EL CONFLICTO Y ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES ORG ANIZACIONES Conflicto Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común.las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que que exis exista ta o no el conf conflic lico o es cues cuesti tion on de perc percep epci ción ón.. Si nadi nadie e tiene tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe. Otros puntos en común en las definiciones son. • • •
La oposición. La incompatibilidad. La interactuación.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses.
Transiciones Transiciones en el pensamiento acerca del conflicto . !orriente tradicional "firma que los conflictos se deben deben evitar puesto que indican indican que algo anda mal. mal. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, falta de franque#a y confian#a de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados. $. !orriente de las relaciones humanas Los conflic conflictos tos son result resultado ado natura naturall e inevit inevitabl able e de cualq cualquie uierr grupo grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuer#a positiva que determina el rendimiento del grupo. El conflicto no se puede eliminar e incluso es ben%fico por el desempe&o del grupo. '. !orriente interactiva Es la m(s reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuer#a positiva en un grup grupo. o. )ara )ara que que un grup grupo o se dese desemp mpe& e&e e de mane manera ra efec efectiv tiva a es imprescindible un cierto grado de conflicto.
Causas de Conflicto .!onflicto de recursos* )ara )ara poder poder reali#a reali#arr cualqu cualquier ier traba+ traba+o, o, todos todos emplea empleamos mos recurs recursos os que van desde una ho+a de papel hasta una sala de reuniones o la ayuda de un compa& compa&ero ero,, sin embarg embargo, o, pueden pueden surgir surgir confli conflicto ctos s cuando cuando otras otras perso personas nas dentro del equipo necesitan los mismos recursos En estos casos, es muy importante el papel de lder que debe procurar que todos los miembros del
equipo utilicen los recursos eficientemente, procurando que si m(s de una persona requiere determinado recurso se pueda discutir abiertamente para establecer prioridades para el equipo y no personales. Se pueden utili#ar m%todos de negociación como el conocido -in -in o el modelo de persuasióninfluencia !ohen/radford. $. !onflicto de estilos* 0odos tenemos una forma diferente de traba+ar que es determinada tanto por las necesidades de cada quien como por su personalidad. "lgunas personas son ordenadas al traba+ar, otras viven en un permanente caos, a algunos les gusta traba+ar con mucha supervisión mientras que otros prefieren traba+ar lo m(s libremente posible. )ero si tienes que compartir en el traba+o con personas que tienen estilos diferentes, los conflictos pueden surgir. Este tipo de conflictos se pueden prevenir si al formar un equipo de traba+o y asignar los diferentes roles de traba+o, se toman en consideración los diferentes estilos de traba+o de cada quien. "lgunos profesionales consideran aconse+able reali#ar test de personalidad como el 1yers /riggs para conocer me+or las caractersticas que pueden determinar el estilo de traba+o. '. !onflicto de percepciones "l igual que en la vida cotidiana, en el traba+o, cada uno ve las situaciones desde su punto de vista. !uando el punto de vista de dos o m(s personas se ven confrontados pueden surgir conflictos. !uando en un lugar de traba+o se da este tipo de conflicto en las percepciones, es muy probable que sean frecuentes los 2chismes3 y las 2guerras territoriales3 adem(s de terminar afectando el desempe&o general del equipo tambi%n pueden darse que+as de los clientes.4na ve# m(s, comunicarse abiertamente con el equipo es lo m(s indicado, incluso en aquellos casos que se tienen que dar malas noticias hay que hacerlo de forma clara, si se proporciona la información necesaria, los miembros de un equipo no tendr(n la necesidad ni la tentación de hacer sus propias interpretaciones. 5. !onflictos en las metas* Este tipo de conflictos se da principalmente cuando no se respeta el principio de unidad de mando. Si un +efe les dice a sus empleados que la prioridad es aumentar la rotación de inventario, se puede generar un conflicto si otro superior dice que la prioridad es ba+ar los costes de transporte de los vendedores. 0ambi%n puede suceder que un empleado tenga diferentes tareas asignadas, cada una de ellas de cara al logro de un ob+etivo, y no haber considerado si un ob+etivo se opone a otro ya sea de ese empleado o de otro. )or esta ra#ón, las metas deben ser muy claras y si existe algún conflicto entre ellas hablarlo abiertamente para evitar el conflicto de metas.
6. !onflicto por presión 78u% sucede si el informe que tienes que terminar para medioda depende de los datos del 9epartamento de :nform(tica pero te dicen que ahora mismo est(n ocupados con la generación otros datos que requiere tu compa&ero de oficina; Lo m(s probable es que se desarrolle un conflicto por presión. Son similares a los conflictos de metas con la diferencia que usualmente los conflictos por presión involucran situaciones que revisten de urgencia. En este caso, la solución puede ser tan simple como cambiar las fechas lmites si es posible o establecer prioridades. Esto rela+ar( la presión y por tanto evitar( o solucionar( el conflicto. <. !onflicto de roles En ocasiones, algún empleado tiene que llevar a cabo alguna tarea que no corresponde a sus responsabilidades habituales, hay que tener cuidado con estas situaciones porque podra estar invadiendo el terreno de otra persona lo que puede generar un conflicto por una lucha de poder. 0ambi%n puede suceder que el conflicto se origine porque quien recibe determinada tarea considera que la misma debera haber sido hecha por otra persona.Si como lder tienes que asignar una tarea a una persona, y se considera que podra crear un conflicto de roles, lo me+or es ser muy claro en cuanto a las ra#ones por las que esa tarea fue asignada a esa persona. =. !onflicto por diferencias en los valores personales Este tipo de conflictos es bastante complicado, ya que implica los valores personales de alguien que pueden ser opuestos a los que la empresa tiene o los que espera que ese empleado tenga en determinada circunstancia. La %tica de cada quien debe ser respetada, y en este sentido una buena selección de personal puede ayudar a evitar este tipo de conflictos al buscar empleados que tengan los valores que como lder del equipo esperas. "dem(s, debe haber suficiente confian#a en el equipo para que un empleado que sienta que se le est( pidiendo algo en contra de sus valores pueda hablarlo abiertamente, aunque lo me+or sera que el lder cono#ca bien su propia %tica y la de los miembros de su equipo para ni siquiera causar la tensión propia de asignar una tarea en contra de los valores personales de este empleado. >. !onflictos causados por polticas impredecibles Las polticas de una empresa deben ser muy claras, pero no solo en el papel, tambi%n deben ser comprendidas al ??@ por cada uno de los empleados. Si hay falta de conocimiento o de claridad se puede generar mucha confusión, lo que a su ve# puede causar conflictos."dem(s, con respecto a las polticas, es muy importante la consistencia en su aplicación. Es indispensable que no se apliquen las polticas de una forma para un empleado y de una manera
diferente para otros.!uando algo cambia dentro de la empresa, la comunicación debe ser clara, y todo lo explcita que sea necesario para que no haya dudas. Esto no solo har( que las situaciones se resuelvan m(s eficientemente si no que se evitar(n conflictos por polticas mal aplicadas o mal entendidas.
Tipos de conflicto orani!ati"o 4n conflicto puede afectar de tal forma a una organi#ación que le suponga la muerte. Ao todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de me+orar o deteriorar el desarrollo de la actividad organi#ativa según la forma de gestionarlos. "dem(s del impacto que el conflicto ocasiona a la organi#ación Bfuncional y disfuncional C, distinguimos diversos tipos de conflicto según el (mbito en el que se sitúa* •
•
•
•
•
•
!onflicto intraindividual* El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue ob+etivos divergentes con los de la organi#ación, o no sabe qu% traba+o debe reali#ar, o cuando la persona debe hacer m(s de lo que es capa# de reali#ar. !on frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organi#ativo. !onflicto interindividual* El conflicto entre individuos de la misma organi#ación se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles. !onflicto intragrupal* El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de traba+o. !onflicto intergrupal* El conflicto entre grupos dentro de la misma organi#ación proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subob+etivos que persiguen los departamentos. !onflicto intraorgani#ativo* 0odos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturale#a. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organi#ativa provoca una serie de debilidades. !onflicto interorgani#ativo* El conflicto normal entre organi#aciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una utili#ación m(s eficiente de los recursos.
#roceso del conflicto Este proceso consta de cinco etapas* . )osible oposición o incompatibilidad
)ara que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicación, la estructura y las personales. La comunicación* La fuente de comunicación representa las fuer#as contrarias que surgen de los problemas sem(nticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. 4no de los grandes mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si pudi%ramos comunicarnos me+or se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos entendidos. La estructura* :ncluye variables como tama&os, grados de especiali#ación, claridad de +urisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de lidera#go, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tama&o y la especiali#ación actúan como fuer#as y estimulan el conflicto. !uanto mayor sea el grupo y cuanto m(s especiali#adas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Dariables personales* Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estan los diferentes sistemas de valores por e+emplo las diferencias de valores son la me+or explicación para aspectos como los pre+uicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo. $. El conocimiento y la personali#ación Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible opsicion o incompatibilidad se actuali#a en la segunda etapa. Las condiciones precedente solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de %l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personali#ado. La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. !onflicto percibido* !uando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión para que sur+a un conflicto. !onflicto sentido* :nvolucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración tensión. '. Las intenciones :ntervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decicion de actuar de una manera dada ante un conflicto. 1uchos conflictos aumentan solo porque una
delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adem(s suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refle+a con exactitud las intenciones de una persona , existen cinco intensiones para mane+ar los conflictos* !ompetidor* cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produ#ca en las otra partes del conflicto, la persona ser( competidora. Evasivo* El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo "comodación* La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. !onciliador* Situación donde las dos partes del conflicto est(n dispuestas a ceder algo. !olaborador* Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. 5. La conducta !uando la mayor parte de las personas pinsa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en practica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intención original. 1ane+o de conflictos* !uando se usan t%cnicas de resolución y estimulo para alcan#ar el grado deseado del conflicto. 6. Los resultados El +uego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una me+ora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. Los resultados funcionales* El conflicto es constructivo cuando me+ora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el inter%s y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. Los resultados disfuncionales* La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el
tiempo conducen a la destrucción del grupo* consecuencias* retraso de la comunicación.
$ane%o de los conflictos En el mane+o de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de vo# con el cual nos dirigimos a los dem(s, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun m(s. La actitud que m(s ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente aparición. )ara solucionar los conflictos es necesario considerar* . !onocer a los involucrados. $. !uales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano, conocer, cu(l es la postura de cada una de las partes y respetarlas. '. !uales son los valores, personalidad, experiencia, caractersticas de cada una de las partes, ya que influyen al momento de abordar el mane+o de conflictos. En el mane+o de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de vo# con el cual nos dirigimos a los dem(s, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun m(s. La actitud que m(s ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su eminente aparición. Es bueno que existan diferencias en las organi#aciones, porque a trav%s de ellas podemos lograr* • • • • • • • • • • • • • • • • • •
El an(lisis de los problemas 0oma de decisiones 9iagnostico de las decisiones Elección de ob+etivos 9eterminar el estilo de traba+o 9escubrir el car(cter de las personas En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos* Super(ndolos crecemos Aos da experiencia Aos hace detectar puntos d%biles Es ocasión para me+orar la comunicación y las relaciones )odemos fomentar la creatividad "yuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos La me+or manera de enfrentar los conflictos es* econociendo que existe 9efinir el conflicto BproblemaC econocer que soy corresponsable 9eclarar explcitamente la voluntad de superarlo
• • • •
0olerancia con la otra parte BDer y valorar su punto de vistaC 9ise&ar alternativas de solución y estar abiertos a innovaciones Elegir una solución en la que ganemos los dos !omprometerse con dicha solución
2"prender a mane+ar conflictos es la parte m(s importante de la madure# de las organi#aciones3. 2El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organi#ación, es necesario que lleguemos a comprender que somos diferentes y a valorar esas diferencias3
Estr&s El concepto de estr%s fue introducido por primera ve# en el (mbito de la salud en el a&o F$< por Gans Selye. En la actualidad, es uno de los t%rminos m(s utili#ados. 0odos hablamos de estr%s. Selye, definió el estr%s, como la respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situación estresante.El t%rmino estr%s, partió de un concepto fsico haciendo referencia a una fuer#a o peso que produce diferentes grados de tensión o deformación en distintos materiales. Selye no hace referencia al estmulo Bpeso o fuer#aC, sino a la respuesta del organismo a %ste. 4tili#a el t%rmino estr%s para describir la suma de cambios inespecficos del organismo en respuesta a un estimulo o situación estimular BF6
exige una mayor o menor cantidad de recursos a los traba+adores. 4nos traba+os exigen prisa, inmediate#, otros exigen precisión, exactitud, otros exigen un gran esfuer#o fsico, otros un gran esfuer#o mental, otros acarrean una gran responsabilidad, pues las consecuencias de un error pueden ser vitales. Ao existe una fórmula sencilla e infalible que pueda curar el estr%s. Se requieren acciones diversas que permitan reducir las situaciones de sobrecarga.
Estr&s La'oral El concepto de estr%s laboral, según aparece en los documentos divulgativos del :nstituto Aacional de Seguridad e Gigiene en el 0raba+o, dependiente del 1inisterio de 0raba+o y "suntos Sociales BFF=C desde una perspectiva integradora, se define como 2la respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y a+ustarse a presiones internas y externas3. El estr%s laboral aparece cuando se presenta un desa+uste entre la persona, el puesto de traba+o y la propia organi#ación. El estr%s en el traba+o aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas ba+o control. El estr%s ha sido identificado como uno de los riesgos emergentes m(s importantes en el panorama laboral actual y como uno de los principales retos para la seguridad y la salud a que se enfrentan las organi#aciones. La Organi#ación :nternacional del 0raba+o BO:0C se refiere al estr%s laboral como una* Enfermedad peligrosa para las economas industriali#adoras y en vas de desarrolloH per+udicando a la producción, al afectar la salud fsica y mental de los traba+adores. Los costos humanos son significativo aproximadamente mas del 6@ de las enfermedades cardiovasculares de los hombres y del $?@ de las mu+eres se deben al estr%s relacionado con el traba+o. Otras enfermedades asociadas al estr%sH son los trastornos músculo esquel%ticos, gastrointestinales y problemas de salud mental. Si el estr%s laboral empie#a afectar en su mayora a los empleados esto traera como efecto un coste económico muy alto ya que los empleados que est(n sufriendo de dicha enfermedad no dan su cien por ciento y le genera a la empresa un coste económico mayor. !uando el empleado esta ba+o estr%s le resulta muy difcil mantener el equilibrio optimo entre la vida laboral y la vida cotidiana por lo general los empleadores no pueden hacer nada por la vida fulera de lo laboral, pero si en el (mbito laboral. En nuestro pas, 5'@ de los adultos padece estr%s, según estimaciones del :1SS. Las cifras del :nstituto Aacional de )siquiatra indican que 1%xico est( en los primeros lugares con pacientes que sufren estr%s laboral. Los empleados mexicanos ocupan el segundo lugar a nivel mundial con mayor ndice de estr%s laboral, únicamente superados por los traba+adores chinos, quienes ocupan el primer lugar.
Causas de estr&s la'oral !uando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad del traba+ador, contribuye al bienestar psicológico y supone un elemento motivador importante. Si por el contrario, existe un desacuerdo entre las percepciones de las
personas de las demandas que recaen sobre ellas y de sus habilidades para afrontarlas, se producir( el estr%s laboral. En las organi#aciones existen diferentes factores internos que pueden ocasionar estr%s laboral algunos e+emplos pueden ser las presiones por evitar errores o por terminar las tareas en un tiempo o lapso determinado, un supervisor exigente o compa&eros de traba+o desagradables. Las causas de estr%s laboral est(n su+etas diferentes factores que dan pie al estr%s laboral. Las exigencias de la tareas se refiere al traba+o del empleado, condiciones laborales, o si las cuotas del traba+ador son demasiado excesivas si as los consideran ellos, mientras mayor sea la relación de interdependencia que tiene un traba+ador de otro mayor ser( el potencial para que se presente el estr%s. Las exigencias de la función son presiones impuestas al empleado con respecto al rol concreto de la organi#ación, el exceso de peso de la función que es cuando se espera que el traba+ador haga mas de lo debido en mas de lo que se lo permite el tiempo. La exigencia de las relaciones son presiones que crean otros empleados, la falta de apoyo social y malas relaciones causa estr%s sobre todo en aquellas personas que tienen grandes necesidades de tener apoyo social. Otra causa de estr%s es la monotona que es cuando el traba+o es repetitivo toda la semana y no tiene nada de comple+idad. )oca participación en la toma de decisiones, estancamiento de la carrera, ba+o salario.0ambi%n se puede catalogar como factores externos al traba+o, a los económicos, ambientales, sociales como violencia, delincuencia, tr(nsito, problemas de pare+a o familiares, divorcio, muerte del cónyuge, enfermedad de un familiar cercano, deuda o hipoteca, temporada navide&a, peque&as infracciones a la ley en general la vida moderna.
S(ntomas del estr&s la'oral " mediano pla#o, el estado de estr%s sostenido desgasta las reservas del organismo y puede producir diversas patologas. Si el estr%s persiste durante meses o a&os produce enfermedades de car(cter m(s permanente, de mayor importancia y gravedad. El estr%s supone una reacción comple+a a nivel biológico, psicológico y social. Las se&ales m(s frecuentes de estr%s del tipo emocional son* ansiedad es un trastorno del futuro por as decirlo ya que nos dificulta el aqu y el ahora. 9esde un estado de ansiedad inventamos un futuro si salidas ni posibilidades. 0ambi%n est( la irritabilidad la persona que se siente irritada, impaciente, puede tener estallidos violentos que le cuesta controlar, o responder mal a sus compa&eros de traba+os con crticas e intolerancia, tambi%n est( la fluctuación del (nimo que en t%rminos m%dicos es el trastorno bipolar y la confusión o turbación. 0ambi%n est(n los sntomas derivados de los pensamientos que es cuando las persona es demasiado excesiva en su autocrtica, tiene dificultad para concentrarse y tomar decisiones, constantemente olvida las actividades que tiene que reali#ar, se preocupa demasiado por el futuro, tienen pensamientos repetitivos, y un gran temor al fracaso. Est(n tambi%n los sntomas de tipo conductual como son la tartamude# u otras dificultades del habla, llantos, reacciones impulsivas, risa nerviosa, trato brusco a los dem(s, rechinar los dientes o apretar la mandbula, aumento del consumo del tabaco, alcohol y otras drogas y aumento o disminución del apetito. Otro de los sntomas del estr%s laboral son los cambios fsicos como lo son los músculos contrados,
manos fras o sudorosas, dolor de cabe#a constantes, problemas de espalda o cuello, perturbación del sue&o, malestar estomacal, gripes e infecciones, fatiga, respiración agitado palpitaciones, temblores, boca seca. Si el estr%s es muy intenso y se prolonga por mucho tiempo, puede llegar a producir enfermedades fsicas y desórdenes mentalesH en definitiva problemas de salud o hasta la muerte.
Fases de la Respuesta de Estr&s Se describen tres fases sucesivas de adaptación del organismo* . Iase de reacción de alarma* "nte un estmulo estresante, el organismo reacciona autom(ticamente prepar(ndose para la respuesta, para la acción, tanto para luchar como para escapar deJ estimulo estresante. Se genera una activación del sistema nervioso con las tpicas manifestaciones de sequedad de boca, pupilas dilatadas, sudoración, tensión muscular, taquicardia, aumento de frecuencia respiratoria, aumento de la tensión arterial, aumento de la sntesis de glucosa y de la secreción de adrenalina y noradrenalina. Se genera tambi%n una activación psicológica, aumentando la capacidad de atención y concentración. Es una fase de corta duración y no es per+udicial cuando el organismo dispone de tiempo para recuperarse. $. Iase de resistencia* "parece cuando el organismo no tiene tiempo de recuperarse y continúa reaccionando para hacer frente a la situación. '. Iase de agotamiento* !omo la energa de adaptación es limitada, si el estr%s continúa o adquiere m(s intensidad pueden llegar a superarse las capacidades de resistencia, y el organismo entra en una fase de agotamiento, con aparición de alteraciones psicosom(ticas.
Tipos de Estresores La'orales Sucesos vitales intensos y extraordinarios. "parece cuando se producen situaciones de cambio como separación matrimonial, despidos de traba+o, muerte de familiares próximos, etc. Sucesos diarios estresantes de peque&a intensidad. Según algunos autores este tipo de sucesos pueden provocar efectos psicológicos y biológicos m(s importantes que los que puedan generar acontecimientos m(s dr(sticos como la muerte de un familiar próximo. Sucesos de tensión crónica mantenida* Son aquellas situaciones capaces de generar estr%s mantenido durante perodos de tiempo m(s o menos largos. El estr%s que supone tener un hi+o que tiene problemas cada da a consecuencia de una enfermedad, drogadicción, etc.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La iluminación. Ao es lo mismo traba+ar en turno nocturno que en el diurno, como no es lo mismo traba+ar con iluminación deficiente, ya sea por falta de lu# como por el hecho de que los locales est%n pintados con colores agresivos y no refrescantes a la vista. El ruido. 0raba+ar con alarmas continuamente, puede afectar no sólo al odo, sino al desempe&o del traba+o* satisfacción, productividad, etc. "mbientes contaminados. La percepción de los riesgos, puede producir mayor ansiedad en el profesional, repercutiendo en el rendimiento y en el bienestar psicológico. La temperatura. " veces traba+ar en un ambiente caluroso, incluso expuestos al intenso calor del sol, genera un tremendo disconfort. )eso. 0ener que manipular grandes pesos fsicos de manera continuada e incluso riesgosa hasta para su vida, es un elemento generador de estr%s. Estresores de la tarea. La generación de estr%s vara de unas personas a otras, ya que las caractersticas de cada tarea y de lo que genera en los profesionales van en función de lo que gusta o no hacer. !uando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad deJ profesional, contribuye al bienestar psicológico y supone una importante motivación. Entre estos estresores se encuentran*
La carga mental de traba+o. Es el grado de movili#ación de energa y capacidad mental que el profesional pone en +uego para desempe&ar la tarea. El control sobre la tarea. Ocurre cuando no se controla la tarea, es decir, cuando las actividades a reali#ar no se adecuan a nuestros conocimientos. Estresores de la organi#ación* Los estresores m(s importantes que aparecen en la organi#ación son los siguientes*
!onflicto y ambigKedad del ol. Ocurre cuando hay diferencias entre lo que espera el profesional y la realidad de lo que le exige la organi#ación. !uando no se tiene claro lo que se tiene que hacer, los ob+etivos del traba+o y la responsabilidad inherente que conlleva, nos puede estresar de forma importante. 0ambi%n influyen los tiempos de descanso, las relaciones interpersonales, sentirse observadocriticado por los compa&eros, las dificultades de comunicación y las escasas posibilidades de promoción. Estos factores tambi%n pueden generar estr%s laboral. La +ornada de traba+o excesiva produce desgaste fsico y mental e impide al profesional hacer frente a las situaciones estresantes. Las relaciones interpersonales pueden llegar a convertirse en una fuente de estr%s. )i%nsese en un profesional desequilibrado emocionalmente que hace la vida imposible a todos sus compa&eros. Es una fuente
•
continua de estr%s. )or el contrario, cuando existe buena comunicación interpersonal y cuando se percibe apoyo social y de la organi#ación, se amortiguan los efectos negativos del estr%s laboral sobre nuestra salud. )romoción y desarrollo profesional. Si las aspiraciones profesionales no se corresponden con la realidad por falta de valoración de m%ritos, se puede generar una profunda frustración apareciendo el estr%s.
Consecuencias del Estr&s La'oral El estr%s laboral produce una serie de consecuencias y efectos negativos* •
•
•
•
• •
• •
•
• • •
•
" nivel del sistema de respuesta fisiológica* 0aquicardia, aumento de la tensión arterial, sudoración, alteraciones del ritmo respiratorio, aumento de la tensión muscular, aumento de la glucemia en sangre, aumento del metabolismo basal, aumento del colesterol, inhibición del sistema inmunológico, sensación de nudo en la garganta, dilatación de pupilas, etc. " nivel del sistema cognitivo* sensación de preocupación, indecisión, ba+o nivel de concentración, desorientación, mal humor, hipersensibilidad a la crtica, sentimientos de falta de control, etc. " nivel del sistema motor* hablar r(pido, temblores, tartamudeo, vo# entrecortada, imprecisión, explosiones emocionales, consumo de drogas legales como tabaco y alcohol, exceso de apetito, falta de apetito, conductas impulsivas, risas nerviosas, boste#os, etc. El estr%s tambi%n genera una serie de trastornos asociados, que aunque no sean causas desencadenantes a veces se constituye en factor colaborador*
0rastornos respiratorios* "sma, hiperventilación, taquipnea, etc. 0rastornos cardiovasculares* Enfermedad coronaria, hipertensión arterial, alteraciones del ritmo cardiaco, etc. 0rastornos inmunológicos* 9esarrollo de enfermedades infecciosas. 0rastornos endocrinos* Gipertiroidismo, hipotiroidismo, sndrome de !ushing, etc. 0rastornos dermatológicos* )rurito, sudoración excesiva, dermatitis atpica, cada del cabello, urticaria crónica, rubor facial, etc. 9iabetes* Suele agravar la enfermedad. 9olores crónicos y cefaleas continuas. 0rastornos sexuales* :mpotencia, eyaculación preco#, vaginismo, alteraciones de la libido, etc. 0rastornos psicopatológicos* "nsiedad, miedos, fobias, depresión, conductas adictivas, insomnio, alteraciones alimentaras, trastornos de la personalidad, etc.
