UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR DEPARTAMENTUL DE STUDI MASTERALE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Etapele schimbării organizaţionale
Masterande: Salat Zsuzsa
Szabó (Szász) Melinda
2
Etapele schimbării organizaţionale Nici măcar nu înţelegem întrebarea dacă în sine schimbarea e bună sau rea. Pornim de la premise că ea e modelul. Nu credem că schimbarea modifică ordinea (…). Considerăm că schimbarea ca fiind prin ea însăşi ordine – de fapt singura ordine pe care o putem înţelege astăzi este una dinamică, schimbătoare (P. Drucker in Jack Beaty, 1998). Membrii organizaţiei nu îşi dau seama că aparţin unei culturi numai după ce vin în contact cu membrii altei organizaţii , care au alte abordări a lucrurilor şi aparţin unei culturi diferite. Elementele culturale sunt cele care dau oamenilor apartenenţă, mândrie, generând entuziasm şi stimulând angajatul personal faţă de valorile firmei. Schimbarea culturii organizaţionale nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca un proces natural, care are drept obiectiv principal păstrarea unei poziţii respective şi hotârătoare în mediul de acţiune. Culturile în general, se autoprotejează în faţa schimărilor, deoarece funcţia fundamentală este de a menţine statu-quo-ul organizaţiilor1. Principalele elemente inerţiale caracteristice continuităţii culturale sunt următoarele:
reproducerea sau „sistemul ereditar”, care pentru organizaţii înseamnă succesiunea executivă; faptul că se ştie cine vine la putere în decursul istoriei unei organizaţii implică descoperirea valorilor ascunse şi modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic;
instituţionalizarea sau rutinele formale, utilizate în vederea susţinerii acţiunilor care decurg din sistemul
1 Costache Rusu, Managementul schimbării, Editura Economica, Bucureşti, 2003, pag. 193 3
de valori împărtăşit;
legitimizarea sau modul în care organizaţia îşi justifică activităţile2.
Pe o parte, dinamica mediului, iar pe de o altă parte, şi dinamica activităţilor organizaţiei, impun, la un moment dat, nevoia unei schimbări de paradigmă culturală. Obiectivele care pledează pentru această schimbare sunt: performanţe reduse obţinute în comparaţie cu rezultatele planificate, diferenţe importante între ceea ce spun şi ceea ce se întâmplă efectiv în organizaţie, introducerea unor noi metode şi techinici de conducere, schimbări din mediul economic, tehnologic şi social.
Ce pot să schimbe organizaţiile? Răspunsul la întrebarea ce trebuie să schimbăm mai întâi într-o organizaţie este cel care orientează şi diferenţiază teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de părere că importantă este schimbarea structurii, alţii, dimpotrivă, pledează pentru schimbarea tehnologică sau pentru schimbarea indivizilor. De fapt, cel mai important aspect este că schimbarea trebuie să aibă în centru indivizii, cu atât mai mult cu cât oamenii sunt mai legaţi astăzi de profesia lor decât de locul de muncă, putând oricând să părăsească o organizaţie. Managerii trebuie sa recunoască elementele din mediu care se schimbă şi care impun modificarea culturii. Cultura organizaţiei este cea care cauzează “inerţia organizaţiei”, motivul pentru care recomandările consultanţilor de multe ori nu duc la schimbări. Schimbarea este o coordonată
a
prezentului.
Organizaţiile
2 Costache Rusu, Managementul schimbării, Editura Economica, Bucureşti, 2003, pag. 193 4
şi
managementul nu pot rămâne în afara acestei realităţi ci trebuie să se adapteze şi, uneori, să preia iniţiativa. Dacă privim atent, schimbările care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. Putem însă afirma că, modul în care sunt implementate şi conduse este crucial şi pentru clienţi şi pentru membrii organizaţiei În teorie, organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect ce doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, este util să se identifice câteva domenii specifice în care se pot produce modificări. Desigur, opţiunea asupra ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informată a forţelor interne şi externe care semnalează problema, pentru care este necesară schimbarea. Factorii care trebuie schimbaţi includ:
Obiective şi strategii: sunt generate de căutarea unor noi pieţe sau de introducerea unor noi produse;
Tehnologia: este supusă permanent fluxurilor transformării;
Structura: suportă modificări de reguli, proceduri, politici;
Procesele: pot fi reformulate în sensul că, de pildă, stadiile unui proiect se realizează simultan şi nu succesiv. Strategia schimbării va avea ca punct de plecare analiza şi diagnosticul culturii existente în organizaţie, cu precizarea în final a obiectivelor schimbării. Pericolul care poate periclita planul de acţiune al schimbării constă în efectuarea unei diagnostic incorect al organizaţiei. Realizarea unei analize corecte şi în raport cu viitorul organizaţiei constituie o acţiune
dificilă
deoarece
managerii
sunt
produsele
organizaţiilor pe care le conduc, iar percepţiile lor sunt influenţate precum
şi
de de
propriile cadrul
modele mental
mentale promovat
de de
acţiune, cultura
organizaţională. Acestora le este dificil aprecierea justă a situaţiei. Managerii pot concluziona că, aşa cum se
5
Situa?ia dorit?: rii o existente: cultur? care s? fie ?n concordan?? cu direc?ia general? a organiza?iei ?i care s? favorizeze schimb modificarea comportamentelor nouatotal cultur?; prezintă?n , concordan?? organizaţia cu este adaptată contextului n cadrul general de factori organiza?ionali. Planificarea schimb?rii: sus?inerea schimb?rii efectuate. exterior,necesare; premisă pentru a pătrunde într-un cerc vicios care lista cu schimb?rile evaluarea riscurilor culturale; devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de planul de ac?iune. schimbare. În Figura 1. sunt prezentate etapele unei acţiuni de schimbare culturală.
Figura 1. Etapele unei acţiuni de schimbare culturală (sursa: Costache Rusu, Managementul schimbării, Editura Economica, Bucureşti, 2003, pag. 194) Sunt elemente ale culturii organizaţionale care pot fi favorabile, în timp ce altele sunt nefavorabile
schimbării.
Dintre
elementele
care
încurajează
schimbarea putem aminti: starea de insatisfacţie faţă de situaţia existentă, angajaţii interesaţi, pregătiţi şi capabili să se adapteze, şi conducătorii deschişi spre inovare şi idei noi. Dintre obstacole putem aminti: rezistenţa la schimbare, teama de necunoscut, incertitudinea, etc. Schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul
6
unui proces complex în care se stabileşte un echilibru dinamic între forţele care se opun schimbării şi cele care conduc la schimbare. Managementul schimbării nu se reduce numai la a iniţia şi conduce schimbarea propriu-zisă, el se continuă cu acţiuni în care se continuă adaptarea organizaţiilor la schimbare. Aceste acţiuni au în vedere următoarele aspecte:
modificarea
structurii
organizaţiei
să
care
corespundă cu elementele nou introduse;
regândirea
strategiei
din
noua
perspectivă
a
schimbării;
promovarea unui stil de management care nu numai să favorizeze schimbarea, dar să şi-i atragă pe membrii organizaţiei spre schimbare;
readaptarea sistemelor de gestiune a organizaţiei, respectiv a sistemului informaţional, de programare, de bugete, etc.
regândirea sistemului de valori care trebuie să stea la baza orientării organizaţiei.
Punerea în practică a acestor acţiuni nu se poate realiza decât de un management performant, deschis spre schimbare, care presupune existenţa unor manageri care pun pe prim plan interesele organizaţiei şi nu interesele lor. Asemenea manageri acţionează pentru punerea lor de acord şi sincronizarea activităţii lor. Astfel, schimbarea este mult amplificată, iar efectul ei este dat de efectul sinergic al combinării tuturor forţelor pozitive.3
Modele ale schimbării Cunoscute sub denumirea de „teorii ale schimbării” sau „modele 3 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – Managementul organizaţiei, Editura All Beck, 2003, pag. 272
7
al schimbării”, concepţiile privind planificarea şi implementarea schimbărilor în organizaţie descriu activităţile specifice impuse de iniţierea şi desfăşurarea schimbării într-o organizaţie. Există nenumărate modele de schimbare, segregate în funcţie de variabilele organizaţionale asupra cărora se intervine. Interesant de descris ni se pare însă modelul care înglobează un set de cinci variabile asupra cărora se focalizează schimbarea. Acest model are rol în ordonarea perspectivelor asupra fenomenului şi este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbării cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini şi tehnologie, structură şi strategie. În funcţie de contextul general al schimbării, efortul conjugal al acestor perspective poate fi un sprijin în realizarea unei schimbări reuşite.
Perspectiva centrată pe individ - se concretizează în efortul schimbării.
tuturor
membrilor organizaţiei
Atragerea
cooperării
indivizilor
la
realizarea
în
proiectul
schimbării se face prin team building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieţii sau privind mediul de lucru, etc. Meritele sale rezidă în dezvoltarea individuală şi de grup, dezvoltare orientată în direcţia deciziei, a comunicării, a motivaţiei sau a participării la rezolvarea problemelor.
Perspectiva
schimbării
tehnologice
-
vizează
reconfigurări la nivel instrumental: reproiectarea posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate şi sisteme de performanţă ridicată.
Perspectiva structurală şi strategică - se referă la schimbarea de status
a structurilor organizaţionale, a
misiunii, a viziunii şi a scopurilor În principiu, modelele de schimbare organizaţională îşi au originea în sistemele descrise de Kurt Lewin. În Tabelul 1. este structurată o
8
hartă a acestor modele.
Modelul Dinamica procesului de schimbare Kurt Lewin (1951) Dezgheţarea Schimbarea Reîngheţarea R. Beckard şi Starea Starea R. Harris prezentă a tranziţie (1997) sistemului M. Beer (1980) Insatisfacţie X Proces R.
M.
(1983)
Kanter Iniţializarea procesului
de Model pentru viitor
tranziţie X Luarea
Vehiculele
tradiţiilor
instituţionalizare şi
pornind de la strategice tradiţie şi crize
de Starea viitoare a sistemulu
de
şi acţiune
identificarea promotorilor
N.M. Tichy Actul I – Trezirea şi M.A. Devanna(1986 ) D. Nadler Energizarea şi M.Tuschman (1989) W. Bridges(1990) Sfâr şitul
schimbării Actul – Mobilizarea
II Actul III – Consolidarea(Epilogu l)
Viziunea
Susţinerea
Zona neutră
Începutul
Tabelul 1. Modele de schimbare ( sursa: Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Cultură organizaţională, suport de curs revizuit şi adăugit, Bucureşti, 2006, pag.157 http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare) Modelul lui Kurt Lewin 9
Kurt Lewin elaborează unul dintre primele modele de planificare a schimbărilor, în care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor forţe care menţin sistemul de comportamente stabil. K.Lewin consideră că starea de la un moment dat este rezultatul acţiunii a două categorii de forţe. Pe de o parte, sunt forţele care acţionează, forţează schimbarea, iar pe de altă parte, sunt forţele care se opun schimbării, care se consideră într-o rezistenţă la schimbare. Când cele două categorii de forţe sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizaţia, se află în echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o creştere a forţelor care fac presiune asupra schimbării, fie se va încerca o diminuare a forţelor care se opun schimbării. Teoria este sugerată în Figura 1. Forţe care se opun schimbării
Echilibru
Forţe care impun schimbarea Figura 1. Teoria lui K. Lewin (sursa: ( sursa: Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – Cultură organizaţională, suport de curs revizuit şi adăugit,
Bucureşti,
2006,
pag.169
-
http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare Lewin consideră că procesul schimbării are trei etape: dezgheţarea (deschiderea), mişcarea (modificarea) şi îngheţarea ( închidere)4. 4 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles Managmentul schimbării organizaţionale, Editura Economica, 2003, pag.51
10
Dezgheţarea
În această etapă se urmăreşte reducerea forţelor care menţin comportamentul organizaţional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort, relevând discrepanţa dintre un comportament dorit şi cel prezent în organizaţie, motivând astfel membrii organizaţiei pentru schimbare. Dezgheţarea apare atunci când starea de lucruri existentă este percepută ca finnd nesatisfăcătoare. Aceasta poate implica înţelegerea faptului că structura prezentă, proiectarea operaţiunilor sau tehnologia este ineficientă sau că atitudinile sau abilităţile membrilor organizaţiei sunt inadecvate. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. O scădere dramatică a vânzărilor, un proces răsunător sau o grevă neaşteptată sunt exemple de astfel de crize. Însă dezgheţarea se poate produce şi fără criză. Pentru a anticipa problemele şi iniţia schimbările înainte de apariţia crizelor, se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinea angajaţilor şi a clienţilor ca şi date contabile5. Dezgheţarea: Perceperea stării de lucruri existente ca fiind nesatisfăcătoare.
Schimbarea
După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, în această etapă se realizează trecerea organizaţiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care să se bazează pe noi valori, atitudini specifice. Schimbarea se petrece când un program sau plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii săi spre o stare mai mulţumitoare. Termenii program şi plan sunt folosiţi nespecific, pentru că unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. Eforturile pot fi 5 Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.526
11
mai mari sau mai mici.Un simplu program de instruire pentru dezvoltarea abilităţilor sau revizuirea procedurii de angajare este o schimbare destul de mică, în care sunt implicaţi puţini membri ai organizaţiei. Invers, schimbările majore, care implică mulţi membri, pot cuprinde îmbogăţirea posturilor pe scară mare, restructurările radicali sau încercări bine gândite de împuternicire a forţei de muncă. Schimbarea: Implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizaţie şi/sau mmembrii ei spre o stare mai mulţumitoare.
Îngheţarea
Această ultima etapă, prevăzută de către K. Lewin, constă în organizaţiei
stabilizarea
într-un
nou
echilibru
dat
de
cultura
organizaţiei, noile norme, politici şi structuri. Acest model reprezintă un cadru general pentru înţelegerea schimbării organizaţionale, întrucât cele trei etape ale modelului presupun în realitate mult mai multe acţiuni necesare implementării schimbărilor. Când se petrec schimbări, comportamentele, atitudinile sau structurile nou-formate trebuie să fie supuse reîngheţării, adică trebuie să devină aspecte permanente. La acest punct poate fi examinată eficienţa schimbării şi trebuie verificată dorinţa extinderii pe viitor. Trebuie subliniat că reîngheţarea este o stare de lucruri relativă şi temporară. Reîngheţarea:
Situaţia
care
apare
când
nou
formatele
comportamente, atitudini sau structuri devin aspecte permanente ale organizaţiei. La rândul său, Edgar Schein preia şi nuanţează punctul de vedere a
lui
Lewin, propunând
următorul
model
triadic:
punerea
între
decristalizare,
schimbare şi recristalizare.
Decristalizarea
reprezintă
paranteze 12
a
sistemului în funcţiune. Această dezgheţare devine vizibilă atunci când schimbarea este iminentă şi inerentă.
Schimbarea presupune redimensionare cognitivă, fundamentată pe infuzia de informaţii noi şi identificarea unor modele şi răspunsuri insolite. Redefinirea constă în adoptarea unor valori, atitudini şi comportamente corelate cu alte date. Schein numeşte noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensivă, după caz.
Recristalizare este faza în care se produce finalizarea procesului de implementare a schimbării.
Aspecte ale procesului de schimbare În timpul procesului de schimbare organizaţiile se confruntă cu diferite probleme. Aceste probleme trebuie depăşite dacă se doreşte ca procesul să fie eficient. Figura de mai jos ilustrează relaţia dintre stadiile schimbării şi diferite probleme care pot apăra, ca de exemplu: diagnosticarea, rezistenţa, evaluarea şi instituţionalizarea.
Proces:
Dezgheţare
Probleme:
Diagnostic
Schimbare
Rezistenţă
Reîngheţare
Evaluare, 13
instituţionalizare
Figura 2: Procesul şi problemele schimbării (sursa: Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.528)
Diagnosticarea Diagnosticarea este o colectare de informaţii relevante pentru abordarea
schimbării. Diagnosticarea iniţială poate oferi informaţii care să contribuie la dezgheţare, arătând că există o problemă. O dată ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează schimbarea care ar trebui implementată. Diagnosticarea relativă de rutină poate fi controlată prin canalele existente, de exemplu de şeful unei organizaţii, managerul serviciului de personal, etc. Pentru problemele mai complexe este recomandat apelul la abilităţile de diagnostificare ale unui agent de schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor aparţinând ştiinţelor comportamentului la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Unele firme au proprii agenţi de schimbare, angajaţi disponibili penrtu consultare. În alte cazuri pot fi aduşi consultanţi de afară. În orice caz, agenţii de schimbare aduc o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării lucrând în acelaşi timp chiar cu cei care sunt pe cale să suporte schimbarea6. Informaţii de diagnostic pot fi obţinute printr-o combinaţie de observaţii, inteviuri, chestionare şi scrutare atentă a datelor economice ale companiei. Atenţia acordată vederilor exprimate de clienţi este esenţială. De obicei chestionarele şi interviurile se dovedesc utile când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Importanţa diagnosticării atente nu poate fi accentuată destul. 6 Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.528
14
Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a stârni rezistenţă. •
Rezistenţa
Ştim că oamenii işi iubesc obiceiurile, şi din această cauză schimbarea întâmpină frecvent rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Mai exact, oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării cât şi schimbării. În stadiul dezgheţului, mecanismele de apărare pot fi activate spre a nega sau a raţionaliza semnalele că schimbarea este necesară. Chiar dacă există un acord asupra necesităţii, poate apărea rezistenţă faţă de orice plan specific. rezistenţei: rezistenţa
Cauzele
la
schimbare
apare
când
oamenii nu spijină eforturile pentru schimbare. Cele mai des întâlnite motive sunt: -
Slaba
toleranţă
individuală
schimbări:
la
predispoziţii de personalitate pot face pe unii oameni să simtă disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obişnuiţi. -
Politica şi interesul propriu: odată cu apariţia schimbării oamenii presimt că vor pierde statutul, puterea sau chiar postul.
-
Lipsa de încredere:
chiar dacă oamenii înţeleg
limpede argumentele prezentate, nu au încredere în motivaţiile celor care propun schimbarea. -
Neînţelegerea: motivul
schimbării
sau cursul
exact al acţiunii poate fi înţeles greşit. -
Evaluarea
diferită
a
situaţiei: cei
vizaţi
de
schimbare pot simţi sincer că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit. 15
Cultura organizaţională rezistentă: unele culturi
-
organizaţionale au accentuat în mod deosebit şi au recompensat stabilitatea şi tradiţia.7 La baza acestor diverse motive de rezitenţă stau două teme majore: 1.schimbarea nu este necesară pentru că există doar un mică omisiune între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei. 2.schimbarea nu se poate obţine pentru că există o omisune prea mare între identitatea curentă şi cea ideală. •
Evaluarea şi instituţionalizarea
Este un lucru firesc şi logic să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă şi-au îndeplinit misiunea iniţial propusă şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent. Evaluarea detaliată este posibilă prin luarea în consideraţie a unui grup de variabile:
Reacţii - programul de schimbare a plăcut participanţilor?
Învăţare - ce s-a însuşit în program, ce s-a învăţat?
Comportament - ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?
Rezultate - ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?
Într-o anumită măsură, reacţiile măsoară rezistenţa, învăţarea reflectă schimbarea
şi
comportamentul
reflectă
reîngheţarea
izbutită.
Rezultatele indică dacă reîngheţarea este utilă organizaţiei. Din păcate, multe evaluări ale eforturilor de schimbare nu merg mai departe de reacţii. O explicaţie parţială poate fi politica: cei care au propus schimbarea se tem de răzbunare dacă ea eşuează. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile vor dori să instituţionalizeze schimbarea. Aceasta înseamnă că 7 Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998, pag.529
16
schimbarea devine parte a sistemului organizaţional, un fapt social persistent, în ciuda posibilei plecări a membrilor organizaţiei care au făcut iniţial obiectul schimbării. Multe dintre problemele de evaluare şi instituţionalizare pot fi depăşite printr-o atentă planificare şi fixare a obiectelor, în stadiul de diagnosticare. De fapt, planificarea este aspectul cheie în orice efort de schimbare.
Bibliografie Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles - Managmentul schimbării organizaţionale, Editura Economica, 2003; Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economica, 1998; Costache
Rusu,
Managementul
schimbării,
Editura
Economica, 2003; Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu – Managementul organizaţiei, Editura All Beck, 2003; Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu – 17
Cultură organizaţională, suport de curs revizuit şi
adăugit,
Bucureşti,
2006,
(http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39Modele-de-schimbare).
18
