Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Proiect Schimbari Organizationale Studiu de caz la firma
Studenti:
Cuprins 1|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei 1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAE 1.! Scurt istoric si amplasarea organizatiei 1." Structura actionariatului 1.# Organigrama de ansamblu a organizatiei 1.$ Situatia economico%financiara
1. Schimbarea Schimbarea organiza organizationa tionala la in cadrul &erman &ermanos os 'elecom (omania (omania S.A !.1 )efinirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si e*terni !.! (ecunoastere nevoii de schimbare !." )iagnosticarea problemelor care implica schimbarea !.# +ndentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea brainstorming!.$. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii !. +nvingerea rezistentei la schimbare !./ +mplemnetarea si conditiile schimbarii !./.1 Forma juridică, denumirea şi sediul social al Societăţilor !./.! Fundamentarea şi condiţiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea Societăţilor omerciale)
!.0 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii !.0.1 Aspecte teoretice !.0.! Aplicarea metodei )E2EC3 !.
Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii ".1 Analiza culturii si climatului organizational organizational ".! Analiza stilului de conducere "." Analiza motivarii companiei
# . Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a
managementului
2|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei 1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAE 1.! Scurt istoric si amplasarea organizatiei 1." Structura actionariatului 1.# Organigrama de ansamblu a organizatiei 1.$ Situatia economico%financiara
1. Schimbarea Schimbarea organiza organizationa tionala la in cadrul &erman &ermanos os 'elecom (omania (omania S.A !.1 )efinirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si e*terni !.! (ecunoastere nevoii de schimbare !." )iagnosticarea problemelor care implica schimbarea !.# +ndentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea brainstorming!.$. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii !. +nvingerea rezistentei la schimbare !./ +mplemnetarea si conditiile schimbarii !./.1 Forma juridică, denumirea şi sediul social al Societăţilor !./.! Fundamentarea şi condiţiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea Societăţilor omerciale)
!.0 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii !.0.1 Aspecte teoretice !.0.! Aplicarea metodei )E2EC3 !.
Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii ".1 Analiza culturii si climatului organizational organizational ".! Analiza stilului de conducere "." Analiza motivarii companiei
# . Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a
managementului
2|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei 1.1 Obiectul de activitate activitate al al companiei companiei conform codului CAE Ce este CAE 4 CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice economice din România. Aceasta clasificare c lasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constitui constituiee o entitate economica, o întreprind întreprindere. ere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare! ale acestor unitati.
CAE5 Clasificarea activitatilor din economia nationala.
ocietatea are urm#torul domeniu domeniu principal de activitate$
Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAE #1 Activitatea principala va fi $
cod CAE #16: +ntermedieri in comertul cu produse diverse
1.! Scurt istoric 7i amplasarea &ermanos &ermanos 'elecom (omania (omania S.A %ondatorul companiei &ermanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si numele brandului brandului ' (anos &ermanos. &ermanos. (rimul magazin &ermanos a fost desc)is in Atena, in anul *+- intr'o locatie de doar - de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii. /a inceputul anilor +-, lantul de magazine &ermanos si'a inceput expansiunea prin sistemul de franciza. 0n *++ &ermanos a inceput sa se extinda in Europa de Est. /ansarea telefoaniei mobile pe piata din &recia, in anul *++1 a reprezentat un moment important pentru &ermanos &ermanos care a devenit retea de magazine specializata in telefonia mobila. 0n anul --- compania &ermanos este listata la principala bursa din Atena. 3|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
0n anul --2 &ermanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, 34E, 405 si 6odafone 0n anul --7 &ermanos a8unge sa detina 1-- de magazine in &recia. 9e la nivel local la nivel international 0n anul *++ &ermanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene. 0n anul --- iau nastere companiile /49 Cipru!, &ermanos 4elecom Romania si &ermanos 4elecom :ulgaria 0n anul --* &ermanos isi face aparitia pe piata din (olonia si %.;.R.3.5. iar in --1 pe piata din o poveste de succes (rimul magazin &ermanos Romania a fost desc)is in *++= in centrul :ucurestiului, specializat in vanzarea de baterii. (atru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu 3range, oferind produse si serviciile acestui operator. 0n acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom. 0n anul --* debuteaza cooperarea cu Connex 6odafone!. 0n :ucuresti, in anul -- se desc)ide primul magazin &ermanos in franciza. 0n anul --1 &ermanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui parteneriat cu ?app.9orind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, &ermanos adauga portofoliului curent Connex @6odafone! produse si servicii ale operatorului nou intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din :alcani. (e 2- ianuarie --= &ermanos desc)ide cel de'al *--'lea magazin consolidandu'si astfel pozitia numarul * pe piata de retail specializata in te)nologia mobila. 0n %ebruarie -- &ermanos depaseste pragul de -- magazine acoperind mai mult de 7 din populatia urbana a Romaniei. 0n acest moment &ermanos este lider pe piata de retail specializata in te)nologia mobila avand un numar de 1- de magazine portofoliu de produse si servicii complet.
1." Structura ac8ionariatului &ER5AN3 3C0E4A4E C35ERC0A/B 0N9<4R0A/B AN3N05B 9E 5A4ER0A/E E/EC4R3N0CE l D9E 4E/EC35
4|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
90. N0J3 JAJ3
1.# Organigrama de ansamblu a &ermanos 'elecom (omania S.A 5|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
1.$ Situatia economica%financiara 6|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
ituatia economico'finanaciara a &ermanos 4elecom Romania .A se poate deduce si din analiza urmatorilor indicatorii.
Cifra de afaceri Cifra de afaceri a &ermanos 4elecom Romania .A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii --1 si --=, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de *1G.2+7.1=,-- R3N, respectiv -.2-*.-7,-- R3N. 9in anul --- pana in anul -- cifra de afaceri a crescut cu 17*.-1=.7*+,-R3N, adica cu G.7G-,21. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul -- ' valoare$ 17+.2.2G7,-R3N. Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul --- ' valoare$ .*+*.=2,-R3N. 0n ultimul bilant contabil bilantul din anul --! cifra de afaceri a &ermanos 4elecom Romania .A., a crescut cu *+7.*G*.-G=,-- R3N, adica cu =+,+ , fata de anul precedent.
&rafic evolutie cifra de afaceri (O-
9enituri &ermanos 4elecom Romania .A. a avut venituri in crestere din anul --- pana in anul -- cu exceptia anului --1, cand aceastea au avut o valoare de *G.G-.2=,-- R3N. 9in --- pana in -- veniturile au crescut cu 1+*.G=.-7,-- R3N, adica cu G.=+1, . Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul -- ' valoare$ G--.*G7.-=,-- R3N. Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul --- ' valoare$ .=2*.-*1,-- R3N. 0n bilantul din anul --ultimul bilant inregistrat!, veniturile realizate de &ermanos 4elecom Romania .A., au crescut cu *.2.2-G,-- R3N, adica cu 71,*- , fata de anul precedent.
7|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
&rafic evolutie venituri (O-
Cheltuieli &ermanos 4elecom Romania .A. a avut valoarea c)eltuielilor in crestere din anul --- pana in anul -- cu exceptia anului --1, cand aceastea au avut o valoare de *G*.=1*.+1,-- R3N. 9in -- pana in -- c)eltuilelile au crescut cu G-=.177.=-,-- R3N, adica cu G.+=,+ . Cele mai multe c)eltuieli au fost realizate in anul -- ' valoare$ G*1.+27.2+=,-- R3N. Cele mai putine c)eltuieli au fost realizate in anul --- ' valoare$ .1G+.77=,-- R3N. 0n bilantul din anul -- c)eltuielile &ermanos 4elecom Romania .A., au crescut cu *G.77.=**,-- R3N, adica cu 7,*2 , fata de anul precedent.
&rafic evolutie cheltuieli (O-
ProfitPierdere &ermanos 4elecom Romania .A. a obtinut profit in anii ---, --1, --G si --= &ermanos 4elecom Romania .A. a inregistrat pierderi in anii --*, --, --2, --7 si --
8|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
&rafic evolutie venituricheltuieli profitpierdere- (O-
)atorii &ermanos 4elecom Romania .A. a avut datorii in crestere din anul --- pana in anul -- cu exceptia anului --1, cand aceastea au avut o valoare de 2*.21-.**G,-- R3N. 9in --- pana in -- nivelul datoriilor a crescut cu G+.1*.2+,-- R3N, adica cu G.-22,+* . Cea mai mare suma datorata a fost in anul -- ' datorie$ =1.=2=.G*,-- R3N. Cea mai mica suma datorata a fost in anul --- ' datorie$ G.*G1.=,-- R3N. Conform ultimului bilant contabil anul --! datoriile lui &ermanos 4elecom Romania .A., au crescut cu 7.7+2.G*,-- R3N, adica cu 1+,=1 , fata de anul precedent.
Evolutie datorii (O-
Anga;ati Numarul de anga8ati al &ermanos 4elecom Romania .A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii -- si --1, cand numarul mediu de anga8ati a fost de =- , respectiv 1= . 9in anul --- pana in anul -- numarul de anaga8ti a crescut cu + , adica cu *.7,G-. Cei mai multi anga8ati au fost in anul -- ' numar persoane anga8ate$ *-=. Cei mai putini anga8ati au fost in anul --- ' numar persoane anga8ate$ -. (otrivit ultimului bilant contabil anul --! numarul anga8atilor &ermanos 4elecom Romania .A., a crescut cu 2+= persoane, adica cu G+,1= , fata de anul precedent. 9|Page
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
&rafic evolutie salariati (O-
CAPITOLUL II APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII PRIN PLANIFICAREA POTENŢIALULUI CREATI AL RESURSELOR UMANE 2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREA!Ă SCHIMBAREA Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echiibru dinamic a unor !or"e care #e de o #arte$ !ac #resiuni asu#ra schimbării$ iar #e de o ată #arte$ determină o re%isten"ă a schimbare&
Echilibrul for8elor schimb
4abelul nr * Presiuni pentru schimbare
Rezistenţa la schimbare
' schimbare tehnoogică
' mentaită"i *n+echite
' e(#o%ia cunoa)terii
' boca,e mentae
' învec)irea produselor uzura moral#! ' îmbun#t#Firea condiFiilor de munc#
' dezinteres ' frica faF# de nou ' teama de eMec ' grad redus de profesionalism ' sc)imbarea structurii forFei de munc#
On cadrul organizaFiei exist# dou# categorii de factori care influenFeaz# sc)imbarea$
=actori interni care pot fi controlaFi, modificaFi în foarte mare m#sur# de organizaFie Mi declanMeaz# presiuni favorabile sc)imb#rii$ •
cerin"a *mbunătă"irii caită"ii 1- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei &ER5AN3 4E/EC35 R35AN0A .A se aliniaza standarelor europene in domeniu. 4oate firmele furnizoare colaboratoare &ermanos sunt selectate pe baza rezultatelor analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de risc in vederea eliminarii acestora. energia$ !or"a )i abiită"ie managerior antre#renoriai sau ae ator ideri strategia organi%atiei .om#ania /ermanos a #us !oarte mut accent #e ideea de a o!erii #roduse com#etiti+e din #unct de +edere caitati+ $ a#eand a strategii de caitate ce au a ba%a conce#tu 0ota uait anagement 0& • •
n ceea ce #ri+e)te de%+otarea a!acerior$ Germanos utii%ea%ă o strategie a eaderuui de cost$!oarte mute tee#hone a un #rt redus s#re deosebire de com#etitorii care +in cu reducerii !oarte marii doar #entru 2'3 modee de tee!oane$/ermanos o!erind #osibiitatea cientior de a aege& o#tat #entru această strategie deoarece #une accent #e com#etentee !undamentae ae organi%atiei$in sco#u obtinerii ceor mai mici costuri #e unitatea de #rodus& /ermanos a reu)it reducerea costurior #rin iscusinta managerior de #rodus in negocierea #returior$#rintr'o anai%ă detaiată a structurii de cost )i datorită com#aratiei cu #rodusee com#etitorior& Pentru com#anie o strategie de im#ortan"ă +itaă a !ost strategia de ino+are& .om#ania /ermanos este singura com#anie din omania care te conectea%a cu tehnoogia o!erind ser+icii com#ete in ceea ce #ri+este tehnoogia$internet mobi$!i($tee!onie mobia !i(a&
Fa"t#r$ e%ter&$ care #ot !i controa"i *n mică măsură de manageri& :in aceasta categorie !ac #arte; 1 Factori politici Politicile guvernului şi ale partidelor
Compania 3range,principalul competitor &ermanos@Cosmote pune regresul in care se afla pe baza masurilor PdraconiceQ de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea 46A'ului pana la 1. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, a8ungandu'se in situatia in care 8umatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei. Aceste masuri a afectat in mica masura si &ermanos'ul dar prin strategiile reusite am reusit sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii. 2 Factori economici
0mpozite pl#tite de firme Mi salariaFi Costul materialor prime Mi materialelor folosite in producFie 11 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
(reFurile la produsele Mi serviciile oeferite clienFilor de firmele produc#toare EvoluFia dobânzilor
9upa * ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, --+ a adus prima scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in -*-, veniturile companiilor au scazut cu 2-- milioane de euro. Cine este de vina Conform unui raport al %rance 4elecom, operatorul 3range in Romania, piata telefoniei mobile a scazut anul trecut cu 1!,#> comparativ cu --+, pana la valoarea de ,*2 miliarde de euro. Compania pune acest regres pe baza masurilor PdraconiceQ de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea 46A'ului pana la 1. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, a8ungandu' se in situatia in care 8umatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei. 9eniturile Orange in (omania au scazut cu 0> in -*-, pana la +72 milioane euro. 9e asemenea, numarul de clienti a scazut cu G, pana la *-,G milioane de clienti. 3peratorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca. Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei Cosmote. 9aca pana de curand. 3range si 6odafone, isi imparteau confortabil numarul de clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s'a sc)imbat dupa ce operatorul elen a fost cumparat de 9eutsc)e 4eleHom. 9iferenta Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepaS, care ii adusesera un numar mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de abonamente. PCosmote continua sa caute o cota de piata mai mare . 0nitial compania s'a concentrat pe segmentul prepaS, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamenteQ, se arata in raportul %rance 4elecom. 6a mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu *' milioane anual 0n -*-, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de 7-.---, acest segment reprezentant 2=,G din numarul total de clienti. 3.Factori socio – culturali
:in categoria !actorior sociai'cuturai !ac #arte ; a& e%isten"a !a"ă de schimbare a saaria"ior
Atitudine faF# de risc a managementului Caracteristicile populaFiei ca vârst# Mi repartiFie a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia c)imbarea modului de viaF# care determin# sc)imbarea mentalit#Fii CreMterea nivelului educaFional al oamenilor
0n cadrul &ermanos rezistenta la sc)imbare a anga8atilor este una scazuta deorece ma8oritatea anga8atilor sunt foarte tineri -'2- de ani,toti dornici de a invata si foarte receptivii la nou,de asemenea 9epartamentul 4raining PdestabilizeazaQ rezistenta la sc)imbare
12 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
4.Factori tehnologici
%actorii te)nologici sunt cei care stau la originea formarii mediului te)nologic.4e)nologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro' mediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunttransformate in produse ale acestuia. Evolutiile te)nologice au efect asupra cresterii simaturitatii sectorului, ca influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor c)eie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii te)nologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata! sau la disparitia unora din cele existente pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii! si ca in dese randuri fac diferentierea intre competitori reprezentand o sursa a avanta8ului competitiv!. Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati*or te)nologice existente in mediul te)nologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si acelor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei .Cele mai importante semnale te)nologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei te)nologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii factori te)nologici$ c)eltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer ate)nologiilor, atractia te)nologica a sectorului si alura arborelui lui te)nologic, rata deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii. &ermanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu &'(recomanda, prin care iti poti precomanda produsul dorit. 0mediat ce acesta va fi disponibil in reteaua &ermanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu'te intr'unul din magazinele &ermanos, ales de tine pentru a'ti cumpara produsul precomandat. AtenFieT Ap#sând butonul U(recomand# acumTQ, nu înseamn# c# eMti obligat s# cumperi. 5.Factori competitivi .oncuren"a #e #ia"ă este acerbă$
Cosmote, ghimpele din coasta Agresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput printre cei mai ?darnici@ adevertiseri. /ansata pe piata in --G, cu o intarziere de ani fata de concurenta, Cosmote a a8uns la =, milioane de clienti in doar = ani si la afaceri de 1=, milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de /,!> in -*- fata de anul precedent.
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date mobile. 0n ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica.
>rgani%a"iie nu se schimba de dragu schimbării$ ci #entru ca !ac #arte dintr'un #roces de de%+otare mai am#u )i trebuie sa reac"ione%e a noie schimbari din mediu$ a restric"iie$ cerin"ee )i oca%iie care a#ar *n acest domeniu& ?e sunt #ermanent !or"ate să se ada#te%e a mediu *n care e(istă )i !unc"ionea%a& :ar mai mut dec@t at@t$ *ntre#rinderie cat )i ate organi%atii generea%a )i ee schimbari *n mediu e(terior$ de e(em#u #rin reai%area )i comerciai%area de #roduse )i tehnoogii noi care de+in dominante )i sunt a#oi arg utii%ate& st!e se modi!ica mediu tehnoogic nationa )i internationa&
Schimbarea #oate #ri+i orice as#ect sau !actor a unei organi%atii& Prin urmare$ #ot !i a+ute *n +edere;
schimbări ae sarcinior )i acti+ită"ior gama de #roduse )i ser+icii o!erite$ #ietee #e care se ucrea%a$ bene!iciarii )i !urni%oriiA schimbări ae tehnoogiei utii%ate echi#amente$ materiae )i energie utii%ate$ #rocese tehnoogice$ tehnoogia de birouA schimbări *n structurie )i #rocesee de conducere organi%area internă$ !u(u ucrărior$ #rocedurie de uare a deci%iior )i de contro$ sisteme in!orma"ionaeA schimbări *n cutura organi%ationaa +aori$ traditii$ reatii neo!iciae$ in!uente )i #rocese$ sti de conducereA schimbari în însaşi baza de constituire a organizatiei natura )i ni+eu acti+itatii$ statutu ,uridic$ !orma de #ro#rietate$ sursee de !inantare o#erationae #e #an internationa )i im#actu or$ di+ersi!icarea$ !u%ionarea$ societatie mi(teA
On aceast# categorie se încadreaz# Mi compania &ermanos care a decis sa fuzioneze cu ?app ituatia s'a sc)imbat in --+, cand Cosmote a achizitionat app pentru !B/ milioane de euro.5omentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date mobile. Perce#erea cară )i #ro!undă a ne+oii de schimbare de către managerii Germanos este indis#ensabiă #rocesuui schimbării& Perce#erea schimbării este im#ortantă$ dar nu su!icientă )i de aceea trebuie sus"inută de un com#e( de acti+ită"i e!ecti+e din #artea managerior& Prin urmare$ unu dintre cee mai im#ortante as#ecte este *n"eegerea de către #ersonau com#aniei /ermanos$ manageri )i subordona"i$ a ne+oii de schimbare& Personau organi%a"iei trebuie a,utat să *n"eeagă că actuaa structură organi%atorică trebuie ada#tată a noie cerin"e 14 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 #e care e #resu#une tran%i"ia s#re economia de #ia"ă$ că actuau sistem in!orma"iona trebuie schimbat )i trans!ormat *ntr'un instrument e!icace a *ndemană managerior$ iar deci%iie acestora au ne+oie de o !undamentare #artici#ati+ă$ !oosindu'se metodee )i tehnicie moderne de management& ceastă eta#ă este esen"iaă$ #entru că #resu#une$ de !a#t$ crearea con+ingerii resurseor umane din organi%a"ie$ că actuau sistem de management )i actuaa #oitică de #ersona nu sunt com#atibie cu cerin"ee #ie"ei& n"eegerea ne+oii de schimbare #resu#une$ de at!e$ cunoa)terea !a#tuui că o continuare a #roceseor de management )i de e(ecu"ie cu structurie mai +echi *n noie condi"ii conduce$ *n mod ine+itabi$ mai de+reme sau mai tar%iu$ a situa"ii critice #entru organi%a"ia res#ecti+ă& :imensiunea umană a schimbării organi%a"ionae este !undamentaă$ deoarece oamenii din com#ania /ermanos B #ersonau de conducere$ ce de e(ecutie )i su#ort B sunt cei a căror com#ortament determină *n !ina ce schimbări organi%a"ionae se #ot !ace )i ce #ro!ituri reae +or re%uta& Ce *nt@m#ă a)a deoarece com#ania este$ *nainte de orice$ un sistem uman& >amenii trebuie să *n"eeagă$ să +rea )i să #oată să im#emente%e schimbări care a #rima +edere #ot a#ărea ca !iind #ur tehnoogice sau structurae$ dar care *i +or a!ecta$ de !a#t$ *ntr'un !e sau atu&
Pr$&tre "a()e*e "are a( +(s *a *(area +e"$)$e +e s",$are +e "atre "#/a&$a Gera&#s se &(ara ; '
necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa care planuieste sa se extinda, 0n acest moment reteaua de magazine 0nternitS numara *-+ magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea *-, dar atingerea acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. 0n caz ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi P, a declarat pe Vall' treet, Costin oare, retail director 0nternitS.
' (ierderile suferite in -*- care s'au dublat Cu toate ca &ermanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si'a mai prezentat indicatorii financiari pe anii --+ si -*-, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima pozitie in top avand in vedere ca in -- avea afaceri de *2- de milioane de euro, dublu fata de Avenir 4elecom 0nternitS!, urmatorul clasat. (e de alta parte, &ermanos inca detine cea mai mare retea de magazine de ec)ipamente de telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand G- de unitati, conform datelor oferite de retailer.
15 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
caderea pietei de telecomunicatii si ec)ipamemte telecom se poate observa si in diminuarea importanta a numarului de anga8ati ai principalilor retaileri &5, acestia avand anul trecut *.1- de salariati, mai putin cu *=,G fata de --+.
2. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLICĂ SCHIMBAREA Pentru a #utea !ace !a"a #robemeor actuae a#arute *n cadru com#aniior$ !iecare dintre acestea trebuie sa con)tienti%e%e necesitatea +itaă a cunoa)terii *n detaiu a !iecarei categorii de #robeme a#ărute& :e aceea$ este necesar ca )i *n cadru com#aniei /ermanos$ să !ie scoase *n e+iden"a !iecare categorie de #robeme& anageru /ermanos aborde%ă cu aten"ie s#orită !iecare situatie #robematică )i să reai%e%ă o diagnosticare amanun"ită a acestora& :iagnosticarea reai%ată de manageru /ermanos #eacă de a #remisa că toate ac"iunie din cadru com#aniei au a ba%ă o serie de in!orma"ii ree+ante #entru #rocesu de schimbare& Princi#aee !a%e #rin care se reai%ea%ă diagnosticarea *n cadru /ermanos sunt; •
I+e&t$$"area t$/(*($ +e /r#*e. Presu#une$ *n esen"ă$ desco#erirea tuturor #robemeor cu care se con!runtă managerii /ermanos )i care$ de !a#t$ determină schimbarea& Ce !oosesc #entru cunoa)terea #robemeor o serie de metode )i tehnici; ista de #robeme$ cutia cu idei$ etc& Pentru *nce#ut$ se recomandă identi!icarea ariei de cu#rindere a schimbării )i ti#uui acesteia$ res#ecti+ dacă +a !i totaă sau #ar"iaă$ ra#idă sau entă& nsă$ cu siguran"ă com#e(itatea #robemeor )i #osibiită"ie organi%a"iei sunt cee care in!uen"ea%ă de !a#t #rocesu de im#ementare a schimbărior&
16 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
n cadru com#aniei /ermanos s'au identi!icat următoaree categorii de #robeme; a Probeme ridicate din #artea cientior$ care soicită #rodusee a #re"uri c@t mai reduse $negocierie cu !urni%orii reai%andu'se !oarte intens in acest sens b
F#r(*area s$/t#e*#r /#)$t$3e 4$ &e5at$3e /e "are *e 5e&erea) /r#*ea. Dără *ndoiaă$ orice #robemă$ identi!icată sau nu$ generea%ă direct sau indirect sim#toame #o%iti+e )i negati+e& n această !a%ă trebuie structurate car at@t sim#tomee #o%iti+e$ c@t )i cee negati+e #e care #robemee actuae e generea%ă$ ucru #osibi datorită anai%ei e!ectuate *n !a%a #recedentă&
n sco#u reducerii ni+euui #robemeor mai sus enumerate$ Gera&#s a achi%ionat Ea##'u& Pinci#aee sim#tome #o%iti+e ce au re%utat din această !u%iune sunt ; 1& creMterea capacit#Fii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societ#Fii 2& #osibiitati de de%+otare a #orto!oiuui de cienti #ost#aid de data aceasta pe servicii de date 3& ainierea cu ceiatii com#etitorii$>range si Foda!one :in categoria sim#tomeor negati+e #ot !i enumerate; 1& eticen"a din #artea anga,atior *n ceea ce #ri+e)te cuno)tiin"ee s#eci!ice$#rocedurior noi si #orto!oiu nou de #roduse&
Sta$*$rea "a()e*#r "are 5e&erea) /r#*ea 4$ a ee"te*#r /e "are s$t(a6$$*e +e a/t *e a( sa( *e /#t a3ea /e&tr( $e"are t$/ +e /r#*e. ?sen"iaă *n această !a%ă este *n"eegerea naturii cau%eor care au generat sim#toamee #o%iti+e )i negati+e& .au%ee #ot !i directe$ indirecte 7 #rinci#aeGsecundare& ?!ectee #ot !i imediate$ #e termen mediu sau ung& Princi#aa cau%ă ce a condus a a#ari"ia acestor #robeme #oate !i considerată !u%iunea dintre cee doua com#anii& Pentru că ma,oritatea saaria"ior Ea## nu sunt de acord cu acest #roiect de !u%iune$ deoarece unii dintre ace)tia nu ar !i de acord cu o e+entuaă mutare a ocuui de muncă$ cu noie strandarde im#use$cu noua conducere& •
•
Pre"$)area #+a*$t6$*#r /r$& "are /r#*ee*e /#t $ s#*(6$#&ate7 /re"( 4$ a res(rse*#r /e "are *e $/*$" a"est /r#"es. Princi#aee modaită"i de ac"iune +or conduce *n acest !e a diminuareaGam#i!icarea in!uen"ei cau%eor care au generat sim#toamee negati+e$ *n #rimu r@nd$ dar )i ce #o%iti+e& #oi se stabiesc resursee 17 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 necesare #e care e im#ică modaită"ie de ac"iune res#ecti+e )i #rocesu de im#ementare a schimbărior& Pentru a #utea reduce ni+eu #robemeor men"ionate )i a sim#tomeor negati+e conducerea /ermanos consideră că cee mai bune modaită"i sunt; 1& Partici#area anga,a"ior a cursuri de s#eciai%are$de !amiiai%are si a#ro!undare a nouui #orto!oiu de ser+icii$ a suitei de a#icatii necesare si a tehniccior de +an%are& 2& Prin intermediu managerior de %ona se incearca a se asigura inteegerea de catre #ersonau de e(ecutie a e!ecteor bene!ice ae acestei !u%iunii& •
Est$area re)(*tate*#r *a "are se a8(&5e /r$& re)#*3area s",$r$$. n utima !a%ă se urmăre)te antici#area as#ecteor de e!icien"ă cuanti!icabiă )i necuanti!icabiă$ care +or a#ărea ca urmare a re%o+ării #robemeor schimbării& /ermanos inten"ionea%ă ca #rin intermediu acestei schimbări să reu)ească ; 1& .resterea #orto!oiuui de cientii$in s#ecia segmenta #re#aid 2&
.ee mai im#ortante com#onente din cadru /ermanos a!ate a interac"iune #ermanentă ce trebuie diagnosticate )i obser+ate constant #entru stabiirea ne+oii de schimbare$ sunt ; •
•
•
•
•
Sar"$&$*e #r5a&$)a6$e$ care se circumscriu sco#uui acesteia$ #resu#un acti+ită"ie *nde#inite$ caracteristicie acestora$ cantitatea )i caitatea #roduseor o!erite$ etc& Str("t(r$*e 4$ s$stee*e #r5a&$)a6$#&a*e care se re!eră a statutu !unc"iior$ !i)ee #ostuui cu atribu"iunie !iecăruia$ sistemu de saari%are )i #remiere$ rea"iie de ierarhi%are$ mecanismee de contro )i e+auare$ regementări )i metodoogii de ucru$ sisteme de comunicare )i in!orma"ionae$ etc& C(*t(ra #r5a&$)a6$#&a* care se re!eră a +aorie$ rituaurie$ sursee de #utere$ normee interne ae organi%a"iei& Cchimbarea cuturii este orientată s#re +aori )i este greu controabiă de către manageri& ?!ortu de schimbare este orientat către sociai%area anga,a"ior #entru a'i determina să ado#te noie +aori& Oae&$$ !iecare anga,at a organi%a"iei #osedă anumite cuno)tin"e$ a#titudini$ e(#erien"e$ abiită"i )i com#ortamente cu care contribuie a *nde#inirea obiecti+eor organi%a"iei& C#&+("erea B care gestionea%ă managementu schimbării& :e reguă managerii au un ro esen"ia *n schimbarea organi%a"ionaă ' aeg momentu #otri+it #entru ini"ierea schimbării$ ' stabiesc direc"ia schimbării B unde se +a a,unge$ ' aeg metodee #rin care se #roduce schimbarea$ ' se asigură că schimbarea s'a #rodus a)a cum s'a stabiit B monitori%ea%ă )i e+auea%ă&
18 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 .ee cinci com#onente ae organi%a"iei se a!ă *ntr'un echiibru dinamic una !a"ă de ata )i !a"ă de mediu& 0otodată$im#ementarea unor schimbări a ni+e de cutură organi%a"ionaă$ #resu#une trans!ormarea credin"eor !undamentae )i de cee mai mute ori$ schimbarea eadershi#'uui este esen"iaă& >amenii au anumite ti#are$ bine *ncetă"enite )i se de#rind cu greu atora noi& ?i #erce# schimbarea ca un stres )i nu se acomodea%ă imediat&
2.9 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALI!EA!Ă SCHIMBAREA 5etodele de management acord# o atenFie deosebit# imaginaFiei constructive, posibilitaFii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condiFiile concrete din fiecare unitate economic#. Aplicarea unei metode în practica de management trebuie s# se înfaptuiasc# în mod creativ, având în vedere condiFiile concrete din fiecare unitate economic#. .a metode de stimuare a creati+itatii in ceea ce #ri+este schimbarea in cadru /ermanos decide să utii%e%e; •
etoda brainstorming
&ermanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile, nemultumirile pe care le au anga8atii &ermanos referitor la decizia de fuziune cu ?app,de asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii. (rincipalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza sc)imbarea. Conducerea &ermanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre anga8ati, o buna comunicare si gasirea de noi oportunitatii pentru dezvoltare. edintele de brainstorming se realizeaza lunar prin intermediul a *+ director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul. 0n urma sedintei de brainstorming s'au generat urmatoarele idei din partea anga8atilor$ -
-
-
3rganizarea de sedinte pentru informare Mi documentare referitoare la problemele determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii ?app si &ermanosL (romovarea unui stil democratic de managementL 0ntensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile Mi nivelul de competenta al anga8atilorL (erfectionarea profesionala > participarea la cursuri de specializare, de calificare 3rganizarea de training'uriL 3rganizarea de team'building'uri, pentru integrarea in cadrul Pec)ipei &ermanosQL
19 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 -
-
Anumiti anga8ati doresc mutarea in cadrul &ermanos deoarece percep aceasta companie ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala. 3ferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid 3ferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze 3ferirea unor discount'uri pentru clienti Cosmote cu vec)ime in retea mai mare de * an
0n urma rezultatelor aplicarii te)nicii :rainstorming, &ermanos a decis sa adopte o startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat.'a decis organizarea de evaluari a performantelor Mi cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat Mi pe o perioada medie de timp. copul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii procedurile ?app si cele pentru internetul mobil. 2.: STABILIREA MODALITĂŢILOR DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII
?+enimentee care decan)ea%ă orientarea s#re o ideoogie a schimbării in cutura )i structura organi%a"ionaă #ot !i;
' '
oportunit#Fi sau disfuncFionalit#Fi ma8ore in contextul firmei criza economic#, boom economic, apariFia unei noi generaFii de te)nologii!. mutaFii in proprietatea Mi@sau managementul firmei fuziunea cu alt# firm#, realizarea unei societ#Fi mixte, sc)imbarea managementului superior al organizaFiei etc.
n ca%u com#aniei GERMANOS este +orba des#re o mutatie in #ro#rietatea )i managementu !irmei$ com#ania Gera&#s integrand com#ania Ea##$de asemenea achi%itionarea de noi tehnoogii$icenta #entru 3/& Prin #risma e!ecteor introducerii schimbării se coectea%ă date$ in!orma"ii$ o#inii$ ,udecă"i de +aoare ' #entru asigurarea unui !eedbacH& Ce #reci%ea%ă )i se #re%intă metoda sau gru#u de metode care +or !i !oosite de catre /ermanos$ atat #entru anai%a #robemeor$ cat )i #entru im#ementarea schimbării& .ee mai e!iciente modaită"i +or !i seectate #entru a e!ectua schimbarea&
S",$area ra+$"a*a ado#tata de com#ania /ermanos se concentrea%a #e continutu rea de schimbare in intreaga organi%atie$ #e strategiie reai%ate #entru de%+oatarea segmentuui de date$acesta a+and acum #rioritate ma(ima in com#anie& Pentru a reai%a aceasta schimbare$ care #oate uimi at@t concurentii cat )i anaistii$ managerii trebuie sa urmareasca bine #e termen ung$ caea de a im#ementa schimbarea$de a schimba conce#tiie oamenior din cadru organi%atiei or$ de a +inde noi idei )i de a +aori!ica e!ortu de a !ace Isatu cuanticI #osibi& Cchimbărie ma,ore ce au oc in cadru com#aniei Gera&#s nu au oc #ur )i sim#u&
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 cest #roces cunoa)te mai mute eta#e )i anume;
'
conMtientizarea nevoii de sc)imbare Mi trezirea interesului pentru iniFierea sc)imb#rii in randul managerilor organizaFieiL diagnosticarea situaFiei pe baza informaFiilor culese Mi analizateL identificarea tuturor forFelor, care spri8in# sc)imbarea, ca Mi a acelora care se opun sc)imb#riiL elaborarea unor variante de sc)imbare, alegerea variantei optime sau a celei mai convenabile!L sc)imbarea propriu'zis#, respectiv aplicarea variantei alese cu toate m#surile care se impunL depistarea unor eventuale nea8unsuri Mi eliminarea acestoraL consolidarea noilor valori comportamentale care susFin sc)imb#rile efectuate.
' ' ' ' ' '
2.;
%uziunea &ermanos cu ?app presupune transferul patrimoniului ?app c#tre &ermanos, toate drepturile Mi obligaFiile, respectiv activele Mi pasivele, transferându'se c#tre &ermanos ca efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 2&. Aceste sc)imb#ri ma8ore au determinat Mi rezistenFe din partea anga8atilor &ermanos. CunoaMterea Mi înFelegerea cauzelor care determin# rezistenFa la sc)imbare sunt esenFiale pentru g#sirea mi8loacelor adecvate de reducere Mi înFelegere a acestei rezistenFe.
(ezisten8a individual< la schimbare. /a nivel individual, rezistenFa la sc)imbare a aparut în situaFiile în care$ A existat o neînFelegere a fundamentelor sc)imb#rii. A existat nesiguranFa sau teama cu privire la impactul Mi consecinFele sc)imb#rii. A existat lipsa de capacitate sau de dorinFa a individului de a adopta comportamentul cerut de sc)imbare. Au existat interese personale contrare sc)imb#rii. Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent
n ceea ce #ri+este managerii$ re%isten"a acestora a schimbare a a#arut atunci cand )i' au simtit amenin"ata #o%i"ia de #utere de"inuta *n cadru organi%"iei$ deci *n situa"iie *n care;
#uterea or de in!uen"ă *n #rocesu uării deci%iior amenin"a să se diminue%eA nu au reusit sa asigure ni+eu aste#tat in ceea ce #ri+este +an%arie #e nou #oto!oiu
(ezisten8a colectiv< la schimbare. 21 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 n ceea ce #ri+e)te re%isten"a gru#urior a schimbare$ aceasta a !ost mai di!ici de *n+ins in cadru !irmei Ea## deoarece anga,a"ii )i'a de%+otat o cutură #ro#rie$cu #rocedurii di!erite $acum incercandu'se a se uni!ormi%a acest ucru catre #rocedurie .osmote
etode de contrabalansare a rezisten8elor, aplicate de camenior trebuie să i se o!ere )ansa de a discuta )i a *n"eege natura schimbării )i a #ro#riior temeri decan)ate de aceasta&
(rincipalele metode de contrabalansare a rezistenFelor folosite de catre &ermanos sunt $ W Stabilirea înaintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de aciune care sa vizeze$ ' stabilirea precisa a responsabilitaFilor, a resurselor care vor fi alocate, a acFiunilor ce urmeaz# s# se desf#soare Mi a modului în care se vor con8uga pentru realizarea sc)imb#riiL W !nticiparea naturii rezistenei Mi a intensit#Fii acesteia, precum Mi a comportamentelor pe care le va determina. W !sigurarea climatului necesar de spri"in, prin$ ' explicarea clar#, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale sc)imb#rii pentru perspectivele de dezvoltare a afaceriiL Pentru a minimi%a acest !enomen de re%isten"ă a schimbare )i #entru a obtine acce#tanta anga,atior$ managerii au initiat un set de acti+ită"i; #regătirea momentuui schimbării #rin discu"ii in #rinci#a cu anga,atii Ea## dar )i cu anga,a"ii /ermanosA s#ri,inirea )i *ncura,area ceor im#ica"i *n #rocesu schimbării #rin #artici#area e!ecti+ă a acestaA organi%area de de%bateri #e #robematica schimbăriiA C'au organi%at sedin"e *n care s'a *ncercat a!area o#iniior anga,a"ior /ermanos #entru a *ncerca eiminarea re%is"eor #e care e'au arătat !a"ă de !u%iune& in!uen"a inter#ersonaăA e(ercitarea de #resiuni$ *n situa"iie *n care nu s'a #utut ob"ine acce#tan"a anga,atior in ceea ce #ri+este reai%area target'uriorA
Cchimbarea a *nseamnat #entru anga,a"ii Ea##$ nesiguran"a sau i#sa de securitate cu #ri+ire a #ro#riu +iitor$ a ocu de muncă$ a rea"iie cu ceia"i& 22 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
# $ealizarea% in sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor Mi
al grupurilor prin$ ' eliminarea din procesul sc)imbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta la sc)imbareL ' organizarea unor programe de formare Mi perfecFionare a personalului axate pe problematica sc)imb#rii.
(entru diminuarea rezistenelor &ermanos a apelat la urm#toarele instrumente $ ' instruirea Mi comunicareaL ' participarea Mi implicareaL ' facilitarea Mi spri8inul.
!./ +PEE'A(EA D+ CO)CE(EA SCF+2G(++ I/*ee&tarea 4$ "#&+("erea s",$ar$$
Ctrategiie )i tacticie odata schitate$ trebuie trans!ormate in #rograme sau #anuri de actiune$ care +or #ermite darea unor instructiuni care anga,atior )i coaboratorior& Diecare #an de actiune concreta trebuie sa cu#rinda;
' ' ' ' '
situatia curenta$ unde estiL scopurile$ ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indreptiL actiunea$ ce trebuie sa faci ca sa a8ungi acolo fiecare actiune poate fi impartita in mai multe etapeL persoana responsabila$ cine va face actiuneaL data inceperiiL 23 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
'
data inc)eierii.
data combinate$ se +a construi un #rogram cu termene concrete ce +a !i !oosit a im#ementarea #anuui de marHeting& .a modaitate de a im#ementa )i conduce #rocesu de schimbare$ com#ania Gera&#s o#tea%ă #entru reai%area unui /r#$e"t +e ()$(&e.
Proiect de fuziune prin absorbFie! (roiectul de fuziune a fost întocmit de Con siliul de administraţie al Germanos Telecom Romania S.A şi de către Consiliul de administraţie al Zapp Romania. şi include termenii şi condiţiile fuziunii prin absorbţie dintre: &ermnanos 4elecom Romania .A !n calitate de societate absorbantă şi ?app Romania !n calitate de societate absorbită *. "e#iniţii
Data implementării !nseamnă data de "#.#$.$%#% respectiv data calendaristică la care &uziunea produce efecte. Fuziune !nseamnă procesul de fuziune prin absorbţie al Zapp de către Germanos prin care !ntre' patrimoniul Zapp se transferă către Germanos Societ atea Absorbantă sau Germanos este reprezentată de Germanos Telecom Romania S.A Societatea Absorbită sau Zapp este reprezentat# de ?app Romania !.Preambul Administrarea ociet#Filor Ambele ociet#Fi sunt administrate în sistem unitar. -
-
-
/a data prezentului (roiect de %uziune, membrii Con siliului de administraţie al Germanos sunt: dl Aris Jarousos ( preşedinte al Consiliului de administraţie) dl ( > 9imitris (apadaHis al Consiliului de administraţie) dna Renata (op ( vicepreşedinte al Consiliului de administraţie) dl (anis 5acris ( vicepreşedinte al Consiliului de administraţie) dl Andreea dumitru ( vicepreşedinte al Consiliului de administraţie. /a data prezentului (roiect de fuziune, membrii Con siliului de administraţie al Zapp sunt: dl (opescu *o ( preşedinte al Consiliului de administraţie) dna Adriana 0onescu ( vicepreşedinte al Consiliului de administraţie)
24 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
!./.1 Forma juridică, denumirea şi sediul social al Societăţilor &ermanos Adresa$ os. :ucuresti ' (loiesti 7A,:ucuresti, ector 1 ,Iudetul$ :ucuresti 4elefon$ 1-7722G%ax$ 1-77217E'mail$ 'ite eb$ ' 0nformatii registrul comertului &ermanos 4elecom Romania .A. Este inregistratea din data de 2 ianuarie --+. Cod %iscal$ *2G17* Numar Registrul Comertului I1-@7@--+ Capital social$ 27.+=.+-,-- R3N
app
!./.! Fundamentarea şi condiţiile Fuziunii (articolul 241 l it. b) din Legea Societăţilor omerciale) =undamentarea =uziunii Având în vedere c# atât &ermanos, cât Mi ?app activeaz# în acelaMi domeniu de activitate, respectiv telefonie mobil#, telefonie fix#, conexiuni de date fixe Mi mobile, 6o0(, date pre paid, iar Cosmote este acFionarul ma8oritar al ?app, pentru o consolidare a poziFion#rii pe segmentul de piaF# menFionat mai sus Mi eficientizarea gestion#rii ociet#Filor, consiliile de administraFie ale 25 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Cosmote Mi, respectiv, ?app propun acFionarilor demararea fuziunii celor dou# societ#Fi, prin absorbFia ?app de c#tre Cosmote. Ca urmare a implement#rii %uziunii, &ermanos$ *.va prelua toate activele Mi pasivele, inclusiv, dar f#r# a se limita la, activit#File comerciale Mi punctele de lucru de la ?app, în condiFiile (roiectului de &uziune
$.!şi va ma+ora capitalul social !n mod corespunzător prin emisiunea unor acţiuni noi care vor fi alocate acţionarilor Zapp ,alţii dec-t Cosmote.
Avanta;ele =uziunii (rin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management Mi coordonarea activit#Filor celor dou# ociet#Fi se vor translata, în primul rând, în îmbun#t#Firea performanFei financiare. 9e asemenea, prin implementarea acestei restructur#ri corporatiste, se va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie Mi se vor reduce costurile administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri. (rin crearea unei singure entit#Fi 8uridice în urma =uziunii pe l-n'ă efectele de ordin economic
menţionate mai sus se preconizează !n mod special următoarele avanta+e de ordin comercial: creşterea capacităţii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societăţii ceea ce va determina implicit creşterea beneficiilor şi va oferi o mai mare vizibilitate produselor si serviciilor fabricate de către Germanos)
obtinerea mult asteptatei licente 2& atat de necesara companiei pentru a se alinia celorlatii marii competitorii gestionarea mai eficient# a fluxurilor financiare necesare desf#Mur#rii activit#Fii. 4oate aceste avanta8e menFionate mai sus sunt de natur# s# determine consolidarea poziFiei în piaF# Mi creMterea performanţelor financiare ale Germanos -
-
Condi8iile fuziunii 'ipul fuziunii ?app !n calitate de Societate absorbită a fost absorbită de Germanos !n calitate de Societate absorbantă
Germanos prelu-nd toate drepturile şi obli'aţiile e/istente !n patrimoniul Zapp prin intermediul succesiunii le'ale cu titlu universal. 0e asemenea din punct de vedere contabil toate activele şi pasivele Zapp au fost transferate către Germanos la data implementării.
Efectele fuziunii On temeiul (roiectului de %uziune, ?app, ocietatea absorbit#, a fuzionat cu &ermanos, fiind absorbit# de &ermanos, ocietatea absorbant#, prin transferul patrimoniului acesteia în întregime c#tre &ermanos. 9e asemenea, capitalul social al &ermanos s'a ma8orat în mod corespunz#tor prin emisiunea unor acFiuni noi care au fost alocate acFionarilor ?app alFii decât &ermanos .
1n urma !nre'istrării &uziunii la 2ficiul Re'istrului Comerţului Zapp a fost dizolvat fără lic3idare potrivit articolului $"4 alin. # lit. a din 5e'ea Societăţilor Comerciale. Toate activele şi pasivele Societăţii absorbite au fost transferate către Societatea absorbantă ca urmare a succesiunii le'ale cu titlu universal. $. $ene#icii şi distribuţia %ro#itului& dre%turi s%eciale (articolul 241 lit. d) din Legea Societăţilor omerciale)
AcFionarii ociet#Fii absorbite care au dobândit, ca efect al %uziunii, acFiuni emise de ocietatea absorbant# pot exercita drepturile conferite de calitatea de acFionar al ociet#Fii absorbante de la data înregistr#rii acestora în registrul acFionarilor. 9reptul de a participa la beneficii Mi orice alte drepturi conferite prin )ot#rârile adun#rilor generale ale acFionarilor ociet#Fii absorbante aparFin persoanelor care au calitatea de acFionar al ociet#Fii absorbante la data de înregistrare stabilit# în conformitate cu prevederile /egii nr. +7@--1 privind piaFa de capital. /a data radierii ociet#Fii absorbite din evidenFele registrului comerFului competent, acFionarii ociet#Fii absorbite Mi'au pierdut dreptul la dividende, precum Mi orice alte drepturi conferite de calitatea de acFionar în aceast# societate. '. a%ortul de scimb al acţiunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societăţilor omerciale)
26 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 Raportul de sc)imb dintre acFiunile emise de ocietatea absorbit# Mi acFiunile emise de ocietatea absorbant# a fost de 2*- acFiuni nou'emise de ocietatea absorbant# pentru * acFiune emis# de ocietatea absorbit#. Raportul de sc)imb a fost determinat în conformitate cu 3rdinul 5inistrului %inanFelor (ublice nr. *27=@--1 pentru aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea în contabilitate a principalelor operaFiuni de fuziune, divizare, dizolvare Mi lic)idare a societ#Filor comerciale, precum Mi retragerea sau excluderea unor asociaFi din cadrul societ#Filor comerciale Mi tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale ociet#Filor întocmite de .C. C5% C3N
.om#ania Gera&#s a o#tat #entru acest ti# de schimbare #entru că #rin ()$(&ea "( !a//7 aceasta )i a argit ori%ontu acti+ită"i$#ot intra !oarte #uternic si #e segmentu de date& cestă schimbare #resu#une; • • •
•
mbunătă"irea #er!orman"ei !inanciare Cim#i!icarea #rocesuui deci%iona Duidi%area sistemuui de distributie$#unerea a #ucnt a #rocedurior #entru anga,atii /ermanos in ceea ce #ri+este #rocedurie Ea## .re)terea ca#acită"ii de reai%are a #roiecteor$ de negociere cu !urni%orii$distribuitori )i cientii )i totodata cre)terea ca#acită"ii de negociere cu institu"iie !inanciare
2.> EALUAREA RE!ULTATELOR IMPLEMENTĂRII SCHIMBĂRII
Pentru a #utea e+aua re%utatee ob"inute *n urma im#ementării #rocesuui de schimbare$ com#ania /ermanos a decis să a#ice metoda :ebec #entru a #utea e+iden"ia c@t mai bine e!ectee acestui #roces&
2.>.1 As/e"te te#ret$"e
27 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Aceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului Mi imbina creatia individuala cu cea din cadrul grupului. (roblema consta in diferenta dintre situatia actuala Mi situatia ideala imaginata de aceleaMi persoane. olutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decala8 prin formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei reuniuni. 9in punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor. 9oua reguli stau la baza metodei$ a! orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scrisL b! in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment. 9erularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata Mi sa fie motivati sa participe la solutionarea sa. (roblema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. (articipantii nu au voie sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop. 0n sfarMit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. 5etoda 9elbecX se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu Mi lung. Avanta8ele folosirii metodei 9elbecX$ contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre managerii din domeniul respectivL valorifica intr'o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii comerciale sau regiei autonomeL contribuie la obisnuirea managerilor de a'Mi raporta performantele Mi asteptarile la o situatie PperfectaYY sau PidealaYY, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ rezultatele obtinute. 2.>.2 A/*$"area et#+e$ DELBEC?
edinta s'a desfaMurat în ziua de octombrie, la ora *-, cu un grup format din - de persoane din cadrul SC &ermanos SA. ala în care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiFii corespunzatoare pentru a gandi, pentru a'Mi formula ideile in scris Mi pentru expunerea lor orala. On colaborare cu cadrele de management Mi de executie din cadrul &ermanos. s'a stabilit ca tema sedintei sa fie$ P=uziunea &ermanos cu app@ 28 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
'a ales aceasta tem# deoarece s'a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine &ermanos,?app, ca exist# unele deficienFe în activitatea desfaMurat#, fapt care are implicaFii asupra rezultatelor financiare finale. e considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile pe care participantii le vor formula, avand in fata Mi situatia care ar trebui sa existe in intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale. edinFa 9elbecX s'a desfaMurat într'o ambianF# placut#. On prima parte, animatorul discuFiei a precizat participanFilor regulile care stau la baza desfaMur#rii MedinFei 9elbecX$ 3rice faz# a muncii în grup este precedat# de o faz# individual# în scrisL On cursul fazei muncii în grup intervenFiilor individuale orale li se acord# un timp limitat la '2 minute. (ersoanele din grup posed# cunoMtinFe despre problematica abordat#. &rupul a fost format din personal de conducere Mi execuFie direct implicat în soluFionarea acestei probleme. Au fost supuse succesiv în discuFie mai multe probleme. (articipanFilor li s'a l#sat timp de gandire 2'G minute pentru formularea în scris Mi '2 minute pentru expunerea lor oral#$ 9ificult#Fi de comunicare între salariati Mi clientii ?app,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute /ipsa ritmicit#Fii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit# introducerii unor noi procedurii cu care persoalul &ermanos nu este familiarizat RetincenFa din partea anga8atiilor &ermanos@clientilor ?app în ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii. 4oate aceste probleme au fost formulate prin discuFii cu managerii Mi ceilalFi membri ai grupului. &eneralizând experienFa alor firme, în ceea ce priveMte fuziunea &ermanos cu ?app se caracterizeaz# printr'un ansamblu de tr#s#turi. Situa8ia ideal<: Ombunat#Firea comunic#rii între salariaFi Mi departamentul support,creMterea motiv#riiL 9ezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta •
•
3rganizatoarea discuFiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici în fata participanFilor Mi le'a cerut s# se gandeasc# la modalit#File, c#ile, mi8loacele prin care dumnealor consider# c# se poate trece de la situaFia real#la cea ideal#.
Problema num
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Situa8ia ideal< pentru problema nr.1 Ombunat#Firea comunic#rii între salariaFi Mi departamentul support,creMterea motiv#riiL Propuneri formulate$ 3rganizarea de training'uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor 3rganizarea unor discuFii în care vor fi prezentate avanta8ele reale ale fuziune dintre cele dou# companiiL • •
Problema num
datorit#
Situa8ia ideal<$ 0nstruirea ec)ipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor ?app Propuneri formulate$ (articiparea salariaFilor la traininguri Mi cursuri de specializare în vederea cunoaMterii noilor proceduriiL •
Problema numarul " Situa8ia real<$ RetincenFa din partea anga8atiilor &ermanos@clientilor ?app în ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii. Situa8ia ideal<$ Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziunii Propuneri formulate$ (articiparea la training'uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale fuziunii 3ferirea unor pac)ete atractive de bonusare pentru noul portofoliu •
•
Analizând propunerile formulate dup# inc)eierea sedintei 9elbecX, s'au sintetizat urmatoarele modalit#ti posibile de atingere a situaFiei ideale. )ificult<8i de comunicare Hntre salariati 7i clientii app,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute 3rganizarea unor discuFii în care vor fi prezentate avanta8ele Mi organizarea unor întalniri în scopul unei cât mai bune cunoaMteri. 0nstruirea departamentului training pentru a prezenta cât mai bine situaFia anga8aFilor. Ombunat#Firea preg#tirii profesionale a tuturor managerilor ipsa ritmicit<8ii Hn procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit< introducerii unor noi procedurii cu care persoalul &ermanos nu este familiarizat 3- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
(articiparea salariaFilor la traininguri Mi cursuri de specializare în vederea cunoaMterii noilor proceduriiL 9istribuirea activit#Filor pe compartimente de profil. RetincenFa din partea anga8atiilor &ermanos@clientilor ?app în ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii. (educera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate 7i cresterea increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni. 5anagerii vor discuta cu salariaFii, explicându'le de ce a fost necesara adoptarea deciziei de fuziunea , totodata expunând avanta8ele acesteia. CunoaMterea exact# a situaFiei din cadrul companiei va determina creMterea acceptanFei salariaFilor, conducând la o cât mai bun# comunicare.
CAPITOLUL III ANALI!A ELEMENTELOR DE IMPACT ASUPRA MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII .1 ANALI!A CULTURII 'I CLIMATULUI ORGANI!AŢIONAL n cadru /?M>C 0?L?.> >M< C& cutura organi%a"ionaă determină modu *n care totaitatea #ersoaneor angrenate *n des!ă)urarea acti+ită"ii *n+a"ă$ transmit )i !ac schimb de e(#erien"ă deoarece *n acest mod se ob"in cee mai im#ortante +aori *n cadru !irmei& .utura )i cimatu garantea%ă re%utatu )i succesu$ e!icacitatea )i caitatea acti+ită"ii toate sunt determinate de modu de a g@ndi )i ac"iona$ a cunoa)te )i desco#eri nou$ de ca#acită"ie inteectuae )i conduita e(em#ară$ de stiu de a conduce )i ca#acită"ie deci%ionae$ de arta de a ucra *n echi#ă )i #ro!esionaismu conducătoruui& Jn cimat !a+orabi #ermite membrior organi%a"iei să se concentre%e asu#ra sarcinior )i e stimuea%ă entu%iasmu de muncă$ ast!e *nc@t !iecare să *)i acti+e%e ma(ima ca#acită"ie de care dis#une& .utura este im#ortantă #entru o organi%a"ie deoarece *i a,uta #e indi+i%i să ac"ione%e con!orm +aorior #e care ei e *m#ărtă)esc )i a ator as#ecte ae cuturii organi%a"iei$ #rin com#ortamentu or a+@nd un im#act semni!icati+ asu#ra e!icacita"ii organi%a"ionae& )a cum !iecare om are o #ersonaitate$ cutura organi%a"ionaă #oate !i #ri+ită ca !iind #ersonaitatea organi%a"iei& ?a e(#rimă normee de gu+ernare$ #re,udecă"ie$ +aorie$ acti+ită"ie$ obiecti+ee din organi%a"ie$ deci ea este cea care s#une saaria"ior cum +or !i !acute ucrurie *n organi%a"ie )i ce este im#ortant #entru aceasta&
Cara"ter$st$"$*e "(*t(r$$ #r5a&$)a6$#&a*e =& "a+r(* Gera&#s R#a&$a S.A 31 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 Pentru a *n"eege c@t mai bine conce#tu de cutură )i cimat organi%a"iona$ *n cadru /ermanos aceste două conce#te #re%intă o serie de caracteristici; •
•
•
•
•
•
•
•
.utura )i cimatu din cadru /ermanos #oate !i #ri+ită ca un mod de +ia"ă #entru membrii ei$ ea a+@nd o in!uen"ă *n"eeasă de a sineA .utura de+ine e+identă atunci c@nd este com#arată cu cea din ate organi%a"ii sau c@nd este su#usă unor schimbăriA .utura este stabiă *n tim# deoarece este com#usă din i#ote%e$ +aori )i credin"e de ba%ă #entru organi%a"ie$ care sunt caracteri%ate de un #ronun"at caracter de stabiitateA *n !eu acesta$ cutura organi%a"ionaă re%istă !uctua"iior de #ersona$ asigur@nd continuitate cuturaă organi%a"ieiA .on"inutu unei cuturi #oate im#ica at@t !actori interni #oate s#ri,ini ino+a"ia$ asumarea de riscuri$ secretu in!orma"iior$ c@t )i !actori e(terni care #ri+esc rea"ia organi%a"iei cu concuren"ii sau cu cien"iiA .imatu din cadru /ermanos contribuie a crearea de satis!ac"ie #entru anga,ati )i a s#orirea #er!orman"ei #entru organi%a"ieA .utura )i cimatu organi%a"iei este o +ariabiă sociaă$ ea re!ect@nd in!uen"a sociaa care se mani!estă a ni+eu unei organi%a"ii$ !iind creată )i #astrată de un gru# de oameni care !ormea%ă o organi%a"ieA .utura /ermanos este determinată istoric$ re!ect@nd e+ou"ia$ *n tim#$ a organi%a"ieiA .utura com#aniei /ermanos este un sistem deschis$ ba%at #e conce#"ia de interde#enden"ăA
•
(ornind de la aceste considerente teoretice mentionate, prezentam, in continuare, o noua abordare a problematicii diagnozei sistemului social al organizatiei prin prisma acestei variabile, insistand, pe de o parte, atat asupra cunoasterii formelor de manifestare, cat si asupra influentelor pe care aceasta le are asupra rezultatelor organizatiei. Princi#aee obiecti+e ae cercetarii e'au constituit; •
•
• •
cunoasterea #rinci#aeor caracteristici #sihosociae ae subiectior studiati si modu de mani!estare a acestoraA e(#rimarea #rinci#aeor categorii de !actori care in!uentea%a intensitatea +ariabiei anai%ateA anai%a interactiunii #roceseor si a !enomeneor #sihosociae din cadru organi%atieiA reie!area in!uentei !actoruui uman$ #rin intermediu unor +ariabie$ asu#ra e!icientei organi%ationae etc&
S"#/(* st(+$(*($ Cco#u #ro#us in reai%area diagno%ei sistemuui socia a organi%atiei este de a #re%enta eementee care #artici#a a e+auarea contributiei !actoruui uman$ a #otentiauui acestuia #ri+ind de%+otarea /ermanos&
O$e"t$3e 32 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 .imatu organi%ationa este unu dintre #rinci#aee eemente care contribuie a !ormarea cuturii organi%atiei$ a mentinerea$ de%+otarea si a schimbarea acesteia$ #rin e se #oate ameiora e!icacitatea managementuui /ermanos& ? este considerat de ma,oritatea s#eciaistior ca un !enomen'cheie in inteegerea microgru#urior sociae$ !iind #artia o !unctie a reactiei subiecti+e a membrior organi%atiei a im#actu cuturii organi%ationae& :etermina modu cum un indi+id sau un gru# im#artaseste #rinci#aee +aori si credinte ae organi%atiei si #artici#a a acti+itatea ei& .imatu organi%ationa #oate !i considerat ca !iind un ni+e su#erior de integrare a +ariabieor e(tra si intraorgani%ationae si a !actorior obiecti+i si subiecti+i care sunt semni!icati+i #entru gru# si care #ro+oaca o dis#o%itie #sihica reati+ stabia si generaa a ni+eu membrior gru#uui res#ecti+& Pecand de a aceste #articuaritati sunt e(#use mai de#arte dimensiunie cimatuui organi%ationa si !actorii esentiai ai acestuia a+uti in +edere in conce#erea si a#icarea chestionaruui #entru cunoasterea cimatuui&
D$e&s$(&$*e "*$at(*($ #r5a&$)at$#&a* s$ a"t#r$$ +eter$&a&t$ a$ a"est($a Dimensiunea climatului Principalii factori determinanti ai climatului organizational A. Dimensiunea socio-afectiva
•
• •
B. Dimensiunea motivational-atitudinala
•
•
•
•
•
. Dimensiunea cognitiv-a!iologica
• •
•
D. Dimensiunea instrumental-e!ecutiva
• •
•
reatiie de sim#atie$ anti#atie sau indi!erenta dintre membrii gru#uuiA e(istenta subgru#urior si numaru acestoraA gradu de acce#tareGinacce#tare a!ecti+a a ideruui !orma din cadru gru#uui&
atitudini interpersonaleL atitudinea !ata de gru#$ !ata de acti+itatie comune si de re%utatee obtinuteA gradu de com#atibiitate a necesitatior si a intereseor membrior gru#uuiA satis!actiiGinsatis!actii re%utate din acti+itatea in cadru gru#uuiA satis!actiiGinsatis!actii #ro!esionae& #articuaritati ae #roceseor de comunicare inter#ersonaaA gradu de con+ergenta si de com#atibiitate a o#iniior$ con+ingerior si a conce#tiior membrior gru#uuiA ni+eu de eaborare si modu de !unctionare a normeor de gru#& reatiie !unctionae dintre membrii gru#uuiA gradu de #artici#are a membrior gru#uui a reai%area sarciniorA stiu manageria si com#etenta #ro!esionaa a ideruuiA 33 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
• •
". Dimensiunea structurala
•
• • •
coordonarea e(terna a gru#uuiA con!ictee intra B si intergru#ae& gradu de omogenitate din #unctu de +edere a #regatirii generae si #ro!esionaeA +arsta medie; omogenitatea +arsteorA originea si #o%itia sociaa a membrior gru#uuiA marimea gru#uui&
0n derularea cercetarii, am parcursul etapele de mai 8os$ *. 9eterminarea obiectivelor esentiale in cercetare, care, in principal, sunt$ cunoasterea #rinci#aeor #articuaritati #sihosociae ae !actoruui uman care actionea%a in organi%atieA anai%a acestor caracteristiciA stabiirea in!uenteor #e care acestea e au asu#ra e!icientei organi%ationae& 2& :e!inirea conce#teor de ba%a$ a dimensiunior si a #rinci#aior !actori im#icati&
3& .ercetarea o#erationaa si stabiirea$ in conditii concrete$ a de#endentei !unctionae dintre +ariabiee !enomeneor studiate$ urmarindu'se$ mai aes$ modu de mani!estare a acestora&
Princi#aee metode !oosite in aceasta eta#a au !ost; •
Oser3area /s$,#s#"$a*a ca metoda #rinci#aa utii%ata #e #arcursu unei ungi #erioade de tim#& >bser+area a !ost diri,ata s#re cercetarea urmatoareor as#ecte;
N reatiie si com#ortamentu inter#ersonaA N !enomenee #sihosociae s#eci!ice; stari tensionae$ con!icte$ mani!estarea coe%iunii si a soidaritatii in situatii di!icie$ im#unerea normeor gru#uui etc&A N modi!icari in structura !ormaa si in!ormaaA N rou si in!uenta structurii in!ormae asu#ra organi%arii !ormaeA N #er!ormanta gru#uui etc&
•
Met#+a s#"$#etr$"a a !ost !oosita #entru a stabii gradu de structurare a reatiior socio'a!ecti+e in cadru gru#urior cercetate$ in ceea ce #ri+este cimatu organi%ationa&
Anc)eta pe baza de c)estionar s'a utilizat pentru stabilirea statutului profesional, pentru evaluarea caracteristicilor climatului psi)osocial.
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Analiza si interpretarea rezultatelor. 0n cadrul acestei etape, s'au analizat legaturile de tip feed'bacH intre variabilele implicate, s'au stabilit dependente intre acestea si s'au interpretat rezultatele. (entru aceasta, a fost utilizata analiza de continut in interpretarea si gruparea pe baza unor criterii riguroase a raspunsurilor la intrebarile din c)estionar privind aprecierea situatiilor create in cadrul grupului, cauzele unui anumit climat psi)o'social etc.
Evaluarea efectelor influentei variabilelor analizate. 0n aceasta etapa, se descriu principalele efecte pe care aspectele analizate le au asupra eficientei activitatii. Evaluarea acestora se face folosind atat instrumente sociologice, cat si matematice. /a efectuarea studiului, s'au avut in vedere urmatoarele aspecte$ N sa cu#rinda un numar su!icient de mare de subiecti #entru a con!eri concu%iior re%utate o !undamentare acce#tabia din #unctu de +edere a +aidarii or intr'un ansambu cores#un%ator de ca%uriA N sa !ie su!icient de re#re%entati+ in ceea ce #ri+este +arsta$ +echimea in munca$ !unctia$ e(#erienta dobandita etc& ae #ersoaneor #entru a #ermite conturarea unor concu%ii cu +aabiitate mai argaA N sa cu#rinda subiecti su!icient de di+ersi!icati si sectoare de acti+itate #entru a #utea ree+a egatura intre #ro!iu acti+itatii si +ariabiee #sihosociae anai%ate&
Procedura de aegere a subiectior a constat intr'o seectie sistematica de gru# reai%ata in sectiie de acti+itate si in com#artimentee de conducere din organi%atia studiată& ?santionu de subiecti a !ost constituit din ni+eee de conducere din /ermanos managerii situati a di!erite ni+euri ierarhice ' managementu de ni+e su#erior$ mediu si in!erior$ din #ersonau di!eriteor com#artimente ae organi%atiior cercetare B de%+otare$ #roductie$ resurse umane$ !inanciar 'contabi$ ,uridic$ marHeting$ #ani!icare$ organi%are etc&& Ctructura di+ersi!icata a #o#uatiei studiate si mutitudinea de situatii a+ute in +edere o!era o ba%a adec+ata #entru !ormuarea unor i#otetice generai%ari ae #roceseor studiate& entione% si unee imite ae esaonarii$ care a!ectea%a atat re#re%entati+itatea a ni+eu organi%atiei$ cat si inter#retarea e!ecti+a a re%utateor obtinute& Cubiectii au !ost asati sa'si descrie in mod iber gru#u din care ei cred ca !ac #arte si$ de asemenea$ se!u direct de care considera ca de#ind& m #arcurs structurie +ariabieor anai%ate$ urmarind$ in continuare$ cercetarea o#erationaa a acestor as#ecte #re%entate& 35 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 etodee aese constau *n urmatoaree; 1& Ceectarea unui esantion din membrii !iecarui com#artiment a /ermanos$ ast!e incat sa e(iste o re#re%entare #ro#ortionaa in ra#ort cu criteriie re!eritoare a +arsta si a ni+eu de #regatire generaa si #ro!esionaa& st!e$ esantionu obser+at a #re%entat structura urmatoare; 8 microgru#uri$ totai%and >: +e s($e"t$ de #e di!erite ni+ee ierarhice& 2& Diecarui gru# anai%at i s'a #re%entat #rintr'o metoda intuiti+a conce#tu Ocimat organi%ationaI$ asigurandu'se inteegerea cara a acestuia de catre !iecare subiect& C'a cerut a#oi !iecarui subiect sa a#recie%e cimatu din gru#u din care !ace #arte sau din care a !acut #arte$ #rintr'una din +aorie scaei 1&5& 3&
Pentru a dobandi si ate in!ormatii cu #ri+ire a cimatu organi%ationa$ in cadru cercetarii$ s'a !oosit chestionaru nr&1$ in care subiectior i s'a cerut sa estime%e cate+a as#ecte cu #ri+ire a +ariabia anai%ata& La ba%a reai%arii chestionareor$ a stat cunoasterea situatiei +ariabieor esentiae ae sistemuui socia a organi%atiei s#orti+e& st!e$ #entru a dobandi in!ormatiie re!eritoare a cimatu organi%ationa$ s'a !oosit chestionaru&
&abelul 3.2 'onderea diferitelor categorii de factori de influenta asupra climatului organizational #ip de grup
ategorii de factori $dimensiunile climatului organizational% Socio Atitudinalafectivi $a% motivationali
ognitiva!iologici
&nstrumentalie!ecutivi $d%
Structurali Proiectiv$e% anticipativi
36 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
'ermanos ()(*
$b%
$c%
()+,
()
$f% (),
(),
()(
Prin inter#retarea re%utateor dimensiunior cimatuui organi%ationa$ se #ot des#rinde unee "#&"*()$$ +e#se$t +e $&teresa&te /r$3$&+ /art$"(*ar$tat$*e +$&a$"$$ 5r(/(r$*#r st(+$ate. Ce #oate remarca ca !iecare gru# are un #ro!i s#eci!ic a !actorior care determina cimatu organi%ationa& cest #ro!i s#eci!ic re%uta din #onderea di!erita cu care o anumita categorie de !actori #artici#a a crearea cimatuui in gru#urie din organi%atiie s#orti+e cercetate& :esi cimatu constituie o re%utanta a tuturor !actorior amintiti$ e(ista unee categorii centrae de !actori care au rou ce mai im#ortant in determinarea acestui !enomen& Pro!iu cimatuui in cadru /ermanos se caracteri%ea%a #rin #onderea deosebita #e care o ocu#a !actorii atitudina'moti+ationai$ cu scaderea accentuui s#re cei #roiecti+' antici#ati+i si socia'a!ecti+ii& Ponderea cu care di!erite categorii de !actori #artici#a a determinarea cimatuui de un anumit ti#$ e+identia%a as#ectu cantitati+ re%utat din conte(tu cercetarii&
s#ectee critice in cercetare$ a di+erse categorii #ro!esionae sunt urmatoaree; 1& :irector de maga%in; • • • • • • •
stimuarea moraa a #er!ormanteiA #reocu#area #entru imbunatatirea conditiior de ucruA rece#ti+itatea manageriorA consutarea in eaborarea deci%iiorA rece#ti+itatea ceor care decid in organi%atie& asigurarea unor training'uriA siguranta ocuui de muncaA 37 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 •
2& ?chi#a de cercetare si metodoogica; • • • •
stimuarea moraaA in!ormatii des#re deci%iie manageriorA rece#ti+itatea managerior$ dar si a traineriorA soutionarea di!erenteor de o#inii #rin discutii in gru#A
3& anageri generai; o o o o o
stimuarea moraaA in!ormarea asu#ra deci%iior organeor de conducere #artici#ati+aA consutarea in !undamentarea deci%iior #ri+itoare a #ro#ria acti+itateA #reocu#area #entru ameiorarea conditiior de muncaA #reocu#area #entru #romo+ari stimuati+e #entru munca&
.imatu organi%ationa re#re%inta un !enomen de sinte%a care re!ecta in #anu trairior subiecti+e modu cum gru#u isi reai%ea%a echiibrarea interna$ inde#inindu'i sco#u sub cee doua as#ecte; obiecti+ si subiecti+& Prin mecanismu egaturii in+erse$ cimatu conditionea%a$ a randu sau$ #er!ormanta gru#uui si totodata satis!actia membrior sai& .imatu organi%ationa se constituie ca un !enomen cu caracter integrati+$ !iind o re%utanta in #anu trairior subiecti+e generai%ate a ansambuui #roceseor$ !enomeneor si !actorior care$ intr'un mod direct sau indirect$ actionea%a asu#ra gru#urior organi%ationae si$ im#icit$ asu#ra membrior acestora& 0otodata$ s'a demonstrat ca datorita muti#eor conditionari in care este im#icat$ cimatu organi%ationa inesneste #rintr'un com#e( de cone(iuni in+erse des!asurarea acti+itatii si a +ietii de gru#$ re#re%entand o +eriga esentiaa a mecanismuui de autoregare interna a gru#uui ca sistem& ?!icienti%area oricarui as#ect sau dimensiuni im#icate in acti+itatea gru#uui +a determina$ #e anga un e!ect #o%iti+ s#eci!ic si un e!ect nes#eci!ic$ mani!estat a ni+eu cimatuui #sihosocia de gru#& .ee doua categorii de e!ecte se +or #otenta reci#roc$ ceea ce +a determina atat cresterea ni+euui #er!ormantia a acti+itatii gru#uui$ cat si ca#acitatea acestuia de a asigura o integrare #ro!esionaa o#tima a membrior sai&
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 Ctructura chestionaruui a #ermis obtinerea a doua categorii de ras#unsuri; N teoretice$ s#ontane #ri+ind !actorii cei mai acti+i in determinarea cimatuui de gru#$ date #e ba%a carora am stabiit ti#u de cimatA N #ragmatice$ +i%and sensu de actiune a di!eriteor categorii de !actori care au ser+it a stabiirea Ocaitatii cimatuui organi%ationaI&
C,est$#&ar Nr 1 s#ectu anai%at
1&?!icienta economica de ansambu a organi%atiei
3
Cab
ediu
Qun
2
3
4
7
15
2-
Doarte bun 5 35
2&?!icienta generaa a acti+itatii$ in ra#ort cu 1 #osibiitatie obiecti+e e(istente
5
15
21
39
3&>rgani%area de ansambu a muncii in organi%atie 1
6
18
21
39
4&Preocu#area generaa de crestere a e!icientei 1 muncii
2
19
23
4-
5&Preocu#area generaa de introducere a noi 3 #rocedee de munca
7
17
38
2-
6&Preocu#area de #er!ectionarea !ormeor de 2 organi%are a muncii
5
13
43
22
7& Preocu#area #entru #romo+area #ersonauui
11
19
2-
25
1-
incura,ea%a 12
25
13
21
14
9&&
17
11
3-
15
1-&&tmos!era generaa de conucrare$ coo#erare 1 intre anga,ati
2
23
25
34
11& ece#ti+itatea managerior din organi%aRtie !ata 3 de ideie$ sugestiie$ #ro#unerie #ersonauui
9
8
23
42
12& Ctimuarea #ersonauui cu #otentia creati+
8
11
26
34
8&Promo+area #er!ormantee
#ersonauui
1
39 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
13&.onsutarea anga,atior in deci%iie #ri+ind #ro#ria 5 acti+itate
3
12
28
32
14&
5
14
39
21
1. Eficienţa economică a organizaţiei
C1S
2 K * + 7 K . + *G K 2 + .- K 1 + 1- K G -
S4&-2
:in aceasta ecuatie re%uta ca 48$75T din cei inter+ie+ati sunt de #arere ca e!icienta de ansambu a organi%a"iei ,oacă un ro !oarte im#ortant *n de%+otarea com#aniei $ iar 3$15T din #ersonau inter+ie+at consideră că acest as#ect nu este unu ree+ant #entru imaginea de ansambu a organi%a"iei&
. Eficienţa genera!a a activităţii
C2S
* K * + 1 K . + *G K 2 + .* K 1 + 2+ K G -
S 4$16
Jn #rocent de 48$75T arată că anga,a"ii sunt #reocu#a"ii de obtinerea unei e!icien"e cores#un%ătoare *n cadru !iecarui oc de muncă $iar numai 1$25T un #rocent nesemni!icati+ dintre #ersoanee su#use chestionaruui consideră că e!icien"a generaă nu in!uen"ea%ă *n mod decisi+e re%utatu !ina a obiecti+eor stabiite&
". #rganizarea de ansamb!u a muncii
C3S
* K * + * K . + * K 2 + .* K 1 + 2+ K G -
S4$2
>rgani%area de ansambu a muncii este #oate unu dintre cei mai im#ortan"i !actori$ deoarece #rocentu de 48$75T arată un grad de #reocu#are destu de ridicat din #artea tuturor anga,a"ior *n ceea ce #ri+este *nde#inirea a un ne+e ma(im a sarcinior de muncă&
4- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
". $reocuparea genera!a de creştere a eficienţei muncii
C4S
. K * + * K . + *1 K 2 + .2 K 1 + 1- K G -
S4$2
Jn #rocent de 5-T din totau anga,a"ior arată că cre)terea e!icien"ei muncii este un moti+ im#ortant ca ace)tia sa du#ună e!orturi su#imentare *n sco#u reai%ării a un ni+e o#tim a #roduc"iei #reconi%ate ceea ce +a in!uen"a mărimea c@)tigurior ob"inute de !iecare saariat&
5. $reocupare de introducere a noi procedee de muncă
C5S
2 K * + 7 K . + *. K 2 + 2 K 1 + .- K G -
S 3$81
.ea mai mare #arte dintre saaria"ii com#aniei sunt interesa"i *n ceea ce #ri+e)te introducerea de noi tehnoogii a!erente acti+ită"ior #e care acestia e des!ă)oară&
%. $reocupare pentru perfecţionarea muncii
C6S
. K* + G K . + *2 K 2 + 2 K 1 + .. K G -
S 3$91
:atorită condi"iior actuae tot mai mu"i saaria"i sunt interesati de #er!ec"ionarea *n cadru ocuui de muncă consider@nd că este !oarte im#ortant ca ace)tia sa !ie a curent cu noută"ie a#ărute iar cre)terea graduui de #er!ec"ionare #oate conduce a cre)terea graduui de #romo+are a saaria"ior&
&. $reocuparea pentru promovarea persona!u!ui C7S
** K * + *+ K . + .- K 2 + .- K 1 + *- K G -
S 2$9
Ce #oate obser+a că *n ceea #ri+e)te #romo+area #ersonauui nu este un obiecti+ #rinci#a *n cadru organi%a"iei #un@ndu'se intr'o masura reati+ mică accent #e acest ucru& 41 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 '. $romovarea persona!u!ui C8S
*. K * + .G K . + *2 K 2 + *= K 1 + *1 K G -
S 2$93
31$25T dintre saaria"i sunt #reocu#a"i de #romo+are$ acest ucru conduc@nd a cre)terea e!icien"ei )i #roducti+ită"ii munci $ iar numai 15T dintre ace)tia consideră că #romo+area nu este un obiscti+ #rinci#a a !iecărui saariat&
(. )nformarea persona!u!ui despre decizii!e !uate
C9S
*. K * + *7 K . + ** K 2 + .G K 1 + *G K G -
S 3$17
Jn #rocent destu de ridicat a saaria"ior arată că este necesar ca ace)tia sa !ie in!orma"i cu #ri+ire a deci%iie uate *n cadru *n cadru sedin"eor adunării ac"ionarior&
1*. +tmosfera genera!a
C1-S
* K . + . K . + .2 K 2 + .- K 1 + 21 K G -
S 4$-6
ediu de ucru )i comunicarea *ntre anga,a"i este !oarte im#ortantă *n cadru /ermanos$ deoarece comunicare )i *nteegerea a,ută a des!ă)urarea *n bune condi"ii a muncii des!ă"urate de anga,a"i&
11. ,eceptivitatea manageri!or
C11S
2 K * + + K . + K 2 + * K 1 + 1. K G -
S 4$-8
.a#acitatea de rece#ti+itate a managerior este !oarte ridicată ceea ce arată că e(istă o !oarte bună comunicare *ntre de#artamentee de conducere )i cee de e(ecu"ie ae com#aniei&
1. Stimu!area persona!u!ui cu potenţia! creativ
42 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
C12S
* K * + K . + ** K 2 + .= K 1 + 21 K G -
S 4$-5
anagerii /ermanos *ncura,ea%ă )i in+estesc *n #ersonau care de"ine abiită"i deosebite )i care #oate atinge #er!orman"e *nate *n cadru com#aniei$ acest ucru arăt@nd aten"ia s#orită a acestora a un ni+e destu de *nat&
1". -onsu!tarea angaaţi!or în !uarea decii!or
C13S
G K * + 2 K . + *. K 2 + . K 1 + 2. K G -
S 3$98
>#inia saaria"ior contea%ă *ntr'o #ro#or"ie de 4-T$ acest ucru arăt@nd că deci%iie )i #arerie or contea%ă *n uare deci%iior ma,ore din cadru com#aniei&
1/. 0ncuraarea eprimării !ibere a puncte!or de vedere
C14S
* K * + G K . + *1 K 2 + 2+ K 1 + .* K G -
S 3$92
n cadu /ermanos saaria"ii sunt *ncura,a"i sa i)i e(#rime #unctee de +edere #entru că* n acest !e se #ot e+ita di!eritee #robeme care #ot a#area *ntre saaria"i )i conducerea com#aniei&Procentu de 48$75T arată că e(istă o !oarte bună comunicare *ntre di!eritee com#artimnete ae !rimei&
S gS
S * + S . + S 2 + S 1 + S G + S = + S 7 + S + S + + S *- + S ** + S *. + S *2 + S *1
G2.27 *1
*1
S
S3$81
.e mai mic scor s'a *nregistrat *n ceea ce #ri+este gradu de #romo+are a #ersonauui$ obser+@ndu'se că se #une !oarte mut accent #e cre)terea e!icientei acti+ită"ii )i obtinerea unor re%utate c@t mai bune& Ccoru goba are o +aoare de 3$81 ceea ce arata că cimatu )i cutura organi%a"ionă ,ocă un ro !oarte im#ortant *n atingerea obiecti+eor !inae ae com#aniei& Coutiie #ro#use #entru contracararea unor !actori cu actiune negati+a asu#ra cimatuui #sihosocia nu au un caracter imitati+A s'au #re%entat numai masurie cu in!uenta cea mai #regnanta in situatiie e(#erimentae cercetate$ in sensu ca$ odata modi!icata +aoarea 43 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 res#ecti+ior !actori$ in!uenta !a+orabia asu#ra cimatuui organi%ationa s'a mani!estat cu #rom#titudine si a !ost de durata&
(oncluzii
0rebuie subiniat ca modaitatea de o#timi%are #ro#usa are un caracter minima$ *nsa$ datorită !a#tuui că +i%ea%ă dimensiunie )i !actorii dinamicii gru#uui organi%a"iona$ care s'au do+edit #e cae e(#erimentaă a !i cei mai im#ortan"i$ această modaitate #oate indica direc"ii de ac"iune !undamentae *n cre)terea #er!orman"ei )i a e!icien"ei acti+ită"ii gru#uui )i a organi%a"iei *n ansambu ei& odaitatea de o#timi%are a !ost ast!e conce#ut *ncat să #oată incude noi metode de ac"iune$ eaborate #ornind de a aceea)i ba%ă o#era"ionaă& cesta este moti+u #entru care #reocu#area #rinci#aă s'a *ndre#tat s#re o#era"ionai%area conce#teor de ba%ă )i s#re e+iden"ierea intercondi"ionărior #roceseor )i a !enomeneor din cadru gru#uui organi%a"iona&
".! AA+A S'++ )E CO)CE(E /eaders)ipul reprezint# capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective Mi de a'i determina pe ceilalFi s#'l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implic#ri afective si operaFionale. /eaders)ipul implic# o acFiune colectiv# în aMa fel încât s# aduc# sc)imb#ri semnificative, sporind competenFa Mi motivaFia tuturor celor implicaFi. /eaders)ipul este un proces continuu. tilul de conducere este "modul personal, specific de a gândi, de a acFiona Mi de a se comporta, un sistem de modalit#Fi de acFiuni cu scop bine determinat de intervenFie în activitatea celor conduMi prin influenFarea lor activ#" E. 5i)uleac!. tilul de conducere reflect# "arta" cadrelor de conducere de a se adapta situaFiilor ivite, de a sesiza imediat esenFa problemelor Mi de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode, în acest context, cercetarea stilului ofer# posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor obiective de c#tre cadrele avute în vedere pentru promovare, precum Mi c#ile de perfecFionare a stilului. Factorii care inflenează stilul de conducere în cadrul &ermanos sunt$
personalitatea cadrului de conducere' determinat# de preg#tirea, aptitudinile, temperamentul, voinFa, atitudinileL colectivul condus prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faF# de munc# Mi atmosfera general#! influenFeaz# atât prin potenFialul Mi personalitatea fiec#ruia în parte, cât Mi prin coeziunea, solidaritatea întregului colectivL •
•
44 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
stilul nivelurilor ierar)ice superioare Mi competenFa acordat# cadrului de conducere pot influenFa, în bine sau în r#u, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal Mi exigenFa manifestat# cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind s#'i copieze pe cei de la nivel superior! motivaFiaL filozofia despre oameniL performanFele obFinute "împreun#" reprezint# un factor important de care depinde, într'o m#sur# însemnat#, atitudinea faF# de munc# Mi atmosfera din colectiv. •
• • •
On cadrul &ermanos putem identifica mai multe stiluri de conducere. On funcFie de atitudinea faă de responsabilitate, în cadrul companiei întâlnim o întrep#trundere a stilurilor dominant si indiferent. Stilul dominant este propriu celor orientaFi spre dobândirea puterii,celor care doresc sa se afirme L persoanele sunt dinamice, au o bun# p#rere despre ei, dar Mi generatori ai unui climat de munc# conflictualL fiind convinMi de superioritatea lor, refuz# alte puncte de vedere, îMi impun deciziile, acFioneaz# cu fermitate Mi perseverenF# în sensul atingerii Felurilor fixate, c)iar în condiFii de incertitudineL unt situaFii în care oamenii pot fi controlaFi din punct de vedere al producFiei doar cu a8utorul stilului dominant. 9e aceea compania &ermanos opteaz# Mi pentru alegerea unor manageri ce exercit# un stil de conducere dominant. Ontâlnim în cadrul firmei Mi stilul indiferent , care reflect# lipsa de preocupare Mi interes pentru promovare. Exist# situaFia în care li se propun posturi de conducere unor persoane care nu caut# promovarea, dar o dat# a8unse în posturi de conducere, dau dovad# de eficienF#. On funcFie de autoritatea e)ercitată, stilul de conducere predominant din cadrul companiei este stilul democratic ' stilul conduc#torilor care accept# Mi asigur# accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind atât obiectivele, cât Mi organizarea muncii, repartizarea sarcinilor Mi a mi8loacelor pentru realizarea lor. 5anagerii reduc tensiunea în grup Mi determin#, cu timpul, un moral ridicat, o larg# participare la conducere, un interes deosebit pentru desf#Murarea muncii în mod eficient, pentru inovare Mi creativitate. On funcFie de sfera de cuprindere al personalului din cadrul organizaFiei se delimiteaz# dou# stiluri de conducere $ 'stilul de conducere interpersonal% axat pe relaFiile dintre Mef Mi subordonat *stilul de conducere organizational ce se refer# la organizaFie în ansamblul s#u.
45 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Continuum de stiluri manageriale
%ig. 2.*
*. 5anagementul ia decizia Mi o anunF#. . 5anagementul îMi UvindeQ decizia. 2. 5anagementul îMi prezint# decizia Mi invit# la întreb#ri. 1. 5anagementul prezint# proiecte de decizie, care pot fi corectate. G. 5anagementul prezint# problema, primeMte sugestii Mi ia decizia. =. 5anagementul defineMte limitele Mi cere grupului s# ia decizia. 7. 5anagementul permite colaboratorilor s# lucreze în cadrul limitelor fixate de superior.
Structura stilului de conducere (rincipalele dimensiuni ale stilului de conducere sunt $ *. Capacitate profesional# 'totalitatea cunoMtinFelor raportate la exigenFele realiz#rii unei sarciniL Capacitate profesional# înseamn# Mi posibilitatea de a face faF#, în mod creativ, tuturor situaFiilor inedite cu care este confruntat un manager, de a'Mi însuMi noi cunoMtinFe, ceea ce se traduce, în atitudine Mi stilul de a conduce, în flexibilitate, avangardism, acceptarea tuturor provoc#rilor lansate de mediul ambiant. . Capacitatea organizatoric#. Calit#File de organizator, coordonator Mi planificator se reg#sesc la ma8oritatea managerilor &ermanos. 2. Capacitatea de a impune Mi menFine un climat exigent, favorabil eficienFei. %#r# MtiinFa de a realiza în colectivul s#u o atitudine pozitiv# faF# de exigenF#, creând un climat de respect 46 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
faF# de performanFa înalt#, de calitatea muncii, respectiv faF# de client Mi faF# de organizaFie, nu poate fi conceput un management performant. 1. 5odalit#File de motivare. 5anagerii are la dispoziFie o gam# larg# de soluFii pentru motivarea colaboratorilor s#i. G. 5odalitatea "preferat#" de a aprecia munca colaboratorilor atitudinea faF# de performanF#!. 5anagerii &ermanos au o atitudine pozitiv# faF# de munca bine f#cut# asociat#, de regul#, cu indiferenFa sau reaFiile negative faF# de munca prost f#cut#. (rin aceste atitudini se încearc# motivarea intrinsec# a personalului, generând un sentiment de apreciere , de recunoaMtere a performanFelor. =. 9elegarea autorit#Fii. 7. (racticile de luare a deciziilor. On cadrul &ermanos exist# dou# modalit#Fi de luare a deciziilor$ o practici democrat'consultative ale unor manageri care iau deciziile îns# dup# consultarea prealabil# Mi sistematic# a colectivului o practice democrat'participative, caz în care deciziile ma8ore sunt decizii colective, ale întregului colectiv. . (rincipialitate Mi corectitudine. Aprecierea oamenilor se realizeaz# de c#tre managerii &ermanos în mod corect Mi obiectiv. +. Realizarea atributului de control. On cadrul &ermanos managerii exercit# un control moderat, orientat asupra rezultatelor Mi sarcinilor ce prezint# o importanF# mai ridicat#.
47 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
Chestionar nr ! C)es C)esti tion onar arul ul a fost fost apli aplica catt pe un eMan eManti tion on de G- anga anga8a 8aFi Fi din din cadr cadrul ul ma maii mu mult ltor or departamente, atât din departamentul retail cât Mi din departamentele support,it.
Analiza stilului de conducere Aspectul analizat
*.Capacitatea de organizare a managerului .5#sura în care managerul recunoaMte rezultatele 2.Oncura8eaz# munca în ec)ip# 1.9eruleaz# procese decizionale participative G.Exercit# un control mare asupra sarcinilor =.Oncura8eaz# îmbun#t#Firea performanFelor performanFelor 7.Acord# libertate în exprimare .5anagerul apeleaz# la motivare +.OnFelege problemele sociale ale subordonaFilor subordonaFilor *-.e preocup# de crearea unei atmosfere favorabile **.5anagerul se preocup# de îmbun#t#Firea condiFiilor condiFiilor de munc#
S15
+ntensitatea manifest
Scor ob8inut
=oarte slab<
S*a
Me+$e
B(&
F#arte (&
1
!
9
:
=
*+
*G
",/0
7
*-
*7
+
7
!,60
1
**
*
*G
",$!
9
11
21
5
4
27;>
G
*1
*
**
","!
G
*=
**
*-
",!
2
7
*
*
*-
","0
G
7
*G
*2
*-
","!
G
**
*1
*
",#
=
*7
*
7
",1!
1
7
*
*
+
","
5
5 "./0 48 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
S!5 S"5 S#5
5 5 5
5 !. 6 0 ".$! !. 0
S$5
5
"."!
S5
5
".!
S/5
5
"."0
S05
5
"."!
S65
5
".#
S1B5
5
".1!
S115
5
"."
S& 5
5
5 ". ! /
1.Capacitatea de organizare a managerului Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciat# de c#tre personal ca fiind peste medie, aproape de bun#, obFinând un scor de 2,7. Cel mai mic scor a fost cel corespunz#tor lu#rii deciziilor în stil participativ. participativ. corul a fost de ,=, un scor slab, ce tinde spre mediu. 5anagerii cer opiniile salariaFilor îns# luarea deciziilor nu se face participativ participativ ci doar consultativ. consultativ. corul global obFinut este de 2,7, un scor ce tinde s# dep#Measc# valoarea medie în aprecierea stilului de conducere de c#tre salariaFi. Capacitatea de organizare a managerilor a fost apreciat# ca fiind foarte bun# de 2- dintre anga8aFi , iar 2 corespunde calificativului calificativului bun#. 49 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
!.
".Incura;eaz< munca Hn echip< On ceea ce priveMte munca în ec)ip#, rezultatele obFinute în urma c)estion#rii anga8aFilor arat# o tendinF# a managerilor de a încura8a munca în ec)ip# Mi de a le transmite subordonaFilor acest mod de gândire ce are influenF# nu numai asupra eficienFei firmei ci Mi asupra dezvolt#rii relaFiilor interpersonale, interpersonale, cu efecte asupra îmbun#t#Firii muncii Mi a condiFiilor de munc#. #.)eruleaz< procese decizionale participative Aproximativ 8um#tate 8um#tate dintre cei c)estionaFi '1 ' au apreciat ca fiind medie medie capacitatea managerilor de a lua decizii în mod participativ. 1- dintre anga8aFi sunt de p#rere c# managerii nu opteaz# pentru adoptarea unui stil participativ în adoptarea unei decizii.
$.E*ercit< un control mare asupra sarcinilor
.Incura;eaz< Hmbun
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
0.anagerul apeleaz< la motivare 5#sura în care managerii apeleaz# la motivare este bun# Mi foarte bun# ' procent de 1=. 5otivarea const# în corelarea necesit#Filor, aspiraFiilor Mi intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor Mi exercitarea sarcinilor, competenFelor Mi responsabilitZFilor atribuite în cadrul firmei. 6. anageri se preocup< de problemele sociale 5anagerii &ermanos au o capacitate mare de înFelegere Mi de acordare de spri8in în cazul unor problemelor sociale în rândul salariaFilor. 5ai mult de 8um#tate dintre respondenFi au apreciat c# este bun#, respectiv foarte bun# aceast# capacitate a managerilor de înFelegere a problemelor salariaFilor. Exist# îns# Mi salariaFi nemultumiFi care susFin c# managerii nu manifest# înFelegere faF# de problemele lor.
Crearea unei atmosfere favorabile este apreciat# ca fiind medie, cu tendinFe de îmbun#t#Fire. dintre respondenFi consider# c# managerii nu se preocup# de crearea unor condiFii care s# genereze o atmosfer# favorabil#.
11.anagerul se preocup< de Hmbun
"." AA+A O'+9G(++ COPA+E+ .on!orm o#iniei s#eciai)tior$ moti+a"ia este echi+aentă cu cantitatea de e!ort #e care un agent de +@n%ări este dis#us să o in+estească *n !iecare din acti+ită"ie sau sarcinie ce "in de meseria ui& La ba%a moti+a"iei stau Ide ce'urie com#ortamentuuiI; :e ce muncesc oameniiU :e ce de#un ei e!orturie #e care e de#unU :e ce unii muncesc mai mut decat a"iiU :e ce reac"ionea%ă di!erit oamenii a *ncercărie de a'i moti+a mai mutU n cadru sistemuui de moti+are$ /ermanos se ba%ea%ă #e !a#tu că oamenii reac"ionea%ă a stimui& ce)ti stimui #ro+in dintr'o mutitudine de surse di!erite$ dar ac"iunea or se combină cu trei !actori care stau in #ermanen"ă a ba%a com#ortamentuui& n #rimu r@nd$ com#ortamentu este determinat de !actori #recum ereditatea sau condi"iie de mediu& n a 51 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 doiea r@nd$ com#ortamentu #oate !i diri,at de obiecti+e #recise sau de dorin"e& n a treiea r@nd$ indi+idu #oate !i moti+at$ #rin ac"iunea necesită"ior sau a stimuenteor$ să se com#orte *ntr'un !e sau atu& n abordarea sistemuui de moti+are a#icat de Germanos se recunoa)te !a#tu că motivarea comportă două forme de manifestare$ sub as#ectu eementeor #e care e *ncor#orea%ă; /otivarea 0n sens restr1ns,
care const# în relevarea nevoilor, aspiraFiilor Mi intereselor salariaFilor din întreprindere, cu realizarea obiectivelor, sarcinilor, competenFelor Mi responsabilit#Filor atribuite în îndeplinirea obiectivelor previzionate.
/otivarea 0n sens larg ,
care are în atenFie ansamblul deciziilor Mi acFiunilor prin care se determin# acFionarii societ#Fii s# contribuie direct Mi indirect la realizarea de funcFionalit#Fi Mi performanFe de ansamblu superioare, pe baza corel#rii intereselor acestora în abordarea Mi realizarea obiectivelor companiei.
Germanos $ recunosc@nd rou esen"ia a moti+ării *n *nde#inirea cu bune re%utate$ *n condi"ii de ma(imă res#onsabiitate$ caitate$ com#eten"ă )i e!icien"ă a obiecti+eor #re+i%ionate$ uti!izează *n #rinci#a; ' moti+area #o%iti+ă )i moti+area negati+ăA ' moti+area economica ' moti+area moral-spirituală,cognitiva,afectiva
2otivarea pozitivă utii%ată de /ermanos se ba%ea%ă #e cre)terea e!orturior )i contribu"iei anga,a"ior a *nde#inirea obiecti+eor #re+i%ionate$ #e ba%a am#i!icării satis!ac"iior acestora din #artici#area a #rocesu de +@n%are ca urmare a reai%ării sarcinior atribuite$ *n condi"iie *n care ni+eu obiecti+eor )i sarcinior de reai%at este accesibi ma,orită"ii$ iar moti+a"iie utii%ate #re#onderent asigură cre)terea +eniturior cores#un%ător a)te#tărior *n acest sens& Principala formă de concretizare a motivării pozitive o constituie salariu,de asemenea recunoasterea anumitor merite deosebite la nivel de companie.
n cadru com#aniei se #ractică saari%area #e ba%ă !i(ă$ anga,a"ii a+@nd un saariu !i($ stabiit de com#anie a care se adauga bonurie de masaV bonusu #rimit in ca%u in care se reai%ea%a target'u& :e asemenea$ a com#ania /ermanos$ *n sistemu de saari%are se incud )i di!erite #rime& cordarea di!eriteor #rime au oc *n #rea,ma sărbătorior$ #recum )i *n ca%u unor re%utate deosebite reai%ate de maga%in$saariati& .e mai bun maga%in din tara castiga dre#tu ca !iecare anga,at sa isi aeaga un #rodus in +aoare ma(ima 25-- ron&
52 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 n cadru C&.& /ermanos C&&$ moti+area #o%iti+ă$ #rin numeroasee satis!ac"ii #e care e generea%ă$ contribuie a instaurarea unui mora ridicat$ a conturarea unui cimat organi%a"iona #ro#ice muncii )i #er!orman"eor ridicate *n cadru societă"ii&
2otivarea negativă utii%ată de /ermanos se ba%ea%ă #e un sistem de #@rghii care se a!ă a dis#o%i"ia sistemuui de management a com#aniei$ #rin intermediu căruia se diminuea%ăGeimină i#sa de anga,ament$ #u"ina #rice#ere sau necunoa)tere a !enomeneor sau modaită"ior de re%o+are a #robemeor a#ărute& n cadru com#aniei$ #rin mi,oacee s#eci!ice a care #oate a#ea$ cu res#ectarea *ntocmai a regementarior egae *n +igoare$ moti+area negati+ă contribuie a men"inerea cimatuui de anga,ament *n *nde#inirea sarcinior$ reai%area obiecti+eor stabiitea saaria"ior& Cistemu de management de a /ermanos cunoa)te !a#tu că$ a#e@nd e(cesi+ )i nu *ntotdeauna ,usti!icat a mi,oacee )i #@rghiie #use a dis#o%i"ie de moti+area negati+ă se #oate a,unge a situa"ii sau stări tensionate *n rea"iie cu saaria"ii$ !a#t ce generea%ă )i aimentea%ă un cimat organi%a"iona de!a+ori%ant *nde#inirii a tim# )i de caitate a sarcinior )i obiecti+eor #re+a%ute !iecăruia a ocu de muncă&
2otivarea economică a /ermanos se reai%ată #rin mi,oace casice$ ce +i%ea%ă satis!acerea as#ira"iior )i a)te#tărior de ordin economic ae saaria"ior& Princi#aee moti+a"ii economice utii%ate de com#ania /ermanos sunt; '
saariieA
'
#rimeeA
'
#enai%ărie a saarii #entru să+@r)irea de abateri&
oti+area economică are un ro decisi+ *n cadru com#aniei deoarece setu de as#ira"ii )i de a)te#tări ae anga,a"ior +i%ea%ă *n cea mai mare #arte satis!acerea necesită"ior sae economice #ri+ind asigurarea de hrană$ ocuin"ă$ adă#ost$ etc& st!e se e(#ică de ce sistemee moti+a"ionae de a baact se ba%ea%ă #e !oosirea #re#onderentă a moti+a"iior economice&
2otivarea mora!3spiritua!ă are *n +edere a /ermanos satis!acerea as#ira"iior )i a)te#tărior de natură mora's#irituaă$ ce +i%ea%ă *n #rimu r@nd sistemu de +aori$ atitudinie )i com#ortamentee anga,a"ior& .om#ania /ermanos utii%ea%ă următoaree moti+a"ii mora's#irituae; ' acordarea de către manageri a *ncrederii *n anga,a"iA ' e(#rimarea de mu"umiri )i audeA ' e!ectuarea de e+auări a contribu"iei cu caracter generaA ' ansarea de a+ertismente )i mustrăriA ' organi%area de ceremonii #entru anumite e+enimente din cadru organi%a"iei& .om#ania a obser+at necesitatea intensi!icării utii%ării moti+ării mora's#irituae datorită cre)terii ni+euui de #regătire a #o#ua"iei$ a graduui de in!ormare )i cutură re!ectat *n 53 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 am#i!icarea necesită"ior$ as#ira"iior )i aste#tărior mora's#irituae& .a urmare$ se intensi!ică a#earea a moti+area mora's#irituaă$ #roces care +a continua )i se +a am#i!ica *n +iitor$ a+@nd *n +edere e+ou"iie organi%a"iei de ordin educa"iona$ in!orma"iona$ mora )i manageria&
C,est$#&ar &r. MOTIAREA PERSONALULUI I&te&s$tatea a&$estr$$
As/e"t(* "er"etat
F#arte s*aa
S*aa
2
Me+$e B(&
F#arte (&
3
4
5
1 Catis!ac"ia !a"ă de;
*.(rofesia salariaFilor
13
18
3-
24
15
.Atmosfera general# din cadrul companiei 2.Activitatea organismelor de conducere
12
15
21
24
28
2-
17
26
2-
17
1.Activitatea desf#Murat#
6
1-
26
3-
28
G.Colegii de munc#
12
15
31
24
18
=.eful direct
18
16
34
17
15 54 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
7.6eniturile obFinute în raport cu munca depus# .&radul de promovare pân# în prezent
1-
11
32
24
23
23
34
19
14
1-
+.(osibilit#Fi de promovare
26
34
12
15
13
*-.tandardul de viaF# al salariaFilor
11
15
36
2-
18
I&ter/retarea ",est$#&ar(*($ &r. MOTIAREA PERSONALULUI I&te&s$tatea a&$estr$$
As/e"t(* "er"etat
F#arte s*aa S*aa Me+$e B(& F#arte (&
1
2
3
4
5
Catis!ac"ia !a"ă de;
*.(rofesia salariaFilor
13
18
3-
24
15
.Atmosfera general# din cadrul companiei 2.Activitatea organismelor de conducere
12
15
21
24
28
2-
17
26
2-
17
1.Activitatea desf#Murat#
6
1-
26
3-
28
G.Colegii de munc#
12
15
31
24
18
=.eful direct
18
16
34
17
15
7.6eniturile obFinute în raport cu munca depus# .&radul de promovare pân# în prezent
1-
11
32
24
23
23
34
19
14
1-
+.(osibilit#Fi de promovare
26
34
12
15
13 55 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
*-.tandardul de viaF# al salariaFilor
11
15
36
2-
18
(ercetarea a fost efectuată pe un e+antion de 1,, de salariai
*. Profesia salaria2ilor $ $ m
*2 K * + * K . + 2- K 2 + .1 K 1 + *G K G *--
[ 2,*
5ai mult de 8um#tate din anga8aFi, respectiv G1 sunt mulFumiFi de profesia lor. . Atmosfera generală din cadrul companiei$ 5a8oritatea anga8aFilor consider# c# este o atmosfer# pl#cut# în cadrul companiei, procentul celor care nu sunt de accord cu acest lucru fiind foarte sc#zut$ 7 *. K * + *G K . + .* K 2 + .1 K 1 + . K G
$ m
*--
[ 2,1*
2. Activitatea organismelor de conducere$ 9oar 27 din anga8aFi au o p#rere bun# si foarte bun# despre activitatea organismelor de conducere, ceea ce reflect# faptul c#, din acest punct de vedere, anga8aFii nu sunt foarte satisf#cuFi. $ m
.- K * + *7 K . + .= K 2 + .- K 1 + *7 K G *--
[ ,+7
1. Activitatea desfăşurată$ /a3oritatea anga3a2ilor sunt mul2umi2i de activitatea pe care o desfăşoară) la acest aspect ob2in1ndu-se un scor destul de ridicat.
56 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
$
= K * + *- K . + .= K 2 + 2- K 1 + . K G
m
*--
[ 2,=1
G. olegii de muncă$ On cadrul companiei &ermanos exist# o bun# înFelegere între salariaFi, acest lucru fiind foarte important deoarece este un climat de munc# favorabil Mi asta poate contribui la creMterea randamentului anga8aFilor. $
*. K * + *G K . + 2* K 2 + .1 K 1 + * K G
m
*--
[ 2,*
=. 4eful direct $ $ m
* K * + *= K . + 21 K 2 + *7 K 1 + *G K G *--
[ ,+G
5ai mult de 8um#tate din anga8aFi nu au o relaFie foarte bun# cu Meful direct, ceea ce poate determina tensiuni care pot avea efecte negative asupra muncii acestora. 7. 5eniturile ob2inute 0n raport cu munca dep usă$ $ m
*- K * + ** K . + 2. K 2 + .1 K 1 + .2 K G *--
[ 2,2+
Anga8aFii companiei &ermanos sunt pl#tiFi destul de bine, corespunz#tor muncii depuse, acest lucru reieMind din scorul ridicat obFinut la aceast# variabil#.
. 'radul de promovare p1nă 0n prezent $ $ m
.2 K * + 21 K . + *+ K 2 + *1 K 1 + *- K G *--
[ ,G1
alariaFii nu sunt mulFumiFi de promovarea de care au beneficiat, acesta putând fi Mi un motiv pentru care nu au oapreciere foarte bun# pentru Mefi. +. Posibilită2i de promovare$ $ m
.= K * + 21 K . + *. K 2 + *G K 1 + *2 K G *--
[ ,2G
57 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
alariaFii nu v#d multe Manse pentru promovare în cadrul companiei &ermanos, ceea ce duce la lipsa motiv#rii Mi plafonarea lor. *-. Standardul de via2ă al salaria2ilor $ $
** K * + *G K . + 2= K 2 + .- K 1 + * K G
m
*--
[ 2,*+
tandardul de viaF# al anga8aFilor este considerat a fi unul mediu, fapt reflectat de scorul de 2,*+ obFinut, foarte apropiat de scorul mediu, respectiv 2,-7G. SG @ SG @
S *
+
S .
+
S 2
+
S 1
+
S G
+
S =
+
S 7
+
S ,
+
S +
+
S *-
*-
2,* + 2, 1* + .,+7 + 2,=1 + 2,.* + .,+G + 2,2+ + .,G1 + .,2G + 2,*+ *-
SG @ 3$-75 cti+itatea des!ă)urată re#re%intă ce mai mu"umitor as#ect #entru saaria"ii com#aniei /ermanos& Posibiită"ie de #romo+are sunt minime din #unctu or de +edere$ ceea ce #oate !i un moti+ #entru care anga,a"ii se +or orienta către o ată com#anie$ e(ist@nd riscu #entru com#anie să #iardă anga,a"i +aoro)i&
#.
Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a managementului
Creativitatea este una dintre cele mai complexe activit#Fi umane. 9e multe ori, ea este conceput# ca fiind o construcFie ce Fine exclusiv de abilit#File intelectuale$ imaginaFie, gândire, inteligenF#.Creativitatea este condiFionat# de un anume grad de dezvoltare a acestoraL o persoan# creativ# se uit# la un lucru Mi vede cum poate fi el modificat, la ce se poate folosi sau cum se poate combinaelementele sale componente. 9ar creativitatea, nu este o simpl# colecFie de abilit#Fi intelectuale. Ea implic# prezenFa unei anumite atitudini, a unui anumit mod de a concepe viaFa Mi lumea din 8ur Mi de a ne raporta la ea$ motivaFie Mi interes, entuziasm, optimism Mi atitudine pozitiv#, tolerenF# faF# de sc)imbare Mi acceptarea acesteia, a nout#Fii, a ambiguit#Fii, flexibilitatea gândirii, încredere în sine Mi cura8ul de a merge pe c#i neb#tute, de a învinge pre8udec#Fi Mi obiMnuinFe. Creativitatea este proprietatea sistemului psi)ic uman prin care o persoan# sau un grup de persoane genereaz# un produs care s# fie simultan inedit Mi adecvat. Acest produs poate însemna ideee,comunicare savant#, articol publicitar sau orice alt# form# de creaFie. On general, un produs nou trebuie s# fie original Mi neprev#zut. Acesta trebuie s# se deosebeasc# de ceea ce autorul 58 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
însuMi sau alte persoane au realizat pân# la momentul respectiv, în domeniu. 4otuMi, o soluFie nou# nu poate fi considerat# creativ# decât când este adecvat#' adic# satisface diferitele cerinFe ale unei probleme. 0mportanFa acordat# acestor dou# criterii$ noutate Mi adecvare, în cadrul 8udec#Filor asupra creativit#Fii, variaz# dup# indivizi Mi dup# natura problemelor sau sarcinilor asumate. (rincipalele aspecte referitoare la abordarea problematicii creativit#Fii sunt$ ' CunoaMterea naturii umane a subiecFilor' care presupune c# persoana creativ# dispune de $ capacitate absorbant#, capacitate de reFinere, capacitate de a fundamenta raFionamente Mi capacitate imaginativ#. ' Conceperea unei metodologii, a unei structuri a procesului creativ, care s# îndeplineasc# concomitent urm#toarele condiFii$ s# fie clar#, s# fie complet#, s# fie oportun#, s# fie flexibil#, s# fie eficient#. Creativitatea presupune luarea în considerare a unor elemente caracteristice naturii umane$ ' 6eceptivitat e$ ' o bun# parte din ceea ce în mod obiMnuit numim imaginaFie const# în a fi receptiv la posibilit#File pe care ma8oritetea oamenilor la ignor#. 3amenii care sunt psi)ologic receptivi' au o abilitate mental# Mi nu permit cenzurarea ideilor lor. ' Discernăm1nt $ oamenii creativi nu tolereaz# ambiguitatea Mi dezordinea. ' onceptualizare' înclinaFia c#tre construirea de sisteme conceptuale le permite s# vad# ceva extraordinar în situaFiile comune Mi s# creeze relaFii simple cu multiple conexiuni, acolo unde alFii v#d doar compexit#Fi confuze. ' ompeten2ă interdisciplinară7 aceMti au cunoMtinFe Mi interese în multe domenii. ' &ndependen2a7 oamenii creativi sunt independenFi în modul lor de gândire' acest atribut generând deseori conflicte. ' Perfec2ionism7 deseori, persoanele creative au standarde foarte exacte pentru a evalua anumite situaFii. ' orectitudine7 ei pot spune U nu Mtiu@ ai dreptate@ am greMitQ, iar atunci când stabilesc o Fint# c#tre s#'Mi îndrepte eforturile sunt aproape siguri c# vor r#uMi prin argumente. '1ndirea creativă cuprinde dou# procese de gândire$ divergent şi convergent . A g1ndi divergent înseamn# a începe o anumit# problem# sau idee Mi generarea a diferite perspective asupra ei. Scopul g1ndirii divergente este ignorarea constrângerilorMi abordarea tuturor posibilit#Filor. '1ndirea convergentă o urmeaz# pe cea divergent# Mi serveMte la restrângerea opFiunilor disponibile, în scopul obFinerii unui anumit num#r de soluFii satisf#c#toare pentru o problem# sau o decizie. Cine gândeMte convergent, porneMte de la o perspectiv# larg# asupra problemei Mi continu# prin a'Mi concentra atenFia asupra problemelor .%iecare etap# a procesului de soluFionare creativ# a problemelor conFine un set de activit#Fi divergente Mi convergente. Ceea ce înseamn# c# exist# o c#utare iniFial# de informaFii, urmat# de restrângerea informaFiilor. (e parcursul procesului de convergenF# se caut# subiecte care sunt fie foarte apropiate de tema avut# în vedere, fie suficient de apropiate pentru a asigura luarea ulterioar# în considerare. Creativitatea este o resurs# uman# important# Mi organizaFiile trebuie s# încerce s# foloseasc# aceast# resurs# prin crearea unei ambianFe în care talentele creatoare s# poat# înflori. 4oate aceste procese pot influenFa pozitiv activitatea organizaFiei dac# managerii vor înFelege necesitatea accentuarea laturii creative a managementului . Altfel spus, funcFiile managementului trebuie exercitate într'o manier# diferit#, bazându'se pe
59 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
spirit creator Mi întreprinz#tor.(racticând un management creativ, managerul trebuie s# gândeasc# în termenii structurilor viitoare în management care vor trebui introduse pentru asigurarea cadrului organizatoric optim desf#Mur#rii în prezent Mi în perspectiv# a activit#Filor 5anagerii din companiile româneMti trebuie s# înFeleag# c# cel mai valoros capital al unei societ#Fi este omul, cu potenFialul s#u creativ Mi s# fie convinMi c# numai banii, utila8ele, informaFiile nu pot fi valorificate superior în lipsa creativit#Fii.Necesitatea promov#rii creativit#Fii în companiile româneMti este determinat# de nevoia de sc)imbare, de adaptare. Adaptarea companiilor româneMti la economia de piaF# presupune profunde sc)imb#ri la nivelul managementului.On aceste condiFii, varietatea, dinamismul Mi eficienFa trebuie s# devin# caracteristici de baz# ale managementului românesc.AMadar, economia de piaF# necesit# concentrarea pe previziune, dinamism Mi flexibilitate în derularea proceselor de management, manageri cu potenFial creativ ridicat, care s# coordoneze activitatea organizaFiei, s# antreneze personalul Mi s# controleze modul în care obiectivele au fost realizate. Este necesar, în mod expres în aceast# perioad# s# se produc# sc)imbari ma8ore în modul de a gândi, de a înFelege Mi de a acFiona al managerilor în sensul lu#rii în considerare a aspectelor de ordinpsi)osocial. Necesitatea de a inova, de a crea U noulQ în management presupune c# la nivelul fiec#rei companii româneMti s# se adoptate strategii inovatoare orientate spre promovarea noului.
E'O)E )E S'+A(E A C(EA'+9+'GJ++ I &E(AOS On vederea stimul#rii creativit#Fii se folosesc metode Mi te)nici de activitate a aptitudinilor de inovare ale indivizilor Mi grupurilor Mi de înl#turare a barierelor psi)o'sociale care împiedic#, prin in)ibiFie, manaifestarea aptitudinilor. 5etodele de stimulare a creativit#Fii Fin seama de o
6- | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
serie de reguli$ conceperea persoanei umane în mod integralL acceptarea relativit#Fii afirmaFiilorL învingerea rutinei Mi pre8udec#FilorL nesancFionarea opiniilor prea îndr#zneFe. On literatura de specialitate, au fost inventariate peste G- de metode capabile s# stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive Mi metode analitice. 5etodele intuitive folosesc intuiFia, imaginaFia Mi fantezia în stimularea creativit#Fii.ca metode particulare pot fi folosite$ concasarea, 8ocul de cuvinte Mi analogia. Concasarea const# în spargerea mental#! a unui întreg în p#rFile sale componente Mi recompunerea întregului într'o manier# nou#.Iocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activit#Fii comerciale, în stabilirea denumirii nouilor produse.Analogia const# în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puFin cunoscut, pe baza asem#n#rilor dintre ele. Concasarea, 8ocul de cuvinte, analogia, compararea Mi alte procedee pot fi folosite împreun# în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativit#Fii, cum ar fi$ braimstorming, discuFia=@= metoda ()ilips!, metoda 9elp)i, braimritting sau metoda =@2@G Mi sinectica. :RA0N43R50N&'ul$ este una din cele mai cunoscute Mi apreciate metode de stimulare a creativit#Fii unui grup, ce const# în notarea de c#tre liderul de grup a ideilor ap#rute în timpul sesiunii. 5embrii grupului sunt invitaFi s# îMi expun# ideile legate de problem#. copul$ este obFinerea a cât mai multe idei posibil. 0deile nu sunt niciodat# evaluate în timpul procesului de generare. 9atorit# faptului c# pot cunoaMte ideile altora, participanFii pot g#si noi combinaFii. 0n &ER5AN3 se vor organiza sedinte de brainstorming in fiecare magazin in care anga8atii vin cu ideii noi,propunerii pentru a rezolva problemele aparute in urma fuziunii companiilor. 4<90< 9E CA? (entru a avea o imagine asupra creativit#Fii, am realizat un ministudiu, folosind un c)estionar anexa nr. *!, am efectuat investigaFii asupra a 2-- de subiecFi. tudiul a vizat$magazinele &ermanos din intreaga tara,managerii,:acH 3ffice. On realizarea c)estionarului am Finut cont de persoanele intervievate' am selectat persoaneleîn funcFie de vârst# *'2G ani, 2G'1G ani, peste 1G ani!, vec)ime în munc#, funcFie ocupat# în cadrul firmei. 0mportanFa creativit#Fii în firm# este privit# diferit de niveluri ierar)ice, astfel$ ' managerilor de linia întâi =G ' G' directori de magazine ' *- consultantii vanzarii inând cont de vârst#, rolul creativit#Fii poate fi interpretat astfel$ ' exist# un mare grad de receptivitate al managerilor tineri, cu vârsta între 2*'1- ani, faF# de opiniile subordonaFilor Mi colaboratorilor. 9e asemenea, managerii au încredere mare în calit#File, cunoMtinFele, aptutidinile Mi deprinderile anga8aFilor, decât cei cuprinMi la celelalte grupe de vârst# ' managerii cuprinMi între 1*'G- ani Mi cei peste G- ani sunt mai reFinuFi decât mangerii din prima grup# putând fi vorba, în unele cazuri c)iar de conservatorism (rincipalele obiective pe care le'am urm#rit în c)estionar$ ' folosirea creativit#Fii pe diferite niveluri ierar)ice, categorii de vârst#, profesiiL ' îmbun#t#Firea relaFiei manager' subordonatL ' importanFa pe care o acord# managerii anumitor elementecare contribuie la creMterea 61 | P a g e
Master M.D.A.C.G. 2011-2012
eficacit#Fii muncii lorL ' g#sirea de soluFii la problemele nou ap#rute. ANE]A nr. * A6E40 (34EN40A/ CREA43R 9A N< N< 40< *. 5eseria pe care aFi ales'o este cea mai potrivit# pentru dvs. . ConsideraFi c# munca este o modalitate de exprimare a personalit#Fii 2. unteFi intens preocupat s# aduceFi inovaFii 0n domeniul în care activaFi 1. Realiz#rile dvs. sunt bine apreciate de cei din 8ur G. C#utaFi s# utilizaFi timpul într'un mod cât mai folositor =. Calitatea muncii pe care o prestaFi este deosebit de bun# 7. AFi acumulat o experienF# de viaF# deosebit de bogat# . Colegii v# solicit# des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoase +. unteFi un bun profesionist *-. AveFi un bun randament la locul de munc# **. (entru rezolvarea unor probleme aveFi obiceiul sa mergeFi pân# în Upânzele albeQ *. (entru atingerea Felurilor sunteFi dispus s# faceFi sacrificii *2. Când v# confruntaFi cu mai multe probleme, le rezolvaFi întâi pe cele mai importante *1. 6i se întâmpl# des ca la o problem# s# g#siFi mai multe modalit#Fi de salvare *G. 9in mai multe soluFii o alegeFi de obicei pe cea optim# *=. Atunci când aveFi idei creatoare MtiFi s# le aplicaFi imediat în practic# *7. tiFi s#'i mobilizaFi Mi pe ceilalFi s# v# a8ute în transpunerea in practic# a ideilor pe care le aveFi *. unteFi un om cu o voinF# puternic# *+. AveFi realiz#ri deosebite în planul profesional 8ota2i cu ^* punct r#spunsurile afirmative, cu '* pe cele negative Mi cu
- cele la care nu sunteFi
sigur#!. CalculaFi suma punctelor. *G'- puncte$ tiFi s# v# exprimaFi deosebit de bine potenFialul creator. sunteFi un om realizat. Cei din8ur v# apreciaz# foarte mult. AveFi o ambiFie puternic#. 6oinFa puternic# v# a8ut# s# treceFi peste obstacole. *-'*1 puncte$ în general sunteFi un om creativ. AveFi o bun# capacitate de munc#, dar pentru dvs. profesia nu este pe primul plan. Nu sunteFi un om foarte ambiFios, dar MtiFi s# v# atingeFi Felurile. 3 bun# parte din idei MtiFi s# le aplicaFi în practic#. G'+ puncte$ ConsideraFi munca o modalitate care v# a8ut# s# supravieFuiFi în viaFa, Nu sunteFi foarte interesat în ceea ce faceFi. 6# mobilizaFi doar dac# aveFi motivaFii puternice. - ' 1 puncte$ unteFi un om ne)ot#rât. AveFi tendinFa de a trece de la o extrem# la alta. AcFionaFi mai degrab# din obligaFie Mi inerFie. 6a vine s# abandonaFi ceea ce faceFi. AveFi idei dar nu MtiFi cum s# le puneFi în practic#. &#siFi rar soluFii la problemele cu care v# confruntaFi. 62 | P a g e
