CAPITOLUL I STRATEGIA SCHIMBĂRII ADMINISTRAŢIEI PUBLICE PRIN APLICAREA PROCESULUI DE REFORMARE A ACESTEIA I.1. Managementul schimbării în administraţia publică Organizaţiile din domeniul administraţiei publice trebuie să fie preocupate de amplificarea capacităţii de a acţiona într-un mediu complex, cu o turbulenţă ridicată şi cu o serie de nevoi şi cerinţe tot mai sofisticate, să dezvolte un management al schimbării de natură să le ajute să transforme o situaţie ce poate fi caracterizată ca tensionată într-o situaţie generatoare de oportunităţi, pentru toţi partenerii săi. Schimbarea este puternic influenţată de caracteristicile sistemului politico-administrativ existent, care se suprapun peste cele ale procesului de management al schimbării. Aceste sisteme sunt cele ce definesc cadrul în care se va derula schimbarea şi în care se impune luarea în considerare a diferitelor variabile contextuale, ceea ce depăşeşte cu mult abordările concentrate doar asupra unor caracteristici instrumentale ale schimbării (sistemele calităţii totale, bugetarea orientată spre rezultate, contractul de performanţă sau altele, astfel de instrumente se pot dovedi fie insuficiente, fie inadecvate)1. Astfel atenţia este acordată cu prioritate unei variabile sau alteia, în detrimentul unei analize serioase a variaţiilor contextului în care intervenţia are loc. În România se manifestă destul de puternic curentul de opinie potrivit căruia schimbările din ţările dezvoltate nu se pot transfera la noi decât adaptându-le contextului naţional. Cu alte cuvinte, nu sistemul politico-administrativ rigid, birocratic trebuie să se schimbe, ci trebuie adaptate abordările manageriale moderne, care şi-au demonstrat performanţele (prin transformarea administraţiilor europene, şi ele rigide, în urmă cu două-trei decenii). Deoarece caracteristicile acestui sistem se schimbă deosebit de greu şi, în cea mai mare parte a cazurilor, gradual, caracteristicile acestui sistem sunt considerate, din perspectiva demersurilor manageriale moderne, mult mai stabile decât forţele economice a căror viteză de schimbare accelerează promovarea idei manageriale noi. Aşadar modernizarea administraţiei este un proces a cărui demarare aparţine mai degrabă nivelurilor superioare, decât celor inferioare. În această situaţie există două puncte de vedere generale referitoare la centralizarea procesului de luare a deciziei, în modelul modernizării sectorului public. 1
L.G., Popescu , Administraţie şi politici publice, Bucureşti, Editura Economică, 2006, p. 202-205
1
În primul rând, cei implicaţi în promovarea schimbării încearcă să îmbunătăţească instituţii, programe sau, uneori, un întreg sector (sănătate, învăţământ), dar rareori aşteaptă remodelarea întregului domeniu al instituţiilor din sectorul public. În consecinţă, nu există o viziune integratoare a procesului de schimbare care să confere acestui proces coerenţă şi posibilitatea monitorizării schimbărilor. Cel de-al doilea punct de vedere se referă la exagerarea gradului de instituţionalizare a transformării. Instituţiile sunt, în mod frecvent, produsul intenţiilor unor activităţi care merg prost, produsul diferitelor intenţii ale acţiunilor prost direcţionate, sau a unor planuri greşit întocmite. Deşi în centrul transformării se află procesul decizional al persoanelor din conducere totuşi reproiectarea instituţională este absolut crucială pentru acceptarea unor schimbări semnificative. I.1.1. Cauzele schimbării Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă instituţiile publice să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care îşi desfăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă. Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai mare. Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor unei organizaţii. Personalul unei instituţii publice este dispus să se implice în schimbare, în măsura în care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra a ceea ce se doreşte a se obţine etc. Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de esenţă a acesteia. Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. O parte din cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora sunt: oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei organizaţii se amplifică permanent; dezvoltarea tehnologiei informaţiei; ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate; mişcarea liberă a resurselor la nivel global; diversitatea forţei de muncă;
2
pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât
cererea; concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă; domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta
ajung să concureze pe segmente tot mai bine delimitate; globalizarea. Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi2: • schimbări evoluţioniste - sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul organizatei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare parte a schimbărilor organizaţionale se încadrează în această categorie. • schimbări revoluţionare - sunt schimbările ce vizează transformări majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice. Condiţiile existente în societatea românească în prezent impun ca administraţia să fie angajată într-un proces de schimbare pe patru planuri: 1. strategic, prin care să se redefinească rolul statului, în sensul delimitării acestui rol de cel al organizaţiilor private; 2. legal, îndreptat spre o diminuare a densităţii legislative, o utilizare mai mare a legilor cadru, creând posibilităţi sporite de acţiune pentru autorităţile executive; 3. organizaţional, orientat spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor delegării execuţiei sarcinilor publice către organisme care nu fac parte din administraţie; 4. cultural, urmărind o schimbare a valorilor şi a modurilor de acţiune a aleşilor politici, a funcţionarilor, a utilizatorilor grupurilor de interese şi a cetăţenilor. I.1.2. Modele de schimbare organizaţională Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională instituţiile publice încearcă să supravieţuiască şi să 2
E., Burduş, A., Androniceanu, Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 78
3
se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora şi pentru dezvoltarea armonioasă a instituţiei publice3. Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională: •atitudine reactivă •atitudine pro-activă Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea există şi o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în ansamblul de strategii şi politici ce ghidează comportamentul instituţiei publice respective. Modelul de schimbare al lui Lewin4 Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la o situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este următoarea: Stare iniţială
Dezgheţare
Schimbare
Stare finală
Reîngheţare
Figura nr. 1 Modelul lui Lewin Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul instituţiei publice şi care nu mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul instituţiei publice. Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii. 3 4
M., Năstase, Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 43 K., Lewin, Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997
4
Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor instituţiei publice. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc. Reîngheţarea este procesul prin care managerii instituţiei publice încearcă să instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilităţi pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de lucru. Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării, în care instituţia publică este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult mai bune decât în situaţia anterioară. Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de schimbare organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită, previzionată. Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă5 Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care evoluează. Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale. Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern instituţiei publice ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor părţi din activităţile sale. Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au generat. Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul instituţiei publice, singur sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către instituţie. 5
Recunoaşterea Procesul de Forţele G., Moorhead, R., Griffin, Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998 rezolvare a şi definirea schimbării problemei problemei 5
Agent schimbar e
Monitorizare, control şi evaluare
Implementarea schimbărilor
Figura nr. 2 Modelul Moorhead-Griffin al procesului de schimbare continuă
Management de tranziţie
Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc.. Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective. Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu introducerea schimbărilor respective el putând fi reprezentat de către persoane din interiorul instituţiei publice, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi specialişti din firmă. Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea instituţiei publice trebuie să-1 aplice datorită faptului că instituţia publică nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici în cea finală, dorită de către manageri. I.2. Reforma în administraţia publică 6
Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi. Ideea de a reforma, atât de frecvent vehiculată în ultima perioadă, este mult prea des legată de formulări generale, iar procesele de conducere şi organizare sunt prea puţin considerate în ecuaţia reformării sistemului administrativ. Ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor preocupări consistente referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-a pus şi tinde să îşi pună încă amprenta asupra unor instituţii administrative prea puţin bazate pe iniţiativă şi flexibilitate6. Integrarea României în structurile europene obligă la realizarea reformei administraţiei publice, a instituţiilor economice, sociale şi culturale, precum şi realizarea unei autonomii locale corespunzătoare principiilor din Carta Europeană a Autonomiei Locale. Existenţa unei administraţii eficiente şi democratice reprezintă unul dintre cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei ţări. În acest moment, România nu dispune de o astfel de administraţie. De aceea, o prioritate majoră a Guvernului României este realizarea, în câţiva ani, a unei reforme reale prin care administraţia publică din ţara noastră să se situeze la nivelul standardelor europene şi să se caracterizeze prin transparenţă, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate şi eficacitate. De fapt, este vorba de o reformă profundă. Este evident că, pentru a reuşi, reforma nu poate să se realizeze numai prin efortul şi voinţa politică a Guvernului. Este nevoie de un efort colectiv şi structural la nivelul întregii societăţi. I.2.1. Necesitatea reformei Reforma administraţiei publice reprezintă una din principalele mize pentru România. Una din priorităţile acestei reforme este de a furniza noi mijloace pentru a întări capacitatea administrativă de a formula şi implementa planuri strategice coerente cu scopul de îmbunătăţi calitatea serviciilor publice. Modernizarea administraţiei publice are două dimensiuni: aducerea administraţiei centrale mai aproape de cetăţeni şi creşterea eficienţei guvernării. În cadrul procesul de reformă a administraţiei publice, un rol important revine Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, prin structura sa de specialitate – Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP). Încă de la înfiinţarea sa, misiunea principală a UCRAP a fost de a gândi şi implementa strategii, proiecte şi instrumente care să servească autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale în procesul lor de dezvoltare astfel 6
I., Alexandru, Administraţia publică-Teorii, Realităţi, Perspective, Ediţia a IV-a revăzută şi adăugită, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006, p. 378
7
încât să poată atinge standardele de funcţionare de la nivelul administraţiilor din Statele Membre ale Uniunii Europene cu scopul final de a putea furniza servicii de calitate corespunzătoare, satisfăcătoare pentru cetăţean, care este principalul beneficiar al tuturor acţiunilor întreprinse de administraţie. În acest context, UCRAP a dezvoltat două căi principale de acţiune, pe de o parte, coordonarea procesului de descentralizare, iar pe de altă parte procesul de modernizare a administraţiei publice din România. Reforma administraţiei publice a fost relansată de actualul guvern prin strategii actualizate ambiţioase vizând accelerarea procesului de modernizare a acesteia. Actuala strategie aflată în plin proces de desfăşurare este reprezentată de Planul Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative pentru perioada 2007-2009. Obiectivul general al acestuia va fi modernizarea administraţiei publice, astfel încât, prin activitatea ei, să contribuie într-o manieră importantă la menţinerea unei creşteri economice sustenabile şi la utilizarea eficientă a fondurilor publice, inclusiv absorbţia corespunzătoare a resurselor pe care le primim de la Uniunea Europeană. Dintre priorităţile identificate pentru perioada următoare se numără: consolidarea capacităţii administrative a ministerelor şi instituţiilor publice; modernizarea managementului resurselor umane în cadrul administraţiei publice; descentralizarea serviciilor publice şi intărirea autonomiei financiare a autorităţilor locale; elaborarea şi adoptarea Cartei serviciilor publice care să includă standarde de calitate şi principii privind furnizorii de servicii publice; actiuni de promovare a celor mai bune practici din Uniunea Europeană în domeniul administratiei publice; îmbunătăţirea calităţii procesului de reglementare. Consolidarea capacităţii administrative a ministerelor şi instituţiilor publice va presupune concentrarea eforturilor de reformă spre următoarele direcţii: introducerea şi extinderea managementului public de performanţă, orientat spre atingerea de obiective şi obţinerea de rezultate; dezvoltarea unui cadru instituţional şi utilizarea la toate nivelurile administraţiei publice a unor proceduri şi instrumente de planificare strategică; extinderea şi perfecţionarea sistemului de bugetare pe bază de programe, într-un cadru multianual, atât la nivel central, cât şi la cel local; extinderea şi generalizarea procedurilor şi standardelor privind elaborarea, planificarea şi coordonarea politicilor publice; legarea procesului de legiferare de procesul planificării, elaborării şi implementării politicilor publice. 8
În sprijinul acţiunilor Guvernului se derulează o serie de programe finanţate de UE care urmăresc modernizarea organizaţiilor publice sub aspectul managementului programelor, proceselor şi informaţiilor, pregătirea resurselor umane şi dezvoltarea legăturilor interinstituţionale. Reforma administraţiei publice şi dimensionarea atentă a resurselor umane în raport cu necesităţile reale pentru furnizarea unor servicii de calitate corespunzătoare este esenţială din perspectiva promovării şi susţinerii unei pieţe eficiente a forţei de muncă şi evitării blocării resurselor potenţial disponibile pe piaţa forţei de muncă în defavoarea dezvoltării sectorului privat. Guvernul este angajat să susţină şi să accelereze procesul de reformă a administraţiei publice cu scopul îmbunătăţirii calităţii serviciilor publice, creşterii gradului de receptivitate faţă de cetăţean şi îmbunătăţirii mecanismelor de responsabilizare instituţională7. Tendinţa de globalizare, însoţită de dezvoltarea dinamică a sistemelor sociale, aşează statele naţionale într-o poziţie cu totul nouă, în care instituţiile şi sistemele administrative trebuie să fie adaptate. Orice intervenţie în domeniul reformei administraţiei publice implică modificări ale componentelor majore, incluzând administraţia centrală, administraţia locală şi serviciile publice. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă instituirea unei noi relaţii între cetăţeni şi administraţie, creşterea şi întărirea rolului autorităţilor locale şi reconsiderarea parteneriatului cu societatea civilă8. Necesitatea reformei este determinată, atât de factori interni (management, probleme sociale şi economice) cât şi de factori externi (internaţionalizarea şi dezvoltarea rapidă a tehnologiei informaţiei). Există numeroase motive pentru modernizarea structurală şi funcţională a administraţiei publice din România, plecând de la necesitatea funcţionării mai eficiente a instituţiilor guvernamentale până la aspiraţia de a realiza o administraţie perfectă din punct de vedere funcţional. Necesitatea reformei este impusă de patru categorii principale de motive: Motive economice: creşterea economică redusă şi diminuarea resurselor bugetare alocate administraţiei publice; nevoia sectorului privat de a avea o administraţie modernă, flexibilă şi deschisă parteneriatului publicprivat; Motive tehnologice: introducerea tehnologiei informaţiilor şi a comunicaţiilor în administraţia publică; Motive sociologice: cetăţenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenţi şi nu mai acceptă ca necesităţile lor să fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le oferă administraţiile; Motive instituţionale: integrarea României în structurile Uniunii Europene implică un alt mod de administrare a serviciilor; structura puternic 7 8
I., Alexandru, Criza administraţiei publice , Editura All Beck, Bucureşti, 2001, p. 186 L.G., Popescu, op. cit., p. 220
9
ierarhizată lasă locul unor noi tipuri organizatorice bazate pe structuri descentralizate. I.2.2. Utilizarea tehnologiei informaţiei, o dimensiune importantă a reformei Odată cu dezvoltarea societăţii informaţionale, introducerea tehnologiei informaţiilor şi a comunicaţiilor ridică noi provocări pentru administraţia publică dar în acelaşi timp aceasta oferă posibilităţi mult mai mari pentru o activitate mai eficientă şi mai aproape de cetăţean. În contextul macroeconomic al României ultimilor ani, sectorul TIC a crescut în importanţă, devenind un instrument valoros şi un factor critic de succes, capabil să genereze creştere economică, să promoveze educaţia şi nu în ultimul rând, să ofere un suport real democraţiei. În acest context, iniţiativele de guvernare electronică, de creare a infrastructurii electronice care va lega instituţiile de învăţământ, agenţiile guvernamentale, sectoarele publice de cele private, au creat premisele dezvoltării sectorului TIC. Apariţia de noi tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor a favorizat colectarea, analiza şi accesul la informaţie conducând la eficientizarea activităţilor, îmbunătăţirea actului de decizie şi creşterea transparenţei instituţiilor publice şi locale în relaţia cu cetăţeanul, căruia i se recunoaşte dreptul la liberul acces la informaţie. În majoritatea statelor dezvoltate, guvernele privesc cu deosebit interes noile tehnologii şi serviciile electronice ale viitorului, dar viziunea lor se opreşte adesea la aspectele tehnice. Chiar dacă noile tehnologii sunt cele care permit implementarea guvernării electronice, nu trebuie uitat faptul că utilizarea pe scară largă a TIC implică schimbări majore, atât la nivel intern, al instituţiei publice, cât şi în modul în care sunt deserviţi cetăţenii. Astfel, datorită importanţei sporite a acestui domeniu al TIC, una dintre dimensiunile importante ale reformei în administraţia publică o constituie utilizarea acestor tehnologii avansate. Strategia guvernamentală în România în vederea trecerii la societatea informaţională se bazează pe principiile partajării informaţiei şi al participării egale a tuturor componentelor societăţii: Guvern, sector privat şi societate civilă. Măsurile întreprinse de actualul Guvern în domeniul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor se regăsesc în Planul Strategic al Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative pentru perioada 2007-2009 şi reprezintă proiecte importante pentru asigurarea dezvoltării sectorului TIC dar şi pentru continuarea procesului de reformă în acest domeniu.(Anexa nr. 1) Aceste măsuri vin în urma unor necesităţi tot mai mari pe care cetăţenii le resimt tot mai mult. Este uşor de înţeles utilitatea unui paşaport electronic precum şi a unei strategii în ceea ce priveşte e-governmentul în România, dar problema care se pune este aceea a disponibilităţii personalului de a 10
implementa aceste măsuri. Măsurile prezentate sunt oportune, rezolvă o parte din problemele apărute la nivelul Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative dar trebuie monitorizate permanent, pentru a evita o eventuală întârziere din partea contractorului. Bineînţeles că aceste măsuri nu rezolvă toate problemele existente dar acestea se bucură de o puternică finanţare (realizată prin fonduri structurale de la Uniunea Europeană9) şi îmbunătăţesc relaţia cu cetăţeanul dar şi sporesc calitatea serviciilor prestate de Ministerul Administraţiei şi Reformei Administrative. O altă particularitate a acestor măsuri o reprezintă aceea cum că fac referire numai la obiective propuse în cadrul Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative şi nu la întreaga administraţie în general. Astfel putem observa că modernizarea serviciilor pe care le oferă structurile Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative reprezintă o prioritate pentru actualul guvern şi pentru viitorul administraţiei publice în România. În ciuda tendinţelor mondiale evidente ale asimilării TIC în scopul furnizării unor servicii publice eficiente, în ţara noastră este clar că acest sector nu poate fi văzut ca unul individual, ci mai degrabă ca un sector care facilitează alte activităţi. Astfel, industria TIC este limitată ca număr şi scop. Din această cauză, sectorul public întâmpină probleme în accesarea expertizelor şi a know-how-ului solicitate. Deşi administraţia publică, centrală şi locală, constituie unul dintre cei mai mari achizitori de tehnologie, eficienţa integrării tehnologiei în activitatea curentă, în sensul creşterii productivităţii muncii şi a reducerii costurilor, nu se situează la dimensiunea oportunităţilor oferite de aceste tehnologii. În acest fel, contrar reformelor administrative publice impresionante şi a progreselor tehnologice timide comparativ cu cele din ţările dezvoltate (sisteme de urmărire a documentelor, reţele de fibră optică etc.) s-a ajuns la implementarea neorientată şi necoordonată a unor tehnologii specifice, atât la nivel central, cât mai ales la nivel local. În cele din urmă, implementarea TIC reprezintă o problemă care trebuie formulată, deoarece deseori aceste tehnologii sunt componente ale unor proiecte sectoriale în domenii de importanţă majoră precum transport public, turism, sănătate, educaţie, asimilarea tehnologiei de către IMM-uri. I.2.3. Direcţii şi critici privind reforma în administraţia publică Problema principală legată de reforma administraţiei publice o constituie managementul reformei în procesul de aplicare a acesteia în practică. Reforma administraţiei publice urmăreşte schimbarea unor procese şi structuri complexe, şi, mult mai important, a modului de gândire.
9
***, „Fondurile structurale”, Revista Economie şi administraţie locală, 2007, nr. 2, p. 19
11
Un risc important în realizarea reformei administraţiei publice este aglomerarea sarcinilor cotidiene, rămânând astfel puţin timp pentru a căuta noi soluţii la disfuncţionalităţile apărute. Astfel trebuie avute în vedere, pe de o parte, alinierea administraţiei publice centrale la standardele de calitate ale administraţiilor europene, prin reconfigurarea rolului actual al ministerelor de linie, modernizarea şi creşterea eficienţei instituţiilor şi autorităţilor publice, introducerea de noi instrumente şi mecanisme moderne care să contribuie la eficientizarea actului administrativ, precum şi întărirea/dezvoltarea segmentului de resurse umane, iar pe de altă parte, creşterea gradului de autonomie locală prin accelerarea procesului de descentralizare administrativă, financiară şi fiscală10. Noile condiţii de reuşită ale procesului de reformă în administraţia publică din România trebuie să aibă ca punct de plecare: formularea unor obiective concrete şi cuantificabile; creşterea capacităţii strategice a administraţiei publice de a opta pentru diferite proiecte şi de a-şi defini singură priorităţile; articularea, într-o viziune integratoare pe termen mediu şi lung, a transformărilor din administraţia publică; necesitatea unei mai bune reprezentări a intereselor cetăţenilor în procesele de luare a deciziilor; asigurarea managementului prin obiective; consolidarea infrastructurii organizatorice pentru managementul strategic al proceselor din domeniul economic şi social; nevoia creşterii funcţiei de consultanţă şi monitorizare în administraţie; În ceea ce priveşte domeniul tehnologiei informaţiei, se poate afirma că în România, guvernarea şi democraţia electronică nu s-au dezvoltat suficient şi nici nu există premisele creării şi perfecţionării unui astfel de sistem în viitorul apropiat, şi aceasta datorită faptului că tehnologiile informatice şi de comunicaţie au pătruns cu precădere în sectorul privat şi mai puţin în sectorul public. Sectorul public beneficiază încă de sisteme incomplete şi neintegrate în fluxul informaţional naţional. Paginile web de informare a cetăţenilor (Administraţia Prezidenţială, Camera Deputaţilor, Senat, Guvern, ministere, consilii locale, prefecturi, primării) sunt operaţionale în cea mai mare parte, dar nu sunt construite în conformitate cu un set de standarde sau cerinţe comune, care să permită atât integrarea într-un singur portal, cât şi asigurarea condiţiilor optime de acces la informaţiile de interes public. Totuşi demersurile făcute în ultimii ani pentru trecerea la guvernarea electronică şi dezvoltarea sistemelor de e-Democracy, e-Health, e-Learning, e-Tax, e-Procurement, e-Banking etc. s-au materializat în rezultate 10
http://www.gov.ro/obiective/200705/pnr_ro_oficial_2.pdf
12
semnificative în acest domeniu, dar insuficiente în raport cu perspectivele ţării noastre şi cu noul statut de stat membru al Uniunii Europene11. Trecerea la interacţiunea electronică dintre autorităţi şi cetăţeni implică schimbări majore ale modului de lucru intern al administraţiei publice, necesită adaptare şi noi modalităţi de lucru, inclusiv prin parteneriate adecvate şi stabile cu sectorul privat şi societatea civilă, dar în acelaşi timp presupune şi schimbarea mentalităţii, a mediului de abordare şi implicarea activă a cetăţenilor în rezolvarea problemelor de interes public. În consecinţă, pentru ca reforma administraţiei publice să aibă succes este necesar ca un număr mare de grupuri ţintă, (în particular persoane cheie de la nivele de conducere şi decizie) să-şi exprime sprijinul şi angajamentul în recunoaşterea necesităţii schimbărilor şi în implementarea acestor schimbări. Este esenţial ca persoanele care pregătesc schimbările să aibă capacitatea de a analiza întreaga strategie şi să dorească să discute dacă ideile şi conceptele noi sunt aplicabile sistemului administrativ românesc. I.3. Progresul tehnologic în administraţia publică Având în vedere că România se găseşte în plin proces de dezvoltare economică putem afirma, fără nici o umbră de îndoială, că toate aspectele care caracterizează ţara noastră sunt în faza de dezvoltare, inclusiv cel legat de progresul tehnologic. Pentru ca progresul tehnologic din administraţia publică să existe şi să se desfăşoare la parametrii optimi este nevoie de interes major manifestat de personal către tehnologiile avansate, de dăruire şi răbdare dar, cel mai important, este nevoie de suport financiar. În prezent finanţarea domeniului TIC în România este stabilită prin Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice (POS CCE), căruia i-au fost alocate, sub formă de fonduri structurale, aproximativ 2,5 miliarde de Euro12. În perioada de programare 2007-2013, au fost stabilite la nivel european trei obiective, dintre care, relevant pentru domeniul TIC, este obiectivul convergenţă, susţinut prin FEDR, acesta fiind singurul fond care finanţează şi operaţiuni pentru sprijinirea Societăţii Informaţionale. Creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere, dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport, protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului, dezvoltarea resurselor umane şi întărirea capacităţii administrative, dezvoltarea economiei rurale şi diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării sunt cele şase priorităţi naţionale de dezvoltare formulate în etapa de analiză socio-economică, pentru perioada 2007-2013. Organismul Intermediar pentru Promovarea Societăţii Informaţionale (OIPSI) din cadrul Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei are 11 12
http://www.e-guvernare.ro/ ***, „Finanţarea domeniului TIC 2007-2013”, Revista Economie şi administraţie locală, 2007, nr. 6, p. 35
13
rolul de a gestiona proiectele finanţate în cadrul Axei prioritare III - TIC pentru sectorul public şi privat, din Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice (POS CCE). Domeniul TIC are ca obiectiv specific, relevant, valorizarea acestui potenţial şi a aplicării sale în administraţia publică şi sectorul privat (întreprinderi, cetăţeni). Axa III - TIC13 pentru sectoarele public şi privat cuprinde trei domenii majore de intervenţie, cărora le este alocată suma de aproximativ 383 milioane Euro, reprezentând 15% din fondurile disponibile prin acest program operaţional. Domeniul Major de Intervenţie 1 – „Susţinerea utilizării TIC” Vizează consolidarea infrastructurii tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiilor (TIC) şi facilitarea accesului public la aceasta în zonele de eşec al pieţei - zone rurale şi mici urbane dezavantajate din punct de vedere al accesului. Prin Operaţiunea 1 - "Sprijinirea accesului la broadband şi la serviciile conexe" se are în vedere oferirea de sprijin pentru conectarea la Internet prin conexiuni broadband, realizarea unui web-site, achiziţionarea de hardware şi software de bază aferent şi a soluţiilor pentru semnătură electronică. Operaţiunea 2 - "Sprijin pentru I.M.M.-uri pentru realizarea reţelelor broadband şi a centrelor publice de acces la internet ce utilizează conexiuni broadband, în special în zonele mic urbane şi defavorizate din punct de vedere al accesului" şi Operaţiunea 3 -"Sprijin pentru autorităţile administraţiei publice locale pentru realizarea unor reţele broadband şi a centrelor publice de acces la internet ce utilizează conexiuni broadband, în special în zonele defavorizate din punct de vedere al accesului" vizează susţinerea realizării reţelelor broadband şi a centrelor publice de acces la internet, precum şi instruirea administratorilor acestora, achiziţia şi instalarea echipamentelor necesare pentru operarea infrastructurii de comunicaţii electronice broadband, a licenţelor de software, servicii de consultanţă externă. Prin Operaţiunea 4 - "Susţinerea asigurării conectării unităţilor şcolare la internet prin conexiuni broadband", se are în vedere asigurarea sprijinului pentru conectarea la internet, achiziţionarea de software şi hardware de bază aferent, servicii de consultanţă externă. Domeniul Major de Intervenţie 2 - "Dezvoltarea şi creşterea eficienţei serviciilor publice electronice" Urmăreşte sprijinirea competitivităţii economice şi promovarea interacţiunilor dintre sectorul public şi întreprinderi/cetăţeni prin îmbunătăţirea şi exploatarea pe deplin a potenţialului T.I.C. şi a aplicaţiilor. Prin operaţiunile acestui domeniu de intervenţie se sprijină: conectarea la internet în bandă largă (acolo unde nu există şi este necesar pentru implementarea proiectului); 13
http://www.mcti.ro/fileadmin/uploads/Informatii/axa3.pdf
14
achiziţionarea de licenţe pentru software-ul necesar pentru implementarea proiectului; achiziţionarea şi implementarea de soluţii de semnătură electronică; configurarea infrastructurii software şi hardware, a bazelor de date; construirea infrastructurii hardware necesare implementării proiectului; implementarea tuturor produselor software achiziţionate şi integrarea aplicaţiilor; dezvoltarea conţinutului iniţial necesar pentru implementarea proiectului; interoperarea sistemelor informatice existente (operaţiunea 2); realizarea unui website/portal şi achiziţionarea domeniului pentru acest website; instruirea personalului care va utiliza produsele software implementate; servicii de consultanţă externă. Operaţiile care se desfăşoară în acest domeniu sunt următoarele: Operaţiunea 1 - "Susţinerea implementării de solutii de e-guvernare şi asigurarea conexiunii la broadband (dacă este necesar)", Operaţiunea 2 "Susţinerea implementării de sisteme T.I.C. în scopul creşterii interoperabilitătii sistemelor informatice", Operaţiunea 3 - "Susţinerea implementării de aplicaţii de e-Leaming” şi Operaţiunea 4 - "Susţinerea implementării de soluţii electronice de e-sănătate şi asigurarea conexiunii la broadband (dacă este necesar)". Domeniul Major de Intervenţie 3 - "Dezvoltarea e-economiei" Are în vedere creşterea eficienţei firmelor prin reorganizarea tuturor proceselor pe baza unui sistem informatic, introducerea de sisteme T.I.C. moderne ce încurajează inovarea şi oferă sprijin pentru deciziile managementului, dezvoltarea comerţului electronic şi încurajarea intrării I.M.M.-lor pe piaţa internaţională, extinderea utilizării aplicaţiilor de instruire on-line la nivelul mediului de afaceri. Pentru atingerea obiectivelor enunţate mai sus se va acorda sprijin pentru introducerea şi folosirea soluţiilor T.I.C. moderne la nivelul întreprinderilor. Acţiunile în această direcţie vor viza dezvoltarea unor sisteme de management bazate pe cunoaştere, promovarea şi extinderea soluţiilor T.I.C. pentru afaceri, comerţul electronic, îmbunătăţirea securităţii T.I.C. şi a eficienţei utilizării echipamentelor electronice. Prin Operaţiunea 1 - "Suport pentru sisteme informatice integrate şi alte aplicaţii electronice pentru managementul afacerilor" urmăreşte: implementarea sau extinderea sistemelor ERP (Enterprise Resource Planning); 15
implementarea sau extinderea de sisteme pentru relaţii cu clienţii
(CRM - Customer Relationship Management); implementarea de soluţii software pentru design şi/sau producţie, pentru îmbunătăţirea managementului ciclului de viaţă al produselor; implementarea sistemelor inteligente pentru afaceri şi pentru managementul informaţiei. Operaţiunea 2 - "Susţinerea dezvoltării sistemelor de comerţ electronic şi alte soluţii electronice pentru facilitarea, afacerilor'' vizează: implementarea de sisteme informatice de comerţ electronic; implementarea de sisteme informatice pentru facilitarea a-facerilor între companii; implementarea de sisteme informatice pentru licitaţii electronice; implementarea de sisteme informatice pentru tranzacţii electronice securizate; implementarea de sisteme de e-leaming destinate I.M.M.-urilor. I.3.1. Posibilităţile oferite de schimbările tehnologice Având în vedere rapiditatea cu care se dezvoltă piaţa IT şi de comunicaţii în plan mondial dar şi naţional, cât şi facilităţile pe care le oferă în dezvoltarea activităţilor specifice, este necesară analiza unor factori din perspectiva priorităţilor stabilite pentru administraţia publică pe termen mediu. În acest context, dezvoltarea tehnologiilor IT care pot reduce costurile de funcţionare prin aplicarea celor mai bune tehnologii şi soluţiile software cu utilizare în administraţie şi care cresc calitatea serviciilor publice furnizate trebuie în permanenţă cunoscute şi adoptate la nivelul instituţiilor14. Pe baza acestor specificaţii trebuie luate în considerare: • Posibilităţile de dezvoltare determinate de schimbul de informaţii rapid şi necostisitor între structurile de specialitate şi cei interesaţi, dar şi între beneficiari şi investitori; • Schimbări rapide în tehnologia informaţiei; • Noile aplicaţii şi programe cu impact în creşterea eficienţei activităţii din administraţia publică impun o specializare în plus a funcţionarilor publici; • Transferul bunelor practici din sectorul privat înspre cel public determină apariţia unor noi competenţe, atribuţii şi sarcini pentru funcţionarii publici; • Creşterea gradului de utilizare a comunicării electronice atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei; • Disponibilitatea unor reţele mai bune, mai rapide şi mai fiabile în bandă largă chiar şi în zonele rurale; • Evoluţia rapidă a tehnologiei în domeniul informaţiei şi comunicaţiilor impune investiţii continue în dotări. 14
***, “Administraţia publică- în pragul integrării europene”, Revista ComputerWorld, 2006, nr. 9, p. 27
16
Proiectele IT din sectorul public prezintă o serie de caracteristici comune ce îngreunează sarcina celor ce le administrează precum şi a celor ce le implementează, caracteristici precum: > Proiectele pot fi extrem de mari: spre exemplu, implementarea unui sistem informatic într-o primărie sau instituţie publică poate atrage cheltuieli de sute de mii, chiar milioane de euro. Pe de altă parte durata procesului se poate întinde în decursul a câteva luni; > Există sisteme IT vechi de câţiva ani; aceste sisteme moştenite trebuie unite între ele pentru a oferi servicii centralizate pentru cetăţeni şi pentru a creşte performanţele legate de raportare, necesitate de diferite straturi ale administraţiei; > Durata şi complexitatea proiectelor înseamnă că sunt subiectul unor modificări frecvente: atât reorganizări legislative cât şi guvernamentale, evenimente neprevăzute cum ar fi calamităţile naturale, prăbuşiri ale infrastructurii, scandaluri politice. Acestea pot cauza modificări în cerinţe, ceea ce ar presupune schimbări în cadrul sistemului aflat în plin proces de dezvoltare; > Natura tehnologiei destinate sectorului public se schimbă: departe de sistemele vechi ce necesitau armate de personal anume instruit pentru a le putea folosi, către servicii interactive bazate pe internet unde cetăţenii pot introduce date direct, fiind totodată posibil să primească informaţii de la instituţiile publice; > Dimensiunea proiectelor IT guvernamentale presupune existenţa unei arii restrânse de furnizori care să le poată duce la capăt. În consecinţă, poate apare o relativă lipsă de inovaţie cauzată de incapacitatea companiilor mici şi mijlocii de a răspunde direct proiectelor guvernamentale; > Proiectele IT majore implică o schimbare semnificativă a proceselor de business iar acest lucru este greu de administrat, în special în sectorul public, acolo unde staful este puternic omogenizat. În general, departamentele IT nu au succes în implicarea utilizatorilor în dezvoltarea IT, iar aceasta problemă este exacerbată în administraţie unde multe proiecte sunt ”subminate” de lipsa acceptabilităţii utilizatorilor pentru aplicaţiile furnizate; > Aşteptările legate de IT cresc: centralizarea este în creştere şi prezintă o nevoie tot mai mare de raportare şi integrare pentru a furniza informaţii privind indicatorii de performanţă. Importanta IT-ului în furnizarea de servicii înseamnă că accesul în timp real la date din cadrul mai multor departamente este o necesitate; > Datele în sine devin mai complexe: în câţiva ani noile paşapoarte electronice vor prezenta două seturi de date biometrice pentru o persoană. Guvernul lucrează cu proiecte mari, complexe, aplicaţii impuse, baze de date mari şi cerinţe ale utilizatorilor în permanentă schimbare. Multe din problemele ce vor fi găsite în proiectele IT din sectorul public nu sunt diferite
17
de cele din sectorul privat, motiv pentru care analizarea practicilor din această zonă este recomandată pentru a evita situaţiile nedorite15. Prin urmare, tehnologia din sectorul public are nevoie să: refolosească la maxim sistemele existente şi să furnizeze un mediu administrabil care să permită funcţionarea acestora în paralel cu dezvoltarea de noi aplicaţii care să răspundă cerinţelor curente. fie îndeajuns de flexibile încât să faciliteze schimbarea, nu să o inhibeze. Acest lucru înseamnă să furnizezi soluţii rapid, şi mai important, să răspunzi unui mediu în permanentă schimbare. De asemenea, flexibilitatea presupune şi posibilitatea de a face modificări în timpul implementării – utilizatorii vor putea vedea în avans cum va arăta noul sistem, îl vor testa – implicându-se astfel timpuriu în el, iar cel mai important aspect poate, este perfecţionarea lui în timpul dezvoltării. preia date de la o gamă largă de surse şi să le reflecte consistent, în timp real şi într-o manieră ce implică utilizatorul. fie simplu de utilizat: să furnizeze servicii pe care cetăţenii şi funcţionarii să le considere uşor de folosit şi să permită dezvoltarea facilă de noi aplicaţii pentru mediul IT. Tehnologii noi, emergente, pot fi aduse pentru a crea un mediu mai flexibil, care să mărească capabilităţile IT din sectorul public, facilitând totodată raportarea şi transferul de date: > Utilizarea arhitecturii orientate spre servicii (SOA) asigură o bază flexibilă pentru viitorul apropiat – aplicaţiile existente pot fi implementate prin intermediul serviciilor web pentru a fi disponibile ca servicii funcţionale în noul mediu IT. Noua funcţionalitate poate fi introdusă rapid cu un risc minim. > Tehnologiile de virtualizare, cum ar fi virtualizarea serverelor – care permite rularea aplicaţiilor pe mai multe servere din cadrul unuia singur, ceea ce ar facilita scalabilitatea şi timpul de răspuns. Acolo unde virtualizarea nu poate fi implementată, trebuie găsită o modalitate de observare consolidată a surselor de date disparate. > Instrumentele colaborative şi pentru fluxuri de lucru permit departamentelor IT să schimbe informaţii mai rapid într-un mod controlat şi care pote fi analizat ulterior. Utilizatorii business pot interoga datele existente fără a modifica sistemele, urmând să comunice rezultatele mai departe, nefiind constrânşi în nici un fel. > Tehnologiile portal permit utilizatorilor să dezvolte propria viziune asupra datelor disponibile, reducând astfel nevoia pentru staţii concepute anume pentru diferite funcţii şi diferiţi indivizi. > Tehnologiile wireless permit ca datele să fie introduse şi citite atunci când organizaţia are nevoie. 15
L., Matei, Influenţa mişcărilor tehnologice asupra sectorului public, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.131
18
Tehnologia nu trebuie să fie nouă pentru a asigura succesul. Există situaţii în care cerinţele se împacă foarte bine cu ceea ce o soluţie de generaţie mai veche poate oferi. Deasupra acestor aspecte se evidenţiază însă nevoia ca soluţiile IT existente şi noi din sectorul public să interopereze atât la nivel de date, cât şi procese. În acest sens trebuie folosite instrumente ce nu implică doar aplicaţii standard, dar şi soluţii comune specifice sectorului public, pentru a partaja cu uşurinţă informaţii şi pentru a contribui la suportarea schimbărilor survenite în mediul respectiv. I.3.2. Inovarea tehnologică în administraţia publică Introducerea inovaţiei este strâns legată de capacitatea de inovare, văzută ca un ansamblu de însuşiri naturale sau dobândite prin educaţie, ale unei organizaţii sau persoane care generează şi dezvoltă funcţia de a crea noul şi de a-1 ataşa factorilor de producţie sau calităţilor individuale în scopul creşterii performanţelor de funcţionare/existenţă şi randament. Potenţialul inovativ presupune existenţa şi interferenţa a două componente: umană şi materială. În evaluarea componentei umane a potenţialului inovativ se vor avea în vedere: nivelul de pregătire profesională a resurselor umane, posibilitatea creării unor grupuri mixte pentru inovare în vederea folosirii resurselor naturale locale, modalităţile de motivare corespunzătoare a inovatorilor, protecţia privind brevetarea inovaţiei etc.16. Componenta materială vizează condiţiile de muncă şi cercetare existente, posibilitatea realizării unor structuri-pilot de testare şi accesul la informare tehnologică. Prin inovaţie, se asigură adaptarea sistemelor artificiale sau vii la mediul de viaţă concurenţial, spiritual, în schimbare progresivă. Capacitatea de inovare este strâns legată de o serie de elemente ale sistemului: claritatea strategiei de dezvoltare; studiul mediului intern şi internaţional; stadiul actual al rezolvărilor tehnologice; capacitate informatică adecvată; personal cu mare competenţă; sisteme şi mecanisme cu alte instituţii - guvernamentale, de cercetare, învăţământ etc; nivelul de cunoştinţe generale şi specifice; dotări de vârf; resurse financiare adecvate; sisteme de colaborare ştiinţifică. 16
D., Dincă, „Inovare şi creativitate în administraţia publică”, Revista Economie şi administraţie locală, nr. 6, 2007, p. 4
19
Dezvoltarea capacităţii de inovare este strâns legată de top management şi trebuie direcţionată către domenii bine alese care să aibă şi efecte propagate, să pună şi mai mult în valoare personalul bine pregătit, să existe suficiente informaţii şi să se poată valorifica studii şi proiecte deja elaborate, să se construiască un climat inovaţional, motivarea şi stimularea cercetătorilor să fie bine şi prompt realizată. Dezvoltarea comunităţilor locale încorporează o serie întreagă de activităţi şi procese inovative. Inovaţia poate interveni la diferite niveluri ale unei organizaţii: formularea obiectivelor (misiune, politici şi strategii), adaptarea structurii acesteia (relaţia cu obiectivele, proiectare, operaţiuni, roluri), noi tehnologii (procesarea informaţiilor, echipamente), cultura (promovarea de noi valori, stilul de conducere), mediul extern (factorii politici, economici, sociali, clienţii organizaţiei, relaţia cu aceştia, activităţile de marketing public), sistemul decizional (abordare, participarea grupurilor interesate la procesul decizional). Astfel, literatura de specialitate identifică diferite tipuri de inovare: Inovarea managerială care reprezintă o adaptare a managementului la cerinţele mediului; Inovarea structurală are în vedere adaptarea structurilor de organizare, în strânsă corelare cu obiectivele acesteia, în vederea asigurării flexibilităţii şi adaptabilităţii; Inovarea tehnologică are în vedere utilizarea noilor tehnotogii şi dezvoltarea de servicii bazate pe noi tehnologii. Din punct de vedere al tehnologiei, sunt două aspecte care ne reţin atenţia în mod deosebit: în ce măsură sunt încorporate noile tehnologii în furnizarea serviciului public în vederea creşterii performanţelor acestora? şi în ce măsură noile tehnologii determină apariţia unor servicii publice? În literatura de specialitate regăsim răspunsul la prima întrebare, răspuns ce îşi regăseşte reprezentarea exactă în viaţa reală: viteza de inserţie a noilor tehnologii este mai mică în sectorul public decât în cel privat, dar logica interesului general permite accesul egalitar al tuturor la "modernitate". Explicaţia acestui fapt o regăsim în rigiditatea reglementărilor, capacitate de adaptare redusă, lipsă de flexibilitate sau limitarea resurselor în sectorul public. Progresul tehnic a făcut să apară noi tehnologii şi, de asemenea, noi nevoi publice, astfel că statele şi colectivităţile locale au fost adesea obligate să organizeze ca servicii publice, activităţi create de progresul tehnic, în scopul măririi propriilor autorităţi şi pentru a asigura dezvoltarea economică17. Apariţia unei noi tehnologii a condus de foarte multe ori la asigurarea unei gestiuni publice: căile ferate, telefonia, televiziunea etc. În etapa actuală de dezvoltare, progresul tehnic permite consumatorilor să se elibereze de puterea publică pentru anumite tipuri de prestaţii deoarece anumite servicii, create ca urmare a progreselor tehnice şi dezvoltate ca ser17
http://www.mcti.ro/index.php?id=182&L=0
20
vicii publice, pot să iasă treptat de sub tutela publică pentru a fi furnizate într-un univers concurenţial.
21
