Gestión de Recursos Humanos por Competencias Dr. Jackson Buchelli Perales
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Objetivos Generales • Comprender el rol del ejecutivo en la gestión del capital humano a su cargo. • Brindar una orientación estratégica a cada proceso de la dirección de personas.
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Resultados Esperados • Promover el capital humano de la empresa. • Desarrollar las competencias de las personas dentro de la organización. • Emplear herramientas de gestión para el logro de los objetivos de Recursos Humanos. jglbb 2012©
Metodología • Clases lectivas: – intercambio de ideas, opiniones y experiencias en clase
• Lecturas y casos de negocios: – entrega de documentos de trabajo individuales y presentaciones de casos grupales
• Examen final: – caso de negocios integrador. jglbb 2012©
Sistema de Evaluación • • • •
Elaboración de documentos de trabajo (4) Presentación de casos de negocio (4) Participación en clase Examen final
20% 20% 30% 30%
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Recomendaciones Generales • Revisar la Tabla de Actividades y la Guía para la Elaboración de documentos de trabajo y presentaciones de casos • Preparar las lecturas correspondientes a cada día • Entregar las asignaciones correspondientes a cada sesión. jglbb 2012©
Reglas del Juego
Celular
Fumar
Confidencialidad
Participación
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« El mayor obstáculo para aprender es creer que uno ya lo sabe. » Anónimo
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Estrategia y Competitividad. La Gerencia Estratégica Sesión 1
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Interrogantes de la Estrategia • ¿Es el ser humano un Estratega? • ¿Cómo competir con recursos limitados? • ¿Cómo sostener la Competitividad? • ¿Cómo manejarse ante la Globalización?
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El Homo Stratega • • • • • • •
V A.C. : IV A.C. : 1832 : 1881 : 1912 : 1935 : 1981 :
Sun Tzu y el Arte de la Guerra: Alejandro Magno y Macedonia: Von Clausewitz y Von Kriege: Wharton y las Escuelas de Negocios: Mahan y las Guerras Modernas. Sloan y la General Motors. Welch y la General Electric. jglbb 2012©
El Homo Stratega • V A.C. :
Sun Tzu y el Arte de la Guerra:
– Competir sin competir
• IV A.C. :
Alejandro Magno y Macedonia:
– Conocer al enemigo e innovar en la estrategia
• 1832 :
Von Clausewitz y Von Kriege:
– Mantener la competitividad descubriendo las fortalezas y debilidades de la competencia.
• 1881 :
Wharton y las Escuelas de Negocios:
– El conocimiento promueve el cambio y genera oportunidades.
• 1912 :
Mahan y las Guerras Modernas.
– La SCM como estrategia Geopolítica.
• 1935 :
Sloan y la General Motors.
– Capacidad, creatividad e innovación con simplicidad.
• 1981 :
Welch y la General Electric.
– Visión de globalización y excelencia.
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El pensamiento estratégico militar • Stratos = Ejército • Strategon = Líder del Ejército • Strategia = Arte de la Guerra
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El pensamiento estratégico en la empresa • Misión – Sostenibilidad del Negocio
• Objetivo – Conquistar el Mercado
• Recursos – Humanos, Financieros, Materiales
• Modo – Formulación de Estrategias jglbb 2012©
El siglo XX y la Estrategia Empresarial Drucker
• 1952 Pensamiento Estratégico
Ansoff
• 1955 Estrategia Corporativa
Mintzberg
• 1965 Estrategia y Estructura
Porter
• 1980 Posicionamiento Competitivo
Ohmae
• 1985 Globalización de los Mercados
Hammel Prahalad Kaplan y Norton Brandenburger Nalebuff
• 1990 Core Competence • 1995 Balanced Scorecard • 1996 Coopetencia jglbb 2012©
Resumiendo • La evolución de las civilizaciones es consecuencia del pensamiento estratégico • La guerra así como los negocios tiene sus orígenes en el componente estratégico del ser humano. jglbb 2012©
Recurso • Todo factor que contribuye al proceso de generación de valor de la empresa y que está, en mayor o menor medida, bajo su control.
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Recursos Estratégicos Humanos
Técnicos
Financieros
Materiales
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El Árbol del Valor en la Organización Roos et al. (1997)
Valor Total
Capital Financiero
Capital Intelectual
Capital Humano
Competencias
Capital Estructural
Conductas
Organización
Tecnología
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El Capital Humano
Conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la organización y que contribuyen a la generación de valor en la empresa. Nick Bontis et al. (1999)
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Evolución del Capital Humano
Capital Humano en Formación
Capital Humano Estratégico
• Personal seleccionado que está en proceso de convertirse en Capital Humano Estratégico.
• Los directivos, ejecutivos y técnicos que sostienen el éxito actual y futuro de la empresa. jglbb 2012©
El Capital Humano en la Empresa
Logros Potencial
Carrera Capital Humano
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El Capital Humano en la Empresa
Logros Potencial
Carrera Capital Humano
Compensación
Formación
Desempeño
Evaluación
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El Capital Humano en la Empresa
Logros Potencial
Carrera Capital Humano
Compensación
Formación
Desempeño
Evaluación
360º Feedback
Coaching
Competencias directrices
Competencias funcionales
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Resumiendo • El activo más importante de la organización es su Capital Humano • El Capital Humano debe gestionarse desde una perspectiva de sistemas.
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Estrategia y Competitividad. La Gerencia Estratégica Sesión 2
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Evolución de la Gerencia de Recursos Humanos Periodo
Foco
Actividad
•Técnicas industriales.
•Sistemas disciplinarios.
1910s
•Bienestar del trabajador.
•Programas de seguridad y salud.
1920s
•Diseño de tareas.
•Estudios de tiempos y movimientos.
1930s
•Sindicatos y nuevas leyes laborales.
•Campañas anti-sindicatos, RRHH como staff.
1940s
•Compensaciones y beneficios.
•Incrementos salariales, planes de salud y pensiones.
1950s
•Funciones especializadas de Recursos Humanos.
•Capacitación y desarrollo, división de tareas de RRHH.
1960s
•Participación de trabajadores.
•Involucramiento, gerencia por objetivos, círculos de calidad.
1970s
•Intervención del gobierno.
•Derechos de trabajadores e igualdad de oportunidades.
1980s
•Reconocimiento a trabajadores.
•Rotación del empleo, equipos integrados, outplacement.
1990s
•Cambios demográficos, laborales y tecnológicos.
•Programas de diversidad, tecnología de información
•Gestión estratégica de Recursos Humanos.
•Socio estratégico, comunicador de doble vía, agente de cambio, experto administrativo.
antes 1910
2000 hoy
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Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental.
Soporte estratégico (Staff)
Apoyo básico (Línea)
Evolución de las Actividades de Recursos Humanos
Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar con el cumplimiento de las metas estratégicas. jglbb 2012©
Cambio de Paradigmas en Recursos Humanos Antiguo Paradigma • Cualquiera puede trabajar en RRHH • El trabajo de RRHH se centra en temas de Personal • RRHH trabaja de manera operativa y empírica.
Nuevo Paradigma • Trabajar en RRHH exige competencias específicas. • RRHH se orienta a la gestión del capital humano • La labor de RRHH requiere de herramientas de gestión. jglbb 2012©
Empleo del tiempo en Recursos Humanos 25% 15% 60%
50% 25% 25%
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Tareas de la Gerencia de Recursos Humanos
Gestión Estratégica
• Planificación • Competencias • Capital humano
Roles Esenciales
• Socio • Experto • Comunicador
Procesos Operativos
• Selección • Evaluación • Formación
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Tipos de Gerencia de Recursos Humanos Propia • La organización crea sus propios centros especializados de Gestión de Recursos Humanos.
Tercerizada • La organización compra servicios externos para la Gestión de Recursos Humanos.
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Gerencia Tercerizada - Ejemplos • Programas de formación a la medida. • Asesoría en planificación de carrera. • Supervisión de procesos de cambio. • Procesos de evaluación de personal. • Sistemas de administración de remuneraciones. jglbb 2012©
El Desafío de la Gerencia de Recursos Humanos • La Gerencia de Recursos Humanos ya no puede desempeñar sólo las funciones operativas y administrativas • Tiene que prestar atención tanto al hardware (estructuras y sistemas) como al software (planificación y comunicación) • Algunas de estas funciones pueden tercerizarse, pero sólo con una adecuada supervisión. jglbb 2012©
El Futuro de la Gerencia de Recursos Humanos
• Usará la tecnología para enriquecer la información sobre el personal • Se integrará cada vez más al equipo de Planeamiento Estratégico. jglbb 2012©
« Los trabajadores de hoy son el capital. Lo que diferencia a las compañías de éxito es la productividad de su capital. » Peter Drucker
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Estrategia y Competitividad. La competitividad empresarial Sesión 3
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Dimensiones de la Competitividad
Productividad:
Innovación:
Estrategia:
• Hacer más con lo óptimo
• Hacerlo de manera diferente
• Hacerlo con visión de largo plazo.
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¿Cuál es la fuente de Competitividad?
El Capital Humano
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¿Cómo sostener la Competitividad? • Selectividad en la contratación a todo nivel • Flexibilidad en las condiciones de trabajo • Uso de equipos auto dirigidos • Evaluación a profundidad • Retención de ejecutivos clave • Agregar valor en las negociaciones laborales. jglbb 2012©
¿Cómo compiten las empresas? • Calidad, costos de producción, tiempo de llegada e innovación • El mercado no tolera el mal desempeño en ninguna categoría • Economía global, mercados laborales sin fronteras, libre flujo de capitales e inversiones. jglbb 2012©
Ventajas Competitivas Sostenibles 1. Tamaño en el mercado meta 2. Acceso privilegiado a recursos 3. Innovación permanente de procesos y productos 4. Desarrollo de capital humano propio 5. Dominio sobre los competidores. jglbb 2012©
1. Tamaño en el Mercado Meta • Economías de escala (scale economies). • Curva de experiencia (experience effects). • Economías de alcance (scope economies).
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2. Acceso ventajoso a Recursos o Clientes • Know how (propiedad de tecnologías). • Insumos (materias primas). • Mercados (marcas).
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3. Opciones para restringir a los Competidores • Política gubernamental (patente, concesión). • Defensas (competidor restringido). • Incapacidad de respuesta del competidor.
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Resumiendo • Sólo la personas pueden crear ventaja competitiva sostenible en el tiempo • Las políticas competitivas son de importancia capital para el progreso de las empresas y de las regiones. jglbb 2012©
Enfoques de Competitividad • Estrategias Corporativas -Igor Ansoff • Estrategias Genéricas – Michael Porter
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Enfoques de Competitividad • Estrategias Corporativas -Igor Ansoff • Estrategias Genéricas – Michael Porter
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Estrategia y Competitividad. La competitividad empresarial Sesión 4
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Estrategias Corporativas Integración Vertical Distribución mayorista
Diversificación Concéntrica
Tiendas minoristas
Diversificación Horizontal
Nuevas líneas Diferentes aplicaciones
AZÚCAR
Genética de caña Cultivos propios de caña
Papel
Combustible
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Estrategias Genéricas Ventaja estratégica
Todo un sector industrial
Un sector industrial
Exclusividad percibida por el cliente
Posición de bajo costo
Diferenciación
Líder en costos
Rolex
Casio
Enfoque de Diferenciación
Enfoque de Costos
Swatch
Q&Q jglbb 2012©
Posicionamiento Competitivo • ¿Cómo competir de modo que el mercado prefiera mis productos (bienes o servicios) frente a los de mis competidores? • ¿Cómo evitar el enfrentamiento directo, siendo distintos en nuestra propuesta al cliente? jglbb 2012©
Compradores por valor
Compradores por precio
-Diferenciación productos +
Estrategia de Compra del Cliente
+ Posición relativa de costos jglbb 2012©
-Diferenciación productos +
Paradoja de la Estrategia Intermedia Alta
Alta
+ Posición relativa de costos jglbb 2012©
Resumiendo • Cada Unidad de Negocio determina su posicionamiento para competir dentro de un sector de la Industria • Una Corporación aprovecha las sinergias disponibles entre sus Unidades de Negocio para crecer. jglbb 2012©
La Gerencia Competitiva de Recursos Humanos Largo plazo estratégico
Gerencia de recursos humanos estratégicos
Gerencia de la transformación y el cambio
Procesos
Gente Gerencia de la infraestructura de la empresa
Gerencia de la contribución de los empleados
Día a día operativo
Dave Ulrich (1998)
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Roles de la Gerencia Competitiva de Recursos Humanos Largo plazo estratégico
1. Socio estratégico
4. Agente de cambio
Procesos
Gente
2. Experto administrativo
3. Adalid de los empleados
Día a día operativo
Dave Ulrich (1998)
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1. Rol de Socio Estratégico • Traducir la estrategia empresarial en planes de acción concretos • Diseñar prácticas de Recursos Humanos alineadas con la estrategia empresarial • Medir el impacto de la gestión Recursos Humanos en los resultados del negocio • Manejar herramientas de gestión.
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2. Rol de Experto Administrativo • Asegurar los procesos que crean valor. • Examinar y mejorar continuamente los procedimientos. • Construir una infraestructura organizacional eficiente. • Brindar servicios de calidad al cliente interno. jglbb 2012©
3. Rol de Adalid de los Empleados • Ayudar a los empleados a priorizar sus requerimientos • Encontrar el equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos de la empresa • Crear canales recíprocos de comunicación interna • Asegurar que la posición de cada miembro de la organización sea escuchada. jglbb 2012©
4. Rol de Agente de Cambio • Identificar e implementar los procesos de cambio. • Facilitar la administración del cambio a través de: – Conocimiento de la naturaleza del cambio. – Creación de compromisos personales con el proceso de cambio. – Comunicación efectiva de los resultados esperados.
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Lineamientos para la Administración del Cambio • Haga sólo cambios necesarios y útiles • Cambie a través de la evolución, no de la revolución • Involucre a los empleados para así reducir la resistencia • Comparta con los empleados los beneficios del cambio • Conciba el cambio como un proceso extenso y continuo.
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Resistencia al Cambio Objeciones lógicas y racionales
• Tiempo requerido por ajuste. • Esfuerzo extra de re-aprendizaje • Dudas de factibilidad.
Actitudes psicológicas y emocionales
• Temor a lo desconocido. • Escasa tolerancia al cambio. • Necesidad de seguridad.
Factores sociológicos e intereses grupales
• Coaliciones. • Oposición de valores grupales. • Deseo de conservar amistades.
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Obstáculos al Cambio • No está ligado a la estrategia • Las realidades políticas conspiran en su contra • Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos • Falta de liderazgo • Falta de resultados mensurables y tangibles • Miedo a lo desconocido. jglbb 2012©
Globalización
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Resumiendo • Las organizaciones deben formular sus planteamientos estratégicos considerando tanto las oportunidades como las amenazas representadas por la globalización • Nuestro mercado interno es muy reducido y para crecer debemos competir en los grandes mercados externos. jglbb 2012©
«Muchas empresas buscan ganar la carrera tratando de hacer las cosas mejor que las otras. Eso sólo puede llevar a la excelencia operativa. Lo que importa es que uno escoja su propia carrera, la carrera que le conviene correr. » Michael Porter
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Gestionar el Capital Humano. Competencias en la organización Sesión 5
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« Los responsables de Recursos Humanos deben saber que las Competencias desarrolladas por la empresa en Capital Humano representan el recurso que garantiza su Competitividad. Paul Sparrow
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Etimología Competens: Cumpĕtere:
ir a la par de otro
• Incumbencia • Idoneidad • Correspondencia
cum: con petere: ir o atacar
Competentia: atacar a otro
• Disputa • Contienda • Rivalidad
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Fundamentos Teóricos McClelland (1973) “Testing for Competence rather than for Intelligence” Hamel & Prahalad (1990) “The Core Competence of the Corporation” Goleman (1995) “Emotional Intelligence” jglbb 2012©
Competencias • Son todas aquellas características personales requeridas para desempeñar un conjunto de actividades claves en el más alto nivel de rendimiento.
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Componentes de la Definición 1. Características personales: –
conocimientos, habilidades, actitudes, etc.
2. Actividades claves: –
aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.
3. Alto nivel de rendimiento: –
desempeñar la actividad del modo más favorable para la organización. jglbb 2012©
1. Características Personales Conductas (hacer)
Conocimientos (saber)
Actitudes (saber estar)
Personalidad (ser)
Habilidades (saber hacer)
Motivaciones (querer hacer)
Aptitudes (poder hacer)
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Comportamientos Observables COMPETENCIAS Aptitudes y habilidades
Rasgos de personabilidad Actitudes y valores Conocimientos Motivos
El Modelo del Iceberg jglbb 2012©
Conocimientos • Entendimiento de conceptos y procesos que determina un contenido sistemático para actuar: – – – – –
Producción Marketing y ventas Finanzas Logística Recursos Humanos. jglbb 2012©
Habilidades • Conductas laborales adquiridas a través de la práctica para la ejecución de alguna tarea específica. – – – – –
Uso de equipos Calibración de máquinas Elaboración de reportes Manejo de software Inspección de productos jglbb 2012©
Actitudes • Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien, que mueven a la acción. • Actitudes hacia: – – – – –
El trabajo La familia El país Los amigos El dinero jglbb 2012©
Personalidad • Patrones de la conducta, únicos y relativamente estables, propios de una persona. – – – – –
Estabilidad emocional Introversión Socialización Persistencia Tolerancia
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Motivaciones • Necesidades subyacentes que seleccionan y orientan la conducta hacia el logro de metas. – Orientación al logro – Búsqueda de poder – Búsqueda de reconocimiento – Enfoque en la carrera – Servicio a los demás jglbb 2012©
Aptitudes • Potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas. – – – – –
Fuerza física Aptitud verbal Creatividad Percepción sensorial Razonamiento inductivo
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Valores • Los valores son competencias transversales, es decir, toda actividad o puesto los requiere. • No son parte de los perfiles de competencias. – – – – –
Justicia Honestidad Responsabilidad Solidaridad Respeto jglbb 2012©
2. Actividades Claves
20 %
80 % Causas
80 % Ley de Pareto
20 % Resultados jglbb 2012©
3. Alto nivel de rendimiento • El rendimiento se mide con los indicadores de gestión • Son la evidencia de que las actividades se están desarrollando de un modo favorable para los objetivos de la organización.
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Modelo de Competencias
Conocimientos Habilidades Actitudes Personalidad Motivaciones Aptitudes
Actividades Clave
Indicadores de Gestión
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Gestionar el Capital Humano. Competencias en la organización Sesión 6
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Core Competence de la Organización Capacidad distintiva para crear productos a partir del dominio de conocimientos, habilidades y actitudes. C.K. Prahalad & Gary Hamel
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Características de las Core Competences • Permiten un acceso potencial a una gran variedad de mercados • Representan una contribución positiva para el consumidor • Son difíciles de imitar.
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Core Competences de la Organización Ejemplos • Enfoque en la calidad del producto entregado • Satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes • Buscar permanentemente la innovación de los procesos • Liderar los cambios en el entorno empresarial. jglbb 2012©
¿Dónde residen las Core Competences? • • • • •
Fuerza laboral Procesos internos Cultura organizacional Estructura organizacional Directivos.
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Core Competence del Directivo • Competencias consistentes en un comportamiento habitual, cuya naturaleza lo mantiene capaz de decidir y liderar acertadamente, sosteniendo el core competence de la organización. jglbb 2012©
Core Competences del Directivo • Estratégicas. • Intratégicas. • De Eficacia Personal.
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Core Competence del Directivo -Estratégicas • Capacidad de percibir con realismo las condiciones competitivas del entorno para dar opinión en equipo y decidir con visión sistémica. – – – – –
Visión de largo plazo. Solución de problemas. Orientación al cliente. Red de contactos. Capacidad de negociación jglbb 2012©
Core Competence del Directivo -Intratégicas • Capacidad de percibir con realismo las condiciones internas de la organización y de su equipo, así como de liderar y colaborar con plena eficacia. – – – – –
Empatía Comunicación Planificación Empowerment Trabajo en equipo jglbb 2012©
Core Competence del Directivo -De Eficacia Personal • Hábitos del ejecutivo, orientados a la excelencia en su desempeño personal. – – – – –
Liderazgo Proactividad Auto control Auto confianza Adaptabilidad
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Competencia Emocional Capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. Daniel Goleman
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Competencias Emocionales Competencias Personales
Competencias Sociales
• Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
• Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
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Competencias Personales Autoconciencia
Autogestión
• Conciencia emocional. • Autoevaluación. • Autoconfianza.
• Autocontrol. • Confiabilidad. • Concienciación. • Adaptabilidad. • Orientación al logro. • Iniciativa. jglbb 2012©
Competencias Sociales Conciencia social
• Empatía. • Conciencia organizacional. • Orientación al servicio.
Habilidad social
• Liderazgo visionario. • Comunicación. • Catalización del cambio. • Gestión de conflictos. • Construcción de vínculos. • Trabajo en equipo. jglbb 2012©
Competencias del Gerente peruano exitoso Dirección de equipos de trabajo Delega autonomía y responsabilidad Trabajo en equipo
Orientación a logro Capacidad y velocidad de respuesta Enfoque por resultados Comportamiento ante los fracasos Serenidad, prudencia y fortaleza Perseverancia Influencia e impacto Capacidad de influencia Capacidad de comprometer a los demás Desarrollo de personas Privilegia la capacitación del personal Búsqueda del desarrollo personal y profesional
Autocontrol Inteligencia emocional Busca armonía en sus equipos de trabajo
Entendimiento interpersonal Empatía Escucha activa
Confianza en sí mismo Permanente búsqueda de nuevos retos Actitud de confianza en sus decisiones Iniciativa Proactivo Permanente búsqueda de oportunidades (Barreto, Bértoli, Chirinos y Bernal, 2007)
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“ Resulta paradójico constatar que los dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas financieros y no lleven a cabo un proceso similar que afecte a las cualidades individuales que constituyen las Core Competences de la organización. ” C.K. Prahalad & Gary Hamel
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Gestionar el Capital Humano. Gestión por competencias Sesión 7
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Premisas para la Gestión por Competencias • La Competencias del Capital Humano determinan la productividad y competitividad de la empresa • La Gestión por Competencias no es una nueva forma de dirección sino una estrategia de Recursos Humanos para crear Valor en la organización. jglbb 2012©
Proceso de Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Estrategia empresaria
Competencias individuales y organizacionales
Estrategias de personal
Políticas de personal, programas y prácticas
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Principios para crear Valor en la Gestión de Recursos Humanos • Alinearse con la estrategia empresarial • Defender los intereses de los empleados • Anticiparse al cambio • Mantener la neutralidad • Promover el desarrollo de Competencias. jglbb 2012©
Gestión de Recursos Humanos por Competencias Seleccionar
Compensar
Evaluar
Competencias Promover
Desarrollar
Conservar
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Métodos para identificar Competencias Flexible: De Evaluación:
• a través de un panel de expertos.
• descripción escrita de los incidentes laborales.
Sistémico:
• se identifican competencias de importancia presenta y futura.
Sistémico acelerado:
• se determinan las competencias involucradas en la generación de resultados tangibles.
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Knowledge Management Proceso formal que configura el conocimiento de valía estratégica disponible en la organización, de modo que se distribuya fácilmente, ya que al estar a disposición de otros, favorece sustancialmente el logro de los objetivos organizacionales.
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Modelo de Knowledge Management
Knowledge
Cultura Empresarial: Crear condiciones favorables para el conocimiento. Promoción de la innovación y las buenas prácticas.
Práctica Gerencial: Designar un equipo responsable. Focalizarse en el conocimiento del cliente. Valorizar los resultados
Uso de la Tecnología: Usar bases de datos e intranet. Usar técnicas de flujo de trabajo y comunicación.
Gian Bonani (2002)
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Knowledge Management y Gestión por Competencias Elaboración de contenidos en Intranet que estimulen el desarrollo de competencias. Incentivar el aprendizaje de conocimientos que produzcan las competencias deseadas. Alinear los requerimientos de competencias en la organización con la promoción de actividades laborales y extra laborales. jglbb 2012©
Matriz de Conocimiento y Competencias VALOR DEL CONOCIMIENTO Bajo Alto
USO DEL CONOCIMIENTO Bajo Alto
Competencia no utilizada
Competencia que da impulso
USAR
DESARROLLAR
Competencia sin valor
Competencia fundamental
SUB CONTRATAR
RETENER
Probst, Raub & Romhardt (2001)
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Balance Scorecard Herramienta de gestión que permite que las empresas trasladen su visión y estrategias a la acción sobre la base de indicadores que monitorean el desempeño de toda la organización.
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Ciclo Virtuoso del Balance Scorecard CAUSANTES Aprendizaje y Crecimiento Gestión de los Procesos del Negocio Satisfacción del Cliente Resultados Financieros RESULTANTES jglbb 2012©
Balance Scorecard y Gestión por Competencias Resultados Financieros
Valor para el accionista
Clientes
Valor para el cliente
Procesos
Evaluación- Brechas Formación
Aprendizaje y Crecimiento
Competencias
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“ La Gestión de Recursos Humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados. Spencer & Spencer
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