Studiul a fost realizat intr-o companie farmaceutica multinationala .
De peste 155 ani, această companie farmaceutică e axată pe cercetarea
de medicamente inovatoare, care de-a lungul timpului au salvat milioane si
milioane de vieti omenesti si continua sa imbunatateasca viata pacientilor.
Excelenta in domeniul farmaceutic si valorile companiei sunt aceleasi
pretutindeni in lume,iar acestea, alaturate muncii sustinute, au
transformat compania intr-una dintre cele mai apreciate companii.
In Romania compania este prezenta de peste 10 ani, demostrand zi de zi
ca aceleasi valori lucreaza in sprijinul medicilor si al pacientilor
romani.
Putina lume stie ca industria farmaceutica este responsabila pentru 95% din
cercetarea necesara descoperirii de noi medicamente inovatoare. Incercarea
companiei de a gasi noi tratamente,a dus la dezvoltarea a sute de proiecte
de cercetare in 31 de grupe importante de boli,de la banala gripa, la
cancer-mai multe decat in cazul oricarei alte companii.
În prezent, compania are în implementare peste 200 de proiecte, care
cuprind mai mult de 100 de substanţe noi. Portofoliul său include 14
medicamente situate pe primul loc în ariile lor terapeutice, mai mult decât
oricare altă companie în domeniu.
Aria de preocupari include printre altele, bolile cardiovasculare,
cancerul, diabetul, osteoporoza, bolile infectioase si bolile sistemului
nervos central. Medicamentele companiei sunt distribuite în peste 150 de
ţări şi teritorii din întreaga lume, inclusiv în România, unde compania
aduce, în sprijinul nevoilor pacienţilor şi profesioniştilor în domeniul
medical, 71 de medicamente. Toate sunt soluţii de succes, "standarde de
aur" în terapiile actuale, în lupta cu cele mai teribile boli sau pentru
ameliorarea calităţii vieţii pacienţilor.
Compania completează tradiţia de implicare în viaţa comunităţii şi
responsabilitatea socială manifestată la nivelul întregii corporaţii.
Astfel, numai în ultimul an, compania a dovedit ataşamentul său faţă de
pacienţii şi medicii din România prin lansarea unor importante programe
sociale.
Programele sprijinite până acum oferă o imagine a nivelului de
implicare atins de companie. Ele dovedesc determinarea de a angaja atât
resurse financiare, cât şi experienţă şi energie în slujba oamenilor aflaţi
în nevoie, a societăţii în general. În efortul sau, compania are drept
sustinatori parteneri importanţi care contribuie esenţial la buna
implementare a tuturor programelor sociale - organizaţii neguvernamentale
recunoscute pentru activitatea lor, asociaţii ale persoanelor cu
dizabilităţi, grupuri de pacienţi sau de aparţinători.
În societatea de astăzi, ştiinţa şi cultura medicala nu sunt doar
domenii însoţitoare ale dezvoltării societăţii omeneşti, ci factori
propulsatori ai acesteia.
Competiţia, cunoasterea pietei farmaceutice determina performanţe din
ce în ce mai ridicate.Companiile farmaceutice care ofera aceste servicii au
nevoie de anumite atuuri pentru a se impune.
Compania de care ne ocupam ca studiu urmareste sa-si pastreze un loc de
top in cadrul companiilor farmaceutice si acest lucru se poate obtine prin
cunoastere, orientare si formare.
Procesul globalizării, al generalizării competiţiei presupune
utilizarea la eficienţă maximă a resurselor existente, precum şi
identificarea şi atragerea altora noi.Compania in cauza este chemată să
devină un agent eficient în valorificarea resurselor disponibile, în
obţinerea altora noi şi, în acelaşi timp, un creator de resurse în domeniul
cunoaşterii pietei şi culturii medicale. Ea trebuie să-şi lărgească aria de
obţinere a resurselor alternative, prin inserarea în mediul social şi
economic.
Etapa 1: Analiza organizatiei si identificarea continutului si a
caracteristicilor schimbarii
O companie poate cauta avantaje fata de competitie în 3 domenii:
1.sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie;
2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare
3. sa aiba angajati foarte eficienti
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei
si a
mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice.
Metoda îi ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra
aspectelor relevante; odata identificate, acestea se transforma în
obiective de marketing.
Desi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este
privit, în
general, ca fiind pionierul analizei SWOT.
În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a
articulat formal conceptul de concordanta strategica între resursele si
potentialul unei firme si mediul extern.
El a argumentat ca aceasta metodologie este o abordare sanatoasa pentru a
determina o strategie-nisa, modul cel mai bun pentru o firma de a-si folosi
punctele sale forte pentru a exploata oportunitatile, dar si cea mai
eficienta pentru a-si apara de diverse amenintari externe propriile puncte
slabe, dar si forte.
Analiza SWOT are doua dimensiuni:
- analiza factorilor interni, adica a punctelor forte (strenghts) si a
punctelor
slabe(weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentati de oportunitatile
(opportunities) si
amenintarile (threats) cu care organizatia se confrunta.
STRENGHTS :
Inovatie- prin inovatii contribuim la misiunea de a extinde durata
de viata si de a face ca acei ani sa fie mai sanatosi si mai fericiti
Orientarea spre consumator-compania vine in sprijinul pacientilor si
profesionistilor din domeniul medical din Romania si din lume, cu un
portofoliu extins de medicamente inovatoare:oftalmologie, oncologie,
endocrine. Evolutia companiei arata interesul cu care comunitatea
medicala a primit produsele sale, care au devenit treaptat primele
medicamente pentru care se opteaza in tratamentul unui munar mare de
afectiuni.
Integritatea-misiunea noastra motiveaza hotararea de a excela,este
o promisiune pe care o facem unul altuia si lumii pe care o slujim
Calitatea de conducator- adevaratele mari companii, acelea care
reusesc financiar si care au contributii majore in societate, recunosc
ca telul lor transcede obisnuitul succes in afaceri
Respectul pentru oameni: -ratiunea noastra de a exista este aceea de
a ameliora viata oamenilor
Munca in echipa- fiecare coleg trebuie sa contribuie in felul lui la
indeplinirea misiunii umanitatii
Training si dezvoltare a angajatilor
WEAKNESSES:
Dinamica organizationala crescuta a dus la extinderea birocratiei,
cu existenta unui numar prea mare de niveluri decizionale
Tendinta de orientare spre aspectul financiar in detrimentul celui
uman
Comunicarea deficitara intre departamente
Existenta unui sistem de constrangeri morale, neadaptat conditiilor
de munca actuale
Perceperea dictatoriala a sistemului de management
Supradimensionarea numarului de personal corelata cu structura
necorespunzatoare a acestuia
OPPORTUNITIES:
Pozitionarea ca si companie producatoare de medicamente originale
Dinamica crescuta a pietei farmaceutice la nivel mondial dar si
national cu posibilitatea de achizitionare a unor companii
farmaceutice aflate in impas financiar
Modificarea negativa a stilului de viata a societatii (stress,
suprasolicitare, supraponderabilitate) ducand la posibilitatea
aparitiei de produse noi destinate altor arii terapeutice
Cresterea accesului populatiei la mijloacele de informare
sanitara prin derularea unor campanii medicale educationale ducand
implicit la cresterea posibilitatii de diagnosticarea a diferitelor
afectiuni medicale
Existenta unor programe nationale de sanatate si a sistemului de
compensare acceptabil pentru produsele originale permitand accesul
pacientilor la o medicatie de calitate
THREATS:
Pierderea patentului pentru produse strategice ale companiei
Buget limitat pentru medici si farmacii
Cresterea numarului de companii producatoare de generice determinand
schimbarea tratamentului, de la original la generic
Obligativitatea precrierii medicamentelor dupa denumirea substantei
active in sistemul national de compensare cu posibilitatea schimbarii
tratamentului in farmacii
Puterea de negociere a competitiei
Totusi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiva si nu trebuie sa fie
utilizata ca singurul instrument de analiza si planificare.
Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective:
a) O perspectiva strategica, deoarece permite identificarea strategiilor
si cuprinde, la rândul sau: viziunea (orientarile viitoare, strategiile
etc.), motivatia (acceptarea, atitudinea politica, valorile sociale si
culturale), obiectivele (siguranta locurilor de munca, îmbunatatirea
conditiilor locale).
b) O perspectiva calitativa, deoarece descrie punctele forte,
slabiciunile, oportunitatile si amenintarile si este utilizata pentru
identificarea strategiilor de dezvoltare regionala.
c) O perspectiva cantitativa, ca prim efort de standardizare a
acestei metode, deoarece înglobeaza informatii cantitative ce se refera la:
infrastructura tehnica (forma de proprietate, preturile, gradul de
penetrare a pietei, calitatea etc.), premise sociale,organizationale,
legale si regionale (protectia datelor, date regionale elementare,
cooperarea etc.)
SWOT este parte a unei analize mai cuprinzatoare a situatiei unei
organizatii, fiind vazuta ca unul dintre elementele fundamentale ale
formularii strategiei.
În principal, analiza situatiei este asumata pentru a furniza organizatiei
o privire de ansamblu care sa contina cele mai bune informatii posibile si
care sa ajute la întelegerea fortelor, tendintelor si a cauzelor care pot
sa intervina pe piata la un moment dat.
Obiective:
1. Pastrarea pozitiei de lider la nivel mondial si castigarea
aceleiasi pozitii la nivel national prin cresterea eficientei de
ansamblu a activitatii firmei reflectata in evolutia ascendenta a
cifrei de vanzari
2. Armonizarea obiectivelor organizatiei cu cele ale angajatilor
3. Crearea de conditii pentru imbunatatirea performantei angajatilor
4. Maximizarea potentialului de dezvoltare al angajatilor
Identificarea fortelor implicate in schimbare:
Top management
Middle management
Field force
Etapa 2: Pregatirea schimbarii. Definirea strategiei de management a
schimbarii organizationale
Echipa de realizare a schimbarii va fi alcatuita din cativa membri,
atent selectati din fiecare nivel de management dupa criterii specific
stabilite.
Fiecarui membru i se va atribui un rol conform specializarii din cadrul
firmei.
Managerul general:
- alege un responsabil al echipei de proiect cu experienta in
managementul schimbarii, capabil sa orienteze procesul de schimbare si sa
foloseasca resursele alocate.
- adopta un set de prioritati pentru a asigura o cat mai rationala
impartire a activitatilor intre munca de zi cu zi si timpul alocat pentru
managementul schimbarii
Vor avea loc intruniri periodice de analiza a evolutiei procesului de
schimbare si adaptarea progresiva a strategiilor initiale.
Modelul dupa care vor actiona initiatorii schimbarii este cel de
Business Unit acesta permitand o mai buna adaptare a organizatiei la
schimbarile rapide din piata farmaceutica mondiala, dar mai ales nationala.
Etapa 3 : Efectuarea schimbarii
Managementul companiei si fiecare compartiment al organizatiei
joaca un anumit rol si pot influenta fazele ciclului de viata a
produsului", iar pozitia concurentiala a companiei se stabileste prin
diagnosticarea si evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piata ,
nivelul tehnologiei folosite, capacitatea manageriala, puterea financiara,
imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorului
fata de produs.
Modelul de Business Unit presupune:
- reorganizarea completa a structurii actuale a organizatiei in sensul ca
fiecare Business Unit va avea o mai mare independenta si un control mult
mai bun asupra propriilor resurse umane si financiare.
Avantajele acestei structuri sunt:
rapiditatea si flexibilitatea actiunii
costul scazut al aparatului managerial al deciziei
simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru
usurinta evaluarii activitatii si performantei
comunicarea formala si informala, simpla si rapida
personal administrativ putin
fluctuatia mica a fortei de munca
riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite
- eliminarea anumitor niveluri decizionale, ceea ce va duce la scaderea
perioadei de latenta in rezolvarea anumitor probleme si implicit la
diminuarea birocratiei
- nivelurile decizionale vor fi reprezentate de Business Unit Manager si
Regional Manager astfel incat va fi posibila o mai buna comunicare
interdepartamentala.
- organizarea de intruniri lunare regionale pentru analiza situatiei
existente a performantei de vanzari si a nivelului motivational al fiecarui
angajat prevenind astfel acumularea de frustari, situatii conflictuale. La
aceste sedinte managerul este mai bine informat despre o problema, despre
solutiile alternative si rezultatele acestor solutii, aceasta insemnand ca
managerul poate controla sau cel putin anticipa evenimente si poate avea
certitudinea rezultatelor posibile.
- decizia este relativ usoara, in sensul ca vor fi antrenati toti membrii
echipei pentru oferirea de solutii alternative fiind aleasa cea mai buna
varianta care genereaza rezultatul cel mai profitabil.
Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea in conditii de
certitudine este cel al primei linii (Regional Manager). La acest nivel
alternativele nu sunt prea numeroase si prin urmare procesul decizional nu
este mare consumator de timp.
Se va urmari inlocuirea deciziilor rutiniere si adaptive cu cele
adaptive si inovative, elaborarea planurilor va fi transferata din sarcina
managementului de prima linie si de mijloc catre managementului de prima
linie si de varf.
Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta în
realizarea obiectivelor organizatiei. Un obiectiv esential pentru orice
organizatie îl constituie atingerea standardelor de performanta stabilite
pentru angajatii sai.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizatiei necesita
precizarea unor reguli de baza. Acest ansamblu de reguli constituie
politica organizatiei în raport cu resursele umane.
În multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste
initiative în legatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca
periodic pe cele existente sau daca e cazul sa le elimine.
Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane includ:
1. Recrutare si selectie;
2. Evaluarea performantelor;
3. Dezvoltarea carierei
4. Training si dezvoltare;
5. Motivatia si sistemele de compensatie;
6. Comunicare;
7. Legislatia si protectia muncii.
Evaluarea performantelor este un instrument important în întarirea
managementului unei organizatii.
Prin evaluarea performantei, se îmbunatateste legatura dintre angajat si
sef, sporeste comunicarea si evalueaza realizarile obtinute pe parcursul
perioadei evaluarii.Definirea obiectivelor evaluarii performantei:
- motivarea angajatilor;
- evidentierea performantei;
- identificarea, analizarea si gasirea de solutii pentru decalajele de
performanta;
- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;
- îmbunatatirea comunicarii;
- îmbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati;
- ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;
- informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.
Dificultati ce pot apare in procesul schimbarii organizationale:
1. Posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile
organizatiei (profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor
obiective, subestimand interesele altora sau ale organizatiei)
2. Centralizarea excesiva ce poate genera abuz de autoritate
3. Posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte si
intre ele si managerul de varf pe de alta parte
4. Deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a
obiectivelor ceea ce poate crea stress social si psihologic membrilor
echipei prin continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea
responsabilitatilor
Etapa 4: Monitorizarea si consolidarea schimbarii
Se pot realiza prin utilizarea unei analize diagnostic.
Principiile de baza ale acesteia sunt:
- realizarea acestei analize de catre echipe
multidisciplinare de manageri si specialisti
- diagnosticarea pe baza unei metodologii specifice care
reuneste metode si tehnici adecvate (observarea directa,
interviul, chestionar de analiza, consultarea
documentelor si observarile instantanee)
- analiza sa aiba obiective clare
- evitarea recomandarii unor solutii rigide
- interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor
existente
- continuitatea si periodizarea – analiza diagnostic se
face atat la inceputul unei actiuni de organizare si
conducere cat si pe parcurs pentru a preintampina
influenta zvonurilor ce ar putea lua locul informatiilor
formale
- formarea unui comportament corespunzator al partilor in
cadrul analizei diagnostic intrucat ea depinde de modul
in care inteleg partenerii obiectivele diagnosticului
In concluzie pentru reusita realizarii schimbarii
organizationale se recomanda trecerea de la schimbarea dirijata impusa ce
poate genera fenomene de rezistenta, la schimbarea continua – organizatia
care invata".
Organizatia care invata" se caracterizeaza prin implicarea totala a
angajatilor in procesul de orientare prin conlucrare, in asigurarea
resposabilitatii colective pentru schimbarea catre valorile sau principiile
organizatiei. Aceasta organizatie are oameni care isi dezvolta in mod
continuu capacitatea de a obtine rezultatele dorite, care invata sa faca
totul impreuna.
Efectele pozitive ale aplicarii managementului schimbarii in compania
studiata vor fi :
- cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor sale
- amplificarea motivarii personale
- dezvoltarea unui climat de creativitate
- imbunatatirea utilizarii timpului managerilor prin eliminarea controlului
datorata promovarii autocontrolului
- intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor atat pentru
manageri cat si pentru executanti
- corelarea salarizarii cu rezultatele efective
- ca efect al tuturor acestor imbunatatiri se asigura sporirea sensibila a
eficientei firmei
Limita majora a utilizarii managementului schimbarii este dificultatea
modificarii mentalitatilor si a comportamentului angajatilor.
