del coach. "odos tenemos muchas ms capacidades de lo que creemos a menudo es cuestión de ejercitarlas. Estn ah, pero a %eces no somos conscientes. ólo percibimos la parte %isible del iceberg Pero la parte in%isible tambi#n e/iste aunque no la %eamos. $uando la descubrimos nos sorprendemos de lo que somos capaces. $uantas %eces un primer trabajo nos ha lle%ado a reali;ar una carrera pro'esional en una 'unción determinada en la que hemos permanecido durante muchos aCos. Ginalmente nos hemos cre,do que es lo Jnico que sabemos hacerN.
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3. ue pon%a sus capaci!a!es' conocimientos * 5a#ili!a!es' al ser+icio !e sus metas * o#jeti+os ue acte .
Es importante conocer las capacidades l,mites personales pero a partir de aqu, ha que ponerlas en prctica. Ha que actuar. 4 es la acción la que re'uer;a nuestras capacidades. Est demostrado que la acción actJa sobre el pensamiento lo re'uer;a. =o basta con creer que uno es un buen 7l,der2. "iene que actuar como tal esto le har ser un buen 7l,der2.
B Cul es el resulta!o !el proceso anteriorD Este proceso debe permitir al coachee dibujar con la auda del coach tres o cuatro posibles salidas pro'esionales en las que podr desempeCarse de 'orma ms que correcta ser un buen pro'esional. Lo importante en este estadio es %er que sabemos hacer ms cosasN de las que cre,amos. $omo llegar a ellas a se %er ms adelante. i se trata de temas personales el coaching te auda a de'inir objeti%os concretos elaborar planes de acción para su consecución te impulsa a la ejecución de dichos planes.
BCómo a)ecta el coac5in% al coac5eeD 1. !. 3.
+aja enormemente el ni%el de angustia 8umenta la moti%ación la con'ian;a la autoestima $ambia el en'oque mira hacia adelante
Las personas que acuden al caoch suelen estar mu angustiadas. Esta situación les bloquea les impide decidir sobre su 'uturo. 8 medida que conocen mejor sus posibilidades baja el ni%el de ansiedad. Muchas personas necesitan reencontrarse a si mismas recuperar la con'ian;a.
Bue le o)rece el coac5in%D El coaching no le %a a buscar trabajo. =o es un buscadorN de trabajos. El coaching o'rece una serie de herramientas t#cnicas psicológicas que le permitirn encarar con #/ito su 'uturo personal pro'esional. Las herramientas psicológicas se trabajan en las sesiones con el coach.
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estn el desarrollo de relaciones a sea en contacto directo o a tra%#s de >nternet Dnet(or)ing la plani'icación la bJsqueda de nue%as oportunidades etc... :na %e; dotado de estas t#cnicas se sentir en condiciones de a'rontar con #/ito su 'uturo. El coaching te audar a
Comentarios !e al%unas personas $ue 5an se%ui!o procesos !e coac5in% -
-
-e aumentado mi confianza .ntes estaba bloqueado% .hora act+o y tomo decisiones .prendí a #alorarme más por lo que soy no por lo que piensan los demás /oy más lanzada y atre#ida a #eces transgresora .ntes tenía ‘ideas fijas’ el coaching me ha ayudado a poner en cuestión mis creencias a ser más fle(ible a no juzgar categóricamente a los demás ni infra#alorar a nadie -e superado el temor a confrontarme a mi jefe y a mis compa&eros de trabajo $aloro mis logros y mantengo mi estado de ánimo% 0adie me puede
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El coaching grupal
. 1. !. 3. *. 5.
>ntroducción -Fue es el coaching grupal0 -Por qu# es importante seguir un proceso de coaching en grupo0 -$ul es la 'unción del coach -$ules son los resultados esperados0 El coaching grupal la comunicación
.
>ntroducción
8l principio se cre,a que el coaching era un proceso indi%idual pero actualmente la e/periencia muestra que con el coaching grupal ocurre a menudo aquello de que el resultado global es maor que el de la suma de las partes. =os da una %isión ms amplia completa desde di'erentes puntos de %ista. uele ser mu enriquecedor. 4a sea coaching de grupos de personas heterog#neas pero guiadas por un mismo objeti%o alcan;ar sus metas mejorar su calidad de %ida o de grupos homog#neos educadores padres ejecuti%os %endedores deportistas etcAque quieren !esarrollar sus 5a#ili!a!es emocionales' comunicati+as' intelectuales .
Coac5in% +a li%a!o a cam#io . $ambio en la manera !e +er * a)rontar los !esa).os constantes que la propia %ida la sociedad actual nos depara.
1.
-Fu# es el coaching grupal0
Es una herramienta que permite que los componentes del grupo desarrollen por si mismos respuestas adecuadas a los problemas que se les presentan.
Es una 5erramienta !e crecimiento personal $ue a*u!a a mirar !e manera !i)erente los pro#lemas personales * !e relación con el %rupo a %erlos de otra manera desarrollar
nue%os recursos para a'rontarlos. "e hace %er por ti mismo los problemas te encamina a encontrar soluciones te auda a buscar nue%os recursos potenciar habilidades desarrollar estrategias idear planes.
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"e auda asimismo a ser ms recepti%o mejor comunicador de modo que cada persona sale ms preparada para hacer 'rente a los acontecimientos que se le presentan a diario. 8l mismo tiempo el grupo sale ms cohesionado dado que se establece una relación interpersonal que hace que compartan misiones objeti%os. En resumen el coaching grupal es una poderosa herramienta de crecimiento personal enriquecimiento colecti%o.
!.
-Por qu# es importante seguir un proceso de coaching en grupo0
En el mundo actual se nos e/igen resultados pero 'recuentemente no disponemos o creemos que no disponemos de los recursos para su obtención. El camino para llegar a los resultados est lleno de problemas a menudo no sabemos como a'rontarlos. Mu a menudo tenemos prejuicios limitaciones mentales que no nos permiten a'rontar los temas de manera aserti%a positi%a. =os sentimos bloqueados damos %ueltas sobre un tema que nos absor%e no %emos la salida. Estamos en un c,rculo %icioso no sabemos como romperlo. 8 menudo ha personas con una sólida 'ormación intelectual entre ellos muchos uni%ersitarios que no estn preparados para gestionar situaciones cotidianas que les desbordan. Han trabajado a 'ondo sus conocimientos pero el mundo real les en'renta a situaciones en las que deben gestionar sus emociones el stress la angustia. "ambi#n deben con'rontarse diariamente a relaciones con otras personas con maneras de proceder completamente di'erentes. "odo ello produce angustia un desgaste enorme pues no saben como reaccionar. En un entorno siempre cambiante debemos adaptarnos para superar nue%os desa',os actuali;ando %alores recursos capacidades. Es un redescubrirse constante. $omo dec,a un coach un re9in%entarsea si mismo.
3.
Gunciones del coach
La palabra coach quiere decir entrenador orientador. El coach no es ni un psicólogo ni un consejero. El coac5 no !ice a las personas lo $ue tienen $ue 5acer . =o recomienda ni aconseja. E/plora pone a la lu; nuestros modelos mentales nos a*u!a a !esarrollar una nue+a manera !e +er las
cosas' al tiempo $ue nos a*u!a a !esarrollar nuestras 5a#ili!a!es' recursos * posi#ili!a!es .
La 'unción del coach es la de orientar guiar o'recer recursos herramientas que nos permitan a)rontar las situaciones !e otra manera. Nos estimula a cam#iar mentalmente a 'in de que podamos cumplir con nuestros proectos deseos aspiraciones. El coach nos acompaCa durante este proceso de cambio.
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En el coaching grupal el coach auda a superar los con'lictos relaciones deri%ados mu a menudo de una mala comunicación de no saber trabajar colaborar en grupo. =os acompaCa en la toma de conciencia de aspectos personales que 'acilitan la interrelación el trabajo en equipo.
*.
-$ules son los resultados esperados0 -
-
-
denti'icar las necesidades recursos. $lari'icar los obQ jeti%os los recursos necesarios para alcan;arlos
"odo ello proporciona un crecimiento enriquecimiento personal que te permite
5.
er ms abierto mentalmente dispuesto a cambiar Beducir el miedo el estr#s. er ms capa; de e/presar pJblicamente tus opiniones sentimientos emociones. $on'rontarte a los dems de manera respetuosa pero al mismo tiempo con 'uer;a determinación. er ms independiente. >ndependiente del que dirn o dejarn de decir de clich#s modelos estereotipados. 8umentar el rendimiento es decir conseguir los objetiQ %os personales grupales con ms 'acilidad menor 'atiga.
El coaching grupal la comunicación
$on el coaching grupal se trabajan competencias emocionales lingZ,sticas corporales cuo desarrollo nos auda a comunicar mejor. 8 superar el miedo a hablar en pJblico a utili;ar preguntas poderosas incisi%as cuestionantes cuando antes nos quedbamos apocados. "odo ello acompaCado de maor 'uer;a corporal en los gestos miradas silencios Dcomunicación no %erbal.
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En el mundo actual el manejo de las habilidades comunicati%as es important,simo. $on educación se puede decir todo quedaremos sorprendidos de nuestra capacidad para lograr los resultados esperados.
EF:EM8 =K KB:P8L
Análisis previo Revisión de vida laboral o familiar Perfil de valores Visión futura Objetivos a alcanzar Competencias necesarias Plan de actuación
Desarrollo Recursos Crear conciencia cambio Vencer resistencias mentales Desarrollo de habilidades personales y de relación con del grupo erramientas y recursos
Seguiien!o !plicación nuevos h"bitos Revisión desarrollo y uso habilidades Consolidación del aprendizaje
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$ibliogra#%a recomendada
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1omo conseguir lo mejor de uno mismo y de los demás% 2%3odger 4Deusto5 1omo obtener y mantener el 6(ito personal y profesional% D%7%/ch8atz 4Deusto5 1omo determinar y alcanzar tus propios objeti#os% 9%lee 4Deusto5 .utoafirmación y personalidad% :%,inderfield 4Deusto5 .bre el melón% 1omo te puede ayudar el coaching a conseguir tus metas% 7%,%;en6ndez y 1%9orth% 4.guilar5 1oaching for impro#ed 8or< performance% =%=ournies 4;c:ra8 -ill5 2ringing out the best in people% .%Daniels 4;c:ra8 -ill5 El hombre en el grupo% 3%2attegay 4-erder5 ,a comunicación interpersonal% Ejercicios educati#os% =%7im6nez 4>ublicaciones ?11E5 ,a comunicación no #erbal% =lora Da#is% 4.lianza Editorial5
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