El comportamiento humano en las organizaciones

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Este libro trata de la conducta humana en la empresa. Presenta los aspectos claves para el logro de organizaciones efectivas. Está dirigido a los profesionales con responsabilidad gerencial, actual o futura, y busca ayudarlos a responder mejor a las cambiantes demandas de su medio ambiente. Básicamente, ayudarlos a clarificar sus propias cualidades y limitaciones, así como las de sus semejantes. Se parte del siguiente supuesto: para dirigir con éxito es preciso conocerse, aceptarse y autoadministrarse. Se necesita estar en dominio de sí mismo y de las circunstancias, evitando que sean ellas las que lo controlen. Pero no basta con asumir este hecho; debe proyectarse de manera consistente a los demás, utilizando diversas técnicas interpersonales que faciliten el proceso de dirección. Por razones didácticas, la obra ha sido dividida en dos partes. La primera se concentra en la conducta individual, mientras que la segunda está dedicada al comportamiento grupal.

El comportamiento humano en las organizaciones

Biblioteca Universitaria ¡ Recursos humanos ¡1

Javier Flórez García Rada El comportamiento humano en las organizaciones

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO , -P

BUP-CENDI Flórez García Rada Javier El comportamiento humano en las organizaciones. - Lima : Universidad del Pacifico, 2008. -- (Biblioteca Universitaria; 1) /COMPORTAMIENTO/PSICOLOGÍA INDUSTRIAL ORGANIZACIÓN/COMUNICACIÓN/MGIIVACIÓN ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL/GRUPOS! 658.3 (CDU) © Universidad del Pacífico Avenida Salaverry 2020, Lima 11, Perú Primera edición, febrero 1992 Primera edición corregida, noviembre 1994, febrero 1996, octubre 1997, marzo 1998, setiembre 1998 noviembre 1999, mayo 2000, mayo 2001, mayo 2003, febrero 2005, mayo 2008 Miembro de la Asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de Escuelas Superiores (Apesu), y de la Asociación de Editoriales Universitarias de América Latina y el Caribe (Eulac). La publicación de la Biblioteca Universitaria se realiza gracias al Proyecto de Mejoramiento Gerencia! del Sector Privado, financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional del Gobierno de los Estados Unidos de Norteamérica y administrado por la Asociación Perú Texas. Diseño gráfico: Carlos Tovar Samanez Cuidado de la edición: José Luis Carrillo Mendoza Impreso en e! Perú - Printed in Peru LS.B.N. 978-9972-57-019-3 Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2008-05602 Derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacífico.

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PRESENTACIÓN

. 19

INTRODUCCIÓN .......................

21

1. Conducta yorganización ................. 2. Paradigma de organización ................ A. Confianza y respeto en el individuo, 27 B. Objetivos compartidos, 28 C. Adecuada integración grupa!, 28 D. Desempeño cuidadosamente entretejido, 28 E. Retroinformación abundante, 28 F. Liderazgo efectivo, 29 3. Efectividad organizacional ................ A. Calidad /Eficacia, 30 B. Productividad /Eficiencia, 31 C. Satisfacción /Desarrollo, 31 4. Un nuevo campo de estudio ............... 5. Características básicas de esta obra ...........

21 24

29

32 35

Contenido / 9

A. Enfoque: Multidisciplinario, flexible y sistémico, 35 B. Nivel de análisis: Continuo conductual, 38 C. Propósito: Aplicativo, 40 6. Plan general de esta obra .................

41

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ..............

45

PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO 1. PERCEPCIÓN Y CONDUCTA .............

49

1. Percepción ......................... 2. Características de la percepción ............. A. Es inmediata, 53 B. Tiene estructura, 53 C. Es estable, 54 D. Tiene un significado, 54 E. Es selectiva, 55 3. Elementos del proceso de percepción ......... A. El perceptor, 55 B. El objeto percibido, 57 C. La situación, 58 4. Deformaciones de la percepción ............ A. Efecto de halo, 60 B. Estereotipia, 60 C. Proyección, 61 D. Primera y última impresión, 61 C. Expectativa, 62 5. El proceso de atribución ................. A. Tipos de atribución, 63 B. Proceso de atribución: Señales externas, 63 C. Errores de atribución, 64

50 52

55

60

62

II. PROCESO DE APRENDIZAJE .............

71

1. Aprendizaje ................. . ...... 2. Características del aprendizaje ............. 3. Tipos de aprendizaje ................... A. Conducta refleja (Respondiente), 76 B. Conducta voluntaria (Operante), 77

72 74 76

10 / Contenido

4. Fortalecimiento y mantenimiento de conductas . . . 80 A. Refuerzo positivo, 80 B. Refuerzo negativo, 82 S. Debilitamiento y eliminación de conductas ......83 A. Extinción, 83 B. Castigo, 84 6. Programas de reforzamiento ...............86 7. Reglas de modificación de la conducta .........90 A. No refuerce a todos por igual, 93 B. La falta de retroinformación tiene consecuencias reforzadoras, 93 C. Asegúrese de decirle qué puede hacer para conseguir reforzamiento, 93 D. No castigue delante de los demás, 94 E. Haga que las consecuencias correspondan a la conducta, 94 III. TIPOS DE PERSONALIDAD ..............100 1. Naturaleza de la personalidad .............. 2. Determinantes de la personalidad ............ 3. Primera dimensión: La emocionalidad ......... 4. Segunda dimensión: La sociabilidad .......... S. Tercera dimensión: El aprendizaje ........... 6. Cuarta dimensión: El control .............. 7. Quinta dimensión: La tensión .............. A. Identificación de tensores, 126 B. Tipos de personalidad, 127 C. Registro de reacciones tensas, 128

101 107 110 112 116 120 122

IV. NECESIDADES INDIVIDUALES ...........137 1. Naturaleza de las necesidades ..............138 2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades ........145 3. Teoría de Motivación - Higiene .............149 4. Teoría de las Necesidades Aprendidas .........152 A. Necesidad de logro, 153 Necesidad de poder, 153v Necesidad de afiliación, 155 5. Teoría de la Expectativa ..................156

Contenido / 11

6. Teoría de la Equidad

.

164

V. SATISFACCIÓN Y RENDIMIENTO ..........174 1. Naturaleza de la satisfacción ..............176 2. Tendencias generales de la satisfacción ........180 3. Consecuencias de la satisfacción ............183 A. Ausentismo, 183 B. Rotación, 184 C. Salud de la persona, 186 4. Satisfacción y rendimiento ................186 VI. CASTIGO YDISCIPLINA ...............200 1. Creencias acerca del castigo ...............201 A. Primera creencia: Es ineficaz, 202 B. Segunda creencia: Produce consecuencias indeseables, 203 C. Tercera creencia: Es inmoral e inhumano, 205 2. Naturaleza del castigo ..................206 3. Administración eficaz del castigo ............207 A. Momento de aplicarlo, 207 B. Intensidad y duración, 208 C. Castigar la conducta, no a la persona, 209 D. Proporcionar información valiosa, 210 E. Mantener una relación saludable, 210 F. Ofrecer alternativas de conducta, 211 G. Ser consistente, 212 H. Programa de castigo, 213 4. Estrategias disciplinarias .................215 A. Sistema de castigo progresivo, 216 B. Disciplina sin castigo, 217 C. Disciplina afirmativa, 218 VII. DESARROLLO DE CARRERA ............224 1. Concepto de carrera ...................225 2. Etapas y transiciones de carrera .............229 3. Orientaciones de carrera .................234

12 / Contenido

A. Convencional, 236 B. Artística, 236 C. Realista, 236 D. Social, 237 E. Emprendedora, 237 F. Investigadora, 237 4. Anclas de carrera ...................... 237 A. Competencia técnica/ funcional, 240 B. Competencia gerencial, 240 C. Seguridad y estabilidad, 241 D. Creatividad, 242 E. Autonomía e independencia, 243 5. Planeamiento de carrera ................. 244 A. Evaluación del rendimiento y programas de planeamiento de carrera, 244 B. Programas formales de planeamiento de carrera, 245 C. Desarrollo de empleados con alto potencial, 246 D. Consejo de carrera, 246 E. Sistemas de información de carrera, 246 SEGUNDA PARTE: EL GRUPO VIII. GRUPO FORMAL Y GRUPO INFORMAL

..... 257

1. Importancia y definición ................. 259 2. Tipos de grupo ....................... 267 3. Características de los grupos ............... 269 A. Formación, 270 B. Tamaño, 271 C. Normas, 273 D. Roles o papeles, 275 E. Esta tus, 281 F. Cohesión, 285 IX. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

........ 299

1. Importancia y proceso de la comunicación A. Emisor, 304 B. Mensaje, 304 C. Receptor, 304 D. Retroinfonrmación, 304 2. Problemas de comunicación ............... A. Omisión, 307 B. Distorsión, 307 C. Sobrecarga, 308 D. No-aceptación, 308 E. Falta de sincronización, 309 3. Comunicación en las organizaciones .......... 4. La comunicación formal ..................

300

306

309 312

Contenido / 13

315 S. La comunicación informal A. Medios de transmisión, 316 B. Tamaño del sistema, 316 C. Contenido de los mensajes, 317 D. Roles interpersonales, 317 E. Exactitud de la información, 317 6. Estilos de comunicación interpersonal ......... 324 A. Revelado, 326 B. Retroinformación, 327 X. MOTIVACIÓN LABORAL ...............

336

1. Identificación de problemas de motivación ...... A. Identificación de la discrepancia de comportamiento, 341 B. Análisis de costo - beneficio, 341 C. Deficiencia de habilidad o conocimiento, 342 D. Ayuda de trabajo, 342 E. Entrenamiento, 343 F. Práctica, 343 G. Cambiar el trabajo, 343 H. Transferir o cesar, 344 1. Incongruencia recompensa-castigo, 344 J. Retroalimentación inadecuada, 345 K. Obstáculos en el sistema, 346 2. Motivación extrínseca: El dinero ............ 3. Motivación intrínseca: El enriquecimiento del puesto 4. Otras estrategias de motivación ............. A. Fijación de objetivos, 360 B. Mejora del clima organizacional, 360 C. Uso de horarios especiales de trabajo, 361 D. Incentivos indirectos tipo cafetería, 362

339

XI. MANEJO DE CONFLICTOS ..............

370

348 351 359

1. Importancia del conflicto en las organizaciones. . . 371 2. Naturaleza y tipos de conflicto ............. 376 A. Conflicto funcional, 377 B. Conflicto disfuncional, 377 C. Conflicto individual o intrapersonal, 378 D. Conflicto interpersonal o intragrupal, 379 E. Conflicto intergrupal o intraorganizacional, 380 F. Conflicto interorganizacional, 382

14 / Contenido

3. Causas del conflicto organizacional 384 A. Etnocentrismo, 384 B. Interdependencia, 385 C. Estatus, metas y valores diferentes, 387 D. Escasez de recursos, 390 E. Ambigüedad o inconsistencia, 390 4. Consecuencias del conflicto organizacional ......392 A. Resultados gana - pierde, 392 B. Resultados pierdepierde, 393 C. Resultados gana - gana, 394 5. Administración del conflicto organizacional ......395 A. Estimulación de nuevos conflictos, 395 B. Manejo de conflictos existentes, 397 XII. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ..........407 1. Introducción ........................ 2. Componentes de la selección de personal ....... A. Objetivo: Predecir la conducta, 412 B. Requisito: Analizar el puesto, 413 C. Primer paso: Establecer criterios, 414 D. Segundo paso: Establecer predictores, 416 E. Alternativa: Delegue la selección, 419 3. Resultados del proceso de selección ........... A. Visión de corto plazo vs. visión de largo plazo, 421 B. Perspectiva individual vs. grupa], 422 C. Sólo el rendimiento vs. toda la conducta, 423 4. Eficacia de los predictores ................ S. Tipos de predictores .................... A. Verificación de referencias, 428 B. Datos biográficos, 429 C. Entrevista personal, 430 D. Tests psicológicos, 432 E. Simulación, 434

409 412

421

425 428

XIII. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ..........443 1. Introducción ........................445 2. Importancia de la capacitación ..............448 3. Cómo aprenden las personas ...............452

Contenido / 15

. 454 4. Organización de la capacitación A. Subsistema de Planeamiento, 455 B. Subsisteina de Programación, 459 C. Subsistema de Operación, 463 D. Subsisterna de Evaluación, 463 E. Subsistema de Investigación, 470 XIV. DESARROLLO DE EQUIPOS ............

479

1. ¿Grupos o equipos? .................... 2. Importancia de los equipos de trabajo ......... 3. Etapas del desarrollo de un equipo ........... A. Aceptación, 490 B. Afluencia de datos, 491 C. Objetivos, 491 D. Control, 491 4. Equipos víctimas del "Gmupthink" ........... A. Invulnerabilidad, 493 B. Racionalización, 494 C. Moralidad, 494 D. Estereotipos, 495 E. Presión, 495 F. Autocensura, 496 G. Unanimidad, 496 H. "Mindguards", 496 5. Resultados de la interacción intergrupal ........ 6. Estrategias para el desarrollo de equipos ....... A. Grupos de Laboratorio, 500 B. Reunión de Confrontación, 502 C. Grupos de Enlace, 504 D. Círculos de Calidad, 509 E. Otros métodos de desarro-llo de equipos, 511

481 484 487

492

497 500

BIBLIOGRAFÍA .......................

521

ÍNDICE DE GRÁFICOS ...................

532

ÍNDICE DE CASOS .....................

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16 / Universidad del Pacífico

Nuestra institución cree firmemente que las organizaciones tendrán éxito en la medida en que satisfagan necesidades existentes en una sociedad. Así, en un estudio analizamos el comportamiento de alumnos y profesores ante el mercado de textos universitarios, y observamos que la mayoría de profesores recomiendan textos extranjeros debido a la carencia de material bibliográfico peruano referido a nuestra realidad. Además, manifestaron requerir libros que se encuentren metodológica mente bien organizados. Esta necesidad nos motivó a iniciarla elaboración y publicación de textos para educara universitarios peruanos. Las ventajas competitivas de los mismos serán justamente aquellas requeridas por el mercado: estar referidos a nuestra realidad y presentarse de manera que faciliten el aprendizaje. Las obras versarán sobre temas relacionados a la agroempresa, negocios internacionales, contabilidad y finanzas,

Biblioteca Universitaria / 17

mercadotecnia, recursos humanos, análisis económico para la empresa, sistemas para la toma de decisiones, entre otros. La realización de esta actividad ha sido posible gradas a la participación de un equipo de profesionales y al Proyecto de Mejoramiento Gerencia¡ del Sector Privado que se desarrolla con el apoyo de la Agenda para el Desarrollo Internacional del Gobierno de los Estados Unidos de Norteamérica (AID). Lima, febrero de 1992 Estuardo Marrou Loayza Coordinador del Proyecto de Mejoramiento Gerencial del Sector Privado Universidad del Pacífico


Este libro trata del comportamiento humano en las organizaciones. Su propósito es presentar los aspectos más gravitantes para el logro de organizaciones eficaces y eficientes. Está dirigido a los profesionales con responsabilidad gerencia!, actual o futura, y busca ayudarlos a responder mejor a las cambiantes demandas de su medio ambiente. El texto pretende contribuir a que sean capaces de clarificar sus propias cualidades y limitaciones, así como las de sus semejantes. Se parte del siguiente supuesto: para dirigir con éxito es necesario conocerse, aceptarse y autoadministrarse. Se requiere estar en dominio de sí mismo y de las circunstancias, evitando que sean ellas las que lo controlen. Pero no basta con asumir este hecho; es necesario, también, proyectarlo de manera consistente a los demás, utilizando diversas técnicas interpersonales que faciliten el proceso de dirección. Por razones de presentación, el texto ha sido dividido en dos partes. La primera se concentra en la conducta individual y


cubre temas como la percepción, el aprendizaje, la personalidad, etcétera. La segunda está dedicada al examen del comportamiento grupa¡ y desarrolla, entre otros, temas como la comunicación, la motivación y los conflictos. La culminación de esta obra ha sido posible gracias a la intervención de distintas personas. Mi primer reconocimiento al profesor Folke Kafka Kiener, gestor del programa de material docente en la Universidad del Pacífico, quien me brindó su más amplio apoyo para emprender este trabajo. De igual forma, expreso mi agradecimiento al licenciado Estuardo Marrou Loayza y a la licenciada Luisa Burga Rivera por haber perseverado en la tarea de sacar adelante esta publicación a pesar de las vicisitudes surgidas en el camino. Una consideración aparte merecen los dos lectores —entonces anónimos— que tuvieron a su cargo la ardua tarea de revisar y evaluar todo el material producido. Recibí con sumo agrado sus elogiosos comentarios y aprecié mucho las valiosas recomendaciones que me hicieron. Me refiero al doctor Eulogio Romero Simpson y al profesor Enrique Agostini Ruiz. Quiero extender mi gratitud al arquitecto Carlos Tovar Sama nez, quien tuvo a su cargo el diseño de la portada y de los interiores, ya¡ señor José Luis Carrillo Mendoza, por el cuidado de la edición. Creo que ellos han efectuado una magnífica labor. Finalmente, expreso mi más profundo agradecimiento a la Universidad del Pacífico, que me ha concedido el honroso privilegio de iniciar la publicación de esta colección de textos de enseñanza, ya la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos de Norteamérica por haber auspiciado esta iniciativa. Al poner la primera edición de esta obra en manos del lector, deseo que las expectativas que el libro le haya despertado sean ampliamente satisfechas. Javier Flórez García Rada


1. Conducta y organización. 2. Paradigma de organización. 3. Efectividad organizacional. 4. Un nuevo campo de estudio. 5. Características básicas de esta obra. 6. Plan general de esta obra.

1. CONDUCTA Y ORGANIZACIÓN El tiempo no se adquiere ni se acumula, pero sí se gasta y se acaba. Por eso decimos que es un recurso escaso, limitado y valioso ("El tiempo es oro"). La mayor parte de ese tiempo la pasamos en contacto con organizaciones. Nacemos en un hospital y luego nos integramos a una familia. Después vamos a la escuela, al club, al cine, a la iglesia, a la tienda, al municipio, al cuartel, al trabajo, a la asociación, a la universidad, a la clínica, etc. Y así nos vamos convirtiendo en lo que hacemos en cada organización: hijos, estudiantes, socios, espectadores, feligreses, compradores, ciudadanos, reclutas, empleados, miembros, universitarios, pacientes, etc. Cada instante de la vida está impregnado de experiencias organizacionales. Nuestro paso por las organizaciones puede depararnos experiencias agradables, satisfactorias y estimulantes, como también situaciones desagradables, frustrantes e irritantes. El


hecho es que nos hallamos en permanente interacción con las organizaciones y que nuestra propia conducta contribuye a que esas experiencias se conviertan en vivencias más o menos placenteras y positivas, tanto para nosotros mismos como para los demás. Es decir, recibimos el impacto de las organizaciones con las que nos conectamos y, simultáneamente, influimos en su propio comportamiento. Es más: al ocupar una posición relevante dentro de la organización, nos convertimos en padres, profesores, delegados, jefes, gerentes, directivos, propietarios, etc. Así, aumentamos nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Nuestro desempeño puede hacer que otras personas vivan experiencias organizacionales placenteras y enriquecedoras. Pero también podemos contribuir a que ocurra todo lo contrario. En una palabra, la calidad de vida depende en buena parte del comportamiento gerendal. En el mundo contemporáneo las organizaciones ejercen un poder sobre las personas infinitamente superiora¡ que tenían en etapas anteriores de la humanidad. Para lograr las metas deseadas, quienes dirigen esas organizaciones disponen de una cantidad y variedad de recursos antes inimaginable. Pero como el medio ambiente actual se ha vuelto tan complejo y cambiante, resulta difícil que los gerentes logren satisfacer a plenitud las nuevas demandas y exigencias experimentadas. Como dice Toffler La corporación de objetivos múltiples que está emergiendo exige, entre otras cosas, ejecutivos más ingeniosos. Implica una dirección capaz de especificar objetivos, sopesarlos, interrelacionarlos y encontrar políticas sinérgicas que logren al mismo tiempo más de un solo objetivo. Requiere políticas que optimicen no una, sino diversas variables a la vez. Nada más lejos de la simplicidad del tradicional director de la segunda ola. Además, una vez aceptada la necesidad de objetivos múltiples, nos vemos obligados a inventar nuevas formas de medir y valorar la

22 / Introducción

actuación. En vez de la única 'línea básica' en que e ha enseñado a centrarse a la mayoría de los ejecutivos, la corporación de la tercera ola requiere atención a múltiple líneas básicas -líneas básicas sociales, ambientales, informacionales, políticas y éticas- todas ellas interrelacionadas entre sí. (Toffler, 1980:238.)

Además de la dificultad intrínseca que el ejercicio de la tarea gerencial conlleva, Toffler anticipa que se complicará bastante más en el futuro. El comportamiento del gerente tendrá que satisfacer simultáneamente varios objetivos. Para tener éxito tendrá que aprender a manejar problemas más complejos de los acostumbrados. Deberá aprender a examinar las cosas desde diferentes puntos de vista. Estará obligado a mejorar su capacidad para escuchar a diferentes personas. Necesitará aprender a armonizar enfoques opuestos, a encontrar coincidencias y resolver creativamente problemas para los cuales no hay soluciones preestablecidas. El gerente tendrá que aprender, en especial, a reconocer las condiciones que producen el mejor desempeño de la gente, asegurarse de que tales condiciones estén presentes y apreciar el desempeño obtenido por cada equipo de trabajo y por cada integrante de la organización. En suma el gerente del futuro deberá actuar como un acertado especialista en relaciones interpersonales e intergrupales. Esta obra tiene como propósito contribuir a que logre. Antes de proseguir, necesitamos tener un concepto claro e inequívoco del medio ambiente concreto donde el gerente actúa: la organización. Veamos la siguiente definición operativa propuesta por Schein: Una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que intentan conseguir una finalidad y un objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, y a través de una jerarquía de la autoridad y de la responsabilidad. (Schein, 1972:19.)

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La definición anterior contiene los aspectos sustanciales que caracterizan a toda organización, a saber: - El individuo aislado no puede satisfacer todas sus necesidades. Requiere de la ayuda mutua para lograrlo (coordinación de esfuerzos). - Las actividades necesitan ser coordinadas. No se trata de una coordinación de las personas, sino de aquello que las personas hacen (desempeño de roles). - Se coordinan las actividades para alcanzar objetivos. Por tanto, los miembros tienen que estar de acuerdo en los objetivos a seguir (objetivos compartidos). - El trabajo se divide para lograr los objetivos en forma óptima. El grupo total se parte en grupos cada vez más pequeños con subobjetivos (grupos integrados). - Dividido el grupo en subgrupos, se necesita una jerarquía que dirija, integre y controle las actividades hacia un objetivo común (jerarquía establecida). Entonces, para que exista organización se necesita coordinar esfuerzos, desempeñar roles, compartir objetivos, integrar grupos y establecer una jerarquía. 2. PARADIGMA DE ORGANIZACIÓN Existen numerosas teorías de gerencia, pero no se cuenta con una "teoría general de la gerencia" universalmente aceptada. Aunque es difícil de determinar aquello que los gerentes hacen (o pueden hacer) para influir en la efectividad, sin embargo en muchos casos puede mencionarse dónde se alcanzó la excelencia corporativa a través de la excelencia gerencial. Nosotros somos renuentes para inferir principios generales de esas instancias. Si bien muchos escritores de gerencia y conducta organizacional han intentado desarrollar una teoría general de la gerencia, no existe esa teoría hasta el momento. Pero es mucho lo que se conoce acerca de la gerencia y de su ml en las

24 / Introducción

organizaciones.' (Ivancevich y Matteson, 1987:14. La traducción es del autor.)

A pesar de no existir una teoría general de la gerencia, la práctica gerencial exige disponer de un modelo que guíe su trabajo. Es lícito recurrir entonces a algún paradigma o ejemplo de organización a fin de que sea tomado como pauta general de acción. En buena medida, el éxito que los equipos y las organizaciones alcanzan se debe a los paradigmas manifiestos en la conducta de sus directores. Un primer paradigma considera a los equipos como "bestias de carga" iguales a las usadas en e! campo. Vale decir, las personas manejadas por capataces investidos de autoridad son forzadasa trabajar bajo la amenaza de perder el trabajo. El segundo paradigma, más evolucionado, considera que los equipos son como los "relojes mecánicos". Máquinas bien sincronizadas que necesitan una coordinación perfecta. La labor del gerente consiste en controlar hasta el más mínimo aspecto de la operación, tomar decisiones e impartir órdenes. Finalmente, el tercer paradigma contrasta los grupos de trabajo con los "equipos deportivos". Se trata de entes orgánicos (con dirección propia), sinérgicos (el todo es más que la suma de las partes), interdependientes (los miembros se prestan ayuda mutua), estimulantes (la acción de los miembros contribuye a aumentar el esfuerzo y a mejorar los logros) y divertidos (se disfruta, se experimenta camaradería y se desarrolla un sentido positivo de pertenencia al grupo). El capítulo XIV detalla estos paradigmas bajo los cuales se evalúa la actuación de los equipos. Como se podrá observar, el "equipo deportivo" es un paradigma mucho mejor logrado que las "bestias de carga" o el "reloj mecánico". En efecto, el equipo deportivo puede representar para el gerente el ideal de organización al que aspira para su empresa. No obstante, observa varias imperfecciones que limitan su aplicación: a) Sólo actúa en situaciones de competencia (necesita la presencia de otro equipo para poder mostrarse);

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b) Sus logros pueden ser aleatorios (a veces los resultados obtenidos se deben al azar y no a su propio desempeño); y, c) Su propósito puede desvirtuarse (si para ganar recurre a prácticas que desnaturalizan su razón de ser). Veamos ahora un nuevo paradigma, menos imperfecto que los anteriores, con muchas características de los equipos deportivos, pero sin las desventajas mencionadas: la orquesta sinfónica. Con alguna frecuencia este paradigma es mencionado en la literatura administrativa como el modelo de organización, y el director de orquesta como el ideal de gerente. Veamos, por ejemplo, lo que menciona Deming: Calle abajo hay un almacén de música ya ese almacén de música le encantaría venderle a usted la partitura para una pieza orquestal de 140 instrumentos- la Quinta Sinfonía de Beethoven. Escúchela interpretada por la orquesta sinfónica de Londres. ¡Qué maravilla! Ahora escúchela interpretada por la orquesta de mi pueblo natal. Simplemente aprecie la diferencia. La Sinfónica de Londres.. La orquesta de mi pueblo natal. La misma música: las mismas es?ecificaciones. Ni un solo error. Simplemente aprecie la diferencia.

Obviamente, no podemos usar como paradigma de organización a cualquier orquesta sinfónica. Tiene que ser una excelente orquesta sinfónica. Pues bien, ¿qué características presenta esa orquesta? Enunciemos uno a uno los aspectos más visibles que podrían explicar su excelente desempeño. En primer lugar tenemos a las personas. Un nivel de aptitud básico sobre el cual cada músico ha desarrollado una habilidad diferente (aprendizaje y perfeccionamiento). Años de trabajo y mucha perseverancia invertidos para mejorar constantemente. Una dedicación plena al oficio. Un medio de realización personal.

1. Deming, Edwards W. (1985), citado por WalIon, 1986:68-69.

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Luego están los equipos. En la fabricación de los instrumentos musicales se halla acumulada toda la tecnología desarrollada durante varios siglos. Cada instrumento es cuidadosamente limpiado, mantenido y afinado. El más mínimo detalle puede afectarla ejecución musical. La tarea aparece en tercer lugar. Cada músico usa una partitura especialmente elaborada para su función. Todas las partituras están perfectamente integradas de modo tal que su ejecución conjunta reproduzca la música imaginada porel genio compositor. Por último, el ambiente. La disposición es importante (layout). Violines, violas, violoncelos, contrabajos, flautas, oboes, piano, timbales, etc. Cada uno en su lugar. Cortinas, sillas, atriles, etc. Acústica, temperatura, humedad, silencio, tranquilidad, etcétera. Como lo haría cualquier lego en la materia, hemos mencionado los principales "elementos" observables en una destacada orquesta sinfónica. Ahora, ¿garantizan esos elementos una ejecución musical excelente? Definitivamente, no. Cada elemento es una condición necesaria, pero no suficiente. Además, se requiere que estén perfectamente organizados. Entonces, ¿qué tipo de organización les hace falta? Si apreciamos el desempeño de una excelente orquesta sinfónica podemos suponer que su organización goza de una serie de características que, en muchos casos, constituyen precisamente la diferencia entre una ejecución brillante y una desastrosa. Imaginémonos esas características. A. Confianza y respeto en el individuo Las personas conocen y aceptan el papel a ejecutar. Cada músico, incluido el propio director, es un especialista. Nadie envidia al otro. Todos reconocen su sitio. Nadie es más que el otro. Cada uno

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es diferente. Pero todos son importantes. Hay un clima de mutua confianza. B. Objetivos compartidos Cuando una persona no interviene, pasa desapercibida oes otra quien destaca (solista), nadie se resiente. Es más: todos gozan cuando alguien realiza una ejecución notable. Cada uno se siente partícipe del producto final. C. Adecuada integración grupal Aunque hay grupos formales e informales en interacción, todos contribuyen al objetivo general. Cada grupo formal (digamos violines) tiene su propio líder (primer violín). Sin embargo, esos líderes no compiten entre sí ni con el director. Predomina la colaboración. D. Desempeño cuidadosamente entretejido El desempeño individual ayuda al desempeño del grupo, y el desempeño del grupo contribuye al desempeño de la orquesta. La tarea de cada músico está claramente enlazada con el producto final. E. Retroinformación abundante A medida que se ejecuta cada nota, los músicos la escuchan. La falla es inmediatamente advertida por uno mismo, por los demás instrumentistas y por el propio director. Miradas, gestos y movimientos de la batuta la comunican. Terminada la interpretación el público emite su veredicto. Al día siguiente la crítica se pronuncia.

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F. Liderazgo efectivo El directoractúacomolíder. Guía el desempeño, marca la velocidad, señala el ritmo y las inflexiones, corrige los errores y premia los buenos resultados. Todos lo entienden, lo admiran y lo siguen. Sus intervenciones son breves, directas y oportunas. En conclusión, para que una organización sea efectiva debe reunir los elementos necesarios que lo permitan (personas, equipos, tareas y ambiente) y estar organizada de manera tal que cumpla con las seis características indicadas (confianza y respeto en el individuo, objetivos compartidos, adecuada integración grupa!, desempeño cuidadosamente entretejido, abundante retroin formación y liderazgo efectivo). Precisamente, esta obra trata de ayudar al gerente a que lo logre. 3. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Es posible que una de las características más importantes de toda persona, grupo y organización consista en saber apreciar las diferencias en el desempeño. Como bien sostuvo Lewin: 'En un campo de acción en que no existan estándares objetivos de realización, no puede haber aprendizaje. Si no podemos juzgar si una actuación ha sido un adelanto o un retroceso; si carecemos de normas para valorar la relación entre los esfuerzos y los logros, nada hay que nos impida obtener deducciones erróneas ni fomentar malos hábitos de trabajo. La búsqueda apegada a la realidad de los hechos y su 2 valoración, son requisitos previos de cualquier aprendizaje.

Entonces, el camino hacia una mayor efectividad organizacional exige medir el desempeño alcanzado en distintos momentos y relacionar los avances y retrocesos con los esfuerzos empren2. Lewin, Kurt (1946). "Action Research and Minority Problems", Journal of Social ¡ssues, 2, No. 4, p. 35, citado por French y BeIl, 1979: 133.

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didos. Al descubrir la relación entre los esfuerzos desplegados y los resultados conseguidos, la organización aprende y se pone en condiciones de mejorar su efectividad. De esta manera, la efectividad deja de ser algo aleatorio e impronosticable para convertirse en la consecuencia natural y previsible del esfuerzo deliberado de la dirección empresarial. Aunque la mayoría de las organizaciones trata de alcanzar una mayor efectividad, es evidente que no todas entienden lo mismo porefectividad. Los términos y enfoques al respecto han proliferado al abrigo de las profesiones de origen de sus mentores. A partir de visiones parciales se han deformado los complejos resultados organizacionale!, perdiéndose de vista los aspectos sustanciales. En medio de esta exuberante controversia, los interesados en aplicar el concepto de efectividad se encuentran limitados para actuar. Por ello, resulta imprescindible partir de un enfoque integral de la efectividad organizacional. A continuación se propone uno que consta de tres dimensiones. A. Calidad/Eficacia Esta es una dimensión especialmente valorable por los "clientes" de la organización. Indica la habilidad alcanzada por la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes (proveedores, compradores y reguladores). La calidades la contrapartida de la eficacia. Este enfoque predomina en los profesionales que trabajan en ventas y mercadotecnia. Algunos indicadores a través de los cuales se mide el éxito conseguido en producir beneficios a los clientes son: - Número de unidades vendidas. - Tiempo de respuesta al cliente. - Participación en el mercado objetivo. - Posicionamiento de la empresa o del producto. - Innovación tecnológica o de comercialización.

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- Adaptabilidad alas nuevas demandas del consumidor. - Cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa. B. Productividad/Eficiencia Esta es una dimensión especialmente valorable por los "accionistas" o propietarios de la organización. Indica la capacidad lograda por la empresa para producir beneficios, es decir, la relación entre las salidas (output) y las entradas (imput). La productividad es la contrapartida de la eficiencia. Este enfoque predomina en los profesionales que trabajan en finanzas y en producción. Algunos indicadores mediante los cuales se mide el éxito conseguido en satisfacer las necesidades de los accionistas son: - Costo de producción, venta, etc. - Nivel de desperdicios. - Margen, utilidad o rentabilidad. - Nivel de rotación y ausentismo. - Endeudamiento y solvencia. - Liquidez. - Inversión y equipamiento. C.SatisfaccióiVDesarrollo Esta es una dimensión especialmente valorable por los "trabajadores" o personal de la organización. Indica la habilidad lograda por la empresa para satisfacer las necesidades de las personas que la integran. La satisfacción es la contrapartida del desarrollo. Este enfoque predomina en los profesionales que trabajan en recursos humanos, personal o relaciones industriales. Algunos indicadores bajo los cuales se mide el éxito conseguido en producir beneficios para los empleados son: - Actitud hacia la compañía. - Nivel de realización personal.

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- Grado de integración individual y grupal. - Disposición para aprender, asumir nuevas tareas y cambiar. - Actitud hacia el sueldo, la supervisión, las condiciones de trabajo, los compañeros, etc. - Clima organizacional (motivación, liderazgo, comunicaciones, control, metas, decisiones, etc.). La efectividad organizacional estaría sustentada en estas tres dimensiones; vale decir, para mejorar el nivel de desempeño de la empresa el gerente tendría que actuar sobre tres pilares: Calidad /Eficacia, Productividad /Eficiencia y Satisfacción! Desarrollo. Obsérvese que cada una de las tres dimensiones puede ser evaluada tanto con indicadores de corto plazo como por índices de mediano o largo plazo. Ahora: en el largo plazo la sobrevivencia de la organización depende de la efectividad organizacional alcanzada en las tres dimensiones. Nótese que ninguna empresa podrá subsistir (mantenerse) en el medio ambiente a menos que satisfaga en alguna medida las demandas que le imponen sus clientes, accionistas y trabajadores. Y si no logra mantenerse, menos puede aspirar a mejorar dicho medio ambiente (crecer o diversificarse). El tema de la efectividad empresarial, aquí esbozado, amerita un amplio desarrollo que corresponde al enfoque macroconductual del comportamiento humano en las organizaciones. Ese esfuerzo no será abordado en esta oportunidad. Tampoco se tratarán, ahora, otros temas íntimamente vinculados al concepto de efectividad empresarial como son la excelencia empresarial, la calidad yla productividad. 4. UN NUEVO CAMPO DE ESTUDIO El estudio de la conducta humana en las organizaciones se inicia con la "Psicología Industrial" (Industrial Psychology). Esta disciplina tuvo un marcado enfoque individual y limitó su aplicación al campo industrial. La antigua Psicología Industrial

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fue sustituida y absorbida por la moderna "Psicología Organizacional" (Organizational Psychology), caracterizada por un enfoque mucho más amplio. En los últimos años la Psicología Organizacional ha empezado a confundirse con el "Comportamiento Organizacional" (Organizational Behavior), también llamado en español Comportamiento Humano en las Organizaciones. Este es justamente el título escogido para esta obra. Aunque el actual Comportamiento Organizacional tiene una fuerte base en la moderna Psicología Organizacional, también se vincula directamente con otras disciplinas contemporáneas como la "Teoría Organizacional" (Organizational Theory), el "Desarrollo Organizacional" (Organizational Development) y el "Personal y los Recursos Humanos" (Personnel and Human Resources). De manera general, el Comportamiento Organizacional se relaciona con las demás ciencias de la conducta (Behavioral Sciences), como la Sociología y la Antropología. El Comportamiento Organizacional constituye una nueva y activa área de estudio cuyos límites con otras disciplinas son aún difusos y quizá jamás lleguen a estarclaramente definidos. Siendo entonces un campo en intensa ebullición, resulta extremadamente complicado fijar su dominio exacto. Del mismo modo, es virtualmente imposible señalar el terreno de aplicación dentro del cual trabajan las personas especializadas en esta dinámica disciplina. En estas circunstancias es factible que tanto los académicos como los gerentes se queden confundidos en medio de variados y abundantes enfoques, autores, términos, conceptosy prácticas. Uno de los objetivos del presente texto es precisamente acercar al lectora los temas más relevantes, guiándolo de modo que no se pierda ene! camino. El gráfico 1 aclara mucho el panorama general dentro del cual se enmarca el comportamiento organizacional. Según la primera dimensión, el comportamiento organizacional recibe el impacto del pensamiento existencialista

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originándose una manera de pensar contingente de modo que: a) los problemas son formulados dentro de un marco de referencia metodológico compuesto de variables dependientes, independientes y moderadoras; b) existe una clara orientación para que los individuos y las organizaciones cambien y logren así los resultados deseados; c) hay un matiz humanista, reflejado en la preocupación por el autodesarrollo, la autorrealización y el crecimiento personal; d) presenta un creciente énfasis por el desempeño; y, e) el rigor del método científico exige cautela, escepticismo, replicabilidad, difusión pública del conocimiento, etc., lo cual permite la renovación de la disciplina. Gráfico 1: Dimensiones y temas del comportamiento organizacional

Un Una cuerpo de Comportamiento manera OPERACIONALISMO conceptos. Organizacional de modelos es: pensar y hechos

EXISTENCIALISMO

Un sistema tecnológico

NEOCONDUCTISMO

De acuerdo con la segunda dimensión, el comportamiento organizacional es fruto del operacionalismo reciente en virtud al cual surgen acuerdos implícitos respecto a un cuerpo de conceptos, modelos y hechos que integran la disciplina, tales como: motivación, aprendizaje, socialización, estructura y proceso de grupo, conducta de liderazgo, comunicación in terpersonal, estructura organizacional, cambio y conflicto, desempeño y 3. Cummings, L.L. (1978). Toward Organizational Behavior", Academy of Management Revieu enero, pp. 90-98. Artículo reproducido por lvancevich y Matteson, 1987:34-40. La discusión siguiente se basa en dicho artículo. El gráfico reproducido ha sido traducido por el autor.

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satisfacción, etc. Bajo esta orientación predomina el empleo de modelos que explican porciones del comportamiento dándose preferencia a la formulación de los conceptos de la interacción humana ya su exacta medición, más que a la comprensión de su funcionamiento en la realidad. Finalmente, según la tercera dimensión el comportamiento organizacional capta la influencia de la escuela neoconductista, que permite el desarrollo de un sistema tecnológico compuesto de un conjunto de herramientas para entrenar líderes, diseñar tareas, evaluarel desempeño, reforzar y modelar conductas, etc. Este enfoque puede ignorar el carácter netamente exploratorio de muchas metodologías existentes y pretender plantear una "ingeniería conductual". (La introducción en el mundo real de estas novedosas herramientas debe hacerse con la suficiente cautela y ponderación.) S. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE ESTA OBRA Para que el lector alcance una visión integral del enfoque ofrecido por esta obra, a continuación se indica cuáles son las características más importantes tenidas en consideración. A. Enfoque: Mul ti disciplinario, flexible y sistémico a. Multidisciplinario El comportamiento organizacional es un nuevo campo de estudio que se nutre de los aportes producidos en muchas disciplinas y ciencias. Esto significa que se vale de todo aquello que sea relevante para el área sin importar el sector académico o profesional donde se ha originado. Que exista una postura desprejuiciada hacia los avances logrados en distintas especialidades no implica dejar de reconocer que hasta ahora los principales aportes han proveni-

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do de las ciencias del comportamiento y, especialmente, de la psicología organizacional. Así, la literatura utilizada para la elaboración de esta obra refleja la orientación multidisciplinaria con inclinación hacia la psicología organizacional. b. Flexible Flexible indica asumir en ciertas ocasiones una posición "normativa", yen otras una "contingente" o "situacional". La posición normativa ha sido la más empleada en los inicios de la administración, a comienzos del presente siglo. Tanto Taylor como Fayol, entre muchos otros, se ocuparon de prescribir o normar lo que el administrador y las empresas deberían hacer para lograrla mayor efectividad organizacional. La rígida orientación de los enfoques normativos produjo buenos resultados en un mundo estable caracterizado por un solo mercado, un único producto, un precio estable y un trabajador predecible. Hacia 1950 la realidad empezó a cambiar drásticamente, y la rigidez de los enfoques normativos hizo que las que habían sido hasta entonces excelentes herramientas administrativas, se convirtieran en permanente fuente de obstáculos para el mejoramiento de las organizaciones. Surgen entonces los llamados enfoques contingentes o situacionales, que recogen los avances producidos en las ciencias del comportamiento. Ahora, en 1991, se puede decir que hay un claro predominio de los enfoques contingentes sobre los normativos, llegándose a producir situaciones extremas en las que se pone de manifiesto un relativismo ilimitado. Todo depende de todo. Frente a esta postura, el gerente pragmático queda totalmente desamparado y se ve en la necesidad de actuar sin el apoyo de las disciplinas llamadas a ayudarlo. Entonces, proponer un enfoque flexible implica enfrentar al gerente con la realidad de los modelos, con-

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ceptos y hechos acumulados en el campo del comportamiento organizacional. El avance producido en cada tema del comportamiento organizacional (percepción interpersonal, desarrollo de equipos, conducta de liderazgo, etc.) sugiere cuándo emplear un enfoque normativo y cuándo utilizar uno contingente. Por tanto, para actuar con mayor probabilidad de éxito, el gerente debe usar enfoques normativos y contingentes, conduciéndose con gran flexibilidad. En tal sentido, esta obra le brindará dos clases de respuesta: "haz esto" y "depende". Queda fuera del alcance de esta obra el desarrollo pormenorizado de los enfoques normativos y contingentes. Tales enfoques pueden ser analizados con detalle al examinarse los temas de liderazgo efectivo y toma de decisiones (perspectiva macroconductual). c. Sistémico Este enfoque consiste, básicamente, en reconocer que la conducta de las personas, los grupos, las organizaciones y el entorno se entiende mejor si se la considera como producto de sistemas abiertos en continua interacción. Esto significa que hay un flujo de elementos que entran, sufren una transformación y salen del sistema. Al salir provocan una reacción ene! medio ambiente en el que operan, la cual retroinforma al sistema como un nuevo elemento de entrada. El ciclo entrada—proceso— salidaretroinformación es permanente y sólo acaba cuando desaparece el sistema. El gráfico 2 muestra los elementos constitutivos de un sistema. El enfoque sistémico ayuda a explicar y modificar cualquier conducta organizacional.\Ejemplo: ¿Por qué hay "bolas" en la empresa? La "bola" o el rumor es la salida,-conducta o respuesta del sistema integrado por personas, equipos, información, etc.

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Puede deberse al celo excesivo de la gerencia en el manejo de la información (la información que entra al sistema es procesada y guardada por la gerencia), como también a que las necesidades de relación de la gente se hallan insatisfechas (las necesidades sociales que entran al sistema no encuentran la ocasión propicia de ser satisfechas). Así, para reducir y eliminar las "bolas" se debe proporcionar más información al personal o crear más oportunidades para que la gente interactúe (campeonatos deportivos, cafetería interna, etc.).

Gráfico 2: Diagrama de un sistema

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

RETROINFORMACIÓN

Ciertamente, un examen minucioso del enfoque de sistemas excede ampliamente el alcance de esta obra. No obstante, dicho enfoque tiene que ser desarrollado con mayor amplitud al tratarse temas vinculados a la organización y su medio ambiente. B. Nivel de análisis: Continuo conductual Se asume que existen cuatro niveles de análisis de la conducta, a saber: Individuo, Grupo, Organización y Entorno. Esto significa que todo comportamiento puede ser examinado desde alguna de estas cuatro perspectivas típicas. Se postula que estos cuatro niveles de análisis constituyen puntos intermedios de un continuo, tal y como se muestra a continuación:

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Individuo

Grupo

Organización

Entorno

El continuo conductual permite que uno se pueda ubicar en cualquier punto intermedio de la escala. Por ejemplo, es factible hacer un análisis grupal con algunos matices individuales o hacer un análisis organizacional con ciertos toques del entorno. Todo depende de la posición que desee asumir el analista. Obviamente, los cambios sugeridos para el nivel de análisis escogido tendrán el mismo alcance. Los enfoques más empleados en la literatura son el microconductualy el macroconductual. El primero mezcla el examen individual (intrapersonal) y el grupal (interpersonal). El segundo combina el análisis organizacional (intergrupal) y del entorno (interorganizacional). Ambos enfoques son igualmente importantes. Se postula que a cada nivel de análisis corresponde un responsable principal o típico. Así, el primer responsable de la conducta individual es el propio trabajador. De igual manera, el mayor responsable de la conducta grupal es el supervisor inmediato. Por su parte, el responsable clave de la conducta organizacional interna es el gerente de la empresa. Finalmente, el máximo responsable de la conducta organizacional externa es el presidente. Los catorce temas escogidos para esta obra, tratados en los capítulos respectivos, cubren el enfoque microconductual. Por razones didácticas, han sido distribuidos considerando su mejor adecuación a los dos primeros niveles de análisis del continuo conductual (individuo y grupo). Asignar temas a niveles de análisis es una decisión hasta cierto punto arbitraria y, como tal, conlleva algún grado de deformación. Por ejemplo, colocar el tema de la percepción dentro

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M nivel individual tiene sentido. Pero si se analiza el funcionamiento de la percepción interpersonal, también es factible colocarlo dentro del nivel grupal. Hay que escoger. Y así con cada tema. En algunos casos la elección se hace más difícil. Por ejemplo, el tema de la carrera puede ser visto desde una perspectiva individual, grupa!, organizacional y del entorno. Siempre hay que escoger. C. Propósito: Aplicativo Una característica sustancial de esta obra es su propósito aplicativo. Como ya se mencionó, el libro está dirigido a los profesionales con responsabilidad gerencia¡, actual o futura. Se persigue ayudarlos a lograr un mejor desempeño en su trabajo y, de esta manera, contribuir a que sus organizaciones alcancen una mayor efectividad organizacional (calidad /eficacia, productividad ¡eficiencia y satisfacción/ desarrollo). El propósito aplicativo no debe confundirse con un enfoque absolutamente prescriptivo, como lo puede ser un buen libro de cocina. Como se explicó anteriormente, el enfoque será "flexible": normativo a veces y contingente en muchas otras oportunidades. Será pues el propio gerente quien escoja el enfoque a emplear. Así, este libro podría ser visto como un gran supermercado donde el gerente tiene la oportunidad de ver, examinar, comprar y probar muchos productos diferentes. Luego de usarlos, él mismo se vuelve un consumidor habitual de determinados productos y tiene la alternativa de regresar para probar algunos otros que antes vio o examinó, pero que no compró ni probó. El libro se propone, entonces, servirle como guía de consulta permanente para una mejor gestión empresarial. Desde luego, facilitar el acceso de los gerentes al mundo del comportamiento organizacional puede ser visto con recelo por quienes practican una suerte de asesoría secreta o mediocre. Tal

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parecer es infundado. Un gerente bien preparado entenderá mejor su propia organización y valorará más la delicada tarea que cumplen los asesores de calidad. Ojalá que esta obra contribuya a cruzar el puente entre los gerentes y los asesores. Aunque el libro va dirigido principalmente al gerente, de ningún modo se limita a él. Los estudiantes y profesionales de las ciencias del comportamiento pueden encontrar en el texto una síntesis de este nuevo campo llamado comportamiento organizacional. Asimismo, a las personas que se desenvuelven en el terreno de la asesoría o consultoría empresarial, este libro puede servirles como derrotero para orientar su labor. Entonces, al igual que los gerentes, los estudiantes, profesionales y asesores de las ciencias de la conducta podrán lograr una mayor efectividad organizacional (eficacia /calidad, eficiencia ¡productividad y satisfacción/ desarrollo). 6. PLAN GENERAL DE ESTA OBRA Esta obra trata del comportamiento humano en las organizaciones, desde una perspectiva microconductual. El texto ha sido dividido en dos partes. La primera se concentra en la conducta individual y cubre temas como la percepción, el aprendizaje, la personalidad, etcétera. La segunda está dedicada al examen del comportamiento grupa¡ y desarrolla temas como la comunicación, la motivación, los conflictos, etcétera. A juicio del autor, la obra desarrolla los temas sobresalientes del comportamiento organizacional. Con el objeto de seleccionar los tópicos más importantes, se ha llevado a cabo una amplia revisión de la literatura y se han escogido los temas de mayor significado actual. Obviamente, muchos otros temas —que también son importantes— han quedado sin ser tratados. Los temas han sido clasificados y distribuidos entre las partes respectivas, de acuerdo a su predominio individual, grupa¡, organizacional o medio-ambiental. En tal sentido, conviene estar

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advertido de que cada tema puede ser visto desde cualquiera de los cuatro niveles de análisis indicados. Y, como se mencionó anteriormente, el propio lector puede escoger el punto de vista que crea más apropiado dentro del continuo conductual individuo - entorno. En esta oportunidad no se aborda la perspectiva macroconductual, que corresponde al comportamiento interno (socialización organizacional, clima de trabajo, liderazgo efectivo, etc.) y del entorno de la organización (filosofías gerenciales, valores culturales, cambio e innovación, etcétera). A continuación se presenta el gráfico 3, que contiene la estructura temática descrita. Gráfico 3: Estructura temática de la obra Primera parte: EL INDIVIDUO

Segunda parte: EL GRUPO

1 Percepción y conducta II Proceso de aprendizaje III Tipos de personalidad IV Necesidades individuales V Satisfacción y rendimiento VI Castigo y disciplina VII Desarrollo de carrera

VIII IX X XI XII XIII XIV

Grupo formail y grupo informal COmUrIkaIÓn interpersonal Motivación laboral Manejo de conflictos Reclutamiento y selección Capacitación y desarrollo Desarrollo de equipos

Para facilidad del lector, todos los capítulos guardan la misma estructura. Es decir, cada uno se inicia con un caso a través del cual se plantea algunos interrogantes que el propio lector empieza a responderse a medida que avanza en la lectura de la teoría. La parte teórica expone la relevancia del tema, presenta algunos conceptos o definiciones básicos y, con base en ello, desarrolla de manera secuencial los aspectos más importantes vinculados al tema tratado. A fin de contribuir a una mejor comprensión de los temas expuestos, la teoría ha sido matizada

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con ejemplos y aplicaciones específicas a la realidad empresarial. Y, para reforzar lo aprendido, se ofrece un resumen de la parte teórica. Después de cada resumen hay una parte llamada ejercicios, que tiene por objeto entrenar al estudiante en la aplicación práctica de los conocimientos aprendidos. Se busca ejercitar al lector en el análisis de problemas identificando los aspectos relevantes presentes en cada situación (desarrollo de la capacidad de diagnosticar). De esta manera, se pone en condiciones de adoptar decisiones idóneas ejecutando las acciones correspondientes (desarrollo de la capacidad de actuar). Diagnosticando y actuando con mayor acierto, la persona desarrolla su capacidad gerencia]. En cada capítulo la primera aplicación consiste en resolver las preguntas planteadas con respecto al caso descrito al inicio. Luego se presentan dos casos adicionales. Muchos de ellos deben ser resueltos mediante un pequeño estudio de campo a fin de satisfacer los objetivos formulados en cada situación. Por tanto, cada capítulo incluye tres casos con una metodología variada. Cada parte presenta veintiún casos, lo que hace un total de cuarentaidós. Casi todos los casos son inéditos. La fuente de la mayor parte de ellos es la propia experiencia profesional del autor. Ahora, al momento de redactarse cada caso, se ha buscado componer una situación que refleje los aspectos centrales en juego y excluya los elementos accesorios. De este modo se persigue dirigir la atención del lector y la discusión de los alumnos a lo que realmente interesa. Es decir, se evita distraer inútilmente la atención y se aprovecha mejor el tiempo. Este aspecto es especialmente importante para aquellas personas con responsabilidad gerencial. Para proteger la identidad de las personas y de las empresas en las que han sucedido los casos reportados, todos los nombres son imaginarios. Adicionalmente, las descripciones han sido

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"retocadas" para evitar la posible identificación de los actores reales. Esto ha permitido acentuar algunos rasgos que era preciso destacar para un mejor análisis y comprensión de lo ocurrido en cada situación. Como resultado, los casos aparecen más nítidos, igualmente verosímiles y mucho más entretenidos. Al final de la obra figura una bibliografía sobre los ternas tratados. El lector interesado en profundizar algún aspecto puede acudir a ella para mayor información. Cabe señalar que una buena parte de la literatura se encuentra en idioma inglés. Finalmente, para alcanzar un entendimiento integral del comportamiento humano en las organizaciones se recomienda efectuar la lectura de los capítulos en el orden seguido por el texto. Desde luego, si el lector tiene alguna preocupación puntual puede acudir directamente al tema de su interés. Después de que el texto haya sido completamente estudiado, le servirá como material de consulta permanente. Para ese propósito, son muy útiles los tres índices que se acompaña: el de contenido, el de gráficos y el de casos.

44 / Introducción

1. Presentar material relevante respecto a la teoría de la conducta humana en sus distintos niveles (individuo, gru po, organización y entorno). 2. Plantear casos y ejercicios que respondan a problemas y situaciones factibles de ocurrir en nuestro medio y que, a la vez, permitan aplicarla teoría aprendida. 3. Alcanzar una mayor productividad en el proceso de enseñanza, concentrando la atención de los alumnos y del profesor en los aspectos claves del comporta miento oranizacional. 4. Fomentar el autoaprendizaje, poniendo a disposición del alumnado un texto que una la teoría con la aplicación a la vida real y que, simultáneamente, sirva como material de consulta posterior. 5. Ofrecer herrarnien tas gerencia les para que el estudiante se entrene en el diagnóstico de problemas yen la toma de decisiones, permitiéndole, de esta manera, lograr mejores resultados.

Objetivos de aprendizaje / 45

PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO

1. Percepción. 2. Características de la percepción. 3. Elementos del proceso de percepción. 4. Deformaciones de la percepción. 5. El proceso de atribución.

Caso 1: La reunión de fin de año Juan Ramírez es Gerente de Mercadotecnia de "Productos El Rosario". Cada fin de año se reúne con sus Gerentes de Producto para evaluar el desempeño de los vendedores. El resultado de la evaluación sirve para determinar aumentos y promociones. A continuación se presenta un extracto de lo tratado en la última reunión. - Si bien todos estamos de acuerdo en que Pancho es el vendedor que más ventas ha logrado, creo que eso se debe a la zona que se le asignó. El año pasado esa zona la tuvo Ricardo, y también resultó la mejor. - Me parece que debemos ser conscientes del cambio producido en la zona de Pancho. Yo creo que el potencial de esa zona ha disminuido fuertemente, a pesar de lo cual Pancho ha logrado la mejor performance. Para mí es el mejor. - ¿Cómo explicar entonces que Pancho ocupara el año pasado el último lugar de la lista? Es imposible que una persona pueda cambiar tanto en un año. Me opongo a que lo promovamos.


- Como jefe inmediato de Pancho, yo puedo aclarar el panorama. El año pasado se acababa de casar y tuvo algunas dificultades personales que me las consultó. Este año sus problemas se han resuelto y está plenamente comprometido con su trabajo. - Concuerdo con esto último, pero debemos pensar en el efecto que traería la promoción de Pancho. Estoy seguro de que la mayoría de los vendedores piensa que el éxito de Pancho ha sido sólo un golpe de suerte, y si resulta promovido todos los vendedores se sentirán desmotivados. Especialmente Pepe, que hace ya seis años ocupa el segundo lugar en la lista. Promovamos a Pepe. - Señores: Como Gerente de Mercadeo, mi obligación es premiar al mejor, no importa quién sea. En la empresa no podemos tomar decisiones sobre la base de lo que creemos que pensarán los demás. Si surge algún malentendido, para eso están ustedes que son los Gerentes de Producto. - Precisamente, el punto central es determinar quién es el mejor. Para mí Pepe reúne más méritos que Pancho. En los últimos seis años Pancho ha vendido US$ 250,000, mientras que Pepe ha logrado ventas por US$ 700,000, casi tres veces más. En conjunto, Pepe ha producido mucho más. - Muy bien. Vamos a resolver esto de una vez por todas. ¿Cuántos están de acuerdo con que este año promovamos a Pepe? Tres. Ahora, ¿cuántos están de acuerdo con que este año promovamos a Pancho? Cuatro. Entonces, a partir de hoy Pancho será Supervisor de Ventas.

1. PERCEPCIÓN Las personas perciben la realidad de manera diferente. Cada quien atribuye el éxito o fracaso de una conducta a distintas razones. Cada una evalúa su comportamiento y el de los demás basándose en sus percepciones. Y, lo que es más importante, cada cual actúa de acuerdo con la forma como ve las cosas. La conducta depende de la percepción, y la percepción de múltiples factores. Cuando un gerente toma una decisión, ésta se basa en la percepción de la situación específica que tiene delante. A

50 / Percepción yconducta

menudo, muchas decisiones se sustentan en percepciones equivocadas de la realidad y conducen a resultados perjudiciales para la empresa y para el propio gerente. Del mismo modo, decisiones brillantes generalmente están respaldadas en evaluaciones precisas de los hechos más importantes. Es decir, hay una percepción exacta de lo que ocurre y una solución ajustada a la realidad. Percepción y conducta están íntimamente vinculadas. El gráfico 4 muestra la manera como se relacionan estos dos conceptos. Gráfico 4: Percepción y conducta

REALIDAD Estímulos externos e internos (inputs)

PERCEPCIÓN Selección, organización y almacenamiento de la información

CONDUCTA Desempeño basado en lo percibido (outputs)

RETRO! NFORMACI ÓN

Mediante los órganos de los sentidos (vista, oído, tacto, olfato y gusto) nos ponemos en contacto con el mundo exterior. Captamos lo que pasa a nuestro alrededor. Del mismo modo, a través de nuestra visión interior captamos los estímulos internos, es decir, lo que ocurre en nuestro mundo íntimo. Vivimos emociones, deseos, recuerdos. Todo el conjunto de estímulos que llega a nuestro aparato psicológico sufre un proceso de: a) Selección, que determina qué entra y qué no; b) Organización, a través del cual se otorga orden

Percepción y conducta / 51

(estructura) y categoría (importancia) a los estímulos; y, c) Almacenamiento, gracias al cual se guarda el estímulo en algún lugar y por un determinado tiempo. Este proceso de selección, organización y almacenamiento ocurre rápidamente y sin que nos demos cuenta. Además, es un proceso permanente desde que nacemos hasta que morimos. Así, empezamos a actuar de acuerdo con nuestra visión de las cosas, visión que se ha formado sobre la base de lo que hemos percibido. Y como el proceso perceptivo nunca acaba, ajustamos permanentemente nuestra conducta gracias al proceso de retroinformación. Si, por ejemplo, vemos que nuestra conducta acaba de provocar en los demás una cierta incomodidad, entonces esa reacción de los demás viene a ser un nuevo estímulo que percibimos. De esta manera, nos vemos obligados a considerar la modificación de nuestra conducta para evitar así la incomodidad de las personas con quienes estamos. 2. CARACTERÍSTICAS DE LA PERCEPCIÓN Podemos definir percepción como el proceso a través del cual las personas seleccionan, organizan y almacenan los estímulos que reciben. La selección permite reducir el número de estímulos captados a fin de que la persona pueda procesar dicha información y concentrarse en algo determinado. La organización ayuda a que la persona asimile los estímulos asignándoles un sentido e importancia apropiados. Por último, el almacenamiento permite que el individuo pueda tener acceso a sus experiencias recordándolas cada vez que lo desee. Tal como lo señalan Hastorí y otros', las características de la percepción son las siguientes:

1. Hastorf, A.H., Schneider, D.J. y Polefka, J. (1970). "Person Perceptions'. Citados por Bergeron y otros, 1983: 61-68.


A. Es inmediata Lo que significa que ocurre en forma veloz, sin que medie esfuerzo mental de interpretación. Simplemente, después de la sensación física de oír, ver o tocar algo, se produce la percepción. Es más compleja que la sensación. Su inmediatez la diferencia de la cognición, que es un proceso más elaborado y no—inmediato. B. Tiene estructura Los datos sensoriales desordenados y carentes de sentido se estructuran, en parte por nuestra experiencia, en parte debido a ciertas leyes que gobiernan nuestro funcionamiento fisiológico. Veamos algunas de estas leyes enunciadas por los psicólogos de la Guestalt (Wertheimer, Kohler, Kofka y Lewin). - Figura-Fondo. Percibimos los objetos en relación a un ambiente dado, en oposición a un segundo plano. Las letras de un texto adquieren sentido por el fondo sobre el que están escritas. Un trabajador que hace 150 piezas por minuto destacará más si el promedio de la fábrica es de 95 que si es de 170. - Cierre. Tendemos a completar conjuntos incompletos o partes inconexas añadiendo el elemento que parece faltante. Cuando la información que tenemos es ambigua, tratamos de completarla para que tenga sentido. Si vemos conversar a dos empleados sin oír lo que dicen, tendemos a suponer lo que han hablado y a darlo por cierto. - Continuidad. Los estímulos que percibimos consecutivamente tienden a ser captados como relacionados entre sí. De esta manera otorgamos ilación y sentido a lo que vemos. Pero también nos limita la captación de cosas nuevas o diferentes, pues tendemos a verlas como una extensión de las anteriores.


Porejemplo, un vendedor acostumbrado a vender un artículo puede pasar por alto una gran venta de otro artículo. - Proximidad. Aquellos estímulos que se ubican en un mismo espacio tienden a ser percibidos como parte de un conjunto. Cuando por mera coincidencia varios agentes de bolsa salen a vender un mismo papel, los compradores tenderán a pensar que debe haber una buena razón para tratar de deshacerse de esos papeles. - Similitud. Los estímulos que poseen alguna característica común tienden a ser agrupados dentro de una misma categoría. Por ejemplo, si determinadas personas llegan frecuentemente tarde al trabajo, serán percibidas como el grupo de "tardones" por los demás empleados. C. Es estable La realidad está en permanente transformación, pero nuestra percepción de ella es estable. Como nuestra capacidad de procesamiento de información es limitada, no puede registrar todos los cambios que se producen en el medio ambiente. Además, necesitamos entender la realidad, darle un cierto sentido a loqueacontece y, deacuerdocon ello, poder desenvolvernos. Es por estas razones que nuestra percepción es estable y reacia a admitir modificaciones. Por ejemplo, si nos enteramos de que un íntimo amigo ha cometido una falta, nuestra primera reacción será negar o poner en tela de juicio la información. D. Tiene un significado Percibir no implica interpretar la realidad. La interpretación es un proceso cognitivo más complejo y elaborado en el que intervienen la inteligencia y las emociones de la persona. Sin embargo, la percepción sí implica un proceso de ordenamiento de estímulos y de asignación de importancia. Las sensaciones son

54 1 Percepción y conducta

descartadas o registradas. Si son registradas, adquieren una determinada clasificación e importancia. El significado atribuido a los estímulos que se perciben varía de acuerdo con las características del perceptor, con las del objeto percibido y con las circunstancias o situación en la cual se produce la percepción. E. Es selectiva Cómo lo señalan McAfee y Champagne (1987: 61), las investigaciones han demostrado consistentemente que el oído humano puede escuchar mucho más información de la que el cerebro puede procesar. Esto obliga a registar, ordenar y almacenar la información que percibimos dentro de determinadas categorías. Irremediablemente, mucha información se pierde. En efecto, tendemosa ignorarinformación desagradable. Ello ocurre, por ejemplo, cuando un empleado le comunica a su supervisor el estado del trabajo y olvida proporcionarle información acerca de aquello que está atrasado. Otra tendencia que se presenta es que percibimos las cosas agradables con mayor fuerza que las desagradables. Sin embargo, cuando la información desagradable es muy intensa, nos moviliza rápidamente. Por ejemplo, nos avisan que el gerente ha convocado a una reunión para ver todos los trabajos pendientes hoy a las 3 de la tarde. En ese caso, nos ponemos a trabajar de inmediato. 3. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PERCEPCIÓN A. El perceptor - Capacidad. Las personas difieren en su capacidad de percepción de estímulos, tanto en calidad corno en cantidad.


Debido alas características fisiológicas de cada uno, el umbral perceptual varía notablemente. Algunos pueden percibir más cosas que otros, así como diferencias de calidad que para otros pasan inadvertidas. Por ejemplo, después de una entrevista una persona puede indicar que el entrevistado tartamudeaba, mientras otra no se dio cuenta de ello. - Experiencia. Las experiencias pasadas crean expectativas, y esas expectativas afectan las percepciones actuales. Por ejemplo, si le preguntamos a diferentes gerentes qué es lo más importante para mejorar la empresa, el de Ventas dirá que se necesita hacer una investigación de mercado y aumentar el gasto en publicidad. El de Producción señalará que se debe comprar nueva maquinaria para estar al día con la nueva tecnología. Y así sucesivamente. En este caso, la propia especialización profesional condiciona la manera como se ve la empresa. - Motivación. Se refiere al estado de satisfacción/ insatisfacción en que se encuentran las necesidades de la persona en un momento dado. Cuando una persona está insatisfecha de una necesidad, ello hará que le asigne más importancia a todo aquello que le ayude a satisfacerla y tenderá a ignorar otro tipo de estímulos. Por ejemplo, suponga que usted acaba de salir de viaje y ha volado en avión durante quince horas sin comer nada. Al llegara! hotel no se fijará mucho en el color de las alfombras, ylo primero que coma le parecerá maravilloso. - Emociones. El estado emocional de alegría, miedo, pena, etc. condiciona la forma como percibimos la realidad. Para un empleado que acaba de ser promovido como asistente del presidente puede pasar inadvertido el desagrado que esto le ha causado a su jefe inmediato. En casos extremos funciona el mecanismo de la defensa perceptiva, a través del cual nos resistimos a aceptar ciertos datos nuevos acerca de una situación determinada. Así, mantenemos nuestro enfoque de las cosas. Esto suele ocurrir cuando otra empresa lanza un


excelente producto que aventaja largamente al propio y, en vez de mejorar el nuestro, nos empeñamos en ignorar las ventajas evidentes del producto de la competencia. B. El objeto percibido De acuerdo con Hamner y Organ (1978: 91-92), aquellos estímulos que tienen relevancia, valor o significado para el sujeto, presentan una mayor probabilidad de ser atendidos y almacenados que aquellos que carecen de dichas características. El valor de tales estímulos depende de las siguientes variables: - Contraste. Dentro de un conjunto determinado, un estímulo diferente a los demás tiene mayor probabilidad de ser percibido y registrado. Por ejemplo, cuando se examinan distintas cotizaciones nos llamará más la atención aquella que se haya presentado en un formato diferente. - Frecuencia. Un estímulo presentado una mayor cantidad de veces tiene mayor probabilidad de ser registrado y almacenado que otro que se exhibe una sola vez. En este principio se basa la publicidad que vemos y oímos repetidamente. - Movimiento y cambio. Los estímulos que están en movimiento o cambio despiertan mucha mayoratención que losestímulos fijos y estables. Esta es la razón que explica la existencia de avisos luminosos que se encienden y se apagan permanentemente. - Intensidad. Cuando un estímulo alcanza una intensidad elevada, no pasa inadvertido para el perceptor. En una reunión de gerencia, si un asistente levanta la voz, llama más la atención que cuando otras personas intervienen. - Número. Mientras mayor es el número de estímulos que se presentan, mayor es la selección que hace el individuo. Por ejemplo, cuando un trabajador tiene una descripción de funciones muy numerosa, será más difícil que pueda con-


centrarse en todas que si tiene dos o tres tareas específicas que cumplir. - incertidumbre. Cuando los estímulos son poco claros o ambiguos, habrá una mayor probabilidad de que el perceptor le añada otros elementos o que haga un mayor esfuerzo por interpretarlos. Esto significa que, por ejemplo, un memorándum preciso no será necesariamente mejor entendido que uno más general. - Novedad. Un estímulo inusual, sorprendente o inesperado provoca mayor atención que un estímulo usual o esperado. El conocer que una persona muy comprometida con la empresa ha decidido pasar a la competencia nos llamará más la atención que si esa decisión es tomada por un nuevo funcionario menos comprometido. - Estatus social. El estatus social suele determinarse por el ingreso, ocupación, lugar de residencia, etc. La tendencia es darle mayor importancia a los estímulos que tienen un estatus social elevado. Por ejemplo, si asistimos a un conferencia de un experto graduado en el MIT o en Harvard, le daremos mayor crédito que si nos anuncia que se graduó en la Universidad de Bengala. C. La situación Las circunstancias específicas dentro de las cuales se producen los estímulos afectarán la forma como son percibidos. El objeto percibido adquirirá una particular significación para el perceptor de acuerdo con el contexto situacional en el que se dé. Las diferentes circunstancias hacen que el perceptor añada datos para darle mayor sentido a lo percibido o que modifique los estímulos captados. La razón es que las personas están acostumbradas a mostrar una parte de su personalidad en ciertas situaciones y se tiende a generalizar a partir de la característica que es más familiar para uno.

58 / Percepción y conducta

- Momento. Si el Gerente de Investigación y Desarrollo nos refiere sus dudas respecto al producto, nuestra percepción variará mucho dependiendo del momento. Si nos las manifiesta el día anterior al lanzamiento de la campaña de venta, será muy diferente que si lo hace cuando se está diseñando la versión de prototipo. - Lugar. La impresión que nos formamos de los otros depende del lugar en el que interactuamos con ellos. Conocer a un abogado en un club hará que lo percibamos muy diferente que silo conocemos al cerrar un contrato con nuestro principal proveedor. - Contexto. Un comentario accidental sobre el desempeño de su subordinado le causará mayor impacto silo dice la semana previa a su evaluación anual, que si lo dice a mitad del período. El gráfico 5, adaptado deJohns (1988:85), resume los distintos factores que afectan las percepciones.

Gráfico 5: Factores que afectan la percepción

PERCEPTOR

- Capacidad - Experiencias - Motivación - Emociones

1

1 SITUACIÓN - Momento - Lugar - Contexto

1

¡OBJETO PERCIBIDO

- Contraste - Frecuencia - Movimiento y cambio - Intensidad - Número - Incertidumbre - Novedad

- Estatus social

Percepción yconducta / 59

4. DEFORMACIONES DE LA PERCEPCIÓN A. Efecto de halo Ocurre cuando hacemos generalizaciones a partir de un rasgo del objeto percibido que le es particularmente favorable o desfavorable. De esta manera, se tiende a calificar toda la conducta de una persona sobre la base de un determinado rasgo o característica. Igualmente, cuando se evalúa los estados financieros de una empresa y se comprueba que la liquidez ha disminuido sensiblemente respecto al período anterior, se puede percibir que toda la empresa está con problemas financieros, pasándose por alto una fuerte disminución de los pasivos corrientes y una mejor rentabilidad operativa. B. Estereotipia Es la tendencia a asignar atributos a las personas basándose en el grupo al cual pertenecen. Así, se ignoran las diferencias individuales que ellas presentan, haciendo gruesas generalizaciones a partir de escasa información. Si bien algunos estereotipos son ajustados a los hechos, en la mayoría de los casos se incurre en graves errores de apreciación. Existen diferentes tipos de estereotipo: - Racial. Hasta no hace mucho se consideraba que ciertas razas poseían características diferentes de personalidad, inteligencia, capacidad de trabajo, etc. Incluso hoy existen creencias en ese sentido. - Sexual. El estereotipo sexual ha tenido —y tiene aún— mucha vigencia. El caso típico es considerar que la mujeres más débil que el hombre y, por lo tanto, no apta para muchas ocupaciones.


- Ocupacional. El tipo de trabajo desempeñado permite que se haga suposiciones respecto a la personalidad y conducta. El contador es visto como obsesivo y monotemático; el ingeniero como frío y calculador, etcétera. - Edad. Se suele considerar que los muy jóvenes no están aptos para determinadas tareas, y que los más viejos tienen un desempeño muy pobre o que no vale la pena actualizarlos, porque carecen de potencial. C. Proyección Consiste en atribuir características propias, a menudo negativas, al objeto percibido. Cuando la persona se proyecta, asume que los demás son como ella. Por ejemplo, un gerente altamente motivado por el dinero puede percibir que los demás actúan de la misma manera. Esta estrategia puede ser eficiente al tratar a personas que pertenecen al mismo grupo, pues al producirse la proyección se crea un ambiente propicio de negociación. Por lo general, este mecanismo acarrea dificultades a la persona cuando ésta comprueba que los demás son diferentes de como los consideró al inicio. D. Primera y última impresión Es muy familiar la idea de que las primeras impresiones ejercen una gran influencia en nuestra percepción de la realidad. Por ello, cuando conocemos a alguien por primera vez, nos esforzamos en tratar de mostrar nuestra mejor imagen. De esta manera, garantizamos que la otra persona esté predispuesta a percibirnos positivamente en contactos posteriores. Johns (1988: 87-88) denomina a este mecanismo primacy effect, diferente al recency effect, referido al impacto que causan las últimas impresiones.


El efecto de las últimas impresiones es que tienden a aminorar los resultados negativos anteriores. Después de una fuerte discusión dos trabajadores pueden mostrarse exageradamente corteses con el fin de dejar una imagen positiva en la mente de su interlocutor. De hecho, este último estímulo morigerará la percepción negativa que cada uno ya se ha formado del otro. "En el fondo es una buena persona", pensarán ambos. E. Expectativa La expectativa de un evento positivo o negativo puede ocasionar que realmente tenga lugar. Inicialmente la persona percibe algo que es falso o inexistente, y su propia conducta ayuda a que esa creencia se haga realidad. Su expectativa hace que ocurra. A este fenómeno también se le conoce como la "profecía autocumplida" o la profecía de la realización personal. Dicho fenómeno fue estudiado por el sociólogo Robert K. Merton, quien explica así el pánico bancario que antecedió a la Gran Depresión. El psicólogo Robert Rosenthal ha demostrado experimentalmente que la expectativa de un grupo de profesores respecto a la inteligencia de sus alumnos, hace que el rendimiento alcanzado por dichos alumnos varíe en función a su supuesta inteligencia. Los supuestamente más inteligentes obtuvieron calificaciones más altas, y los menos inteligentes calificaciones más bajas. Los alumnos habían sido distribuidos al azar. S. EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN Cuando se toca el tema de la percepción interpersonal, se tiene que abordar el concepto de atribución. La atribución es el proceso por el cual se asigna causas o motivos a la conducta de las personas. Funciona únicamente cuando el objeto percibido es una persona, ya que sólo las personas tienen conducta intencional. Si a las 11 a.m. el presidente de la compañía se va a jugar

62 / Percepdónyconducta

tennis, dirán que cuida bien de su salud. Si un funcionario cualquiera hace lo mismo, dirán que es un irresponsable. "Cuidar de la salud" es la causa o motivo atribuido a la conduda de ir a jugar tennis por el presidente. En el caso del funcionario, "ser un irresponsable" es la causa o motivo atribuido a la conducta de ir a jugar tennis. Veamos seguidamente cómo funciona el proceso de atribución. A. Tipos de atribución - Atribución disposicional. Ocurre cuando se considera que la causa de la conducta reside en alguna característica interna de la persona. Así, explicamos la conducta por la inteligencia, la flojera, la alegría o cualquier otra disposición propia de la persona. - Atribución situacional. Ocurre cuando se asume que la causa de la conducta reside en algún factor ajeno a la persona, presente en el medio ambiente. De esta manera, se atribuye el resultado a la suerte, al clima, a las condiciones, etcétera. B. Proceso de atribución: Señales externas Como los motivos de las personas no pueden ser vistos ni observados, tendemos a basarnos en señales externas para determinar las causas de su conducta. El proceso de atribución se basa en tres señales externas: - Consistencia. Si una misma conducta es desempeñada regularmente (conducta consistente), se tiende a considerar que el motivo de la misma es la persona, es decir, se hace una atribución disposicionni. Por ejemplo, si el operario de una máquina rompe una misma pieza con mucha frecuencia, tendemos a pensar que es poco cuidadoso, distraído, torpe, etc. Igualmente, si un trabajador hace algo poco usual (conducta


inconsistente), se tiende a considerar que la causa es ajena al trabajador, es decir, se hace una atribución situacional. Supongamos que el alumno menos destacado del salón saca un 20. El profesor podrá pensar que copió o que el examen fue muy fácil. - Consenso. En la medida en que una conducta se desvía más de la norma social establecida, nos informa mejor acerca de los motivos reales por los que actúa la persona. En otras palabras, mientras menos consenso social tiene una conducta, tendemos a considerar más auténticos los motivos en los que se basa. De allí que el comportamiento público de las personas resulte menos verosímil que su conducta privada. En conclusión, a menor consenso mayor atribución disposicional, y a mayor consenso mayor atribución situacional. En el ejemplo anterior, si el operario que rompe la pieza lo hace con igual frecuencia que los demás, diremos que la máquina está vieja, que la materia prima empleada es mala, etcétera. - Distintividad. Cuando una conducta es singular, es decir, cuando se da en una ocasión única, tendemos a asumir que algún aspecto de la situación la ha provocado. Así, mientras más distintiva es la conducta, mayor es la tendencia por la atribución situacional; y viceversa: mientras menos distintiva, mayor la tendencia por la atribución disposicional. Por ejemplo, si una persona que suele llegar temprano a todas partes llega tarde a una reunión de trabajo, supondremos que alguna razón ajena a esa persona es la que le ha impedido llegar a tiempo (atribución situacional), Si, por el contrario, quien llega tarde es alguien que llega tarde a todas partes, entonces diremos que es una persona dejada e impuntual (atribución disposicional). C. Errores de atribución A continuación se describe, de acuerdo con Johns (1988: 100102), los principales errores de atribución.


- Error de atribución funda mental. Cuando una persona atribuye la conducta de otras a algún motivo, tiende a emplear con mayor frecuencia la atribución disposicional. De esta manera, se argumenta que el vendedor no cumplió con su meta de ventas debido a su personalidad, a su falta de interés, etc., ignorándose otros factores como una pobre zona de venta, un inadecuado sistema de incentivos, etcétera. - Efecto actor-observador. Los diferentes roles que uno desempeña determinan distintos enfoques en la atribución de los motivos de la conducta. Cuando se actúa como observador se tiende a hacer atribuciones dísposicionales, y cuando se actúa como actor se emplea mayormente atribuciones situacionales. Por ejemplo, al explicar una mejora en la productividad obtenida el último mes, los obreros señalarán que el mejor resultado se debe al esfuerzo desplegado por ellos y, simultáneamente, los supervisores dirán que la mejora radica en la acertada dirección del personal. - Errar de autoapreciación. Cuando se obtiene éxito en una cierta tarea, las personas tienden a atribuir el logro a sí mismas, es decir, hacen una atribución dis posiciono!. Por el contrario, los fracasos tienden a ser atribuidos a causas o motivos ajenos a uno, es decir, se hace una atribución sítuacional. Estas dos formas de explicar lo sucedido ocurren cuando ya se conoce el resultado alcanzado. El error de autoapreciación puede ser una manera de autopromoverse ante el éxito y de autodisculparse frente al fracaso. El gráfico 6 resume la manera como funciona el proceso de atribución. Cabe destacar que la percepción interpersonal ocurre permanentemente, cada vez que se produce interacción entre dos personas. A partir de la conducta observada, se extraen algunas señales para determinar en qué medida la conducta es causada por motivos propios del individuo (atribución disposicional) o por causas ajenas a él (atribución situacional). Así,

Percepción yconducta / 65

a partir de la conducta visible se llega a motivos invisibles. Y tomando como base los motivos percibidos actuamos de una u otra manera. Entonces, la conducta depende de la percepción. Y la percepción está afectada por las características propias del perceptor, de la persona percibida y de la situación particular en la que se produce. Gráfico 6: El proceso de atribución

PERCEPCIÓN MOTIVOS (Invisibles)

H

CONDUCTAS

ATRIBUCIÓN SEÑALES S

- Disposicional - Situacional

Consistencia - Consenso - Distintividad

1

—L

(Visibles)

1

INTERPERSONAL

U Resumen La conducta depende de la percepción. Permanentemente ajustamos nuestra conducta al resultado de nuestras percepciones. Por tanto, si uno desea entender o cambiar su comportamiento o el de los demás, tiene que conocer primero la forma como percibe la realidad. Percibimos la realidad de manera diferente. Los estímulos que captamos sufren un proceso de selección, organización y almacenamiento. Todo el proceso ocurre muy rápido, sin darnos cuenta y de manera permanente, desde que nacemos hasta que morimos. La selección permite reducir el número de estímulos recibidos a fin de que uno pueda procesar dicha información y concentrarse en algo determinado. La organización ayuda a que la persona asimile los estímulos asignándoles un sentido e importancia apropiados. Por último, el almacenamiento permite que el individuo tenga accesoa sus experiencias recordándolas cada vez que lo desee.


La percepción es inmediata (veloz), tiene una determinada estructura (figura-fondo, cierre, continuidad, proximidad y similitud), es estable (reacia a admitir cambios), posee un significado (variable de acuerdo al perceptor, objeto y situación) y funciona siempre de manera selectiva. Dentro del proceso perceptual intervienen el perceptor, el objeto percibido y la situación. El perceptor está afectado por su capacidad, experiencia, motivación y emociones. El objeto percibido está afectado por el contraste, la frecuencia, el movimiento y el cambio, la intensidad, el número, la incertidumbre, la novedad y el estatus social. La situación está afectada por el momento, el lugar y el contexto. Hay deformaciones perceptuales típicas, como el efecto de halo, la estereotipia (racial, sexual, ocupacional y de edad), la proyección, el efecto de la primera o última impresión y la expectativa. La percepción interpersonal exige entender, además, el concepto de atribución. La atribución es el proceso por el cual se asigna causas o motivos a la conducta de las personas. A partir de la conducta observada, se extraen algunas señales (consistencia, consenso y distintividad) y se determina en qué medida la conducta es causada por motivos propios del individuo (atribución disposicional) o por causas ajenas a él (atribución situacional). Errores frecuentes en el proceso de atribución: el error de atribución fundamental, el efecto actor-observador y el error de autoapreciación. A partir de la conducta (visible) se perciben señales, se hacen atribuciones y se llega a establecer motivos (invisibles). Y, con base en los motivos percibidos, se actúa de una u otra manera. Por tanto, las relaciones interpersonales (que son parte de la conducta) dependen de la percepción.

• Ejercidos Caso 1: La reunión de fin de año Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una


de las intervenciones producidas en la reunión de fin de año. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 2: Qué quiere ¡agente de su trabajo En un estudio realizado por Kovach2 se solicitó a 200 empleados que indicaran el orden de importancia que tenían para ellos diez aspectos del trabajo. A sus supervisores inmediatos se les solicitó que señalaran el orden de importancia de dichos factores para sus empleados. Estos son los resultados obtenidos: Empleados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Factor de trabajo

Trabajo interesante Reconocimiento pleno del trabajo realizado Sentimiento de estar involucrado en todo Seguridad en el puesto Buen sueldo Promoción y desarrollo dentro de la empresa Buenas condiciones de trabajo Lealtad hacia los empleados Ayuda amistosa ante problemas personales Disciplina prudente

Supervisores 5 8 10 2 1 3 4 7 9 6

Sobre la base de los resultados anteriores, responda a las siguientes preguntas: 1. ¿A qué se deben las diferencias de importancia asignadas por empleados y supervisores? Compare factor por factor. 2. ¿Qué consecuencias pueden ocasionar estas diferencias en el comportamiento de las personas? Explíquelas. 3. ¿Es posible reducir las discrepancias encontradas? ¿Cómo?

2. Kovach, K.A. (1980). Why Motiva tional Theories Don't Work?", Advanced Managemen:Journal pp. 54-59. Citado por McAfee y Champagne, 1987:66-67.


Caso 3: Fábrica de chupetes "La Norteña" Antonio Chunga comenzó vendiendo los helados que hacía su tía Juana. en una caleta de pescadores, al norte de Piura. Con el esfuerzo de muchos años, Antonio ha logrado establecer una próspera industria en su tierra natal. "La Norteña" produce todo tipo de helados, en cuya fabricación intervienen cuarenta personas. Ricardo Chunga, su hermano, se encarga de la comercialización de los helados a través de 100 carretillas ambulantes. Antonio y Ricardo se llevan bien, pero discuten muy a menudo acerca de cómo manejar la empresa. Antonio es un hombre emprendedor pero sin formación universitaria. Ideó el negocio y es quien lo mantiene hasta ahora. Ha trabajado en él desde los 15 hasta los 45 años. En ese período sólo ha salido de vacaciones por tres semanas, cuando tuvo que viajar a Italia para renovar la maquinaria. En cambio, Ricardo es una persona más dedicada al estudio pero con menores ambiciones. Se graduó de contador en Lima, y después de diez años regresó a Piura para poner un estudio contable. Al fallar los socios, habló con Antonio para que le diera una oportunidad. Comenzaron a trabajar juntos. Antonio sostiene firmemente que el cliente siempre tiene la razón. El acostumbra salir una vez al mes en carretilla para conversar con los clientes y averiguar si están a gusto con los helados. En uno de esos viajes recogió la sugerencia de vender helado de algarrobina con mango, producto que es el que más se vende desde hace dos años. Cuando Antonio está en la fábrica conversa con los obreros para hablarles de la importancia de mantener productos uniformes. Dialoga con los supervisores para que ellos traten bien a los obreros. Y conversa con su gerente de planta para que mantenga un estricto control de los planes de producción. Ricardo se encarga de supervisar al contador Fermín Seminario, que es de absoluta confianza, y de organizar la labor de los carretilleros. El les asigna determinadas zonas de trabajo, y al final del día controla las ventas realizadas por ellos. Ocasionalmente ha despedido a algunos que vendían los helados a mayor precio para quedarse con la diferencia, Ricardo es una persona muy organizada, perole disgusta tratar con sus cai-retilleros. Cree que tarde o temprano dejarán el negocio para irse a trabajar a otra parte.


Antonio piensa que a Ricardo no le gusta trabajar con obreros porque se siente superior. Admira su capacidad de organización y su habilidad para no dejarse engañar, lo que atribuye a sus estudios de contabilidad. Ricardo considera que Antonio es una persona afortunada que ha hecho dinero de la nada y que todo se lo debe a su querida tía Juana, quien le enseñó los secretos para la preparación de los helados. Cuando discuten, Ricardo argumenta que los carretilleros no tienen capacidad para entender bien las indicaciones que se les dan. Antonio le dice que la única manera de enseñarles es salir en carretilla con cada uno y mostrarles cómo hacer las cosas. Ricardo lo refuta diciendo que no ha ido a la universidad para andar en carretilla y que a él sólo le corresponde organizar el trabajo y pedir cuentas. Más de una vez Antonio ha deseado pedirle a su hermano que pase a trabajar a la fábrica para él hacerse cargo de la comercialización. No lo ha hecho porque cree que si le deja la fábrica el gerente de planta se sentirá muy controladoy los obreros perderán el espíritu de equipo que ahora tienen. Con base en la información provista, conteste usted a las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo percibe Antonio a Ricardo? ¿Cómo percibe Ricardo a Antonio? Explique a qué se deben sus percepciones. 2. ¿Cómo perciben Antonio y Ricardo a los carretilleros? ¿Cómo ven a los clientes? ¿Qué factores explican sus percepciones? 3, ¿Considera usted que existen algunos errores perceptuales? Señálelos y explíquelos. 4. Si usted fuera contratado como asesor de La Norteña", ¿qué les recomendaría a los hermanos Chunga? Justifique su respuesta. S. ¿Conoce usted alguna situación parecida a la planteada en el caso? Descríbala señalando los aspectos más importantes.


1. Aprendizaje. 2. Características del aprendizaje. 3. Tipos de aprendizaje. 4. Fortalecimiento y mantenimiento de conductas. S. Debilitamiento y eliminación de conductas. 6. Programas de reforzamiento. 7. Reglas de modificación de la conducta.

Caso 4: Un funcionario de carrera Durante veinte años Pedro Contreras había soñado con llegar a desempeñar el cargo de Gerente General que ahora ocupa. Se inició como ayudante del Jefe de Ingeniería de la Peruvian Gold Corporation, en una mina de oro con muybueria ley, ubicada en la sierra sur del Perú. Trabajó tres años bajo las órdenes de Mr. John Roberts, ingeniero metalúrgico graduado en Cambridge. Inmediatamente después de la nacionalización de la empresa, Contreras pasó a ocupar el cargo que desempeñaba su entrañable jefe. Al comienzo no le fue difícil acostumbrarse a trabajar bajo el estilo de dirección impuesto por la nueva administración de Oro Perú. Contreras conocía al dedillo el proceso de producción y se llevaba razonablemente bien con los obreros. Poco a poco tuvo que lidiar con los problemas que surgieron cuando la empresa dejó de explorar nuevos yacimientos, al tiempo que se duplicaba el número del personal administrativo de la organización.


Contreras fue testigo del descenso progresivo de la productividad. El no tener un oportuno suministro de repuestos hizo que con mucha frecuencia la maquinaria se paralizara porsemanas enteras. Los obreros perdieron el ritmo de trabajo al que estaban acostumbrados. Muchos se la pasaban sin trabajar. La moral de los trabajadores se vino por los suelos y Contreras empezó a tener dificultades. Afortunadamente, un nuevo Director de Oro Perú, que era muy amigo de Contreras, hizo que pasara a ocupar la Gerencia de Producción. Desde ese momento todo cambió. El precio internacional del oro subió a niveles inimaginados y la empresa tuvo utilidades sensacionales. Por un tiempo se recobró el ritmo de trabajo de la época de la Peruvian. Se exploraron nuevos yacimientos y se aumentaron los sueldos significativamente. Contreras pa'ó unabuena época como Gerente de Producción, hasta que el nuevo 3obierno decidió manejar la empresa muy de cerca. Muchas decisiones de poca cuantía debían consultarse ahora al Ministerio. Paulatinamente, la organización se fue trabando. Permisos, actas, memorándums, reuniones con autoridades, etc. Económicamente, Oro Perú tuvo problemas. La operación arrojó pérdidas y los créditos se multiplicaron. Durante cuatro años seguidos recibió aportes del Tesoro Público para poder mantenerse. Estando en esta situación, Contreras fue llamado a ocupar el cargo de Gerente General, que gustosamente aceptó. Había esperado durante veinte años con abnegación y trabajo. Si bien Contreras no era un hombrebrillante ni emprendedor, era una persona que tenía el respaldo unánime de todos los empleados. A pesar de sus buenas credenciales, en menos de tres meses fracasó en todos los campos. Acostumbrado a aduar como funcionario de carrera, todo lo consultaba al Directorio o al Ministerio. En cinco minutos perdió el apoyo del personal, cuando dijo que no estaba dispuesto a echar por la borda veinte años de esfuerzo para satisfacer los antojos de sus subalternos. 1. APRENDIZAJE ¿Porqué se comportan las personas de la manera como lo hacen? ¿En qué se origina la conducta de los individuos? Durante mucho tiempo estas preguntas tuvieron una respuesta errada.

72 / Proceso de aprendizaje

Se creía que toda la conducta era hereditaria, de padres a hijos. Se pensaba que el comportamiento de las personas estaba determinado biológicamente por los antepasados. Se omitió algo que hoy nos parece "obvio": la conducta es aprendida. Por ejemplo, la habilidad de un obrero para detectar piezas defectuosas, la rapidez de una secretaria para escribir a máquina, la impuntualidad de un trabajador, la dificultad para cerrar una venta son, todos, ejemplos de conductas aprendidas. La consecuencia de este hecho es menos evidente cuando observamos ciertas conductas que nos desagradan. ¿Por qué fulano hace esto si se le ha dicho que haga esto otro? En efecto, si asumimos que la conducta es aprendida, convendremos que se puede cambiar. Y en esto no todos estarán plenamente de acuerdo. Ciertamente, cualquier conducta se puede modificar. Todo depende de la cantidad de esfuerzo que estemos dispuestos a realizar para lograr el cambio de conducta deseado. Las organizaciones emplean una gama de recompensas para atraer y mantener a las personas, así como para motivarlas a alcanzar determinadas metas empresariales. El gerente suele ser definido como la persona capaz de alcanzar resultados a través de lo que hacen otras personas. De hecho, su función es aplicar recompensas, premios, salarios, promociones, transferencias, etc. Así, el gerente persigue la continuidad de las conductas deseables y trata de eliminar aquellas no-deseables. En otras palabras, el gerente actúa sobre las consecuencias que las personas obtienen cuando se comportan de una manera determinada. Aprendizaje y conducta están íntimamente vinculados. El gráfico 7 muestra la manera como se relacionan estos dos conceptos. Veamos un ejemplo concreto. Inicialmente, el vendedor Rodríguez percibe tres posibles niveles de venta: alta, media y baja (estímulo). Se esfuerza y logra ventas altas (conducta). Como resultado, obtiene una significativa recompensa monetaria, es decir, un

Proceso de aprendizaje / 73

refuerzo positivo (consecuencias). A partir de este momento, Rodríguez tratará de lograr ventas altas para conseguir buenas recompensas. Ha aumentado la probabilidad de que su conduda futura sea la de lograr ventas elevadas (aprendizaje). Gráfico 7: Aprendizaje y conducta

ESTÍMULO Medio ambiente que demanda un determinado nivel de respuesta

1 1CONDUCTA Respuesta deseable o indeseable dada frente a un estímulo

1

¡CONSECUENCIAS Refuerzo positivo, refuerzo negativo, extinción o castigo

APRENDIZAJE

2. CARACTERÍSTICAS DEL APRENDIZAJE Se puede definir aprendizaje como el cambio relativamente estable que se produce en la conducta, a partir de las consecuencias que obtiene la persona mediante la experiencia o la práctica. Decir que es un cambio relativamente estable significa que la conducta puede modificarse si se alteran las consecuencias. En el ejemplo anterior, supóngase que por esas circunstancias de la vida, la gerencia decide rebajar la comisión de venta de manera tal que deja de ser atractiva para Rodríguez. Así, al alterarse las consecuencias, el refuerzo perderá su poder y el individuo ya no se esforzará por lograrventas altas. La conducta que llegó a ser estable, empezará a extinguirse. Literalmente, Rodríguez des-aprenderá lo aprendido. Para que se dé el aprendizaje, la conducta deseable debe reforzarse una cierta cantidad de veces, hasta que la persona aprenda.


Cuando la persona ya ha aprendido, se requiere que esas consecuencias se continúen aplicando a una cierta tasa o a un determinado intervalo. Si esto no ocurre durante un tiempo, el individuo desaprende, es decir, la conducta adquirida se extingue. Por esto se afirma que el aprendizaje es un cambio de conducta relativamente estable. Ahora bien: el hecho de que se produzca el aprendizaje no garantiza la obtención inmediata de los resultados esperados. Imaginémonos a un vendedor menos afortunado, a quien llamaremos Velarde, que decide poner lo máximo de su parte para lograr ventas altas, pero sólo consigue ventas bajas. Su esfuerzo será recompensado con unos ingresos también bajos, proporcionales al resultado. Bajo estas circunstancias, puede suceder que persevere en su esfuerzo hasta lograr ventas elevadas, lo cual es poco factible. A partir de su propia experiencia, es más probable que no vea una relación clara o directa entre el esfuerzo aplicado y los resultados obtenidos. Concluirá que no vale la pena esforzarse demasiado, aprenderá a ser un mal vendedor y cambiará de ocupación o empresa apenas se le presente la oportunidad. Los ejemplos anteriores demuestran claramente que se puede aprender tanto conductas deseables como indeseables, de acuerdo con las consecuencias que sigan al comportamiento. En otras palabras, el aprendizaje implica siempre un cambio, pero no necesariamente un mejoramiento. A menudo se aprenden malos hábitos, se adquieren prejuicios y estereotipos, de la misma manera como se aprenden conductas altamente positivas y deseables. Una característica interesante del aprendizaje es que también se aprende de las experiencias ajenas, sin necesidad de que uno mismo pase porellas. En efecto, Velarde podría haber observa do la actuación de Rodríguez y, basándose en ella, haber inferido lo que hay que hacer para lograr ventas altas. Seguramente reconocería en la conducta de Rodríguez determinadas pautas que


tomaría como modelo para incorporar a su propia conducta. Entonces, Velarde asumiría que si se comporta como lo hace Rodríguez, las probabilidades de lograr ventas altas serían mayores. Cada vez que hacemos algo obtenemos determinadas consecuencias con mayor o menor poder reforzador. Tales consecuencias no siempre son monetarias. Por ejemplo, frente al elevado esfuerzo desplegado, y en vista de las bajas ventas alcanzadas por Velarde, el supervisor podría decirle que reconoce su empeño y que confía en que llegará a ser un gran vendedor. Esta señal de aprobación podría ser un fuerte refuerzo de la conducta emprendida y, a corto plazo, provocaría que Velarde logre ventas mayores. 3. TIPOS DE APRENDIZAJE A. Conducta refleja (Respondiente) A diferencia del comportamiento animal, sólo una parte de la conducta humana es refleja. Por ejemplo, se enciende una luz y la pupila se dilata. Esta conducta es una respuesta no aprendida del organismo. Pero la conducta refleja o respondiente también puede sera prendida. La reflejología o el aprendizaje mediante condicionamiento clásico fue descubierto en Rusia por Pavlov (1902)' y en los Estados Unidos de Norteamérica por Watson (1913)2. Pavlov estudió los reflejos asociados a la digestión de los perros. En su laboratorio logró que los perros salivaran (respuesta incondicionada) no sólo ante la presentación de alimentos (estímulo 1. Pavlov, LP. (1902). "The Work oí ¡he Digestive Clands". Traducido por W.H. Thompson, Londres: Charles Griffin, citado por Hamner y Organ, 1978: 39. 2. Watson, John B. "Psychological as Ihe Behaviorist Views 11", citado por McAfeey Champagne, 1987: 151.


incondicionado), sino también frente al sonido de una campana (estímulo condicionado), que había sido presentado en forma simultánea a la comida. Watson realizó un trabajo similar con niños logrando que éstos lloraran ante un estímulo condicionado. El siguiente diagrama muestra el resultado logrado por Pavlov.

Durante el condicionamiento Estímulo

Respuesta

Comida + ruido de campana

Salivación

Después del condicionamiento Estímulo

Respuesta

Ruido de campana

Salivación

Después del condicionamiento se obtuvo la respuesta de salivación. Es decir, los perros "aprendieron" a salivarfrente a un estímulo condicionado que inicialmente no tenía capacidad de provocar dicho resultado. Los trabajos de Pavlov y Watson son útiles para explicar la conducta refleja o involuntaria de las personas. B. Conducta voluntaria (Operante) Como lo señalan McAfee y Champagne (1987: 53), E. Thorndike, contemporáneo de Watson, desarrolló el concepto llamado Ley del Efecto, que constituye el paso intermedio entre el condicionamiento clásico y el condicionamiento operante. Esta leyes la siguiente:


«Cuando una conexión modificable entre una situación y una respuesta se establece y está acompañada o seguida de un estado satisfactorio para el organismo, la fuerza de la conexión aumenta; cuando está acompañada o seguida de un estado desagradable, la fuerza de la conexión disminuye.' 3

De acuerdo con dichos autores, la Ley del Efecto está basada en las siguientes premisas: a) La gente busca el placer y evita el dolor; y, b) Existe una relación razonablemente predecible entre lo que una persona hace y las consecuencias que siguen a esa conducta. Continuando los aportes de Pavlov, Watson y Thorndike, B. F. Skinner desarrolló el concepto de condicionamiento operante, el cual parte de la premisa según la cual la conducta es una función de sus consecuencias. Tales consecuencias existen en el medio ambiente del individuo y son mucho más difíciles de entender y manejar que los simples estímulos y respuestas del condicionamiento clásico. El aprendizaje por condicionamiento operante o conductismo plantea premisas completamente diferentes a las del condicionamiento clásico, y permite explicar la mayor parte del comportamiento humano, que es voluntario. La distinción sustancial entre ambos es la siguiente: dentro del condicionamiento clásico el sujeto no tiene control sobre las consecuencias, es decir, su conducta es independiente de ellas (conducta respondiente). En cambio, dentro del condicionamiento operante el sujeto manipula las consecuencias a través de su propia conducta (conducta operante o instrumental). El siguiente diagrama muestra el proceso de aprendizaje a través del condicionamiento operante.

3. Piéron, 1-lean (1974). Diccionario de Psicología, Editorial Kapelusz, Buenos Aires, Argentina, p. 294.


Durante el condicionamiento Estímulo Lograr un cierto nivel de ventas

Respuesta

Consecuencias

Ventas altas

Comisiones elevadas

Después del condicionamiento Estímulo Lograr un cierto nivel de ventas

Respuesta Ventas altas

El ejemplo muestra el caso de una empresa que exige a sus vendedores el logro de un determinado volumen de ventas. Este es el estímulo. Luego, el vendedor hace cosas, es decir, exhibe una forma de comportamiento determinada: llama por teléfono a sus clientes, los visita, les prepara cotizaciones de venta, etc. y, finalmente, logra una cierta cantidad de ventas. Esta es la respuesta o conducta, que está siendo condicionada. Inmediatamente después, la empresa le paga su comisión. Este es el refuerzo positivo. Cuando el ciclo anterior se repite varias veces, se logra condicionar la respuesta de lograr ventas altas. La persona ha aprendido a lograr ventas altas. Para obtener mejores resultados se requiere que el tiempo entre la respuesta y las consecuencias sea el más breve posible, de manera que el individuo pueda relacionar su conducta con dichas consecuencias. La persona aprende a través de las consecuencias que siguen a su propia conducta (aprendizaje operante), pero también puede aprender a partir de otras personas, observando las consecuencias que siguen a su conducta y reflexionando acerca de ellas (aprendizaje social).


4. FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE CONDUCTAS A. Refuerzo positivo Es el estímulo que sigue a una conducta y que incrementa o mantiene la probabilidad de dicha conducta. En general, los refuerzos positivos tienden a ser placenteros para la persona. El elogio, el dinero, el éxito empresarial, son usualmente refuerzos positivos. Sin embargo, cabe indicar que las características intrínsecas del estímulo no determinan su capacidad de actuar como refuerzos. Un estímulo adquiere la propiedad de funcionar como refuerzo cuando al aplicarse después de una conducta aumenta la probabilidad de que esa conducta se repita. Dicho de otra manera, no existen refuerzos en abstracto, sino en función a una determinada persona. Por ejemplo, en el caso de personas masoquistas estímulos displacenteros como el dolor o una abrumadora carga de trabajo serán refuerzos positivos. En cambio, para personas normales dichos estímulos no serán refuerzos positivos. Conviene puntualizar el hecho de que todo refuerzo positivo fortalece siempre una conducta, sea ésta deseable o indeseable. Además, el refuerzo positivo es el medio más eficaz para cambiar la conducta. Veamos, en el siguiente diagrama, cómo funciona. Estímulo

.......... Respuesta deseada ........... Refuerzo positivo (E.......R.......R)

Cuando el proceso anterior se repite una y otra vez, se logra que en ausencia del refuerzo positivo el estímulo adquiera la propiedad de evocar la respuesta deseada (la que se trata de con-

80 1 Proceso de aprendizaje

dicionar). Al ocurrir esto, decimos que el aprendizaje se ha producido. Hamner y Organ (1978:43-44) mencionan tres pasos a seguir para lograr una aplicación exitosa del refuerzo positivo. Dichas etapas son: - Seleccionar refuerzos. Deben ser lo suficientemente poderosos y durables para mantener la conducta que se está formando. Refuerzos Primarios (RP) son el agua, la comida, el sexo, etc. Refuerzos Secundarios (RS) son el elogio, el dinero, el desarrollo personal, etc. Los RP son incondicionados e independientes de la experiencia del sujeto. Los RS son condicionados y dependen de la historia de refuerzos que cada uno ha tenido. Lo que puede reforzar a una persona no necesariamente reforzará a otra. - Diseñar contingencias de refuerzo. La aplicación de las acciones reforza doras debed epender de la respuesta deseada. En otras palabras, la presencia y cantidad de refuerzo debe corresponder a la respuesta obtenida. Mientras mejor sea la respuesta dada por un empleado, mayor debe ser la recompensa que se le otorgue. Aunque esta pauta es bastante obvia, con mucha frecuencia resulta violada. - Diseñar contingencias de respuesta. Se requiere de un procedimiento confiable para provocar o inducir el patrón de conducta que se está tratando de establecer. De acuerdo con Bandura4, si el nivel de respuesta inicial resulta extremadamente bajo y el criterio para aplicar refuerzos es muy alto, prácticamente ninguna persona resultará reforzada, sus esfuerzos desaparecerán gradualmente y habrá una disminución de su motivación.

4. Bandura, A. (1%9). 'Principies oí Behavior Modification", Nueva York, Holt Rinehart and Winston, citado por 1-lamner y Organ, 1978:44.


B. Refuerzo negativo Es la eliminación de un estímulo aversivo que existe en una situación dada, ya través de lo cual se incrementa o mantiene la probabilidad de la conducta que se trata de formar. Los refuerzos negativos suelen ser eliminados por la persona debido a su carácter aversivo o displacentero. La persona aprende una conducta deseable para evitar o prevenir un estímulo desagradable. A la contingencia en la cual el individuo puede cesar la ocurrencia de un refuerzo negativo se le llama aprendizaje por escape. A su vez, a la contingencia en la cual el sujeto puede prevenir la presentación del refuerzo negativo se le denomina aprendizaje por evitación. Al igual que en el caso del refuerzo positivo, la calificación de refuerzo negativo no depende de las características intrínsecas del estímulo, sino de su propiedad de fortalecer una conducta en función a una determinada persona. Veamos, en el siguiente diagrama, cómo funciona. Estímulo nocivo ....... Respuesta deseada ........ Eliminación del estímulo nocivo

(E.. ..... R..11.. E) Un ejemplo aclarará este punto. Generalmente, la puntualidad de los empleados se mantiene con refuerzos negativos. Digamos que la crítica del supervisor es el estímulo nocivo que el subordinado trata de evitar cuando llega a tiempo al trabajo. Al hacerlo, el individuo interrumpe la ocurrencia del refuerzo negativo, o, lo que es lo mismo, lo elimina. En este caso, concluiremos que el individuo ha aprendido una conducta deseable evitando un estímulo aversivo. Igual sucede cuando un supervisor reprende a sus subordinados a fin de que trabajen con mayor empeño. Para evitar que el superior los regañe, ellos


trabajan mucho y evitan el estímulo desagradable de oírlo regañar. Con frecuencia se confunde el refuerzo negativo con el castigo. Para diferenciar claramente uno de otro diremos que el refuerzo negativo siempre mantiene o fortalece una conducta deseable, como es llegar a tiempo al trabajo o trabajar con empeño. En cambio, el castigo se aplica para debilitar una conducta indeseable. En las páginas siguientes se explicará en detalle cómo opera el castigo. S. DEBILITAMIENTO Y ELIMINACIÓN DE CONDUCTAS A. Extinción Cuando una conducta se aprende mediante sucesivos refuerzos, las personas continuarán exhibiendo dicha conducta por un determinado período. Así, después de repetidos no-refuerzos la frecuencia de la conducta decrece progresivamente hasta desaparecer por completo. El proceso de no reforzarla conducta hasta lograr su eliminación se llama extinción. De la misma manera como se refuerza conductas deseables e indeseables, también es factible extinguirlas. Veamos, en el diagrama de la página siguiente, cómo funciona. El diagrama ilustra las etapas de la extinción. Inicialmente la conducta indeseada está siendo reforzada de alguna manera (1). Al percatarse de esto, se decide suspender la aplicación del refuerzo positivo (2). Así, cada vez que se presenta la conducta indeseada se interrumpe la aplicación del refuerzo que la mantenía. Después de varios ensayos en loscualesla persona no obtiene el refuerzo positivo, la respuesta indeseada se interrumpe (3). La conducta se ha extinguido, es decir, la persona ha des-aprendido. Supongamos que un profesional de una empresa se ha acostumbrado a visitara su colega para charlar sobre asuntos diver-


sos yque la persona visitada desea cortar esa costumbre, pues se da cuenta de que pierde demasiado tiempo con dicha persona. Al mismo tiempo, prefiere no tener que decírselo abiertamente a su amigo, pues considera que se resentiría. Entonces, decide aplicar la extinción. Lo primero que hace es identificar el refuerzo positivo que mantiene la conducta del colega. Asumamos que ese refuerzo es sentirse escuchado. Así, cada vez que su colega lo visita continúa trabajando y de rato en rato le dice: "Qué me decías?". Al cabo de varias visitas el colega dejará de buscarlo. De este modo, extinguirá la conducta indeseada. (1) Estímulo .......Respuesta indeseada .......Refuerzo positivo (E... ... .FR .... ... R) (2) Estímulo .......Respuesta indeseada .......Suspensión del refuerzo positivo (E .....R..II..R) (3) Estímulo .......Suspensión de la respuesta indeseada (E..11. .R)

B. Castigo El segundo método para reducir la frecuencia o eliminar una conducta indeseada consiste en aplicar un estímulo aversivo cada vez que dicha conducta se presenta. De esta manera, la conducta se debilita hasta que se logra su eliminación. También se considera castigo el no aplicar refuerzo positivo a una conducta indeseada que antes no ha estado asociada con dicho refuerzo positivo. En este último caso, la diferencia con la extinción es que se deja de aplicar un refuerzo positivo que sí ha estado asociado con la conducta que se trata de debilitar.


Veamos, en el siguiente diagrama, cómo funciona el castigo. (1)Estímulo ....... Respuesta indeseada ....... Estímulo aversivo o ausencia de refuerzo positivo (E....R.... R)

o

(E.....Rl!..R)

(2) Estímulo ....... Suspensión de la respuesta indeseada (E..!!. .R)

El siguiente ejemplo ilustrará mejor cómo funciona el castigo. En una nueva planta embotelladora se controla estrictamente el cumplimiento de todas las normas de seguridad. Cierto día usted ve que un obrero no está usando el casco de seguridad requerido (respuesta indeseada). Para debilitar esa conducta tiene dos caminos: a) puede aplicar un castigo, digamos, una llamada de atención o un descuento (estímulo aversivo); o, b) puede ignorar el hecho sin darle mayor importancia (ausencia de refuerzo positivo). Si la conducta del obrero se repite, entonces usted volverá a aplicar el castigo o recurrirá a la extinción. En este último caso, deberá observar qué refuerzo positivo es el que mantiene la conducta. Digamos que el obrero busca llamar la atención de los demás. Entonces usted les pedirá a los demás obreros que finjan no darse cuenta cuando el obrero en cuestión deje de usarel casco de seguridad. De esta manera se logrará extinguir la conducta indeseada. Nótese que si el obrero estaba buscando llamar la atención y usted le aplica el castigo, obtendrá lo que buscaba (refuerzo positivo). Si esto es así, el castigo sólo funcionará a una intensidad muy alta. El ejemplo anterior muestra una aplicación conjunta de las dos técnicas existentes para debilitar una conducta indeseable. Muchas veces, para lograr un determinado resultado se debe


recurrir a una combinación de técnicas, tanto de fortalecimiento y mantenimiento, como de debilitamiento y eliminación. Finalmente, cabe indicar que el castigo es una técnica que puede conllevar una serie de consecuencias negativas para el individuo y para la empresa. Por ser menos eficiente que las otras técnicas ilustradas, debe evitarse su aplicación en la medida de lo posible. Más adelante, en el capítulo VI, se discutirán ampliamente los alcances del castigo en el contexto de las organizaciones. 6. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Para lograr un óptimo aprovechamiento de las técnicas de modificación de conducta se han estudiado diversas formas de aplicación. Existen dos sistemas: el reforzamiento continuo y el reforzamiento intermitente o parcial. Continuo quiere decir que cada vez que el individuo dala respuesta deseada, se le refuerza. Intermitente significa que el individuo recibe refuerzos en algunas ocasiones, de acuerdo con un intervalo de tiempo o sobre la base de una tasa de respuesta. El efecto de los diversos programas de reforzamiento se mide en la velocidad de adquisición y en la persistencia de la conducta. Cuando se requiere una adquisición veloz de una determinada conducta, el método indicado ese¡ reforzamiento continuo. Esto es, se debe aplicar un refuerzo cada vez que la persona ofrece la conducta deseada, y dicha aplicación debe hacerse inmediatamente después de producida la conducta. Supongamos que acabamos de contratar a un brillante e impuntual ingeniero. Para lograr que sea una persona puntual y no afectar su buena disposición hacia la empresa, es preferible no aplicar castigos sino refuerzos. Cada vez que llegue a tiempo, habrá que elogiar su esfuerzo. Por ejemplo: "Hoy llegaste más temprano que ayer"; "Qué bien que hayas llegado a tiempo, porque tengo un importante proyecto que asignarte", etc. El


supervisor inmediato de este ingeniero deberá estar cerca para poder reforzarlo más rápido posible una mejora en la conducta. La contrapartida del aprendizaje veloz es su baja persistencia. Si el ingeniero deja de recibir refuerzos positivos cuando llegue a tiempo, entonces volverá a llegar tarde. Para que esto no ocurra, el supervisor deberá reforzar su conducta puntual de vez en cuando. Es decir, deberá aplicar un programa de reforzamiento intermitente (para mantener y fortalecer la conducta), después del programa de reforzamiento continuo (que lo aplicó para conseguirla conducta deseada). De otra manera, la reciente conducta aprendida se extinguirá inexorablemente. Nótese que cuando se emplea el programa de reforzamiento intermitente, la demora que se produce entre la respuesta y el refuerzo es mayor que cuando se utiliza el programa de reforzamiento continuo. El gráfico 8, adaptado de Johns (1988: 54), resume las características de los programas de reforzamiento mencionados. Gráfico 8: Características de los programas de reforzamiento FRECUENCIA DEL REFORZAMIENTO (TIPO DE PROGRAMA)

DEMORA EN LA APLICACIÓN DE LOS REFUERZOS

EFECTO QUE PRODUCE EN LA CONDUCTA

Continuo

Corta

Adquisición rápida

Intermitente

Larga

Persistencia fuerte

El programa de reforzamiento continuo requiere un esfuerzo mayor en su aplicación, lo cual se traduce en tiempo y dinero. Por ello, es el menos utilizado. El programa de reforzamiento intermitente demanda mucho menoresfuerzo pero presenta un serio problema, que es la mayor demora entre la conducta y el refuerzo, con lo cual se disminuye el impacto de los refuerzos empleados. Hay cuatro tipos de programa de reforzamiento intermitente: a) Razón fija; b) Razón variable; c) intervalo fijo; y, d) intervalo variable.


El gráfico 9, de Luthans y Kreitner, describe las características más significativas de los distintos programas de reforzamiento. Gráfico 9: Programas de reforzamiento EFECTOS EN LA CONDUCTA

PROGRAMA

DESCRIPCIÓN

Continuo

El refuerzo sigue 1. a todas, las respuestas 2.

3.

4. Intermitente

El refuerzo no 1. sigue a todas las respuestas 2. 3.

Se da un desempeño alto y estable siempre que el refuerzo se aplique después de cada respuesta La alta frecuencia de refuerzos puede llevara una saturación temprana La conducta se debilitará rápidamente (sufre extinción) cuando se retiran los refuerzos Apropiada para respuestas nuevas, inestables o de baja frecuencia Capaz de producir una alta frecuencia de respuestas La baja frecuencia de refuerzos evita la saturación temprana Apropiada para respuestas estables o de alta frecuencia

Razón fija

Se debe producir 1. un número fijo de respuestas antes de que se aplique 2. el refuerzo

Una razón fija 1:1 (el refuerzo se da después de cada respuesta); es igual que el Programa Continuo Tiende a producir una alta frecuencia de respuestas que son firmes y estables

Razón variable

Se debe producir 1. un número variable o aleatorio de respuestas antes de que se aplique el refuerzo

Capaz de producir una alta frecuencia de respuestas que son firmes, estables y resistentes a la extinción

S. Luthans, Fred y Kreitner, Robert (1985). Organizational Behavior Modification, Copyright by Scott, Foresman and Company. Reproducido por McAfee y Champagne, 1987:161. La traducción es del autor. Un cuadro similar se reproduce en la página 73 del libro de Luthans y Kreitner referido en la bibliografía (versión española de 1979).


Gráfico 9 (continuación) Intervalo fijo

Después de que 1. pasa un período fijo se refuerza la primera respuesta

Produce un patrón inestable de respuestas que van desde una respuesta muy lenta y sin fuerza inmediatamente después del refuerzo, hasta una respuesta rápida y firme que precede inmediatamente al esfuerzo

Intervalo variable

Después de que 1 pasa un período variable o aleatono se refuerza la primera respuesta

Tiende a producir una alta frecuencia de respuestas que son firmes, estables y resistentes

El manejo de los distintos programas de reforzamiento permite que el gerente mantenga las conductas previamente establecidas. Si el reforzamiento cesa se revierte la situación y la conducta desaparece. Para escoger el tipo de programa más apropiado se requiere examinar las ventajas y desventajas de cada programa, así como los requerimientos de la situación a tratar. Por ejemplo, si buscamos un aprendizaje permanente debemos usar alguno de los programas intermitentes, que son mucho más lentos que el programa continuo. No es posible lograr con un solo programa de reforzamiento un aprendizaje que sea rápido y persistente a la vez. Sí es factible emplear una combinación de programas para alcanzar dicho resultado. Ciertamente, diseñar contingencias de aprendizaje para combinar programas de reforzamiento demanda mucho mayor esfuerzo que aplicar un solo programa. De hecho, las empresas usan —sin proponérselo— diferentes programas de reforzamiento en la administración de los refuerzos. Como en la mayoría de los casos se desconocen los efectos de cada programa, los resultados alcanzados suelen ser muy


pobres. En otras palabras, con los mismos refuerzos mejor administrados se pueden lograr importantes avances. Veamos un ejemplo. Una empresa usa un programa de intervalo fijo (el menos eficiente de todos) para los salarios. Simultáneamente, utiliza un programa de intervalo variable para las bonificaciones y un programa continuo para las faltas. Con esta combinación, el desempeño del personal resulta muy por debajo de lo necesario. Contrata a un consultor y éste les propone la siguiente nueva combinación: un programa continuo para los nuevos empleados, un programa mixto para el salario (es decir, intervalo fijo para una parte del sueldo y razón fija en función de la cantidad de artículos fabricados), y un programa de razón variable para bonificaciones. Con estos cambios, adecuadamente administrados, el desempeño del personal se torna óptimo. En relación a los salarios, en el capítulo X se tratará en forma detallada el significado de este poderoso refuerzo de la motivación laboral de las organizaciones. 7. REGLAS DE MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Antes de indicar las principales reglas a seguir para lograr una eficaz modificación de la conducta, es preciso comentar algunos errores usuales en el manejo de las contingencias del comportamiento. De acuerdo con Johns (1988: 51-53), los errores en los que se incurre con mayor frecuencia son los siguientes: Primero, se confunde recompensas con refuerzos. Las empresas usan recompensas —como dinero, elogio, vacaciones, capacitación, etc.— con el intento de modelar la conducta de sus integrantes. Con mayor frecuencia de la que se piensa, la aplicación de tales recompensas no es contingente con el desempeño mostrado por las personas. De esta manera, las recompensas no adquieren la propiedad de reforzarlas conduc-


tas que se trata de formar. Así, las organizaciones malgastan sus recursos y logran pobres resultados. El ejemplo típico es el pago de las horas extras. La hora extra pagada es un ingreso adicional del que se benefician tanto los obreros como los empleados. Además, en nuestro medio merece un pago mayor que la hora normal de trabajo. En consecuencia, la regia general debiera ser que sólo trabajen horas extra aquellas personas que muestran un desempeño por encima del promedio. Sin embargo, con frecuencia se observa que este refuerzo positivo es administrado indiscriminada mente o, lo que es peor, resulta utilizado precisamente por aquellas personas que no lo deberían hacer, que son las que "flojearon" durante la jornada ordinaria de labor. Esta gran inconsistencia provoca obvios perjuicios en la motivación de los demás trabajadores. Segundo, se descuida considerar las preferencias individuales de reforzamiento. Lo que ocurre es que las organizaciones fallan al evaluar las distintas preferencias que tienen sus trabajadores respecto a los variados refuerzos disponibles. Así, el programa de reforzamiento puede ser idóneo, su administración perfecta, pero el refuerzo inadecuado. Como resultado, no se consigue la modificación de conducta perseguida. Por ello, todo supervisor debe explorar la gama de refuerzos a su alcance, conocer de cerca las necesidades particulares de sus subordinados y, sobre la base de estos datos, definir qué refuerzos aplicar. Un caso concreto ilustra mejor el punto. Pensemos en un supervisor de planta muy dedicado a sus obligaciones laborales y con problemas, tanto económicos como familiares. Cuando esta persona llega a su casa recibe el reclamo económico de su esposa y una actitud de desaprobación por lo que hace. Cuando va al trabajo, se siente aliviado y trabaja mucho para ganar más. Supongamos que en mérito al excelente trabajo que acaba de realizarse leconcede un día libre. Esta aparente recompensa será


un auténtico castigo para el supervisor. Lo apropiado sería darle un premio económico. Tercero, se descuida considerar variadas e importantes fuentes de reforzamiento. Además de los refuerzos claros como el dinero, el elogio o la promoción, en la vida empresarial existen una serie de refuerzos que no son obvios y que, en la mayoría de los casos, resultan difíciles de controlar por la dirección de la organización. Este es el caso de los refuerzos intrínsecos que la personas obtienen mientras ejecutan sus tareas. También es el caso de los refuerzos que aplican los compañeros de trabajo o el sindicato. Finalmente están todos los refuerzos que administran los proveedores y clientes de la empresa. Veamos algunos ejemplos. 1. Un nuevo trabajador logra una tasa muy superior al promedio de la empresa. El supervisor le aplica un refuerzo positivo, digamos elogio y promesa de aumento. Paralela e inadvertidamente, el trabajadores excluido del grupo informal de trabajo y criticado como pro patronal. Es decir, recibe también un fuerte castigo. Si la fuerza del castigo es mayor que la del refuerzo positivo, entonces su tasa de producción decaerá alrededor del promedio histórico de la firma. 2. Una joven industria electrónica fabricaba un artefacto con un enchufe de tres polos, uno de los cuales era para tierra. El jefe de planta advirtió que los usuarios quebraban el tercer polo porque en el medio no se emplea tomacorrientes de tres polos. Para evitar los reclamos de los clientes decidió modificar el diseño suministrando el cable a tierra por separado y un enchufe tradicional de dos polos. La gerencia de la empresa advirtió el cambio y sancionó al jefe de planta por tener que comprar enchufes de dos polos existiendo en almacén una cantidad elevada de enchufes de tres polos. Una buena idea del jefe de planta fue castigada con una sanción.


Citemos a continuación las reglas recomendadas por Hamner y Organ (1978:49-51) para usar apropiadamente las técnicas del condicionamiento operante. A.No refuerce a todos por igual Dado que las personas comparan su trabajo con el de sus iguales, para determinar cuán bien recompensados se encuentran, muchos supervisores prefieren aplicar iguales recompensas por un mismo trabajo, ignorando el hecho de que lo que refuerza a una persona no refuerza a otra. Cuando se actúa de esta manera se tiende a fortalecer el rendimiento promedio. Así, se ignora tanto a los que destacan porencima como a quienes destacan por debajo de ese promedio. B. La falta de retroinformación tiene consecuencias reforzadoras Muchos supervisores encuentran desagradable la tarea de hacer diferencias en la forma de recompensar a sus subordinados, con lo cual dejan de brindar una adecuada retroinformación por el trabajo realizado. Esta inacción de los supervisores tiene indiscutibles efectos reforzadores. Por ejemplo, si un empleado hace un mal trabajo y el supervisor lo ignora, fortalecerá dicha conducta. Igualmente, si un obrero hace un trabajo excelente y su supervisor lo ignora, la conducta se debilitará. C. Asegúrese de decirle qué puede hacer para conseguir reforzamiento Se trata de que el trabajador perciba claramente que la contingencia del refuerzo depende de lo que él mismo haga y no de lo que el supervisor decida. Así, la persona incrementa su libertad para actuar en busca de los refuerzos. Desde luego que no


basta con decirlo. Hay que demostrarlo. Cuando la persona logra la conducta esperada el supervisor tiene que cumplir con proporcionarle el refuerzo correspondiente. Si no lo hace o se demora, el trabajador buscará las 'verdaderas" contingencias para obtener refuerzos. D. No castigue delante de los demás El castigo, por sí mismo, tiene la posibilidad de debilitar o eliminar una conducta indeseable. Si se hace en público, la intensidad del castigo se incrementa innecesariamente, es decir, sin lograr mayor eficacia que si se hace en privado. Es más: el castigo público, al involucrar a la persona en vez de comprometer sólo a la conducta, acarrea consecuencias negativas. La persona se sentirá disminuida, el grupo de trabajo se verá parcialmente afectado por la actuación del supervisor y tanto el desempeño del castigado como el de su grupo de referencia tenderán a decrecer. Además, la relación supervisor-subordinados quedará dañada. E. Haga que las consecuencias correspondan a la conducta A muchos supervisores les cuesta demasiado decirles a las personas cómo están haciendo las cosas. Si la persona hace un buen trabajo, dígaselo. Lo mismo si las hace mal. Se debe ser equitativo y justo. Nunca engañe al trabajador dejando de reforzar un trabajo que lo merece. Si el supervisor no es del todo honesto con sus subordinados y éstos consideran que su esfuerzo vale menos de lo que reciben, pueden sentirse sobrerretribuidos. Entonces se sentirán culpables y su rendimiento será pobre. También se pueden considerar subretribuidos. Se molestarán y desarrollarán una actitud conformista o rebelde. Su rendimiento será igualmente pobre.


U Resumen Las personas se comportan de la manera como lo hacen porque han aprendido a hacerlo así (su conducta es aprendida). Aprendizaje es un cambio relativamente estable que se produce en la conducta, a partir de las consecuencias que la persona obtiene mediante la experiencia o la práctica. La conducta cambia si se alteran las consecuencias. Para lograr el aprendizaje la conducta debe reforzarse una cierta cantidad de veces, hasta que la persona aprenda. Si esto no ocurre durante un tiempo el individuo puede des-aprender, es decir, la conducta adquirida se extingue. Se puede aprender conductas deseables e indeseables. Todo depende de las consecuencias que sigan al comportamiento. El aprendizaje siempre implica un cambio, pero no necesariamente un mejoramiento. También se puede aprender de la experiencia ajena, sin necesidad de que uno mismo pase por ella. A diferencia del comportamiento animal, sólo una parte de la conducta humana es refleja o no-aprendida (se enciende una luz la pupila se dilata). La reflejología o el aprendizaje mediante condicionamiento clásico fue descubierto en Rusia por Pavlov y en EE.UU. por Watson. El estudio de la conducta voluntaria se inicia con la Ley del Efecto, formulada porThorndike. Esta leyesel paso intermedio entre el condicionamiento clásico ye! operante. Skinner desarrolla el concepto de condicionamiento operante, que parte de la premisa según la cual Ja conducta es una función de sus consecuencias. Tales consecuencias existen en el medio ambiente del individuo y son mucho más difíciles de entender y de manejar que los simples estímulos y respuestas del condicionamiento clásico. Se aprende a través de las consecuencias que siguen a la conducta (aprendizaje operante), pero también a partir de otras personas, observando las consecuencias que siguen a la conducta y reflexionando acerca de ellas (aprendizaje social). El fortalecimiento y mantenimiento de la conducta se logra principalmente a través del refuerzo positivo (estímulo que sigue a una conducta y que incrementa o mantiene la probabilidad de dicha conducta). Los refuerzos positivos tienden a ser placenteros (elogio, dinero, éxito empresarial, etc.). Pasos para aplicarlo exitosamente: a) Seleccionar refuerzos: losuficientemente poderosos


y durables para mantener la conducta que se está formando; b) Diseñarcontingencias de reforzamiento: la aplicación de los eventos reforzadores debe depender de la respuesta deseada; y, c) Diseñar contingencias de respuesta: se requiere de un procedimiento confiable para provocar o inducir el patrón de conducta que se desea establecer. El refuerzo negativo es la eliminación de un estímulo aversivo que existe en una situación dada y a través del cual se incrementa o mantiene la probabilidad de la conducta que se trata de formar o mantener. La contingencia en la cual el individuo puede cesar la ocurrencia de un refuerzo negativo se llama aprendizaje por escape. La contingencia en la que el sujeto puede prevenir la presentación del reforzamiento negativo se denomina aprendizaje

por evitación. El debilitamiento y la eliminación de conductas se logra mediante la extinción y el castigo. Como la conducta se aprende por sucesivos refuerzos, las personas continuarán exhibiendo tal conducta por un cierto tiempo. Pero después de repetidos norefuerzos la frecuencia de la conducta decrecerá progresivamente hasta desaparecer (extinción). El segundo método para reducir la frecuencia o eliminar una conducta consiste en aplicar un estímulo aversivo cada vez que dicha conducta se presenta (castigo). El castigo suele acarrear múltiples consecuencias negativas para el individuo y para la empresa. En la medida de lo posible, debe ser evitado. La calificación de refuerzo positivo y negativo no depende de las características intrínsecas del estímulo, sino de su capacidad de fortalecer una conducta de una determinada persona. Para conseguir cierto resultado es necesario, muchas veces, recurrir a una combinación de técnicas, tanto de fortalecimiento y de mantenimiento, como de debilitamiento y de eliminación. Programas de reforzamiento: continuo (el refuerzo sigue a todas las respuestas) e intermitente o parcial (el refuerzo no sigue a todas las respuestas). El aprendizaje por reforzamientocontinuo es veloz pero poco duradero. En cambio, el aprendizaje por reforzamiento intermitente es lento pero persistente. El reforzamiento intermitente puede ser: a) De razón fija: un número fijo de respuestas deben ser dadas antes de que se aplique el refuerzo; b) De razón variable: un número variable o aleatorio de respuestas debenser dadas antes dequeseapliqueel refuerzo; c) De intervalo


fijo: después que pasa un período fijo se refuerza la respuesta; y, d) De intervalo variable: después que pasa un período variable o aleatorio se refuerza la respuesta. Errores ene! manejo de las contingencias del comportamiento: 1. Se confunde recompensas con refuerzos; 2. Se descuida considerar las preferencias individuales de reforzamiento; y, 3. Se descuida considerar variadas e importantes fuentes de reforzamiento. Reglas de condicionamiento operante: a) No refuerce a todos por igual; b) La falta de retroinformación tiene consecuencias reforzadoras; c) Asegúrese de decirle qué puede hacer para conseguir reforzamiento; d) No castigue delante de los demás; y, e) Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.

• Ejercicios Caso 4: Un funcionario de carrera Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar la conducta de Pedro Contreras durante las distintas etapas que ha pasado en la firma. Analice especialmente la situación actual y proponga las soluciones del caso. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 5: Usando el reforzamiento positivo Para facilitar la labor de los gerentes en el manejo de los programas de modificación de conducta, la compañía Emery6 elaboró dos manuales de uso interno. Uno de ellos, llamado "Reforzamiento Positivo, enumera más de 150 tipos de refuerzos que un gerente puede usar. Adicionalmente, los gerentes fueron orientados a seguir las siguientes ocho reglas básicas:

6. Citado por McAfee y Champagne (1987:164). La traducción es del autor.


A. Encuentre y refuerce cualquier buen desempeño, aunque sea pequeño; fije metas para aquello que no ha sido hecho, en vez de llamar la atención acerca de lo que está mal. B. Forme la conducta gradualmente hacia la meta. C. Use la mayor cantidad de refuerzos no monetarios que estén a su alcance. D. Para establecer una conducta deseada use el programa de reforzamiento continuo. E. Se necesita una alta frecuencia de refuerzos para poner en marcha el desempeño hacia una meta deseada. F. Cuando el mejoramiento está comenzando, se requiere menos refuerzos. G. Generalmente, con uno o dos refuerzos por semana después de la etapa de mejoramiento inicial (la que puede requerir unoo más al día y al menos tres por semana) se podrá mantener el desempeño. H. El programa de reforzamíento debe estar determinado por las fluctuaciones en el desempeño. Basándose en las recomendaciones anteriores, responda a las siguientes preguntas: 1. ¿Cree usted que estas recomendaciones también son válidas para su empresa? Justifique su respuesta. 2. ¿Añadiría usted otras recomendaciones a las indicadas anteriormente? Explique el porqué de cada una. 3. Haga una lista lo más completa posible de los refuerzos que usted puede utilizar en su empresa. Cuando termine, marque al costado aquellos que usted está usando regularmente. Analice sus resultados.

Caso 6: Proyecto "Sonríe a los clientes" Usted acaba de ser contratado por una nueva cadena de supermercados que pone especial hincapié en la atención brindada a los clientes. Es su primer día de trabajo y está presente en el Comité de Gerencia. La discusión iníciales la siguiente: - Tenemos quehacer de este supermercado el líder indiscutible en la atención a los clientes. Quiero que las cajeras aprendan a sonreír a todas las personas que vienen. Para lograr esto, debemos enseñarles


a sonreír. No importa que el cliente sea antipático oque la cajera se sienta cansada. Debemos asegurarnos de que sonrían. - Sugiero que hagamos un curso interno para enseñarles a sonreír y que los supervisores evalúen el número de veces que cada cajera sonríe durante el día. Démosle una bonificación diaria de acuerdo con la cantidad de sonrisas dadas por cada cajera. - A mí me parece que la sonrisa de las cajeras debe provocar que los clientes se sientan a gusto. En todo caso, los supervisores deberían observar a los clientes que cada cajera atiende y dar la bonificación en función al número de clientes satisfechos. - Hay otra manera de asegurarnos de que sonrían. Pidámosle a cada cajera que indique al final del día si ha sonreído todo el tiempo, si ha sonreído ocasionalmente o si no ha sonreído. Diseñemos un formulario muy sencillo para que ellas marquen en qué ocasiones sonríen: cuando reciben al cliente, cuando el cliente les hace preguntas, cuando el cliente les entrega el dinero, cuando le dan el vuelto al cliente, etcétera. - De acuerdo: me parece que lo mejor es que las propias cajeras nos informen de su cond ucta. Los supervisores chequearán que sus formularios estén de acuerdo con su conducta. El jefe de los supervisores preparará una reunión especial para explicar los alcances de este Proyecto. Finalmente, deseo encargar la conducción del Proyecto al nuevo Jefe de Mercadeo que está a partir de hoy con nosotros. Bienvenido y a trabajar. Usted acaba de recibir un interesante encargo del Gerente General. Su tarea consiste en organizar el Proyecto "Sonríe a los clientes". Su trabajo debe satisfacer los siguientes objetivos: 1. Diseñar el formulario de autoevaluación de las sonrisas. 2. Organizar el curso de entrenamiento en sonreír para veinte cajeras. 3. Seleccionar refuerzos para lograr que las cajeras adquieran y mantengan la conducta de sonreír a los clientes. 4. Diseñar un plan contingente para el otorgamiento de los refuerzos. Indique las circunstancias en las cuales se reforzará, quiénes y cómo aplicarán los refuerzos, etcétera.


1. Naturaleza de la personalidad. 2. Determinantes de la personalidad. 3. Primera dimensión: La emocionalidad. 4. Segunda dimensión: La sociabilidad. 5. Tercera dimensión: El aprendizaje. 6. Cuarta dimensión: El control. 7. Quinta dimensión: La tensión.

Caso 7: Como dos gotas de agua Una fría mañana invernal Pamela Fernández trajo al mundo a dos hermosos gemelos univitelinos. Se parecían tanto que todos los miraban sorprendidos diciendo 'como dos gotas de agua". Vivieron juntos hasta la edad del O años, cuando Martín se trasladó a Valparaíso con su padre. Miguel continuó viviendo en Lima con su madre. Por muchos años Martín y Miguel no tuvieron contacto. Ocasionalmente hablaban por teléfono. Aunque su parecido físico fue siempre indiscutible, sus personalidades eran marcadamente distintas. Martín estudió economía y vino a Lima para trabajar en un banco como sectorista de Créditos. Con los años fue ascendiendo hasta ocupar la Gerencia de Créditos. Martín es una persona ambiciosa y llena de energías. En su trabajo se muestra impaciente y dispuesto a asumir tareas de mucha responsabilidad. Su optimismo es contagiante. Cree que aun en las peores circunstancias imaginables se dispone siempre de un margen de acción aprovechable. Cuando enfrenta alguna dificultad inmediatamente piensa en los posibles caminos a seguir, y luego


empieza a buscar toda la información que le pueda ayudar a definir un curso de acción determinado. Se siente especialmente atraído por las situaciones en las que tiene la posibilidad de lograr algo. Se involucra en ellas hasta obtenerlo que se propone. Siempre ha sido muy sociable yse ha mostrado deseoso de conocer gente nueva. Donde vaya siempre encuentra a un gran amigo con quien conversar. Miguel tuvo dudas respecto a la carrera a seguir. Primero hizo un año de ingeniería civil y después se cambió a administración. Para ayudar a su madre trabajaba enseñando inglés en su casa. Al final de sus estudios se graduó con honores académicos. Inmediatamente después obtuvo una beca para una maestría en sistemas de información. De regreso al Perú no le fue fácil encontrar un puesto acorde a sus expectativas. Esto le produjo mucha ansiedad y una fuerte depresión. Culpaba a los demás de su mala suerte. Senutolamentaba pensandoque las cosas serían muy distintas si él se hubiera ido a Chile con su padre en vez de su hermano Martín. Le reclamaba a su madre no haber tenido el coraje suficiente para conseguir una separación más conveniente desde el punto de vista de la educación de sus hijos. Por último, se autocriticaba por no haber continuado sus estudios de ingeniería civil. "Otra sería mi suerte", pensaba. Ahora los gemelos tienen 30 años y casi nada en común. Sus padres están reconciliados pero no llegan a entender por qué sus hijos son tan distintos. El padre se vanagloria de los éxitos de Martín y los atribuye, naturalmente, a la educación que él le dio cuando vivieron en Chile. "Si me hubiera ido con Miguel las cosas serían exactamente al revés", le decía a su esposa. La madre pensaba que el éxito de Martín terminaría en cualquier momento, ya que todo se debía a la buena suerte. Reconocía que Miguel estaba en serias dificultades por la falta de trabajo, y especialmente porque ene! Perú nose valora al más capaz. En lo más íntimo admitía su predilección por Miguel, y no veía la hora en que alguna buena noticia llegara para él.

1. NATURALEZA DE LA PERSONALIDAD Desde la antigüedad se ha clasificado a las personas en categorías diversas ya menudo antagónicas: agresivo-pasivo, trabajador-holgazán, conservador-revolucionario, honesto-


deshonesto, etc. Una revisión del diccionario realizada por Allport y Odbert1 detectó que existen entre 3,000 y 5,000 palabras que describen cualidades personales. Como no es posible manejar un número tan alto de conceptos, las teorías psicológicas emplean un número limitado de categorías o tipos de personalidad dentro de los cuales "caen" todas las personas. Y el problema es que existen decenas de buenas teorías. Así, quien intenta estudiar la personalidad se enfrenta a una literatura tan abundante que no sabe por dónde comenzar. Además, los puntos de vista varían tanto de autora autor, de escuela a escuela, de subescuela a subescuela, que es posible que uno quede más confundido de lo que estaba al comienzo. Entonces, la posibilidad de escoger una teoría o autor cualquiera es bastante factible. Incluso si se recurre a una persona especializada, ésta recomendará la que mejor conoce o la que le parece más sencilla de entender, para evitarse y evitarle a uno múltiples e innecesarias complicaciones. A pesar de esta dificultad, todo gerente administra personas y requiere conocer la manera como funcionan. Sin un enfoque cabal de la personalidad desaprovechará las cualidades de las personas, le costará mucho entender su conducta y no podrá hacer predicciones más o menos razonables acerca de su comportamiento futuro. Muchas organizaciones usan alguna clasificación "sencilla" de las personas para reducir el enorme costo que supone trabajar con un recurso tan variable. De esta manera, en aras de una mayor productividad se suele considerar que todas las personas "pertenecen" a determinados tipos de personalidad, que todas las pertenecientes a un mismo tipo se "comportan" de la misma manera y que todos los individuos que poseen una misma personalidad deben ser "tratados" en forma uniforme. 1. Aflport, G.W. y Odbert, H.W. (1936). "TraL-names: A Psychological Study", Psychological Monographs, 47 (1), citado por Hamner y Organ, 1978:164.

102 / Tipos depersonalidad

Las tres consideraciones anteriores conducen a gruesos errores en la apreciación y tratamiento de las personas. Veamos las razones: - Muchas de las clasificaciones empleadas para distinguir a las personas carecen del adecuado apoyo empírico. En efecto, se han bosquejado múltiples teorías, pero aún no se ha trabajado lo suficiente para determinar experimentalmente su validez. - La medición -como veremos más adelante- dista mucho de ser perfecta. Así, resulta difícil determinar acertadamente la personalidad de un individuo. El margen de errores alto. - Existe evidencia empírica de que la personalidad es dinámica, es decir, que cambia con el tiempo. Por tanto, la evaluación de la personalidad de un individuo, por perfecta que sea, suele quedar desadual izada al cabo de un tiempo. - Los tipos de personalidad ideados por los teóricos son siempre abstracciones, maneras de reducir el inmenso y variado espectro de posibles características singulares que una persona concreta de carne y hueso puede poseer. En sentido estricto, nadie 'tiene" un tipo de personalidad. Lo que se hace son inferencias plausibles a partir de la observación de la conducta o de puntajes obtenidos mediante pruebas psicológicas. - La variabilidad observada entre individuos de una misma personalidad es muy grande. No hay dos personalidades idénticas, no hay dos maneras idénticas de comportamiento. Cada ser humano es diferente y debe ser tratado como tal. Estas restricciones nos advierten acerca de la sobresimplificación a la que se puede llegar al considerar a las personas, al tiempo que nos invitan a prestar una mayor atención al estudio de la personalidad, a fin de estar en condiciones de evaluar mejor a nuestros semejantes y manejar apropiadamente los recursos humanos de la organización. Para lograr un buen entendimiento de lo que es la personalidad veamos la definición planteada por Maddi (1972: 10),

Tipos de personalidad / 103

estudioso que ha realizado la mejor compilación de las diversas teorías de la personalidad: La personalidad es el conjunto estable de características y tendencias que determina las semejanzas y diferencias de la conducta psicológica de la gente (pensamientos, sentimientos y actos), que denota continuidad en el curso del tiempo y que puede o no interpretarse fácilmente con referencia a las normas sociales y biológicas de presión originadas exclusivamente en la situación inmediata.'

Decir que es un conjunto estable de características y tendencias significa que las características (elementos estáticos o de tipo estructural) y las tendencias (elementos direccionales o al servido de objetivos y funciones) permanecen a lo largo del tiempo y a través de diversas situaciones en las que aparecen. Esto indica que la personalidad contiene elementos duraderos y, por lo tanto, resistentes al cambio. Es comprensible entonces que las tendencias y las características resulten ser las causantes de las semejanzas y diferencias de la conducta psicológica de la gente, entendida ésta en sus tres elementos básicos: pensamientos (actividad cognitiva), sentimientos (actividad emotiva) y actos (actividad conductual). Toda esta actividad psicológica, como ya se explicó, denota continuidad en el curso del tiempo. Mencionar que la personalidad puede o no interpretarse fácilmente con referencia a las normas sociales y biológicas de presión originadas exclusivamente en la situación inmediata, implica sostenerque existen tres tipos de determinantes de la personalidad, a saber: adquiridos o sociales, innatos o biológicos y si tuacionales. En el acápite siguiente se explican detalladamente los diversos determinantes de la personalidad. Aclarado el sentido exacto de lo que es la personalidad, corresponde que nos preguntemos cómo se puede conocero medir dicha personalidad. Ya se ha mencionado que hay dos formas 104 / Tipos de personalidad

básicas: observación y pruebas psicológicas. Veamos, en líneas generales, las características de cada uno de estos dos métodos. El tipo de personalidad se puede conocer a partir de la observación de la conducta que las demás personas hacen de uno mismo, como también sobre la base de la propia observación o autoexamen. Las personas que más nos conocen pueden decir, muchas veces mejor que nosotros mismos, cómo nos comportamos y cómo somos. En efecto, la esposa, el compañero de trabajo, el amigo, etc. saben mucho acerca de cada uno de nosotros. Cada uno de ellos es capaz de decir cómo nos comportaríamos ante una situación dada. Del mismo modo, nosotros mismos podemos indicar cómo nos comportaríamos ante dicha situación,o al menos cómo creemos que nos comportaríamos. Tanto ellos como nosotros mismos podemos realizar inferencias acerca de nuestra personalidad. Para facilitar esta tarea de apreciación se dispone de escalas psicológicas en las cuales se evalúa la personalidad colocando una puntuación determinada en diversas categorías polares como, por ejemplo, activo-pasivo. Las escalas tienen puntos extremos—digamos "1" para calificar la personalidad activa y "7" para tipificar la personalidad pasiva—, pero también puntos intermedios para determinar situaciones como moderadamente activo o moderadamente pasivo. Las escalas de personalidad son el instrumento más usado, debido sobre todo a su facilidad de empleo. Ciertamente, construir una escala adecuada es siempre una tarea altamente especializada que sólo debe ser llevada a cabo por profesionales muy calificados. La segunda forma de conocer la personalidad de un individuo son los tests o pruebas psicológicas. Las hay relativamente sencillas, como los cuestionarios, también llamados inventarios de personalidad. Existen otras mucho más complejas y difíciles de interpretar, como los tests proyectivos. La aplicación, análisis einterpretación de estas pruebas es competencia exclusiva de psicólogos bien entrenados.


Tanto las observaciones como las pruebas psicológicas son altamente discutibles en cuanto a su validez (si miden lo que pretenden medir) y en cuanto a su confiabilidad (si la medición es estable en el tiempo). Primero, porque todos son instrumentos indirectos para conocer algo que no puede ser observado directamente. Segundo, porque existen errores de apreciación en quien aplica los instrumentos yen quien responde a ellos. Por ejemplo, se ha criticado mucho las escalas de personalidad señalando que se basan en la buena fe de quienes contestan al asumirse que todos dicen la verdad, lo cual no es necesariamente cierto. En relación a las pruebas de personalidad, hay que advertir que en la medida de lo posible se debe evitar usarlas para seleccionar personal. Dicha práctica, tan extendida en nuestro medio, constituye una verdadera discriminación entre las personas y una violación del derecho a mantener la propia intimidad. Por estas razones su uso está siendo prohibido en cada vez más países. Parecería contradictorio que, en vista de lo anterior, nos ocupemos de un tema que no puede ser manejado abiertamente por las empresas. Esto no es así. El propósito de este capítulo es persuadir al lector acerca de la importancia que la personalidad tiene en el manejo efectivo de las diferencias individuales, ayudarlo a reconocer las principales dimensiones bajo las cuales varía la conducta de las personas y permitirle empatarlos requerimientos organizacionales con las características singulares de los integrantes de la empresa. Así logrará mejores resultados. Algunas precisiones terminológicas. El término personalidad es aproximadamente equivalente al término carácter. Carácter, en sentido correcto, viene a ser la personalidad. Cuando se dice que una persona "no tiene carácter" se comete una grave equivocación, ya que todas las personas tienen algún carácter. Uno no puede dejar de tenerlo. Cosa distinta es decir que tal persona tiene carácter fuerte y que tal otra tiene carácter débil. Por otro lado, el término temperamento se refiere al tipo de personalidad o

106 / Tipos de personalidad

carácter basado en una determinada conformación biológica. Por último, los términos yo, ego o símisino se refieren a la propia conciencia que cada uno tiene sobre su personalidad. La naturaleza de este concepto se describe magistralmente en la siguiente cita: Cada uno de nosotros tiene un concepto o imagen de sí mismo que es lo que usamos como punto de referencia de nuestros pensamientos, emociones y conductas. Estas auto-imágenes tienen grados variables de precisión y diferentes niveles de conciencia. Independientemente de dicha precisión y conciencia, el concepto que tenemos se convierte en el punto focal de nuestra conducta y motivación... El concepto desí mismo es también la base para nuestra relación con otras personas, ocupaciones y propiedades. Es solamente porque yo soy capaz de identificarme a mí mismo, que puedo referirme ami esposa, mi trabajo, mi automóvil, mi idea, mi experiencia, mis planes para el futuro, y así sucesivamente. Entonces, mi sí mismo es el mecanismo que yo uso para ligarme a la sociedad, al presente, al pasado y al futuro y a cualquier otra cosa con la que yo pueda relacionarme.' (Lawless, 1972: 62. La traducción es del autor.)

Cuando una persona se conoce bien está en condiciones de aceptarse mejor. Cuando uno se acepta a sí mismo está más capacitado para entender a otros. Y cuando un individuo puede entender la conducta de las otras personas, está mejor calificado para relacionarse con ellas. Además, si dicha persona cumple funciones de supervisión, estará en condiciones de dirigir eficientemente a los demás. Por tanto, se espera que la discusión acerca de los tipos de personalidad contribuya a que el lector logre un mejor conocimiento de sí mismo. 2. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD La personalidad se va formando desde el instante mismo en que empieza una nueva vida. Los padres aportan una serie de carac-


terísticas biológicas que son trasmitidas a través de los genes. Durante la gestación el feto interactúa con el medio ambiente a través de la madre. Así se va formando la persona. Con el nacimiento, el recién nacido empieza a interactuar con el medio ambiente. El desarrollo del niño lo lleva, poco a poco, a ampliar su campo de interacción. Así, empieza a recibir la influencia de la familia, del colegio, de la vecindad y de la sociedad en general. Este proceso continúa en la adolescencia yen la adultez. El proceso de formación de la personalidad es permanente, nunca acaba. Las diferentes teorías acerca de la personalidad suelen distinguir en ella el núcleo, que contiene las características y tendencias más estables que explican nuestro comportamiento, de la periferia, que incluye las características más volátiles de nuestra conducta. Es usual considerarque el núcleo se forma en las primeras etapas de la vida, y la periferia en las últimas. Algunos asumen que el núcleo concentra las características más profundas, las cuales están determinadas por aspectos biológicos, innatos y, por tanto, inmodificables. De acuerdocon este enfoque la periferia abarca los aspectos más superficiales, que vienen determinados portas características sociales, aprendidas y, por tanto, modificables. Otros autores, con mayor amplitud de pensamiento, consideran que tanto el núcleo como la periferia pueden contener características innatas y adquiridas. En este punto existen dos controversias. La primera, entre quienes sostienen que la personalidad es mayormente fruto de la herencia, es decir, que depende de factores biológicos, y quienes afirman que la personalidad se aprende básicamente a través de la educación (controversia heredado - adquirido). La segunda, entre aquellos que sostienen que la personalidad está determinada por fuerzas ajenas a la persona, y quienes creen que el individuo tiene el suficiente control para modelar su propia personalidad (controversia determinismo-autodeterminación). Tales controversias han durado mucho tiempo y posiblemente


continúen sin resolverse por muchos años más, no obstante sus evidentes implicaciones filosóficas y sociales. Cualquiera que sea el enfoque que se asuma, siempre existirán tres clases diferentes de determinantes de la personalidad: los aspectos biológicos, los sociales y los situacionales. Frente a cada determinante, las teorías psicológicas han concebido distintas dimensiones de la personalidad que tienen mayor o menor base en tales determinantes. Desde luego, cualquiera de las dimensiones está determinada por más de un aspecto, pero principalmente por uno solo. Para efectos del presente capítulo sólo se consideran las dimensiones que, a juicio del autor, son las mejor estudiadas. Cada dimensión origina determinados tipos de personalidad. En el gráfico 10 se muestra los determinantes, dimensiones y tipos de personalidad, a serexpuestos seguidamente. Cabe señalar que buena parte de lo mencionado en las páginas siguientes respecto a la emocionalidad, sociabilidad y control se basa ene! libro de Hamnery Organ referido en la bibliografía. Gráfico 10: Determinantes, dimensiones y tipos de personalidad DETERMINANTES DE DIMENSIONES MEJOR TIPOS DE ESTUDIADAS PERSONALIDAD LA PERSONALIDAD RESULTANTES Aspectos biológicos

-

Intraversión Extraversión

Aprendizaje

-

Acomodadores Divergentes Asimiladores Convergentes

Control

-

Internos Externos

Tensión

-

Tipo Tipo »B'

Emocionalidad Sociabilidad

Aspectos sociales

Aspectos situacionales

Alto neuroticismo Bajo neuroticismo


3. PRIMERA DIMENSIÓN: LA EMOCIONAUDAD La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es una característica que se halla presente tanto en pacientes clínicos como en personas normales y bien adaptadas. Se refiere al grado de estabilidad o inestabilidad de las emociones de la persona, es decir, a su facilidad para cambiar de estado de ánimo, a su tendencia a sentirse culpable por lo que hace o deja de hacer, a su nivel de preocupación o ansiedad, a su sentimiento de baja autoestima, a sus sensaciones de fatiga y malestar corporal y a su nivel de estrés o tensión. El neuroticismo ha sido estudiado para saber hasta qué punto ayuda y facilita el logro del aprendizaje y hasta qué punto constituye un freno para dicho aprendizaje. Igualmente, se lo ha estudiado para conocer cuánto influye sobre el desempeño de las personas. La conclusión general es que parece existir un índice latente de emocionalidad que puede activarse de acuerdo con las presiones del medio ambiente. Cuando las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo alcanzan un mejor desempeño que las personas con alto neuroticismo. Inversamente, cuando las presiones del medio ambiente son bajas, las personas con alto neuroticismo alcanzan un mejor desempeño que las personas con bajo neuroticismo. En otras palabras, cuando la naturaleza del trabajo es muy simple, familiar o rutinaria, quien tiene mayor probabilidad de éxito es la persona con alta emocionalidad. En cambio, cuando la naturaleza del trabajo es compleja, novedosa opoco estructurada, es decir, cuando demanda mayores niveles de discriminación, la persona con mayor probabilidad de éxito es la que tiene menor emocionalidad. La persona con alto neuroticismo requiere una menor motivación externa para llegara su óptimo nivel de funcionamiento. Cuando recibe una presión externa elevada, es decir, un nivel excesivo de motivación, la persona pierde su habilidad para


captar cosas no-obvias y para discriminar entre estímulos sutiles. Esta persona reduce su umbral perceptivo y empieza a ver la realidad con una "visión de túnel". En cambio, la persona con bajo neuroticismo necesita considerable cantidad de presión externa antes de que se ponga en marcha. A menudo su mejor desempeño lo logra cuando está muy presionada. Si la presión externa es insuficiente, su desempeño tiende a ser pobre. El origen de la mayor o menor emocionalidad no es del todo claro. Una explicación relaciona el neuroticismo con ciertos factores hereditarios inherentes a las características bioquímicas del individuo. Otra de las explicaciones vincula la emocionalidad a la historia de reforzamientos que se ha experimentado a temprana edad. Eysenck2 postula que las diferencias en neuroticismo están relacionadas con la distinta intensidad de reacción del cerebro que integra la función autónoma del sistema nervioso simpático. Cualquiera que fuera el origen, al gerente le interesa diagnosticar acertadamente el mayor o menor neuroticismo de las personas. Al hacerlo estará en condiciones de asignarles trabajos de manera tal que puedan desarrollar a plenitud sus potencialidades. Nótese que para que se produzca esta situación, el gerente debe diagnosticar con el mismo acierto las características de cada posición dentro de la empresa, teniendo presente que éstas se encuentran en permanente modificación. De acuerdo con Hamner y Organ (1978:172), el comportamiento de las personas con elevado neuroticismo se caracteriza por lo siguiente: - Frecuentes referencias acerca de sentimientos de culpabilidad sobre asuntos triviales. - Expresiones de preocupación acerca de la salud que parecen exageradas o que no son médicamente confirmadas. 2. Eysenck, HansJ. (1967). "The Biological Basisof Personnality", Springfield, Illinois: Charles Thomas, citado por 1-lamner y Organ, 1978: 171


- Hábito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca cuantía mucho antes de la fecha límite establecida. - Preocupación obsesiva acerca de posibles eventos traumáticos en el futuro lejano. - Incapacidad para despemudirse de los errores o fallas pasadas. El gráfico 11 resume las condiciones bajo las cuales alcanzan un mejor desempeño las personas con elevado y bajo neuroticismo. Gráfico 11: Nivel de emocionalidad y desempeño NIVEL DE EMOCIONALIDAD

NIVEL DE PRESIÓN DEL MEDIO AMBIENTE ALTA

BAJA

Alto neuroticismo

Bajo desempeño

Alto desempeño

Bajo neuroticismo

Alto desempeño

Bajo desempeño

4. SEGUNDA DIMENSIÓN: LA SOCIABILIDAD La segunda dimensión de la personalidad se refiere a la intensidad de la sociabilidad, entendida en un sentido amplio, a partir de la cual se distingue la orientación hacia la extraversión o hacia la intraversión. Extraversión e intraversión son los extremospolares de una escala continua bajo la cual se puede calificar a cualquier persona. Las dos orientaciones se refieren a personalidades normales. Béla Székely3 define intraversión como la "actitud o tipo de personalidad caracterizado por la orientación de la energía psí3. Béla Székely, L.C. (1966). Diccionario Encic1opdico de la Psique, Editorial Claridad, Buenos Aires, Argentina, p. 338.


quica del individuo hacia sí mismo y sus propias vivencia?. La intraversión como "tendencia a engolfarse y abstraerse en sus propios pensamientos y sentimientos... frente a los problemas tiende a refugiarse en sueños diurnos y representaciones imaginativas rehuyendo la acción decidida". 1a extraversión es definida por el mismo autor como la tendencia opuesta, es decir, "más activo, dominante y de mentalidad más objetiva". Para Eysenck4 la extraversión se relaciona "con una mayor necesidad de estimulación sensorial en términos de actividades sociales, gentío, aventuras nuevas o excitantes, cambios frecuenteso variación de los estímulos del medio ambiente, intensidad de colores, ruidos o drogas". En cambio, la intraversión requiere menor estimulación, lo cual hace que estén más ocupados en reducir los estímulos del medio ambiente que de aumentarlos. Unos y otros tratan de regular el grado de la "excitación subjetiva". Este autor considera que "las diferencias en la necesidad de estimulación sensorial externa corresponden a las diferencias en el funcionamiento de la formación del tronco del sistema reticular cerebral". De esta manera, los extrovertidos tendrían más desarrollada la función de reducción que la función de amplificación de los estímulos externos. Por el contrario, los introvertidos tendrían más desarrollada la función de amplificación que la función de reducción de los estímulos del medio ambiente. El desempeño y la satisfacción que alcancen los extrovertidos versus los introvertidos, será función directa del nivel de estimulación sensorial bajo el cual operen. Si se trata de un trabajo que tiene un bajo nivel de estimulación sensorial, como realizar tareas repetitivas o rutinarias, el introvertido tendrá un mejor desempeño y una mayor satisfacción. Si este trabajo fuera llevado a cabo por un extrovertido, cabría rediseñarel puesto para incrementar la cantidad y variedad de estímulos, de modo tal que

4. Eysenck, Hans: ob. di.


logre satisfacer su necesidad de manejar una mayor variación de estímulos. Por el contrario, si se trata de un trabajo con una alta estimulación sensorial, tal como ocurre cuando hay mucho ruido, movimiento de personas y máquinas, etc., el extrovertido logrará satisfacer su necesidad de "excitación subjetiva", alcanzará una mejor performance y satisfacción. En cambio, el introvertido se sentirá saturado y sobrecargado. Bajo estas circunstancias el introvertido logrará mejores resultados si se rediseña el puesto para reducir la sobreestimulación a la que estará expuesto. Las investigaciones realizadas sugieren que los introvertidos son más fácilmente condicionables, especialmente cuando el condicionamiento se realiza bajo un programa de reforzamiento variable. Esta conclusión tiene una gran importancia debido a los esfuerzos que les toca realizar a las organizaciones para aplicar exitosamente las técnicas de la modificación de la conducta (véase el capítulo II). Gráfico 12: Nivel de sociabilidad y desempeño NIVEL DE SOCIABILIDAD

NIVEL DE ESTIMULACIÓN AMBIENTAL ALTA

BAJA

Extraversión

Alto desempeño

Bajo desempeño

Intraversión

Bajo desempeño

Alto desempeño

El gráfico 12 resume las condiciones bajo las cuales alcanzan una mejor performance las personas extrovertidas e introvertidas. En ese sentido, es interesante notar que la dimensión de 114 / Tipos de personalidad

emociorialidad (alto y bajo neuroticismo) y la dimensión de sociabilidad (extraversión e intraversión) constituyen enfoques que pueden complementarse en un solo modelo de personalidad. El gráfico 13, elaborado por Eysenck5, relaciona precisamente las dos dimensiones indicadas. Gráfico 13: Rasgos característicos combinando las dimensiones de emocionalidad y sociabilidad ALTO NEUROTICISMO Melancólico Ansioso

Quisquilloso Inquieto

Rígido

Agresivo

Sobrio

Excitable

Pesimista

Voluble Impulsivo

Reservado

Optimista

Insociable

Activo

Apacible

EXTRAVERSIÓN Sociable

Pasivo

Amigable

Cuidadoso Pensativo

Hablador Oportuno

Tranquilo Reprimido

Sereno

Confiable Estable

Animado Descuidado

Calmado 1 1Positivo BAJO NEUROTICISMO

5. Eysenck, }Ians 1(1973). "Readings in Extravcrsion-Intraversion", Vol. 3, Londres: Staple Press. Citado por 1 Iamnery Organ, 1978:175-176. La traducción es del autor.


S. TERCERA DIMENSIÓN: EL APRENDIZAJE A diferencia de la emocionalidad y de la sociabilidad, el aprendizaje se halla determinado básicamente porfactores adquiridos o sociales. Por ello es que los términos aprendido y adquirido se usan con frecuencia como sinónimos, para significar la manera como las personas adquieren o amplían conocimientos, habilidades y destrezas. Sobre el particular, Kolb (Kolb y otros, 1977b: 18y Ss.) indica: "Si los directivos y los administradores contaran con un modelo de cómo aprenden los individuos y las organizaciones, estarían en mejores condiciones para aumentar su propia capacidad para aprender y la de sus organizaciones." Este autor ha desarrollado un modelo de aprendizaje mediante experiencias inspirado en la psicología del campo desarrollada por Kurt Lewin. Dicho modelo incide en la importancia de la experiencia dentro del proceso de aprendizaje (ver gráfico 14) Gráfico 14: Modelo de aprendizaje por experiencias EXPERIENCIA CONCRETA EXPERIMENTACIÓN ACTIVA

OBSERVACIÓN REFLEXIVA CONCEPTUALIZACIÓN__________ ABSTRACTA

Según Kolb, el aprendizaje se da en un ciclo de cuatro etapas. Se inicia con la Experiencia Concreta (EC), para lo cual la persona necesita involucrarse abiertamente y sin prejuicios en la nueva situación que está viviendo. Sigue la Observación Reflexiva (OR), en donde el individuo mira retrospectivamente, y desde


varias perspectivas, la situación que acaba de experimentar. Después ocurre la Conceptualización Abstracta (CA), etapa en la que crea conceptos e integra sus observaciones en teorías lógicamente sólidas. Finalmente se da la Experimentación Activa (EA), gracias a la cual se aplica la teoría obtenida a la situación concreta. Como habrá observado el lector, para cumplir satisfactoriamente cada una de las etapas del ciclo de aprendizaje se necesita poseer distintas capacidades, opuestas entre sí. Es más: se requiere emplear cada una de dichas capacidades en el momento más oportuno. Estas razones explican el porqué de la dificultad del aprendizaje. El modelo se basa en dos dimensiones: a) Concreto-Abstracto. Lo concreto representa involucrarse en experiencias propias y manejarlas. Lo abstracto representa la posibilidad de hacer análisis y síntesis, pensar simbólicamente, anticiparse a las circunstancias, etc. Lo abstracto no es mejor ni peor que lo concreto; y, b) Acción-Reflexión. A medida que los niños desarrollan, su pensamiento se vuelve más reflexivo e interiorizado. Tienen la posibilidad de manipular símbolos e imágenes. La acción no es mejor ni peor que la reflexión. Las experiencias vividas por cada persona en los distintos medios en los que haya actuado hacen que desarrolle —en mayor o menor medida— las diferentes capacidades para aprender. En función a tales experiencias, las personas muestran un estilo predominante de aprendizaje. Cada estilo surge de la combinación de las cuatro etapas del ciclo de aprendizaje. El acomodador se desempeña mejoren la experiencia concreta y en la experimentación activa. Su punto más fuerte reside en hacer las cosas, en llevar a cabo proyectos y experimentos, y en involucrarse en experiencias nuevas. Suele arriesgarse más que las personas de los otros tres estilos. Funciona bien en situaciones en lasque la teoría no se aviene bien a los hechos. Se siente


cómodo con las personas aunque a veces se le vea impaciente y atropellador. Son personas orientadas a la acción. En el divergente predominan la experiencia concreta y la observación reflexiva. Su punto fuerte es la capacidad imaginativa, pudiendo considerar situaciones concretas desde muchas perspectivas. Se defiende mejor en situaciones en las que se requiere una gran producción de ideas. Es sensible y se interesa más por las personas que por las cosas. El asimilador se desempeña mejoren la conceptualización abstracta yen la observación reflexiva. Su punto fuerte es la capacidad para crear modelos teóricos, razonar inductivamente, asimilar observaciones dispares e integrarlas en una explicación global. Se interesa menos por las personas y más por los modelos abstractos. Concede más atención a la lógica de las teorías que a su aplicabilidad práctica. Finalmente, en el convergente las capacidades dominantes son la conceptualización abstracta y la experimentación activa. Su punto fuerte reside en la aplicación práctica de las ideas. Sus conocimientos están organizados de manera que puede concentrarlos en problemas específicos mediante el razonamiento hipotético-deductivo. Es poco sensible, por lo que prefiere tratar con cosas antes que con personas. De acuerdo con el estudio de Kolb, en el gráfico 15 se observa cuál es la relación entre las diferentes especialidades y los estilos de aprendizaje indicados. Como podrá observar el lector, se constata una gran consistencia entre los resultados obtenidos en la investigación y lo que cabría esperar para cada una de las especialidades. Entonces la pregunta que uno se plantea es si la carrera causa el estilo o el estilo causa la carrera elegida. Kolb asume una postura ecléctica pero sólida: 'la interacción entre carrera, alto nivel de educación yespecialidad universitaria puede producir estilos característicos de aprendizaje."


Gráfico 15: Especialidades y estilos de aprendizaje Concreta i

e Comercio e ACOMODADORES Come (67)

Historia 34

•

1 Psicoloi

A

•IngíóS (30)

(24)

(6-4,5) +5'

r

CA-EC

e Ciencias Políticas (24)

DIVERGENTES

1

1

Entermeriaø • Ingeniería (13) (234) CONVERGENTES

ASIMILADORES Matemáticas • '34 0 Sociología (15) • Cuicaca

+7

(15) Tamaño de la muestra

Fisic27 (21)

Abstracta

+2 EA-OF1

Activa

Idiomas (16)

• Economía (91)

+1

0

Reflexiva

Gráfico 16: Áreas de trabajo y estilos de aprendizaje e

Concreta

(6-4

CA-EC

Abstract,

Activa

EA-OR

Reflexiva


Entre las múltiples implicaciones de los estilos de aprendizaje para el funcionamiento de los diversos procesos organizacionales se destacan el liderazgo y la toma de decisiones, temas que, siendo importantes, escapan al alcance de esta obra. Señalaremos, sí, que un elemento sustancial para la formación de un gerente es comprender plenamente su propio estilo de aprendizaje, identificarlos puntos fuertes y débiles que lo caracterizan y conocer bajo qué circunstancias su desempeño le exigirá la puesta en marcha de diferentes capacidades. 6. CUARTA DIMENSIÓN: EL CONTROL Al igual que el aprendizaje, el control es una dimensión de la personalidad adquirida socialmente. Rotter6 ideó el concepto de foco de control (Locus of Control) para indicar el grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su vida. De acuerdo con este enfoque, la persona interna cree que su propia conducta tiene un peso determinante en lo que a ella le ocurre. Por el contrario, la externa cree que su conducta es menos decisiva. Considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia más poderosa para determinar lo que les ocurre. Las personas internas tienen además las siguientes características: presentan un mejor control sobre su propia conducta; intervienen con mayor frecuencia en política; tienen una mayor capacidad para persuadir a otros que a sí mismos; hacen mayores esfuerzos para buscar información relevante de acuerdo con la situación; están mejor informados respecto a su propia vocación; experimentan menos ambigüedad acerca de su trabajo; cuando se enferman, se preocupan más por averiguar todos los 6. Rotter, Julian B. (1966). GeneraIizadcd F.xpectancies for Interna¡ Vs. External Control of Reinforcement, Psychological Monograplis, 80(1, Whole No. 609), citado por Hamnery Organ, 1978: 176.


aspectos relacionados a sus males; se interesan por participar en actividades que les ofrezcan mayores posibilidades de logro individual, y son más eficientes al procesar datos. Las personas externas son más ansiosas y emotivas; tienen una menor claridad de su auto-imagen (concepto de sí mismo); son más desconfiadas; prefieren un estilo de liderazgo más directivo; cuando fracasan les cuesta mucho olvidarse de los errores cometidos; cuando la organización trata de modelar su conducta son menos condicionables. (Esta última característica es muy consistente con su creencia básica de que lo que les ocurre está mayormente determinado por fuerzas ajenas a su control, de manera que no ponen mucho empeño por obtener refuerzos contingentes a su actuación.) La extrapolación de las características de las personas internas y externas podría llevarnos a pensar que la personalidad interna es siempre preferible a la externa. Aparentemente, los internos tendrían rasgos mucho más deseables que los externos, al menos desde la perspectiva del desempeño que exhiben en el trabajo. Sin embargo, la situación no es tan clara como parece. Consideremos el caso de una persona en extremo interna. Es muy posible que su conducta sea bastante rígida y defensiva, y que tienda a sobreestimar sus reales capacidades creyendo que puede controlar todo lo que le pasa en la vida. Un sentimiento de omnipotencia invadiría cada acto de su existencia. Con relación al origen de la tendencia por la personalidad interna y externa, hay varias hipótesis. Existe consenso en considerar que el "foco de control" es una variable cognitiva vinculada al sistema de valores de la persona yque se forma en interacción con la influencia social del medio ambiente. Se ha sugerido que las diferencias entre internos y externos obedecen a sus respectivas diferencias perceptuales. De hecho, se encuentra mayor número de externos en clases socioeconómicas bajas y mayor frecuencia de internos en clases medias. Sin embargo, también


se encuentran considerables variaciones dentro de los distintos grupos demográficos. Posiblemente la hipótesis más interesante es la formulada por Wolk y Ducette7. Ellos afirman que los internos aventajan significativamente a los externos en la cantidad de aprendizaje incidental, es decir, en la habilidad para captar ciertos asuntos aparentemente desconectados, en tanto se dedican a examinar el material relevante correspondiente a otra tarea para la cual han recibido instrucciones. Esta orientación sería la causa -más que el efecto- del "foco de control". Una orientación de tipo cognitivo en la cual los externos fallan al no poder reconocer leves diferencias en los estímulos del medio ambiente. Tal hipótesis concuerda con la asociación existente entre alto neuroticismo y personalidad externa. 7. QUINTA DIMENSIÓN: LA TENSIÓN A diferencia de las anteriores dimensiones, basadas mayormente en determinantes biológicos (emocionalidad y sociabilidad) y sociales (aprendizaje y control), la dimensión de tensión o estrés se origina en factores de naturaleza básicamente situacional. Ciertos autores consideran que la tensión o el estrés es un conflicto de naturaleza intrapersonal, es decir, que ocurre dentro de la persona en el momento en que ésta se enf renta a demandas que provienen del medio ambiente y que son superiores a su real capacidad. Otros estiman que la tensión es una resultante fisiológica que se da cuando el individuo está forzado a responder a múltiples estímulos. Bajo estos puntos de vista la tensión es siempre un problema que requiere atención. Las condiciones

7. Wok, S. y Ducette, J. (1974). "Intentional Performance and Incidental Learning as a Function of Personnality and Task Dimensions', Journal of Persounality asid Social Psjchology, 29, PP. 90-101, citado por Hamner y Organ, 1978:180.


ambientales que facilitan la aparición de una personalidad tensa son llamados tensores (stressors). El estrés siempre ha sido asociado con asuntos médicos, como problemas cardíacos, úlceras y artritis. Muchas otras enfermedades de elevada incidencia están usualmente vinculadas con el estrés, como las afecciones respiratorias, alergias, diabetes, cáncer, hipertensión, alcoholismo, drogadicción, etc. Esta relación, lejos de ser completa, sirve únicamente para percatamos de la gran importancia que reviste el tema. Con un adecuado manejo M estrés se evita el impacto negativo que su presencia tiene en las organizaciones. Así se mejora el desempeño, la satisfacción laboral y la productividad. En un sentido más amplio, se puede hablar de un nivel general de tensión que viene a serabsolutamente indispensable para la realización de cualquier actividad. Hay una tensión que es adaptativa, constructiva y que constituye una respuesta sana frente a una cierta situación tensionante (eustress). Hay también una tensión dañina, maladaptativa, que conduce a una respuesta disfuncional y que es la tensión que las organizaciones deben evitar (distress). Veamos la relación existente entre tensión y performance. En líneas generales, se considera que para lograr un desempeño adecuado se requiere un nivel de tensión moderado. Si el nivel de tensión es muy bajo, la persona pierde interés en lo que esta haciendo, se distrae y abandona el trabajo. Igualmente, si el nivel de tensión es muy alto, la persona se siente presionada, amenazada y confundida, siendo incapaz de producir los resultados esperados. Parecería entonces que en todos los casos conviene un nivel de tensión moderado, pero no es así. Existen diferencias individuales frente a la tensión. Por ejemplo, ante la proximidad de la fecha de vencimiento de cierto trabajo, una persona podría sentirse motivada a terminar lo que esta haciendo y pondría todo el esfuerzo de su parte. En ese caso diríamos que la presión externa facilita su desempeño. Podría


ser también que otra persona se ponga muy ansiosa si se le recuerda que la última fecha para concluir determinado trabajo es tal día. En este último caso la presión externa ejercería un efecto negativo en su desempeño. Definiremos tensión oestrés como "una reacción psicológica a las demandas inherentes de un tensor o stressor que tiene la potencialidad de hacer que una persona se sienta tensa o ansiosa, porque la persona no se siente capaz de manar dichas demandas" (Johns, 1988:464. La traducción es del autor). Tensores o stressors son los eventos del ambiente o las condiciones que tienen la potencialidad de inducir la tensión o el estrés. Como ya hemos visto, las diferencias individuales son las que determinan que un tensor potencial se convierta en un tensor real y que produzca tensión. La tensión se expresa en la conducta a través de reacciones estresantes o tensas. El gráfico 17, adaptado de Johns, ilustra cómo funciona la tensión. Gráfico 17: Modelo de un episodio de estrés

TENSOR O ESTRESOR (imputs)

TENSION O ESTRES (proceso)

REACCION TENSA O ESTRESANTE (outputs)

REDUCCIÓN DE LA ANSIEDAD CONFRONTACIÓN DIRECTA

De acuerdo con el modelo anterior, el estrés se puede manejar con tres métodos. El primero es la confrontación directa, para lo cual se debe introducir cambios en la situación tensionante; este método es el mejor siempre y cuando sea factible llevarlo a cabo.


El segundo consiste en reducir la ansiedad que el tensor provoca, lo cual se logra aplicando alguna técnica, como puede ser un ejercicio de relajamiento. El tercer método consiste en cambiar la personalidad; si bien es el más difícil de lograr, puede ser el único camino a seguir cuando los métodos anteriores no funcionan y la persona se encuentra expuesta de manera permanente a tensores ajenos a su control. Para tener éxito al manejar el propio estrés se requiere cumplir las siguientes condiciones previas: 1. Identificar los tensores y determinar su peso relativo. 2. Conocer la propia personalidad a fin de saber cuál será el impacto de dichos tensores. 3. Registrar exactamente el tipo de reacciones tensas que uno exhibe frente a cada tensor identificado. 4. Elegir el método más apropiado para eliminar o reducir la tensión. La estrategia anteriores igualmente válida para el caso de un supervisor que desea ayudar a sus subordinados a manejar su tensión. En este caso, el supervisor debe estar consciente de que su función es ayudar, ya que en última instancia quien manejará la situación es la propia persona. Así, el supervisor debe saber qué factores provocan tensión, conocer la personalidad de sus subordinados, saber cómo reaccionan frente a la tensión y colaborar a que elijan el método más apropiado. Es factible que el supervisor tenga posibilidades de participar en la aplicación del método de confrontación directa. Por su parte, las organizaciones como tales pueden hacer mucho para lograr un adecuado manejo de la tensión. Insistamos: no es sólo la administración de una situación problemática o de un episodio infrecuente. Se trata de lograr que todas las personas funcionen en su mejor nivel de tensión, para lograr así óptimos resultados empresariales y personales.


A. Identificación de tensores La manera más simple y directa de identificar tensores es observar a nuestro alrededor. A pesar de ser la forma más utilizada, no permite comparar la importancia de dos o más tensores. Otra manera de estimar la tensión es llenar un formulario como el que se inserta al final de este capítulo (caso 8). De acuerdo con la investigación realizada por Ruch y Holmes8, es factible ordenar las situaciones que uno enfrenta basándose en la cantidad de estrés que producen. Asumiendo que a la "muerte del cónyuge" le corresponde el índice 100, se ha calificado una serie de situaciones especialmente tensionantes. La siguiente es la lista de las ocho primeras: - Muerte del cónyuge - Divorcio - Separación matrimonial - Encarcelamiento - Muerte de un familiar cercano - Grave accidente personal o enfermedad - Matrimonio - Despido del trabajo

100 73 65 63 63 53 50 47

Desde el punto de vista de la empresa, interesa conocer cuáles son las situaciones que producen más tensión ya quiénes afectan en mayor medida. Precisamente, Johns (1988: 471-481) ha señalado cuáles son las diversas fuentes de tensión y quiénes son más proclives a ellas. A continuación presentarnos el gráfico 18 elaborado con información provista por dicho autor.

8. Ruch, L. O. y Holmes, T. H. (1971). "Scaling of Life Change: Comparision of Direct and md irect Methods", Journal of Psychosornntic Res ea rch, 15,224, citado por Hamner y Organ, 1978: 208.


Gráfico 18: Fuentes de estrés en varios puntos de la organización PUNTOS DE LA ORGANIZACIÓN Todas las personas

Ejecutivos

y gerentes

Profesionales

Empleados operativos

Roles limítrofes

FUENTES DE ESTRÉS

-

Inseguridad en el trabajo Ambigüedad del rol Incompatibilidad interpersonal Rol sobrecargado Elevada responsabilidad Demanda empresa vs. Demanda profesional Falta de autoridad Pobres condiciones físicas de trabajo Pobre diseño del puesto Conflicto de roles

B. Tipos de personalidad Friedman y Rosenman9 tienen evidencia de que la personalidad es un determinante importante en la cantidad e intensidad de estrés que un individuo experimenta. Ellos identificaron un rasgo al que llamaron Tipo "A ", el cual predice la ocurrencia prematura de la enfermedad de la arteria coronaria. Es interesante hacer notar que este patrón de conducta se obtuvo en casos con antecedentes familiares diversos y con características fisiológicas heterogéneas (nivel de presión sanguínea, cantidad de colesterol, hábito de fumar, etcétera). El Tipo "A" muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. Por tanto, siempre está pendiente del reloj, hace varias cosas a la vez, se irrita fácilmente con cual~ 9. Friedman, Meyer y Rosenman, Ray H. (1974). "Type 'A' Behavior and Your 1-Ieart", Nueva York: Knopf, citado por Hamner y Organ, 1978:209-210.


quier demora y trata de aprovechar al máximo sus habilidades. Tiende a ser un buen vendedor y llega a ocupar gerencias intermedias. Este patrón de conducta es más frecuente en las ciudades y en las personas de sexo masculino. El Tipo "B", por el contrario, es más reflexivo, más paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada. Con mayor frecuencia llega a ser el presidente de la compañía. El desempeño del Tipo "A" tiende a ser intenso. Trabaja largos períodos, asume una alta carga de trabajo y entra fácilmente en conflicto con las demandas del trabajo. Se desenvuelve mejor que el Tipo "B" en aquellas situaciones en las que se necesita persistencia, paciencia y velocidad. Es capaz de ignorarla fatiga y la distracción hasta alcanzar las metas. Por todo lo señalado, parece que tuviera una mayor necesidad de controlar el medio ambiente en el que se desenvuelve. La frustración, las dificultades o la competencia pueden provocarle reacciones tensas. C. Registro de reacciones tensas Un mayor conocimiento del fenómeno del estrés permite que uno esté mejor equipado para lidiar con él. Por ello McAfee y Champagne (1987: 368) recomiendan llevar un diario del estrés para registrar los eventos que causan el estrés (tensores) y las conductas desencadenadas, es decir, las reacciones tensas. Después del registro objetivo de la información sigue el análisis de la misma a fin de identificar puntos comunes. Este conocimiento servirá para reprogramar conductas. Como ya se mencionó, el estrés puede ser adaptativo (eustress) o maladaptativo (distress). Veamos los dos tipos de reacción. Cuando la persona se encuentra estimulada, se siente bien, está mentalmente alerta a lo que ocurre y mantiene la calma frente a situaciones depresión, decimos que su estrés es adaptativo (eustress). En cambio, cuando a la persona se le acelera el pulso, aumenta su respiración y los latidos del corazón, tiene


una tensión en los músculos del cuello o la espalda, no puede estar tranquila, presenta jaquecas, insomnio, fatiga, indigestión y pérdida del apetito, decimos entonces que su respuesta es maladaptativa (distress).

• Resumen Hay la tendencia a clasificar a las personas en categorías. Al hacerlo se puede incurrir en gruesos errores de apreciación (sobresimplificación) y tratar inadecuadamente a la gente. El gerente necesita un enfoque cabal de la personalidad, para aprovechar sus cualidades, entender su conducta actual y predecir su comportamiento futuro. La personalidad es el conjunto estable de características y tendencias que determina las semejanzas y diferencias de la conducta psicológica de la gente (pensamientos, sentimientos y actos), que denota continuidad en el curso del tiempo y que puede o no interpretarse fácilmente con referencia a las normas sociales y biológicas de presión originadas exclusivamente en la situación inmediata (Maddi). La personalidad se conoce mediante la observación de la conducta propia o ajena y basándose en pruebas psicológicas. Toda medición es siempre discutible en cuanto a su validez (si mide lo que pretende medir) y en cuanto a su confiabilidad (si la medición es estable). Cuando uno se conoce, está en condiciones de aceptarse mejor. Cuando se acepta a sí mismo, está más capacitado para entender a otros. Y cuando puede entender la conducta de otros, está mejor calificado para relacionarse con ellos. La personalidad se forma desde el instante en que empieza una nueva vida. El proceso es permanente y nunca acaba. Se debe distinguir el núcleo (rasgos y tendencias estables) de la periferia (características volátiles). Hay dos controversias: a) Es fruto de la herencia biológica ose aprende a través de la educación (heredado-adquirido); y, b) Está determinada por fuerzas ajenas a la


persona o el individuo tiene el suficiente control para modelar su propia personalidad (determinismo-autodeterminación). Las teorías de la personalidad asumen que en mayor o menor medida el tipo de personalidad es una función de factores biológicos, sociales o situacionales. Algunas teorías asignan mayor poder al factorbiológico (dimensión de emocionalidad y de sociabilidad), otras atribuyen mayor importancia al factor social (dimensión de aprendizaje y de control) y otras conceden mayor valora¡ factor situacional (dimensión de tensión). La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es propia tanto de pacientes clínicos como de personas normales. Se refiere al grado de estabilidad de las emociones. Si las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo se desempeñan mejor. Si son bajas, aquellas con alto neuroticismo alcanzan un mejor desempeño. Su origen puede deberse a factores bioquí micos heredados o a la historia de refuerzos vivida a temprana edad. Rasg típicos: 1. Frecuentes referencias a sentimientos de culpa por asuntos triviales; 2. Expresiones de preocupación por la salud (exageradas o médicamente no confirmadas); 3. Hábito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca cuantía mucho antes del plazo fijado; 4. Preocupación obsesiva por posibles eventos traumáticos en el futuro lejano; y, 5. Incapacidad para despercudirse de errores o fallas pasadas. La intensidad de la sociabilidad distingue una orientación hacia la extraversión y otra hacia la intraversión. Extraversión e intraversión son extremos polares. El desempeño y la satisfacción que alcancen los extrovertidos versus los introvertidos es función directa del nivel de estimulación sensorial bajo el cual operan. Si el trabajo tiene un bajo nivel de estimulación sensorial (tareas repetitivas o rutinarias), el introvertido tendrá un mejor desempeño y una mayor satisfacción. Caso contrario, el extrovertido alcanzará un mejor desempeño y una mayor satisfacción. El estilo de aprendizaje depende de factores adquiridos o sociales. El aprendizaje es un ciclo de cuatro etapas: a) Experiencia Concreta (EC): la persona se involucra abiertamente y sin prejuicios en la nueva situación que está viviendo; b) Observación Re-


flexiva (OR): se mira retrospectivamente la situación vivida; c) Conceptualización Abstracta (CA): se crean conceptos e integran observaciones en teorías lógicamente sólidas; y, d) Experimentación Activa (EA): se aplica la teoría obtenida a la situación concreta. Este modelo se basa en las dimensiones concreto-abstracto y activo-reflexivo, cuya combinación origina cuatro estilos de aprendizaje: 1. Acomodador (EC y EA): hace las cosas, lleva a cabo proyectos, etc.; 2. Divergente (EC y OR): posee capacidad imaginativa, considera situaciones concretas desde muchas perspectivas; 3. Asimilador (CA y OR): crea modelos teóricos, razona inductivamemnte, asimila observaciones dispares integrándolas en una explicación global; y, 4. Convergente (CA y EA): realiza una aplicación práctica de las ideas. El control también es una dimensión dela personalidad adquirida socialmente. Foco de control es el grado ene! cual la persona cree que sus acciones pueden influir sobre los resultados de su vida. El interno cree que su propia conducta tiene un peso determinante. El externo cree que su conducta es menos decisiva; considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia más gravitante. El origen de la personalidad interna y externa parece estar en la capacidad de aprendizaje incidental (habilidad para captarcíertos asuntos aparentemente desconectados). La dimensión de tensión o estrés se origina en factores de naturaleza básicamente situacional. Existe un nivel general de tensión indispensable para realizar cualquier actividad. Hay una tensión que es adaptativa, constructiva y que constituye una respuesta sana frente a una cierta situación tensionante (eusfress). Hay también una tensión dañina, maladaptativa, que conduce a una respuesta disfuncional; es la tensión que las empresas deben evitar (distress). El Tipo 'PA' muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. El Tipo "B", porel contrario, es más reflexivo, más paciente y en cierta manera realiza sus cosas yel trabajo en forma despreocupada.


• Ejercicios Caso 7: Como dos gotas de agua Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar las causas de las distintas personalidades de Martín y Miguel. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso S. Conozca el nivel de estrés de su compañía A continuación se reproduce un cuestionario10 para medir el estrés. Su tarea consiste en: 1. Adaptar el formulario a las condiciones de su empresa. 2. Aplicarlo al mayor número de personas posible. 3. Elaborar un informe completo con los resultados. Considere que un puntaje menor a 150 indica una probabilidad de 35% de que tendrá dificultades dentro de los próximos dos años. Un puntaje de 150 a 300 aumenta a 51% la probabilidad de experimentar dificultades. Por último, un puntaje superior a 300 representa una probabilidad de 80% de desarrollar problemas durante los dos años siguientes. Escala de reajuste social A continuación se presenta una lista de sucesos que usted puede haber experimentado durante el año pasado. En la columna de la izquierda indique qué eventos ocurrieron realmente. De acuerdo con su percepción, califique cada evento según el estrés que le provocó. Por favor, use la siguiente escala: 10. Holmes, T. H. y Rahe, R. H. (1967). "The Social Readjustment Rating

ScaIe,Journa1ofPsychosoinatic Research, Vol. 11, Pergamori Press Ltd., adaptada por McAfee y Champagne 1987:354-355. La traducción es del autor.


Ligeramente estresante 1 No estresante

Bastante estresante 5

2-3-_____ 4 Moderadamente estresante

Muy estresante

PERSONAL

Accidente personal o enfermedad (53) Desempeño personal sobresaliente (28) Revisión de hábitos personales (24) Cambios en actividades recreativas (19) Cambios en actividades religiosas (19) Cambios en los hábitos de dormir (15) Cambios en los hábitos de comer (15) Vacaciones (13) Navidades (12)

FAMILIA

Muerte del cónyuge (100) Divorcio (73) Separación matrimonial (65) Muerte de un familiar cercano (63) Matrimonio (50) Reconciliación matrimonial (45) Cambio en la salud de un familiar cercano (44) Embarazo (40) Adición de un nuevo miembro a la familia (39) Cambio en el número de discusiones con el cónyuge (35) Hijo o hija dejan el hogar (29) Problema con familiares políticos (29) La esposa comienza o deja de trabajar (26) Cambio en el número de las reuniones familiares (15)

FINANZAS

Cambio en la situación económica (38) Hipoteca mayor a US$ 10,000 (31) Vencimiento cercano de la hipoteca o préstamo (30) Hipoteca o préstamo menor a US$ 10,000 (17)

SOCIAL

Encarcelamiento (63) Dificultades sexuales (39) Muerte de un amigo cercano (37) Comienzo o fin de estudios (26) Cambio en las condiciones de vida (25) Cambio de estudios (20) Cambio de residencia (20)


Cambio en las actividades sociales (18) Leves violaciones de la ley (11) TRABAJO

Despido del trabajo (47) Jubilación (45) Reajustes en el negocio (39) Cambio a una línea de trabajo diferente (36) Cambio en las responsabilidades del trabajo (29) Problemas con su jefe (23) Cambios en el horario o condiciones de trabajo (20)

Caso 9: Peruvian Overseas Corporation Un moderno grupo empresarial peruano decidió ampliar sus operaciones y establecer una compañía de inversiones en Los Angeles. A fin de reducir la inversión inicial y el tiempo de maduración del proyecto, decidieron asociarse con una firma local. Lo primero fue buscar buenos socios con quienes trabajar. Cada uno de los más altos directivos pasó revista a sus contactos en el exterior. Llamadas van, llamadas vienen, citas en la cámara de comercio, viajes a ferias especializadas en el giro de la empresa, etc. Finalmente, se identificó a dos firmas potencialmente interesadas en hacer negocios conjuntos. Con base en las referencias de cada compañía, se hizo un estudio exhaustivo de: 1) Posición en el mercado; 2) Volumen de venta; 3) Utilidad sobre la venta y sobre la inversión; 4) Planes de expansión; 5) Valor de la acción en la Bolsa; y, 6) Otros. Luego se invitó a conversar a las dos compañías. Con cada una se tuvo una reunión en Los Angeles y otra en Lima. Terminadas las negociaciones las dos compañías continuaban interesadas, razón por la cual se realizó un comité para escoger entre las dos. El siguiente es el diálogo sostenido. - Yo creo que debemos tener mucho cuidado al elegir a nuestros socios. Primero, porque es nuestra primera inversión en el extranjero y me parece que debemos teneréxito. Segundo, porque vamos a invertir una cantidad considerable que representa muchos años de esfuerzo dentro de nuestra operación en el Perú. Para nosotros medio


millón de dólares es mucha plata. Para los gringos es una aventura más. - Hemos examinado toda la información relevante. Las dos empresas están manejadas por gente muy seria y competente. Su posición en el mercado es sólida. Han tenido utilidades superiores al 18% en los últimos dos ejercicios y sus ventas están creciendo rápidamente. Considero que San Diego Investments Ltd. tiene una pequeña ventaja en cuanto a sus planes de expansión. De hecho, están dispuestos a invertir ya. - Ese no es el punto. El éxito de un negocio como el que estamos tratando de hacer depende mucho de la personalidad de los directivos. Estoy de acuerdo en que ambas compañías están manejadas por gente seria y competente. Sin embargo, cuando Mr. Jones almorzó en mi casa me dijo que creía que San Diego lnvestments era el resultado de la buena suerte. Me contó que él no creía mucho en los estudios de inversión y que todo negocio consiste en arriesgar lo suficiente. En cambio, en nuestras conversaciones con Mr. Adams aprecié mucho que dijera que Technological Affairs Inc. se debía a los valores impartidos por él. - Mi opinión es que Mr. Jones es una persona abierta, franca, muy optimista, dispuesta a jugarse el todo por el todo, impetuoso, algo cambiante en cuanto a sus puntos de vista. En cambio, Mr. Adams es una persona más controlada, calmada, algo pasiva, muy trabajadora y realista. Apuesto a que Mr. iones es el tipo de persona a la que le gusta exhibirse públicamente y estar siempre a la moda. Recuerden que nos llevó de paseo en su Cadillac verde. Yo diría que Mr. Adams es el empresario típico de bajo perfil. Cuando estuvimos en su departamento noté que era una persona obsesivamente ordenada y meticulosa. - Pareces psicólogo. A unque creo que los rasgos de los dos gringos son como tú los describes, considero que lo importante es saber cómo va a ser su relación con nosotros, y especialmente con Alfredo, que será el jefe del proyecto en Los Angeles. Mi impresión es que nos va ser mucho más fácil entendernos con Mr. Jones. Como es más abierto, pienso que está más de acuerdo con nuestra forma de ser. Creo que se llevará muy bien con Alfredo. A Mr. Adams lo encuentro demasiado serio, muy sajón.


- No olvidemos que todas nuestras empresas las manejamos con criterios muy profesionales. En ese sentido, estoy seguro de que el carácter de Mr. Adams compatibiliza más con nuestra forma de hacer las cosas. Quisiera pedirle a Alfredo un breve informe sobre las características personales de nuestros potenciales socios. Discutámoslo mañana mismo. Usted es Alfredo y acaba de recibir un interesante encargo del Gerente General. Su trabajo debe satisfacer los siguientes objetivos: 1. Identificar los tipos de personalidad de usted, de Mr. iones y de Mr. Adams. 2. Predecir cómo será su relación con Mr. Jones y Mr. Adams. Indique los puntos fuertes y débiles en cada caso. 3. Recomendar y fundamentar si conviene trabajar con San Diego lnvestments Ltd. oconTechnological Affairs Inc.


1. Naturaleza de las necesidades. 2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. 3. Teoría de la Motivación-Higiene. 4. Teoría de las Necesidades Aprendidas. 5. Teoría de la Expectativa. 6. Teoría de la

Equidad.

Caso lO: Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso Hace dos años Adolfo Buenaventura llegó al Perú después de culminar sus estudios de maestría en administración de negocios en la Universidad de Río dejaneiro, Brasil. Comenzó a trabajar en una fábrica de artículos plásticos ocupando el cargo de Jefe de Producción. Inicialmente encontró que la conducción de la empresa se regía por criterios poco profesionales. Le llamó la atención que los refuerzos se aplicaran uniformemente a todos con la idea de evitar "problemas laborales". Aunque las huelgas eran poco frecuentes, la tasa de rotación bordeaba el 15% y el ausentismo el 8%. Lo que le parecía más grave era que el 10 % del personal estaba dedicado al control de la calidad, no obstante lo cual el porcentaje de artículos devueltos alcanzaba el 5%. Consciente de que al inicio tendría poca influencia en la empresa, empezó a trabajar para mostrar lo que se podía lograr con una acertada dirección de las personas. Se aprendió de memoria los nombres de los 150 obreros y de los 15supervisores. Buscó los antecedentes de cada uno y empezó a llevar un registro de su comportamiento. Al cabo de unos


meses, sabía cómo tratar a cada cual. Luego se reunió individualmente con cada supervisor para discutir la mejor manera de tratar a su respectivo equipo de obreros. Después agrupó a sus supervisores en tres categorías y organizó comités semanales con cada uno de dichos grupos. Después del primer año emprendió una reestructuración del área de producción. Eliminó el departamento de control de calidad, en lugar de lo cual instituyó el concepto de que la calidad es responsabilidad de todos. De sus mejores supervisores eligió a tres y los nombró coordinadores de línea de producción. Alentó a sus supervisores para que establecieran comités con sus obreros a fin de reducir las mermas de producción, minimizar el porcentaje de piezas defectuosas y mejorar la comunicación entre todos. Paralelamente, obligó a sus cinco supervisores a evaluar semanalmente el desempeño de su equipo de obreros ya prestarles toda la ayuda necesaria para que dicho desempeño mejore poco a poco. Asimismo, pidió a sus coordinadores colaborar en la mejora del desempeño de los supervisores y obreros. Para motivarlos, Adolfo les repetía: "Mi trabajo consiste en ayudarlos a que hagan bien las cosas. El trabajo de ustedes consiste en ayudar a que su personal haga bien las cosas. Yo no estoy encima de ustedes para controlarlos, sino debajo para apoyarlos. Ustedes tampoco están encima de sus obreros, sino debajo de ellos." Los cambios introducidos progresivamente por Adolfo dieron resultado. La rotación bajó al 7%. El ausentismo se redujo al 4% La tasa de piezas devueltas descendió al 2%. Y, algo más importante: la producción subió en 18%. Por último, como es evidente, el nivel de satisfacción de todos los trabajadores mejoró notablemente, tanto en el caso de los coordinadores y supervisores como en el de los obreros. Adolfo y todo su equipo han sido felicitados individualmente por el Directorio. 1. NATURALEZA DE LAS NECESIDADES ¿Por qué trabajan las personas? ¿Por qué cuando las personas trabajan muestran un comportamiento tan distinto al que exhiben cuando se divierten? ¿Qué im pulsa a las personas a desen-

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volverse de la manera como lo hacen? Douglas McGregor (1969:43-65) ofrece una interesante respuesta a estas preguntas, señalando que hay dos maneras de entender la naturaleza humana. Una manera es la Teoría "X", y otra la Teoría Veamos qué nos dice al respecto. Teoría "X": El punto de vista tradicional sobre la dirección y el control. 1.El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo ylo evitará siempre que pueda. 2.Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. 3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Este punto de vista tiene profundas raíces en nuestra cultura. Adán y Eva fueron expulsados del Paraíso y condenados a trabajar. Hemos aprendido a ver el trabajo como algo desagradable que hay que evitar. La labor del gerente es contrarrestar la naturaleza humana. En opinión de McGregor, el propio desarrollo de la ciencias administrativas se ha basado en los supuestos indicados. La estrategia derivada es aplicar tanto compensaciones, promesas e incentivos, como también amenazas, castigos, reprimendas, etcétera. Teoría NY": La integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. 1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

Necesidades individuales / 139

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro. 4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes, no pequeños sectores de la población. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte." L3 Teoría "Y" enfatiza la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano. Mientras que para la Teoría "X" las personas tienen un límite definido por la naturaleza humana, para la Teoría "Y" el individuo posee capacidades potenciales ilimitadas que las empresas fallan en descubrir y reconocer y utilizar. Así, la estrategia derivada consiste en crear las condiciones necesarias para que dichas potencialidades alcancen su plena realización. Como dice PeterDrucker, "el propósito de una organización es lograr que las cualidades de la gente sean productivas y que sus defectos carezcan de importancia"1. Los directivos de las organizaciones poseen determinados supuestos acerca de las necesidades de las personas. Dichos supuestos, verdaderos o falsos, tienen un poderoso efecto sobre la conducta de los miembros de una empresa. El impacto y manejo de las "filosofías gerenciales" merecen un tratamiento más amplio que el que podemos brindar aquí. Señalemos que cualquier enfoque que uno asuma acerca de las necesidades de las personas ejercerá una considerable influencia en la manera como se comportan. De allí que el directivo deba aprender a reconocer cuáles son sus propios supuestos y cuáles los que prevalecen en la organización de la cual forma parte. 1. Drucker, Peter F. (1973). La gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas. Ed. El Ateneo, Buenos Aires, Argentina, p. 212.


El presente capítulo tiene por propósito dar a conocer al lector las diferentes teorías desarrolladas para entender mejor las necesidades de las personas en el ámbito de las organizaciones. Debido a la elevada cantidad de enfoques elaborados, sólo revisaremos las principales teorías. Antes de presentarlas, bosquejemos un modelo general de motivación. Este será el punto de partida para comprender cabalmente el funcionamiento de este complejo fenómeno humano. Gráfico 19: Modelo básico de motivación

NECESIDAD ECESIDAD INSATISFECHA (imput)

1

TENSIÓN INICIAL

MOVILIZACIÓN DEL ESFUERZO 1 1 -Cantidad - Persistencia -Dirección

H

CONDUCTA DIRIGIDAA META (output)

(Transformación)

Como se observa en el gráfico 19, el proceso de motivación se inicia con una necesidad insatisfecha. Digamos que una persona desea viajar para ver a su familia que vive en una provincia lejana. Hay un estado de tensión inicial provocado por el hecho de tener una necesidad insatisfecha. Así, la persona buscará satisfacer esa necesidad movilizando su esfuerzo. En efecto, aplicará una cierta cantidad de energías, durante un período determinado y en una dirección dada. Siguiendo el ejemplo, nuestro personaje podría: a) trabajar horas extras a fin de acumular el dinero suficiente para viajar; b) pedir un préstamo a algún familiar; o, c) vender alguna pertenencia para solventar sus gastos de viaje. En otras palabras, la dirección del esfuerzo variará de acuerdo con la opción escogida.


Asumamos que la persona dirige su esfuerzo hacia la opción (a). Si esta persona se propone trabajar quince horas extras a la semana, diremos que está dispuesta a aplicar una cantidad de esfuerzo elevada. De la misma forma, si se propone hacer horas extras durante dos meses, diremos que la persistencia de su esfuerzo es alta. Si la persona elige la opción (b) ola (c), podríamos hacer el mismo razonamiento a fin de determinar la cantidad y persistencia del esfuerzo. Continuando con el modelo, hemos examinado cómo la persona pasa de un estado de desasosiego o tensión inicial a un estado de preparación para la acción o de movilización del esfuerzo. Como resultado de este proceso se desencadena un determinado nivel motivacional que produce una conducta dirigida a la meta. Nótese que la necesidad insatisfecha no se puede ver. Tampoco es posible observar la tensión interna ni el esfuerzo. Lo único que veremos es la conducta de la persona. Observaremos que trabaja horas extras, que busca a un familiar o que ofrece en venta alguna pertenencia. Como resultado del proceso anterior la persona puede conseguir reunir el dinero necesario para viajar. Si lo consigue, entonces organizará su viaje, se reunirá con su familia y logrará satisfacer la necesidad. Cuando una necesidad está satisfecha, desaparecen la tensión, el esfuerzo y la conducta dirigida a la meta. Por esto se afirma que la satisfacción de las necesidades no origina un mejordesempeño. En efecto, al satisfacerse una determinada necesidad, ésta pierde su capacidad motivadora. En el capítulo V analizaremos en detalle la relación entre satisfacción y rendimiento. Veamos ahora qué puede ocurrir si la persona no consigue satisfacer su necesidad de reunirse con su familia. Cualquiera que sea la causa por la cual ello ocurra, la reacción que experimentará será un sentimiento de frustración. Tal frustración puede originar -de acuerdo con Hodgetts y Altman (1984: 97-98)- dos tipos de conducta:


"La conducta constructiva es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz de satisfacer una necesidad, seenfrenta ala realidad de la situación y no siente necesidad de defender su ego o su yo... La conducta defensiva es la segunda reacción ante la frustración. Esta conducta está encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos, daños alego o pérdida de autoestimación. Por lo común, la conducta defensiva es inconsciente, en el sentido de que reaccionamos de manera casi automática.

Volvamos a nuestro ejemplo. Si la persona no consigue reunirse con su familia, experimentará frustración. En ese caso podrá desarrollar una conducta constructiva. Entonces, la persona podrá recapacitar a fin de determinar hasta qué punto su necesidad insatisfecha merece ser atendida. Pensará "ya estuve con mi familia hace sólo tres meses y en años anteriores los he visitado dos veces al año, de manera que programaré mi viaje para dentro de tres meses". También podrá reflexionar acerca de la cantidad de esfuerzo que aplicó para reunir el dinero requerido. Dirá "me propuse trabajar quince horas extras a la semana y sólo trabajé cuatro" o "fallé por no insistir en llamar a mis familiares para obtener el dinero necesario". Como observará el lector, la conducta constructiva implica un análisis imparcial de los hechos y un propósito de acción definido. Cuando la persona desarrolla una conducta defensiva, pone en juego alguno de los diversos mecanismos de protección del yo. En otras palabras, en vez de enfrentarse a la realidad, elabora una "solución" al conflicto interno derivado de la imposibilidad de satisfacer una necesidad. Veamos algunos de los mecanismos de defensa del yo: - Agresión. Es la conducta física o verbal a través de la cual se descarga energía contenida como consecuencia de una situación frustrante. En nuestro ejemplo, el trabajador podría contestar de mala manera a sus compañeros de trabajo cuando éstos le juegan una broma.


- Compensación. Ocurre cuando se sustituye una meta difícilmente alcanzable por otra más fácil de lograr. Siguiendo nuestro ejemplo, la persona podría llamar por teléfono diariamente a fin de sentir la cercanía física de su familia y satisfacer su necesidad de estar con ella. - Evasión. Es la forma de ausentarse física o psicológicamente de la situación que origina la frustración. En este caso, la persona podría dedicarsea ver televisión para no pensaren la familia o empezar a ingerir licor para olvidar y "matar las penas". - Proyección. Es el acto de atribuir características o conductas indeseables de uno mismo a otros. En el ejemplo anterior, la persona podría echarla culpa a su familia por no haber hecho el esfuerzo suficiente a fin de lograr que él los visite. Su poco esfuerzo lo proyecta a su familia. - Racionalización. Consiste en usar un razonamiento forzado o excusa para justificar la situación que uno atraviesa. En nuestro ejemplo, el trabajador podría convencerse de que realmente no le importa dejar de ver a su familia. Diría "no gano nada estando con ellos; más es el tiempo que pierdo". - Regresión. Consiste en re-editar una conducta anterior, generalmente de la época infantil. En el ejemplo, la persona podría revisar el álbum de fotos de su familia para recordar, revivir y ensimismarse en los momentos que pasaron juntos, satisfaciendo así la necesidad insatisfecha. - Represión. Ese! medio por el cual se impide que las experiencias desagradables, como la frustración, se vivan de manera consciente. En el ejemplo, la persona no pensaría en su necesidad de estar con la familia, pero sí desarrollaría un sentimiento de culpa por no haberlos visitado. Además de los mecanismos de defensa descritos, los psicoanalistas se han ocupado de explorar otros como la identificación, la formación reactiva y la sublimación. Cabe indicar que toda persona emplea en la vida diaria mecanismos de


defensa. Sin embargo, su uso intensivo es reflejo de algún desajuste de conducta que es preciso atender. Para nuestros fines, basta con que esté claro que el comportamiento defensivo no permite satisfacer la necesidad insatisfecha, pero sí aliviar la frustración experimentada por el yo. 2. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES Entre las distintas teorías motivacionales, la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades es la más difundida. Fue elaborada en la década de los 40 por Abraham Maslow, quien postuló la existencia de cinco tipos de necesidades: -. Fisiológicas. Referidas a requerimientos que el organismo debe satisfacer para sobrevivir, incluyen la alimentación, la respiración, el sueño y el sexo. Sólo una vez que la persona ha satisfecho aunque sea parcialmente estas necesidades, empieza a preocuparse por satisfacer las de otro tipo. - De seguridad. Incluyen la necesidad de protección ante daños físicos o psicológicos, la necesidad de estabilidad y orden, etc. Por ejemplo, disponer de un buen seguro médico o de un buen plan de jubilación refleja interés por satisfacer esta necesidad. - Sociales. O de afiliación. Incluyen el sentimiento de pertenecer a algo o el sentirse necesario, el sentirse aceptado por otros y la interacción social a través de la cual se da y recibe amistad, afecto, amor, etcétera. - De estima. O del yo. Incluyen, por un lado, el sentimiento de adecuación, el sentirse fuerte, competente, confiable, independiente, importante y, por el otro lado, que los demás reconozcan la valía de uno mismo, la necesidad de estatus, prestigio, apreciación y reconocimiento. - De autorrealización. Se refieren al deseo por desarrollarse, en un sentido integral, haciendo que se plasmen las verdaderas


potencialidades, como habilidades, destrezas, talentos, emociones, etc. Estas personas tienen una clara percepción de la realidad, se aceptan a sí mismas y a los demás, son independientes, creativas y buscan metas moderadamente difíciles pero a la vez alcanzables. Maslow postula que los cinco tipos de necesidades están ordenados jerárquicamente, como se muestra en el gráfico 20. Gráfico 20: Jerarquía de las necesidades AUTOF3EAUZACION ESTIMA SOCIALES SEGURIDAD

De acuerdo con Maslow, las necesidades son satisfechas a medida que se avanza en la jerarquía. Esto significa que la persona satisface primero las necesidades fisiológicas, seguidamente las de seguridad, luego las sociales, después las de estima y, por último, las de autorrealización. En términos generales, Maslow2 considera que en la sociedad norteamericana una persona tiene satisfecho el 85% de sus necesidades fisiológicas, el 70% de sus necesidades de seguridad, el 50% de sus necesidades sociales, el 40% de sus necesidades de estima y el 10% de sus necesidades de autorrealización. 2. Maslow, Abraham H.(1943). "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, Vol. 50, pp. 370-396. Artículo reproducido por Vroom y Deci (Ed.), 1970:274 1.


Maslow cree que los motivos humanos son muy complejos y que un solo tipo de necesidad no es capaz de explicar toda la conducta de una persona. Para que una necesidad sea motivadora debe estar parcialmente insatisfecha. Es decir, cuando una necesidad se satisface pierde su capacidad para actuar como elemento motivador del comportamiento. Así, el hombre siempre se encuentra insatisfecho por alguna necesidad. Las necesidades de mayor nivel pueden ser satisfechas de modos mucho más variados que las debajo nivel. Cuando las necesidades de más bajo nivel permanecen insatisfechas durante un largo período, se producen una serie de conductas disfuncionales. La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades ha causado tanto impacto en la teoría organizacional como en la práctica gerencial. Se ha asumido que cuando las personas están luchando por satisfacer sus necesidades básicas (fisiológicas y de seguridad), como ocurre en el caso de los trabajadores de menores ingresos, dichas personas son más susceptibles de ser motivadas por medios extrínsecos, vale decir, a través de la aplicación de recompensas y castigos. En cambio, frente a los trabajadores que ya tienen satisfechas tales necesidades, se ha asumido que es mejor recurrir a motivaciones de carácter intrínseco, haciendo que la empresa cree las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo y la autorrealización personal. A pesar de que la teoría de Maslow está ampliamente difundida, los resultados de las investigaciones realizadas no la apoyan. Se ha encontrado que las personas pueden satisfacer necesidades de mayor nivel sin que las de menor nivel se encuentren lo suficientemente cubiertas. Esto ocurre porque las diferencias individuales son mucho mayores de lasque la teoría supone. Adicionalmente, no hay mucho respaldo que demuestre la existencia de los cino niveles postulados por Maslow. En todo caso, existe mayor probabilidad de que las necesidades se ubiquen en dos categorías extremas (alto y bajo nivel), en vez de en cinco.


Clayton Alderfer ha propuesto una teoría semejante a la de Maslow, pero con menor rigidez. Alderfer postula igualmente la existencia de una jerarquía basada en tres tipos de necesidades: - Existenciales. Comprende las necesidades fisiólógicLis y las de seguridad, incluyendo los salarios y las condiciones físicas de trabajo. - Relacionales. Comprende las necesidades sociales y parcialmente las de estima. La característica más importante de este tipo de necesidad es la participación y la dependencia mutua en la vida social. - Crecimiento. Comprende parcialmente las necesidades de estima y las deautorrealización. Está referida al deseo de tenerconfianza en sí mismo, ser creador y productivo, llevar a cabo tareas en las que uno pueda emplear y desarrollar el mayor número de capacidades, etcétera. Dicha teoría se sustenta en los siguientes tres principales supuestos: a) Mientras menos se satisface una necesidad, más deseable se vuelve; b) Mientras más satisfechas estén las necesidades demás bajo nivel, mayor será el deseo de la persona por satisfacer necesidades de más alto nivel; y, c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor nivel, la persona buscará satisfacer las necesidades de menor nivel. En otras palabras: cuando se frustra la satisfacción de una necesidad elevada, se regresiona para buscar la satisfacción de otra necesidad inferior. La teoría de Alderferno sólo es más flexible que la de Maslow, sino además dispone de mayor base empírica. Por ejemplo, varios estudios confirman que la frustración de la necesidad relacional conduce al fortalecimiento de la necesidad existencial (Johns, 1988:162). Este hallazgo explica el círculo vicioso que se puede prod ucircuando un trabajador no alcanza a satisfacer sus necesidades relacionales. Por ejemplo, si no logra ubicarse dentro de un grupo informal o si no consigue establecer buenas


relaciones con su jefe y demás compañeros de trabajo, sus necesidades existenciales se verán incrementadas, con lo cual presionará por mejores condiciones de trabajo o por mayor paga. Al obtener mejores condiciones de trabajo o mayor paga, se sentirá temporalmente satisfecho y buscará nuevamente satisfacer sus necesidades relacionales. Si no lo logra, regresará al nivel inferior y así sucesivamente. Nótese que en este caso la propia empresa será la que cargue con el peso de este trabajador descontento. Para distinguir bien la teoría de Alderfer debemos precisar que a pesar de postular una jerarquía de necesidades, plantea paralelamente la satisfacción simultánea de los tres tipos de necesidades señaladas, lo cual resulta ser diametralmente opuesto a lo señalado por Maslow. 3. TEORÍA DE MOTIVACIÓN-HIGIENE Una de las teorías más controvertidas, y a la vez de mayor impacto en la teoría organizacional yen la práctica gerencial, es la Teoría de Motivación-Higiene, también llamada teoría de los dos factores, ideada por Frederick Herzberg. Herzberg partió de una encuesta dirigida a 200 ingenieros y contadores, a quienes les planteó situaciones de trabajo muy buenas y muy malas. Sus sujetos contestaron cómo se habían sentido en cada caso. Luego clasificó las respuestas, detectando que las situaciones extremadamente favorables estaban vinculadas con factores motivadores (contenido del trabajo), mientras que las circunstancias excepcionalmente desfavorables estaban asociadas a factores higiénicos (entorno del trabajo). Concluyó, así, que los factores motivadores son los que producen la satisfacción, y que los factores higiénicos son los que producen la insatisfacción. El gráfico 21 ilustra los resultados de su trabajo. De acuerdo con este gráfico, los factores motivadores (a la derecha) explican el 81% de la satisfacción, y los higiénicos


apenas el 19%. Inversamente, los factores higiénicos (a la izquierda) explican el 69% de la insatisfacción, mientras que los motivadores sólo explican el 31% de tal insatisfacción. Es por esta razón que Herzberg postula la existencia de dos conceptos independientes, como se ilustra en el gráfico 22. Gráfico 21: Comparación de factores motivadores e higiénicos 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

3. Herzberg, Frederick(1%8). 'One More Time: How Do You Motívate Employees?", Harvard Business Review, Vol. 46, enero-febrero, pp. 53-56. Artículo reproducido por Bone y Bower (Ed.), 1984: 160-179.


Gráfico 22: Motivación y satisfacción en el trabajo Perspectiva tradicional Insatisfacción

Satisfacción Perspectiva de Herzberg

Insatisfacción No satisfacción

No insatisfacción Satisfacción

Según Herzberg, cuando una persona está motivada por algo —por ejemplo, porque ve en el trabajo la posibilidad de realización personal—, entonces su trabajo se convierte en una fuente de satisfacción. De otro modo, si su trabajo no le brinda la oportunidad de logro, entonces esta persona no tendrá motivación para trabajar y estará no-satisfecha, que es diferente de estar insatisfecha. Cuando esta persona encuentre que su trabajo presenta un entorno adverso —por ejemplo, que las condiciones físicas son desagradables—, entonces su trabajo pasará a ser una fuente de insatisfacción, porque los factores higiénicos no están adecuadamente resueltos. Si esas condiciones de trabajo mejoran, entonces la persona se encontrará no-insatisfecha, que no es lo mismo que estar satisfecha. En resumen, los factores motivadores producen satisfacción ylos factores higiénicos insatisfacción. Esto equivale a sostener que una persona puede estar simultáneamente satisfecha (presencia de factores motivadores) e insatisfecha (ausencia de factores higiénicos). De igual forma, puede estar simultáneamente no-satisfecha (ausencia de factores motivadores) y no-insatisfecha (presencia de factores higiénicos).


Para la gerencia, las implicaciones de este enfoque son múltiples. El punto de vista de Herzberg ha hecho que los administradores pongan un poco más de atención en la naturaleza del trabajo, en lo que hace la gente. Si uno desea tener gente motivada, hay que crear las condiciones necesarias para que las personas encuentren en su trabajo oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los demás, diseñar puestos acordes a la naturaleza de las personas, etcétera. Asimismo, si uno quiere evitar que la gente esté insatisfecha debe asegurarse entonces de que los factores higiénicos estén resueltos. Vale decir, uno tiene que cerciorarse de que las condiciones físicas de trabajo están funcionando bien, que la cantidad de supervisión es adecuada, etc. Obviamente, su presencia no asegurará una conducta motivada. Más adelante, en el capítulo IX, se discutirá en detalle las consecuencias de la teoría de Herzberg en el manejo empresarial. Con la teoría de Herzberg ha ocurrido lo mismo que con la de Maslow. Ha sido ampliamente aplicada, a pesar de carecer del suficiente apoyo empírico. A Herzberg se le ha criticado la metodología usada en sus investigaciones, el hecho de que a muchas personas las motivan factores higiénicos y a muchas otras no las motivan los factores motivacionales. Como ya vimos, independientemente de su validez, ha llamado la atención de todos para señalar que se debe prestar mayor atención a lo que la gente hace, lo cual es ya una gran contribución. 4. TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS David McClelland y sus seguidores han desarrollado una teoría motivacional basada en tres tipos de orientación aprendidos. Vale decir, que los motivos que impulsan a actuar a la gente son aprendidos a temprana edad, lo cual no impide que se puedan cambiar posteriormente. Tales motivos no están ordenados jerárquicamente, como en el caso de las teorías de Maslow y Alderfer. Ellos son la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de


afiliación. A través del Test de Apercepción Temática -desarrollado por Murray- es factible diagnosticar la estructura motivacional de cualquier persona. A. Necesidad de logro Inicialmente, esta fue la necesidad que más le interesó a McClelland. Sus investigaciones lo llevaron a concluir que todo gerente debería tener una alta necesidad de logro. Inclusive desarrolló programas de entrenamiento para inducir la orientación hacia el logro, tanto en países desarrollados como subdesarrollados. La personalidad con una alta motivación de logro se caracteriza por los siguientes rasgos de comportamiento: - Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una mayor responsabilidad personal por los resultados. Desean hacer por sí mismas la mayoría de las cosas. Les disgustan aquellas situaciones en las que interviene la suerte, pues en ellas no tienen la posibilidad de experimentar la oportunidad de logro. - Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las cuales puedan asumir riesgos calculados. Es decir, no se fijan metas demasiado fáciles, cuyo logro revista escasa importancia, ni metas demasiado difíciles que no puedan ser alcanzadas. - Desean obtener una retroinform ación a corto plazo acerca de su desempeño. De esta manera, están en condiciones de variar sus estrategias para modificar las metas a fin de tener éxito en su logro y saber a ciencia cierta si las han alcanzado ono. B. Necesidad de poder En términos generales, la persona con alta motivación de poder busca influir en el comportamiento de las demás. A diferencia de la persona orientada a la necesidad de logro, que trata de hacer las cosas por sí misma, la persona orientada hacia la motivación


de poder busca hacerlas cosas a través de los demás. De acuerdo con McClelland y Bumham4, hay dos tipos de necesidad de poder- Poder personal. Consiste en el ejercicio personal del poder para satisfacer impulsos individuales. Quienes lo buscan son personas que experimentan grandes ensoñaciones de poder y que se comportan en forma ruda con los demás. Les gusta beber mucho, explotar a otras personas y usar símbolos de prestigio personal como automóviles vistosos y grandes oficinas. Ellos combinan una alta motivación de poder con un bajo control de sí mismos (baja inhibición). Estas personas crean un sentido de responsabilidad y un espíritu de equipo, pero fallan al infundir la disciplina necesaria para que la organización funcione adecuadamente. Logran una lealtad personal de sus subordinados. Así, cuando dejan la empresa, decae el espíritu de equipo, todo se desorganiza y los subordinados no están aptos para hacer las cosas por sí mismos. - Poder socializado. Consiste en el ejercicio institucionalizado del poder para beneficio de los demás. Quienes lo ejercen se preocupan mucho por la empresa, tienden a ser moderados en la bebida, desean servir a los demás y tienden a ser elegidos para distintos cargos. Combinan una alta necesidad de poder con un alto control de sí mismos (elevada inhibición). En la empresa crean un clima de trabajo efectivo, un sentido claro de los fines de la organización y una elevada responsabilidad hacia ella por parte de los subordinados. Cuando dejan la empresa, pueden ser reemplazados fácilmente debido a la lealtad creada hacia la institución.

4. McClelland, David C. y Burnham, David 1-1. (1977). The Need for Power", Dialogue, Vol. 10, No. 1, Washington, pp. 13-19. Artículo traducido al español en la revista Gerencia, Lima, Perú, julio de 1979.


C. Necesidad de afiliación Esta orientación fue la que despertó menor interés inicial para ser estudiada. Entonces, se consideraba que la persona con una alta necesidad afiliativa buscaba la aprobación de los demás cambiando su actitud de manera tal que su conducta resultase aceptable a sus subordinados y, especialmente, a sus superiores. En ese sentido se postulaba que la necesidad afiliativa era un ingrediente indeseable en todo gerente, pues era signo inequívoco de debilidad. En los últimos años, la necesidad afiliativa ha sido mejor estudiada. De acuerdo con Boyatzis5, hay dos tipos de necesidad afiliativa: - Afirmación afiliativa. Se refiere a la preocupación por obtener afirmación a través del establecimiento de interrelaciones estrechas con las demás personas. Esta persona tiende a evitar los conflictos porque ellos amenazan su estabilidad de relación y su seguridad personal. Como teme ser rechazada o evaluada en forma negativa, dedica sus energías y su tiempo a la búsqueda de la aprobación de los demás. De esta manera, se preocupa de los subordinados como personas, independientemente de los resultados de su trabajo. Le cuesta mucho darles retroinformación negativa acerca de su desempeño, pues eso amenaza su vínculo con ellos. Los subordinados tienden a sentirse confundidos, ya que no saben qué es más importante: el trabajo o la relación interpersonal. - interés afiliativo. Consiste en la preocupación por mantener relaciones interpersonales abiertas y cercanas, de modo tal que los demás se sientan parte de la organización y puedan trabajar juntos por la consecución de objetivos comunes. Esta S. Boyatsis, Richard E. Artículo publicado en Organizatíonal Psychology: Readingson Human Organizations, de Kolb, David A., Rubin, Irwin M. y Mclntyre, James M., Prentice 1-Ialt Inc., Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1984. Traducción de Eulogio Romero Simpson.


persona puede evaluar desprejuiciadamente el desempeño de sus subordinados y ofrecerles retroalimentación positiva o negativa, de acuerdo con el resultado de su trabajo, en vez de evaluarlos como personas. Crean un clima de trabajo que conduce a resultados más eficientes. Son capaces de mantener separados el trabajo de la relación interpersonal, lo cual permite establecer un agradable y estimulante ambiente de trabajo. En el gráfico 23 se muestran los tipos de necesidad que han sido planteados por Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland, autores todos que se han dedicado a estudiar el contenido motivacional. Gráfico 23: Teorías del contenido motivacional

1

MASLOW

ALDERFER

Autorrealización 1 Crecimiento

HERZBERG 1

Logro

1

Motivación

Estima Sociales

1

Seguridad 1 Fisiológicas

1

Relaciones

MC CLELLAND

Existenciales

1

i Poder Socializa.

1 Higiene

1

Interés Afiliativo Poder Personal Afirmación Afil.

S. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA A diferencia de las teorías anteriores, que se ocupan de explicar los diferentes tipos de necesidad (contenido motivacional), las teorías que veremos a continuación nos explican cómo funcionan las necesidades (proceso motivacional). Primero veremos la Teoría


de la Expectativa de Vroom, y después la Teoría de la Equidad de Adams. De acuerdo con Nadier y Lawler6, muchos enfoques motivacionales suponen que: a) Todos los empleados son similares y las diferentes teorías representan diferentes maneras de ver a las personas; b) Todas las situaciones son similares y un mismo curso de acción motivacional es aplicable a todas esas situaciones; y, c) Existe una mejor manera de motivar a los empleados. Esta forma tradicional de entender la motivación ha sido refutada por múltiples investigaciones realizadas, a la vez que ha producido pobres resultados empresariales. Victor H. VtDom es el mejor exponente del nuevo enfoque motivacional, conocido como la Teoría de la Expectativa. Ella se sustenta en premisas diametralmente opuestas al antiguo concepto de motivación. Comobien lo señalan Nadiery Lawler, esta teoría se basa en los siguientes supuestos: - La conducta está determinada por una combinación de fuerzas del individuo y del medio ambiente. Los individuos se incorporan a las organizaciones con un bagaje de experiencias, necesidades, formas de ver el mundo y expectativas, lo cual influye en la manera como responden al medio ambiente. Por su parte, las organizaciones presentan determinadas características estructurales que influyen en la manera como las personas se comportan. - Las personas toman decisiones acerca de su propia conducta en las organizaciones. Si bien es cierto que parte de la conducta está limitada por las restricciones que la organización impone, la mayor parte de dicha conducta está determinada por el propio individuo. En efecto, la persona decide pertenecer o no a la organización y aplicar una cierta cantidad de esfuerzo 6. Nadler, David A. y Lawier, Edward E. (1977). "Perspective on Behaviors in Organizations, McGraw-Hill, Nueva York, reproducido por Ivancevich y Matteson, 1987:125-126.


en la ejecución de su trabajo, lo cual produce una determinada cantidad y calidad de resultados. - Los individuos tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas difieren en el tipo de resultados que desean, los cuales no se pueden determinar aleatoriamente. - La gente toma decisiones entre planes de conducta alternativos, basada en sus percepciones (expectativas) del grado en que una determinada conducta conducirá a un resultado deseado. Es decir, las personas actúan racionalmente tratando de satisfacer sus necesidades sobre la base de "mapas mentales" de cómo es el mundo. En resumen, "la gente estará motivada por involucrarse en aquellas actividades de trabajo que encuentren atractivas y que sientan que pueden realizar. La atractividad de varias actividades de trabajo dependerá del grado en que les produzca consecuencias personales favorables" (Johns, 1988: 165. La traducción es del autor). Para lograr una adecuada comprensión de la Teoría de la Expectativa, es necesario definir primero los principales conceptos y proposiciones, para luego explicar cómo funciona. Veamos tales definiciones. - Resultados de primer y segundo nivel. Los resultados de primer nivel son aquellos productos relacionados con el trabajo en sí mismo, tales como desempeño en el puesto, productividad, rotación, ausentismo, etc. Los resultados de segundo nivel son aquellos eventos reforzadores que producen los resultados de primer nivel, como salarios, promociones, aceptación del grupo, beneficios colaterales, etc. Nótese que los resultados de segundo nivel pueden ser tanto motivos intrínsecos como extrínsecos. - Valencia. Es la orientación afectiva o preferencia de la persona hacia distintos resultados o estados de la naturaleza. Existen


diferentes valencias, porque las personas tienen distintas necesidades y diferentes percepciones. Por ejemplo, una persona puede preferir ocupar un cargo de mayor estatus que tener un incremento salarial. Un resultado tiene valencia positiva (hasta 1) cuando la persona lo desea; valencia negativa (hasta -1) cuando la persona lo rechaza o lo evita, y valencia neutra (0) cuando el individuo es indiferente al hecho de conseguirlo o no. Los resultados de primer y segundo nivel pueden tener valencias positivas, negativas o neutras. instrumentalidad. Es la relación que la persona establece entre un resultado de primer y otro de segundo nivel. En otras palabras, es la creencia de la persona de que una actividad particular conducirá a un resultado determinado. La mstrumentalidad puede variar entre 1 y -1. Por ejemplo, una persona puede considerar que si hace una buena labor tendrá una suerte de 50-50 (probabilidad de 0.5) de obtener un aumento salarial. Expectativa. Lo que una persona consigue no sólo está determinado por lo que hace, sino también por aquello que está fuera de su control. La expectativa viene a ser la probabilidad subjetiva de que una conducta determinada estará seguida de un determinado resultado de primer nivel. Es el grado de éxito que la persona anticipa obtener al realizar un cierto trabajo. La expectativa será O si la persona no ve probabilidad de que ocurra un determinado resultado después de que se comporte de una determinada manera. La expectativa será 1 si la persona tiene certeza de que ocurrirá un determinado resultado como consecuencia de una conducta dada. En la mente de la persona, cada posible resultado de primer nivel está asociado a una expectativa dada. Un ejemplo hará más comprensibles las definiciones. Jacinto Bardales es gerente interino de una planta que fabrica dulces.


Acaba de recibir el encargo del gerente general de preparar un programa para reducir el costo de fabricación. Reducir el costo de fabricación es el resultado de primer nivel. Este resultado es variable, es decir que el grado en el cual se logra reducir los costos puede ser alto o bajo. Jacinto quiere dejar de ser gerente interino a fin de ocupar formalmente el cargo de gerente de planta. También desea tener un aumento salarial. La promoción yel aumento a los que Jacinto aspira son los resultados de segundo nivel. Asumamos que en una escala del 1 al 10, para Jacinto la promoción vale como 8 y el aumento como S. En otras palabras, la valencia de la promoción es 8 y la del aumento S. Jacinto considera que si reduce mucho el costo de fabricación, la probabilidad de ser nombrado gerente será de 0.7, y que si reduce poco tal costo, la probabilidad será de 0.2. Igualmente, considera que si reduce mucho el costo de fabricación, la probabilidad de obtener un aumento será de 0.6, y que si reduce poco tal costo, la probabilidad será de 0.1. Estas probabilidades vienen a ser la instrumentalidad percibida por Jacinto entre los resultados de primer y segundo nivel. La valencia de los resultados de primer nivel se obtiene multiplicando la valencia de los resultados de segundo nivel por sus respectivas instrumentalidades. En nuestro ejemplo, la valencia por el resultado de reducir mucho el costo de fabricación será: (8 x 0.7) + (5 x 0.6) = 8.6. Del mismo modo, la valencia por el resultado de reducir poco el costo de fabricación será: (8 x 0.2) + (5 x 0.1) = 2.1. Estos datos indican que para este gerente es mucho más ventajoso lograr una sustantiva reducción del costo de fabricación. Esto no significa necesariamente que Jacinto estará motivado por alcanzar tal resultado. Para conocer la fuerza de la motivación debemos conocer cuán probable considera Jacinto reducir el costo de fabricación, es decir, cuál es la expectativa por lograr los resultados de primer nivel. Digamos queJacinto cree que la fábrica de dulces está muy bien organizada y que es realmente difícil lograr una reducción


importante. Asumamos que su expectativa por reducir mucho el costo de fabricación es de 0.1 y que su expectativa por reducir poco dicho costo es de 0.9. Entonces, la fuerza de la motivación dirigida a reducir mucho el costo de fabricación será: 8.6 x 0.1 = 0.86. En cambio, la fuerza de la motivación dirigida a reducir poco el costo de fabricación será: 2.1 x 0.9 = 1.89. En consecuencia, Jacinto estará más motivado por lograr una baja reducción del costo de fabricación. Este ejemplo queda más claro cuando vemos el gráfico 24. Gráfico 24: Teoría de la Expectativa Motivación Expectativa Resultado de primer nivel

Instru mentalidad Resultado de segundo nivel PROMOCIÓN =0.7 1

ALTA REDUCCIÓN V = 8.6 E=0.1

III L L—L

1=0.6

FUERZA DE LA MOTIVACIÓN 1 0.86 Vs. 1.89

i

1

1 = 0.2

E = 09LCCIÓ1_[8 = 2.1 = 0.1 V=5

Analizando nuestro ejemplo, debemos precisar que la Valencia (V) por los resultados de primer y segundo nivel, la Instrumentalidad (1) y la Expectativa (E) de Jacinto dependen de la forma como él percibe las cosas. Y como la Motivación (M) es función de los tres aspectos citados (VIE), termina dependiendo de la


percepción, tema que ya fue tratado en el capítulo II. En otras palabras, una persona distinta a Jacinto, puesta en la misma situación, vería las cosas de otra manera y su motivación sería diferente. Entendida la teoría, podemos señalar ahora las reglas o proposiciones que subyacen en sus planteamientos. 1. D=f(MxH) Esta proposición indica que el Desempeño (D) es una función multiplicativa que depende de la Motivación (M) y de la Habilidad (H). En otras palabras, lo que las personas logran en su trabajo depende de su 'disposición" para hacer las cosas y de su "capacidad" para llevarlas a cabo. Ambas condiciones son necesarias para obtener una performance apropiada. 2. M=f (Vi xE) La Motivación (M) por hacer algo es una función multiplicativa que depende de la Valencia por obtener un resultado de primer nivel (Vi) y de la Expectativa (E) de que dicho resultado puede ser efectivamente alcanzado. Como vimos en el ejemplo, no basta que la valencia de un resultado de primer nivel sea alta para asegurar que la persona oriente su esfuerzo hacia su consecución. Se requiere, adicionalmente, que la persona crea que dicho resultado de primer nivel puede ser conseguido por ella misma. 3. Vj=f(V2x1) La Valencia por obtener un resultado de primer nivel (Vi) es una función multiplicativa que depende de la Valencia que posee un resultado de segundo nivel (y2) y de la Instrumentalidad entre los resultados de primer y segundo nivel (1). Como vimos


anteriormente, los resultados de segundo nivel pueden ser tanto motivadores intrínsecos como extrínsecos. Aquí lo importante es notar que la clave está en la relación que la persona establece entre los resultados de primer nivel (desempeño o trabajo) ylos resultados de segundo nivel (satisfacción de necesidades). Si el individuo considera que un determinado nivel de resultados está directamente asociado con la obtención de aquello que busca, entonces ese trabajo adquirirá la propiedad de atraer su atención o, lo que es lo mismo, tendrá una valencia positiva. El lector estará inquieto por señalar que las personas no hacen cálculos matemáticos tan complicados para definir cuánto esfuerzo aplicar a una situación dada. Es cierto. Pero también es cierto que con mayor o menor exactitud, las personas piensan en lo que les puede ocurrir si hacen tal o cual cosa y se orientan en la dirección que, a su juicio, les resulta más conveniente desde el punto de vista de sus propias valoraciones subjetivas. Las personas actúan racionalmente: eso es lo que nos propone la Teoría de la Expectativa. ¿Cuáles son las consecuencias prácticas de esta teoría? ¿Qué es lo que debe hacer el supervisor para motivar a sus subordinados? Veamos a continuación las implicaciones de la Teoría de la Expectativa, de acuerdo con lo señalado por Nadier y Lawlei?. En primer término, las organizaciones deberían hacer lo siguiente: - Diseñar un adecuado sistema de pagos y refuerzos. - Diseñar bien las tareas, trabajos y roles a ser desempeñados por las personas. - Reconocer la importancia de los grupos en la determinación de la motivación individual. - Destacarla importancia de la supervisión en la determinación de la motivación de las personas. - Medir periódicamente la motivación de los empleados. 7. Nadkr, David A. y Lawier, Edward E.: ob, cit., pp. 128- 131.


- Individualizar las organizaciones volviéndolas flexibles para trabajar con las diferentes necesidades de las personas. Por su parte, los supervisores deberían hacer lo siguiente: - Encontrar qué resultados valora cada persona. - Determinar qué clase de conducta desea lograre! supervisor. - Asegurarse de que los niveles de conducta que desea lograr son efectivamente alcanzables. - Conectar los resultados que las personas valoran con la conducta que desea lograr el supervisor. - Analizar la situación total a fin de identificar posibles conflictos entre las expectativas. - Hacer que los cambios en los resultados y en los refuerzos sean lo suficientemente grandes para provocar el esfuerzo necesario. - Chequeare! sistema para verificar su grado de equidad. Más adelante, en el capítulo XI, analizaremos con mayor detenimiento estas mismas recomendaciones para el manejo de la motivación laboral. 6. TEORIA DE LA EQUIDAD La segunda teoría que se ocupa de explicar el proceso motivacional está basada en los planteamientos que Festinger hiciera en 1954. Este autor postuló que las personas tienden a evaluar sus propias opiniones y actitudes, preferentemente con base en criterios objetivos. Sin embargo, cuando ello no es posible tienden a comparar sus opiniones y actitudes con las de otras personas. Influido por estos planteamientos, Adams desarrolló la Teoría de la Equidad, de acuerdo con la cual los individuos comparan su ratio entre "insumos" y "resultados" con el ratio "insumos-resultados" de otras personas (Hamner y Organ, 1978:148).


Veamos un ejemplo. Carlos Costa, economista y master en administración de negocios, trabaja para un banco de desarrollo evaluando proyectos de inversión. Durante los tres últimos meses ha laborado intensamente, habiendo logrado evaluar veinte proyectos. Este resultado lo ha conseguido aplicando muchas horas extras no remuneradas. La evaluación de los proyectos ha sido realizada en forma óptima. Rosario Sifuentes, abogada que ocupa el mismo puesto pero tiene mayor antigüedad en el banco, sólo ha logrado evaluar, en el mismo período, ocho proyectos de igual envergadura. El trabajo de Rosario Sifuentes es de igual calidad que el de Carlos Costa. Es política del banco revisar cada tres meses los sueldos de sus profesionales claves. Así, para "evitar" posibles disputas el nuevo gerente de créditos decide aplicar un incremento salarial de 10% a los dos evaluadores de proyectos. Carlos Costa considera que su esfuerzo ha sido mucho mayor que el de Rosario Sifuentes. Además, como tiene mayor preparación académica, opina que el aumento aplicado por el gerente de créditos no es equitativo. Para él la antigüedad en el trabajo no cuenta. Por tanto, percibe una relación que no es equitativa. Por su parte, Rosario Sifuentes sabe que una amiga suya, que trabaja en el banco central, gana el doble por hacer el mismo trabajo. Ella considera que su esfuerzo es más que suficiente porel sueldo que recibe, yquea Carlos Costa —porser nuevo— no se le debería haber dado el mismo incremento que a ella. La Teoría de la Equidad postula que cuando el trabajador percibe una relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la persona experimenta una sensación de intercambio saludable con la empresa. En cambio, cuando se percibe inequidad, ocurre una sensación displacentera que provoca tensión. En la práctica, uno hace la siguiente comparación: Insumos

Insumos

Resultados propios

Resultados de otros


Como consecuencia de la inequidad percibida, la persona emplea una gran cantidad de energías para tratar de reducirla. De acuerdo con Adams8, el individuo utiliza una serie de tácticas para alcanzarla equidad. Dichas tácticas son las siguientes: - Distorsión perceptual de los propios insumos o resultados. - Distorsión perceptual de los insumos o resultados del individuo o grupo con el que uno se compara. - Escoger otra persona o grupo de comparación. - Modificar los propios insumos o resultados. - Terminar la relación de intercambio. La Teoría de la Equidad ha sido muy investigada en relación al salario de las personas, especialmente cuando éstas perciben que están subremuneradas. Existe evidencia que soporta la hipótesis de que la percepción de subremuneración conduce a la resignación. En cambio, la percepción de sobrerremuneración es mejor tolerada y sólo conduce a distorsiones perceptuales que reducen la inequidad. La percepción de subremuneración puede produdrbaja productividad, baja calidad o alta rotación. Por su parte, la sobrerremuneración no produce los efectos motivacionales que cabría suponer. Como el lector advertirá, la percepción de subremuneración es mucho más frecuente que la de sobren-em uneración. Se debe insistir en que el grado de equidad o inequidad está determinado por el propio trabajador a través de sus percepciones. Así, la percepción explica cuánta motivación tiene uno para trabajar y cuánta satisfacción le produce el trabajo. ¿Significa esto que la organización yios supervisores se deben quedar con los brazos cruzados? Definitivamente no. Veamos a continuación qué deben hacer al respecto: - Ser sensitivos a las diferentes formas como los individuos valoran el esfuerzo aplicado y los refuerzos obtenidos. 8. Adams, J. Stacey. "Injustice in Social Exchange", reproducido por L. Berkowitz (Ed.), en Adr'ances jo Experimental Social Pshology, Vol. 2, Nueva York, Academic Press, 1965, citado porJohns, 1988: 169.


- Someter a prueba las percepciones de inequidad que el trabajador plantee a fin de esclarecerle sus tácticas y afectar de esta manera su percepción. - Usar estándares de refuerzo interorgarózacional cuando los trabajadores tienen como referencia de comparación a personas externas a la organización. - Conducir el proceso de evaluación del desempeño de manera abierta y explícita. Eliminar el carácter secreto y misterioso que muchas veces caracteriza a esta tarea. - Hacerque los refuerzos que las personas obtienen por su trabajo correspondan al esfuerzo que ellas aplican al realizarlo. - Estar en condiciones de aceptar y manejar un determinado nivel de percepción de inequidad, ya que es imposible eliminarla del todo. Más adelante, en el capítulo X, analizaremos con mayor detenimiento estas mismas recomendaciones para el manejo de la motivación laboral.

• Resumen El punto de vista tradicional sobre la dirección ye! control sostiene que las personas tienen un límite definido por la naturaleza humana y que el ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo (Teoría "X"). El nuevo enfoque enfatiza la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano integrando los intereses individuales con los objetivos de la organización (Teoría "Y). El proceso de motivación comienza con una necesidad insatisfecha que provoca un estado de tensión inicial. La persona busca satisfacer dicha necesidad movilizando su esfuerzo. Aplica una cierta cantidad de energías, durante un tiempo determinado yen una dirección dada. La necesidad insatisfecha no se puede ver.


Tampoco se puede observar la tensión interna ni el esfuerzo. Lo único visible es la conducta. Al satisfacerse la necesidad desaparecen la tensión, el esfuerzo y la conducta dirigida a la meta. La necesidad satisfecha no origina mejor desempeño. Pierde su capacidad motivadora. Si no se logra satisfacer la necesidad se experimenta un sentimiento de frustración que puede llevar a una conducta constructiva (enfrentarse a la realidad de la situación sin defender el yo) o defensiva (proteger el yo contra fracasos, daños o pérdida de autoestima mediante algún mecanismo de defensa: agresión, compensación, evasión, proyección, racionalización, regresión, represión, etcétera). Hay dos tipos de teoría motivacional: de contenido y de proceso. Las teorías de contenido clasifican a las personas según la prevalescencia de diversos tipos de necesidad (Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland). Las teorías de proceso explican la secuencia que gobierna el desarrollo de las necesidades (Vroom y Adams). El enfoque tradicional de la motivación supone que: a) Los empleados son iguales y que las diferentes teorías representan distintas maneras de verlos; b) Todas las situaciones son similares y un mismo curso de acción motivacional es aplicable a toda situación; y. c) Existe una mejor manera de motivar a los empleados. La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades, elaborada en la década de los 40 por Maslow, postula la existencia de cinco necesidades: fisiológicas, deseguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Las necesidades son satisfechas a medida que se avanza en la jerarquía (uno satisface primero las necesidades fisiológicas, luego las de seguridad, etc.). Para que una necesidad sea motivadora debe estar parcialmente insatisfecha. Alderfer ha propuesto una teoría semejante a la de Maslow, pero menos rígida. Postula una jerarquía basada en tres necesidades: existenciales, relacionales y de crecimiento. Supuestos: a) Mientras menos se satisface una necesidad, más deseable se vuelve; b) Mientras más satisfechas estén las necesidades de más bajo nivel, mayor es el deseo por satisfacer las de más alto nivel; y, c) Cuando no se satisface las necesidades de mayor nivel, se busca satisfacer las de menor nivel.


McClelland y sus seguidores han creado una teoría motivacional basada en tres tipos de orientación aprendidos: necesidad de logro (prefieren situaciones en las que pueden tener una mayor responsabilidad personal por los resultados, tienden a fijarse metas moderadamente elevadas asumiendo riesgos calculados y desean tener retroinformación de su desempeño a corto plazo); necesidad de poder (buscan influir en el comportamiento de las demás personas empleando el poder personal o el socializado), y necesidad de afiliación (pueden buscar la afirmación o el interés afiliativo). La Teoría de Motivación-Higiene (o teoría de los dos factores) fue ideada por Herzberg. Afirma que los factores motivadores (logro, reconocimiento, trabajo en sí mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento) producen satisfacción y que los factores higiénicos (supervisión, condiciones de trabajo, salario, estatus, seguridad, etc.) generan insatisfacción. Vroom concibió la Teoría VIE (Valencia, Instrumentalidad y Expectativa). Se basa en los siguientes supuestos: a) La conducta está determinada por una combinación de fuerzas del individuo y del medio ambiente; b) Las personas toman decisiones acerca de su propia conducta en las organizaciones; c) Los individuos tienen diferentes necesidades, deseos y metas; d) La gente toma decisiones entre planes de conducta alternos, basada en sus percepciones (expectativas) del grado en que una determinada conducta conducirá a un resultado deseado. Adams ha desarrollado la Teoría de la Equidad, según la cual los individuos comparan su ratio entre "insumos" y "resultado? con el ratio "insumos-resultados" de otras personas. Postula que cuando el trabajador percibe una relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el resultado obtenido, la persona experímentu una sensación de intercambio saludable con la empresa. En cambio, si percibe inequidad, ocurre una sensación displacentera que provoca tensión. La percepción de subremuneración puede producir baja productividad, baja calidad o alta rotación. La sobrerremuneración no produce los efectos niotivacionales que cabría suponer.


• Ejercicios Caso 10: Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar los buenos resultados logrados por Adolfo Buenaventura. Indique si existe algún punto vulnerable en la estrategia seguida. Si así fuera, ¿qué le recomendaría usted? Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 11: ¿Cuán motivada está su compañía? A continuación se reproduce un formulario para medir las necesidades de las personas. Su tarea consiste en: 1. Adaptar el formulario a las condiciones de su empresa. 2. Aplicarlo al mayor número de personas posible. 3. Elaborar un informe completo con los resultados. CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN Instrucciones: No escriba su nombre. Por favor, conteste las veinte preguntas. Sea sincero y honesto. En cada una de las veinte oraciones encierre en un círculo el número que represente mejor su punto de vista, según la siguiente escala: Totalmente de Ligeramente de acuerdo acuerdo +3

+2 De acuerdo

Ligeramente en desacuerdo

+1

0 No sabe

-1

Totalmente en desacuerdo -2

-3

En desacuerdo

1. Debería otorgarse aumentos especiales +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 a los empleados que hagan su trabajo muy bien. 2. Tener mejores descripciones de pues- +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 tos ayudaría a los empleados a saber exactamente qué se espera de ellos. 9. Jones, J.E. y Pfeiffer, J.W. (Eds.). The 1973 Annual Handlook for Group Facilitators, San Diego, California: University Asociates, 1973, reproducido por Casse, 1.982:7Z-75. La traducción es del autor.


3. Los empleados necesitan que se les +3 recuerde que sus trabajos dependen de la habilidad de la compañía para competir eficientemente.

+2

+1

0

-1 -2 -3

4. Un supervisor debería conceder un alto +3 grado de atención a las condiciones físicas en las que trabajan sus empleados.

+2

+1

0

-1 -2 -3

5. El supervisor debería esforzarse en +3 desarrollar une amigable atmósfera de trabajo entre su gente.

+2

+1

0

-1 -2 -3

6. El reconocimiento individual del ren- +3 dimiento por encima del estándar significa mucho para los empleados.

+2

+1

0

-1 -2 -3

7. La supervisión indiferente con frecuen- +3 cia puede herir los sentimientos.

+2

+1 0

-1 -2 -3

8. Los empleados desean sentir que sus +3 habilidades y capacidades reales son puestas en práctica en sus trabajos.

+2

+1

0

-1 -2 -3

9. Los beneficios y programas de jubilación +3 de la compañía son factores importantes para mantener a los empleados en su trabajo. 10. Casi cualquier trabajo puede ser +3 cambiado para que sea más estimulante y desafiante. 11. Muchos empleados quieren darlo mejor +3 de sí mismos en cada cosa que hacen.

+2 +1 0

-1 -2 -3

+2 +1 0

-1 -2 -3

+2 +l

0

-1 -2 -3

12. La gerencia debería mostrar mayor +3 interés en los empleados, auspiciando eventos sociales fuera de las horas de trabajo.

+2 +1

0

-1 -2 -3

13. El orgullo en el propio trabajo es +3 realmente una recompensa importante.

+2 +1

0

-1 -2 -3

14. Los empleados quieren pensar sobre +3 ellos mismos como si fueran lo mejor en su propio trabajo.

+2

+1

0

-1 -2 -3

15. La calidad de las relaciones en el grupo +3 de trabajo informal es muy importante. 16. Bonos de incentivo individual mejorarían +3 el rendimiento de los empleados.

+2

+1

0

-1 -2 -3

+2

+1

0

-1 -2 -3

17. El contacto con la alta gerencia es +3 importante para los empleados.

+2

+1 0

-1 -2 -3


18. A los empleados generalmente les +3 +2 +1 gusta programar su propio trabajo y tomar decisiones relacionadas a él con un mínimo de supervisión. 19. La seguridad en el trabajo es importante para los empleados. +3 +2 +1 20. Tener un buen equipo con el cual +3 +2 +1 trabajar es importante para los empleados.

Caso

0 -1 -2 -3

0 -1 -2

-3

0 -1 -2 -3

12: Inversiones "Agutilon" S.R.L.

Eduardo Castañeda no salía aún de su asombro luego de enterarse de que Fabricio Sousa, su hombre de confianza, acababa de renunciar. Eduardo y Fabricio no sólo trabajaron juntos, sino que eran amigos de la infancia. Eduardo sentía una inocultable admiración por Fabricio. No entendía cómo había tomado una decisión tan repentina. Estaba resentido y desconcertado. Resentido, porque no le había consultado su intención de renunciar a pesar de haber compartido diez años de trabajo. Desconcertado, porque sabía que le iba a resultar muy difícil encontrar a una persona idónea, de las mismas características que Fabricio. Eduardo recordaba con añoranza los buenos momentos que pasaron juntos haciendo negocios verdaderamente increíbles. Por su parte, Fabricio experimentaba un sentimiento de discreta alegría. Estaba feliz por el salto trascendental que la nueva posición significaba en su carrera. Se iba a trabajar a un prestigioso organismo internacional triplicando sus actuales ingresos. El lado difícil era su relación con Eduardo. Aunque sentía un cariño y respeto muy especiales hacia él, consideraba que había llegado el momento de separarse para aprender a volar solo. Pensaba que Eduardo le pagaba lo máximo que podía, lo cual era poco en comparación a lo que ganaban sus excompañeros de universidad. Le disgustaba especialmente depender de una persona menos hábil que él. Fabricio estaba convencido de que ya se había esforzado lo suficiente durante muchos años. Sentía una gran necesidad de andar solo y de

172

/ Necesidades individuales

hacer las cosas por sí mismo, sin consejos de nadie. Esto era precisamente lo que su nuevo trabajo le planteaba. Sus nuevas responsabilidades tenían metas claramente definidas. Como Gerente de Finanzas tenía la obligación de mantener un flujo de caja positivo, para lo cual debía fortalecer los actuales ingresos de la organización. Veía muchas posibilidades de lograrlo poniendo en marcha una agresiva política de servicios. Abrigaba muchas esperanzas de obtener un incremento salarial después de conseguir un flujo de caja positivo. En el peor de los casos, estaba seguro de que si hacía bien las cosas, viajaría con mucha frecuencia por los distintos países afiliados a la institución. Y no había cosa que más le gustara en el mundo que viajar. Sobre la base de la información anterior, conteste a las siguientes preguntas: 1. Explique la conducta de Fabricio utilizando la teoría motivacional que considere más apropiada. 2. ¿Cómo entiende usted la renuncia de Fabricio? ¿Qué es lo que lo llevó a tomar tal decisión? 3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, ¿qué podría haber hecho Eduardo para evitar la renuncia de Fabricio? 4. ¿En qué medida Fabricio logrará satisfacer sus actuales necesidades en la nueva posición?


1. Naturaleza de la satisfacción. 2. Tendencias generales de la satisfacción. 3. Consecuencias de la satisfacción. 4. Satisfacción y rendimiento.

Caso 13: El supervisor nocturno Emilio Abugatás se graduó de ingeniero mecánico y entró a trabajar en una pujante industria de pinturas. Al comienzo todo iba muy bien. Sentía que estaba aprendiendo muchísimo y que su trabajo era bien reconocido por el Gerente de Planta. Durante los dos primeros años no tuvo obstáculo alguno para trabajar en el turno que le asignaran. Mayormente trabajaba de día (7 a 15), a veces de tarde (15 a23) y ocasionalmente de noche (23 a 7). De pronto se le presentó la oportunidad de ocupar el puesto de un Supervisor que acababa de renunciar. Esto era lo que Emilio había estado esperando. Poco le importó saber que como Supervisor tendría que rotaranualmente de turno con el grupo de operarios asignados a él. Al comienzo le tocó el primer turno (7 a 15). Su nuevo trabajo le permitía manejar personas, tarea totalmente nueva para él. Con algunas dificultades iniciales se fue superando y al cabo de un año alcanzó el nivel de competencia suficiente. Así obtuvo un interesante aumento salarial.


Después ~al segundo turno (15 a 23). En esa época Emilio estaba de novio y comenzó a sentir ciertas dificultades de comunicación con su novia. Como ella estudiaba por la noche, aprovechaban las horas de la mañana para hacer algunas cosas juntos. Lo difícil era no poder salir con amigos ni participar en reuniones sociales, especialmente los fines de semana. Poco a poco Emilio fue experimentando incomodidad por el horario. Habló con el Gerente de Planta y éste le dijo: "En esta empresa todos los supervisores rotan con sus operarios. Cuando seas el Jefe de Supervisores -cargo que está vacante- trabajarás de día." Emilio aceptó con resignación estas palabras, pensando lo que tendría que hacer. Unos meses más tarde lo ubicaron en el tercer turno (23 a 7). El cambio lo toleró con la convicción de poder ser Jefe de Supervisores en un plazo más o menos corto. Programó su matrimonio saliendo treinta días de vacaciones. Después de la luna de miel regresó a la fábrica para continuar trabajando en el turno nocturno. Entonces, tuvo serias dificultades con su esposa. Ella le reclamaba su presencia diciéndole: "Total, para qué nos hemos casado, si nunca nos vemos. Deberías cambiar de trabajo." De múltiples formas Emilio le explicaba que eso era algo temporal y que cuando llegase a ser Jefe de Supervisores todo cambiaría sustancialmente. Un día decidió hablar claro con el Gerente de Planta y le planteó sus inquietudes. El Gerente le respondió: "Mira. Tú eres un magnífico Supervisor -quién sabe el mejor-, y estoy muy orgulloso de tu trabajo. Sin embargo, la política de la organización, que tú ya conoces, es rotar con los operarios. Supongo que tú estás esperando ser promovido a Jefe de Supervisores. No niegoque tengas los méritos suficientes, pero antes que tú hay dos supervisores más antiguos que esperan lo mismo. Mi consejo es que te acostumbres a trabajar como hasta ahora. El tiempo pasa muy rápido." Emilio no tuvo palabras para contestar al Gerente. Sintió una profunda indignación, y al llegar a su casa le dijo a su esposa: "Ya no aguanto más. Mañana mismo renuncio." Su esposa lo miró sorprendida y le dijo: "Yo tengo otra sorpresa para ti: vas a ser papá."


1. NATURALEZA DE LA SATISFACCIÓN La satisfacción laboral se refiere a la manera como se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario, estilo de supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción, compañeros de labor, etc. Por ser una actitud, la satisfacción laboral es una tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que desempeña la persona. Está basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona hacia su trabajo. Johns (1988:127) distingue dos conceptos. Primero, la satisfacción de faceta, que es la tendencia de un empleado a sentirse más o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables facetas del trabajo que pueden provocar algún tipo de satisfacción, usualmente tales facetas pueden agruparse en los siguientes rubros: reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, supervisión, compañeros de trabajo y política de la empresa. Segundo, la satisfacción general, que viene a ser un indicador, resumen o promedio de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo. ¿Por qué es importante conocer el grado en que las personas se sienten satisfechas con su trabajo? Definitivamente, hay un creciente interés de las empresas por saber cómo está en un momento dado la moral de sus trabajadores, es decir, el promedio de la satisfacción de todos sus integrantes. En cierta medida, la moral puede ser considerada como un útil indicador del funcionamiento global de la organización. De esta manera, la gerencia puede comparar cómo está la satisfacción en distintos momentos, en distintas áreas y en relación a otras organizaciones. Como veremos más adelante, y contrariamente a lo que muchos suponen, la satisfacción no es la causa del buen desempeño. Ello no significa que la satisfacción carezca de consecuencias en el comportamiento de las personas. Simplemente nos indica que de-

176 / Satisfacción y rendimiento

bemos descartar el simple supuesto de que las personas satisfechas son automáticamente más productivas. La satisfacción laboral es importante porque las personas pasan una porción considerable de sus vidas en las organizaciones. Además, el grado de satisfacción laboral impacta en la forma como las personas se sienten acerca de otras porciones de su vida, como son el ámbito familiar, vecinal ycomunitario. Finalmente, el nivel de satisfacción en el trabajo afecta el comportamiento laboral de los individuos, particularmente la rotación y el áusentismo. Como las demás actitudes, la satisfacción laboral no puede ser observada directamente. Esto nos conduce al método para medirla. La manera más simple para saber si una persona está satisfecha con su trabajo es preguntándoselo. Entonces nos dirá sí ono, con lo cual las diferencias de grado pasarán desapercibidas. Una manera más fina de conocer el grado de satisfacción laboral es utilizar una escala de actitudes. A través de estas escalas podemos conocer con mayor precisión el nivel de satisfacción de los empleados frente a los distintos aspectos del trabajo (satisfacción de faceta), así como obtener un índice global (satisfacción general). Enel gráfico 25 se reproduce una escala de actitudes para medir la satisfacción en el trabajo. Dicha escala permite conocer rápidamente en qué medida uno se encuentra satisfecho en el trabajo, pero no ofrece diferencias de grado para cuantificar la intensidad de cada aspecto. Otras escalas, un poco más elaboradas, presentan una serie de afirmaciones para que la persona evalúe el grado de satisfaccióno insatisfacción correspondiente. En el ejemplo que sigue a continuación, la persona debe marcar la alternativa más cercana a su punto de vista (MS= Muy Satisfactorio; S= Satisfactorio; N= Neutral; 1= Insatisfactorio, y MI= Muy Insatisfactorio). 1.El tipo de trabajo que realizo 2. Mis com pañeros de trabajo

MS S MS S

N N

1 MI 1 MI

Satisfacción y rendimiento / 177

Gráfico 25: Escala de satisfacción laboral1 Instrucciones: Coloque una al lado del ítem si describe el particular aspecto de su puesto (trabajo, salario, etc.), si el ítem no describe dicho aspecto o si usted no está seguro. Trabajo Supervisión Gente - Fascinante - Rutinario - Satisfactorio Aburrido

Pide mi consejo Estimulante Difícil de satisfacer Aburrida Lenta Descortés - Alaba el buen trabajo - Ambiciosa

Salario

Promoción

Ingreso adecuado para gastos Buenas oportunidades de normales desarrollo - Satisfactoria participación en - Oportunidades algo limitadas las utilidades Promoción en base a la - Difícil vivir con el ingreso habilidad - Malo - Sin posibilidades de desarrollo

Otra manera de considerar la satisfacción laboral es analizar el grado en el cual el medio ambiente en el que uno se desenvuelve logra saciar las necesidades de la persona. Según este enfoque, hay dos modelos a través de los cuales se puede determinar el grado de satisfacción con el trabajo. De acuerdo con Korman (1978: 148-151), el modelo sustractivo sostiene que "...la satisfacción es una función directa y negativa del grado de discrepancia entre las necesidades individuales y la satisfacción que el medio proporciona a esas necesidades". En cambio, el modelo multiplicativo considera que la satisfacción es una función sumatoria de la multiplicación de "las necesidades de la persona por el grado en el cual su trabajo cubre cada necesidad". Veamos un caso concreto. José, Renzo, Santa y Carlos son abogados integrantes de un estudio jurídico. A todos se les aplica una escala que mide sus 1. Bowiing Creen State University, Department oí Psychotogy. Reproducido por McAfee y Champagne, 1987: 43. La traducción es del autor.

178

/ Satisfacción y rendimiento

necesidades de Logro (L), Poder (P) y Afiliación (A) y otra escala que evalúa el grado en el cual han satisfecho cada una de tales necesidades. Las escalas contienen valores del 1 al 10. En las tablas mostradas en el gráfico 26 se presentan los resultados obtenidos luego de aplicar dichas escalas. Gráfico 26: Modelo sustractivo Vs. Modelo multiplicativo A. Modelo sustractivo Nombre

Necesidad L

P

Satisfacción Discrepancia

A

L

P

A

L

P

A

Ranking desatisfacción

Total de discre.

2

3

4

1

2

3

1

1

1

3

1

Renzo

10

5

1

5

2

1

5

3

0

8

2

Santa

7

7

8

4

4

4

3

3

4

10

Carlos

9

6

9 1 5

2

5

4

4

4

12

José

3 1

4

B. Modelo multiplicativo Satisfacción Necesidad x Satisfacción

Total necesidad x Satisfacción

Ranking de satisfacción

Nombre

Necesidad

_______

L 2

P

A

A

L

P

A

4

L 1

P

3

2

3

2

6

12

20

4

Renzo

10

5

1

5

2

1 50 10

1

61

3

Santa

7

7

8

4

4

4 28 28

32

88

2

Carlos

9

6

9

5

2

5 45 12

45

102

1

José

Según el modelo sustractivo, José está más satisfecho que Renzo, Renzo más que Santa y Santa más que Carlos. De acuerdo con el modelo multiplicativo, los resultados son exactamente contrarios. El lector podrá apreciar que las diferencias se explican parcialmente por la distinta intensidad de las necesidades y por el diferente grado en que éstas han sido satisfechas. Por ejemplo, José suma 9 de necesidad y 6 de satisfacción, mientras que Carlos llega a 24 de necesidad ya 12 de satisfacción.

Satisfacción y rendimiento /

179

Otra forma de analizar los resultados anteriores es considerar el porcentaje de necesidades satisfechas. Así tiene más sentido comparar los niveles de satisfacción de cada uno de los abogados del ejemplo. Según el enfoque sustractivo José habría satisfecho el 67% (6 de 9), Santa el 55% (12 de 22), Renzo el 50% (8 de 16) y Carlos el 507o (12 de 24). De acuerdo con el enfoque multiplicativo, Carlos habría satisfecho el 43% (102 de 240 puntos posibles), Santa el 40% (88 de 220), Renzo el 38% (61 de 160) y José el 22% (20 de 90). Al convertir los resultados a porcentajes se altera el ranking obtenido en ambos modelos. El análisis anterior nos ilustra acerca de las dificultades que se enfrenta cuando se trata de medir la satisfacción de las necesidades laborales. Los mismos resultados cuantitativos pueden ser interpretados de forma diferente, según el punto de partida que se adopte. La medición de una variable tan simple puede acarrear múltiples dificultades, sencillamente porque la satisfacción como tal no puede ser observada directamente y las diferentes medidas que podamos imaginar siempre contendrán algún grado de deformación respecto a la realidad. 2. TENDENCIAS GENERALES DE LA SATISFACCIÓN El grado de satisfacción o insatisfacción varía mucho de persona a persona. Sin embargo, hay ciertas tendencias generales observadas en la población. El gráfico 27 nos muestra algunas de tales tendencias. Estos gráficos han sido adaptados de Halloran y Benton (1987: 98-100). Tal como se observa, existe un correlación positiva entre la satisfacción laboral y las cuatro variables consideradas, lo que significa que existe una tendencia en la conducta de las personas. No obstante, cada caso es siempre singular. Veamos cómo se explican estos resultados. La razón por la cual la edad está asociada al nivel de satisfacción es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa


Gráfico 27: Tendencias de la satisfacción 75 Porcen50 taje de satisfacción en el trabajo 25

lo

24 79 24 44 49

54

Años de edad

75 Porcentaje de 50 satisfacción en el trabajo 25

Años de expe10 15 20 25 30 35 40 45 riencia

75 Porcentaje de 50 satisfacción en el trabajo 25

Nivel ocupacional cado

ficado

Porcentaje de 50 satisfacción en el trabajo 25 Operativo Supervisión

Gerencia Ejecutivo media

Nivel en la empresa


a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organización son aún muy bajas, lo cual produce un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30 la persona tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr mejores niveles de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte más corto de actuación, lo que origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. Así, su desempeño decae y la satisfacción baja. La misma explicación se aplica para entender la asociación entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfacción logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que a un joven recién iniciado en la vida laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias de la organización son leves. Por consiguiente, su desempeño es bueno y el nivel de satisfacción alto. Es decir, la experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Nótese que si el trabajador realiza cambios muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentirá muy satisfecho y poco tiempo después muy insatisfecho, lo cual lo puede llevara cambiar nuevamente de empleo. Veamos ahora la relación de la satisfacción laboral con el nivel ocupacional de la persona. El gráfico indica que mientras más complejo es el trabajo mayor será el nivel de satisfacción. En otras palabras, los trabajadores menos tecnificados tienden a lograr un nivel más pobre de satisfacción. Esto puede ser una consecuencia del ingreso obtenido por los trabajadores de diferente nivel ocupacional. Como existe una asociación directa entre la cantidad de dinero recibida yel nivel ocupacional dentro del que la persona se ubica, la satisfacción podría deberse al salario más que al nivel de calificación.


Finalmente, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la organización es similar a la que existe con el nivel ocupacional. Si bien el salario puede causar esta relación, hay otros factores que también intervienen. En primer lugar, los profesionales y gerentes —muchos de los cuales son también propietarios— gozan de mucho mayor autonomía que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrínsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de nivel inferior. Podemos concluir que la autonomía permite concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades intrínsecas. Como esta orientación significa adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional más alto permite lograr una mayor satisfacción. 3. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN A continuación señalaremos los principales efectos que produce el nivel de satisfacción en la conducta de la persona. A. Ausentismo Múltiples estudios empíricos han sugerido que la insatisfacción conduce al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifiesta mediante "enfermedades", "problemas familiares", etc. Este fenómeno organizacional causa altísimos costos a la empresa. Como lo señala Johns (1988: 135), en los Estados Unidos el ausentismo provoca mayores días de trabajo perdidos quelas huelgas, y cuando llega al 5% demanda un costo anual de US$ 1,000 por persona. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos médicos, baja de productividad, incremento en costos por personal de reemplazo, etcétera.

Satisfacción y rendimiento ¡'183

El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de él. La causa más fecuente del ausentismo es la baja satisfacción obtenida por la propia realización del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que se refiere a la frecuencia con que la persona falta, más que en relación al número de días dejados de trabajar. Así, la persona evita temporalmente las consecuencias d isplacenteras que el trabajo le provoca. Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atracción mayor que el trabajo en sí mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza más practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cuánto ausentismo es "aceptable" para la organización. A menudo las organizaciones difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes. Las personas suelen reconocer ese límite y faltar el promedio esperado por la organización, aunque no exista una razón válida para hacerlo. En cambio, si la organización desarrolla una "cultura" en contra del ausentismo, las personas actuarán de otro modo. Sin proponérselo, otras políticas empresariales pueden afectar el nivel de ausentismo de los empleados. Por ejemplo, la política de pagar los días no trabajados estimula la conducta ausentista. En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y el ausentismo, pero no todo el ausentismo es atribuible a la insatisfacción laboral. Hay otras causas. B. Rotación Como el ausentismo, la rotación tiene una asociación moderadamente fuerte con la insatisfacción laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de la organización. Los costos de la


rotación crecen significativamente a medida que los trabajadores son más calificados o de mayor nivel jerárquico. La rotación demanda mayores gastos en selección de personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Además, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las relaciones interpersonales. Si entendemos la rotación como el retiro voluntario de la persona, sus características varían tanto en función del nivel de satisfacción como de acuerdo con otros factores. Por ejemplo, cuando la economía entra en recesión, la rotación tenderá a bajar, por la simple razón de que las personas encuentran menores posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cuán satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situación así podría darse el caso de una rotación mínima y una satisfacción bajísima. Rotación no es sinónimo de insatisfacción. Otra razón por la cual la correlación entre rotación e insatisfacción es imperfecta radica en el proceso que se da después que se experimenta la insatisfacción. Este proceso de retiro del trabajo y búsqueda de uno nuevo presenta la siguiente secuencia. Cuando la persona se siente insatisfecha comienza a examinar la posibilidad de retirarse. Analiza la situación del mercado, sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Después inicia la búsqueda de alternativas. Al encontrar una alternativa mejor, la evalúa y, si todo sale bien, toma la decisión de retirarse. Se debe tener presente que entre el inicio ye! final del proceso suele pasar un tiempo regular —digamos unos meses—, en el transcurso del cual las condiciones del trabajo actual se pueden haber modificado. Si las nuevas condiciones ya no le causan insatisfacción, la persona puede interrumpir dicho proceso, con lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la insatisfacción percibida inicialmente. En este caso vemos cómo la insatisfacción no ha producido la rotación esperada.


En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y la rotación, pero no toda la rotación es atribuible a la insatisfacción laboral. Hay otras causas. C. Salud de la persona Como lo señala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir múltiples síntomas y enfermedades físicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardíacos. Uno de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfacción con el trabajo es un mejor predictor de los años de vida de la persona, que sus condiciones físicas o el uso del tabaco. La asociación entre salud y satisfacción no indica que una cause a la otra. Es posible que intervenga una tercera variable. La relación entre la salud psicológica de la persona y el nivel de satisfacción con el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una correlación positiva. La cuestión es determinarhasta qué punto la persona satisfecha con su trabajo lo está también con su vida familiar, con sus amigos, etc. Sólo así se podrá determinar si la salud mental es una causa o una consecuencia de la satisfacción laboral. Podemos suponer que la salud física y mental de la persona y el nivel de satisfacción laboral están relacionados de manera interactiva. En otras palabras, se puede asumir una interrelación dinámica entre dichas variables. En el siguiente punto se presenta un Modelo de Desempeño que explica e integra las distintas variables que actúan sobre la conducta de las personas (véase el gráfico 29). 4. SATISFACCIÓN Y RENDIMIENTO Por mucho tiempo se ha supuesto que las personas satisfechas logran un mejor rendimiento en el trabajo. De acuerdo con este


enfoque, la labor gerencia¡ consiste en actuar de manera considerada con las personas, interesarse en sus necesidades y ayudarlas en todo lo que sea posible. Esta ha sido la orientación característica de la escuela de las relaciones humanas, que aún predomina en muchas organizaciones. Desde luego, esta orientación no obedece a motivos humanistas. Se trata principalmente de una estrategia para incrementar el rendimiento de las personas, basada en la creencia de que los beneficios por obtener superan largamente a los costos en los que se incurrirá. Como lo señala Johns (1988: 138), dicha orientación puede resumirse en esta secuencia: Buenas relaciones humanas > Satisfacción ene! trabajo > Buen rendimiento

El planteamiento anterior parte de la hipótesis que señala a la satisfacción como causa de la performance. Esta hipótesis ha sido estudiada empíricamente pero no ha obtenido el respaldo necesario, por lo cual se tiende a considerar que es incorrecta. En efecto, en múltiples estudios se encontró una correlación muy baja pero positiva y no se indagó mucho en tratar de entender el porqué de estos resultados. Sin importar mucho cuán bien fundada estaba la hipótesis, su aplicación ha sido casi universal. En cualquier lugarque nos encontremos alguien dirá que es imprescindible que la moral de las personas esté muy alta para que rindan mejor. Es decir, se asume que el trabajador satisfecho produce más y mejor. Para responder a la pregunta de por qué hay una correlación muy baja pero positiva entre satisfacción y performance, se recurrió a las teorías motivacionales que señalan que la persona está motivada por aquellas cosas que tienen alta probabilidad de permitirle obtener los refuerzos que ella valora. En otras palabras, las personas están satisfechas cuando su trabajo les permite obtener lo que ellas desean. De esta manera, surgió otra hipótesis, la cual sostiene que el desempeño causa la satisfacción. Este plantea-


miento indica que cuando el desempeño es seguido de un refuerzo apropiado, ocurre la satisfacción en el trabajo. Tal orientación puede resumirse en la siguiente secuencia: Buen rendimiento > Refuerzo> Satisfacción en el trabajo

Los estudios llevados a cabo para someter a prueba la segunda hipótesis han obtenido correlaciones mucho más altas que aquellos realizados para probar la primera hipótesis. A pesar de que la correlación es mayor, no es lo suficientemente alta. La explicación más plausible es que las organizaciones fallan al aplicar refuerzos, con lo cual el buen rendimiento no es seguido de eventos contingentes, como por ejemplo promociones, incrementos salariales, etcétera. Según este punto de vista, la laborgerencial consiste en aduar de manera consistente a la conducta que las personas presentan. Es decir, reforzar el comportamiento que lo amerite y sancionar o no-reforzar la conducta indeseable. De esta manera, mediante el manejo contingente de los refuerzos el supervisor modela la conducta de sus subordinados y logra que éstos se encuentren satisfechos en el trabajo. El capítulo II de esta obra ofrece mayor información acerca de las técnicas de modificación de la conducta. A continuación se presenta un gráfico con el modelo de satisfacción en el trabajo de Lawler y Porte?. De acuerdo con el modelo, la performance o desempeño conduce a la obtención de determinados refuerzos (intrínsecos o extrínsecos). Los refuerzos intrínsecos, como la autorrealización, tienen una relación más directa con la satisfacción porque es el propio individuo quien se los administra. En cambio, los refuerzos extrínsecos, como el salario, la promoción o el esta tus, son mucho más difíciles de relacionar con el desempeño, inclu2. Lawler, Edward L. y Porter, Lyman W. (967). "Industrial Relations", en Journal of Economy and Socief y, 7, pp. 20-28, reproducido por Boone y Bowen, 1984:370-377.


sive si la organización posee una política para evaluar el desempeño y reforzar de alguna manera los méritos logrados. Gráfico 28: Modelo de Satisfacción de Lawier y Porter PERCEPCIÓN EQUITATIVA DE REFUERZOS

REFUERZOS INTRÍNSECOS SATISFACCIÓN (cumplimiento)

[J

REFVERZOS EXTRINSECOS

El modelo también sugiere que los refuerzos no están directamente asociados con la satisfacción, ya que tales refuerzos se encuentran moderados por el grado en que el individuo perciba que son equitativos a su esfuerzo. En otras palabras, los refuerzos dependen de cuánto considera la persona que debe recibir y cuánto recibe efectivamente por el trabajo realizado. En este proceso interviene la percepción de la persona. Así, no sólo hay diferencias en los refuerzos que las personas prefieren, sino también en la forma como son percibidos tales refuerzos. Veamos cómo se relaciona la satisfacción con el ausentismo y la rotación. Los estudios han demostrado consistentemente una elevada correlación negativa de la satisfacción con el ausentismo y la rotación. Así, a menor satisfacción en el puesto de trabajo, mayor ausentismo y rotación. Y viceversa: a mayor satisfacción, menorausentismo y rotación. Tales resultados han sido explicados señalándose que cuando la persona está insatisfecha tiende a faltar un mayor número de veces y a cambiar con mayor fre-


cuenda de trabajo porque la labor que realiza constituye una fuente de displacer. La persona evita el trabajo inasistiendo hasta que termina por retirarse. A la luz del modelo de Lawier y Porter, estos resultados se pueden explicar de la siguiente manera. Cuando la organización aplica refuerzos contingentes al desempeño de las personas, se establece una relación clara entre lo que la persona hace yio que obtiene. Cuando esta relación es directa, es decir, cuando se refuerza el mejor rendimiento, las personas que muestran mayor ausentismo y rotación son también las que presentan un peor desempeño. Si la relación es inversa, es decir, si se refuerza el rendimiento más pobre -cosa poco frecuente, pero no imposible-, entonces las personas que muestran mayor ausentismo y rotación serán las que presenten el mejor desempeño. Finalmente, veamos el caso más frecuente que se da cuando no hay una relación clara entre performance y refuerzos. Esto sucede cuando, por ejemplo, la organización aplica aumentos uniformes a todas las personas (refuerzos no contingentes al desempeño); entonces los trabajadores con mayor tasa de ausentismo y rotación no se distinguirán por tener un buen o un mal desempeño. Una organización será más efectiva cuando obtenga el mejor desempeño de su personal y cuando el ausentismo y la rotación afecten sólo a quienes trabajan peor. Para lograr tal resultado la organización debe desarrollar una relación directa entre satisfacción y rendimiento. Esto lo logrará aplicando refuerzos contingentes al desempeño de las personas (refuerzos extrínsecos) y brindando las oportunidades del caso para que las personas logren satisfacer las necesidades de mayor nivel (refuerzos intrínsecos). Además, la aplicación de los refuerzos extrínsecos debe corresponder a las singulares necesidades de los empleados. Por último, es necesario que la persona perciba una relación equitativa entre el esfuerzo desplegado y los refuerzos obtenidos.


Cuando todo esto ocurra, el nivel de satisfacción de los empleados será una señal del buen funcionamiento de la organización. Para conocer dicho nivel de satisfacción la organización debe medir periódicamente cuán satisfechos se encuentran los empleados, incluyendo en el cuestionario respectivo preguntas para conocer tanto los refuerzos intrínsecos como los extrínsecos. Asimismo, los supervisores deben estar muy al tanto de los patrones de referencia que emplean sus subordinados para determinar el grado de equidad entre el esfuerzo aplicado y el refuérzo conseguido. Y todo este trabajo demanda una aproximación individualizada para el trato con cada trabajador. Nótese que la estrategia anterior es diametralmente opuesta a la sugerida por los teóricos de las relaciones humanas. Ellos postulan la conveniencia de lograr primero la satisfacción indiscriminada de las necesidades de todos los trabajadores para esperar después unbuen desempeño. Este buen desempeño, como hemos visto, difícilmente llegará, pues se deja de actuar sobre la variable clave que une a la satisfacción con el rendimiento, que es el sistema de reforzamiento contingente usado por la organización. Cuando la empresa guiada por la escuela de las relaciones humanas no alcance los resultados prometidos, los gerentes comprometidos con dicho enfoque dirán entonces que los trabajadores aún no han logrado la plena satisfacción de sus necesidades. De esta manera, obligarán a la empresa a incurrir en sucesivos costos para obtener resultados que quizá nunca lleguen. Así, lo más probable que ocurra es que después de progresivos ensayos se deje en suspenso el amplio programa de relaciones humanas, con un claro perjuicio para todos. Hemos establecido que el rendimiento causa la satisfacción y no al revés, como usualmente se cree. Hemos analizado la relación del rendimiento con las necesidades individuales (capítulo IV), con el proceso de aprendizaje (capítulo II) y con la percepción de los refuerzos por la persona (capítulo 1). Todo esto nos


lleva a considerar que el desempeño o rendimiento —la variable clave del comportamiento organizacional— está determinado por múltiples factores, incluyendo la personalidad, tal como vimos en el capítulo III. Para tener una claridad suficiente al respecto, conviene indicar la manera como se relacionan los múltiples factores que afectan el desempeño. Esto nos permitirá entender mejor la conducta individual de cualquier persona. El gráfico 29 presenta un modelo que ilustra los factores determinantes del desempeño. Gráfico 29: Modelo de desempeño en el trabajo HABILIDAD

1 PERCEPp• dÓNDE REFUERZOS OBTEN

MOTIVACIÓN—DESEMPEÑOE

_______

1 1 PERCEPII dÓNDE

PERSONALI DAD

L REFUERZOS 1 DESEADOS

SATISFACCIÓN

APRENDIZAJE

El gráfico 29 sugiere que el desempeño está determinado por tres factores: a) El grado de habilidad que la persona tiene para hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b) La personalidad característica de la persona que va a realizar dicha tarea; y c) El grado de motivación previo a la ejecución del trabajo. Una vez producido el desempeño, la persona obtiene determinados refuerzos y los compara con aquellos que 192 / Satisfacción y rendimiento

desea. Dependiendo del ajuste percibido entre los refuerzos "obtenidos" y "deseados", la persona afecta su nivel de motivación inicial modificándolo para la ejecución de una nueva tarea, es decir, se produce el aprendizaje. A la larga, este proceso también afecta el nivel de habilidad y la personalidad del individuo. Si la persona logra satisfacer regularmente sus necesidades, estará más dispuesta a adquirir todas las destrezas, habilidades y conocimientos necesarios para un mejor desempeño de las tareas que le han sido asignadas. Igualmeñte, su personalidad resultará afectada, pues se sentirá más segura y confiada en sí misma.

• Resumen Satisfacción laboral es el modo como se siente la persona en el trabajo. Al ser una actitud, refleja una tendencia relativamente estable a responder consistentemente al trabajo desempeñado. Se basa en las creencias y valores desarrollados por la persona hacia su trabajo. Satisfacción de faceta: tendencia a sentirse más o menos satisfecho con distintos aspectos (salario, estilo de supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción, compañeros de labor, etc.). Satisfacción general: indicador, resumen o promedio de las actitudes del individuo. La moral es el nivel general de satisfacción alcanzado por los empleados de una misma empresa. Es un indicador muy útil del funcionamiento global de la organización. La importancia de la satisfacción laboral se debe a: 1) Se pasa una parte considerable de la vida trabajando; 2) El nivel de satisfacción laboral impacta en otras porciones de la vida (ámbito familiar, vecinal ycomunitario); y, 3) El nivel de satisfacción individual afecta el comportamiento laboral de otros individuos (rotación y ausentismo).


Las escalas permiten conocer el grado de satisfacción existente hacia distintos aspectos del trabajo (satisfacción de faceta). También permiten obtener un índice global (satisfacción general). Se puede emplearel modelo sustractivo (la satisfacción es función de la discrepancia entre la necesidad yla satisfacción que el medio proporciona) o el modelo multiplicativo (la satisfacción es una función multiplicativa de la necesidad por el grado en el cual el trabajo cubre esa necesidad). Cabe notarqueel modelo de análisis que se asuma conducirá a interpretaciones diferentes. El nivel de satisfacción se ubica dentro de determinados rangos según la edad, experiencia, nivel ocupacional y nivel que la persona ocupa en la empresa. Igualmente, la satisfacción laboral se relaciona en forma moderada —pero directa— con el nivel de ausentismo, rotación y salud física y mental de la persona. Se supone que se relacionan de manera interactiva (interrelación dinámica entre dichas variables). No todo el ausentismo, rotación y enfermedad es atribuible a la insatisfacción laboral. Por mucho tiempo se creyó que la persona satisfecha rinde más que el gerente debe actuar de manera considerada: interesarse en las necesidades de sus subalternos y ayudarlos en todo lo que pueda (escuela de las relaciones humanas). Tal orientación no obedece a motivos humanistas. Es una estrategia para aumentar el rendimiento laboral basada en la hipótesis que señala a la satisfacción como causa de la performance. A pesar de que esta hipótesis ha sido ampliamente aceptada, no ha podido ser demostrada. Otra hipótesis más reciente afirma que el desempeño causa la satisfacción. Mediante el manejo contingente de los refuerzos (intrínsecos y extrínsecos) se modela la conducta de las personas y se logra satisfacerlas en el trabajo. Pero los refuerzos no están directamente asociados con la satisfacción, ya que están moderados por el grado en que el individuo perciba que son equitativos a su esfuerzo. Al aplicarse refuerzos contingentes al desempeño, la persona asocia su conducta con lo que obtiene.


Si esta relación es directa (se refuerza el mejor rendimiento), quienes muestran mayor ausentismo y rotación son también los que presentan una peor performance. Si la relación es inversa (se refuerza el rendimiento más pobre), quienes muestran mayor ausentismo y rotación son los que presentan la mejor performance. Si no hay una relación clara entre performance y refuerzos (digamos, se aplica aumentos uniformes), entonces las personas con mayor tasa de ausentismo y rotación no se distinguirán por su desempeño. Se debe desarrollar una relación directa entre satisfacción y rendimiento. El desempeño está determinado por: a) El grado de habilidad de la persona para hacer una determinada tarea (destrezas, habilidades y conocimientos); b) La personalidad característica de quien va a realizar dicha tarea; y, c) El grado de motivación previo a la ejecución del trabajo. Una vez producido el desempeño, la persona obtiene determinados refuerzos y los compara con aquellos que desea. Fruto de esta comparación, se modifica el nivel de motivación inicial, es decir, se produce el aprendizaje. A la larga, este proceso también afecta el nivel de habilidad y la personalidad del individuo.

*Ejercicios Caso 13: El supervisor nocturno Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar el grado de satisfacción-insatisfacción laboral de Emilio Abugatás. Señale causas, consecuencias y posibles soluciones. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Satisfacción y rendimiento

/ 195

Caso 14: ¿Sabe usted cuán satisfechos están los empleados? A continuación se reproduce un formular0 para medir la satisfacción. Su tarea consiste en: 1. Adaptar el formulario a las condiciones de su empresa. 2. Aplicarlo al mayor número de personas posible. 3. Elaborar un informe completo con los resultados. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN Pregúntese ¿cuán satisfecho estoy con este aspecto de mi trabajo? MS = Muy Satisfecho. S = Satisfecho. N = No puedo decidir si estoy satisfecho o insatisfecho. Insatisfecho. MI = Muy Insatisfecho.

Así me siento yo en mi trabajo actual: 1. La capacidad de mantenerme ocupado todo el tiempo.

MS S

N

1

Ml

2. La oportunidad de trabajar sólo en el trabajo.

MS 5

N

1

Ml

3. La oportunidad de hacer cosas diferentes de vez en cuando.

MS S

N

1

Ml

4. La oportunidad de ser alguien en la comunidad. MS 5

N

1

Ml

S. La forma en que mijefemaneja a sus hombres.

MS S

N

1

Ml

6. La capacidad de mi supervisor al tomar decisiones.

MS S

N

1

Ml

7. La capacidad de hacer cosas que no van en contra de mi conciencia.

MS S

N

1

Ml

8. La manera en que mi trabajo proporciona un empleo estable.

MS 5

N

1

Ml

3. University of Minnesota, Department of Psychology, Industrial Relations Centerand Vocational Psychology Research,Manualfor the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Reproducido por McAfee y Champagne, 1987: 44. La traducción es del autor.


MS S

N

1

Ml

MS 5

N

1

Ml

MS 5

N

1

Ml

MS S

N

l

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14. Las oportunidades para progresar en este trabajo. MS 5

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16. La oportunidad de probar mis propios métodos de MS 5 hacer el trabajo. MS 5 17. Las condiciones detrabajo,

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MS 5 18. La forma en que mis compañeros de trabajo se llevan entre sí. 19. El elogio que yo recibo por haber hecho un buen MS S trabajo. 20. El sentimiento de logro que yo recibo del trabajo. MS 5

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9, La oportunidad de hacer cosas para otras personas. 10. La oportunidad de decide ala gente qué debe hacer. 11. La oportunidad de hacer algo que pone en juego mis habilidades. 12. La manera en la que las políticas de la empresa son puestas en práctica. 13. Mi sueldo y la cantidad de trabajo que yo realizo.

15. La libertad para usar mi propio juicio.

Caso 15: Grupo Confianza Jorge Bernal es desde hace dos años Gerente de Finanzas de "Amortiguadores Pluma" S.A. Se ha ganado el respaldo de todos los cuadros ejecutivos, y especialmente del Presidente. El último año fue nombrado Director y empezó a participar de las utilidades. "Pluma" es la principal empresa del pujante Grupo Confianza, que ha invertido en varios negocios. El Grupo lo forman una agmindustria, una trading, una consultora y una agencia de viajes. Los ejecutivos del Grupo Confianza son jóvenes con un alto sentido de responsabilidad por el trabajo. La mayoría dedica unas diez horas diarias a sus tareas, sacrificando muchas veces los compromisos personales en aras de un mejor resultado para la empresa. Un rasgo saltante de estas personas es su elevado compromiso con las metas y planes de la organización. Dicho compromiso se funda en la gran confianza existente. La palabra basta.


El Presidente es una persona excepcional. Ha concebido y trasmitido la filosofía empresarial que caracteriza a cada empresa del Grupo. Les ha infundido el afán de logro, la necesidad de perseverar en lo que uno cree, la importancia de tener buenos hábitos de comunicación, el sentido ético del trabajo y la necesidad de actualizarse permanentemente. Las empresas del Grupo hacen negocios entre sí, basadas siempre en la buena intención de la otra parte. Este estilo amigable y abierto lo han extendido a todos sus clientes externos. En el caso de Pluma', dicha política produjo en los últimos dos años un gran aumento de las ventas. Prescindiendo de contratos formales, se logró colocar toda la producción. En esos das años la fábrica trabajó a tres turnos. Los negocios marchaban razonablemente bien hasta que la crisis de la economía afectó la tradicional estabilidad del Grupo. Las ventas cayeron, la rentabilidad de casi todas las empresas disminuyó y los problemas de ¡liquidez irrumpieron fuertemente. En especial, "Pluma' se enfrentó a una situación sumamente crítica. Al descender la venta de vehículos, dos ensambladoras dilataron e incumplieron los pagos convenidos. Para el área financiera, a cargo de Jorge Bernal, las cosas se pusieron difíciles. Las cuentas por cobrar se dispararon y la operación empezó a producir fuertes pérdidas. Como todas las empresas del Grupo enfrentaban problemas de ¡liquidez, no pudo recibir el oxígeno necesario para equilibrar su flujo de caja. Por su parte, el área comercial se enfrascó en resolver, junto a los abogados, los problemas legales con las ensambladoras. Jorge Bernal piensa que si se hubiera seguido una política comercial más sensata hacia los clientes, las cosas serían muy distintas. Se debería haber calificado la seriedad de los clientes y formalizado los contratos respectivos. Por eso, en el último Directorio le dijo al Gerente Comercial que para hacer negocios no basta con lograr la satisfacción del cliente: 'La satisfacción del cliente debe venir después de cumplir el acuerdo comercial, nunca antes. La confianza indiscriminada depositada en los clientes puede ser nuestra ruina', dijo. El nivel de satisfacción de los empleados y obreros de "Amortiguadores Pluma" ha descendido duistícamente. Sólo el último mes renunciaron cuatro de los mejores funcionarios y muchos otros


están pensando hacer lo mismo. La mayoría de los obreros está gozando de vacaciones adelantadas. En términos generales, hay una sensación generalizada de falta de rumbo y una expectativa creciente de que las cosas pueden empeorar aún más. En este contexto Jorge Bernal ha sido la persona que más presiones ha recibido. Justamente hace dos días tuvo que ser internado de emergencia en una clínica por un problema de tipo sico-somático. Aunque su cuadro no reviste gravedad, sí requiere un descanso prolongado. Basándose en la información anterior, conteste a las siguientes preguntas: 1. Indique las principales características de: a. Grupo Confianza (Presidente, ejecutivos, filosofía). b. "Amortiguadores Pluma" (Gerentes, estrategias, resultados). c. Jorge Bernal (Antecedentes, situación actual, pronóstico). 2. Explique la situación actual de la empresa: a. Problema principal. b. Posibles causas. c. Consecuencias más importantes. d. Posibles soluciones. 3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, ¿qué haría usted para elevar el nivel de satisfacción de los empleados y obreros? Sea preciso al responder.


1. Creencias acerca del castigo. 2. Naturaleza del castigo. 3. Administración eficaz del castigo. 4. Estrategias disciplinarias.

Caso 16: Distribuidora "Al Instante" S.A. Ismael Uriarte es el Gerente General de Distribuidora"Al Instante" S.A. Esta empresa es una comercializadora de productos de consumo masivo. Además de ser una reputada firma ene! mercado, goza de un moderno sistema de información, gracias al cual está en condiciones de colocar muy rápidamente pedidos correspondientes a diferentes líneas de productos y a precios razonables. La empresa se ha esmerado por contratar personal altamente calificado y con un gran sentido de responsabilidad. Parte de la estrategia ha sido incorporar mayoritariamente personal femenino. Cierto día Maritza -la eficaz secretaria de Ismael Uriarte- llegó a la empresa con una minifalda bastante más corta de lo acostumbrado. E hecho no podía pasar inadvertido, especialmente para su jefe, quien estalló en cólera. Además de llamarle la atención en público, delante de importantes clientes, dispuso que a partir del día siguiente quedaba terminantemente prohibido ir a trabajar con falda. Estableció un


uniforme obligatorio para todas las secretarias y dispuso que inmediatamente se hicieran los arreglos necesarios para su confección. Todo el personal femenino, pero especialmente las secretarias, estuvo en desacuerdo con la medida. Se mostraron muy molestas con la conducta de Maritza y con la reacción de Ismael Uriarte. Sin embargo, poco tiempo después las cosas se calmaron ylas secretarias empezaron a usar el uniforme con pantalones. Pasados unos meses, Ismael Uriarte salió en viaje de negocios. En su ausencia muchas de las secretarias fueron a trabajar con falda, cosa que también hizo Maritza, quien empezó a mostrar una conducta rebelde. De hecho, ella había recibido un fuerte castigo público y había obtenido la desaprobación de todas sus compañeras de trabajo. En ausencia de Ismael Uriarte, ningún otro gerente quiso enfrentarse al problema de las faldas. Nadie quería enemistarse con la secretaria del Gerente General, por temor a las veladas represalias que ella podría tomar dificultando las comunicaciones con su jefe. Además, a todos les parecía un asunto irrelevante: "Ese es un problema de Ismael Uriarte, no nuestro." Cuando el Gerente General retornó de su viaje las cosas volvieron a la normalidad, y a nadie se le ocurrió contarle que en su ausencia las faldas habían regresado. Todo marchaba color de rosa hasta que un cierto día Maritza llegó a trabajar con unos pantalones apretadísimos. Cuando Ismael Uriarte la vio entrar en su oficina montó nuevamente en cólera y, casi gritando, le dijo: "Esto no puede ser. Acá cada uno hace lo que le da la gana. Le prohibo que venga en esa facha." Maritza lo miró fríamente y le respondió: "Lo siento, señor Uriarte. He subido unos kilitos y usted nos ha prohibido usar falda." El Gerente la mirósin parpadeary le dijo: "Está usted despedida." 1. CREENCIAS ACERCA DEL CASTIGO

El castigo es un recurso empleado diariamente por las empresas para cambiar la conducta de sus integrantes. No obstante, cuando revisamos los innumerables textos de administración o psicología organizacional, encontramos que la mayoría no se ocupa

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del concepto de castigo. Igualmente, si repasamos las investigadones acerca del castigo en el ámbito de las organizaciones, encontramos que el tema no ha despertado mayor interés. Parecería que se trata de algo que todo el mundo usa, pero del que a nadie le gusta hablar. ¿Qué motivos pueden explicar esta situación? La mejor explicación disponible es que existe una serie de creencias respecto al castigo. Muchos consideran que es ineficaz, que provoca consecuencias indeseables, que es intrínsecamente inmoral, etcétera. En lo que a este texto atañe, nos ocuparemos del castigo y de la disciplina para entender su efecto en el comportamiento humano, dejando de lado las evidentes consecuencias morales que su ejercicio conlleva. Veamos en concreto cuáles son los principales mitos respecto al castigo. A. Primera creencia: Es ineficaz Existe la creencia de que el castigo no tiene capacidad para modificar la conducta, esto es, para producirlos efectos que se busca al aplicarlo. Esta creencia sostiene que el castigo no logra eliminar la conducta indeseable. Su efecto sería de carácter temporal: suprimiría momentáneamente tal conducta, pero ésta volvería a aparecer en cuanto el castigo se deje de aplicar. Pero si el castigo debe aplicarse de manera permanente para evitar así la reaparición de la conducta, pasa a ser una herramienta muy costosa, ya que el esfuerzo y el tiempo que requeriría para funcionar efectivamente serían ilimitados. Desde luego que la creencia acerca de la ineficacia del castigo tiene grandes defensores. Fue Skinner quien en 1948 postuló la tesis de que el castigo era ineficaz o que tenía efectos sólo temporales y con consecuencias indeseables. Esta tesis fue aceptada por muchos sicólogos, lo cual retardó en cierta manera la investigación acerca de su verdadero impacto. Más recientemente, Thorndike ha sostenido que el castigo no tiene la propiedad de

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debilitar la conducta, y que, silo logra, ese resultado es sólo un efecto secundario. El arguye que el castigo le informa a la persona qué es lo que no debe hacer, pero no le provee, por sí mismo, información acerca de qué conducta alternativa debería adoptar. Si la tasa de recuperación de la conducta que está siendo eliminada se encuentra potencialmente bajo control del agente que aplica el castigo, el castigo se convierte en un medio eficaz para modelar la conducta de la persona. En otras palabras: cuando la persona que aplica el castigo maneja las variables que afectan la tasa de recuperación de la conducta indeseable, entonces esa persona puede eliminar dicha conducta. ¿Qué variables son las que afectan la tasa de recuperación de la conducta indeseable? De acuerdo con Arvey e Ivancevich1,los estudios empíricos han demostrado que esas variables son las siguientes: a. El programa de castigo empleado. b. Los estímulos discriminativos o señales disponibles en el medio ambiente del castigo. c. Las contingencias alternas de refuerzo positivo. Es decir, el efecto del castigo no es necesariamente temporal y la posible recuperación de la conducta indeseable depende de la forma como se haya manejado las variables indicadas. B. Segunda creencia: Produce consecuencias indeseables La segunda creencia acerca del castigo sostiene que, lejos de producir los efectos deseados, provoca otros resultados no buscados. Se ha insistido en que todo castigo tiene consecuencias perniciosas. Entre los efectos indeseables atribuidos al castigo figuran los siguientes: 1 Arvey, Richard D.c lvancevich, John M.(1980). "Punishment in Organizations: A Review, Propositions and Research Suggestions", Academy of Management Reviei', enero de 1980, pp. 123-132. Reproducido por lvancevich y Matteson, 1987: 192-201.


- Al suprimirse conductas indeseables también se elimina conductas socialmente deseables. Por ejemplo, la persona no hará las cosas si antes no obtiene la aprobación del supervisor (menor iniciativa, creatividad y disposición para asumir riesgos). - Produce efectos colaterales en la persona castigada, como ansiedad, hostilidad hacia el agente castigador o hacia la empresa (restricción de la produccción, sabotaje), etcétera. - Dificulta la labor de supervisión, ya que la persona castigada tratará de evitar al supervisor, tenderá a ocultarle los errores cometidos, etc., limitando así las posibilidades para mejorar su desempeño. - La persona castigada tratará de escapar de la situación a través de conductas como el ausentismo, la rotación, etcétera. - Las personas que observan la situación -como, por ejemplo, los compañeros de la persona castigada- pueden presentar las mismas características que la persona castigada, con lo cual los efectos negativos se multiplican. Los estudios acerca de estas consecuencias indeseables presentan evidencia muy débil en apoyo de tales resultados2. En cambio, hay indicaciones de que el castigo puede producir mejoras inesperadas en el desempeño. Como lo señala Parke3, los efectos indeseables del castigo pueden ocurrir únicamente en las situaciones en las que el agente castigador es indiscriminadamente punitivo. En cualquier caso, las conclusiones anteriores provienen de investigaciones que no han sido realizadas en el campo de las organizaciones, razón por la cual deben ser tomadas con cautela. 2. Johnson, J. M. (1972). Punishment of 1-juman Behavior, American Psycholog,'st, 27, pp. 1033-1054, citado por Ai-vey e lvancevich, 1980:194. 3. Parke, R. D. y Walters, R. H. (1967). "Some Factors Determining the Efficacy of Pu nishment md ucing Response Inhibition', Monographs of fhe Society for Research in Child Development, 32 (Serial No. 109), citado por Arvey e Ivancevich, 1980:194.

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C. Tercera creencia: Es inmoral e inhumano Este enfoque sería válido si se considera al castigo como una manera de hacer justicia por una falta cometida (visión hacia atrás), pero no lo es si se le considera como una manera de cambiar la conducta (visión hacia adelante). En ese sentido, hay que enfatizar que dentro del campo de la administración o la psicología organizacional, el castigo es una herramienta para mejorar el desempeño y no una forma de ajustar cuentas con los adversarios (Arvey e Ivancevich, 1980: 194). Además, como lo sostienen Bandura y Hamner & Organ (1978: 77), mucha de la conducta sana de las personas es adquirida naturalmente a través de contingencias punitivas. Es más: aprendemos de la naturaleza de manera muy efectiva sin que eso nos provoque daño psicológico o neurosis. El mejor ejemplo lo ha proporcionado Douglas McGregor: La hornilla caliente. Cuando nos acercamos demasiado a la hornilla y accidentalmente la tocamos, nuestra reacción es inmediata. La hornilla actúa como un excelente profesor. Gracias a la hornilla asociamos nuestra conducta indebida con las consecuencias. Es relativamente intensa y actúa desde el primer momento sobre dicha conducta. Es impersonal, vale decir, la hornilla no está en contra nuestra. Además es consistente: cualquiera que se comporte igual obtendrá lo mismo de su parte. Finalmente, hay una conducta alternativa a seguir: alejarse lo suficiente de la hornilla. Por último, es necesario tomar en cuenta que no hacer nada ante una conducta indeseable puede tener consecuencias nefastas. Entonces, uno no debe considerar sólo el posible daño que puede originar el castigo sino también el daño que puede causar el no aplicarlo. Alguno dirá entonces que es mejor actuar mediante la técnica del refuerzo positivo o la extinción (véase el capítulo II). Ciertamente es mejor, pero hay situaciones en las que esas técnicas no funcionan.


Este es el caso que sucede cuando la conducta indeseable es intrínsecamente reforzadora. Suponga que el operario encargado de apagar una máquina cuando ésta se atasca, se queda dormido. Usted sabe que si esa máquina permanece encendida en tales condiciones durante un minuto el motor se quema. En esta situación, no puede apelar a la extinción para eliminar la conducta de quedarse dormido. Claro: usted puede aplicarle un reforzamiento positivo —digamos un bono—, pero ello puede resultar poco equitativo con sus compañeros de trabajo. Entonces usted nos dirá: cambiemos la máquina. Es posible, pero la mayoría de las veces tales cambios no son viables técnica o económicamente. En todo caso, tendrán efecto a largo plazo, pero el problema lo tiene usted ahora. Quiéraloo no, tendrá que castigar al operario. 2. NATURALEZA DEL CASTIGO Como vimos en el capítulo IT, el castigo consiste en aplicar un estímulo aversivo para reducir la frecuencia de una conducta indeseada. Otra forma de castigo es no aplicar el refuerzo positivo a una conducta indeseada que antes ha estado asociada con dicho refuerzo positivo. Recordemos la mecánica del castigo en el siguiente diagrama: (1)Estímulo........... Respuesta indeseada...... Estimulo aversivo o Ausencia M refuerzo positivo (E ...... R ...... R)o(E ...... R..//..R) (2) Estímulo ........... Suspensión de la respuesta indeseada (E R)

Debemos tener presente que ciertos estímulos son intrínsecamente aversivos, como el caso de un choque eléctrico o un ruido elevado. Otros no son intrínsecamente aversivos, pero adquie-


ren esa propiedad mediante sucesivos ensayos en los cuales se los asocia simultáneamente a un estímulo aversivo. Por ejemplo, cuando un supervisor gesticula de una determinada manera sus operarios saben inmediatamente que hay problemas. En el campo organizacional los castigos pueden variar dentro de un amplio rango, desde una leve señal de desaprobación hasta un despido definitivo. Tales castigos pueden expresarse verbalmente o por escrito. Si se expresan verbalmente, hay que tener en cuenta el tono y volumen de la voz, si van acompañados de ciertos gestos corporales, etc. Como veremos en el capítulo IX, en el acto del castigo se comunican muchas cosas más allá de las meras palabras. 3. ADMINISTRACIÓN EFICAZ DEL CASTIGO Veamos seguidamente las principales pautas a tener en cuenta cuando sea necesario aplicar el castigo. Que quede claro que no se está haciendo una apología del castigo. De hecho, las organizaciones lo emplean con mucha mayor frecuencia que el refuerzo. Pero en múltiples ocasiones las empresas violan las reglas más importantes para la aplicación eficaz del castigo. Así, consiguen pobres resultados a un costo muy elevado. Por tanto, estas pautas deben ser aprendidas y aplicadas con seriedad. A. Momento de aplicarlo El castigo puede ser aplicado mientras se produce la conducta indeseada, inmediatamente después o algún tiempo después. ¿Qué es más eficaz? Todas las investigaciones indican que es más eficaz cuando se lo imparte relativamente cerca del momentoen que se ha producido la conducta indeseada. En otras palabras, entre la conducta y el estímulo aversivo no debe pasar mucho tiempo. Cualquier demora en su aplicación reduce su eficacia.


El primer motivo por el cual se debe aplicar el castigo inmediatamente después de la conducta indeseada es permitir a la persona aprender que hay una relación entre lo que hace y las consecuencias que obtiene. Si la persona no recibe una señal de disconformidad, puede interpretar esa falta de reacción como señal de aprobación. Esto es exactamente lo que pasa cuando alguien comete una falla y el gerente bonachón dice: "Seamos pacientes. No creo que vuelva a suceder. Si lo vuelve a hacer le llamamos la atención." Y lo más probable es que volverá a hacer lo mismo. La conducta repetida tiene más fuerza que la que se produce por primera vez. Por eso, se debe evitar que las conductas indeseadas se fortalezcan. El segundo motivo es que las acciones que se adopta frente a la conducta de una persona causan impacto en otras, simplemente porque todos observan y comentan lo que ocurre a su alrededor. ¿Qué pueden pensar los empleados que llegan temprano a trabajar y ven que una persona llega tarde al trabajo y su jefe no le dice nada? Pensarán que a la organización no le interesa realmente la puntualidad, por lo cual no vale la pena esforzarse por llegar temprano. ¿Qué harán después esas personas? Simplemente llegarán tarde, hasta alcanzar el límite que la organización tolera. Por último, cabe mencionar que el estímulo aversivo aplicado durante la presentación de la conducta indeseada también es efectivo pero implica un riesgo. Si el estímulo aversivo es más largo que la conducta indeseada la conducta inmediatamente anterior a la finalización del estímulo aversivo puede ser reforzada. B. Intensidad y duración ¿Cuán intenso debe ser el castigo para ser más eficaz? ¿Cuánto debe durar? Las investigaciones señalan que el castigo es más efectivo cuando es relativamente intenso y breve. Algunos au-


tores sugieren que es mejor que sea algo elevado para suprimir rápidamente la conducta indeseada yevitarque ésta se fortalezca. Otros autores creen que si la intensidad es alta puede provocar ansiedad, con lo cual la persona disminuye su capacidad para discriminar estímulos, es decir, para escoger conductas alterna tivas a la indeseada. Arguyen también que la alta intensidad puede suprimir otras conductas socialmente deseables (creatividad, iniciativa). Contrariamente a lo que esta regla indica, muchas empresas emplean estrategias disciplinarias basadas en castigos de intensidad creciente. Tales programas parten por no castigar al comienzo o por castigar con alguna demora. Luego la intensidad se va elevando a medida que la conducta indeseada se fortalece. Así, las personas se adaptan progresivamente a los castigos y éstos pierden toda su efectividad. La persona no aprende la relación entre su conducta y las consecuencias experimentadas. C. Castigar la conducta, no a la persona En otras palabras, se propone que el castigo es más eficaz cuando se aplica de manera impersonal, focalizando lo que la persona ha hecho mal y no a la persona como tal. Esta regla no significa que el castigo deba seraplicado porel agente como un autómata, sin expresar sentimientos de disconformidad respecto a lo que la persona ha hecho. Sugiere más bien que se debe castigar la conducta de la persona y no a la persona como tal. Resulta muy diferente decirle a un trabajador "Pepe, tenías que ser tú el que siempre se equivoca', o "eres un tarado por haber hecho eso", que decirle "Pepe, lo que has hecho está mal". Cuando el castigo se dirige a la persona, el agente castigador extiende el error a toda la personalidad de quien comete la falla. Al hacerlo lo hiere emocionalmente, lo pone a la defensiva y le dificulta asimilar racionalmente la situación. Por desgracia, mu-


chos supervisores no reaccionan inmediatamente frente a una falta y, como la conducta se repite una y otra vez, empiezan a acumular sentimientos adversos hacia el trabajador hasta que en un determinado momento pierden la paciencia y castigan a la persona. Por el contrario, si el supervisor reacciona desde la primera vez en lugar de acumular sentimientos adversos, puede actuar fríamente y castigar la conducta indeseada. D. Proporcionar información valiosa Esta regla complementa las anteriores, al proponerque el castigo es más efectivos¡ va acompañado de una explicación que precisa por qué la conducta mostrada no es deseable, cómo puede ser corregida y qué puede ocurrir si la persona continúa exhibiéndola. En otros términos, el castigo debe tener un propósito educativo, de modo que aclare a la persona que comete una falta las consecuencias perjudiciales de su propia actuación. Las investigaciones han demostrado que cuando el castigo provee una base racional, la intensidad baja y alta del castigo producen la misma efectividad. Obsérvese la economía que logra el agente castigador y los posibles efectos colaterales que se evita con esta práctica. Hay que enfatizar que la información a ser proporcionada al trabajador debe ser clara y libre de toda ambigüedad. Por esto muchas organizaciones estilan confirmar por escrito los castigos. E. Mantener una relación saludable El agente castigadorno debe provocar aversión hacia su persona porel hecho de castigar. Más bien debe convertirse en una fuente de refuerzos para la persona castigada. Por eso, cuando la persona que castiga mantiene una relación armoniosa con la persona castigada, demuestra una auténtica consideración personal y


manifiesta un verdadero interés por ayudarla, entonces el castigo es mejor asimilado. Lo anterior puede parecer infundado. Remitámonos a nuestra propia experiencia. Cuando recibimos el consejo de un amigo que nos llama la atención por haber hecho algo indebido, estamos mucho más dispuestos a aceptar el valor de tal consejo que si el que nos lo dice es una persona a quien no conocemos o alguien que nos lo dice de mala manera. Es decir, estamos más dispuestos a cambiar de conducta si el castigo viene de alguien por quien tenemos especial consideración. F. Ofrecer alternativas de conducta Si las personas disponen de otros caminos a seguir y obtienen refuerzos cuando los emprenden, el castigo se vuelve mucho más efectivo. En otras palabras, la persona castigada no sólo necesita saber qué hizo mal, sino también qué debió haber hecho y qué podría obtener si consigue hacerlo. Aplicado el castigo de esta manera, produce mejores resultados. Así como aplicar refuerzos contingentes contribuye a incrementar la eficacia del castigo, aplicar refuerzos no-contingentes contribuye a reducir la eficacia del mismo. Dicho de otra manera: si después del castigo se aplica un refuerzo positivo -lo que a menudo hacen los agentes castigadores que experimentan sentimientos de culpa-, la persona castigada no logra asociar su conducta con las consecuencias y queda desconcertada. Veamos un ejemplo. Le llama usted la atención a su secretaria por no haberle recordado que tenía una llamada importante que hacer. Inmediatamente después usted se arrepiente y la invita a almorzar. Su secretaria se mostrará confusa, y es probable que vuelva a omitir recordarle otras llamadas para que usted la vuelva a invitar.


G. Ser consistente Esta recomendación es posiblemente una de las más importantes, pero también una de las más difíciles de lograr. Mientras más consistente se es al castigar, mayor eficacia se logra con el castigo. Desafortunadamente, los supervisores y las organizaciones violan esta regla muy a menudo. Cuando el supervisor no tiene mayor presión por alcanzar un determinado nivel de producción, tiende a pasar por alto muchas faltas, algunas de las cuales pueden ser muy importantes. Inversamente, cuando el supervisor experimenta una fuerte presión por alcanzar un cierto nivel de producción, entonces no está dispuesto a permitir la más leve falta. Los operarios observan esta conducta ambivalente y se desconciertan al comprobar que no se les dice nada si cometen una falta grave, pero sí se les llama fuertemente la atención cuando cometen una falta leve. La importancia de la consistencia está basada en la Teoría de la Equidad revisada en el capítulo IV. En esencia, la consistencia obliga a responder equitativamente a las distintas situaciones que el agente castigador enfrenta. Son las propias personas las que determinan el grado de equidad entre el esfuerzo aplicado ylos resultados obtenidos. Por ello, la organización y los gerentes deben buscar que sus empleados perciban consistencia en sus actos. Hay diferentes tipos de consistencia: - En el tiempo. Una misma falta cometida hoy, mañana, dentro de una semana o después de un año, debe merecer el mismo castigo del supervisor. Para ser consistente, el agente castigador debe medir un mismo acto de manera similar. - Entre personas. Una misma falta cometida por diferentes personas, debe merecer el mismo castigo del supervisor. Para ser consistente, el agente castigador debe medir la conducta de diferentes personas de manera similar.

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- Entre los supervisores. Diferentes personas que reportan a diferentes supervisores deben merecer el mismo castigo por faltas iguales. Para ser consistentes, los agentes castigadores deben coincidir al medirlas distintas conductas de las personas. - En la organización. Los castigos que los supervisores apliquen deben ser aquellos que la organización ha establecido para cada caso. Para ser consistentes, los agentes castigadores siempre deben aplicar las reglas vigentes en la organización. Postular la consistencia es una cosa, y ejercerla otra. Analicemos el caso de dos supervisores cuyos respectivos operarios han tenido problemas al manipular ciertos equipos. El supervisor "A" puede considerar que la causa por la cual su operario fracasó al manejar el equipo fue la falta de preparación, que estuvo a cargo del área de capacitación. No lo reprende porque cree que el problema no está en el operario sino en la organización. El supervisor "B" considera que su operario fracasó porque no prestó la debida atención el día que se explicó cómo funcionaba el equipo. En consecuencia, lo amonesta por su conducta descuidada. Como recordará el lector, el proceso de atribución puede explicar el porqué de la diferencia de percepción frente a un mismo hecho (véase el capítulo 1). Este problema ilustra la dificultad en lograr una plena consistencia al aplicar los castigos. H. Programa de castigo Este último aspecto indica que el grado de efectividad del castigo es función directa del programa bajoel cual se loaplica. Como vimos en el capítulo II, los programas para aplicar refuerzos o castigos son los siguientes: - Programa continuo. - Programa intermitente de intervalo variable. - Programa intermitente de intervalo fijo.


- Programa intermitente de razón variable. - Programa intermitente de razón fija. Según las investigaciones realizadas, el programa continuo es el más eficaz (cuando cada conducta indeseada es seguida de un castigo). Como recordará el lector, este programa es también el más costoso, razón por la cual muchas veces algunas personas prefieren usar uno de los programas intermitentes. Pero cuando dos personas de una misma organización emplean dos programas distintos, se viola la regla de la consistencia, reseñada en el punto precedente. Veamos un ejemplo. Dos abogados usan diferentes programas en la aplicación de los castigos. Asumamos que son idénticos al calificar cada comportamiento y al determinar el tipo de castigo a ser aplicado. Su única diferencia es el programa. Uno aplica el castigo bajo un programa continuo y el otro bajo un programa de razón fija. En la situación concreta el abogado "X" observa que su secretaria llega 10 minutos tarde y le llama la atención. Cada vez que llega tarde le llama la atención. Por su parte, el abogado "Y" actúa de una manera algo diferente. Cuando su secretaria llega 10 minutos tarde, puede llamarle o no la atención. Digamos que sólo le llama la atención cuando acumula tres tardanzas en el mes. Entonces, las secretarias que trabajan juntas para el mismo estudio de abogados pueden exigir mayor consistencia en la aplicación del castigo. Otro problema que se suele presentar en la aplicación del programa de castigo es que el estímulo aversivo empleado puede adquirir una propiedad distinta a la deseada. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que los dos abogados toman conciencia de la inconsistencia y deciden aplicar un mismo programa. Para no recargar su labor eligen el programa de intervalo fijo. Ellos deciden llamar la atención un máximo de una vez por semana, cada vez que sus respectivas secretarias llegan tarde. Pensarán que así mantienen las cosas bajo control, actúan equitativamente y no consumen más tiempo del necesario.


Pasan unos meses y las secretarias constatan que después de llegar tarde la primera vez de la semana se les llama la atención. Pero también observan que a partir de la segunda tardanza dentro de la semana, ya no se les llama la atención. Ellas asocian el primer castigo como el anuncio de que ya no volverán a ser castigadas. ¿Cuál es entonces la conducta más probable de las secretarias? Llegarán tarde con más frecuencia. Es decir, llamarles la atención ha reforzado la conducta de tardanza. El último caso es particularmente ilustrativo de que las propiedades de los estímulos pueden cambiar en el tiempo. Un castigo puede volverse un refuerzo, y viceversa. Lo que el agente castigador piensa que castiga, no es siempre un castigo real para la persona. No hay una manera fácil de saber cuándo el estímulo aversivo pierde su propiedad inicial. Es precisoanalizarla situación concreta bajo la cual se lo ha aplicado para determinar después las contingencias que pueden haberlo modificado. 4. ESTRATEGIAS DISCIPLINARIAS La disciplina es un concepto más amplio que el castigo. Según McAfee y Champagne (1987: 182), cumple una función educativa tanto para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la conducta indeseada a través del castigo. La disciplina cumpliría entonces las siguientes funciones: - Entrenamiento que moldea, fortalece, mejora o corrige. - Control obtenido por una obediencia forzada. - Castigo por violaciones de reglas, estándares y órdenes precisas. Las faltas disciplinarias varían en su naturaleza y grado. Entre ellas tenemos: insubordinación, deshonestidad, robo, abuso de autoridad, ausentismo, tardanza, riñas o peleas, descuido o daño a las instalaciones de la compañía, quedarse dormido en el trabajo, abandonar el puesto sin avisar al supervisor, incumplimiento de las normas de seguridad, etcétera.


De acuerdo con dichos autores, hay tres estrategias que las organizaciones pueden seguir para administrar la disciplina. Veamos cada una de ellas. A. Sistema de castigo progresivo Esta estrategia disciplinaria está basada en el supuesto de que la conducta de las personas puede ser cambiada mediante la aplicación de castigos de intensidad creciente. Así, la organización fija una serie de etapas, cada una de las cuales implica un castigo mayor. Este sistema es muy frecuente en nuestro medio. Se aplica casi siempre de la siguiente manera. Cuando el trabajador comete una falta leve, el supervisor le llama verbalmente la atención. Cuando reincide, le vuelve a llamar la atención y le envía un memorándum con copia a su legajo personal. Si el empleado vuelve a cometer la misma falta se toma una medida disciplinaria mayor, digamos una suspensión de un día y el descuento respectivo, además del memorándum. En caso reincida, entonces se le suspende por una semana. La última medida es despedirlo. Las organizaciones pueden considerar diferentes períodos para la acumulación de las faltas y determinar distintas equivalencias entre las mismas. Así, una empresa establece que el período de acumulación es de 90 días y que tres faltas leves equivalen a una falta grave. A menudo estas pautas están preestablecidas por la ley o por convenios de trabajo. Sea corno fuere, las regulaciones o prácticas existentes violan con frecuencia los principios básicos de la conducta humana. Por ejemplo, si el período de acumulación es muy corto, los trabajadores tienden a violarla regla hasta llegar al límite del período. Así, la disciplina total se debilita. Esta estrategia, que es la más utilizada, adolece de dos problemas graves. Primero, se basa en la premisa ilógica de consi-


derarque si la organización trata progresivamente peoral trabajador, éste se comportará cada vez mejor. Segundo, como se indicó al inicio de este capítulo, el sistema de castigo progresivo tendría el propósito fundamental de hacer que quien comete una falta pague por ella (orientación hacia el pasado), en vez de buscar el cambio de conducta (orientación hacia el futuro). B. Disciplina sin castigo Esta segunda estrategia constituye una alternativa al tradicional y débil enfoque anterior. Consiste básicamente en evitar usar castigos para implantar la disciplina y en seguir las siguientes etapas: "Paso 1: El supervisor le da al empleado en su puesto de trabajo un recuerdo amigable y casual de que se ha violado una regla de trabajo. Paso 2: Después de una segunda violación, el supervisor vuelve a corregir la violación, usualmente en el puesto de trabajo, y además llama al empleado a su oficina para una discusión amigable. Durante la discusión, el supervisor le explica la necesidad de la regla y se asegura de que el trabajador entiende la explicación. Paso 3: En la eventualidad de otra violación, se repite el Paso 2 con algunas variantes. El jefe del supervisor también está presente durante la discusión. El trabajador es informado que si el trabajo o la regla de trabajo es desagradable quizás élo ella debería buscar otro trabajo. Se le dice al empleado que hay consejo vocacional disponible a través de la oficina de personal. Se confirma la conversación en una carta enviada al hogar del trabajador. Paso 4: A continuación de la siguiente violación realizada entre la sexta y octava semana del Paso 3, el supervisor y su jefe se reúnen nuevamente con el empleado. Se le ordena al empleado que se vaya a su hogar por el resto del día y que considere seriamente si es que se va a atenera las reglas de la compañía. Se le paga por el tiempo en su hogar yse le dice que otra violación terminará en el despido.


Paso 5: Si ocurre un incidente adicional dentro de las 6 u 8 semanas siguientes, el empleado es despedido. (McAfee y Champagne, 1987: 194. La traducción es del autor.)

Tal estrategia ha sido implantada en múltiples organizadones norteamericanas, las cuales han reportado éxitos notables. Este enfoque aconsejativo sería más eficaz que el enfoque reprendedor, porque el individuo mantiene su dignidad personal inalterada y la relación de trabajo entre el supervisor y el subordinado no se deteriora, todo lo cual conduce a que el trabajador cambie de conducta. Descontada la validez del enfoque, cabe preguntarnos hasta qué punto se prescinde de los castigos o hasta qué punto los castigos son aplicados respetando las recomendaciones anteriormente descritas. De hecho, cuando la persona es llamada a la oficina del supervisor en presencia del gerente y el tema a tratar es la violación de una regla, la experiencia del empleado es poco placentera. C. Disciplina afirmativa Esta tercera estrategia disciplinaria es bastante similar a la anterior. Sin embargo, hay una importante diferencia. La disciplina "sin castigos" es una estrategia que sólo actúa después que se ha producido una falta (enfoque remedial). En cambio, la disciplina afirmativa actúa desde antes que la falta se produzca (enfoque preventivo). Al igual que la estrategia anterior, la disciplina afirmativa también incluye una serie de pasos. Antes de ser contratado, el trabajador es invitado a suscribir un compromiso o acuerdo de seguir las reglas de la compañía. Este acuerdo será la base para la consideración de las posteriores desavenencias que se pudieran presentar. Cuando el trabajador falte a alguna de sus obligaciones será invitado a reafirmar su compromiso inicial. Al final, si persiste en violar las reglas, la


compañía interpreta esa conducta como su retiro voluntario de la organización. Las tres estrategias disciplinarias reseñadas tienen evidentes consecuencias en otros aspectos de la empresa, particularmente en lo referente a la selección de personal (capítulo XII) y a la socialización organizacional, tema este último que escapa al alcance de esta obra.

U Resumen Las empresas emplean a diario el castigo para cambiarla conducta de sus integrantes. Todos lo usan, pero a nadie le gusta admitirlo. Creencias: 1) Es ineficaz: incapaz de modificar la conducta (producir los efectos deseables); su efecto es temporal, en tanto suprime momentáneamente la conducta, la cual reaparece cuando el castigo se deja de aplicar; 2) Produce consecuencias indeseables: provoca otros resultados no buscados (causa efectos perniciosos); y, 3) Es inmoral e inhumano: una manera de hacer justicia por una falta cometida (visión hacia atrás) que no ayuda a cambiar la conducta (visión hacia adelante). Tales creencias son rebatibles. Castigar es aplicar un estímulo aversivo para reducir la frecuencia de una conducta indeseada, o dejar de aplicar refuerzo positivo a una conducta indeseada que ha estado asociada con dicho refuerzo positivo. Ciertos estímulos son intrínsecamente aversivos. Otros adquieren esa propiedad mediante sucesivos ensayos. Uso eficaz del castigo: 1) Aplicación: cerca del momento en el cual se ha producido la conducta indeseada (para relacionar lo que se hace y lo que se obtiene y lograr un efecto demostrativo); 2) Intensidad y duración: relativamente intenso ybreve; 3) Castigar la conducta: de modo impersonal, focalizando lo que se ha


hecho mal no a la persona como tal; 4) Dar información valiosa: explicar por qué la conducta mostrada no es deseable, cómo puede ser corregida y qué puede ocurrir si la persona continúa exhibiéndola; 5) Mantener una relación saludable: evitar provocar aversión hacia quien castiga por el hecho de castigar, convirtiendo el castigo en una fuente de refuerzos para la persona castigada; 6) Ofrecer alternativas de conducta: informar no sólo qué hizo mal, sino también qué debió haber hecho y qué podría obtener si consigue hacerlo; 7) Ser consistente: en el tiempo, entre personas, entre supervisores y en la organización; 8) Programa de castigo: continuo. La disciplina es un concepto más amplio que el castigo, y cumple una función educativa tanto para reforzar el comportamiento deseado como para debilitar la conducta indeseada: a) Entrenamiento (moldea, fortalece, mejora o corrige); b) Control obtenido por una obediencia forzada; y, c) Castigo por violaciones de reglas, estándares y órdenes precisas. Las faltas disciplinarias varían en naturaleza y grado: insubordinación, deshonestidad, robo, abuso de autoridad, ausentismo, tardanza, riñas o peleas, descuido o daño a las instalaciones de la compañía, etcétera. Estrategias disciplinarias: 1) Castigo progresivo: Se asume que la conducta puede cambiarse aplicando castigos de intensidad creciente; es muy usada pero adolece de dos problemas: premisa ilógica (si la empresa trata progresivamente peor al empleado, éste se comportará cada vez mejor) y fin equivocado (hacer pagar por la falta cometida); 2) Disciplina sin castigo: Alternativa al enfoque reprendedor; evita aplicar castigos usando un enfoque aconsejativo; el individuo mantiene su dignidad personal inalterada y su relación de trabajo no se deteriora (se facilita el cambio de conducta); 3) Disciplina afirmativa: Similar a la anterior, pero actúa desde antes que la falta se produzca (enfoque preventivo).


• Ejercicios Caso 16: Distribuidora "Al lnstante" S.A. Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar la conduda de Ismael Uriarte, de Maritza y de sus compañeras de trabajo. Indique qué repercusiones puede traer el problema suscitado y cómo habría manejado usted la situación. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 17: Cambiando el sistema de disciplina Suponga usted que después de revisar las diferentes estrategias para implantar la disciplina, su empresa decide abandonar el sistema de castigo progresivo. Usted es nombrado Jefe del Proyecto y, como tal, debe preparar un trabajo que satisfaga los siguientes objetivos: 1.Hacer un resumen del informe para el directorio. 2. Describir las principales características del sistema actual, las razones por las cuales es necesario reemplazarlo y escoger el sistema disciplinario a seguir indicando los objetivos del mismo. 3. Diseñar las etapas o pasos que regirán el funcionamiento del sistema detallando el procedimiento de operación, los castigos y refuerzos a ser aplicados, las personas que intervendrán, los plazos para las diferentes situaciones, etcétera. 4.1 ndicar qué cambios deben adoptar los supervisores, especialmente en lo relativo al método de consejo que utilizarán con sus subordinados; qué cambios deben asumir los trabajadores, y cuáles la dirección de la empresa. S. Enunciar las principales características de las actividades de apoyo necesarias para la ejecución del cambio propuesto (nuevos métodos de trabajo, cursos de entrenamiento, difusión y evaluación de los resultados del sistema, etcétera).


Caso 18: Una gran tarea Usted acaba de ser contratado por una antigua compañía minera que cuenta con cerca de mil trabajadores. Es su primer día de trabajo y está presente en el Comité de Gerencia. La discusión inicial es la siguiente: - Bienvenido a trabajar en esta empresa. He reunido a todos los gerentes de la compañía para que ellos mismos le expongan nuestra principal preocupación. Como ya le adelanté, queremos que usted desarrolle un programa orientadoa restablecerla disciplina perdida. En forma particular, creo que nuestro principal problema es el alcoholismo. Voy a pedir a cada uno de los cinco gerentes que le expongan su punto de vista al respecto. Quisiera que dentro de una semana podamos estar reunidos nuevamente para discutir los lineamientos de su trabajo. - El problema que menciona el Presidente noes nuevo para mí. Cuando yo trabajaba en nuestro asiento minero pude comprobar que el ausentismo era mayor los lunes y los días siguientes a las festividades religiosas. Obviamente, esta conducta originaba problemas de falta de mano de obra, lo cual retrasaba nuestros planes de producción. Ahora que estoy a cargo del área financiera, veo muy claramente el impacto que el alcoholismo causa en la situación económica de la empresa. - Como Gerente de Personal, veo que los supervisores fallan en imponer la disciplina necesaria. Suele ocurrir que cuando un trabajador llega mareado, el supervisor no se da cuenta y después lo encuentra durmiendo en alguna parte. Esto ha originado también muchos accidentes lamentables. Considero que es deber primordial del supervisor verificar el estado en el cual llegan los trabajadores. Pero no sólo eso. Ellos deben tener un contacto permanente para conocer cuáles son sus problemas, aconsejarlos en lo que puedan necesitar y sancionarlos con castigos ejemplares. - Discrepo. Hemos aplicado el sistema de castigos durante años ylas cosas no han mejorado. Yo creo que la costumbre de emborracharse es parte de su idiosincracia. Veo muy difícil que podamos actuar sobre una forma de comportamiento tan arraigada. Por lo demás, me parece que el principal problema disciplinario no es el alcoholismo,


sino la falta de cumplimiento de las normas de seguridad. Los índices de accidentes por no usar cascos y máscaras son altísimos. Mi pregunta es qué podemos hacer para cumplir las normas de seguridad. - Quién sabe el mayor problema disciplinario no sea el alcoholismo ni el incumplimiento de las normas de seguridad. A mí me preocupan especialmente las frecuentes pérdidas de material, el extravío de herramientas y el daño de la maquinaria por negligencia. Sugiero que desarrollemos un trabajo preventivo. Desde que el trabajador entra debe recibir un conjunto de reglas muy precisas de sus obligaciones hacia la empresa. Además, los supervisores deben exigir el acatamiento de todas esas disposiciones. - Como soy el gerente más viejo, puedo decirles que antes no existían los problemas disciplinarios que ahora enfrentamos. Claro, la empresa era muy pequeña. Apenas 100 operarios en la mina, lo cual permitía una relación personal con cada uno. Eran otras épocas. Usted acaba de recibir un interesante encargo del Presidente. Su trabajo consiste en preparar los lineamientos del nuevo plan disciplinario, que serán discutidos en una semana.


1. Concepto de carrera. 2. Etapas y transiciones de carrera. 3. Orientaciones de carrera. 4. Anclas de carrera. 5. Planeamiento de carrera.

Caso 19: La nueva sucursal Augusto Quiroz estudió agronomía y comenzó a trabajar en un banco de fomento de Cajamarca. En sólo cinco años hizo una carrera meteórica. De recibidor-pagador pasó a subgerente de la sucursal. Augusto tiene ahora 30 años y dos hijos. Hace un año falleció su padre, conocido agricultor de la zona. Cierta mañana el jefe de la sucursal lo llamó a su oficina. A continuación se presenta el diálogo sostenido en dicha reunión. - Augusto, tengo una gran noticia que darte. Acabas de ser promovido para la jefatura de la nueva sucursal de Ayabaca. Aquí está el facsímil que hemos recibido de Lima. Me apena mucho que ya no podamos seguir trabajando juntos, pero esta es una oportunidad que no puedes desperdiciar. La próxima semana deberás trasladarte a Ayabaca, ya que la inauguración será en dos semanas y hay que hacer todos los preparativos. Parece que el presidente del banco viene a la inauguración.


- Felipe, estoy totalmente sorprendido. Me alegra saber que el banco me haya considerado para la jefatura de la nueva sucursal. Seguramente la última evaluación que me hiciste ha hecho posible que la oficina principal piense en mí para esta plaza. Sin embargo, como tú sabes, acá en Cajamarca tengo que atender la chacra de mi padre. Veo difícil poder arreglar las cosas tan rápido para viajar la próxima semana. - Augusto, no se crean sucursales todos los días. Tú has hecho una carrera impecable ene! banco y esta es tu oportunidad. Busca a otra persona para que se haga cargo de la chacra y arregla tus asuntos personales. Si quieres, tómate unos días de licencia. - Agradezco mucho tu interés, Felipe, pero no sólo se trata de encargar la chacra a otra persona. Desde que terminé la universidad no he tenido la ocasión de trabajaren el campo, que es lo que a mí más me gusta. Además, la chacra de mi padre tiene un significado especial para mí. Yo he crecido en esa tierra y quiero que mis hijos vivan en ella. Por otro lado, mis dos hijos están ya en el colegio, y tú sabes lo difícil que es conseguir un buen colegio en esta época. Por lo que yo sé, en Ayabaca son muy deficientes. - Todo es cuestión de tiempo, Augusto. Lo importante es hacer una buena carrera en el banco, ahorrar dinero y después jubilarte. Para no afectar la educación de tus hijos, puedes adelantarte a Ayabaca dejando a tu esposa y a los chicos acá. A fin de año, después que hayas hecho todos los arreglos, te los llevas. Mientras tanto, puedes venir a Cajamarca los fines de semana. - Déjame pensarlo un par de días. Voy a hablar con mi familia y después te contesto. Creo que ellos vana preferir seguir en Cajamarca. Que no te sorprenda si tomo la decisión de quedarme. - Muy bien, Augusto. Lo único que te digo es que si no aceptas ir a Ayabaca, nunca te ofrecerán otra sucursal. Piénsalo bien y contéstame pronto. 1. CONCEPTO DE CARRERA Muchos enfoques sobre el comportamiento humano en las organizaciones explican cómo se desenvuelven las personas en un


momento dado. Por qué los empleados hacen tal o cual cosa en vez de tal otra. Las explicaciones más frecuentes, como se vio en los capítulos precedentes, indican que el comportamiento es fruto de la percepción, del aprendizaje, de la personalidad y de la motivación. Tales enfoques ayudan a entender la conducta humana en una perspectiva de corto o mediano plazo. En cambio, el concepto de carrera consigue explicar la conducta desde una perspectiva de largo plazo. Para Hall', "la carrera es una secuencia de actividades y posiciones de trabajo y de asociación de actitudes y reacciones, experimentadas a lo largo de la vida de una persona". Complementando la definición diremos que: a) se refiere al conjunto de experiencias laborales que la persona va acumulando a su paso por las distintas organizaciones; b) incluye diferentes áreas de especialización, como también distintos niveles de responsabilidad; c) en el desarrollo de la carrera se pueden experimentar cambios de diferente naturaleza en virtud de los cuales uno avanza, se mantiene estable o retrocede; y, d) todos los cambios ocurren en estrecha interacción con la organización. El desarrollo de la carrera admite dos dimensiones (Johns, 1988: 617-618). La primera es la carrera externa, vale decir, las diferentes ocupaciones que uno desarrolla a lo largo de su vida. Ejemplo: Eduardo comienza como asistente artístico en una compañía de publicidad. Demuestra talento y capacidad para trabajar en equipo, lo que determina su promoción a director técnico. Posteriormente sale de la organización para fundar su propia empresa de publicidad. Tal es la carrera objetiva de Eduardo. La segunda dimensión, o carrera interna, se refiere a la manera como la persona experimenta la carrera externa, en términos de sus emociones, pensamientos y conductas. Eduardo experimentó al inicio un gran reto por el diseño de spots publi1. ¡¡al¡, D. T. (1976). Carecrs in Organizations, Pacific Pausados, California: Goodyear, citado por Johns, 1988: 617. La traducción es del autor.

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citanos, con lo cual se sintió muy satisfecho. Luego, el ser promovido a director técnico lo satisfizo económicamente, pero las tareas de tipo administrativo le provocaron mucha insatisfacción. Finalmente, al actuar por su propia cuenta espera tener la oportunidad de organizar mejor su tiempo para dedicarse a hacer lo que a él más le gusta. Se suele considerar que sólo ciertas personas poseen carreras, pues la mayoría, que son las de nivel más bajo, sólo cumple trabajos y no carreras. Esta es una idea errónea que puede ser aclarada si la examinamos a la luz de las dimensiones indicadas anteriormente. Sería más exacto sostener que los trabajadores de menor nivel tienen una conciencia menos desarrollada acerca de su carrera interna que los empleados de mayor nivel. Toda persona, independientemente del nivel que haya ocupado en las diferentes empresas, tiene una carrera externa o trayectoria de trabajo que puede ser reconocida por un observador externo. También posee una carrera interna, es decir, vivencias y actos experimentados frente a cada posición. Lo que ocurre es que la exactitud de la percepción de la carrera interna depende de la inteligencia y de la personalidad. Así, la persona puede tener mayor o menor conciencia acerca de las emociones, pensamientos y conductas asociados a las diferentes posiciones de su trayectoria. Aceptado el hecho de que todo trabajador posee una determinada carrera, toca ahora averiguar cómo se establece dicha carrera y, una vez establecida, qué consecuencias provoca. Para ilustrar este punto veamos el gráfico 30, ideado porJohns (1988: 619. La traducción es del autor). ¿En qué momento las personas desarrollan un compromiso de carrera? Según Mihal, Sorce y Comte2, la mayoría de los 2. Mihal, W. L., Sorce, P. A. y Comte, T. E. (1984). "A Process Model of Individual CareerDecision Making",Acadernyof Manageineirt Reuicw, Vol. 9, No. 1, pp. 93-103, citado por Flarnpton, D. R., Summer, Ch. E. y Wcbber, R. A., 1987: 63.

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gerentes establecen su compromiso de carrera después de terminar la universidad y antes de entrar a trabajar, tomando la mayoría de sus decisiones sin buscar muchas alternativas. Es decir, la tendencia parece ser aprovecharlas oportunidades más que realizar búsquedas muy sistemáticas. Gráfico 30: Orientaciones de carrera y sus consecuencias OFENTACI6N DE CARRERA - Actividades preferidas - Talentos y habilidades - Necesidades, valores, motivos ' actitudes

AMBIENTE DE TRABAJO - Responsabilidades de la tarea - Oportunidades y premios - Demandas sociales

ACTITUDES Y CONDUCTA Performance y adaptabilidad Identidad, sentido de competencia y satisfacción Atracción hacia el puesto o hacia la organización Permanencia en el puesto o en la organización

Como se aprecia en el gráfico 30, el aprovechamiento de las oportunidades está vinculado a las propias características que la persona posee y a las particulares ofertas que encuentra en el medio. Fruto de esta interacción la persona tiende a elegir aquellas opciones más acordes a sus características. Cada persona hace un análisis tipo oferta y demanda, no sólo al iniciar una carrera sino a lo largo de toda la vida. Idealmente, a medida que la persona posee más experiencia, logra también un mejor conocimiento de sus propias fortalezas y debilidades, así como de las nuevas oportunidades que encuentra en su medio. De acuerdo con esta interacción, se producen las actitudes y conductas respectivas.


Podemos concluir, entonces, que no hay dos carreras idénticas. La singularidad del individuo —tema sobre el cual se ha insistido en los capítulos anteriores— puede determinar que dos personas enfrentadas a los mismos ambientes de trabajo se comporten de manera diametralmente distinta. Es conveniente resaltar el punto, ya que muchas prácticas organizacionales ignoran este hecho fundamental, creyendo que la conducta admite una explicación mecánica. Afortunadamente, es la propia realidad la que se encarga de echar por tierra la sobresimplificación mecanicista. 2. ETAPAS Y TRANSICIONES DE CARRERA Las etapas de la carrera que la persona desarrolla corresponden al ciclo vital en el que se encuentra, el cual, a su vez, está determinado por su edad cronológica. Basado en las etapas del desarrollo identificadas por Erikson, Levinston3 ha señalado las siguientes seis: - 16a 22: Transición ala adultez. Al dejar la adolescencia se busca independencia y autonomía, en especial de los padres. Predomina la preocupación por probarse así mismo la propia competencia. Se exploran diferentes estilos de vida. Los trabajos son percibidos como vehículos para ganar dinero y mantenerse, no como introducción a una cierta carrera. - 22 a 29: Adultez provisional. La preocupación central es el establecimiento de relaciones íntimas, especialmente con el sexo opuesto, pero también con otras personas, profesiones y organizaciones. Selección y prueba de diferentes estilos de vida y roles. La meta de triunfar en la carrera tiene un valor adicional. 3. Levinson, D. J. (1978). "The Seasons of a Mao's Life, Knopf, citado por I-Iampton, D. R. y otros, 1987: 65-67 y por Johns, 1988: 629.


- 29 a 32: Período de transición. Desasosiego acerca del progreso. Muchos se preocupan de si están ubicados en el sitio correcto o si se están encaminando hacia la dirección deseada lo suficientemente rápido. El cambio de trabajo y de organizaciones es común, porque este grupo ya está tomando conciencia de que la movilidad en el trabajo comenzará a declinar en un futuro no muy distante. Este proceso puede darse suavemente o bajo una crisis dolorosa. - 32 a 39: Estableciéndose. Para las personas ambiciosas orientadas hacia su carrera este período está marcado por una enorme concentración en el trabajo, en el progreso y en la creatividad. Como consecuencia, los contactos sociales tienden a reducirse si se comparan con los de las etapas anteriores. A muchos la carrera y las actividades familiares les dejan muy poco tiempo para otras relaciones. Se focalizan en una agenda específica para realizar las metas y para progresar en varios campos. - 39 a 43: Crisis potencial de la media vida. 1_a movilidad comienza a declinar rápidamente. Se reconoce que nunca se alcanzarán muchas ambiciones juveniles y que ésta será su última oportunidad para progresar en su carrera o para cambiar de dirección. Se revaloran las opciones del estilo de vida pasado, se eliminan los elementos negativos y se ensayan nuevas opciones. Se hacen cambios radicales en aspectos básicos, como el matrimonio o la ocupación, que pueden resultar en una desilusión mayor. - 43 a 50: Restableciéndose i,'floreciendo. Una vez que los puntos críticos del compromiso con una carrera han sido satisfactoriamente manejados, se da una estabilidad optimista y una satisfacción en las relaciones. La ambición no se ha olvidado, pero se asume que hay cosas más importantes. Las relaciones dentro de la organización pueden desarrollarse y profundizarse. La familia y la vida privada pasan a ser un asunto más importante.


Después de los 50 la carrera continúa, pero hay poca investigación al respecto. Se sabe que unos años antes de retirarse la satisfacción en el trabajo disminuye, posiblemente debido a que ya no se percibe la oportunidad de conseguir refuerzos en el futuro. Sin embargo, el desempeño no necesariamente disminuye. Es más: no se ha demostrado que las firmas con empleados más viejos sean menos exitosas que aquellas con empleados más jóvenes (Hampton y otros, 1987: 67). La carrera que cada persona desarrolla no sólo depende del ciclo vital en el que se halla, sino también del tipo de organizaciones en las que ella actúa4. Al definir el concepto de carrera se mencionó que incluía los cambios en las diferentes áreas de especialización, así como la variación en los distintos niveles de responsabilidad. Veamos los cambios o transiciones correspondientes de acuerdo con los tres niveles siguientes: Usualmente, cuando la persona comienza a trabajar desempeña tareas de tipo rutinario que deben ser aprendidas yejecutadas velozmente. En este nivel, la persona cumple una determinada función técnica que tiene que ver con el manejo de algún equipo, proceso o procedimiento. Muchas personas están satisfechas cumpliendo este tipo de tareas; otras, en cambio, prefieren migrar hacia nuevas responsabilidades. - Nivel táctico. En este nivel la persona cumple una función más integrada a la tarea de otras personas. Para desempeñarla exitosamente requiere ciertas habilidades interpersonales que le permitan comunicarse con eficacia, actuar como miembro de un equipo, influir en los demás, establecer alianzas, etcétera.

- Nivel operativo.

4. A este respecto, invitamos al lectora consultarla obra La estructuración de las organizaciones, de Henry Mintzberg, donde podrá estudiarla relación de la carrera individual con el tipo de organización en la que ésta se desenvuelve.


- Nivel estratégico. Este último nivel exige que la persona tome decisiones pensando en toda la empresa yen un largo plazo. La persona necesita analizar los distintos elementos que actúan en una determinada situación y luego integrarlos en un mapa global que refleje el estado actual de la organización. Con suma frecuencia la promoción del nivel operativo al nivel táctico provoca ansiedad en la persona. Veamos un ejemplo. Un ingeniero industrial trabaja con tres colegas realizando estudios de tiempos y movimientos. Sorpresivamente, es promovido para que supervise el trabajo de sus excompañeros de labor. La promoción recae en él debido a su mejor desempeño técnico. Sin embargo, sus nuevas responsabilidades ya no le exigen realizar trabajo técnico alguno. Ahora su principal función es de tipo interpersonal (conducir adecuadamente el desempeño de otras personas). Este cambio puede favorecerle económica y moralmente, pero también provocarle ansiedad, sobre todo si dicho ingeniero no está acostumbrado a dirigir personal o si no le agrada realizar tal tipo de tareas. La transición del nivel táctico al estratégico también provoca ansiedad en la persona. Acostumbrada a utilizarlas habilidades interpersonales para hacer frente a distinto tipo de situaciones, la persona promovida al nivel estratégico descubre que ahora requiere otras habilidades para tener éxito en su trabajo. Supongamos que el Jefe de Ventas de una compañía comercial resulta promovido al cargo de Gerente de Marketing. Sus nuevas obligaciones incluyen dirigir las estrategias de publicidad, analizar las investigaciones de mercado, estudiar el impacto de los precios, etc. Para cumplir su cometido, necesita habilidades para el manejo de información, capacidad de pensamiento abstracto y criterios para lograr el entendimiento global del negocio. En su nueva ocupación las habilidades interpersonales ya no le serán de tanta utilidad. El cambio puede proporcionarle


una mejor paga, pero, al mismo tiempo, acarrearle insatisfacción por el trabajo a realizar. Otro aspecto a tener en cuenta en las transiciones es la frecuencia con la que estos cambios se producen en la carrera de una persona. En líneas generales, podemos mencionar que hay individuos con una elevada frecuencia de transiciones (supermóviles), otros con una frecuencia moderada o normal (móviles) y otros con una baja frecuencia (submóviles). Es importante indicar que no sólo cuenta el promedio de tiempo que una persona permanece en las distintas posiciones o cargos, es decir, la movilidad de la carrera externa, sino también la manera como la persona conceptúa dicha movilidad, lo que viene a ser la movilidad de la carrera interna. El tiempo que una persona permanece en cierta posición es un índice indirecto de su grado de progreso, dentro de una misma organización o entre varias organizaciones. Por ejemplo, una persona que se mantiene durante diez años en una misma posición puede desarrollar sentimientos adversos hacia la empresa o hacia su trabajo, por la simple razón de no observar señales de progreso alguno. Este sentimiento será mayor si dicho individuo comprueba que sus colegas han ido escalando posiciones. Será aún más intenso al comprobar que personas más jóvenes han logrado progresar. El grado de movilidad está afectado por los cambiantes patrones culturales. Antiguamente se consideraba la submovilidad una virtud, y lo es aún en ciertas sociedades, como la japonesa. A pesar de la tendencia actual hacia una mayor movilidad, la supermovilidad lleva a una situación que a menudo trae consigo señas dificultades. Al cambiar con mucha frecuencia de posición las personas hacen grandes sacrificios en procura de lograr un mayor progreso y bienestar. Tales sacrificios no siempre son recompensados como la persona espera, lo cual produce mucha insatisfacción.


Nótese que si las organizaciones aplicaran sistemas de retribución en los cuales el buen desempeño conduce siempre a la obtención de los refuerzos que la persona busca, los empleados tendrían menos resistencia a asumir nuevas tareas y estarían más dispuestos a cambiar de posición. Bajo estas circunstancias los más satisfechos serían los supermóviles, y los menos satisfechos los submóviles. Conviene insistir en que las transiciones siempre causan algún grado de ansiedad o estrés a la persona. Dependiendo del ciclo vital en el que uno se encuentra, el estrés será más o menos intenso y duradero. Usualmente, las transiciones antes de los 30 no causan daño emocional a la persona, salvo que se trate de un despido. Después de los 30 implican algunos riesgos, sobre todo si la persona toma la decisión con el solo propósito de conseguir una mejora económica. Si el cambio significa una clara oportunidad de promoción y de demostrar la propia valía, los riesgos se minimizan. A partir de los 45 años las transiciones implican mayores riesgos. 3. ORIENTACIONES DE CARRERA John Holland ha desarrollado una teoría de tipos de carrera que es muy utilizada en el campo de la orientación vocacional. De acuerdo con este autor, las personas desarrollan a temprana edad ciertas orientaciones o tipos que están asociados con las diferentes ocupaciones. Entonces, se trata de encajar la propia orientación con las diferentes especialidades a las que el joven puede dedicarse. Para ello se aplica un cuestionario de orientación vocacional y se le sugieren las actividades más afines a sus intereses. El propósito es que la persona escoja con mayor fundamento qué estudios universitarios cursar. En el gráfico 31 se presenta un hexágono en cuyos ángulos se ubican las seis orientaciones de carrera de Holland.


Gráfico 31: Tipos de carrera de HoIIand5

REALISTA

INVESTIGADORA

CONVENCIONAL

ARTÍSTICA

EMPRENDEDORA

SOCIAL

Tal y como el hexágono lo muestra, las orientaciones extremas son las más opuestas entre sí, mientras que las adyacentes son las más similares. Muchas personas no caen dentro de un único tipo, sino que combinan dos o tres orientaciones. Hay combinaciones consistentes (social y emprendedora; convencional y emprendedora) e inconsistentes (convencional y artística; realista y social). Mientras menos consistente o más diferenciada es la orientación, mayor es la tendencia a reaccionar de manera negativa a las demandas específicas del medio ambiente. Así, tales personas son las que más buscan una alternativa distinta de trabajo.

5. Holland, J. L.(1973). Making Vocational Choices: A Theory of CareeN", Englewood CIiffs, N. 1.: Prentice-Hall, p. 23, adaptado por Johns, 1988: 620.


Basados en las descripciones deJohns (1988:620-623), veamos a continuación las características típicas de cada una de las seis orientaciones de Holland. A. Convencional Es la carrera más frecuente en las ocupaciones empresariales. Son personas que prefieren normas establecidas, actividades ordenadas que generalmente incluyen organizar información —escrita o numérica— y analizar dicha información usando un procedimiento inequívoco. Tienden a ser conformistas, ordenadas, eficientes y prácticas, pero también carentes de imaginación, inhibidas e inflexibles. Ocupaciones típicas: contabilidad y finanzas. B. Artística Es la orientación opuesta al tipo convencional. Estas personas prefieren actividades ambiguas y no-sistemáticas que involucran la creación de formas de expresión escritas, habladas o visuales. Tienden a ser imaginativas, intuitivas e independientes, pero también desordenadas, emocionales y poco prácticas. Ocupaciones típicas: publicidad y todo tipo de artes. C. Realista Prefiere actividades que requieren la manipulación física de objetos o herramientas en un ambiente ordenado y con pocas demandas sociales. Tales personas tienden a ser genuinas, estables y prácticas, pero también tímidas, poco perspicaces y conformistas. Ocupaciones típicas: operarios de la línea de montaje, carpinteros, mecánicos, plomeros, etcétera.


D. Social Es la orientación opuesta al tipo realista. Estas personas prefieren actividades que involucran brindar información, ayuda o desarrollo a otros y tienen una aversión a trabajar en ambientes ordenados y sistemáticos. Tienden a ser atinadas, amigables, comprensibles y dispuestas a ayudar, pero también dominantes y manipuladoras. Ocupaciones típicas: enfermeras, profesores, vendedores, capacitadores, etcétera. E. Emprendedora Es una orientación parecida a la social en lo que se refiere a trabajar con gente. La principal diferencia es que las personas emprendedoras guían y controlan a los otros para alcanzar metas organizacionales específicas o para obtener mejoras económicas. Tienden a serseguras de sí mismas, enérgicas, ambiciosas y habladoras, pero también dominantes, con ansias de poder e impulsivas. F. Investigadora Es la orientación opuesta al tipo emprendedor. Prefieren actividades involucradas en la observación yen el análisis de fenómenos. Son complicadas, originales e independientes, pero también desordenadas, poco prácticas, impulsivas y con aversión por actividades repetitivas y por vender. Ocupaciones típicas: científicos, investigadores, asesores, etcétera. 4. ANCLAS DE CARRERA Edgar Schein es el autor que más ha contribuido a aclarar el complejo fenómeno del desarrollo de carrera. Como él mismo lo señala, "La esencia de la perspectiva del desarrollo de carrera es


su enfoque en la interacción del individuo y la organización a través del tiempo (Schein, 1982:2). Veamos, en el gráfico 32, el modelo que rige dicha interacción. Gráfico 32: Planeación y desarrollo de recursos humanos: Un modelo básico SOCIEDAD Y CULTURA Valores, criterios para el éxito, incentivos y restricciones ocupacionales

ORGANIZACIONES Planes de recursos humanos basados en una evaluación del am bien te total

PERSONAS Elección ocupacional y planes de carrera basados en la evaluación de la propia persona y de las oportunidades

PROCESOS DE ENCAJAMIENTO - Reclutamiento y selección - Entrenamiento y desarrollo - Oportunidades de trabajo y retroinformación - Promociones y otros movimientos de carrera - Supervisión y consultoría - Asesoramiento de carrera - Recompensas organizacionales

RESULTADOS ORGANIZACIONALES - Productividad - Creatividad - Efectividad a largo plazo


RESULTADOS INDIVIDUALES - Satisfacción en el trabajo - Seguridad - Óptimo desarrollo personal - Óptima Integración del trabajo y la familia

El gráfico indica que la sociedad y la cultura impactan en las organizaciones yen los individuos estableciendo en ellos determinados valores, normas, condiciones y oportunidades. Tales aspectos cambian de manera permanentemente e influyen de modo distinto en cada organización y a cada individuo con lo cual, en un momento dado, encontramos dentro de una misma organización a personas con características disímiles. Mediante los procesos de encajamiento las organizaciones y los individuos establecen una relación de intercambio mutuo. Así, los procesos de selección y reclutamiento, entrenamiento y desarrollo, etc. no son prerrogativas exclusivas de la empresa, sino actividades en las cuales se produce —idealmente— un fructífero intercambio. Como producto de este intercambio, las organizaciones y los individuos obtienen determinados resultados de mutuo beneficio. Cuando el individuo y la organización entran en contacto se produce un proceso de aprendizaje o de descubrimiento mutuo. De manera gradual, el individuo desarrolla un mejor conocimiento de sí mismo y un autoconcepto ocupacional o uncía de carrera. El anda de carrera tiene los siguientes elementos: - Capacidades y habilidades auto percibidas, basadas en hechos reales en una variedad de ambientes de trabajo. - Motivaciones y necesidades autopercibidas, sustentadas en oportunidades para autoprobarse y autodiagnosticarse en situaciones reales y con base en retroinformación procedente de otras personas. - Actitudes y valores autopercibidos, basados en encuentros reales entre uno mismo y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo. Las anclas de carrera se hallan dentro de la persona, pero son el resultado de la interacción del individuo con el ambiente de trabajo. Incluyen el autoconcepto total de la persona, es decir,


sus capacidades, motivaciones y valores. El anda de carrera va emergiendo a medida que la persona interactúa más con la organización, período que suele tomar varios años. Aunque el anda provee estabilidad a la conducta, se encuentra en permanente cambio. Las personas pueden cambiar anclas de carrera a lo largo de su vida, pero tales anclas son los elementos más estables de la conducta. Las anclas actúan como fuerzas impulsoras y restrictivas de las decisiones y elecciones de carrera. Según Schein (1982:150-194), hay cinco tipos de anda de carrera. Veamos cada una de ellas. A. Competencia técnica / funcional Para las personas con esta anda el principal factor en sus elecciones y decisiones de carrera es el contenido del trabajo que realizan. Su autoimagen está muy ligada al sentimiento de competencia del área en la que se encuentran (marketing, finanzas, personal, producción, sistemas, etc.). Tales personas desdeñan las posiciones gerenciales per se, vale decir, no aspiran a ocupar una posición gerencial sino una gerencia técnica o funcional. A veces no se sienten lo suficientemente libres para revelar sus auténticos intereses profesionales, pues consideran que esto podría ser interpretado como una falta de ambición personal. Si se les presenta la oportunidad de cambiar de área funcional prefieren dejar la organización. Ellos están más dedicados a aumentar su habilidad en el área funcional escogida sin ascender mucho jerárquicamente. Su medida del éxito es lograrla debida retroinformación acerca de su capacidad experta y desempeñar un trabajo estimulante. B. Competencia gerencia! A diferencia de las personas cuya anda de carrera es la competencia técnica o funcional, aquellos cuya anda es la competen-


cia gerencial aspiran a ocupar la gerencia per se. Para ellos los puestos técnicos son sólo pasos intermedios hacia la gerencia general. Consideran necesario tener una competencia técnica en una o más áreas, pero sin comprometerse exclusivamente con alguna de ellas. En efecto, estas personas necesitan una combinación poco frecuente de habilidades: - Competencia analítica. Habilidad para identificar, analizar y resolver problemas bajo condiciones de información incompleta y de incertidumbre. - Competencia interpersonal. Habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y controlar personas en todos los niveles de la organización, hacia el logro efectivo de las metas organizacionales. - Competencia emocional. Capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; capacidad de asumir altos niveles de responsabilidad sin sentirse paralizado; y habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergüenza. Estas personas miden su éxito por las promociones, rango e ingreso, los cuales vienen a ser sus indicadores de la cantidad de responsabilidad que poseen. Su propia identidad y sentimiento de éxito provienen de la fortuna de la organización que comandan. Es posible que esta anda de carrera sea la predominante en las mentes de los estudiantes de las escuelas de negocios. C. Seguridad y estabilidad Estas personas buscan la estabilidad de su carrera a largo plazo, buenos programas de beneficios y seguridad en el trabajo. Hacen todo lo necesario por mantenerse en la organización, lograr un ingreso apropiado y asegurarse un buen futuro. Esperan que la organización reconozca sus propias capacidades


y necesidades a fin de que aprovechen las primeras y satisfagan las segundas. A menudo estas personas son muy dependientes debido a una inseguridad básica que origina conformismo hacia los designios de la empresa. No llegan a concebir su carrera como algo propio sino como un producto del plan de la organización. Al ser promovidas resultan proclives al Principio de Peter, debido a su baja competencia emocional. Son también vulnerables a la adversidad, por su falta de entrenamiento en el desarrollo de carreras propias. Se ven muy afectadas personalmente cuando la organización de la que forman parte reduce personal para salir de la crisis. Las fuentes de la seguridad y de la estabilidad generan dos tipos de orientación dentro de esta anda de carrera. La primera corresponde a la persona que busca ser miembro de una gran organización, como las instituciones militares, las corporaciones internacionales, los organismos públicos, etc. La segunda se refiere al arraigo geográfico, estabilización familiare integración a la comunidad. Si la organización busca trasladarse de localidad, estas personas preferirán abandonarla. D. Creativi dad Para las personas con esta anda de carrera la principal fuerza impulsora es la necesidad de inventar, desarrollar o formar algo propio, independientemente de que alcance o no el éxito buscado. En ellos reside el espíritu empresarial. Según los estudios de Schein: «Estas personas querían ser autónomas, competentes en el área gerencial, capaces de poner en práctica sus capacidades especiales, y de consolidar una fortuna para sentirse seguros, pero ninguno de estos valores parecía ser la motivación clave. Más bien estas personas parecían tener una necesidad predominante de formar o crear algo que


fuese enteramente su propio producto. La clave para estas personas parecía ser la extensión de sí mismos (a través de la creación de un producto o proceso con su nombre, una compañía propia, una fortuna personal como medida de sus logros).» (Schein, 1982:18L)

El desempeño de estos empresarios parece ser muy eficiente al comienzo, cuando la organización está en formación, y cuando la empresa es propia ylo suficientemente pequeña como para que la persona pueda medir sus logros creativos. Obsérvese que cuando la organización alcanza un nivel de estabilidad mayor o un determinado tamaño, requerirá rutinas efectivas que son disfuncionales con el anda de carrera creativa. En este caso tenderá a producirse una transición. E. Autonomía e independencia Para estas personas la vida organizacional es irracional y limitante del propio desarrollo, a tal punto que puede allanar la vida privada si uno no logra salir a tiempo de ella. Por esta razón abandonan las empresas para dedicarse a carreras en las que puedan ejercer mayor autonomía e independencia, como la consultoría de empresas, la docencia, el manejo de un negocio propio, etcétera. A diferencia de los que su anda de carrera es la competencia técnica o funcional, estas personas no experimentan culpa por haber dejado pasar determinadas oportunidades o por no pretender llegara la cúspide de la organización. Su necesidad de actuar por su propia cuenta los distingue de los empresarios creativos, que están más ocupados en formar algo propio. En efecto, ellos valoran más seguir su propio ritmo de trabajo, establecer sus programas, mantener sus hábitos y estilos de trabajo y probarse a sí mismos en diferentes áreas de actividad hasta establecerse en una determinada carrera. A veces este


camino de búsqueda permanente les toma muchos años de ensayos sucesivos. S. PLANEAMIENTO DE CARRERA Cuando las organizaciones reconocen las diferentes carreras que buscan las personas, están en mejores condiciones de actuar para lidiar con los dilemas y transiciones por los que atraviesan sus integrantes. Es evidente que el desempeño de las personas está asociado con el grado de adecuación existente entre las carreras que los individuos aspiran desarrollar y las oportunidades que encuentran. Una baja adecuación traerá consigo pérdida de la motivación para trabajar y mayores costos de operación. Para lograr una mayor eficiencia organizacional, la dirección de la empresa debe tomar, de acuerdo con Johns (1988: 627), las siguientes medidas: - Entender e identificar las características claves que distinguen a los individuos, las cuales dan forma a la manera como los empleados reaccionan a las llamadas oportunidades. - Identificar los puestos y los factores situacionales claves que son congruentes con cada una de esas características. - Desarrollar maneras para encajar a los empleados con los factores ambientales del trabajo. Veamos seguidamente algunos de los múltiples programas de desarrollo de carrera propuestos en los últimos años (Johns, 1988: 634-644). A. Evaluación del rendimiento y programas de planeanuento de carrera Esta estrategia consiste en añadir al programa de evaluación del desempeño el planeamiento de la carrera. De este modo, en la reunión que sostienen el supervisor y el subordinado -cuya frecuencia es mayormente anual o semestral- se discute el tópico


de la carrera. El punto crítico en este enfoque es que depende absolutamente de las habilidades y motivación del supervisor. El subordinado puede no tener la confianza suficiente para tratar estos temas con su propio supervisor. B. Programas formales de planeaniento de carrera Para no depender exclusivamente de la visión del supervisor, muchas organizaciones han llevado a cabo programas formales con la ayuda de diferentes expertos que ayudan a los empleados en una secuencia estructurada de etapas: - Identificación de necesidades, metas y habilidades individuales. - Identificación de alternativas de carrera dentro de la empresa. - Establecimiento de metas específicas de carrera. - Determinación de actividades de desarrollo necesarias para alcanzar las metas de la carrera. Sin duda alguna, el enfoque más completo para el desarrollo de un programa formal de planeamiento de carrera es el propuesto por Schein. Veamos al respecto dos de sus conclusiones básicas: 1. No puede lograrse la efectividad organizacional ni la satisfacción individual, a menos que exista un buen encajamiento entre lo que la organización necesita y lo que los individuos que pasan sus vidas de trabajo en esas organizaciones necesitan. Cualquier sistema de Planeamiento y Desarrollo de Recursos Humanos debe considerar simultáneamente la efectividad organizacional a corto y a largo plazo, y la efectividad y satisfacción individual a corto ya largo plazo. 4. La dinámica de este proceso de encajamiento no se podrá administrar sin un mayor conocimiento sobre: (a) los ciclos vitales del individuo y la manera como el desarrollo de la persona, el de la carrera y el de la familia interactúan a lo largo de estos ciclos; (b) la naturaleza de la dinámica de la carrera, las trayectorias ylas etapas de las carreras organizacionales, y otros aspectos de la manera como las organizaciones reclutan, utilizan y administran a sus recursos


humanos; (c) la interacción recíproca del individuo y la organización, los procesos de socialización organizacional, y el proceso de innovación individual. (Schein, 1982:296.) C. Desarrollo de empleados con alto potencial Se concentran en un pequeño porcentaje de empleados, quienes son designados por la gerencia o seleccionados sistemáticamente con técnicas sofisticadas como el centro de evaluación. Luego estos empleados son rotados por diferentes áreas de la empresa a fin de que desarrollen, en un período corto, ciertas habilidades. En algunos casos las personas son informadas de este programa, yen otros no. El éxito de estos programas depende de su manejo. Si la elección es por designación, pueden quedar fuera personas con alto potencial. Si los empleados y supervisores están al tanto pueden dedicar mayores esfuerzos a su consecución. Si las rotaciones son breves no se llega a conocer en profundidad los distintos aspectos de la empresa. D. Consejo de carrera Esta labores cumplida por asesores que usualmente pertenecen al área de recursos humanos, quienes están a disposición de los empleados para brindarles información acerca de las posibilidades a las que pueden aspirar. La ventaja de esta modalidad es que no depende de la visión limitada del supervisor. Su desventaja es que el asesor no tiene un conocimiento sólido de las fortalezas y debilidades del empleado. E Sistemas de información de carrera Estos sistemas reúnen información acerca de las personas y de las posiciones disponibles. Por un lado, se lleva a cabo un inven-


tario de habilidades específicas y de metas individuales. Por el otro, se establecen los niveles educativos y las habilidades necesarias para el ejercicio de cada una de las posiciones disponibles. La información es empleada por los encargados de ubicar a las personas en las posiciones donde puedan aplicar y desarrollar mejor sus habilidades y metas. A veces esta responsabilidad corre a cargo de un comité, para atenuar el posible sesgo de los encargados de tomar la decisión. Como el lector observará, la mayor ventaja de este sistema es que reduce el desarrollo aleatorio de las carreras.

• Resumen Muchos enfoques del comportamiento humano en las organizaciones explican cómo se desenvuelven las personas en un momento dado (perspectiva de corto o mediano plazo). El concepto de carrera -por el contrario- explica la conducta dentro de una perspectiva de largo plazo. La carrera implica: 1) experiencias laborales cumplidas en distintas organizaciones; 2) diferentes áreas de especialización y niveles de responsabilidad; 3) experimentar cambios de diferente tipo (avance, mantenimiento y retroceso); y, 4) que los cambios ocurran en estrecha interacción con la empresa. Cabe distinguir la carrera externa (ocupaciones desarrolladas a lo largo de la vida) de la carrera interna (manera como se experimenta la carrera externa). Se cree, erróneamente, que sólo ciertas personas poseen carreras. Toda persona logra una carrera externa (trayectoria de trabajo reconocible por un observador externo) e interna (vivencias y actos experimentados frente a cada posición). Las carreras se desarrollan al interactuar las orientaciones de carrera y los ambientes de trabajo. Se tiende a elegir aquellas opciones que son más acordes a las propias características. Cada uno hace un análisis tipo oferta y demanda (al iniciar una carrera ya lo largo de toda la vida). A medida que se posee más experien-


cia, se logra también un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades propias, así como de las nuevas oportunidades que el medio ofrece. Así, se producen las actitudes y conductas respectivas. No hay dos carreras idénticas. Las etapas de la carrera corresponden al ciclo vital: a) 16 a 22: Transición a la adultez; b) 22 a 29: Adultez provisional; c) 29 a 32: Período de transición; d) 32 a 39: Estableciéndose; e) 39 a 43: Crisis potencial de la media vida; y, f) 43 a 50: Restableciéndose y floreciendo. Después de los 50 la carrera continúa, pero es muy poco lo que se conoce al respecto. Entre etapas hay cambios o transiciones. Típicamente: transición de lo operativo a lo táctico y transición de lo táctico a lo estratégico. La frecuencia del cambio es muy importante: hay individuos con una alta frecuencia de transiciones (super-móviles), otros con una frecuencia moderada (móviles) y otros con una baja frecuencia (submóviles). El tiempo que una persona permanece en cierta posición es un índice indirecto de su grado de progreso. El nivel de movilidad está afectado por los patrones culturales. Las transiciones siempre causan ansiedad o estrés. Dependiendo del ciclo vital en el que unose encuentra, el estrés será más o menos intenso y duradero. Holland y Schein son dos estudiosos de la orientación de carrera. Holland considera que a temprana edad se desarrollan ciertas orientaciones o tipos asociados con las ocupaciones. La orientación vocacional permite encajar el propio tipo con alguna especialidad a la que el joven aspira. Tipos: 1) Convencional. Prefiere normas establecidas, actividades ordenadas (organizar información y analizarla usando un procedimiento inequívoco); 2) Artística. Prefiere actividades ambiguas y no-sistemáticas que involucran la creación de formas de expresión escritas, habladas o visuales; 3) Realista. Prefiere actividades que requieren la manipulación física de objetos o herramientas en un ambiente ordenado y con pocas demandas sociales; 4) Social. Prefiere actividades que involucran brindar a otros información, ayuda o desarrollo y tiene una aversión a trabajaren ambientes ordenados y sitemáticos; 5) Emprendedora. Parecida a la social (trabajar con gente), guía y controla a los otros para alcanzar metas organizacionales específicas o para obtener mejoras económicas; y,


6) Investigadora. Prefiere actividades involucradas en la observación y en el análisis de fenómenos. Para Schein la esencia del desarrollo de carrera es su enfoque de la interacción del individuo y la organización a lo largo del tiempo. Mediante los procesos de encajamiento las organizaciones ylos individuos establecen una relación de intercambio mutuo. Así, los procesos de selección y reclutamiento, entrenamiento y desarrollo, etc. dejan de ser prerrogativas de la empresa, convirtiéndose en actividades de fructífero intercambio. El individuo desarrolla gradualmente un mejor conocimiento de sí mismo y un autoconcepto ocupacional o anda de carrera (incluye el autoconcepto total que la persona tiene de sí misma, es decir, capacidades, motivaciones y valores). Anclas: 1) Competencia técnica/ funcional: lo principal en su elección y decisión de carrera es el contenido del trabajo; 2) Competencia gerencial: aspira a ocuparla gerencia per se y presenta una combinación poco frecuente de competencias (analítica, interpersonal y emocional); 3) Seguridad y estabilidad: busca la estabilidad de su carrera a largo plazo, buenos programas de beneficios y seguridad en el trabajo; 4) Creatividad: su principal fuerza impulsora es la necesidad de inventar, desarrollar o formar algo propio (alcance onoéxito); y, 5) Autonomíae independencia: cree que la vida empresarial es irracional y limitante del propio desarrollo. Programas de carrera: 1) Evaluación del rendimiento y programas de planeamiento de carrera. Consiste en añadir al programa de evaluación del desempeño el planeamiento de la carrera; 2) Programas formales de planeamiento de carrera. Para no depender exclusivamente de la visión del supervisor, se llevan acabo programas formales con la ayuda de expertos; 3) Desarrollo de empleados con alto potencial. Se concentran en un pequeño porcentaje de empleados con técnicas sofisticadas como el centro de evaluación; 4) Consejo de carrera. Laborcum plida por asesores que suelen pertenecer al área de recursos humanos; 5) Sistemas de información de carrera. Se reúne información acerca de las personas y de las posiciones disponibles.


• Ejercicios Caso 19: La nueva sucursal Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una de las intervenciones producidas en la reunión. Indique cuál es la orientación de carrera de Augusto y Felipe, qué decisión cree que tomará Augusto, cómo funciona en el banco el plan de carrera, etc. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 20: ¿ Qué tipos de carrera predominan en su compañía? A continuación se reproduce un formulario para conocer el tipo de carrera de las personas. Su tarea consiste en: 1. Adaptar el formulario a las condiciones de su empresa. 2. Aplicarlo al mayor número de gerentes posible. 3. Elaborar un informe completo con los resultados.

Orientación de carrera La siguiente es una vista aérea de un cuarto en el cual se está realizando una fiesta. Por alguna razón, la gente que tiene los mismos o similares intereses se reúne en el mismo rincón del cuarto.

6. Bolles, R.N. (1982). 'What Color is Your Parachute?, Berkeley, California: Ten Speed Press, reproducido por Johns, 1988:648. La traducción es del autor.


A / Gente que tiene habilidad Gente a la que le gusta /atlética o mecánica, prefiere observar, aprender, inves/ trabajar con objetos, máqui- tigar, analizar, evaluar o re/ nas, herramientas, plantas o solver problemas / animales, o estar al aire libre Gentea la que le gusta trabajar Gente que tiene habilidad arcon datos, por tener habilidad nu- tística, innovadora o intuitiva y mérica o para trabajo de oficina, a la que le gusta trabajar en situamanejar cosas en detalle o se- clones no-estructuradas, usando guir instrucciones de otros su imaginación creatividad Gente ala que le gusta trabajar Gente ala que le gusta trabacon personas, influyendo, per- jar con otras personas, para \ suadiendo, realizando cosas, informar, esclarecer, ayudar, ¡guiando o administrando, entrenar, desarrollar o curar, \ \ para lograr metas de la or- loque es hábil con las palaganización o ganancias Ibras \

1. ¿Qué rincón del cuarto te atrae más como el grupo de personas con quienes te gustaría estar la mayor cantidad de tiempo? Deja de lado la timidez y no consideres si has hablado con ellos o no. Llena este recuadro con la letra del rincón escogido. 2. Después de 15 minutos todas las personas que estaban en el rincón que tú has escogido, excepto tú, se van a otra fiesta al otro lado del pueblo. De los grupos que aún quedan, ¿qué rincón o grupo te atrae más como la gente con quien te gustaría pasar la mayor cantidad de tiempo? Llena este recuadro con la letra del rincón escogido.

FI

3. Después de 15 minutos este grupo también se va a otra fiesta, excepto tú. De los rincones o grupos que ahora quedan, ¿con cuál te gustaría pasar la mayor cantidad de tiempo? Llena este recuadro con la letra del rincón escogido.


Caso 21: Un joven empresario Mario Linares es una de esas raras personas que pueden pensar en varias cosas a la vez. En su época de estudiante se daba tiempo para atender un pequeño negocio de venta de bi uejeans con el cual solventaba sus gastos personales. Además era un activo delegado de su promoción. Cuando terminó sus estudios el pequeño negocio era ya una empresa respetable. Inmediatamente buscó un nuevo socio a fin de que se encargara de manejarlo. Por ese entonces Mario había ampliado sus actividades a dos negocios más. En uno trabajaba con su hermano Roberto, y en el otro con su prima Inés. A los dos los entrenó para que se 'avivaran" en la vida de los negocios. Los llevaba a las fábricas ya los mayoristas de blue jeans. En la tienda les demostraba cómo vender a los clientes, y en los ratos libres los obligaba a ordenar las cuentas para saber cómo marchaba el negocio. Mario no dejaba escapar detalle alguno. Después de trabajar diez años con blue jeans, decidió que era el momento de diversificarse. A sus mejores clientes les contaba que estaba pensando poner otro negocio. Así, ellos le daban buenas ideas gratis. Después de haberlos escuchado, un día se le ocurrió poner un negocio de comida rápida en una zona clave. Estudió personalmente la calle, vio el flujo de gente a diversas horas, hizo algunos cálculos financieros y compró el local. Sólo dos meses más tarde, el nuevo negocio era un hervidero de gente. Nuevamente, Mario buscó otro socio. Le encargó la dirección del establecimiento después de entrenarlo a fondo en estos nuevos menesteres. Mario ya estaba pensando en crear una red de establecimientos de comida rápida. Acudió a sus mejores amigos y consiguió tres socios interesados. Después de mucho conversar llegó a un acuerdo con dos de ellos para que cada uno administrara el nuevo establecimiento, bajo la dirección de Mario. Mario sabía ahora que necesitaba mucho más dinero para montar los dos nuevos negocios. Para solucionar su problema hizo lo de siempre. Acudió a sus mejores clientes para escuchar su sano consejo. Recibió múltiples propuestas de financiamiento. Ninguna idea era descartada por Mario, sin importar lo extraña que pudiera resultar. Después de


mucho conversar, Mario tomó la decisión de hipotecar dos de sus tiendas de bluejeans para montarlos nuevos negocios de comida rápida. Personalmente gestionó y obtuvo el financiamiento necesario. En el momento que recibió el dinero ya tenía todo adelantado, de manera que en muy poco tiempo los negocios abrieron sus puertas al público. Semanas más tarde, empezaron a florecer. La gente que más lo conocía se quedaba admirada al comprobar la mano que Mario tenía para los negocios. Desde luego, Mario tenía una extraña combinación de habilidades. Apenas dos años más tarde Mario ya había terminado de cancelar los créditos hipotecarios obtenidos. Sólo que ahora ya estaba pensando extender su negocio a provincias. Comenzó a viajar a distintos puntos del país para ver dónde invertir. Conversó mucho con sus entrañables clientes y después de escucharlos a todos, eligió Huacho y Pisco. Muy rápidamente Mario inició una nueva operación de financiamiento, no sin antes escuchar qué sistema era para ese entonces el más conveniente. Muchos que lo conocen no ven en Mario al empresario frío y calculador, sino al hombre sencillo y afable, capaz de muestras de generosidad inusitadas. Mario proviene de una familia muy humilde y trabajadora. Confiesa que toda su fortuna se la debe únicamente a su deseo de hacer algo propio. Mario sueña con ver algún día en los periódicos noticias acerca de sus prósperas empresas. "Yo sólo sirvo para comenzar cosas nuevas", les dice a sus amigos. En efecto, Mario nunca cesa de inventar y de recrearse con sus ideas innovadoras. Siempre sabe cuándo trasladar un nuevo negocio a alguien de toda su confianza. Pero, sobre todo, Mario sabe escuchar mejor que nadie. Tomando como base la información anterior, conteste a las siguientes preguntas: 1. Explique la conducta de Mario utilizando la teoría de desarrollo de carrera que usted considere más apropiada. 2. ¿En qué reside el éxito de Mario al emprender nuevos negocios? ¿Qué habilidades cree usted que hacen de él un singular empresario? 3. De acuerdo con sus respuestas anteriores, ¿qué ventajas y desventajas pueden traerle a los negocios una dirección como la que Mario imprime a sus empresas? Fundamente sus afirmaciones.


SEGUNDA PARTE: EL GRUPO

1. Importancia y definición. 2. Tipos de grupo. 3. Características de los grupos.

Caso 22: La hilandería de Mayo Elton Mayo fue un psicólogo australiano que llegó a desempeñarse comor profesor de la Universidad de Harvard y que revolucionó las ciencias del comportamiento con sus famosos ex perimentos en la planta Hawthorne (General Electric Co. de Chicago). Su primera investigación, realizada en 1923, buscó determinar las causas de la alta rotación en una planta textil. Específicamente, la rotación del departamento de hilandería era de 250%, mientras que la del resto de la planta sólo llegaba al 5 ó 6%. Veamos a continuación una reseña de dicha investigación, E1 trabajo en este departamento estaba a cargo de operarios que atendían las máquinas subiendo ybajando unos treinta metros mientras ataban los hilos a los marcos. En teoría, el obrero recibía un bono los meses en que la producción excedía el 75% de la cuota cuidadosamente calculada (Si se alcanzaba, por ejemplo, un 80%. cada trabajador del departamento recibía una bonificación del 5% sobre su salario mensual). Sin embargo, estos bonos no salían del campo teórico, pues el departamento de hilandería nunca excedía el 70% de la cuota. las


condiciones especiales de trabajo que afectaban a los trabajadores fueron: la baja estima en que los trabajadores tenían esta labor: 'fose necesita talento, solamente piernas fuertes'; la monotonía del trabajo; el aislamiento de los operarios, pues el ruido terrible de las máquinas y las distancias que los separaban casi impedían cualquiedasdeomunicación. Mayo inició las investigaciones con la introducción de ratos de descanso equivalentes a dos intervalos de diez minutos por la mañana ya otros dos por la tarde. Se animó a los trabajadores para que durmieran durante esos intervalos, disponibles inicialmente a sólo una tercera parte de los operarios del departamento. Los resultados fueron impresionantes, pues la rotación descendió y la producción aumentó. Se notó además que el estado de ánimo había mejorado y que la actitud de los hombres era más amistosa. Pero lo que en aquel entonces resultó inexplicable para Mayo fue que entre los dos tercios del grupo excluido del experimento hubo una elevación de la producción y un decremento en la rotación de trabajadores casi comparables, no obstante que trabajaban en el mismo departamento. Hacia el final del primer mes, la eficiencia en la producción había alcanzado cerca del 80% y los operarios recibieron su primera bonificación. Durante cuatro meses el nivel de la producción fue del 82%. Surgieron entonces ciertas dificultades. A los supervisores del departamento nunca les cayó en gracia el nuevo sistema; seguramente compartían con otros muchos supervisores cierto disgusto por lo que consideraban un mimo para los trabajadores en nombre de la ciencia. Creían que los descansos deberían ser ganados (es decir, que los operarios deberían completar ciertas tareas antes de obtener la autorización para descansar), y que al recibir órdenes especiales urgentes deberían abandonar el descanso por completo. (La idea de que a más horas de trabajo correspondería mayor producción tarda en morir.) En cinco días las condiciones volvieron al nivel prevalesciente al principio de los experimentos, la producción descendió hasta un punto superado meses atrás, las faltas se multiplicaron y cundió la desmoralización. Los supervisores, naturalmente, se sobresaltaron y volvieron a implantar los períodos de descanso, pero esta vez en estricto acuerdo con los méritos. Tampoco respondieron entonces los operarios y la producción volvió al 70%. La situación era desesperada para la empresa; parecía que las órdenes urgentes no se cumplirían jamás. Pero entonces, el presidentede la compañía sehizo cargo del asunto, aconsejado por Mayo. Ordenóque durante las pausas de trabajo se detuvieran las máquinas, para que todo el mundo tuviera que ponerse a descansar, ya fuese obrero o supervisor. Los capataces se alarmaron aún más puesto que parecía imposible recuperar el tiempo de trabajo perdido. Sin embargo, las faltas disminuyeron una vez más, el estado de ánimo mejoró y la producción llegó al 77.5%. Más adelante se permitió a los operarios escoger el momento de sus pausas de descanso, alterándolas a fin de que las máquinas estuvieran continuamente en marcha. Fue la fase final del

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experimento. La producción alcanzó el 86.5%; años después el presidente de la compañía informó que las ausencias del personal desde entonces no excedieron el 5-6%, con lo cual el departamento de hilandería quedó al nivel del resto de la fábrica. El problema se había resuelto. (Brown, 1975: 88-92.)

El propio Elton Mayo atribuyó los resultados de sus experimentos a razones muy variadas. Inicialmente propuso las causas 'A y "B" y, posteriormente, las explicaciones "C", "D" y "E. Veamos cada una de ellas. A. Las condiciones físicas del trabajo -como la monotonía- hacen que emerjan las ensoñaciones amargas o pesimistas que toda persona lleva dentro de sí. B. Efectuar los mismos movimientos durante largos períodos produce fatigas de postura y alteraciones de la circulación sanguínea. C. El solo hecho de efectuar el experimento demuestra a los obreros que sus problemas son tomados en cuenta y que no son ignorados. D. Al poder elegir la distribución de las pausas de descanso, los trabajadores aislados se convierten en un grupo con sentido de responsabilidad. E. El presidente de la compañía ganó prestigio entre los empleados cuando se puso del lado de los trabajadores y en contra de los capataces.

1. IMPORTANCIA Y DEFINICIÓN La mayoría de las organizaciones suele explicar el comportamiento de sus integrantes en términos exclusivamente individuales. Cuando alguien se comporta de una determinada manera se dice que el empleado es así, que desgraciadamente tiene una personalidad conflictiva, que así ha sido educado, que no está motivado porque no gana lo suficiente, que carece de sentido intentar modificara la persona, etc. Y ello sólo ocurre con las organizaciones. Cuando uno mismo piensa en una empresa se imagina un conjunto de personas y, cuando las cosas no marchan bien, tiende a suponer que algunas de ellas no están haciendo bien su trabajo.

Grupo formal y grupo informal / 259

Hace setenta años Elton Mayo causó una revolución en el pensamiento contemporáneo al sugerir que la conducta individual estaba determinada por las relaciones sociales que el trabajador mantiene dentro de su empresa y que el éxito de la dirección dependía del grado en el cual ésta lograba satisfacerlas necesidades sociales del empleado. Como afirma E. Schein, "...cuanto más profundamente los psicólogos se sumergían en la conducta de los individuos dentro de las organizaciones, tanto más descubrían que la organización es un sistema social complejo que debe ser estudiado como un sistema total si queremos comprender la conducta individual de una manera meridiana" (Schein, 1972:13). ¿Por qué después de tanto tiempo seguimos pensando en individuos y no en grupos o sistemas? Harold Leavitt1 ofrece una amplia explicación de este interesante fenómeno. Veamos en resumen la opinión de este autor. Las ideas respecto a los grupon se dieron a conocer apenas entre los años 30 y 40, justamente en una época en la cual predominaba la tradición racionalista —que aún hoy persiste— que sostiene que el individuo es la unidad básica para la formación de una organización. De acuerdo con este enfoque, los psicólogoscurnplirían una función subsidiaria en apoyo a los diseñadores de la organización. Su trabajo consistiría en aplicar pruebas para seleccionar individuos, diseñar sistemas de incentivos para los trabajadores por horas y organizar programas de evaluación de méritos. Este enfoque se basaría en la tradición individualista de la cultura norteamericana. En este contexto, los resultados de los experimentos llevados a cabo por Elton Mayo sólo habrían servido para menguar la continua tensión entre las organizaciones y los individuos. Se descubrió el poder que los grupos tenían a fin de que la gerencia los utilice como medios de aliviar las tensiones entre las personas y las organizaciones, en procura de una mayor producti1. Leavitt, 1 Tarold J. (1975). 'Suppose Wc Took Groups Seriously...". Artículo reproducido por Ivanccvich y Matteson, 1987: 284-290.


vidad. Es decir, los grupos fueron percibidos como herramientas a ser utilizadas dentro de un sistema organizacional individualizado. Resulta obvio que no sólo se vio a los grupos como una valiosa herramienta al servicio de la gerencia. También se los consideró, a menudo, más lentos que los propios individuos, que la responsabilidad por el trabajo quedaba diluida entre los miembros de un grupo y que la actividad grupal minaba la estructura jerárquica de la organización. Es decir, se percibió a los grupos como elementos amenazadores y como fuente de mayores conflictos entre la organización y sus integrantes. Pero, como bien señala Leavitt, al margen de las dificultades del funcionamiento de los grupos, el hecho es que éstos siempre han existido aunque no siempre hayan actuado en beneficio de la organización. Por tanto, la pregunta frecuente acerca de si los grupos deben existir o no, carece de sentido. El punto importante es si la actividad grupal debe ser planeada. Si nuestra respuesta es afirmativa, debemos conocer entonces las condiciones que regulan el funcionamiento de los grupos a fin de actuar eficazmente en el manejo de los mismos. ¿Qué es un grupo? Una excelente definición nos la ofrece E. Schein (1972: 94): "Un grupo psicológico es un cierto número de personas (1) que actúan recíprocamente entre sí, (2) que son conscientes psicológicamente de ellas mismas y (3) que se perciben como un grupo." Podríamos añadir un último elemento para señalar que (4) el grupo se encuentra en permanente cambio. Suponga usted que acude al aeropuerto para viajar al Cusco y encuentra una cola de aproximadamente veinte personas delante del mostrador de la aerolínea. Usted se ubica al final de la cola y permanece en ella por espacio de 30 minutos antes de ser atendido. Luego se dirige a la sala de espera y nuevamente se encuentra con las veinte personas que había visto en la cola, pero observa a muchas otras más. Después de 35 minutos abor-


dan el avión, que tarda una hora en arribar al Cusco. Al llegar al aeropuerto de esa ciudad todos los pasajeros se dirigen a recoger su equipaje y, finalmente, cada cual toma un camino diferente. ¿Ha formado usted parte de un grupo? Apliquemos la definición. Usted ha estado reunido con un grupo de personas durante una cierta cantidad de tiempo. Cuando llegó a la cola, seguramente todos estaban vigilando para que se respete el orden de llegada. Durante esos 30 minutos algunas personas habrán entablado conversación. Al pasar a la sala de espera es probable que los pasajeros hayan estado más tranquilos por haber cumplido todos los arreglos previos a su viaje y, posiblemente, habrán interactuado con mayor intensidad que antes. Durante el vuelo del avión, esa interacción habrá continuado aunque de manera más limitada a los pasajeros con asientos contiguos. Finalmente, al recoger las maletas los pasajeros habrán reducido sus conversaciones para ocuparse del equipaje. Por tanto, podemos concluir que en mayor o menor medida los pasajeros han interactuado recíprocamente, aunque por lo general en forma superficial y poco duradera. En cambio, si se hubiese producido algún percance, esa interacción se hubiese acentuado de acuerdo con la intensidad del mismo. El vivir una experiencia común permite que las personas adquieran la noción psicológica de existir corno grupo (conciencia de grupo). Imagínese que al ir a recoger sus maletas, los pasajeros descubren que por error fueron colocadas en otro avión. En ese momento los pasajeros se dirigirán al personal de la aerolínea para averiguar y reclamar acerca del equipaje. Alguien dirá: "Necesitamos saber (refiriéndose a todos los pasajeros) cuándo nos van a entregar nuestras maletas. Corno ustedes saben, la mayoría sólo hemos venido al Cusco por tres días y no tenemos tiempo que perder." En consecuencia, podernos sostener que son psicológicamente conscientes de ellas mismas. Suponga usted que el personal de la aerolínea se haya comportado en todo momento con la mayor cortesía y atención


posibles. ¿Qué pensarán entonces los pasajeros respecto a la aerolínea? Frente al trato cortés y atento mostrado por el personal de la aerolínea desde que los pasajeros hicieron cola antes de embarcarse, y ante la evidencia del problema del equipaje, éstos tenderán a pensar que se ha producido una falla involuntaria, que dicha falla podría haber ocurrido en cualquier parte del mundo y que la aerolínea por la cual han viajado es realmente buena. Obviamente, si el trato del personal hubiese sido deficiente, la falla en la entrega del equipaje habría sido magnificada por los pasajeros y la percepción de la aerolínea habría sido totalmente adversa. En cualquier caso, los pasajeros hubiesen desarrollado una percepción común de la aerolínea, lo que comprueba que perciben como grupo. Mientras usted permaneció con los demás pasajeros, ocurrieron ciertos cambios. Al comienzo la gente se relacionaba poco entre sí. Estaban más preocupados por embarcarse y hacer respetar el orden de llegada. Ya en la sala de espera estaba más cómoda y conversaba antes de subir al avión. En el vuelo la interacción adquirió otro cariz, pues se limitó a los pasajeros más próximos entre sí. Al reclamar el equipaje, se produjo una situación de fuerte tensión entre los pasajeros ye! personal de la aerolínea. Durante las dos horas y media que el grupo estuvo reunido se produjeron varios cambios en su forma de interactuar. Hubo un proceso de grupo que significó una serie de percepciones, actitudes y comportamientos. Si el grupo hubiera continuado reunido, los cambios se hubieran continuado produciendo. Por tanto, se puede concluir que los grupos están en permanente cambio. Ciertas personas pueden considerar que el ejemplo anterior es poco ilustrativo de la dinámica grupal que se da en las organizaciones. Incluso, alguno dirá: "Los pasajeros no pertenecen a la organización." Este cuestionamiento nos permite aclarar el


alcance que los grupos tienen para analizar el comportamiento humano en las organizaciones. Desde el punto de vista laboral, es obvio que los pasajeros no pertenecen a la aerolínea. Ahora, si consideramos que la organización es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas, entonces podemos sostener que ellos integran el subsistema clientes, es decir, el conjunto de personas, más bien, el conjunto de grupos de clientes con los cuales la empresa mantiene una estrecha vinculación. Tales grupos se encuentran en el límite de la organización y su medio ambiente específico. Resulta pues irrelevante señalar si dichos pasajeros pertenecen o no a la organización. Basta que interactúen y ejerzan alguna influencia en la dinámica de la empresa para que deban ser tomados en cuenta por la gerencia. Aquí cabría examinar con mayor detalle el problema del enfoque sistémico de la organización, tema que, sin embargo, escapa a los límites planteados por esta obra. La aclaración anterior nos muestra que el enfoque tradicional de los grupos se circunscribe a las personas que mantienen una relación laboral de dependencia con la organización. Como observará el lector, este enfoque es incompleto, y en ocasiones deja de lado a los grupos que mayor impacto causan. Dichos grupos están conformados por proveedores (materias primas, asesores, bancos, publicistas, etc.), compradores (mayoristas, minoristas, clientes, etc.) y entes reguladores (gremios profesionales, asociaciones diversas, órganos gubernamentales, etc.). Toda organización está en permanente contacto con este tipo de organizaciones, grupos y personas. Desde el punto de vista sistémico, la organización viene a ser una red de grupos y personas que pueden pertenecer o no a la empresa pero que ejercen una clara influencia en su desenvolvimiento. Los grupos presentan muchas otras cualidades. Una es que su propósito puede, como no, estar bien definido. Por ejemplo, el departamento de ventas de una empresa tiene un objetivo muy claro, mientras que un grupo de amigos no tiene una meta bien


definida. Otra característica se refiere al modo de interacción. En algunos casos los grupos interactúan cara a cara; en otros por correo, teléfono, fax o computadora. En todos se requiere algún grado de interacción para que el grupo continúe existiendo. ¿Qué función cumplen los grupos? ¿Qué necesidades satisfacen las personas en un grupo? ¿Por qué los individuos buscan pertenecer más a ciertos grupos que a otros? Estas preguntas pueden ser contestadas a partir de varias teorías. Veamos tres de las principales. La teoría del intercambio de la atracción, propuesta por Kelly, explica la interacción de un grupo a partir de las recompensas y los costos en que incurren sus miembros. Una recompensa es cualquier clase de satisfacción o reducción de una necesidad, producida como consecuencia de la interacción con el grupo. Un costo es un castigo cualquiera conseguido al interactuar en un grupo. Así, toda persona que participa de un grupo tiene la expectativa de que sus recompensas o ganancias netas serán proporcionales a sus costos o inversiones. Los términos del intercambio están determinados por el nivel de comparación de la persona (promedio de los valores de las experiencias pasadas) y por el nivel de comparación de las alternativas (valor de las recompensas ycostos disponibles en las relaciones alternativas presentes) (Hamnery Organ, 1978: 301). Pongamos un ejemplo. Un operario que ha estado acostumbrado a trabajar al 50% de sus posibilidades reales tendrá la expectativa de que al cambiarse de área de trabajo su nuevo supervisor le exigirá lo mismo. En este caso su nivel de comparación es la exigencia del supervisor anterior. La nueva situación le exigirá mucho más de sí. Entonces, él calculará el valor de las recompensas y de los costos de su nueva situación y de las situaciones alternativas. Así, el operario podrá reclamar una bonificación por la mayor exigencia del nuevo puesto. Si no la consigue, tratará de trabajar al 50% ó regresar a laborar con su antiguo supervisor.

Grupo formal y grupo informa] / 265

La teoría de la similaridad y la teoría de la complementaríedad, propuestas por Newcomb y Winch, respectivamente, sostienen lo siguiente. Bajo el principio de la similaridad las personas se sienten atraídas por aquellas otras que poseen actitudes similares. Por su lado, el principio de la complementariedad sostiene que las personas con necesidades o habilidades opuestas se atraen. Como se podrá observar, tales principios no se contradicen y explican en buena parte por qué las personas con actitudes similares, o necesidades y habilidades complementarias, tienden a permanecer unidas. Finalmente, la teoría de la orientación interpersonal, más conocida como FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relation Oriented), desarrollada por Schutz, afirma que hay dos variables que explican la interacción de las personas: la expresión conductual y las necesidades interpersonales. La expresión conductual puede ser expresada o deseada. Conducta expresada se refiere al comportamiento que las personas imitan o que manifiestan a los demás. Conducta deseada señala la forma como los individuos desean que los demás actúen con ellos mismos. Las necesidades interpersonales pueden ser de tres tipos: aceptación o interacción, afecto o amistad y control o influencia. El gráfico 33 nos muestra cómo se relacionan las variables indicadas. Apliquemos la teoría de la orientación interpersonal. Un trabajador de una línea de montaje con gran necesidad de afecto o amistad (conducta expresada y deseada) no encontrará ocasiones propicias para desarrollar relaciones íntimas con otras personas. A un vendedor de puerta en puerta que tenga mucha necesidad de control o influencia (conducta expresada) le causará insatisfacción no ejercer influencia sobre la conducta de los demás. A un individuo que trabaje como auditor independiente su trabajo le será muy grato si tiene mucha necesidad de afecto o amistad (conducta expresada) y poca necesidad de control o influencia (conducta deseada).

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Gráfico 33: Teoría de la orientación interpersonal (Hodgetts y Altman, 1984:175)

Necesidades interpersonales

Inclusión o interacción

EXPRESIÓN CONDUCTUAL Expresada (comportamien- Deseada (comportamiento toque se encauza o expresa que el individuo prefiere que los demás generen o exprea otros) sen hacia él mismo) Mucha: el individuo inicia una acción con los demás

Mucha: el individuo necesita ser incluido por otras personas

Poca: el individuo no inicia Poca: el individuo no necesita ser incluido por otras una acción con los demás personas

Afecto o amistad

Control o influencia

Mucha: el individuo desea Mucha: el individuo desea que actuar de un modo íntimo y los otros actúen en forma personal con los otros íntima y personal con él Poca: el individuo no desea Poca: el individuo no desea actuar de un modo íntimo y que los otros actúen en forma personal con los otros personal e íntima con él Mucha: el individuo necesita controlar a otros

Mucha: el individuo desea que las personas lo controlen

Poca: el individuo no necesita controlar a otros

Poca: el individuo no desea que las personas lo controlen

Un grupo será más efectivo si las orientaciones de sus miembros son recíprocas o compatibles. Las relaciones compatibles se dan cuando los miembros tienen similares necesidades de inclusión y afecto. Existen relaciones recíprocas cuando tienen necesidades opuestas de control. 2. TIPOS DE GRUPO El gráfico 34 presenta una clasificación general de los grupos. Los grupos secundarios son aquellas grandes organizaciones a muchas de las cuales pertenecemos sin estar del todo conscientes de ello. Este es el caso de las instituciones armadas, la


seguridad social, los partidos políticos, etc. Los grupos primarios son aquellos pequeños grupos con los cuales mantenemos una permanente interacción como son la familia, los amigos, etc. En el ámbito de las organizaciones, los grupos primarios pueden ser formales e informales. Gráfico 34: Tipos de grupo Tamaño alcanzado

Nivel de organización

Tipo de función

Formales

Permanente

Secundarios

Primarios

Temporal ____________________ Informales Interés mutuo Amistad

Los grupos formales se crean para cumplir determinados objetivos específicos relacionados directamente con la misión de la organización. Por su parte, los grupos informales emergen espontáneamente en respuesta a la atracción o al interés mutuo. Ambos grupos -formales e informales- afectan el avance del trabajo que se lleva a cabo en las organizaciones. Por ello todo gerente debe saber que existe una tendencia natural hacia la formación de los grupos informales, y que buena parte del éxito ejecutivo depende de la manera como logre conjugar los intereses de la organización con los de los grupos informales. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Un grupo permanente es una unidad de trabajo organizada para ejecutar un trabajo especializado sin un plazo prefijado. Ejemplos de grupo permanente son los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Por el contrario, los grupos temporales son unidades de trabajo creadas para resolver problemas específicos en plazos determinados. Ejemplos de

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Grupo formal y grupo informal

grupo temporal son las comisiones, los grupos de tarea (task force), etcétera.

Los grupos informales pueden ser de interés mutuo o de amistad. Un grupo de interés mutuo es aquel cuyos miembros se prestan asistencia recíproca ante problemas comunes o el que defiende intereses compartidos. Por ejemplo, un grupo de personas que realiza una misma labor se presta asistencia mutua en caso de dificultad y se encarga de instruir a los nuevos miembros. Un grupo de amistad es aquel a través del cual las personas satisfacen sus necesidades de afecto y estima, sin seguir un objetivo explícito. En todo grupo existe siempre un proceso, es decir, unconjunto de etapas que caracterizan el comportamiento de sus miembros. Tal y como vimos al inicio del capítulo, cuando el grupo de pasajeros se encontraba haciendo cola predominaban ciertas preocupaciones. Después, al trasladarse a la sala de espera, aparecieron otras formas de conducta. Y así sucesivamente. En el capítulo XIV se verá, en detalle, las diferentes etapas por las que atraviesan los grupos. 3. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS El comportamiento de los grupos puede ser visto desde múltiples perspectivas. Entre los factores que explican el desempeño de un grupo figuran los siguientes: formación, tamaño, normas, conformismo, roles, estatus, cohesión, conflicto, liderazgo, comunicación, motivación, creatividad, etc. Dado que muchos de estos factores se analizan por separado en los próximos capítulos de esta obra, en las páginas siguientes sólo nos concentraremos en aquellos aspectos que no serán tratados con amplitud más adelante. Antes de entrar de lleno al examen de tales factores, es necesario que no se pierda de vista que todos ellos contribuyen en mayor o menor medida a explicar el desempeño de la


organización. En el gráfico 35 se muestra la relación de los grupos con el desempeño. Gráfico 35: Proceso de grupo y desempeño grupo Lo que la organización y el individuo esperan de los grupos

Formación, tamaño, normas, conformismo, roles, estatus, cohesión, liderazgo, comunicación, motivación, creatividad, conflictos, etcétera

Productividad y satisfacción

A. Formación De acuerdo con Johns (1988: 234-237), las características que influyen en la formación y mantenimiento de los grupos son las siguientes: a. Oportunidad de interacción Mientras mayor oportunidad de interacción exista, mayor será la probabilidad de formación y mantenimiento de un grupo. Los factores que afectan la oportunidad de interacción son: - Proximidad física. Se refiere a la distancia que separa a las personas, al tipo de disposición del área de trabajo y al nivel de ruido que existe en el ambiente. - Proximidad en el tiempo. Se refiere al grado en el cual las personas coinciden en un mismo horario al realizar su trabajo. - Distancia psicológica. Viene a ser la percepción de la cercanía psicológica entre los trabajadores, la cual se basa en el grado de atracción yen la posición social que ocupan.


b. Potencialidad para cumplir metas Un poderoso motivo por el cual las personas forman y mantienen grupos es para poder alcanzar determinados objetivos que de otra manera no podrían ser obtenidos. Hay tres tipos de metas: - Metas físicas. Cuando las personas realizan tareas simples en presencia de otras tienden a ejecutarlas más vigorosamente que cuando se encuentran solas. - Metas intelectuales. Este es el caso típico de grupos reunidos para solucionar problemas y tomar decisiones, como conceder créditos, formular estrategias, etcétera. - Metas socioemocionales. Mediante los grupos las personas logran satisfacer sus necesidades sociales y de pertenencia. c. Características personales de los miembros Como vimos anteriormente, las personas estiman el flujo neto de recompensas obtenidas al interactuar. Además, los individuos con actitudes similares o con necesidades y habilidades complementarias tienden a relacionarse. Por último, las personas poseen diferentes orientaciones en cuanto a su expresión conductual y en cuanto a sus necesidades interpersonales. B. Tamaño El grupo formal más pequeño ese¡ compuesto por un supervisor y un subordinado. A medida que este grupo crece en tamaño, el tiempo disponible para su interacción disminuye. Paralelamente, la tendencia a inhibirse aumenta. Como consecuencia, las personas suelen obtener menor satisfacción en los grandes grupos, no obstante que en ellos tienen una mayor probabilidad de encontrar personas más similares o complementarias. ¿Cuál es el número ideal de personas que se puede supervisar? Se ha sostenido que ese número varía entre 4 y 8, en los niveles


más altos de la organización, y entre 10y15, en los niveles más bajos. Como lo sostienen McAfee y Champagne (1987: 248), tal número debe ajustarse de acuerdo con los siguientes criterios: - El grado de entrenamiento del subordinado. - La habilidad del supervisor para delegar trabajo en otros. - La tasa de cambios en la organización. - La cantidad de contactos personales entre los empleados. ¿Existe un tamaño ideal de grupo? Es universalmente aceptado que los grupos impares son más efectivos que los pares. La razón es que se evita empates y confrontaciones irresolubles al mismo tiempo que se aprovecha mejor el tiempo disponible. En cuanto al número perfecto Berelson y Steiner2 sostienen que ese número es 5, ya que permite que una minoría de 2 puede dar a conocer sus puntos de vista y la mayoría de 3 no es lo suficientemente poderosa como para abrumar a los demás integrantes. ¿Qué relación hay entre tamaño y productividad? Steinet sostiene que el tamaño ideal depende del tipo de tarea que ejecute el grupo. Hay tres tipos de tareas que un grupo puede desempeñar: - Tarea aditiva. Es aquella en la cual la performance potencial depende de la adición de un mayor número de personas. Este es el caso cuando se trata de construir una pared. Mientras más personas añadamos el trabajo se terminará más pronto. - Tarea disyuntiva. Es aquella en la cual la performance potencial depende de la conducta del miembro más competente. Supongamos que planteamos un problema de matemática a un grupo de quince personas. En este caso, la velocidad del grupo dependerá de la velocidad de la persona con mayor habilidad y conocimiento matemático.

2. Berelson, B. y Steiner, G. (1964). "Human Behavior", Nueva York, Harcourt Brace and World, citado por Hamner y Organ, 1978: 306. 3. Steiner, I. D.(1972). "Group Processcs and Productivity", Nueva York, Acaden-iic Press, citado por McAfee y Champagne, 1987: 248-249.


- Tarea conjuntiva. Es aquella en la cual la performance potencial depende de la conducta del miembro menos competente. Esto ocurre en una línea de montaje, donde la persona que realiza el proceso en mayor tiempo es la que determina la velocidad de toda la línea. Cuando la tarea de un grupo es aditiva, mientras más grande es el grupo más rápido se completa el trabajo, simplemente porque la velocidad de avance es proporcional a la cantidad de personas. Cuando la tarea es disyuntiva, mientras mayor es el grupo existe mayor posibilidad de que esté presente una persona altamente calificada. Por tanto, mientras más grande es el grupo más rápido se completa. En cambio, cuando la tarea es conjuntiva mientras mayor es el grupo existe mayor posibilidad de que esté presente una persona pobremente calificada. Luego, mientras más chico es el grupo más rápido se completa. C. Normas Una de las características más importantes de las normas de un grupo es el bajo nivel de conciencia acerca de las mismas por parte de sus propios integrantes. Las personas no suelen hablar de tales normas, salvo en circunstancias especiales. De esta manera, resulta frecuente que el grupo ignore el impacto efectivo que dichas normas ejercen sobre la conducta de los individuos. Tanto el grupo de trabajo formal como el informal desarrollan sus propias normas, las cuales no están siempre circunscritas al campo particular de cada grupo. Veamos algunos ejemplos para aclarar el punto. Un grupo de trabajo formal puede desarrollar ciertas normas respecto a actividades extralaborales como los deportes. El miembro recién admitido al grupo advertirá rápidamente que si quiere ser bien recibido en el grupo debe hablar de voley y no de equitación, aunque éste sea su deporte favorito. Igualmente, un grupo informal puede limitar sistemáticamente el aumento de la productividad por el temor a que la gerencia cambie el sistema


de pago si es que los trabajadores superan los estándares de producción establecidos. Veamos seguidamente otras características importantes de las normas: - Las normas son maneras comunes de mirar el mundo, es decir, suponen actitudes y valores comunes. Los miembros del grupo esperan que los demás se comporten de acuerdo con tales normas. Así, el comportamiento de los otros se vuelve predecible y ya no se necesita una supervisión constante. En consecuencia, las normas simplifican el proceso de influencia en el grupo. - Los miembros apoyarán las normas en la medida en que consideren que al cumplirlas aumentarán las posibilidades de alcanzar éxitos y disminuirán las probabilidades de sufrir fracasos. En ese sentido, las normas contribuyen a la satisfacción y evitan los problemas entre los miembros, incrementando la moral del grupo. - Las normas se desarrollan gradualmente en respuesta a las metas más importantes. Ello no impide que ante una situación concreta los miembros del grupo puedan establecer que "De ahora en adelante... ".Es más: no todas las normas se aplican a todos por igual. Los miembros de mayor estatus poseen mayor libertad para apartarse de ellas. - Aunque las normas sólo se aplican a la conducta y no a los pensamientos o sentimientos privados, las personas son inducidas a aceptar y a conformarse con las normas establecidas. Es decir, mediante un complejo sistema de amenazas, castigos y recompensas el individuo es advertido para que cumpla las normas. Mientras más importante sea el asunto, mayor será la fuerza para lograr su cumplimiento. Así, las normas inducen la conducta conformista. - Las normas reflejan claramente los valores, las actitudes ylos rasgos más distintivos de la conducta del grupo. Por tanto, a través de ellas se puede determinar la identidad del grupo.


- Algunas normas pueden ser contraproducentes. Por efecto del tiempo las normas se vuelven anticuadas. Cuando el grupo no elimina una norma creada para manejar una situación ya superada, entonces dicha norma pierde su utilidad potencial, se vuelve disfuncional y contraproducente para los fines del grupo. Hay distintas maneras para clasificar las normas que los grupos establecen en las organizaciones. De acuerdo con Johns (1988:243-246), veamos algunos tipos de normas: - Normas de lealtad. Compromiso y lealtad hacia los miembros del grupo. Por ejemplo, los empleados saben que deben trabajar horas extras cada vez que su superior se los solicite. - Normas de vestido. Uso de determinada vestimenta, corte de pelo, etcétera. - Normas de aplicación de recompensas. Recompensar de acuerdo con el esfuerzo, performance o antigüedad (equidad); recompensar a todos por igual (igualdad); Recompensar a los demás de la misma manera como uno es recompensado (reciprocidad), y recompensar a aquel que realmente más lo necesita (solidaridad). - Normas de desempeño. Señales indicadoras acerca de cuán bien está ejecutando una persona su trabajo. Aunque no es fácil cambiar las normas de un grupo, en ocasiones es necesario. McAfee y Champagne han desarrollado una metodología muy sencilla para llevara cabo este proceso: - Paso 1: Entender las normas y su influencia en la conducta. - Paso 2: Identificarlas normas de grupo. - Paso 3: Discutirla norma existente y establecer una nueva. D. Roles o papeles Un rol es un conjunto de conductas que corresponde a cada miembro del grupo. El grupo espera que cada uno de sus miembros se comporte de una determinada manera; las per-


sonas perciben con mayor o menor acierto tales expectativas del grupo y se comportan con mayor o menor arreglo a dichas expectativas percibidas. Cabe señalar que los roles se presentan tanto en los grupos formales (roles asignados) como en los informales (roles emergentes). Por ejemplo, se espera que un gerente de finanzas obtenga un óptimo rendimiento por los excedentes de caja, que un entrevistador político se abstenga de pertenecer a cualquier tipo de agrupación política, que un profesor universitario esté dispuesto a absolver las dudas que le plantean sus alumnos, etc. Cada una de estas personas percibirá con mayor o menor acierto lo que se espera de ellas y actuará con mayor o menor adecuación a las demandas que se le plantean. Katz y Kahn (1977:191-221) han desarrollado un modelo que explica el proceso bajo el cual se adoptan los roles o papeles en el ámbito de las organizaciones. Veamos a continuación la definición de las variables que intervienen en dicho modelo, reproducido en el gráfico 36. Gráfico 36: Modelo de adopción de roles Atributos de la persona

Factores de la 1 31 Emisores del papel 5 organización 1 (A) ______ Expectativas Papel emitido del oapel

7

Persona focal Papel Conducta recibido lenelDaDel

Factores interpersonales


- Expectativas del papel. Son los estándares de evaluación aplicados a la conducta de cualquier persona que ocupa un puesto o una posición organizacional dada. - Papel emitido. Es la comunicación de las expectativas del papel para influir en la conducta de la persona focal. - Papel recibido. Es el modo como la persona focal percibe la comunicación de las expectativas del papel por parte de los otros y de sí mismo. - Conducta en el papel. Es la respuesta de la persona focal al complejo de información e influencia recibida. Las expectativas del papel y el papel recibido son procesos de percepción, cognición y motivación, es decir, son procesos internos de la persona. En cambio, el papel emitido y la conducta en el papel representan actos o conductas a través de los cuales se expresan los procesos internos de la persona. Así, los emisores del papel son las personas que definen y comunican los estándares a ser aplicados en la evaluación de la conducta de una determinada persona. Por su parte, la persona focal es el individuo que percibe la trasmisión del papel yque se comporta de acuerdo con la influencia recibida. La flecha 1 representa el proceso de emisión del papel del emisora la persona focal. La flecha 2 indica el proceso que utiliza el emisor del papel para evaluar el cumplimiento del papel por la persona focal y, de acuerdo a ello, el inicio de un nuevo ciclo. Por ejemplo, un gerente espera que al empezar el día su secretaria le recuerde sus citas y reuniones (expectativa del papel). Por distintos medios, el gerente le da a conocer tal obligación (emisión del papel). La secretaria percibe el mensaje del gerente y se comporta de acuerdo con tal percepción. Digamos que ella percibe que debe recordarle las citas y reuniones más importantes, pero no las rutinarias (papel recibido). En consecuencia, sólo le recuerda algunas de sus citas (conducta en el papel). Cierto día el gerente se olvida de asistir a


un comité de rutina yle reclama a su secretaria el haber omitido recordarle tal reunión. En ese momento el gerente le comunica a su secretaria que una de sus obligaciones es recordarle todas sus citas y reuniones (emisión del papel), con lo cual se inicia un nuevo ciclo. Este ciclo expresa pues la comunicación entre el emisor del papel y la persona focal (flecha 1), ciclo que contiene también un mecanismo de retroalimentación (flecha 2). El ejemplo anterior es ilustrativo, pero incompleto. De hecho no refleja la enorme variedad de papeles que una misma persona puede desempeñar, ni tampoco la vasta gama de emisores que simultáneamente pueden emitir papeles a ser cumplidos por una misma persona. La diversidad de papeles y emisores puede generar conflictos de distinto tipo. Veamos cuáles son: - Conflicto intraemisor. Ocurre cuando el emisor del papel plantea a la persona focal expectativas de papel incompatibles entre sí. Por ejemplo, el jefe de mantenimiento le ordena a uno de sus mecánicos reparar una máquina y no le autoriza a retirar del almacén los repuestos necesarios. - Conflicto interemisor. Se presenta cuando las expectativas de papel emitidas por una persona son opuestas a las emitidas por otra. Por ejemplo, un supervisor exige a sus operarios aumentar el rendimiento, mientras un dirigente sindical les ordena restringirla producción. - Conflicto entre papeles. Se da cuando las expectativas de un papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma persona. Por ejemplo, un profesional que desea progresar en una organización debe trabajar doce horas diarias. Si desea estudiar una maestría debe estudiar seis horas diarias. - Conflicto persona-papel. Ocurre cuando los requerimientos de un determinado papel violan las necesidades, valores o capacidades de una persona focal. Por ejemplo, el gerente de planta tiene la obligación de reducir al mínimo los costos de operación y, al mismo tiempo, debe gastar mucho dinero en


tratar el agua que va al desagüe público para no contaminar la ciudad. El rectángulo (A) del gráfico 36 se refiere a todas las variables organizacionales que pueden intervenir en la emisión de los papeles. La flecha 3 indica el impacto que determinados factores pueden causar. Por ejemplo, mientras más compleja sea la tecnología que la organización emplea, mayor será la especialización de los papeles a ser cumplidos. El rectángulo (B) contiene las variables que hacen que las personas se comporten de una determinada manera, como motivos, valores, preferencias, aptitudes, inteligencia, personalidad, etc. Estos rasgos, al ser reconocidos por los emisores de papeles, facilitan que se produzca una asignación apropiada de papeles (flecha 4). Por ejemplo, un gerente advierte que su analista de sistemas posee capacidad de organización y le encarga organizar un campeonato de fulbito entre el personal. Después que esta persona ha cumplido exitosamente la tarea, su autoestima resulta incrementada y su autoimagen de ser un buen organizador queda reforzada (flecha 8). El rectángulo (C) contiene las variables interpersonales que afectan la conducta de los individuos. Siguiendo con el ejemplo anterior, el gerente que escogió al analista de sistemas supo de antemano que el Departamento de Informática se sentiría halagado si elegía a uno de sus miembros para que organizara el campeonato de fulbito. Es posible que dicho gerente haya desechado a un mensajero con iguales o mejores dotes que el analista de sistemas pero que trabaja en el área de administración. Podría haber imaginado que la gente de administración se sentiría afectada si se elegía a un trabajador de bajo nivel. Así, el emisor del papel es afectado por los factores interpersonales (flecha 6). Finalmente, cuando el campeonato de fulbito haya terminado, los empleados del Departamento de Informática se sentirán reconfortados por el hecho deque uno de sus miembros


ha sido capaz de organizarlo en forma tan acertada. El analista de sistemas habrá incrementado su prestigio dentro de su grupo y, muy posiblemente, su poder de influencia ene! mismo. Como se observa, la conducta en el papel afecta los factores interpersonales (flecha 9). El proceso anterior corresponde a un solo episodio. En la vida real este tipo de episodios se suceden una y otra vez, de manera tal que la conducta que la persona muestra termina modificando sus propios atributos (flecha 8) y sus relaciones interpersonales (flecha 9). Así, en el momento en que se inicia un nuevo ciclo de adopción de papel, la percepción del papel por parte de la persona focal resulta afectada por los atributos de la persona (flecha 5) y por los factores interpersonales (flecha 7). Como observará el lector, el papel emitido puede diferir bastante del papel recibido. Dos factores que inciden en el desempeño de un ml son el nivel de ambigüedad y el nivel de dificultad. Veamos cada uno de ellos. - Nivel de ambigüedad. Ocurre con frecuencia que los papeles emitidos son ambiguos. Una persona puede tener serias dudas acerca del trabajo en sí, de cómo debe ser realizado, acerca de cómo será evaluado su desempeño, de cuáles son los límites de su autoridad, etc. El nivel de ambigüedad del rol desempeñado afectará la calidad de su trabajo. - Nivel de dificultad. También puede ocurrir que el rol esté claramente delimitado, pero que a la persona le resulte difícil asumirlo. Hay varias razones que dificultan el desempeño acertado de un rol: a) La persona debe desempeñar múltiples roles, muchos de los cuales demandan habilidades opuestas. El supervisor le exige roles que requieren cualidades incompatibles; b) La persona no cuenta con una buena guía o dirección. El supervisor espera que la persona adivine lo que tiene que hacer, y, c) La naturaleza del rol asignado no corres-


ponde a los atributos del individuo. El supervisor le pide ejecutar un trabajo para el cual no dispone de las aptitudes necesarias. Es interesante compararel trabajo de un empleado cualquiera con el de un actor profesional. Imaginémonos qué ocurriría si a ese actor le exigimos que represente un papel para el cual no hay un libreto definido. Pensemos ahora cómo reaccionaría si le ordenamos representar una personalidad complicada, con rasgos contradictorios, como activa y pasiva. Más aún: supongamos que le asignamos un papel que no va de acuerdo con su propia personalidad (digamos que es un individuo muy pacífico y lo obligamos a representar a Napoleón). Por último, imaginemos qué pasaría si lo dejarnos actuar sin decirle cuál es el resultado en cada uno de los ensayos. Como concluirá el lector, el mejor actor del mundo fracasará en estas circunstancias. ¿Por qué asumir entonces que una persona cualquiera puede desempeñar bien un rol ambiguo o con un nivel de dificultad inadecuado? Si se cometen errores tan gruesos corno los que acabamos de indicar, no deben sorprender entonces los magros resultados que muchos supervisores alcanzan. E. Estatus El estatus ese! nivel jerárquico, posición social o prestigio alcanzado por un individuo dentro de un grupo. Depende de la percepción de los miembros del grupo. Es decir, con mayor o menor acuerdo, son los propios miembros del grupo los que deteniiinan el estatus de cada uno de sus integrantes. Cualquier individuo ajeno a un determinado grupo puede reconocer el estatus de los miembros observando los símbolos de estatus o signos visibles empleados. Tales signos comunican el nivel, posición o prestigio que posee cada integrante. Si el grupo


es formal, dichos símbolos están cuidadosamente normalizados. Veamos en el gráfico 37 algunos signos visibles de estatus en la organización. Gráfico 37: Símbolos de estatus en las organizaciones Signo visible

____________ Nivel jerárquico en la organización

•A Individual, grande y con baño propio Mobiliario Sillón grande, alfombra muy gruesa, confortables Biblioteca y bar Horario Libre para entrar y salir Beneficios Automóvil muy grande y lujoso

Tipo de oficina

Títulos

Individual y mediana

Individual y chica

Grupa]

Sillón mediano, alfombra gruesa, mesa para reuniones, credenzas No marca tarjeta ni firma Automóvil mediano o chico

Sillón chico, alfombra o tapizón, sillas para visitantes, credenza Firma cuando llega y sale

Silla, piso vin( lico o parqué, mostrador para atender, mesita auxiliar Marca tarjeta al llegar y salir Motocicleta o vehículo sólo para trabajo

Estacionamien- Estacionamiento particular, te- to particular no chado, cerca techado de la oficina Gastos de re- Gastos de representación presentación sin límite con límite Viajes frecuen- Viajes eventuates les Presidente Gerente Director General Director-Geren- Adjunto te Gerente de Gerente Área General IContralor

Estacionamiento público no techado, lejos de la oficina Algunos gastos previa consulta


Sub-Gerente de Área Asesor Profesional

Analista Técnico Auxiliar

Los signos visibles ayudan a reconocer el estatus característico de los miembros de un grupo, lo cual facilita la relación interpersonal. Por ejemplo, cuando un individuo ingresa a una determinada oficina observa su tamaño y características y predice que allí trabaja alguien muy importante. De igual forma, el tipo de vestido que usa un determinado individuo nos informa del estatus que éste ocupa dentro de la organización y nos facilita que lo llamemos por su nombre de pila, por su apellido o por su profesión. Una de las razones que dificulta reconocer a los grupos informales es precisamente la ausencia de signos visibles que los identifiquen como miembros de un determinado grupo. Es más: cuando éstos se encuentran reunidos, la carencia de señales exteriores dificulta conocer el estatus que cada uno de sus miembros posee. Así, una persona que apenas toma contacto con un grupo informal corre el riesgo de equivocarse diametralmente al tratar de llamar la atención del miembro que en apariencia es el más influyente o con mayor estatus. ¿Cuáles son los determinantes del estatus? De acuerdo con Hodgetts y Altman (1984:162-163), hay varias "dicotomías" que causan el mayor o menor estatus de un individuo. Veamos tales dicotomías. - Dicotomía atribución-logro. La atribución ocurre cuando el individuo obtiene su estatus por derecho de nacimiento. El logro se da cuando la persona consigue el estatus por haber hecho algo en particular. Por ejemplo, el estatus que tiene un niño en un colegio por ser hijo de un destacado político es estatus de atribución. En cambio, el estatus de un empresario en un gremio profesional se lo debe a su éxito en los negocios y es un estatus de logro. - Dicotomía escalar -funcional. Escalar significa que el individuo alcanza una cierta posición o estatus dentro de una jerarquía. Funcional quiere decir que la persona logra un determinado


prestigio o estatus por el tipo de papel o trabajo desempeñado. Por ejemplo, un Gerente de Finanzas ocupa el cuarto nivel de responsabilidad en la estructura y obtiene un determinado estatus jerárquico. Por su parte, la secretaria del Presidente de la compañía, que no ejerce un puesto de mando, posee mayor estatus por el tipo defunción que cumple, como es trabajar para la persona más importante de la empresa. - Dicotomía posición-personal. La posición confiere a su ocupante un determinado estatus dentro de la organización. La persona por sí misma, independientemente de la posición que ocupe, goza de un cierto estatus. Por ejemplo, las posiciones de Director-Gerente, Gerente General o Contralor suelen conferir mucho prestigio a sus ocupantes, sin importar quiénes sean ellos. Por el contrario, determinadas personas pueden gozar de mucho estatus, estén en la posición en la que estén. Inclusive, una personalidad destacada puede conferir prestigio a la posición que actualmente ocupa. - Dicotomía activo - latente. Si bien las seis características correspondientes a las tres dicotomías anteriores son importantes, lo es más determinar cuáles de ellas intervienen en una situación dada. Así, activa significa que está presente y latente que no lo está. ¿Qué consecuencias produce el estatus? Básicamente tres: a) Las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus, con lo cual se crea un flujo horizontal y ascendente de comunicaciones; b) Las personas de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellas y también de mayor oportunidad para contestar a los demás miembros del grupo. Por tanto, tienden a comportarse como si conocieran más que los otros integrantes; y, c) Las personas con mayor estatus intervienen más y ejercen mayor influencia dentro del grupo, incluso si todos los miembros poseen el mismo rango. En ese sentido, es muy sugerente la investigación según


la cual los miembros del jurado con mayor estatus social, como los gerentes y profesionales, son los que más participan y los que ejercen mayor influencia en el veredicto final4. Las personas de menor estatus, en cambio, reciben menos mensajes dirigidos hacia ellas, disponen de menor oportunidad para contestar, tienden a comportarse como si conocieran menos que los demás miembros del grupo, intervienen menos y ejercen menor influencia. En vista de que los individuos integran diferentes grupos, una misma persona se comportará de manera distinta si se relaciona con otras de menor estatus que si interactúa con otras de mayor estatus. Por tanto, la conducta varía en función al estatus que la persona ocupa en los diferentes grupos en los cuales se desenvuelve. F. Cohesión Una característica crucial de los grupos es el grado de cohesión que existe entre sus miembros. Según Hainner y Organ (1978: 308), la cohesión de un grupo se refiere al grado en el cual sus miembros se sienten atraídos hacia el grupo, están motivados a permanecer en él y ejercen una influencia mutua. Podemos afirmar entonces que: a) Se trata de una propiedad que caracteriza a todos los grupos no existiendo una clara línea divisoria entre los grupos cohesivos y los no-cohesivos; b) Su nivel varía durante el tiempo que el grupo existe, pudiendo aumentar, disminuir o mantenerse; c) Es un proceso que emerge como resultado de la interacción, es decir, no es una condición que pueda ser fijada desde fuera del grupo; y, d) Afecta en forma positiva o negativa la motivación y conducta de los integrantes del grupo. ¿Qué diferencia a los grupos cohesivos de los no-cohesivos? Los integrantes de los grupos cohesivos, al sentirse atraídos por el 4. Strodbcck, F. L., James, R. M. y I-lawkins, C. (1957). Social Status in Jury Deliberations", American Sociological Review, 22, pp. 713-719, citado por Johns, 1988: 254.


grupo, tienden a permanecer en él por más tiempo, a interactuar con mayor intensidad (es decir, a comunicarse con mayor frecuencia), y a mantener una relación más amistosa, cooperativa y satisfactoria. Como resultado, los miembros de los grupos cohesivos muestran actitudes, valores y conductas uniformes. La cohesión produce un comportamiento conformista: las personas evitan desviarse de las normas de conducta características al grupo del cual provienen. Quienes conforman grupos no-cohesivos, en cambio, no se sienten atraídos a permanecer en ellos, se comunican menos entre sí y sus relaciones son más conflictivas, competitivas e insatisfactorias. No hay signos de conformismo alguno, pues las personas se sienten libres de establecer distancia respecto a las normas del grupo. El capítulo XIV, dedicado al desarrollo de equipos, trata en detalle el conformismo grupal, especialmente sus consecuencias para la organización. En resumen, la cantidad y calidad de la interacción que se produce en un grupo están afectadas por el nivel de cohesión prevalesciente en el mismo. Ahora: ¿cuáles son las causas y las consecuencias de la mayor o menor cohesión? El gráfico 38 presenta los principales factores identificados al respecto. Gráfico 38: Causas y consecuencias de la cohesión

- Barreras a la entrada - Tamaño del grupo - Necesidades armónicas - Metas comunes - Tareas comunes - Éxitos obtenidos - Amenazas externas

- Atracción interpersonal - Permanencia duradera en el grupo - Participación mayor - Relación amistosa y cooperativa - Satisfacción alta


Poder del grupo Ausentismo menor Rotación menor Productividad más alta

Ya se ha explicado que la conducta cohesiva se caracteriza por una alta atracción entre los miembros del grupo, permanencia duradera en él, mayor participación, relación amistosa y cooperativa, satisfacción alta y conformismo. Veamos a continuación las causas de la mayor o menor cohesión. - Barreras a la entrada. Las barreras para ingresar a ciertos grupos incrementan el grado de atracción hacia los mismos. Así, mientras las personas que están dentro gozan de prestigio y estatus, las que se encuentran fuera desean entrar para lograr ese mismo privilegio. Una vez dentro, los miembros desarrollan una cohesión para mantenerse en el grupo y para evitar que cualquier otro penetre. Nótese que si cualquiera ingresa, el prestigio y estatus de quienes están dentro disminuye. Como a todos les ha "costado" entrar, los que ya están dentro esperan que los nuevos "paguen" lo mismo o más para tener el derecho a ser parte del grupo. Este fenómeno explica en gran medida la conducta de muchos clubs, asociaciones y fraternidades que se encuentran dentro y fuera de las organizaciones. También lo podemos aplicar en el caso de las empresas cuyos trabajadores pertenecen a dos o más regímenes legales, como por ejemplo empleados y obreros o estables y contratados. - Tamaño del grupo. Mientras mayor es el tamaño del grupo, menor oportunidad tienen las personas de intervenir. A medida que disminuye la oportunidad de intervenir baja el interés en participar y, de esta manera, se logra menor cohesión. Sin embargo, en los grupos más grandes las personas tienen mayor probabilidad de relacionarse con aquellas que poseen necesidades similares y complementarias, de manera tal que mientras mayor sea el grupo, mayor será la posibilidad inicial de satisfacerlas necesidades individuales. Una vez establecido el grupo, mientras más grande sea habrá menor cohesión.


- Necesidades armónicas. Como vimos anteriormente, las necesidades de los individuos determinan en buena medida su interés por formar un grupo. En la medida en que estas necesidades sean armónicas (similares o complementarias), el grupo tenderá a permanecer más cohesionado y por más tiempo. - Metas comunes. Una meta es una expresión objetiva de determinados resultados que satisfacen una necesidad subjetiva. Cuando las metas son comunes, quiere decir que hay acuerdo por alcanzar ciertos resultados para así satisfacer determinadas necesidades compartidas. Entonces, en la medida en que estas metas sean similares o complementarias, el grupo tenderá a cohesionarse más y a permanecer unido durante más tiempo. Por este motivo, cuando dos grupos entran en conflicto, una estrategia para reducir dicha pugna consiste en localizar un objetivo de orden superior. - Tareas comunes. Un grupo tiene siempre por delante una tarea común a realizar. La tarea se ejecuta con el esfuerzo de los distintos miembros del grupo, para lo cual cada uno brinda —en mayor o menor medida— su capacidad, dedicación y tiempo. La realización de esa tarea obedece a una determinada meta fijada de antemano. Como acabamos de ver en el punto precedente, la meta responde a una necesidad común. Por este motivo, realizar una tarea común fomenta la cohesión entre los integrantes del grupo. - Éxitos obtenidos. Los éxitos alcanzados aumentan el prestigio y estatus de los responsables de su logro y, de esta manera, fortalecen al grupo. Las personas sienten que hicieron una buena elección al decidir integrarse al grupo, que hicieron lo correcto y que lograron resultados convenientes. En otras palabras, sus necesidades quedaron satisfechas, sus metas se cumplieron y su trabajo fue merecidamente bien reconocido. El éxito alimenta la confianza que los integrantes del grupo tienen en sí mismos y los predispone para mantenerse unidos.


- Amenazas externas. Cuando el grupo experimenta una amenaza —real o imaginaria— tiende a mejorar su comunicación con el objeto de poder afrontar eficazmente la situación planteada. Los integrantes perciben que el grupo los puede ayudar a defenderse del peligro externo y a ganar al enemigo. Ciertamente, la intensidad de la amenaza externa es un factor crítico. Si ésta llega a ser demasiado fuerte, el grupo no llegará a cohesionarse. Por el contrario, si la amenaza resulta muy débil, carecerá de impacto en el grupo y no afectará el nivel de cohesión preexistente. De esta manera, concentrar la atención del grupo en un enemigo común fomenta la cohesión entre sus integrantes. Veamos a continuación cuáles son las principales consecuencias que la cohesión de los grupos genera en la organización. - Poder del grupo. Las personas que trabajan en grupos cohesionados tienden a ser más conformistas, es decir, exhiben una conducta más sumisa. En consecuencia, muestran menor interés por innovar y una mayor resistencia a introducir cambios. Por su parte, aquellos que trabajan en grupos no-cohesionados tienden a ser más autónomos e independientes. Por tanto, tienen mayor interés por innovar y mayor disposición para aceptar o introducir cambios. En los grupos cohesionados el mayor poder lo ejerce el grupo y en los no-cohesionados el individuo. - Menor ausentismo. Como los grupos cohesionados consiguen que sus miembros estén más satisfechos, éstos tienden a faltar menos. Siendo el grupo algo que los atrae, les interesa participar del mismo, razón por la cual faltan menos. En cambio, en los grupos no-cohesionados el ausentismo tiende a ser mayor. La razón es que quienes los integran no encuentran atracción en el grupo y no existe, entonces, interés por participar.


- Menor rotación. Por idénticas razones a las indicadas para el ausentismo, los grupos cohesionados muestran menor rotación que los grupos no-cohesionados. - Productividad. Ya hemos visto cómo los éxitos obtenidos por el grupo fomentan su cohesión interna. Ahora veremos cómo la cohesión facilita el logro de sus metas. Hay pues una relación recíproca entre el éxito que un grupo alcanza y el nivel de cohesión que obtiene (Johns, 1988: 259). En ese sentido, debemos advertir que el éxito debido a la cohesión ocurre cuando el grupo busca alcanzar sus propias metas. Si el grupo comparte las metas de la organización, su alta cohesión actuará en favor del logro de las mismas. Si no las comparte, les prestará poca o ninguna atención. En consecuencia, la cohesión de los grupos juega a favor de la organización si y sólo silos grupos comparten los objetivos de la empresa. Por esta circunstancia, los grupos cohesivos tienden a ser más productivos o menos productivos que los grupos nocohesionados. Esto equivale a afirmar que los grupos nocohesionados tienden a ser moderadamente productivos. Una segunda característica se refiere al nivel de productividad individual que alcanzan las personas dentro de un grupo más cohesionado y dentro de un grupo menos cohesionado. Dado que en los grupos cohesionados el nivel de participación es mayor y se observa una mayor homogeneidad de actitudes, valores y conductas, la productividad individual tiende a ser más pareja. En cambio, en los grupos no-cohesionados la productividad individual sufre mayor variación entre las personas. ¿Conviene que la organización promueva la mayor cohesión posible de los grupos? Como supondrá el lector, no hay una respuesta sencilla a esta pregunta. Si la organización puede asegurar relaciones laborales amistosas y un adecuado clima de trabajo, entonces los grupos cohesionados estarán más dispues-


tos a cumplir los fines de la empresa y una mayor cohesión se traducirá en una mayor productividad. Pero si prevalecen relaciones laborales tensas y conflictivas y un clima de trabajo inadecuado, entonces la mayor cohesividad conducirá a una menor productividad. La respuesta es, entonces, "depende". En consecuencia, lo que se necesita es que la organización aprenda a afectar indirectamente el nivel de cohesión de los grupos que la integran. Un adecuado manejo del nivel de cohesión flOS lleva a tratar con las causas de la cohesión, ya señaladas anteriormente. Por ejemplo, si el gerente desea aumentar la cohesión de un grupo puede juntaren la misma unidad de trabajo a personas con intereses comunes. Si desea lo contrario, puede reunir a individuos con metas incompatibles.

1 Resumen Se suele explicar la conducta humana en términos exclusivamente individuales. Por mucho tiempo el fenómeno grupal ha sido ignorado, debidoal predominio de la tradición racionalista según la cual el individuo es la unidad básica que forma la empresa. La idea de los grupos surge sólo en los 30. Guste ono, los grupos siempre han existido, aunque no siempre enbeneficiode laorganización. Carece de sentido preguntarse si los grupos deben existir. Lo que se debe decidir es si la actividad grupal será planificada. Si se elige planificarla, hay que conocer las condiciones que regulan el funcionamiento de los grupos para actuar eficazmente en su administración. Grupo psicológico es un cierto número de personas que actúan recíprocamente entre sí, que son conscientes psicológicamente de ellas mismas y que perciben como un grupo (Schein). El grupo está en permanente cambio, Tradicionalmente el examen grupal se circunscribe a quienes mantienen una relación laboral de dependencia con la organización. Tal enfoque es incompleto, ya que omite grupos que tienen una gran influencia en el desarrollo de la empresa: proveedores, compradores yentes reguladores. Bajo


el enfoque sistémico, la organización constituye una red de grupos y personas que pueden pertenecer o no a la empresa pero que ejercen una considerable influencia en su funcionamiento. El propósito de un grupo puede o no estarbien definido. Los grupos pueden interactuar cara a cara, por correo, teléfono, fax o computadora. Se requiere algún grado de interacción para que el grupo exista. ¿Qué necesidades satisfacen los grupos? Hay varias teorías: Intercambio de Atracción (la interacción grupal se hace sobre la base de recompensas y costos incurridos por los miembros); Similaridad (las personas se sienten atraídas por aquellas con actitudes similares); Complementariedad (las personas con necesidades o habilidades opuestas se atraen); y Orientación Interpersonal (las variables que explican la interacción de las personas son la expresión conductual y las necesidades interpersonales). ¿Qué tipos de grupo hay? Grupos secundarios (grandes organizaciones a muchas de las cuales se pertenece sin estar del todo consciente de ello), y grupos primarios (pequeños grupos con los cuales se mantiene una permanente interacción). Los grupos primarios pueden ser formales (se crean para cumplir objetivos específicos directamente relacionados con la misión de la empresa y pueden ser permanentes o temporales) e informales (emergen espontáneamente en respuesta a la atracción o al interés mutuo). Como existe la tendencia natural a formar grupos informales, gran parte del éxito ejecutivo depende del modo como se conjuguen los intereses de la empresa con los de dichos grupos. La conducta grupa] puede ser examinada desde varios aspectos: formación, tamaño, normas, conformismo, roles, estatus, cohesión, conflicto, liderazgo, comunicación, motivación, etcétera. - Formación. La formación y mantenimiento de un grupo dependen de la oportunidad de interacción (proximidad física, proximidad temporal y distancia psicológica), de la potencialidad para cumplirmetas (físicas, intelectuales ysocio-emocionales) y de las características personales de los miembros.


- Tamaño. Se cree que el número ideal de personas a supervisar varía entre 4y 8 (niveles altos) y entre 10 15 (niveles bajos). ¿Existe un tamaño ideal de grupo? Se acepta que los grupos impares son más efectivos que los pares. El tamaño perfecto parece ser 5, locual depende del tipo de tarea a ejecutar (aditiva, disyuntiva o conjuntiva). - Normas. Generalmente no se tiene conciencia de ellas. Las normas son maneras comunes de ver el mundo. Suponen actitudes y valores comunes. Se apoyan si se considera que al cumplirlas aumentará la probabilidad de alcanzar éxitos y disminuirá la probabilidad de obtener fracasos. Se desarrollan gradualmente en respuesta a metas muy importantes. Sólo se aplican a la conducta. Los miembros son inducidos a aceptarlas. Reflejan los valores, actitudes y rasgos más distintivos de la conducta grupal. Algunas pueden ser contraproducentes. Tipos de norma: de lealtad, de vestido, de aplicación de recompensas y de desempeño. - Roles o papeles. Rol es un conjunto de conductas que corresponde a cada miembro del grupo. El grupo espera que cada miembro se comporte de una determinada manera. Las personas perciben con mayor o menor acierto tales expectativas y se comportan con arreglo a ellas. La diversidad de papeles y emisores puede generar conflictos (intraemisor, interemisor, entre papeles y persona-papel). El nivel de ambigüedad y dificultad inciden ene! desempeño del rol. - Estatus. Ese! nivel jerárquico, posición social o prestigio logrado por un individuo en un grupo. Los ajenos al grupo reconocen el estatus de los miembros observando los símbolos o signos visibles usados. Tales signos comunican el nivel, posición o prestigio de cada integrante y ayudan a reconocer el estatus propio de los miembros (facilitan la relación interpersonal). Algo que dificulta reconocer a los grupos informales es la ausencia de signos visibles que los distingan. ¿Qué causa el estatus? Hay tres dicotomías (atribución-logro, escalar-funcional y posición-personal). ¿Qué consecuencias


produce? a) Uno tiende a comunicarse con los de igual o mayor estatus; b) Los de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos hacia ellos y de mayor oportunidad para contestar; y, c) Los de mayor estatus intervienen más ejercen mayor influencia. - Cohesión. Se da en todo grupo, no existiendo una línea divisoria entre grupos cohesivos y no-cohesivos. Su nivel varía durante la vida del grupo. Es un proceso que emerge como fruto de la interacción. Afecta positiva o negativamente la motivación y conducta. Los integrantes de grupos cohesivos, al sentirse atraídos por el grupo, tienden a permanecer en él por más tiempo, a interactuar con mayor intensidad y a mantener una relación más amistosa, cooperativa y satisfactoria. Muestran actitudes, valores y conductas uniformes que originan conformismo. Causas de la cohesión: barreras a la entrada, tamaño del grupo, necesidades armónicas, metas comunes, tareas co-munes, éxitos obtenidos y amenazas externas. Consecuencias para la empresa: poder grupa¡, menor ausentismo y rotación, y productividad marcada.

• Ejercicios Caso 22: La hilandería de Mayo Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar las causas de la alta rotación y de la baja producción obtenidas en el Departamento de Hilandería. Discuta las explicaciones que Mayo dio a los resultados de la investigación. 1 ndique con cuáles explicaciones está usted de acuerdo, con cuáles no, y por qué. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.


Caso 23: Modifique la cohesión de su grupo de trabajo Para alcanzar óptimos resultados usted debe ser capaz de alterar la cohesión de su grupo de trabajo. Su labor consiste en identificar mecanismos específicos para aumentar y disminuir la cohesión de su grupo de trabajo actual. Su trabajo debe satisfacer los siguientes objetivos: 1. Describirbrevemente las características más relevantes de su grupo de trabajo (tamaño, normas, comunicaciones, estatus, liderazgo, conflictos, metas, etcétera). 2. Enunciar acciones que los miembros del grupo pueden ejecutar para aumentar y para disminuirla cohesión. 3. Enunciar acciones que el líder del grupo puede aplicar para aumentar y para disminuir la cohesión. 4. Enunciar acciones que la organización puede impulsar para aumentar y para disminuir la cohesión. A título ilustrativo, a continuación se reproduce una lista de acciones gerenciales ideada por McAfee y Champagne (1987:258. La traducción es del autor) para disminuir la cohesión de un grupo. 1. Colocar empleados incompatibles en la misma unidad de trabajo. 2. Restringir las interacciones entre los miembros del grupo. 3. Incrementar el tamaño del grupo. 4. Inducir conflictos entre los miembros del grupo. S. Desanimar a los miembros del grupo para que trabajen juntos. Animarlos para que trabajen solos. 6. Desanimar a los miembros del grupo para que interactúen después del trabajo. 7. Desarrollar o usar un plan de incentivos que provoque riñas entre los miembros del grupo. 8. Prohibir el uso de símbolos grupales, como insignias, emblemas, sobrenombres o cierto tipo de ropa. 9. Desanimar a los miembros del grupo a fijar metas grupales. 10.Facilitar discusiones acerca de las metas grupales entre los miembros del grupo. 11. Eliminar cualquier amenaza externa que se le presente al grupo, minimizar su importancia o convencer al grupo de que la amenaza se puede vencer.


Caso 24: La nueva administración La Compañía de Seguros "EL Más Allá" estuvo dirigida por un grupo familiar peruano encabezado por don Baltazar Bustamante (BB). Durante sus primeros diez años de gestión al frente de la empresa, BB salvó a la compañía de una quiebra casi segura. En ese período logró aumentar la participación que la empresa tenía en el mercado de vehículos, principal línea manejada por la compañía, del 15 al 25%. Como Director-Gerente pegado a la antigua, BB ejercía un poder absoluto en cada una de las principales operaciones que se emprendían. Pero no sólo intervenía en la parte comercial: el manejo de la administración interna era seguido cuidadosamente en cada uno de sus más pequeños detalles. Don Baltazar no actuaba solo. Al llegara la empresa invitó a dos de sus amigos para que lo ayudaran. Al cabo de tres años ya había colocado en los puestos claves a un total de doce personas, todas de su absoluta confianza. Este compacto cuerpo gerencia] tomó paulatinamente las riendas del negocio. Poco a poco fue ganando terreno en la difícil técnica de los seguros, la que al comienzo le era totalmente desconocida. Pero lo más importante era que estas doce personas no siempre escuchaban los atinados consejos que les daban los antiguos empleados. El éxito alcanzado por los llamados "12 BB" no estuvo libre de trabas y dificultades, sobre todo en el delicado campo de la interacción humana. Al comienzo todos veían en BB una figura en extremo paternalista, que tomaba todas las decisiones. El personal estaba limitado al cumplimiento de sus obligaciones y no tenía poder para sugerir las medidas necesarias a fin de mantener la posición de la organización en el competitivo sector de los seguros. Pasados los primeros cinco años, la nueva administración no había podido realizar todos los cambios que se propuso, en parte por la velada resistencia que ofrecían los funcionarios de mayor nivel jerárquico. Pasados diez años, la compañía sufrió una nueva crisis que originó la inyección de nuevos capitales. BB se vio obligado por las circunstancias a prescindir de seis de sus más cercanos colaboradores para reemplazarlos por personas allegadas a los nuevos socios. En este contexto, BB tuvo que iniciar un profundo cambio para desarrollar la organización.


A continuación se presenta un extracto de la primera reunión del Comité de Gerencia, convocado por BB a pedido de los seis nuevos gerentes. - Señores, quiero presentarles al nuevoequipo de colaboradores, quienes a partir de la fecha se harán cargo de las áreas de ad-ministración, finanzas, informática, auditoría interna, operaciones y asesoría legal. Al mismo tiempo que les damos la bienvenida, quisiera que los antiguos gerentes de personal, relaciones públicas, planeamiento y logística hagan una presentación general de la manera como ven a la compañía. - Quisiera comenzar indicando que en esta compañía todos los empleados tienen un altísimo espíritu de colaboración. Todos, absolutamente todos, están deseosos de contribuir y de aportar. Aquí se trabaja 10, 12 ó 14 horas diarias. Sin embargo, como ustedes ya deben saber, en los últimos meses las cosas no han ido muy bien. Como los empleados trabajan mucho y el resultado de las operaciones está muy por debajo de lo que debería, la gente está desconcertada. Pero, repito, todos quieren colaborar. - Lo que dice nuestro Gerente de Personal es absolutamente cierto. La gente quiere colaborar. Ahora, yo pienso que nos ha faltado agresividad para ofrecer otras líneas de seguros y para introducirnos en otros segmentos del mercado. Por ejemplo, no hemos dedicado el esfuerzo suficiente al seguro aéreo y marítimo, no obstante que el comercio internacional y el turismo están creciendo a un ritmo mucho mayor que el parque automotriz peruano... - Discúlpame que te interrumpa, pero yo he pedido a cada uno de ustedes que le cuenten a tos nuevos gerentes cómo ven la compañía y no que le digan qué debe hacerse en adelante. Evitemos tratar de influir en ellos vendiéndoles nuestras propias ideas. - Permítame decirle, don Baltazar, que me gustaría seguirescuchando al Gerente de Planeamiento, si usted lo autoriza. Como nuevo ejecutivo me gusta oír todo tipo de opiniones, sobre todo si provienen de una persona de nivel y con muchos años de experiencia en la compañía. Estoy seguro de que los nuevos gerentes que me acompañan pensarán lo mismo que yo. - Desde luego. Si usted lo pide, no veo inconveniente para ello. Lo único que me preocupa es que resulten influenciados por las


opiniones personales de algunos de los presentes yque nos salgamos del tema. Aquí estamos acostumbrados a respetar la agenda de las reuniones, a llegar a tiempo al trabajo, a cumplir estrictamente con las obligaciones que cada uno tiene, a no inmiscuirse en las obligaciones ajenas y a hacer las cosas que se ordena aunque uno no sepa la razón. Esta sencilla filosofía nos ha permitido mantener ladisciplina y el orden interno. De esta manera hemos ganado terreno a nuestros competidores y ahora tenemos el 25% de la participación del mercado de seguros de vehículos. Si seguimos así, pronto llegaremos al 30%, después al 40%, y así sucesivamente hasta ser los líderes absolutos del mercado. ¿Para qué nos vamos a meter en un sector que no conocemos como es el de los seguros aéreos y marítimos? Sobre la base de la información anterior, conteste a las siguientes preguntas: 1. Explique detalladamente la situación de la compañía, especialmente desde el punto de vista del comportamiento grupa]. 2. Si usted fuera uno de los nuevos gerentes, ¿cómo se sentiría respecto a lo tratado en esta reunión? ¿Qué precauciones tomaría en adelante? 3. Enuncie las condiciones para que el Comité de Gerencia funcione con eficacia, eficiencia y satisfacción para todos sus integrantes.


1. Importancia y proceso de la comunicación. 2. Problemas de comunicación. 3. Comunicación en las organizaciones. 4. La comunicación formal. S. La comunicación informal. 6. Estilos de comunicación interpersonal.

Caso 25: Fabrica de Muñecas "La Niña Feliz" Hernán Ricardi es Gerente de Marketing de la Fábrica de Muñecas "La Niña Feliz". Al concluir la campaña navideña convocó a sus colaboradores inmediatos para evaluar los resultados alcanzados. A continuación se reproduce parte del diálogo sostenido en dicha reunión. - Gerente de Marketing: Amigos, estamos reunidos para evaluar los pobres resultados de la campaña navideña. Como ustedes ya saben, nuestras ventas estuvieron 50% por debajo de lo presupuestado. Quisiera que cada uno haga una autocrítica de su trabajo y que sugiera soluciones concretas. La Gerencia General desea una explicación completa, y la Gerencia de Finanzas quiere un plan rápido que nos permita deshacernos del inmenso stock acumulado. Si no lo logramos, estaremos en serias dificultades. - Jefe de Publicidad: Para mí el problema de fondo es el diseño de las muñecas. Nos hemos basado en modelos extranjeros sin considerar los gustos de las niñas peruanas. Nuestro error ha consistido en


asumir que todas las niñas del mundo son iguales, y eso no es así. Para reducircostos hemos dejado de investigar los gustos y preferencias de nuestra población. La mejor prueba es que las niñas no se sienten atraídas por nuestros productos. - Jefe de Investigación de Mercado: Discrepo. La competencia ha lanzado productos muy parecidos y los ha publicitado por televisión con nombres muy atractivos. En cambio, nosotros hemos preferido mantener los nombres tradicionalmente exitosos. Es un problema de nombre. - Jefe de Ventas Mayoristas: Si el problema fuese de diseño o de nombre, las ventas estarían bajas en todas partes. Y los resultados demuestran que no es eso lo que ha ocurrido. En los supermercados y grandes almacenes nuestras ventas han estado muy cerca de lo presupuestado. En cambio, en las pequeñas jugueterías ni siquiera llegamos al 20% de lo programado. - Jefe de Ventas Minoristas: ¿Cómo explicar entonces que en provincias hayamos alcanzado apenas el 10% de las ventas previstas? Para mí el problema es que nos hemos fijado metas muy por encima de la capacidad adquisitiva de la población. Es justamente entre los segmentos de menor poder adquisitivo donde se ha vendido menos. Yo sugiero que para este año hagamos un plan de ventas más realista. - Gerente de Marketing: Nuestro plan de ventas es exactamente el mismo que el del año pasado más un aumento del 5 %. Si hubiese sido poco realista, entonces las ventas sólo deberían haber caído en 5% y no en 50%. Por último, yo les he pedido que hagan una autocrítica y cada uno se ha ocupado de echarle la culpa al otro. Además, les solicité sugerencias concretas para disminuir el gran stock acumulado. O no quieren oír o todos están sordos. Parece que nadie quiere entender que estamos en serios problemas. ¿Qué creen ustedes que va a pasar si no hacemos un plan inmediato para aliviar los problemas de la desastrosa campaña navideña? 1. IMPORTANCIA Y PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ¿Cuánto tiempo emplean las personas en comunicarse? Los estudios realizados revelan que los trabajadores de producción

300 / Comunicación interpersonal

participan en 16 a 46 episodios de comunicación por hora. Es decir, en el mejor de los casos, una comunicación cada 4 minutos. Ahora, a medida que se asciende en la jerarquía se gasta más tiempo en comunicación. Los supervisores de primer nivel emplean de¡ 20 al 50% de su tiempo en comunicarse. Si añadimos el papeleo esos porcentajes suben a 29 y 64%. En los niveles gerencia les medios yaltos se usa entre 66y 89% en comunicaciones verbales, es decir, cara-a-cara y telefónicas. Si a éstos le añadimos otras formas de comunicación, concluiremos que su tÑbajo es comunicarse (Johns, 1988:349). La comunicación es la esencia de la organización. Es inimaginable una empresa muy organizada pero mal comunicada. Imagínese usted que viaja a un país muy lejano. Al llegara! hotel encuentra un tumulto de gente que desea registrarse. Espera pacientemente durante 20 minutos hasta que llega su turno. En ese momento el empleado le comunica que usted no tiene reserva alguna y que el hotel está totalmente ocupado. Entonces usted le muestra el voucl',er correspondiente, pero él le dice que no han recibido la confirmación de su llegada y que no hay espacio. Usted le pide información de algún otro hotel y el empleado lo remite a la oficina de turismo. Al llegar se topa con un letrero que dice: "Atención de 10:00 a 13:00 y de16:00a 19:00." Como son las 8 de la noche, no hay quién dé razón. Por último, usted se dirige a la caseta telefónica, pero como carece de fichas no puede llamar. Por suerte, una persona que lo ha estado observandoleobsequia una ficha y, finalmente, usted ubicaotrohotel a donde trasladarse. Si usted es una de esas personas que no se impacienta fácilmente, habrá tomado las cosas fríamente pensando en lo mal organizado que está ese hotel. Si, por el contrario, es usted una persona impaciente, habrá montado en cólera ante cada una de las fallas del hotel, estará alterado y deseoso de no permanecer un día más en ese lejano país. Suponga que al llegar a su nuevo hotel sale un empleado a recibirlo, le da la bienvenida y le ofrece

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diferentes atracciones para que elija a cuáles asistir. Al entrar en su habitación encuentra una botella de champán colocada en una delicada hielera con una tarjeta que dice: "Esperamos que su estada sea lo más grata posible - Cortesía del Hotel." Empieza a desempacar y cinco minutos después timbra el teléfono. Levanta el auricular y el gerente del hotel le pregunta silo están atendiendo bien y le "pide" que le haga saber cualquier cosa que pudiera necesitar. En ese momento usted empieza a pensar si valdría la pena extender unos días su estada en ese lejano país. Alguien podría creer que el ejemplo anterior no refleja cabalmente la problemática de las comunicaciones en la empresa. Dirá entonces que los clientes no pertenecen a la organización y que lo único relevante son las comunicaciones entre los empleados. Como vimos en el capítulo precedente, la organización es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas, uno de los cuales es el subsistema clientes, que integran el conjunto de personas con quienes la empresa mantiene una estrecha vinculación. Tales personas se ubican en el límite de la organización con su entorno. Resulta evidente sostener que esas personas interactúan con los miembros de la organización y que ejercen una considerable influencia en el sistema de comunicaciones de la empresa, razón por la cual tienen que ser incluidas por la gerencia en el momento en que ésta decida examinar cómo funciona el sistema de comunicación interno para poder mejorarlo. Es posible entender el proceso de comunicación sin antes conocer los mecanismos de percepción? Definitivamente no. Percepción y comunicación son temas estrechamente relacionados. Dejemos establecido que la comunicación depende de la percepción. Así, antes de preocuparnos por mejorar nuestras comunicaciones, debemos aumentar la exactitud de nuestras percepciones. Dicho de otro modo, si somos mejores en percibir la realidad estaremos en mejores condiciones de comunicarnos con eficiencia. (Flórez García Rada, 1981: 17.)


En el capítulo 1 se trató en detalle el tema de la percepción y la conducta. Para una adecuada comprensión de la comunicación interpersonal, sugerimos al lector revisarlo antes de continuar con la lectura. "El sistema de comunicaciones de una empresa está afectado por distintos factores de orden estructural y procesal. Factores estructurales son aquellos relacionados con el tamaño de la organización, el número de niveles jerárquicos, etc. Factores procesales son los que tienen que ver con los procedimientos de trabajo, reglas de producción, normas laborales, etc. Así, el solo hecho de contar con comunicaciones más exactas no conduce necesariamente a una mayor eficiencia organizacional. La clave para el proceso de comunicación organizacional está en asegurar que la persona correcta reciba la información exacta (en calidad y cantidad) en el momento preciso. Naturalmente que garantizar el funcionamiento de un sistema perfecto es muy difícil, sobre todo si el tamaño de la empresa es grande y su actividad compleja. Pero aun en estas condiciones se puede mejorar el proceso de comunicación." (Flórez García Rada, 1981: 32.)

Entendemos por comunicación interpersonal el proceso a través del cual se trasmite información entre dos o más personas. Para que el proceso de comunicación tenga lugar se requiere que el individuo que cumple el rol de emisor codifique lo que quiere trasmitir en un lenguaje que pueda ser descifrado y entendido por la persona que desempeña el rol de receptor, que es quien recibe y descifra el mensaje. Adicionalmente, se necesita un mecanismo de retroinformación que le indique al emisor en qué medida su mensaje ha sido bien comprendido. La definición anterior nos ha permitido identificar a los principales componentes del proceso comunicativo. Veamos seguidamente cómo interviene cada uno de ellos en el proceso de comunicación interpersonal.


A. Emisor Es la persona que posee alguna información (experiencia, emoción o pensamiento) y que tiene la necesidad de darla a conocer a otra persona. Para trasmitir la información la codifica en un lenguaje capaz de ser descifrado y comprendido por el receptor. El emisor puede ser o no la fuente del mensaje. B. Mensaje Es la información (experiencia, emoción o pensamiento) codificada en un lenguaje. Constituye el producto físico del proceso de comunicación interpersonal. No todos los mensajes son palabras. Hay mensajes verbales, corno la palabra escrita o la conversación hablada entre dos personas, y mensajes no-verbales, como la posición del cuerpo, la expresión facial, la mirada, etc. El mensaje se trasmite a través de un código común gracias al cual es posible descifrar su significado. C. Receptor Es la persona que recibe un mensaje y lo descifra. Es decir, decodifica el mensaje trasmitido por el emisor y obtiene la información (pensamiento, emoción o hecho) que dicho emisor le trasmite. El receptor puede ser o no el destinatario del mensaje. D. Retroinformación Es el mecanismo a través del cual el emisor puede constatar que la información trasmitida a través del mensaje (experiencia, emoción o pensamiento) ha sido bien recibida y comprendida por el receptor.


Para mayor claridad se presenta el gráfico 39, que muestra la relación existente entre los diferentes componentes del proceso de comunicación interpersonal. Gráfico 39: Proceso de comunicación interpersonal Revelado Emisor Deseo o necesidad de trasmitir una experiencia, emoción o pensamiento

Receptor

Elección Trasmisión de un códi- del go y cod iii- mensaje caciónde la información en un mensaje

Percepción Decodifica- Comprendel mensaje ción de la sión de la información información contenida y emisión de señal de en el mensaje haberlo entendido

Retroinformación

Pongamos un ejemplo. El Gerente Financiero de una empresa industrial descuelga el teléfono y le pide a su asistente que prepare un reporte del costo de la mano de obra en los últimos seis meses. Para explicar esta sencilla comunicación se requiere un complejo proceso de seis etapas, siempre y cuando el asistente haya entendido de qué se trata. Ahora: pudiera ser que dicha persona desee una mayor precisión respecto del encargo recibido. Digamos que le pregunta a su jefe para cuándo necesita el reporte. Para explicarnos esta nueva comunicación tenemos que seguir las mismas seis etapas, sólo que ahora el gerente ocupa el rol de receptor y su asistente el de emisor. Si se produce un diálogo de preguntas y respuestas, entonces diremos que ambos están desempeñando a la vez los roles de emisor y receptor. Suele ocurrir que algunas personas que intervienen en la comunicación no están presentes en el momento en que ésta se


produce. Siguiendo con el ejemplo, pudiera ser que la necesidad de preparar el reporte no haya partido del Gerente Financiero, sino del Gerente General o del Directorio. En tal caso éstos serían lafuente de la comunicación, y aquél actuaría sólo como intermediario. Igualmente, el mensaje recibido por el asistente podría estar dirigido a la secretaria del Gerente Financiero para que se acerque al computador y consiga el reporte del costo de la mano de obra. En este caso, dicha secretaria sería la destinataria del mensaje ye! asistente el intermediario de esa comunicación. Como podemos ver, una sencilla comunicación entre dos personas puede implicar a otras dos. Ahora: supongamos que la secretaria no sabe quién ha solicitado el reporte. Ella piensa que se trata de un reporte más entre los muchos que diariamente le pide el asistente, razón por la cual no le da prioridad. Frente a la demora, la Gerencia General empieza a averiguar lo que ha pasado, descendiendo por la jerarquía organizacional hasta detectar qué ha ocurrido con el reporte solicitado. Ya en este momento, la simple comunicación inicial entre dos personas ha motivado muchas otras comunicaciones a través de los canales formales de la organización. Pero aquí no queda la cosa. Al momento que las secretarias se reúnan para almorzar, le reclamarán a la secretaria del Gerente de Finanzas por no haberle dado importancia al encargo de la Gerencia General. Alguna le dirá: «No puedo creer que hayas metido en la cola el pedido del gran jefe? Como podemos observar, las comunicaciones formales e informales empiezan a entremezclarse. 2. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN En cualquier sistema de comunicación existen barreras que dificultan el flujo adecuado de los mensajes. Como se ha visto anteriormente, la percepción afecta todo el proceso comunicativo (capítulo 1), las personalidades diferentes se comunican a partir de marcos de referencia distintos (capítulo III),


las necesidades de las personas determinan formas de comunicación diferentes (capítulo IV), etc. Como veremos más adelante, la distinta jerarquía que ocupan las personas dentro de una organización constituye uno de los principales factores que limita la comunicación. A donde quiera que miremos nos encontraremos con barreras que hacen difícil una adecuada comunicación organizacional. Como no podría ser de otra forma, cada barrera tiene que ser superada por separado. En algunos casos se tendrá que desarrollar la capacidad de percepción de las personas, en otros será necesario formar grupos de trabajo con personalidades complementarias, y así sucesivamente. Entonces, queda claro que las distintas barreras crean problemas típicos que es preciso aprender a reconocer y a manejar. Con ese fin, a continuación se describen los principales problemas de comunicación organizacional, descripción que se sustenta en lo enunciado en el texto Desarrollo humano 1: Comunicaciones (Flórez García Rada, 1981:42-48). A. Omisión Consiste en la supresión de aspectos importantes de los mensajes. Generalmente ocurre porque el receptor no está capacitado para captar el contenido integral del mensaje. La omisión puede ser intencional, en cuyo caso se tiende a filtrar cierto tipo de información. Así, se suele presentar los acontecimientos desde un punto de vista favorable al emisor. Como veremos después, la filtración puede ser ascendente o descendente. B. Distorsión Se refiere a los cambios o alteraciones importantes que sufren los mensajes durante su trasmisión o recepción. Las distorsiones se


producen debido a que las personas perciben la realidad de manera diferente, y porque aquellos que se comunican ocupan diferentes posiciones en la organización. C. Sobrecarga Ocurre cuando el volumen de mensajes a trasmitir es superior a la capacidad de los que se comunican. La sobrecarga origina omisiones y distorsiones en todo tipo de mensajes. Como se ha remarcado anteriormente, este es el principal problema que afecta a las organizaciones. Se origina porque la comunicación no está bien regulada en términos de cantidad y calidad. En cambio, cuando existe una regulación fina, la información llega en un cierto orden de prioridad, en forma sintética y libre de detalles innecesarios. D. No-aceptación La mera recepción de un mensaje no asegura que éste sea aceptado. Se requiere que sea entendido. Pero el entendimiento de un mensaje tampoco asegura que éste sea aceptado. Para que sea aceptado se necesitan múltiples condiciones. La no-aceptación es un problema más frecuente de lo que podríamos imaginar. El grado de aceptación de un mensaje depende de los siguientes factores: - Verosimilitud de lafuente. Se refiere al grado de confianza que tiene el receptor en el emisor. Ejemplo: Si el mensaje proviene de una persona que anteriormente proporcionó información falsa o distorsionada, entonces el receptor tenderá a poner en duda dicho mensaje y no lo aceptará fácilmente. - Ambigüedad del mensaje. Mientras más ambiguo el mensaje, menor probabilidad de que sea aceptado. Ejemplo: Para motivara una persona es mucho más atractivo decirle que si


logra vender US$ 100,000 tendrá una sobrecomisión del 1%, que prometerle que si hace bien su trabajo obtendrá una mejor comisión. Congruencia personal. Cuando el mensaje recibido por la persona contradice su sistema de valores, la posibilidad de que acepte dicho mensaje decrece. Es decir, las personas buscan mantener una congruencia personal y tienden a rechazar la información que pone en tela de juicio sus propias creencias. E. Falta de sincronización La falta de sincronización ocurre cuando los mensajes no son trasmitidos en el momento oportuno o a la persona apropiada. De esta manera, la información no llega cuando se la necesita ni a la persona que la requiere. 3. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Como acabamos de ver, lel mayor problema en el campo de las organizaciones no es la falta de comunicación interpersonal, sino la sobrecarga, que es todo lo contrario. Un sencillo cálculo ilustrará mejor este punto. Una organización integrada por 5 personas permite que se establezcan 10 canales de comunicación. En una organización integrada por 50 empleados el número de canales se eleva a 1,225. Si la organización la integran 500 personas, entonces los canales suben a 124,750. Pero si la organización cuenta con 5,000 personas, la cifra llega a 12'497,500. Si el lector desea calcular el número de canales posibles en su propia organización, sólo tiene que usar la siguiente fórmula: Número de canales = N(N-1)


Como el número de canales crece geométricamente a medida que se añade un miembro más, las organizaciones se ven obligadas a restringir el flujo de comunicaciones estableciendo una jerarquía entre las personas, de modo tal que el número de canales alcance una cifra manejable. Así, surgen las comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales. De este modo, las organizaciones logran regular el flujo de una buena parte de las comunicaciones formales. Obviamente, el flujo de las comunicaciones informales no puede ser regulado tan fácilmente. La jerarquía es el factor que causa mayor impacto en la comunicación organizacional, al lograr reducir la cantidad de canales. En ese sentido, la jerarquía actúa eficazmente. Ahora: ¿qué impacto causa la jerarquía en la calidad de las comunicaciones? En general, podemos afirmar que la cadena de mando es usualmente ineficiente en asegurar que la persona correcta reciba la información exacta ene! momento preciso. Dicho de otro modo, la comunicación se perturba cuando pasa a través de la jerarquía formal de la organización. Los mensajes sufren alteraciones, no llegan a quienes deberían y se retardan. Se produce así un proceso defilt ración, que puede ser consciente o inconsciente. - La filtración ascendente ocurre cuando el subordinado trata de mostrar las cosas desde el punto de vista que le es más favorable. Tiende a magnificar los logros y a ocultar los fracasos, sobre todo si éstos pueden ser atribuidos a su persona. En el fondo, el subordinado trata de evitar que su jefe use la información proporcionada en su contra. - La filtración descendente se produce cuando el supervisor pasa una limitada cantidad de información a sus subordinados; en algunos casos por falta de tiempo, en otros porque le parece innecesario darles a conocer todos los detalles o las razones que han motivado una determinada decisión, o simple y llanamente porque considera que información es poder. Curiosamente, el supervisor teme lo mismo que el subor-


dinado; es decir, que use la información proporcionada en su contra. En vista de esta realidad, las organizaciones han establecido ciertos mecanismos para atenuar el proceso de filtración. Entre ellos figuran los siguientes: a) Política de puertas abiertas, en virtud de la cual el supervisor se entera directamente de muchos sucesos que ocurren en su área de trabajo o en alguna otra parte de la empresa; b) Reuniones o comités de trabajo, gradas a los cuales los subordinados se enteran de la marcha de las actividades; c) Buzones de sugerencias, para captar las inquietudes e iniciativas que no están siendo canalizadas oportunamente; d) Informes de auditoría o de profesionales externos, por cuyo intermedio el gerente averigua aquello que le ha sido ocultado por sus subalternos; y, e) Administración ambulante, que consiste en conversar con todas las personas en su lugar habitual de trabajo yen aprovechar algunos de los encuentros casuales para iniciar diálogos informales con las personas a fin de comprender mejor qué es lo que hacen y cuáles son sus preocupaciones. De igual manera, los subordinados emplean sus propios mecanismos para atenuar los efectos de la filtración. Entre tales mecanismos se encuentran los siguientes: a) Charlas informales con personas que no guardan una relación directa de trabajo a fin de enterarse de cómo marchan las cosas o para cotejar la información recibida por los canales formales; y, b) Atención a los rumores que circulan por la organización con el objeto de estar al día de lo que ocurre en distintas áreas de la empresa. Por lo mencionado hasta el momento se podría pensar que sólo la comunicación formal presenta problemas y que, por lo tanto, lo único que hay que hacer es fomentar la comunicación informal. Desafortunadamente, la comunicación informal tampoco está libre de dificultad, razón por la cual mejorar la calidad de un sistema de comunicación interpersonal es algo bastante más complejo de lo que a primera vista se supone. Más aún si se considera que entre las comunicaciones formales e informales


no existe una frontera definida. Como lo vimos en el ejemplo mostrado al inicio del capítulo, en muchos casos ambos tipos de comunicación se entremezclan. El número de canales de comunicación que se puede mantener dentro de un grupo formal o informal está limitado por el tiempo del que disponen las personas y por las características específicas de cada grupo. Ciertamente, como los grupos informales no poseen una jerarquía establecida, no cabe filtración ascendente o descendente. Aumenta así la posibilidad de que las personas mantengan una línea de comunicación abierta con todas las demás. Esto, sin embargo, es algo que no siempre ocurre. Primero, dado que el tiempo es un recurso limitado, nunca se alcanza una comunicación perfecta entre todos los miembros de un grupo. Segundo, ciertas características del grupo imponen restricciones a la comunicación de sus integrantes. Como vimos en el capítulo precedente, determinadas condiciones facilitan la comunicación de algunas personas y limitan la de otras. Por ejemplo, el estatus de los miembros de un grupo hace que las intervenciones de cada uno de sus integrantes no valgan lo mismo para los demás. Las personas de menor estatus pasarán más tiempo escuchando y las de mayorestatus gastarán más tiempo hablando. Así, el poder de influencia de unos y otros jamás será uniforme. Otro ejemplo: La oportunidad de interacción de los miembros de un grupo puede determinar que dos de sus integrantes mantengan un alto flujo de comunicación, muy superior al flujo mostrado por los demás miembros del grupo informal. 4. LA COMUNICACIÓN FORMAL El gráfico 40 muestra algunos tipos de comunicación formal. La comunicación ascendente es aquella que va de abajo hacia arriba y que se refiere a:

312 1 Comunicación interpei-sonal

Gráfico 40: Tipos de comunicación formal Dirección Ascendente

Tipos de comunicación 1. El trabajo en sí mismo 2. Los objetivos y políticas de la organización 3. Los compañeros de trabajo 4. El propio subordinado

Descendente

5. Instrucciones para ejecutar el trabajo 6. Información de contexto 7. Información sobre el desempeño 8. Información de socialización

Horizontal

9. Comité intraunidad 10. Comité interunidades

1. El trabajo en sí mismo. Se presenta cuando el subordinado le consulta al supervisor -o a otra persona con mayor nivel jerárquico- qué trabajo hacer, cómo ejecutar una determinada tarea, etcétera. 2. Los objetivos y políticas de la organización. Se da cuando el subordinado le pregunta a su supervisor -o a otra persona con mayor nivel jerárquico- cuál es el objetivo de un determinado trabajo, qué se espera lograr con él, etcétera. 3. Los compañeros de trabajo. Se refiere a las relaciones interpersonales entre los compañeros de trabajo. El subordinado consulta al supervisor -o a otra persona de mayor nivel jerárquico- cómo manejar una determinada situación con un compañero de trabajo. 4. El propio subordinado. Ocurre cuando el subordinado se dirige a su supervisor -o a otra persona con mayor nivel jerárquico- para hablar acerca de sí mismo. Le trasmite sus


puntos de vista respecto a sí mismo, sus expectativas, sus dificultades, etcétera. La comunicación descendente es aquella que viaja de arriba hacia abajo y que está referida a: 5. Instrucciones para ejecutar el trabajo. Se presenta cuando el supervisor -u otra persona de mayor nivel jerárquico- trasmite órdenes directas al subordinado. Las órdenes pueden estar referidas a acciones a realizar, procedimientos a seguir, normas a respetar, etcétera. 6. Información de contexto. Ocurre cuando el subordinado recibe información de su supervisor -o de otra persona con mayor nivel jerárquico- acerca de las metas que la organización espera alcanzar, con el propósito de que entienda las razones por las cuales se le ha impartido determinadas instrucciones. 7. Información sobre el desempeño. Se refiere a la retroinformación que obtiene el subordinado después de haber ejecutado un cierto trabajo o luego de transcurrido un determinado tiempo. El supervisor -u otra persona con mayor nivel jerárquico- le comunica cuál ha sido el resultado de su desempeño. 8. Información de socialización. Consiste en los mensajes que recibe el subordinado de parte del supervisor -o de otra persona con mayor nivel jerárquico-, en los cuales se le trasmiten metas y valores propios de la organización con el propósito de que se comprometa emocionalmente con la empresa. Este es un esfuerzo de adoctrinamiento, proceso cuyo análisis escapa a los alcances de esta obra. La comunicación horizontal es aquella que se realiza entre personas de un mismo nivel jerárquico dentro de la organización; usualmente se lleva a cabo por medio de: 9. Comité intraunidad. Se refiere a las comunicaciones que se llevan a cabo entre personas que poseen un mismo nivel jerárquico y que pertenecen a una misma unidad organi-


zativa. Este tipo de comunicaciones permite coordinar el esfuerzo de las personas cuyo trabajo está directamente interrelacionado. 10. Comité interunidades. Consiste en las comunicaciones que se llevan a cabo entre personas que poseen un mismo nivel jerárquico y que pertenecen a diferentes unidades organizativas. Su mayor importancia reside en la economía que se logra evitando que los mensajes viajen por la jerarquía organizacional hasta llegar a las áreas que necesitan comunicarse. Los diez tipos de comunicación formal que acabamos de describir constituyen algunos de los múltiples tipos posibles de comunicación entre los miembros de una organización. Como observará el lector, no se han incluido las comunicaciones que los integrantes de una organización suelen mantener con los proveedores, clientes y diversos entes reguladores de la actividad que realiza la empresa, tales como gremios profesionales, organismos gubernamentales, etcétera. Si considerásemos todos esos tipos de comunicación, llegaríamos a formular una larga lista. Esto nos informa acerca de la amplia red de canales y formas de comunicación interpersonal que una organización debe mantener para poder operar exitosamente. Por consiguiente, para que una organización alcance resultados de manera eficiente, se requiere que todos sus integrantes posean las habilidades interpersonales necesarias que les permitan intervenir efectivamente en el complejo sistema de comunicaciones internas y externas. S. LA COMUNICACIÓN INFORMAL Es usual que los gerentes de muchas organizaciones tengan una posición semejante ante las comunicaciones informales que ante los grupos. Se asume que las comunicaciones informales, al igual que el trabajo en grupo, no son del todo convenientes para los fines de la organización. En consecuencia, se trata de com-


batir o de restarle importancia a estos dos fenómenos de la vida empresarial. Para responder al cuestionamiento de las comunicaciones informales, afirmaremos lo mismo que lo sostenido para el caso de los grupos. El hecho principal es que las comunicaciones informales siempre han existido —y siempre existirán—, aunque no siempre en beneficio de la organización. Así, la pregunta acerca de si deben existir o no carece de sentido. Lo importante es indicar si sería útil poder regular las comunicaciones informales. Si nuestra respuesta es afirmativa, debemos conocer entonces cómo regularlas a fin de actuar eficazmente en el manejo de las mismas. En toda organización existe una red de comunicación informal —grapevine, en inglés— capaz de trasponer todos los canales de comunicación formalmente establecidos por la gerencia. Veamos, de acuerdo con Johns (1988: 360), sus principales características. A. Medios de trasmisión La red de comunicación informal no sólo incluye los mensajes hablados. Con frecuencia se trasmite mensajes en forma escrita mediante notas, télex, facsímil, etc. Un ejemplo: La secretaria del Gerente de la sucursal de Madre de Dios le envía un télex a la secretaria del Gerente General contándole que ayer tuvieron una fiesta de rompe y raja por el cumpleaños de su jefe. B. Tamaño del sistema Las organizaciones suelen tener varias redes de comunicación informal, las cuales forman un sistema que puede estar bien o mal coordinado. Por ejemplo, en una gran organización industrial los obreros de fábrica pueden mantener una red de comunicación informal completamente desconectada de la red


de comunicación informal utilizada por los empleados de administración. C. Contenido de los mensajes La red de comunicación informal puede trasmitir información acerca del desempeño de la organización, como también acerca de asuntos personales sin importancia alguna. Es más: a menudo resulta difícil poder distinguir entre estos dos tipos extremos de comunicación. Por ejemplo: El cajero le pregunta a un empleado: ",A que no sabes cuánto le han aumentado este mes a Ros¡ ta? " D. Roles interpersonales Las personas juegan diferentes roles en la red de comunicación informal. Sólo una porción de los que reciben la información la reenvían a la red, con lo cual son muchos más los que "saben" que los que "trasmiten". ¿Quiénes intervienen en mayor medida en la red de comunicación informal? a) Las personas extrovertidas tienden a trasmitir más información que las introvertidas; b) Dependiendo del tipo de información que circule, intervendrán algunas personas y no otras; y, c) La ubicación física de las personas las predispone a cumplir determinados roles. E. Exactitud de la información Una buena parte de la información que circula a través de la red de comunicación informal es correcta. Se ha estimado que no menos del 75% de la información de carácter no controversial referida a la organización es exacta'. Como es de esperar, la 1. Davis, Keth (1972). "Human Bebaviorat Work", Nueva York, McGraw Hill Book Co., p. 267, citado por Gibson, lvancevich y Donnely, 1983:428.


información de carácter personal o cargada de emoción es menos precisa. Las comunicaciones informales existen porque satisfacen algún tipo de necesidad. Si los canales de comunicación formal funcionan de manera poco adecuada, entonces la gente tenderá a emplear con mayor intensidad la red de comunicación informal. Esto no quiere decir, sin embargo, que cuando la comunicación formal funciona adecuadamente la red de comunicación informal desaparecerá. La comunicación informal no sólo suple las deficiencias de los canales formales, sino que también permite satisfacer otros tipos de necesidad. Veamos algunas de ellas. a. Las personas buscan desenvolverse en un medio ambiente conocido y seguro, para lo cual requieren estar informadas de lo que pasa a su alrededor. Por ejemplo, una cuadrilla de obreros puede sentirse fuertemente amenazada si no logra enterarse de cuánta experiencia posee el nuevo ingeniero designado para dirigir la construcción de un puente de 50 metros de altura sobre una profunda quebrada. b. Al intercambiar información se satisface necesidades sociales. Se logra que las personas se integren a determinados grupos y que participen plenamente de ellos. El individuo que trasmite una importante noticia, por ejemplo, también está dando a conocer a sus interlocutores que posee un alto estatus gracias al cual puede tener acceso a información de tan alto nivel. Así, al desempeñar el rol de emisor aumenta su prestigio dentro del grupo. c. Las tensiones originadas en el trabajo diario generan la necesidad de relajarse. Una manera es compartir experiencias y situaciones que resulten anecdóticas, nuevas o sorprendentes. Al comunicarlas, las personas consiguen aliviar las tensiones acumuladas. d. La red de comunicación informal ofrece una excelente oportunidad para probar la posible reacción de las personas ante


determinadas circunstancias que aún no han ocurrido. Esta característica permite que un supervisor pueda soltar una determinada iniciativa a fin de anticipar el grado de aceptación o rechazo que podría provocar. En efecto, el supervisor le diría al miembro más proclive a trasmitir rumores lo siguiente: "Estoy pensando hacer tal cambio a partir de... "En muy poco tiempo, obtendría las reacciones de los subordinados ante su propuesta y, de acuerdo a ellas, decidiría implantar o no la medida. Desde luego, la iniciativa de medir la reacción que tendrían las personas ante una determinada ocurrencia no es privilegio del supervisor. Cualquiera que forma parte de una red de comunicación informal puede hacerlo. ¿Qué relación hay entre el rumor y la red de comunicación informal? El rumor es una creencia que no ha sido verificada, de circulación general y que usualmente contiene gruesas distorsiones. A veces la red de comunicación informal se carga para trasmitir rumores de diversa índole. Cuando ocurre esto la organización enfrenta un serio problema. Esta situación indica que los canales de comunicación formal están funcionando inadecuadamente en un momento en el cual las personas tienen importantes necesidades que satisfacer (seguridad, sociales, realización, etcétera). Pongamos un ejemplo. Un banco estatal empieza a sufrir las consecuencias de una serie de rumores. Cada día la Gerencia se enfrenta a nuevos rumores que distraen la atención que debe prestar a la organización. Los directivos se encuentran perturbados por la incidencia de estos rumores, por lo que deciden llamar a un especialista ene! tema para que los ayude a dilucidar la situación. El especialista les informa que la personalidad típica del personal bancario se caracteriza por tener fuertes necesidades de seguridad y que si los rumores han comenzado a circular con tanta frecuencia es porque los empleados perciben alguna situación amenazadora para su seguridad. En su diálogo


con la dirección del banco la Gerencia admite que la institución atraviesa un difícil momento económico, situación que se ha mantenido totalmente en reserva a fin de evitar mayores problemas. ¿Cuál sería entonces la solución? Dejamos al lector la oportunidad de entrenarse en el manejo de este tipo de problemas. Analizar una red de comunicación es una tarea relativamente nueva ene! campo de las organizaciones. Fundamentalmente, se trata de determinar la naturaleza de los flujos de comunicación interpersonal en relación a los grupos formales e informales que intervienen. De esta manera se descubre una verdadera estructura o red, que viene a ser la esencia misma de la "organización". Veamos cómo se lleva a cabo este análisis: "1. identificando las camarillas dentro del sistema total, y determinando cómo estos subagrupamientos estructurales afectan el comportamiento de comunicación en la organización; 2. identificando ciertas funciones especializadas de comunicación tales como intermediarios, puentes y aislados (permitiendo así que la investigación de la comunicación continúe más allá del punto relativamente más sencillo del liderazgo de opinión); y, 3. midiendo varios índices estructurales (como integración de la comunicación o la calidad de conexión, y apertura del sistema) para individuos, camarillas o sistemas completos.' (Rogers y Rogers, 1980:132.)

Bajo el enfoque de las redes de comunicación, podríamos representarnos gráficamente cualquier organización como un conjunto de hilos gracias a los cuales se mantienen unidos los integrantes de un sistema. Veríamos lazos fuertes (flujos de comunicación muy utilizados) y lazos débiles (flujos de comunicación poco utilizados). Apreciaríamos una estructura que se modifica a cada instante. Observaríamos que ciertos flujos van apareciendo y que otros se van extinguiendo. Distinguiríamos algunas estructuras flexibles y adaptativas y otras rígidas y dis-


funcionales. Veríamos redes muy ordenadas y redes muy confundidas. Como notará el lector, es mucho más fácil imaginarse una red de comunicación que determinar las características peculiares de la red de una organización dada. Delinear la compleja red de relaciones que mantiene cada una de las personas y grupos que integran el sistema organizacional es, de por sí, una gran tarea. Además, se debe considerarque la red está compuesta pormillones de hilos y que el mejor equipo de analistas sólo es capaz de hacer un corte transversal y luego registrar los lazos fuertes que existen en el sistema. Entonces, la representación gráfica de los flujos detectados corresponde a un momento dado. Y como el sistema es dinámico, resulta virtualmente imposible registrar exactamente el comportamiento de una red. Lo máximo que se puede hacer son gruesas aproximaciones para expresar de modo general la esencia de la estructura organizacional. ¿Qué funciones típicas cumplen los individuos dentro de una red de comunicación? Veamos a continuación las cuatro funciones más frecuentes (gráfico 41). Gráfico 41: Funciones individuales de comunicación en la organización Portero Individuo que está ubicado en una estructura de comunicación formal de manera que controla los mensajes que fluyen por un canal de comunicación.

2. Adaptado de Rogers, Everett M. y Rogers, Rekha Agarwala, 1980:141.


Gráfico 41 (continuación)

Intermediario Individuo que conecta interpersonalmente a dos o más camarillas en un sistema, sin pertenecer él mismo a alguna de ellas.

I LI Líder de opinión Individuo capaz de influir informalmente y con relativa frecuencia en las actitudes o comportamiento manifiesto de otros individuos.


Cosmopolita Individuo que tiene un grado de comunicación relativamente alto con el ambiente del sistema.

FE1 El portero actúa como una válvula en un tanque de agua. Cualquier persona que se ubica dentro de la línea de mando jerárquica se comporta como portero. También puede actuar como portero una secretaria que filtra los mensajes entre su jefe inmediato y otros miembros de la organización. El portero cumple la función de reducir la sobrecarga de información. Al reducir la sobrecarga puede originar omisiones y distorsiones de los mensajes que se trasmiten en la organización. El intermediario viene a ser un eslabón que conecta a dos o más camarillas de un sistema, pero que no pertenece a ninguna de ellas. Si se elimina a los intermediarios, la organización pierde su capacidad de conexión. Por ello se les llama el "cemento" que mantiene unida a la organización. Llevan los mensajes entre las diferentes partes del sistema. El intermediario efectivo cumple la función estratégica de integrara los distintos subsistemas que componen la organización. El inefectivo es un cuello de botella y reduce el flujo de comunicación organizacional. El líder de opinión tiene una capacidad propia o informal para influir en la conducta de los otros. Su comportamiento establece normas y sirve de modelo a los demás. Presta un valioso servicio a los miembros de la camarilla y al sistema en general. Usual-


mente tiene mayor conocimiento y acceso a información técnica, y mayor capacidad para llegar a los diferentes integrantes de la camarilla y del sistema. Por tanto, los líderes de opinión informal facilitan la toma de decisiones. El cosmopolita brinda a la organización la capacidad de conectarse con el medio ambiente del sistema; es decir, le proporciona apertura. Con frecuencia este rol es ejercido por personas ubicadas en la cima de la organización, en puestos operativos de bajo nivel o en determinadas áreas funcionales. Los cosmopolitas capacitan a la organización para que ésta se enfrente con éxito a las demandas que el medio ambiente le plantea. En ese sentido, son un elemento indispensable para la innovación organizacional. También podemos considerar a los cosmopolitas como un tipo especial de porteros que controlan el flujo de comunicación entre el sistema y el medio ambiente. 6. ESTILOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Para explicar los distintos estilos de comunicación interpersonal es necesario que veamos primero las diferentes partes de la persona que se involucran en el proceso de comunicación. En ese sentido, se ha escogido un esquema sumamente ilustrativo desarrollado porJoseph Luft, más conocido como "La Ventana de Joharí" (Luft, 1973). Es importante advertir al lector que este modelo de comunicación interpersonal no es el único disponible. Hay otros enfoques de la comunicación interpersonal bastante más difundidos que el de Luft. Este es el caso del popular Análisis Transaccional (AT), ideado por Eric Berne. Sin embargo, a juicio del autor tales enfoques tienen una aplicación muy limitada en el campo de la conducta humana dentro de las organizaciones. Enfoques como el AT son mucho más aplicables al campo de la psicoterapia, que es el


área dentro de la cual han surgido. El gráfico 42 representa La Ventana de Joharíl!. Gráfico 42: La Ventana de Joharí -

Retroinformación

+

Abierta

Ciega

Conocida por los demas

Encubierta

Desconocida

Desconocida por los demás

Conocida por uno mismo

Desconocida por uno mismo

Revelado

+

El área abierta representa la información que la propia persona conoce y que los demás también conocen. Este es el sector más apropiado para lograr una efectiva comunicación interpersonal. En esta área toda la información necesaria es conocida tanto por el emisor como por el receptor de los mensajes. Mientras más grande sea, mejor será la comunicación. El área encubierta representa la información que la persona conoce pero que no permite que los demás conozcan. Aquí se coloca aquello que, en caso de ser conocido por los demás, creemos puede ser potencialmente perjudicial para nuestras 3. Ivancevich y Matteson, 1987: 638. El gráfico ha sido traducido por el autor y se basa en la adaptación hecha por J. Hall ("Comunication Revisted", California Management Review, FalI 1973, pp. 56-67) al trabajo de Joseph LufL ('The Johari Window", Human Relations and Trading New, January 1961, pp. 6-7). La explicación que sigue al gráfico se basa en esta misma obra.


relaciones interpersonales. Esta información se mantiene deliberadamente oculta por temor. Cuando uno recibe un mensaje dirigido a esta zona, muestra una fachada y evita que el otro penetre. Las comunicaciones se vuelven totalmente superficiales. Si la zona encubierta crece, disminuye el área abierta y la comunicación se dificulta. El área ciega representa la información que la persona desconoce, pero que los demás sí conocen. El individuo se oculta información a sí mismo, pero, inadvertidamente, la trasmite a los demás. Esta información resulta desventajosa para la persona, ya que ella desconoce las causas que motivan ciertas reacciones de los otros y no logra entender las razones del comportamiento ajeno. Los demás tienen la ventaja de conocer las causas de sus propias reacciones. Así, el proceso de comunicación se dificulta. El área desconocida representa la información que tanto la persona como los demás desconocen. Uno suele referirse a esta área cuando afirma que los demás no lo entienden y que, al mismo tiempo, él tampoco entiende a los demás. Al observar a dos personas que se están comunicando a este nivel decimos que es un diálogo de sordos. Las comunicaciones se vuelven estériles. Para mejorar la comunicación interpersonal se requiere que el flujo comunicativo se concentre en el área abierta. Estose puede lograr mediante dos estrategias: revelado y retroinformación. A. Revelado Consiste en incrementar el área abierta o libre reduciendo el área encubierta. Para ello el individuo tiene que ser abierto y honesto con los demás y compartirla información mantenida en reserva. Esta estrategia aumenta la vulnerabilidad de la persona, ya que crece el riesgo de que los demás usen la información proporcionada en su contra.


B. Retroinformación Consiste en incrementar el área abierta o libre reduciendo el área ciega. Para lograrlo el individuo debe buscar retroinformación de parte de quienes poseen la información que él no conoce. Como es obvio, depende de los demás proporcionar o no la retroinformación solicitada por la persona. Esta debe estar dispuesta a escuchar a los demás, y los demás deben estar dispuestos a cooperar con ella. Para lograr comunicarse efectivamente, el supervisor debe utilizar tanto la estrategia de revelado como la de retroinformación. Cuando una persona revela información está retroinformando a los demás. En cambio, cuando obtiene retroinformación está logrando que los demás se revelen. Las personas difieren en la habilidad de usar en forma efectiva ambas técnicas. La combinación en el uso de tales técnicas conduce a los siguientes estilos de comunicación interpersonal: Tipo A. Este estilo de comunicación interpersonal se caracteriza por no utilizar el revelado ni la retroinformación. Como no da a conocer información ni tampoco la busca, predomina la región desconocida. El individuo con este estilo predominante se muestra frío, ansioso y hostil en sus relaciones interpersonales. Si se trata de un supervisor, ejerce un liderazgo autocrático. Sien una organización existen muchos supervisores de este tipo, entonces las relaciones interpersonales se vuelven pobres y la comunicación poco efectiva. Tipo B. Con este estilo se sobreemplea la retroinformación y no se usa el revelado. Como no da a conocer información, predomina la región encubierta. Las personas que usan con mayor frecuencia este estilo de comunicación interpersonal son incapaces de abrirse ante los demás para mostrar sus pensamientos, emociones y experiencias, generalmente por causa de su personalidad. El supervisor con este estilo muestra un liderazgo permisivo. Sus subordinados advierten que les oculta infor-


mación y que actúa de acuerdo con ideas propias pero inexpugnables, razón por la cual tienden a desconfiar de él. Tipo C. Este estilo es el opuesto al anterior. Sobreutiliza el revelado y no emplea la retroinformación. Dado que no busca la información que los demás poseen, predomina la región ciega. Las personas que usan con mayor frecuencia este estilo de comunicación interpersonal son aquellas a las que les gusta hablar y contar cosas propias y que son incapaces de escuchar a los demás. Nunca se interesan en lo que los otros pueden aportar. Sus subordinados se percatan de que lo único que les interesa es destacar y mantener su propio prestigio, razón por la cual tienden a volverse inseguros, hostiles y resentidos. Tipo D. Este estilo de comunicación interpersonal es el extremo opuesto del tipo A. Utiliza tanto la estrategia del revelado como la de retroinformación. Siempre da a conocer información y, paralelamente, la busca, de manera tal que predomina la región abierta. El individuo con este estilo predominante se muestra cálido, tranquilo y amigable en sus relaciones interpersonales. Si se trata de un supervisor, ejerce un liderazgo logrador. Cuando en una organización existen muchos supervisores de este tipo, las relaciones interpersonales se enriquecen y la comunicación alcanza su mayor efectividad. La descripción de los cuatro estilos de comunicación interpersonal nos ha permitido constatar la importancia que reviste el adecuado manejo de las técnicas de revelado y retroinformación. Es difícil imaginar una mejora sustancial de cualquier sistema comunicativo si sus integrantes, y especialmente aquellos que ocupan roles claves (porteros, intermediarios, líderes de opinión y cosmopolitas), no mejoran sus habilidades para dar y recibir información. Entonces, aprender a revelar y a retroalimentar con acierto es una meta importantísima de cualquier sistema organizacional.


¿De qué medios dispone el Gerente para mejorar las comunicaciones interpersonales? Dada la enorme complejidad que caracteriza a los sistemas de comunicación, los medios para su mejora son muchísimos. Entre ellos tenemos: a) Usar un lenguaje simple, directo y comprensible; b) Repetir los puntos importantes; c) Escuchar con atención; d) Ponerse en el lugar del otro y tratar de comprender sus puntos de vista; e) Utilizar señales no-verbales consistentes con lo que se dice; y, f) Conocer los diferentes mies que cumplen las distintas personas, así como los estilos que emplean.

• Resumen Las personas emplean una gran porción de su tiempo en comunicarse. Su trabajo consiste en comunicarse. La esencia de la organización es la comunicación de quienes interactúan y ejercen influencia en el funcionamiento del sistema: empleados, clientes, proveedores y entes reguladores. Para comunicar bien hay que percibir bien. La clave del proceso de comunicación organizacional es asegurar que la persona correcta reciba la información exacta en el momento preciso. Comunicación es el proceso por el cual se trasmite información entre dos o más personas. Necesita que el emisor codifique el mensaje en un lenguaje capaz de ser descifrado y entendido por el receptor. Además, se requiere un mecanismo de retroinformación que le indique al emisor si su mensaje ha sido comprendido. A veces los que intervienen en la comunicación están ausentes cuando ésta ocurre. Todo sistema comunicativo tiene barreras que la dificultan: 1. Omisión (supresión de aspectos claves); 2. Distorsión (cambios o alteraciones importantes); 3. Sobrecarga (volumen de mensajes excede la capacidad de quienes se comunican); 4. No-aceptación (depende de la verosimilitud


de la fuente, de la ambigüedad del mensaje y de la congruencia personal); y, S. Falta de sincronización (trasmisión inoportuna o mal dirigida). El mayor problema organizacional es la sobrecarga. Como la cantidad de canales crece geométricamente a medida que se incrementa el número de integrantes de una organización, éstas restringen el flujo comunicativo fijando una jerarquía. Este factor causa el mayor impacto en la comunicación empresarial (logra reducir el número de canales pero merma la calidad del sistema). La cadena de mando es ineficiente (filtración ascendente y descendente) en asegurar que la persona correcta reciba la información exacta en el momento preciso. Hay múltiples mecanismos para atenuar el proceso de filtración. La comunicación informal tampoco está libre de problemas. Mejorar la calidad del sistema de comunicación interpersonal es más complejo de lo que parece. El número de canales de comunicación que se puede mantener en un grupo formal o informal está limitado por el tiempo del que las personas disponen y por las características del grupo. Tipos de comunicación: 1) Ascendente (trabajo en sí, objetivos y políticas empresariales, compañeros de trabajo, etc.); 2) Descendente (pautas para hacer el trabajo, información de contexto, sobre el desempeño, etc.); 3) Horizontal (comité intraunidad e interunidades, etcétera). En toda organización hay una red de comunicación informal capaz de trasponer todo canal de comunicación formalmente establecido. Características: a) Medios de trasmisión; b) Tamaño del sistema; c) Contenido de los mensajes; d) Roles interpersonales; e) Exactitud de la información. Las comunicaciones informales suplen deficiencias de los canales formales y permiten satisfacer necesidades: buscan desenvolverse en un medio ambiente conocido y seguro, satisfacen necesidades sociales, se relajan de las tensiones del trabajo diario y ofrecen la ocasión de anticipar la reacción de la gente ante posibles cambios. Rumor es una creencia no verificada, de circulación general y usualmente distorsionada. A veces la red se carga para trasmitir rumores. Es más fácil imaginar una red que determinar sus características.


Funciones típicas cumplidas en una red: 1. Portero (reduce la sobrecarga); 2. Intermediario (mantiene unida a la organización); 3. Líder de opinión (establece normas, sirve de modelo y facilita la toma de decisiones); y, 4. Cosmopolita (capacita a la organización para enfrentar al entorno). Para comunicarse efectivamente se debe emplear el revelado y la retroinformación. Al revelarse uno retroinforma al otro. La mezcla de ambas técnicas produce cuatro estilos de comunicación interpersonal: a) Tipo A (no usa el revelado ni la retroinformación; predomina el área desconocida); b) Tipo B (sobreemplea la retroinformación y no usa el revelado; predomina el área encubierta); c) Tipo C (sobreutiliza el revelado y no emplea la retroinformación; predomina el área ciega); d) Tipo D (utiliza el revelado y la retroinformación; predomina el área libre). A fin de mejorar el sistema comunicativo, sus integrantes —especialmente quienes ocupan roles claves (porteros, intermediarios, líderes de opinión y cosmopolitas).- deben mejorar su habilidad para dar y recibir información. Aprender a revelar ya buscar retroinformación es una meta válida para cualquier sistema organizacional. Hay otras medidas adicionales: a) Usar un lenguaje adecuado; b) Repetir lo importante; c) Escuchar atentamente; d) Actuar con empatía; e) Utilizar señales no-verbales consistentes; y, f) Conocer los diferentes roles y estilos empleados.

• Ejercicios Caso 25: Fábrica de Muñecas "La Niña Feliz" Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una de las intervenciones producidas en la reunión de evaluación de la


campaña navideña de la Fábrica de Muñecas "La Niña Feliz". Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 26: Observando la comunicación en su grupo de trabajo R.F. Bales ha sostenido que las relaciones interpersonales se desarrollan en diferentes áreas, caracterizada cada una de ellas por distintas categorías de comunicación. A continuación se presenta un cuadro con las áreas y las categorías de comunicación correspondientes. De las doce categorías de comunicación indicadas, las tres primeras (1 a 3) cumplen una función de construcción y de mantenimiento del grupo, las seis intermedias (4 a 9) están referidas a la tarea y las tres últimas (10 a 12) se producen para beneficio propio, inhibiendo el progreso grupal. Sobre la base de la información anterior, usted debe preparar un informe acerca de la situación actual de las comunicaciones en su grupo de trabajo. Su informe debe satisfacer los siguientes objetivos: 1. Diseñar un formulario para registrar el uso de las distintas formas de comunicación por cada uno de los miembros de su grupo de trabajo. 2. Observar y anotar durante una semana la frecuencia con la que los miembros de su grupo utilizan las diversas formas de comunicación. 3. Elaborar un reporte consignando los resultados de sus anotaciones, el análisis de los datos y las acciones que usted planea emprender con el fin de mejorar el sistema de comunicación interpersonal.

4. Bales, Robert F. "Interaction Process Analysis", Addison Wesley Reading, Massachusetts, 1950, p. 9, y "Personality and Interpersonal Behavior", Holt, Rinehart and Winston, Nueva York, 1970, reproducido por Huse y Bowditch, 1976: 125.


Sistema de categorías de Bales para observar y analizar las comunicaciones 1. Muestra solidaridad, eleva el estatus de los otros, proporciona ayuda, recompensa Área social A 2. Muestra liberación de tensión, chistes, risas, satisfacción emocional: Positiva 3. Está de acuerdo, muestra aceptación pasiva, comprende, coopera y se aviene 4. Ofrece sugerencias, orientación, entrañando autonomía para el otro B 5. Opina, evalúa, analiza, expresa sentimiento, deseo Área de la tarea: Neutra

-

6. Orienta, informa, repite, aclara, a b c d e confirma 7. Pide orientación, información, repetición, confirmación

C 8. Pide opinión, evaluación, análisis, expresión de sentimiento 9. Pide sugerencias, orientación, posibles formas de acción 10. No está de acuerdo, muestra rechazo pasivo, formalidad, rehúsa ayudar Area social D 11. Muestra tensión, pide ayuda, se emocional. retira del campo Negativa 12. Muestra antagonismo, reduce el estatus de los otros, defiende o afirma el yo

Caso 27:

Interpretando las señales no-verbales

Una buena parte de la comunicación interpersonal se realiza a través de señales no-verbales. Mediante el contacto visual, la posición corporal, las expresiones faciales y los movimientos de la mano, las personas

Comunicación interpersonal

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trasmiten gran cantidad de información, la mayor parte de las veces sin estar plenamente conscientes de ello. Para comunicarse efectivamente, los individuos necesitan aprender a reconocer qué señales no-verbales emplean ellos mismos, sus supervisores y subordinados. Además, deben aprender a interpretar el significado de las diferentes señales no-verbales que se emplean. Por último, las personas han de ser consistentes al trasmitir información, logrando que su expresión verbal corresponda a su expresión no-verbal. Para desarrollarsu habilidad en el manejo de las señales no-verbales, a continuación se muestra una lista de diversas señales con su respectiva interpretación. Sobre esa base, usted debe preparar un informe acerca de la situación actual de las comunicaciones en su grupo de trabajo. Su informe debe satisfacerlos siguientes objetivos: 1.Diseñar un formulario para registrar el uso de las distintas señales de comunicación no-verbal por cada uno de los miembros de su grupo de trabajo. 2. Observar y anotar durante una semana la frecuencia con la que los miembros de su grupo utilizan las diversas señales de comunicación no-verbal. 3. Elaborar un reporte consignando los resultados de sus anotaciones, el análisis de los datos y las acciones que usted planea emprender con el fin de mejorar el sistema de comunicación interpersonal. Señales no-verbales5 No.

Señal no-verbal

Posible interpretación

1.

Tocarse o frotarse el costado o la Incertidumbre o duda. Me huele algo parte de atrás debajo de la nariz

2.

Tocarse los labios o cubrirse la Inseguridad. Puede ser una forma disimulada de chuparse el dedo. boca con (os dedos de la mano Remordimiento, intento inútil de retractarse de lo recién dicho

S. Soucie, Robert M.(1975). "lmproving Nonverbal Communication SkiIls", reproducido por McAfee y Champagne, 1987: 71. Adaptado y traducido por el autor.


Señales no verbales (continuación) 3.

Frotarse, pellizcarse o rascarse Frustración. Un resentimiento o un fuertemente el antebrazo o el muslo sentimiento de inadecuación expresado de una manera socialmente aceptable

4.

Frotarse o rascarse fuertemente la parte de atrás del cuello después de levantar rápidamente el brazo hacia el cuello

5.

Mano abierta con la palma hacia Sinceridad arriba en el mismo nivel o en un ligero ángulo

6.

Ligeros y rápidos movimientos de Agresión, golpe parcial disfrazalos pies uno hacia el otro cuando se do. Revela impaciencia y abuestá sentado. Puede repetirse rrimiento varias veces, especialmente cuando las piernas están cruzadas. (No debe confundirse con el movimiento rítmico del pie de adelante hacia atrás)

7.

Jalarse la oreja

8.

Tobillos entrelazados. Se enredan Tensión alrededor de las patas de la silla

9.

Apoyar la cabeza o la parte su- Deseo de retirarse de la inperior del cuerpo hacia atrás. teracción. Miedo Reclinarse en un asiento duro moviendo ligeramente los pies hacia atrás y hacia adelante o levantarlos y dejarlos caer alternadamente

Otro sentimiento de inadecuación expresado, excepto que aquí la emoción es más fuerte. Un puñetazo disfrazado

Señala un deseo de interrumpir. Es una forma disfrazada de levantar parcialmente la mano y que no es aceptada socialmente dentro de una interacción


1. Identificación de problemas de motivación. 2. Motivación extrínseca: El dinero. 3. Motivación intrínseca: El enriquecimiento del puesto. 4. Otras estrategias de motivación.

Caso 28: Usted y sus empleados1 Usted trabaja en una empresa pública y es responsable de una división en la que laboran muchas personas. En mayor o menor grado, usted está poco satisfecho con el desempeño de once personas a quienes considera casos problema. Luego de asistir a una conferencia sobre técnicas gerenciales para estimular el desempeño, vuelve a su oficina dispuesto a enfrentar la situación. Lo primero que hace es describir cada caso para luego tomar la decisión más acertada. Veamos. 1. Edith Estudió ingeniería industrial, recibiéndose con honores académicos. Desde hace dos años está encargada de un proyecto bastante complejo, 1. Flórez G. R., Javier, versión corregida del caso elaborado para el seminario sobre Técnicas Gerenciales para Estimular el Desempeño, organizado por la Escuela de Postgrado, Universidad del Pacífico, Lima, Perú, 1984.


labor que ha sido cumplida de manera brillante. Su rendimiento está muy por encima del de las demás personas, aunque su actitud hacia el trabajo no es la que usted espera. Por ejemplo, usted desearía que Edith ponga un poco más de cuidado en su manera de vestir, oque muestre un trato más informal. 2. Juan Carlos Tiene estudios técnicos en el área de contabilidad y trabaja como asistente contable. Es ordenado, honesto y colaborador. Cuando se trata de números, jamás comete una equivocación, razón por la cual es admirado por todos. Su punto débil es la preparación de los informes contables: el contenido es perfecto, pero el estilo muy pobre. En repetidas ocasiones usted ha insistido en la necesidad de mejorar la redacción de los informes, pero sin resultados. 3. Rosita Su caso es particularmente interesante. Rosita es operadora del télex que se utiliza tanto para mensajes nacionales como internacionales. Su trabajo es bastante reposado. Sin embargo, ocurre que todo texto enviado por télex siempre contiene doso tres errores, algunos de los cuales alteran el significado del mensaje. En repetidas oportunidades se ha observado que inmediatamente después de llamarle severamente la atención, los télex salen impecables. 4.Alejandro Como mensajero realiza sus labores de acuerdo con lo esperado. Tiene la virtud de conocer la ciudad de Lima y las rutas de los ómnibus al revés y al derecho. Es cumplido, jamás deja de entregar la correspondencia en el día y lugar exactos. El problema se presenta cuando de regreso a la oficina se le pide preparar un reporte por escrito, labor que no puede ejecutar a cabalidad.

Motivación laboral / 337

5.María del Carmen A pesar de ser la chica más simpática de la oficina, su rendimiento deja bastante que desear. Tiene cinco años de experiencia como administradora, pero carece de los estudios necesarios. De hecho, es una persona inteligente pero no conoce los aspectos conceptuales en los que se basa su trabajo. Cada vez que se le explica con detalle por qué se hacen las cosas así, aprende inmediatamente. 6.Pedro El año pasado tuvo que viajar intempestivamente a la ciudad del Cusco a fin de hacerse cargo de los problemas familiares derivados del fallecimiento de su padre. Después de seis meses de licencia regresó a la oficina y su rendimiento decayó notablemente. Gracias a su personalidad madura superó rápidamente los problemas familiares. Pero Pedro perdió destreza en el manejo de la microcomputadora. 7. Bárbara A consecuencia de su baja performance, se está pensando despedirla y contratara una nueva secretaria. Actualmente Bárbara trabaja para un nuevo jefe, quien tiene i.in genio muy especial: es una persona muy voluble y descortés. Como ella es muy sensible, a pesar de su buena voluntad se bloquea cada vez que recibe una indicación de su jefe. En el pasado Bárbara siempre tuvo un rendimiento sobre el promedio. S. Luis Miguel Constituye el caso más serio. Anteriormente estaba a cargo de una sección dedicada a la importación de insumos, actividad recientemente eliminada en la empresa. Por ese motivo, se le encomendó la ejecución de otras labores, las cuales realizó de manera desastrosa. No existen otros cargos que él pueda desempeñar con acierto.

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9. Matilde Si existe una persona responsable, abnegada, capaz de trabajar sábados y domingos, esa es Matilde. Por su excelente disposición para el trabajo fue absorbiendo cada vez mayores responsabilidades, hasta llegara la situación actual en la que se encuentra saturada. No dispone de tiempo libre para sus asuntos personales y se siente insatisfecha. Su trabajo ha decaído, su rendimiento es mediocre y ella misma se ha convertido en un problema. 10.Ernesto Siguió un curso de capacitación organizado internamente por la empresa para los oficinistas. Allí recibió indicaciones precisas para hacer su trabajo. Por distintas razones se apartó de dichas pautas y nunca recibió alguna llamada de atención al respecto. Ernesto ha seguido trabajando de acuerdo con su propio criterio, apartándose cada vez más de las normas internas establecidas. Su jefe inmediato está muy mortificado y piensa enviarlo nuevamente al curso. 11.Susana Desde hace cinco años es responsable del centro de cómputo. Hasta el año pasado los reportes que la Gerencia pedía mensualmente salían en el momento oportuno. Este año las demoras han sido cada vez mayores, llegando al extremo de retrasarse hasta en treinta días. Se le ha llamado la atención reiteradamente, pero todo sigue igual. Ella argumenta que la limitación presupuestal vigente ha ocasionado la suspensión del servicio de mantenimiento, con lo cual hay más fallas y mayor demora en repararlas. 1. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN ¿Por qué trabajan las personas? ¿Por qué cuando las personas trabajan exhiben un comportamiento tan distinto al que muestran cuando se divierten? ¿Qué impulsa a las personas a desen-


volverse de la manera como lo hacen? Con estas mismas preguntas se inició el capítulo IV, que trataba el tema de las necesidades individuales. Como recordará el lector, se pasó revista a diversas teorías del contenido motivacional (qué es aquello que motiva a las personas) y del proceso motivacional (cómo funciona el proceso por el cual las personas deciden aplicar una cierta cantidad de esfuerzo para realizar una determinada tarea). En ese capítulo se puso el énfasis en el análisis de lo individual, para entender el comportamiento de la persona. En esta oportunidad volvemos al mismo tema, pero con un enfoque distinto: en adelante nos ocuparemos de los aspectos prácticos de la motivación y asumiremos un punto de vista grupal más que individual. Una de las tareas más difíciles a la que se enfrenta todo supervisor es poder discriminar claramente los problemas causados por falta de motivación de aquellos otros que tienen un origen distinto. Si se pudiera desarrollarla habilidad para saber cuándo una merma en el rendimiento se debe a una baja en la motivación, gran parte de los problemas diarios que aquejan al supervisor estarían totalmente resueltos. Desafortunadamente, muchos problemas de rendimiento que no tienen un origen motivacional son tratados como si lo tuvieran, lográndose así muy pobres resultados. De la misma manera, otros problemas de rendimiento que sí tienen un claro origen motivacional son enfrentados como si no lo tuvieran, lográndose igualmente muy pobres resultados. Con el propósito de determinar cuándo un problema de rendimiento tiene su origen en la falta de motivación, Michalak y Yager (1979) han concebido un modelo que permite descubriren forma sencilla y rápida la causa de cualquier problema, así como la solución correspondiente. Veamos a continuación la secuencia de pasos a seguir.


A. Identificación de la discrepancia de comportamiento Lo primero es identificar el problema, no sólo sus síntomas. Síntomas pueden ser el ausentismo, el nivel de desperdicios, etc. Problema es que el subordinado viole las reglas de seguridad, que se equivoque al hacer el trabajo, que rinda 20% por debajo de lo esperado, etc. Ahora: el problema debe ser identificado en términos de discrepancias de comportamiento. Por ello, es necesario compararlo que se debería conseguir con lo que se está obteniendo. Esa es una discrepancia. Discrepancia indica que los trabajadores no están logrando lo que se espera de ellos. Deficiencia es algo muy distinto. Deficiencia indica que la causa de la discrepancia es la propia persona, y esto implica ya un juicio anticipado que se debe evitar. Por último, es necesario que la discrepancia se refiera a la conducta, no a la actitud o a la personalidad. Hay que precisar qué está haciendo incorrectamente la persona. Debe ser algo observable y verificable por cualquiera. Llegado a este punto, los problemas iniciales han sido redefinidos. Es factible que algunos problemas sean observados con un enfoque completamente distinto al originalmente previsto.

B. Análisis de costo - beneficio Muchas veces los gerentes están empeñados en tratar de cambiar a las personas simplemente porque ellas no hacen el trabajo de la manera como ellos lo desean. Esto suele suceder porque el propio gerente o supervisor se toma como modelo para juzgar cuán bien lo hacen sus subalternos. Antes de intentar cambiar la conducta, uno debe preguntarse hasta qué punto vale la pena tratar de conseguir el cambio deseado. ¿Es algo realmente necesario, o se trata de un capricho personal? ¿Cuál es el costo de no hacer nada? ¿Contribuye a la eficacia de la organización?


Cuando se comparan los costos y beneficios asociados a las distintas alternativas, algunos problemas quedarán tal como están por la simple razón de que los costos superan a los beneficios que se conseguirían. Si se da este caso, el análisis termina en este punto. En cambio, silos beneficios a obtener son mayores que los costos en los que se incurriría, se sigue con el análisis. C. Deficiencia de habilidad o conocimiento Si existe una discrepancia de comportamiento (paso 1) y esa discrepancia es importante (paso 2), entonces hay que determinarel origen de la misma a fin de considerar después las mejores alternativas de solución disponibles. En general, los problemas de desempeño tienen dos causas típicas: falta de conocimiento y falta de motivación. Para distinguir si una discrepancia de conducta se debe a falta de habilidad o conocimiento, hay que hacerse la siguiente pregunta: si la vida de la persona dependiera de esto, ¿podría hacer el trabajo tal y como se espera? Si la respuesta es no, entonces quiere decir que la persona no posee la habilidad o el conocimiento necesarios para hacer el trabajo. En cambio, si la respuesta es s(, quiere decir que la persona puede hacer el trabajo pero por alguna razón no lo hace, lo cual indica que se trata de un problema de motivación. D. Ayuda de trabajo Si la persona no puede hacer el trabajo tal y como se espera, entonces uno de los medios para superar ese problema es brindarle una ayuda de trabajo. A veces el trabajo que realizan las personas posee cierta complejidad que puede ser minimizada si se les proporciona alguna ayuda para hacerlo. Por ejemplo, se pueden dar ciertas instrucciones, descomponer el trabajo en eta-


pas, colocar letreros que ayuden a recordar ciertos datos importantes, simplificar las tareas con la ayuda de algunas formas impresas, etc. Si ninguna de estas cosas funciona, entonces hay que pasara¡ paso siguiente. E. Entrenamiento El entrenamiento produce buenos resultados cuando la persona no cuenta con las habilidades o conocimientos necesarios para ejecutar una determinada labor. Es una forma de incrementar el rendimiento, pero de ninguna manera la única, la mejor, ni la más barata. Ciertas discrepancias de comportamiento pueden ser resueltas a través de la capacitación, siempre y cuando se sepa que frente a un problema concreto es la mejor alternativa. F. Práctica Por diversas circunstancias, los empleados pueden necesitar practicar una determinada actividad antes de alcanzar el nivel de eficiencia requerido. Esto es muy necesario cuando se cambia el método de trabajo, el tipo de insumos, o también cuando se pierde práctica después de dejar de hacer una tarea por un período prolongado. Entonces, la persona puede recuperarel nivel de eficiencia practicando una y otra vez hasta que la discrepancia de conducta desaparece. Pero si la práctica no soluciona el problema, hay que continuar con el paso siguiente. G. Cambiar el trabajo Si la ayuda de trabajo no funciona (paso 4), si el entrenamiento no produce los efectos esperados (paso 5) y si la práctica no da el resultado previsto (paso 6), entonces hay que considerar la posibilidad de cambiar la naturaleza del trabajo. A veces es difícil


lograr que una sola persona reúna habilidades diferentes para ejecutar distintas tareas. Entonces, en vez de tratar de cambiar a las personas se puede cambiar el trabajo subdividiéndolo en partes a cargo de individuos con habilidades distintas. Esto no quiere decir que se contrate a más personas, sino que el trabajo se organice de otra manera. En vez de que diez personas hagan ocho tareas diferentes, se estructura el trabajo de modo que cinco de ellas hagan cuatro tareas y las otras cinco las cuatro tareas restantes. El que es bueno para hacer "A" y "B", no siempre es igualmente bueno para hacer "C" y "D". H. Transferir o cesar En ocasiones es recomendable transferir al empleado a otro puesto o a otra área de trabajo dentro de la empresa. Es decir, con la reubicación de la persona se resuelve la discrepancia de comportamiento. También se dan casos en los que no hay otro lugar disponible; y si ninguna de las alternativas anteriores da fruto, lo único que queda es cesar al trabajador. 1. Incongruencia recompensa - castigo Si la persona puede hacer el trabajo tal y como se espera, pero actualmente no lo hace, entonces uno de los medios para lograr que lo haga es detectar y eliminar alguna incongruencia que pudiera existir entre el esfuerzo aplicado ylos resultados que la persona consigue. Los casos típicos de incongruencia son los siguientes: - Rompetasas. Se trata del trabajador-generalmente nuevo-que produce por encima del promedio. Ante ello recibe la desaprobación de sus compañeros de trabajo, ya que éstos lo ven como un peligro para su propio nivel de eficiencia.


- Evaluación objetiva. El supervisor que tiene que evaluar al trabajador menos eficiente anticipa que si lo hace con la mayor imparcialidad posible, obtendrá de parte de éste una conducta hostil. Para evitarlo lo evalúa con benevolencia. - Sobrecarga de trabajo. Con frecuencia las personas que trabajan muy bien reciben más y más trabajo, de manera tal que progresivamente van absorbiendo una mayorcarga. Llega el momento en el cual su desempeño empieza a decaer. - Cobro de sobretiempo. Debido a que las horas extras se pagan con una bonificación del 50%, las personas que tienen la posibilidad de trabajarhoras extras disminuyen su ritmo de trabajo durante la jornada ordinaria a fin de lograr la bonificación indicada. J. Retroalimentación inadecuada Una de las fallas más frecuentes de los supervisores es que no proporcionan información suficiente acerca del trabajo realizado por las personas, de manera tal que éstas no saben qué es lo que se espera de ellas. Si la persona hace bien el trabajo, el supervisor no le dice nada; y, si lo hace mal, tampoco se lo dice. Después de varios ensayos la persona aprende que, haga lo que haga, no pasará nada. Lo mismo puede ocurrir si la persona asiste a un curso de entrenamiento de la compañía en el cual se le enseña cómo hacer el trabajo. Después, de regreso a sus labores, observa que los demás ignoran las pautas dictadas y no pasa nada. Así, la persona aprende que lo que le dijeron en el curso no sirve. Lo más probable entonces es que empiece a hacer el trabajo de la manera que demande la menor cantidad de esfuerzo, aunque se aparte de lo enseñado en el curso.


K Obstáculos en el sistema Muchas de las discrepancias de comportamiento tienen su origen en obstáculos propios del sistema dentro del cual trabajan las personas. Los casos típicos de obstáculos en el sistema son los siguientes: - Demasiadas tareas. Muchos trabajos de supervisión están recargados, es decir, contienen una cantidad de tareas tal que ninguna persona podrá ejecutar todas a cabalidad. Entonces, algunos ejecutan las tareas "A" y "B", otros las tareas "C" y "D', otros las tareas "E" y "F", etcétera. - Incompatibilidad horaria. De acuerdo con la organización del trabajo, la persona se ve obligada a escoger qué hacer primero y qué hacer después. Si dos tareas exigen ser realizadas en un mismo período, entonces la persona enfrenta un conflicto de roles. Si hace "A" deja de hacer "B", y viceversa. - Fallas en los equipos y suministros. Si al equipo que le toca manejar al individuo se descompone con mucha frecuencia o si el operario está obligado a emplear insumos que no reúnen las características necesarias, entonces siempre habrá una discrepancia de comportamiento. - Ausencia de estándares, prioridades o información. Cuando las personas se ven en la obligación de ejecutar una determinada labor pero no cuentan con estándares claramente establecidos, con prioridades lo suficientemente definidas o con la información indispensable, entonces cada cual hará el trabajo según su criterio, aunque no se satisfagan las expectativas de la empresa. Veamos, en el gráfico 43 (Michalak y Yager, 1979: 1), un resumen de los pasos a seguir para analizar las discrepancias de comportamiento y tomar las medidas correctivas del caso.


Gráfico 43: Modelo de análisis de necesidades de entrenamiento

Identificación de discrepancias de comportamiento

Análisis de costo - beneficio

3 ¡Sí!

4

¿Deficiencia de habilidad o de conocimiento?

No!

11 Incongruencia 9 recompensa - castigo

11 Ayuda de trabajo

5

10

Carencia de o retroalimentación inadecuada

11

[Obstáculos en el sistema

Entrenamiento

6 Práctica

7 Cambio de trabajo

8 Transferir o cesar


2. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA: EL DINERO Se suele considerar al dinero como un reforzador extrínseco de la conducta. Esto es cierto en muchos casos, pero no en todos. Imagínese usted a una persona que busca ganar mucho dinero por el solo hecho de sentir que está progresando y desarrollándose. Para dicha persona, la cantidad de dinero que obtenga será el indicador de su nivel de autorrealización, con lo cual el dinero ganado se convierte en la medida de cuánto ha logrado satisfacer sus necesidades intrínsecas. Así, el dinero no es siempre un motivador extrínseco. Como posee un valor de intercambio, cada persona consigue con el dinero lo que en particular le interesa. Algunos buscan dinero sólo para satisfacer sus necesidades fisiológicas. Otros lo pretenden principalmente para obtener poder o prestigio dentro del grupo social en el cual se desenvuelven. También hay quienes desean satisfacer diversos tipos de necesidad, como la seguridad ola independencia. El dinero puede ser un poderoso reforzador de la conducta si es que se lo emplea adecuadamente. En concreto, para que el dinero cumpla su cometido su administración debe corresponderal esfuerzo aplicado portas personas o a los resultados conseguidos por éstas. Si el trabajador logra establecer el nexo mental entre lo que hace y lo que obtiene, entonces la persona 'aprende" la conducta deseada. Para lograr esta conexión se ha ideado una serie de sistemas de incentivos. En el caso del personal obrero lo típico es pagar una cantidad fija por unidad producida, de modo tal que el individuo se esfuerza por incrementar su nivel de productividad a fin de conseguir el dinero que desea. En el caso del personal empleado, lo más frecuente es evaluar los méritos para decidir, con base en dicha evaluación, un determinado nivel de compensación económica. Una revisión de los estudios acerca de la incidencia del pago por unidad producida indica que, en promedio, la productividad se incrementa en 30% después de implantarse el siste-


ma2, resultado que no ha sido logrado por otras estrategias motivacionales como el enriquecimiento del puesto y la fijación de objetivos. Si los resultados son tan halagadores, ¿cómo explicar entonces que sólo una de cada cuatro empresas manufactureras norteamericanas empleen este sistema? Como lo señala Johns (1988: 186-187), hay varias razones: a. La mayor productividad alcanzada con los incentivos aplicados por unidad fabricada se logra a expensas de la calidad obtenida. b. Los incentivos de productividad individual disminuyen la cooperación entre los trabajadores, lo cual complica mucho las cosas cuando el trabajo de las personas está fuertemente relacionado como en el caso de las industrias de proceso continuo. c. La dificultad de poder identificar y reforzar con precisión los factores que contribuyen a la productividad individual, algo que sucede con frecuencia en la línea de montaje. Además, a medida que aumenta el tamaño del grupo de trabajo la relación entre la productividad individual y el pago obtenido disminuye. d. Los trabajadores pueden ofrecer resistencia al sistema restringiendo la productividad. Pueden sospechar que la fuerza laboral tenderá a disminuir que la alta productividad alcanzada provocará una disminución de la tasa de pago. En vista de los efectos negativos que los planes de incentivo individual suelen provocar en las empresas, muchas organizaciones han empezado a aplicar planes de tipo grupal. Su precursor fue Joseph Scanlon, dirigente sindical que llegó a ser profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Aún hoy en día a muchos de estos programas se los conoce como Plan Scanlon. Originalmente estuvieron orientados a disminuir los costos de los desperdicios de materia prima y suministros repartiendo 2. Locke, E. A. y otros (1980). "The Relalive Eífectiveness of Four Methods of Motivating Ernployee Períormance', citado por Johns, 1988: 186.


entre la empresa y los trabajadores los ahorros obtenidos con la introducción del plan. Veamos, a título ilustrativo, algunos sistemas utilizados recientemente. a. Se establece un año base para determinar el ratio de los costos de la mano de obra sobre los ingresos por ventas. Mes a mes se evalúa el ratio, y si hay mejora la compañía paga un bono proporcional al salario de cada trabajador. El beneficio obtenido se divide entre la empresa (80%) y los trabajadores (20%). Ese mes los trabajadores reciben un cheque adicional por productividad. b. Se establece un año base para determinar un ratio de utilidad. Mes a mes se evalúa el ratio, y si hay mejora la compañía paga un bono proporcional al resultado de la evaluación del desempeño obtenida por el trabajador. Al igual que en el caso anterior, los trabajadores reciben un cheque adicional por productividad. c. La compañía establece bonos grupales separados. En función al ahorro de tiempo que cada grupo logra para producir una determinada cantidad, se obtiene un bono que puede llegar hasta el 50% del salario del trabajador. Pero si el trabajador falta un solo día, pierde automáticamente el derecho al bono. Todos estos sistemas de incentivo han permitido alcanzar éxitos sorprendentes en la mejora de la productividad organizacional. No sólo se ha logrado aumentar los ingresos y disminuir los costos, sino que además se han conseguido drásticas reducciones en los índices de ausentismo y rotación, y se ha mejorado sustancialmente las relaciones interpersonales en las organizaciones, gracias a lo cual la calidad de la vida laboral se ha elevado notablemente. Sin embargo, no todo ha sido éxito. Muchas empresas han abandonado estos planes. En un estudio realizado por Whyte3 3. Whyte,J. K. (1979). "ThcScanlon Plan: Causes and CorrclatesofSuccess, AcndtinyofMaiagonentJournal, 22, 2, pp. 292-312, citado por McAfee y Champagne, 1987: 130.


se encontraron diferencias significativas entre los planes exitosos y los no-exitosos. Tales diferencias son: 1.Los planes exitosos se caracterizaron por una elevada cantidad de participación de los empleados; los fracasados no. 2. El tamaño de la compañía no parece ser un factor importante que afecte su éxito. 3. Los planes exitosos estuvieron fuertemente relacionados con una actitud favorable de la gerencia; los planes fracasados se caracterizaron por una actitud desfavorable de la gerencia. 4. El éxito estuvo altamente relacionado con el número de años que la compañía había usado el plan. Mientras más largo el plan de la firma, más próximo estaba a volverse exitoso. 5. El éxito estaba más cerca cuando el primer ejecutivo de la firma jugaba un rol activo en el plan. 3. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA: EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO La administración científica introducida por Taylor produjo organizaciones en las cuales las personas ejercen un mínimo control sobre su medio ambiente. Así, las personas aprenden a comportarse de manera dependiente, resignada y pasiva, de acuerdo con el rol establecido para cada cual. El individuo debe adaptarse al puesto a fin de lograr los objetivos fijados. Los trabajadores se vuelven piezas intercambiables que se mueven según los designios de la alta dirección. Los principios de la división del trabajo y de la especialización producen trabajos sobresimplificados, rutinarios y totalmente aburridos, capaces de ser llevados a cabo por minusválidos. Un ejemplo de cómo el trabajo es con frecuencia planeado a este nivel tan extremadamente bajo fue ilustrado dramáticamente por el empleo exitoso de trabajadores retrasados mentales en tales empleos. Argyris cita dos ejemplos, uno en una fábrica de tejidos y el otro en una


empresa fabricante de radios, en donde se emplearon exitosamente personas retrasadas mentales para trabajos no especializados. En ambos casos, los administradores elogiaron a estos trabajadores por su excelente rendimiento." (Blanchard y Hersey, 1970: 64.)

De acuerdo con Argyris, la organización formal impide que la gente madure. Como el poder y la autoridad residen en unos pocos ubicados en la cima, los que se encuentran en los niveles más bajos no desarrollan un sentido de responsabilidad por el trabajo. Simplemente se limitan a ejecutar las tareas ordenadas por los de arriba. La dirección se dedica a controlar todo a través de estudios de tiempos y movimientos, reportes detallados de actividad, métodos de trabajo normalizados, estándares de producción, etcétera. "Desconcertado por lo que encontró en muchas organizaciones, Argyris, como McGregor, desafía a la administración a que proporcione un clima de trabajo en el que cada quien tenga la oportunidad de desarrollarse y madurar como individuo, como miembro de un grupo, satisfaciendo sus necesidades personales a la vez que trabajando por el éxito de la organización. Esto lleva implícita la creencia de que el hombre puede ser fundamentalmente auto-dirigido y creativo en el trabajo si se le motiva adecuadamente y, por lo tanto, la administración que se basa en los supuestos de la Teoría Y será más fructífera para el individuo y para la organización." (Ibíd.)

Como vimos en el capítulo IV, fue Herzberg, a través de su Teoría de la Motivación-Higiene, quien puso de manifiesto la necesidad de que el propio puesto de trabajo provea la oportunidad de logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso y crecimiento. Los programas de enriquecimiento del puesto persiguen precisamente devolverle al trabajador la oportunidad de satisfacer estas necesidades que le fueron sustraídas con la aplicación de la administración científica del trabajo propugnada por Taylor.


El enriquecimiento del puesto puede ser explicado a partir de diferentes enfoques. Para los defensores de los programas de condicionamiento operante (capítulo II), el enriquecimiento lleva a un mayor nivel de performance porque permite la obtención de reforzadores positivos. Desde el punto de vista de la teoría de la personalidad, las personas difieren en el nivel de emocionalidad y de activación sensorial necesarios para ejecutar una tarea. Así, aquellos con una baja emocionalidad o con una personalidad extrovertida tienen menor probabilidad de éxito cuando ejecutan tareas simples y rutinarias, lo cual demanda la necesidad de enriquecer sus puestos (capítulo III). Por último, desde del punto de vista de la Teoría de la Expectativa, el enriquecimiento del puesto funciona en la medida en que el individuo considere que su trabajo lo puede conducir a la obtención de un reforzador intrínseco (capítulo IV). ¿Cómo se lleva a cabo el enriquecimiento del puesto? Hackman y otros4 han desarrollado un valioso modelo, el cual se resume en el gráfico 44. Las personas motivadas y satisfechas con su trabajo presentan los estados psicológicos críticos indicados en el gráfico. En efecto, un individuo necesita percibir que su trabajo es significativo o importante para su propio sistema de valores (importancia experimentada del puesto). Además, debe estar convencido de que él es responsable por los resultados de su trabajo (responsabilidad experimentada por los resultados de su trabajo). Por último, esta persona debe estar en condiciones de poder determinar en qué medida el resultado de su trabajo es o no satisfactorio (conocimiento de los resultados reales de las actividades de trabajo). Cuando estos tres factores se hallan presentes, la persona se siente bien consigo misma y se muestra motivada por alcanzar 4. 1 Iackman, J. Richard yotros (1975). "A New Strattegy forJob Enrichment", California Mai:ngcinent Review, pp. 57-71, reproducido por lvancevich y Matteson.

La traducción es del autor.


resultados. Si uno de estos factores falta, la motivación puede decaer abruptamente. Cuando los tres factores son altos los resultados personales y del trabajo son todos óptimos: alta motivación interna para trabajar, desempeño en el trabajo de alta calidad, elevada satisfacción con el trabajo y bajo nivel de ausentismo y rotación. Gráfico 44: Modelo para analizar y enriquecer puestos DIMENSIONES ESENCIALES DEL PUESTO

1 ESTADOS l PSICOLÓGICOS CRÍTICOS

Variedad de habilidades Importancia experimentada del puesto

Identidad de la tarea Importancia de la tarea

Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo

AutonomÇa

Retroinformac¡e;n

•

Conocimiento de los resultados reales de las actividades del trabajo

1 IINTENSIDAD DELA [J NECESIDAD DE CRECIMIENTO DEL EMPLEADO


1 RESULTADOS pl PERSONALES Y 1 DEL TRABAJO

Alta motivación interna para trabajar

Desempeño en el trabajo de alta calidad

Elevada satisfacción con el trabajo

Bajo ausentismo y rotación

El gerente no puede actuar directamente sobre los resultados personales y del trabajo, ni tampoco sobre los estados psicológicos críticos que determinan tales resultados. Lo que sí puede hacer es actuar sobre las dimensiones esenciales del puesto. Veamos a continuación la definición correspondiente a cada una de ellas. - Variedad de habilidades. El grado en el cual el puesto demanda desempeñar diversas actividades en la realización del trabajo, exigiendo el uso de distintas habilidades y talentos. L Identidad de la tarea. El grado en el cual el trabajo requiere completar un todo y una parte de trabajo identificable, haciendo el trabajo desde el comienzo hasta el final, con un resultado visible. - Significado de la tarea. El grado en el cual el trabajo ejerce un impacto sustancial en la vida de otras personas, sea de aquellas que están dentro de la organización o de quienes estén en cualquier parte del mundo. - Autonomía. El grado en el cual el trabajo provee al individuo una libertad, independencia o discreción sustanciales para programar sus labores y determinar los procedimientos a ser usados. - Retroinforinación. El grado en el cual la realización de las actividades requeridas por el puesto provee al individuo información directa y clara acerca de la efectividad de su performance. Tomemos un puesto cualquiera. Es factible y recomendable analizarlo y determinaren qué medida contiene cada una de las dimensiones señaladas. Para hacerlo los autores han desarrollado un método denominado Indice de Motivación Potencial (IMP), que se calcula utilizando la siguiente fórmula: Variedad de Identidad Significado habilidades + de la tarea + de la tarea

. X Autonomía X Retroinformacion


¿Cómo llevar a la práctica el enriquecimiento del puesto? Los autores5 ofrecen una clara estrategia a seguir, que consta de cinco conceptos claves: combinación de tareas, formación de unidades naturales de trabajo, establecimiento de relaciones con los clientes, carga vertical y apertura de los canales de retminformación. Veamos en el gráfico 45 la relación de estos conceptos con el Modelo para analizar y enriquecer puestos. Gráfico 45: Modelo para implementar el enriquecimiento de puestos CONCEPTOS DE IMPLEMENTACION

1

DIMENSIONES 1 ESTADOS ESENCIALES __..l PSICOLÓGICOS CRITICOS IDELPUESTO

1

1

RESULTADOS PERSONALES Y DELTRABAJO

Combinaciónj—. Variedad de de tareas [+habilidades Formación de unidades naturales de trabajo

U

Identidad de la tarea

} jj Importancia -' de la tarea

EstabIecimie to de relacio- j__–.. Autonomía nes con clien L_. -J ts

Importancia ] experimentada del puesto

Alta motivación interna para trabajar

Responsabilidad expeiimentada por los resultados del trabajo

Desempeño en el trabajo de alta calidad

Carga vertical

Apertura do canales de retroinformación

Elevada satisfacción con el trabajo Retroinformación

Conocimiento de los resultados reales de las actividades del trabajo

1

DE LA 1 INTENSIDAD NECESIDAD DE

1 CRECIMIENTO DEL EMPLEADO

5. Ibíd


Bajo ausentismo y rotación

Para corregir los efectos adversos de la fragmentación del trabajo causados por la aplicación de los principios de la administración científica, se lleva a cabo la combinación de tareas consistente en reunir en un solo módulo de trabajo las tareas que estuvieran fragmentadas. Mientras mayor sea la cantidad de tareas que se logre combinar dentro de dicho módulo de trabajo, la tarea adquirirá una identidad más clara, poseerá una mayor importancia para quien la lleve a cabo y demandará una mayor variedad de habilidades para su desempeño. La lógica bajo la cual se agrupan las tareas suele atender a circunstancias técnicas y económicas, excluyendo la satisfacción y la motivación de la propia persona que se encargará de llevarlas a cabo. Para contrarrestar este efecto negativo, se necesita formar unidades naturales de trabajo, es decir, hacer que el trabajador desarrolle un sentido de propiedad por lo que hace asumiendo de esta manera una responsabilidad continua por un cuerpo de tareas claramente identificable. Así, el puesto adquiere una mayor identidad e importancia a la vez que demanda una gama mayor de habilidades para su ejecución. Como consecuencia de la fragmentación de la tareas, el trabajador pierde contacto con el usuario de los productos o servicios que fabrica. Mediante el establecimiento de relaciones con los clientes se consigue mejorar en forma simultánea tres de las dimensiones esenciales del puesto: se incrementa la variedad de habilidades, al requerirse la interacción interpersonal con el cliente; se obtiene mayor autonomía, ya que el individuo asume una mayor responsabilidad en el manejo de su relación con los clientes; y se logra una mejor retroinformación, ya que la persona recibe directamente tanto los comentarios favorables como las críticas al pmducto de su trabajo. El exceso de especialización en el trabajo conduce a la fragmentación horizontal, de modo que son unos los que "planean" cómo han de hacerse las cosas, otros se encargan de "ejecutarlas" y los terceros "controlan" lo realizado. Con la carga vertical se


trata de reducir parcialmente las distancias entre los planeadores, los realizadores y los controladores. Este mecanismo es el más importante de los cinco propuestos. Para lograrlo la persona que ocupa el puesto a ser enriquecido deberá: - Poseer mayor discreción en la organización del trabajo, en la determinación de los métodos, en el control de la calidad, etcétera. - Disponer de mayor autoridad en la ejecución de su trabajo. - Tener mayor libertad para administrar su propio tiempo. - Buscar soluciones a los problemas en vez de acudir a otros para consultar qué hacer. - Tener algún grado de conocimiento y control sobre el presupuesto y otros aspectos económicos como los costos. Finalmente, la apertura de canales de retroinforniación debe permitir al trabajador disponer de los mecanismos de retroinformación inmediatos al realizar su trabajo. Estos son mucho más poderosos que la retroinformación que pueda obtener a través de sus superiores. Veamos de qué manera se puede lograr: - Estableciendo relaciones directas con los clientes. Como ya se ha explicado, así se provee información directa a la persona. - Reasignando la función de control de calidad para que el trabajador tenga acceso inmediato a sus resultados; inclusive puede participar en alguna medida en dicho control. - Logrando que el trabajador acceda a los registros de información que sobre su desempeño mantenga el supervisor. - Permitiendo que el trabajador conozca los resultados del trabajo realizado, resultados que se almacenan en los sistemas de cómputo. Hasta ahora hemos visto el funcionamiento del enriquecimiento del puesto (job enrichnient) como estrategia de incremento del nivel de motivación intrínseca de las personas. Esta estrategia guarda similitud con otras dos formas de diseño de las tareas, las cuales están orientadas a lograr el mismo propósito motivacional. La primera es el ensanchamiento o ampliación del


puesto (job enlargement), y la segunda es el diseño de grupos autónomos de trabajo (autonomus workgroup designs). El ensanchamiento del puesto consiste en incrementar el número de tareas a ser desempeñadas por la persona (carga horizontal de trabajo). Esta estrategia precedió a las técnicas de enriquecimiento del puesto; dado que produce efectos motivacionales más pobres, en la práctica ha sido dejada de lado para dar paso al enriquecimiento del puesto. El diseño de grupos autónomos de trabajo, por el contrario, integra los hallazgos del enriquecimiento del puesto con el desarrollo de los llamados sistemas sociotécnicos, que merecen un tratamiento más amplio que el que en este volumen podemos brindar. La ventaja de esta estrategia motivacional es que supera las limitaciones mostradas por el enriquecimiento individual del trabajo. Tal como hemos visto, el enriquecimiento del trabajo asume que toda persona posee un considerable sentimiento de control acerca de su propio destino y sobre las circunstancias en las cuales ejecuta el trabajo. Como observará el lector, este supuesto no es válido para todas las personas ni en todas las circunstancias. Entonces, de acuerdo con el enfoque de los grupos autónomos de trabajo, para poder asegurar una adecuada motivación se necesita reestructurar el trabajo de la organización haciendo un empleo intensivo de grupos a los cuales se les concede autonomía, oportunidad de retroinformación, etc. Así, se consigue el mismo efecto motivacional que con el enriquecimiento individual del trabajo, pero en mayor grado. 4. OTRAS ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN En lo que va de este capítulo nos hemos ocupado de distinguir los problemas de motivación de otro tipo de problemas de rendimiento. También hemos visto, con algún detalle, dos de las estrategias motivacionales más empleadas: el dinero (motivador extrínseco) y el enriquecimiento del puesto (motivador intrínse-


co). Cabe señalar que dichas estrategias son apenas dos de las múltiples disponibles para el gerente. Es más: hasta cierto punto, todos los temas a los que se ha abocado el estudio del comportamiento humano en las organizaciones buscan producir —directa o indirectamente— los ansiados efectos motivacionales en los trabajadores. En ese sentido, aquel lector que haya examinado uno a uno los diferentes capítulos de este libro podrá verificar la enorme variedad de estrategias motivacionales a las que se necesita recurrir en aras de una productividad y satisfacción laboral crecientes. Sin pretender realizar una prolija presentación de todas las estrategias motivacionales existentes, a continuación se resumen las más importantes. A. Fijación de objetivos Fijar objetivos para cada una de las áreas y personas de la organización permite que los propósitos de la empresa sean más claros y menos conflictivos entre sí. Además, la fijación de objetivos ayuda a mejorarel desempeño proporcionando un sentido de dirección al comportamiento. Los objetivos tienen un efecto en los pensamientos y en la conducta de las personas. Dirigen las energías de los individuos y de los grupos y, si son aceptados, incrementan la persistencia para su consecución. Este tema requiere de un tratamiento en detalle, que escapa a los alcances de esta obra. B. Mejora del clima organizacional El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que puede ser percibido tanto por los miembros de la organización como por los no-miembros. Con frecuencia se considera que resulta particularmente afectado porel estilo de liderazgo vigente, por el nivel de motivación existente, por la forma como se


lleva a cabo el proceso de toma de decisiones, por el tipo de comunicaciones predominante, por la manera como se fijan las metas de la organización y por el empleo que se hace de los medios de control. Alterando el ambiente de trabajo se consiguen importantes resultados en el nivel de motivación para trabajar. Este es otro de los temas que merece un tratamiento más detallado que el que aquí se brinda. C. Uso de horarios especiales de trabajo En los últimos años se ha desarrollado una gran variedad de horarios especiales, los cuales permiten a las personas asumir un mayor control del empleo de su propio tiempo. Así, se consiguen importantes efectos motivadonales. Algunos de estos horarios son: Horario flexible. Los empleados trabajan una cantidad fija de horas en un período mensual o semanal. En vez de asistir en un horario común, cada uno escoge su propio horario, siendo su única obligación completar el número de horas fijado para el mes o para la semana. En algunos casos se establecen horas comunes -digamos de 11 a 14- en las que todos deben estar. - Horario comprimido. En vez de trabajarse ocho horas durante cinco días a la semana, se trabaja diez horas durante cuatro días o doce horas durante tres días. Así, todos los empleados gastan menos tiempo y dinero en transporte y disfrutan de largos fines de semana durante todoel año. También se puede comprimir meses en vez de semanas, con lo cual se disfruta de largos períodos vacacionales. Por su parte, las compañías pueden conseguir importantes ahorros cuando el costo de poner en operación el negocio es alto. - Trabajo compartido. Dos personas de similar calificación se ponen de acuerdo para desempeñar un mismo puesto en horario distinto. Por ejemplo, de las ocho horas de trabajo cada uno hace en promedio cuatro, pero en el horario que mejor se


acomode a sus obligaciones. Así, cuando una de ellas tiene que hacer algo se cambia de horario con la otra. Este tipo de trabajo puede ser asumido por personas que mantienen una relación de estrecha confianza entre sí. D. Incentivos indirectos tipo cafetería Bajo este sistema la organización determina un límite de lo que está dispuesta a gastar en beneficios indirectos (asistencia médica, seguro de vida, gastos de escolaridad, préstamos para vivienda, gastos de transporte, etc.). Cada empleado decide qué beneficios empleará en los próximos doce meses y cuáles no. Por ejemplo, si uno prescinde de todos los beneficios indirectos, recibe mensualmente una suma equivalente en efectivo. Por el contrario, si uno se acoge a todos los beneficios hasta superar el límite individual fijado, el exceso se le descuenta mensualmente de su sueldo. Este tipo de programas tiene la virtud de adaptarse a las particulares necesidades de las personas, y el defecto de complicar en algo la tarea de administrar los recursos de la empresa.

• Resumen Para supervisar eficazmente es imprescindible distinguir con acierto la causa de las discrepancias conductuales. Saber si el bajo rendimiento se debe aun problema de habilidad o de motivación. Pasos a seguir- 1) Identificar la discrepancia de comportamiento; 2) Analizar la relación costo-beneficio; y, 3) Establecer si se trata de una deficiencia de habilidad o de conocimiento. Para problemas de habilidad, ensayarlas soluciones: 4) Ayuda de trabajo, 5) Capacitación, 6) Práctica, 7) Cambio de trabajo, u 8) Transferencia o cese. Para problemas de motivación, ensayar las soluciones: 9)


Incongruencia recompensa/ castigo, 10) Retroinformación inadecuada, u 11) Obstáculos en el sistema. Los problemas de motivación exigen a la organización alterar los sistemas de trabajo empleados de modo que se adecuen tanto el empleo de refuerzos extrínsecos e intrínsecos, como el de otras estrategias de motivación. Se cree que el dinero es un refuerzo extrínseco de la conducta. Ello ro es exacto. Al tener un valor de intercambio, cada uno consigue con él lo que desea. Muchos buscan satisfacer sus necesidades fisiológicas; algunos otros poder o prestigio en su grupo social; otros tratan de conseguir seguridad, independencia, etc. Empleado adecuadamente (su otorgamiento corresponde al esfuerzo aplicado o a los resultados conseguidos), el dinero puede ser un poderoso refuerzo de la conducta. Si el trabajador establece el nexo mental entre lo que hace y lo que obtiene, aprende la conducta deseada. Para lograr tal conexión existen varios sistemas de incentivos. El sistema más extendido es el pago por unidad producida. Incrementa la productividad en un 30%. Entonces, ¿por qué su uso no es universal? Hay varias razones: a) La mayor productividad se logra a expensas de la calidad obtenida; b) Los incentivos individuales disminuyen la cooperación entre los trabajadores; c) Es difícil identificar y reforzar con precisión los factores que contribuyen a la productividad individual; y, d) Los trabajadores pueden ofrecer resistencia al sistema restringiendo la productividad. Vistos los efectos negativos del incentivo monetario individual, se empieza a aplicar incentivos grupales (Plan Scanlon). I nicialmentese orientaron a disminuirel costo de los desperdicios repartiendo lo ahorrado entre la empresa y los trabajadores. Los sistemas recientes usan como índice de reparto mejoras en: 1. Ratio de costo de mano de obra sobre ventas; 2. Ratio de utilidad sobre ventas o inversión; y, 3. Ratio de tiempo de producción. Con estos planes se alcanzan mejoras notables en la productividad organizacional: mayores ventas y rentabilidad, menor au-


sentismo y rotación, mejores relaciones interpersonales (aumento de la calidad de vida laboral), etc. Sin embargo, no todos los planes obtienen éxito. Características de los planes exitosos¿ a) Elevada participación de los empleados; b) Actitud favorable de la gerencia; c) Mayor antigüedad de empleo del plan; y, d) Juego de un rol activo en el plan por el primer ejecutivo de la firma. La administración científica produjo organizaciones en las que las personas ejercen un mínimo control sobre su medio ambiente. Aprenden a comportarse en forma dependiente, resignada y pasiva, según el rol fijado para cada una. Para lograr los objetivos empresariales el individuo se sobreadapta al puesto y se vuelve pieza intercambiable (a merced de lo que decida la dirección). Su trabajo es en extremo simplificado, rutinario y aburrido. La organización impide que la gente madure. El poder y la autoridad se concentran en unos pocos ubicados en la cima. Los de abajo se limitan a ejecutar las tareas ordenadas por los de arriba y no desarrollan sentido de responsabilidad alguno. La dirección controla todo. El enriquecimiento del puesto (job enrichrnent) trata de devolver al trabajador la oportunidad de satisfacer necesidades bloqueadas por la administración científica. Postula que el trabajador debe: 1. Percibir un trabajo significativo e importante acorde al propio sistema de valores; 2. Estar convencido de que él es responsable por los resultados de su trabajo; y, 3. Poder determinar en qué medida el resultado de su trabajo es o no satisfactorio. Si los tres factores son altos, los resultados personales y del trabajo son óptimos: alta motivación para trabajar, desempeño de alta calidad, elevada satisfacción laboral y bajo nivel de ausentismo y rotación. Si un factor falla, la motivación puede decaer abruptamente. El gerente sólo puede aduar indirectamente sobre los estados psicológicos críticos que determinan los resultados personales y del trabajo. Necesita alterar las dimensiones esenciales del puesto: a) Variedad de habilidades; b) Identidad de la tarea; c) Significado de la tarea; d) Autonomía; y, e) Retroinformación.


Estrategia a seguir: combinar tareas, formar unidades naturales de trabajo, establecer relaciones con los clientes, realizar la carga vertical de trabajo y abrir canales de retroinformación. Otras estrategias: ensanchamiento o ampliación del puesto (job enlargement) y diseño de grupos autónomos de trabajo (autonornus work group dcsigns). Estas estrategias motivacionales (dinero y enriquecimiento) son dos de las múltiples disponibles. En cierta medida, todo el estudio del comportamiento humano en las organizacionesbusca producir -directa o indirectamente- los ansiados efectos motivacionales en la conducta laboral. Este es el caso de la fijación de objetivos, la mejora del clima organizacional, el uso de horarios especiales de trabajo (flexible, comprimido o compartido) y los incentivos indirectos tipo cafetería.

• Ejercicios Caso 28: Usted y sus empkados Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Examine cada uno de los casos-problema y luego determine la causa y su posible solución. Computeel tiempoem pleadoen resolvercada caso. Indique cómo hacer para que sus decisiones sean más adecuadas y rápidas.

Caso 29: Diamond International6 En 1981 los empleados de Diamond International tenían ante sí un panorama sombrío. La empresa que fabricaba envases de cartón para huevos enfrentó la competencia de diversas firmas que elaboraban en6. Caso traducido de McAfee y Champagne, 1987:176.


vases de espuma plástica. Adicionalmente, la recesión económica se comió las utilidades, y los empleados estaban casi siempre nerviosos respecto del futuro de su trabajo. Las relaciones entre la gerencia y los trabajadores se tensaron al máximo. Entonces la firma ideó un sistema para incrementarla productividad llamado "Club 100". Bajoeste programa, los empleados obtenían puntos por un rendimiento superior al promedio. Cualquier empleado que trabajaba un año completo sin tener un accidente industrial, recibía una recompensa de 20 puntos; 100% de asistencia era recompensado con 25 puntos, y así sucesivamente. Cada año, durante la celebración del aniversario de la compañía, los puntos eran sumados y se enviaba un récord al domicilio del trabajador. Después de alcanzar 100 puntos, el trabajador recibía una chaqueta con el emblema de la compañía y un distintivo por pertenecer al Club 100. Cada uno de los 325 trabajadores ganó una casaca. Aquellos que conseguían acumular más de 100 puntos recibían regalos adicionales. Por ejemplo, con 500 puntos los empleados podían escoger entre artículos como licuadoras, recipientes Corning Ware, relojes de pared o un estante de pino. Después de dos años la productividad en la planta subió en 16.5% y los defectos relacionados con la calidad bajaron en 4076. Las quejas de los trabajadores descendieron 72% y el tiempo perdido por causa de accidentes industriales se redujo en 43.7%. Más allá de estas mejoras, las relaciones entre los trabajadores y la gerencia nunca fueron mejores. Los líderes sindicales respaldaron al "Club 100" por mantenera la compañía a flote y por fomentar una nueva atmósfera de cooperación. Basándose en el caso descrito, conteste a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tipo de reforzadores usa la compañía? 2. ¿Qué conclusiones pueden sacarse a partir de este caso? 3. ¿Cuáles son los pros y contras de la estrategia seguida por Diamond International? 4. ¿En qué medida el aparente éxito del programa fue provocado por la economía y en qué medida se debió a las firmas competidoras?


Caso 30: ¿Desea enriquecer un puesto de trabajo?

Antes de considerar cómo enriquecer un puesto se debe estar totalmente seguro de que las personas que ocupan dicho puesto necesitan un trabajo más rico. A fin de que se pueda evaluar la conveniencia o no de implantar un programa de enriquecimiento del puesto, usted debe averiguar cuáles son las características de las personas que ocupan el puestoque está tratando de enriquecer. Con ese propósito, a continuación se presenta la siguiente escala. Medición B de la Fuerza de la Necesidad de Orden Superior Instrucciones Las personas difieren en cuanto a lo que les gusta y disgusta de sus trabajos. A continuación se encuentra una lista de doce pares de trabajos. En cada par indique cuál de los dos preferiría. Suponga que todo lo demás concerniente a los trabajos es igual; sólo ponga atención en las características enlistadas realmente para cada par de trabajo. Si prefiere el trabajo de la columna de la izquierda (columna A), indique el grado en que lo prefiere, poniendo una marca en uno de los espacios en blanco que se encuentran a la izquierda del punto "N" (neutral). Si prefiere el trabajo de la columna de la derecha (columna B), ponga una marca en uno de los espacios en blanco que se encuentran a la derecha de N. Marque en N sólo si encuentra que los dos trabajos son igualmente atractivos o carentes de atractivo. Trate de marcar el espacio correspondiente a "neutral lo menos posible.

Columna A 1.

Un trabajo que ofrece poco o ningún desafío

Columna B Un trabajo que requiere que usted esté comple__ tamente aislado de sus A N B colaboradores

7. Escala creada por llackman y Oldman (1974), reproducida por Aldagy Bricí (1983: 96-97), y adaptada por el autor.


Columna B

Columna A 2. Un trabajo donde el salario es muy bueno

3. Un trabajo en el que a usted se le pide, con frecuencia, tomar decisiones importantes

4. Un trabajo con poca seguridad en una organización algo inestable

5. Un trabajo en el que la mayor responsabilidad es delegada a aquellos que se desempeñan mejor en él 6. Un trabajo con un supervisor que sea, en ocasiories, altamente crítico

Un trabajo que le brinda una gran oportunidad para ser creativo e innoA N B vador

L

A

____ A

A

N

N

N

B

B

Un trabajo en el que usted tiene poca o ningu na oportunidad de participar en decisiones que afecten su labor

Un trabajo en el que se da mayor responsabilidad a los empleados B leales que tienen la mayor antigüedad

Un trabajo que no requiere que usted utilice i ________________ demasiado su talento A N B

7. Un trabajo muy rutinario

Un trabajo en el que sus colaboradores no son muy amistosos A

N

8. Un trabajo con un supervisor que lo respete y lo trate con justicia A


Un trabajo en el que hay muchas personas agra dables con las cuales trabajar

N

B Un trabajo que le brinde constantes oportunidades para aprender coB sas nuevas e interesantes

Columna A 9. Un trabajo en el que se le brinda la oportunidad real de desarrollarse personalmente

Columna B

A

N

Un trabajo con excelentes vacaciones y prestaclones B

10. Un trabajo en el que Un trabajo con muy porealmenteexistelaoporcas oportunidades de tunidad de que usted _________________ realizar una labor que N pudiese ser suspendido A B ofrezca un desafío 11. Un trabajo con poca Iibertad e independencia 1 para desempeñar su fun- ________________ N B ción en la forma que A usted considera la mejor

Un trabajo en el que las condiciones son pobres

12. Un trabajo con un equipo muy satisfactorio

Un trabajo que le permite usar sus habilidades y destrezas al máximo

A

N

B

Tomando comobase la escala anterior, usted debe realizar un trabajo de campo y luego elaborar un informe que satisfaga los siguientes objetivos: 1. Escoger un puesto de su organización que, según su criterio, merezca ser enriquecido. Explique por qué escogió ese puesto. 2. Aplicar la escala a las personas que actualmente ocupan el puesto que usted desea enriquecer. Reseñe las características sustanciales de ellas. 3. Elaborar un informe con los resultados encontrados indicando si conviene o no enriquecer el puesto. Si conviene, indique qué aspectos del puesto serían modificados y por qué. Si no conviene, indique qué otra estrategia motivacional seguiría y porqué.


1. Importancia del conflicto en las organizaciones. 2. Naturaleza y tipos de conflicto. 3. Causas del conflicto organizacional. 4. Consecuencias del conflicto organízacional. 5. Administración del conflicto.

Caso 31: Clínica Rapallo Luciano Roberti es un destacado ginecólogo y fundador de la Clínica Rapallo. En sus inicios la clínica sólo brindaba el servicio de obstetricia, pero con el correr de los años se fue ampliando hasta ofrecer atención médica en prácticamente todas las especialidades. La Clínica Rapallose convirtió en un establecimiento de primera categoría por su excelente atención y por contar con un cuerpo de especialistas altamente prestigiados. Cierto día llegó al servicio de emergencia un conocido periodista. Minutos más tarde falleció, y los familiares enjuiciaron a la clínica por haber incurrido en negligencia criminal. Porsi esto fuera poco, distintos periodistas empezaron a entrevistar a algunos pacientes que habían quedado particularmente disconformes con los servicios ofrecidos. Los casos más espectaculares fueron llevados a la televisión y la imagen pública de la clínica decayó notablemente. El juicio entablado contra la clínica y el deterioro de su imagen pública provocaron serios problemas en la organización. Disminuyó la


afluencia de pacientes tanto para consulta externa como para internamiento. Los médicos, enfermeras y personal administrativo estaban con la moral por los suelos. El excelente clima de trabajo que se hbía logrado mantener a lo largo de tantos años empezó a decaer progresivamente. Algunos galenos empezaron a restringirsus horas de atención, y muchos asumieron una actitud francamente hostil hacia Luciano Roberti, Director General de la organización. Le criticaban su falta de capacidad gerencial para afrontar el conflicto con la prensa y su desdén hacia todo el personal por no haberles informado exacta y oportunamente del desarrollo de los acontecimientos. En realidad, Luciano Roberti había estado ausente de la clínica el día que falleció el periodista, y luego de enterarse quedó abrumado por el peso de las circunstancias. Todo el tiempo se repetía para sus adentros: "Esto no puede ser." Estaba absolutamente convencido de que el servicio de emergencia había actuado en forma impecable pero que, desafortunadamente, el paciente no reaccionó al inmediato tratamiento que se le dio. Cuando tomó conocimiento de las fuertes críticas internas que sus más cercanos colaboradores le habían comenzado a formular, decidió renunciar en forma irrevocable a la Dirección General. Al entregar la carta manuscrita para que su secretaria la mecanografiara, ella le dijo: "Pero doctor, lo que pasa es que hay otros médicos interesados en que usted deje la dirección de esta clínica. Si renuncia les va a daren la yema del gusto y las cosas van a ir de mal en peor, porque ninguno de ellos tiene la capacidad y dedicación que aquí se requiere." El le replicó diciéndole: "Puede que tenga razón, pero yo no puedo trabajar con gente que no confía en mí. Pase lo que pase, lo único que me queda es renunciar." 1. IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES ¿Son los conflictos en las organizaciones tan importantes como para tratar el tema en profundidad? ¿Cuánto tiempo dedican los gerentes al manejo de conflictos? ¿Es el conflicto una situación de excepción a la que el administrador se enfrenta ocasional-

Manejo de conflictos / 371

mente? ¿No es más fácil evitarlos prescindiendo de las personas conflictivas"? ¿Hay que evitar los conflictos a corno dé lugar? ¿Hasta qué punto son importantes los conflictos en las organizaciones? Tradicionalmente se ha sostenido que el conflicto es una situación indeseable que el gerente debe evitar si es que quiere tener éxito en su gestión. Además, se ha asumido que el conflicto consume una pequeñísima parte del tiempo de interacción entre las personas y los grupos. Finalmente, se ha creído que los conflictos se resuelven prescindiendo de los individuos cuya personalidad los vuelve proclives a crear problemas a los demás, a cuyo efecto las pruebas psicológicas tornadas a los aspirantes a un puesto de trabajo cobran una gran importancia para el despistaje y la prevención del conflicto. En consecuencia, los gerentes no le han prestado mayoratención al manejo de los conflictos y los estudios al respecto no han merecido el mismo énfasis puesto en otros temas del comportamiento humano en las organizaciones. Perola realidad esotra. Un estudio1 reporta que los gerentes consumen el 20% de su tiempo atendiendo los conflictos y las consecuencias que se derivan de ellos. Los resultados obtenidos por otra encuesta2 , respondida por 116 presidentes de directorio, 76 vicepresidentes y 66 gerentes de nivel medio, indican que ellos dedican el 24% de su tiempo a la atención de conflictos y que, en los últimos diez años, la habilidad para manejarlos se ha vuelto más importante. Desde el punto de vista gerencial, el adecuado manejo de los conflictos ha adquirido una importancia capital, de manera que ello es hoy tan importante como motivar al personal, planear el trabajo a ser realizado, etcétera. 1. Thomas, K. V. y Schmidl, W. H.(1976). A Sui'ey of Managcrial Interest wilh Respeci lo Conflict", AcadL',ny

of

Mllhlagnzt Journal, Vol. 19, No. 2, pp.

315-318, citado por Hampton, Summcr y Wehbcr, 1987:620. 2. Lippit, L. (1982). "Managing Conílict in Today's Organizations", Training and Dtvdopitieit Journal, julio, pp. 68-74.

372 / Manejo de conflictos

Los conflictos no sólo consumen tiempo. También consumen nuestras mejores energías y el dinero de las empresas. Al producirse un conflicto las personas y los grupos empiezan a distraer la atención que demanda su trabajo para dedicar tiempo, energía y dinero a otros asuntos. Además, como la dinámica de los conflictos hace que éstos tiendan a perpetuarse, en el largo plazo su costo crece de tal manera que sin una adecuada intervención pueden provocar la quiebra total del sistema organizacional (bancarrota). La historia está llena de tristes ejemplos de empresas quebradas por causa de conflictos que fueron mal manejados en su debido momento. Parecería entonces que, pase lo que pase, todo conflicto debe evitarse. En realidad, el conflicto corno tal no es algo intrínsecamente bueno o malo. Son las consecuen as que provoca las que pueden ser bien o mal manejadas. Recientemente se ha puesto gran énfasis en el valor positivo del conflicto. Si no hay conflicto la organización entra en un estado de letargo, rutina y estancamiento que conduce inevitablemente a su desadaptación del medio ambiente en el cual opera. Así las cosas, la organización falla dejando de reaccionara las nuevas demandas que el entorno le demanda. La empresa pierde competitividad, y después de cierto tiempo entra en bancarrota hasta su total extinción. ¿Cuál es entonces, a este respecto, el rol del gerente? ¿Evitar los conflictos o estimularlos? Un buen gerente —es decir, aquel que logra resultados exitosos— debe hacer ambas cosas. Manejar aquellos conflictos que inevitablemente se le presentarán y estimular la ocurrencia de otros a fin de producir los cambios necesarios en el funcionamiento del sistema organizacional. Manejar conflictos implica reconocer oport una rnente su aparición, detectar las causas que lo motivan y emprender las medidas para controlar sus efectos indeseables. A su vez, estimular los conflictos implica reconocer las situaciones que demandan cambios, incentivar la aparición de los conflictos, introducir apropiada-


mente los cambios necesarios y lograr la adaptación del sistema organizacional al medio ambiente. En el gráfico 46 se muestra la importancia que tiene el adecuado nivel de conflicto para el desempeño de la empresa. Gráfico 46: Relación propuesta entre si conflicto intergrupal y el desempeño organizacional

Nivel de desempeño organizacional

Situación II

Alto

Bajo Nivel de conflicto intergrupal Situación 1

Situación III

3. Ivancevich y Matteson, 1987: 308. la traducción es del autor.


Situación Nivel del Impacto Organización caracteprobable so- rizada por conflicto intergrupal bre la organización Bajo o ninguno

11

óptimo

Disfuncional

Funcional

Nivel de desempeño organizacional

- Adaptación lenta

Bajo

- Pocos cambios - Poca estimulación de ideas - Apatía - Estancamiento - hacia Movimiento positivo las metas - Innovación y cambio - Búsqueda de solución a los problemas - Creatividad y rápida adaptación a cam-

Alto

a cambios en el ambiente

bios ambientales III

Alto

Disfuncional

- Disolución - Interferencia de actividades - Difícil coordinación - Caos

Bajo

Desde luego, los efectos benéficos del conflicto no se limitan al ámbito intergrupal. Dentro de un mismo grupo de trabajo el conflicto también puede ayudar a: - Tornar conciencia de la existencia de los problemas, de quiénes están involucrados y de los medios posibles para resolverlos.


- Considerar nuevas ideas ignoradas antes de que el conflicto se manifestara y promover los cambios necesarios. - Adquirir una mejor comprensión del rol de la conducta que cada uno ejerce dentro del grupo. - Conseguir una mayor cohesión intragrupal y una mayor satisfacción general con la ejecución del trabajo. - Efectuar una redístribución del poder dentro del grupo con el propósito de lograr una mayor productividad. - Aumentar el esfuerzo, la motivación y la creatividad de los integrantes del grupo por alcanzar las metas fijadas. - Lograr decisiones de alta calidad, lo que se obtiene corno consecuencia de la libre expresión de los diferentes puntos de vista. 2. NATURALEZA Y TIPOS DE CONFLICTO Hemos visto que el conflicto no es intrínsecamente malo. Más bien son sus consecuencias las que suelen causar serios disturbios en el funcionamiento del sistema organizacional. Esto demanda administrar apropiadamente los conflictos. Para aclarar el punto podernos comparar al conflicto con el dolor. El dolor viene a ser una señal de alerta que el organismo activa automáticamente a fin de advertir que se está produciendo una perturbación que urge atención. Así, el dolor actúa corno un mecanismo de retroi n formación para que uno se ocupe de la enfermedad que lo aqueja. Sin el dolor, el organismo estaría incapacitado para reaccionar. Lo mismo ocurre con los conflictos. El conflicto es el síntoma que informa acerca de un problema irresuelto. Como en el caso del dolor, uno puede ignorar los síntomas y, naturalmente, debe estar dispuesto a pagar después las consecuencias. Para definir lo que es un conflicto se debe fijar primero el marco en el cual uno se ubica. Desde el punto de vista del efecto que provocan en el sistema organizacional, hay conflictos fun-


cionales y disfuncionales. También podemos distinguir a los conflictos por su localización: conflictos individuales o intrapersonales (dentro de un mismo individuo); conflictos interpersonales (entre dos o más personas) o intragrupales (dentro de un mismo grupo); conflictos intergrupales (entre dos o más grupos) o intraorganizacionales (dentro de una misma organización), y conflictos interorganizacionales (entre dos o más organizaciones). Por último, podemos distinguir a los conflictos según el grado en el que éstos son revelados: latentes (poco revelados) y manifiestos (muy revelados). A. Conflicto funcional Es la confrontación de individuos o grupos que beneficia el desempeño de la organización. Ejemplo: En una universidad dos profesores que enseñan una misma asignatura están en conflicto respecto a la mejor forma de hacerlo. Para lograrlo cada uno se esfuerza por traer más innovaciones y por preparar mejor sus clases. Como resultado, los clientes de la organización (los estudiantes) se benefician con una enseñanza de mayor calidad. El ejemplo anterior (conflicto entre personas) puede aplicarse también a dos facultades de una misma universidad que dictan seminarios de actualización muy parecidos (conflicto entre grupos). B. Conflicto disfuncional Es la confrontación de individuos o grupos que obstaculiza el desempeño organizacional. Ejemplo: Los miembros del Departamento de Producción se quejan porque el Departamento de Marketing los obliga a cambiar frecuentemente de artículos y les da plazos muy cortos para la producción. Por su parte, los integrantes del Departamento de Marketing se quejan de la mala calidad de los productos y de las demorasen reponerlos produc-


tos defectuosos devueltos por los clientes. Este es un típico conflicto intergrupal. Como observará el lector, no existe una clara línea divisoria entre los conflictos funcionales y los disfuncionales y, de hecho, muchas veces un conflicto que inicialmente es funcional termina convirtiéndose en disfuncional. Lo contrario —el paso de disfuncional a funcional—es mucho menos frecuente pero mucho más deseable. C. Conflicto individual o intrapersonal Es la confrontación interna que sufre la persona al no poder satisfacer sus necesidades individuales en el seno del grupo o de la organización de la cual forma parte. Ejemplo: La persona que durante cinco años trabajó con miras a ocupar la posición inmediata superior se frustrará al comprobar que ese puesto acaba de ser cubierto con un nuevo empleado recién contratado. El individuo experimentará un sentimiento de frustración y no podrá evitar un conflicto interior. A menudo los conflictos individuales se presentan cuando la persona se enfrenta a situaciones en las cuales se ve obligada a realizar una elección: - Conflicto atracción-atracción. Se debe elegir entre dos alternativas o metas deseables pero excluyentes. Por ejemplo, un ejecutivo debe escoger si asiste a la feria industrial que se realiza en Amsterdam o a la que se lleva a cabo en Chicago, ya que ambas se desarrollarán en las mismas fechas. - Conflicto evasión-evasión. Se debe elegir entre dos opciones o metas indeseables y excl uyentes. Por ejemplo, un profesional que se siente muy a gusto trabajando en un banco de la ciudad de Lima debe escoger entre viajar a Chiclayo o a Moquegua para trabajar en alguna de esas nuevas sucursales. - Conflicto atracción-evasión. Al escogerse una meta deseable también se asume el efecto indeseable asociado a ella. Por ejemplo, un profesional decide realizar estudios de maestría


en la Universidad del Pacífico (meta deseable), con lo cual tendrá menos tiempo disponible para estar con su familia y sus amigos (efecto indeseable). D. Conflicto interpersonal o intragrupal Es la confrontación interna que sufren dos o más personas como consecuencia de la interdependencia que existe dentro del grupo. Hay dos tipos de conflicto posibles: a. Conflicto de roles Como recordará el lector, en el capítulo VIII analizamos cuatro tipos de conflictos relacionados con el rol o papel que la persona cu mp le: - Conflicto intraemisor. Ocurre cuando el emisor del papel plantea a la persona expectativas de papel incompatibles entre sí. - Conflicto interemisor. Se presenta cuando las expectativas de papel emitidas por una persona son opuestas a las emitidas por otra persona. - Conflicto entre papeles. Se da cuando las expectativas de un papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma persona. - Conflicto persona-papel. Ocurre cuando los requerimientos de un determinado papel violan las necesidades, valores o capacidades de una persona. b. Conflicto de interacción Como los individuos poseen valores, metas y características personales singulares, al interactuar entre sí surgen inevitables diferencias en cuanto a lo que hay que hacer y respecto de cómo debe ser realizado. Tales diferencias se intensifican por el 'pro-


ceso de atribución" visto en el capítulo 1. Debido a este proceso, las personas tienden a atribuir sus éxitos a sí mismos y sus fracasos alas situaciones externas del medio ambiente. En cambio, los éxitos de los demás tienden a ser atribuidos a las situaciones externas del medio ambiente y sus fracasos a causas inherentes a las propias personas. E. Conflicto intergrupal o intraorganizacional Es la confrontación que sufren dos o más grupos como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos. Hay tres tipos de conflicto posibles: a. Incompatibilidad del rol limítrofe La incompatibilidad se presenta en quienes desempeñan roles limítrofes. Una posición limítrofe es aquella en la que la persona debe ejercer un mismo rol para dos grupos distintos, los cuales le plantean demandas cuya ejecución es incompatible. Por ejemplo, el Gerente de Compras debe atender las necesidades de las distintas áreas de la empresa. En el Comité de Compras la gente de producción lo presiona para que cumpla con determinados estándares y plazos. Como dicho gerente participa del Comité de Finanzas, estos otros miembros lo presionan para que los pedidos no sobrepasen lo presupuestado y para que se adquieran los suministros más baratos. Si la gente de producción advierte que el Gerente de Compras sólo se preocupa del precio, dirán que los de finanzas le han lavado la cabeza. Lo mismo dirá la gente de finanzas si se da cuenta de que el Gerente de Compras respalda cualquier pedido del área de producción. Así, para atender cabalmente los requerimientos de los distintos grupos la persona que cumple el rol limítrofe debe poseer una particular mezcla de aptitudes y personalidad que le permi-


ta usar las técnicas de relación interpersonal apropiadas4. Veamos cuáles son esas características personales: - Sensibilidad hacia los giros idiomáticos, a fin de evitar aquellas palabras que puedan herir a los externos al grupo y para traducir los puntos de vista externos en un lenguaje que sea fácilmente asimilable por los internos. - Buena memoria de detalles, para poder mostrar de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera los puntos de vista internos y externos, con lo cual los impresiona favorablemente y se gana su aprecio. - Moderado grado de flexibilidad en sus opiniones y actitudes. Debe evitar el punto extremo de no tener una opinión propia, lo cual impediría que los miembros del grupo le depositen su confianza, así como mostrarse obsesionado por una idea fija o por la consistencia lógica de un particular punto de vista. - Adecuada disposición para cambiar ocasionalmente su imagen, mostrándose, en unos casos, razonable a las demandas externas al grupo y, en otros, igualmente razonable ante las demandas internas de dicho grupo. - Actuar con mucho pragmatismo y con gran instinto político para llegar a acuerdos viables, por encima de lo elegantes, equilibrados o hermosos que podrían haber sido. Los roles limítrofes pueden ser desempeñados por personas que ocupan dos grupos diferentes dentro de una misma organización (caso del Gerente de Compras que forma parte de los comités de compras y finanzas), como también por personas que integran grupos distintos en dosorganizaciones separadas (vendedores, asesores de empresas, líderes sindicales, azafatas de aerolíneas, etc.). Es más: el rol limítrofe es una cuestión de grado que está presente en todos los roles que cumplen las personas. Cuando las personas trabajan en grupos que tienen una meta 4. Organ, D.W.(1971). Linking I'ins Between Organizations and Environmeni",Busi,tess Horizons, 14, pp. 73-80, citado por1lamner y Organ, 1978: 424.


estrechamente definida o cuando su desempeño es evaluado bajo una sola dimensión, la presión del grupo crece y el riesgo de conflicto aumenta. Como los roles limítrofes son una fuente potencial de conflictos, su manejo reviste gran importancia. b. Incompatibilidad de la tarea o meta Las personas perciben que si un determinado grupo alcanza sus metas, ello impedirá que otro alcance las suyas. Vale decir, se cree que cada grupo sólo es capaz de alcanzar sus metas a costa de que el otro no las logre. Estos conflictos ocurren cuando hay una marcada escasez de recursos, lo cual origina que cada grupo pugne por conseguir las mayores ventajas para sí. Suponga que su empresa decide renovar el equipo de cómputo instalando nuevos terminales dentro de la red. Como el número de terminales es limitado, cada área procurará obtenerla mayorcantidad posible. c. Simultaneidad de la tarea o meta Otra fuente potencial de conflicto intergrupal ocurre cuando dos o más secciones de una misma empresa compiten por lograr la misma tarea oporalcanzaruna misma meta. Así, surge una rivalidad por hacer un trabajo o por lograr un resultado que cada uno de los grupos percibe como propio. Tal conflicto suele surgir en las organizaciones con estructura matricial, ya que nunca queda muy claro de quién es la responsabilidad por realizar una determinada tarea. F. Conflicto interorganizacional Es la confrontación que existe entre dos o más organizaciones que mantienen algún grado de interdependencia. Estos conflictos se dan bajo los mismos patrones que los conflictos intergrupales; es decir, por incompatibilidad del rol limítrofe, por incompatibilidad


de la tarea o meta y por la simultaneidad de la tarea o meta. Sobre la base a los actores5 identificados, veamos seguidamente cuáles son los temas sobre los cuales versan este tipo de conflictos: - Gerencia-Gobierno. Regulaciones económicas y laborales, restricciones para importación y exportación, inspecciones de las agencias controladoras, etcétera. - Intergerencias. Competencia de precios y segmentos de mercado entre compañías, disputas en cuanto a patentes, licencias y convenios de explotación, etcétera. - Intersindicatos. Manejo de las centrales que agrupan a los sindicatos, postura política y medidas de presión a terceros, obtención de recursos económicos, etcétera. - Sindicato-gobierno. Presión para obtener leyes y regulaciones favorables, obtención de apoyo frente a medidas económicas y políticas, etcétera. - Sindicato-gerencia. Condiciones de trabajo, productividad, despidos, incrementos salariales, etcétera. Como hemos visto, la confrontación siempre implica: 1) Un determinado nivel de agresión que se expresa a través de la conducta verbal y no-verbal de las partes involucradas; 2) Una actitud de permanente oposición a la otra parte basada en distorsiones perceptuales como los estereotipos negativos; 3) Un nivel de tensión elevado en virtud del cual las personas, los grupos y las organizaciones se ponen en estado de alerta general; y, 4) Una falta de colaboración y ayuda mutua, incluso cuando ella puede ser de beneficio para las partes en conflicto. Es decir, el deseo de ganar se vuelve más importante que cualquier otro objetivo. Veamos un poco más de cerca cuál es la relación entre el conflicto y la colaboración. Existe colaboración cuando la asis5. Stagner, R. y Rosen, 11.(1965). "Psychology of Union Management Rclations", Bclrnont, California, Brooks/Cok, p. 91, adaptado por Hamner y Organ, 1978: 350.


tencia mutua es elevada y el antagonismo es bajo. Por el contrario—y como ya hemos visto—, existe conflicto cuando la asistencia mutua es baja y el antagonismo alto. ¿Y qué ocurre con la competencia? En ella tanto la asistencia mutua como el antagonismo son bajos. Entonces, la situación de competencia puede derivar en una situación de conflicto, o en una de colaboración. Veamos, en el gráfico 47, estas relaciones (Johns, 1988: 445). Gráfico 47: Relación entre el conflicto, la competencia y la colaboración Conflicto

Competencia

Colaboración

Asistencia mutua Baja

Baja

Alta

Alta

Baja

Baja

Antagonismo

3. CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Veamos primero cuáles son las diversas causas que provocan el conflicto en las organizaciones, para considerar después cuáles son las consecuencias o efectos que provocan. Una vez que conozcamos las causas y las consecuencias, estaremos en condiciones de examinar los diversos medios disponibles para administrar eficazmente los conflictos. A. Etnocentrismo El concepto de etnocentrismo ha sido desarrollado por LeVine y Campbell6 para explicar por qué la competencia entre los grupos tiende a provocar conflictos entre ellos. Al principio los 6. LeVine, R. A. y Campbell, D. 1(1972). Ethnocentrism: Theories of Conflict, Ethnic Attitudes, and Group Behavior", Nueva York, Wiles, citado por Hamner y Organ, 1978: 347-348.

384 1 Manejo de conflictos

miembros de los grupos perciben competencia entre sí, y poco a poco empiezan a sentir hostilidad. El etnocentrismo viene a ser una actitud bajo la cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas como si tuvieran un alcance universal. Así, los integrantes del grupo orientan su conducta en busca de esas normas y valores altamente apreciados y empiezan a despreciar ya odiar los valores y normas compartidas por otros grupos. El etnocentrismo se observa en las organizaciones a través del antagonismo entre los trabajadores de fábrica (obreros o blue collar) y los de administración (empleados o white collar); entre los trabajadores de distinta procedencia (capitalinos y provincianos, costeños y serranos, nacionales y extranjeros, etc.); entre los de distinto origen étnico (negros, chinos, mestizos, blancos, etc.), y entre los de diferente sexo. Aunque la tendencia al etnocentrismo existe en todo grupo desde el mismo instante en que empieza a formarse ya competir con los demás, puede acentuarse cuando el grupo persigue metas que son altamente valiosas para sus miembros. Así, cualquier interferencia u hostilidad que perciban por parte de los otros grupos reforzará e incrementará el nivel de etnocentrismo existente. Esta tendencia al etnocentrismo sólo puede ser atenuada o eliminada mediante el establecimiento de objetivos de orden superior para los grupos en conflicto. B. Interdependencia 1a interdependencia de las personas o de los grupos puede originar conflictos cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa. Si cada individuo o grupo pudiera prescindir de todos los demás, no habría ocasión para que se desarrollen conflictos entre ellos. Toda interdependencia implica pues que las partes tienen algún grado de poder sobre las otras. Pero así como la interdependencia puede generar conflictos, también puede provocar colaboración.


Veamos, de acuerdo con Thompson7 , los distintos tipos de interdependencia que se manifiestan en las organizaciones: - Interdependencia de intereses. En el conflicto de interdependencia de intereses no se requiere que los grupos interactúen entre sí. Basta que existan intereses comunes que los afecten por igual. En estos casos el potencial de conflicto es bastante bajo, pero existe. La gerencia de la empresa puede manejar estos conflictos fijando reglas y procedimientos estándar. Ejemplo: En una cadena de supermercados cada tienda se maneja de manera completamente autónoma respecto de las otras, y la mayoría de las veces no hay motivo para que interactuén entre sí. No obstante, si ocurre que la atención al público empieza a decaer en una sola de las tiendas, los clientes estarán menos dispuestos a comprar en todas las tiendas de dicha cadena, con lo cual la organización en conjunto se petjudica. - Interdependencia secuencial. El conflicto por interdependencia secuencial se presenta cuando el resultado final del trabajo de un área de la empresa (salidas o output) se convierte en el insumo necesario para que otra área lo transforme (entrada o imput). Si dentro de una misma organización hay una larga cadena de salidas y entradas, la probabilidad de que se den conflictos es muy alta. Ejemplo: Una industria dedicada a confeccionar camisas requiere que las personas que cortan las piezas las entreguen a tiempo a quienes se encargan de coserlas. Si las cortadoras se demoran, las cosedoras también lo harán. Igualmente, si las cortadoras trabajan demasiado rápido, a las cosedoras se les acumularán las piezas y se sentirán agobiadas por su trabajo. Como observará el lector, una de las partes tiene poder sobre la otra, y no hay reciprocidad. Esto 7. Thompson, James D. (1967). "Organizations in Action", Nueva York, McGraw 1-Idi Company, citado por Hodgetts y Altman, 1984: 187-188, y por lvancevich y Matteson, 1987: 309-310.

386 / Mano de conflictos

mismo ocurre en el caso del personal de control de calidad. Ellos pueden rechazar un determinado lote afectando de esta manera el trabajo de producción. Pero la gente de producción no tiene injerencia alguna en el trabajo de control de calidad. - Interdependencia recíproca. El conflicto por interdependencia recíproca se presenta cuando hay una interdependencia secuencial en doble dirección. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que las cortadoras, además de piezar las telas, también se ocupan de hacer los ojales de las camisas. En ese caso, si las cosedoras se demoran en pasar a tiempo las camisas para que las cortadoras les hagan los ojales, estas últimas pueden "devolverles el favor" demorando intencionalmente la entrega de las piezas a las cosedoras. Las situaciones de interdependencia recíproca son abundantes y se presentan en cualquier área de la organización. En todas ellas cada una de las partes ejerce algún grado de poder sobre las otras; es decir, hay siempre una cierta reciprocidad. C. Estatus, metas y valores diferentes Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que interactúan entre sí, haciendo que los conflictos se manifiesten con una mayor frecuencia e intensidad. Cuanta mayor heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la organización, mayor probabilidad de que suian conflictos. Es por ello que las organizaciones buscan reducir la heterogeneidad seleccionando, entrenando y socializando a los miembros a fin de uniformar sus características. a. Estatus Como vimos en el capítulo VIII, las diferencias de estatus producen las siguientes consecuencias: 1) Las personas prefieren comunicarse con aquellas de igual o mayor estatus, con lo cual se


crea un flujo horizontal y ascendente de comunicación; 2) Las personas de mayorestatus disponen de mayorcantidad de mensajes dirigidos hacia ellas y también de mayor oportunidad para contestar a los demás miembros del grupo; y, 3) Las personas con mayor estatus intervienen más y ejercen mayor influencia dentro del grupo, incluso si todos los miembros poseen el mismo rango. Así, se espera que las personas de mayor estatus sean las que den órdenes o inicien acciones en pos de la realización de un cierto trabajo. Igualmente, se espera que las personas de menor estatus acepten las órdenes y que prosigan con el trabajo iniciado. Por tanto, cuando una determinada conducta vulnera el estatus existente en el grupo de trabajo, los miembros de estatus diferente pueden entrar en conflicto. Por ejemplo, debido a la forma como se divide el trabajo en los restaurantes, los mozos suelen impartir órdenes al cheff, quien por su mayor estatus no los ve con buenos ojos. Así, surgen rozamientos y conflictos. Otro caso típico tiene que ver con el estatus que se obtiene por la antigüedad en la empresa. Muchos trabajadores antiguos creen que la edad y la antigüedad justifican el que ahora ocupen sus actuales puestos. Cuando se les coloca encima a jóvenes con una formación mucho más sólida surgen conflictos, ya que los antiguos tienden a rechazar a los jóvenes. b. Metas A medida que las personas y los grupos de una organización se vuelven más especializados, cada cual empieza a desarrollar sus propias metas, lo cual facilita que surjan conflictos. Cada área trata de alcanzar sus metas al margen de aquellas de las otras unidades e, incluso, con independencia de las metas globales de la empresa. El conflicto se hace más evidente si dos áreas o grupos de trabajo establecen metas que resultan incompatibles entre sí. Por ejemplo, el Departamento de Investigación y Desa-


rrollo busca producir la mayor cantidad de prototipos y el Departamento de Finanzas trata de minimizar la inversión en el desarrollo de nuevos productos. En otros casos, el propio diseño de la organización ha sido concebido para que unos controlen el trabajo de los otros, de manera que la detección de una falla justifica la existencia del control y da lugar a que se castigue a los infractores. Estos conflictos ocurren con auditoría, control de calidad, control de producción, control de presupuestos y, de manera general, en muchas de las relaciones entre la línea y el staff. c. Valores Los distintos valores que orientan el comportamiento de las personas (creencias) y de los grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Cada grupo y cada organización va forjando, a lo largo de los años, una determinada "cultura" que los miembros aprenden a través del proceso de socialización organizacional, proceso cuyo análisis supera los alcances de esta obra. Cuando los grupos y las organizaciones interactúan, cada cual lo hace siguiendo los valores que corresponden a su particular cultura. Por el efecto del etnocentrismo -descrito anteriormente-, las diferencias en las respectivas culturas tienden a agudizarse y a expresarse por medio de conflictos de muy difícil solución. Por ejemplo, a las organizaciones sin fines de lucro les cuesta mucho entender la necesidad de conocer el costo real de los servicios que brinda a la comunidad a fin de establecer el nivel de precios que les permita mantener y mejorar la calidad de dichos servicios. Como en efecto sucede que muchas organizaciones no lucrativas compiten con otras que sí lo son, la posibilidad de que se pongan de acuerdo para ofrecer un mejor servicio a la comunidad es a menudo difícil, si no imposible.


D. Escasez de recursos Como los recursos son siempre limitados, las personas y los grupos pugnan por conseguirla mayor cantidad posible para sí. La escasez genera competencia por dinero, espacio físico, personal, información y materiales diversos. Ya que lo que cada cual obtiene lo consigue a costa de lo que deja de conseguir el otro, no hay margen para colaborar. Las personas no cooperan entre sí porque tienen mucho que perder y poco que ganar. Es más: si existe una amenaza de un daño común, la gente se vuelve competitiva y violenta pudiendo entraren pánico (Hamnery Organ, 1978:324-325).

Es obvio que mientras las empresas atraviesan una situación de bonanza, la competencia y los conflictos por la escasez de recursos alcanzan su mínima expresión. En cambio, cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones de baja rentabilidad o de ¡liquidez, los conflictos suelen acentuarse. En ese sentido, la escasez de recursos permite que los conflictos latentes se revelen por completo hasta convertirse en manifiestos. Tal tipo de conflictos pueden ser manejados estableciendo objetivos de orden superior y logrando que los distintos grupos tomen conciencia de la necesidad de actuar con una mayor colaboración entre sí. E. Ambigüedad o inconsistencia El nivel de ambigüedad prevalesciente en distintos aspectos de la vida empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos. Veamos a continuación algunos de ellos: - Metas, procedimientos y estándares. Cuando las personas y los grupos encargados de determinados trabajos no cuentan con metas, procedimientos y estándares bien definidos, la posibilidad de que surjan conflictos es muy alta. Si no hay suficiente información acerca del objetivo, de la forma de hacer el traba-


jo o de las especificaciones que los productos a ser fabricados deberán reunir, las personas emplearán su mejor criterio, el cual no siempre coincidirá con el criterio del supervisor, con el de otras áreas de trabajo o con el de la dirección de la empresa. Así se presentan conflictos de diferente tipo. - Asignación de responsabilidades. Si la responsabilidad por la ejecución de una tarea recae en más de una unidad organizativa, como ene! caso de las empresas con estructura matricial, la posibilidad del conflicto crece. En tales circunstancias puede darse la situación en la cual dos unidades organizativas hacen el mismo trabajo (duplicando de esta manera el esfuerzo), como también el caso inverso ene! que ninguna de dichas unidades lo asume por considerar que es de responsabilidad de la otra parte (dejándose de hacer el trabajo). Entonces, el conflicto sobreviene en el momento en el que la instancia superior reclama el trabajo: o bien detecta la duplicación de esfuerzos, o descubre que nadie hizo el trabajo. - Sistema de incentivos. Cuando el sistema de incentivos premia el esfuerzo individual y el trabajo exige mucha interdependencia, los conflictos intragrupales aumentan. De la misma manera, cuando se premia el esfuerzo grupal y el trabajo requiere una amplia colaboración de los distintos grupos, los conflictos intergrupales aumentan. Al respecto, veamos un interesante ejemplo: No hace mucho tiempo, una importante línea aérea enfrentaba conflictos considerables entre dos de sus gerentes... Mediante una investigación, se descubrió que el gerente de ventas, para incrementar el volumen de éstas, deseaba proporcionar ciertos servicios a los clientes; sin embargo éstos tendrían que proporcionarse por medio de los empleados y el presupuesto del gerente de servicios. Se habían hecho esfuerzos considerables con el propósito de descentralizar y propiciar tanta autonomía individual para los gerentes como fuera posible, además de que se establecieron planes atractivos de bonificaciones de acuerdo con ciertas normas de desempeño


individuales. Si el gerente de ventas podía aumentar el volumen de sus operaciones, tendría muchas ventajas; a la inversa, si el gerente de servicios podía mantener los costos muy bajos, también recibiría recompensas importantes. De ahí el problema y el conflicto: el gerente de ventas no podía recibir su bonificación a menos que el gerente de servicios perdiera la suya.»8 Además, silos criteriosbajo los cuales se evalúala performance son desconocidos o no pueden ser verificados por la persona que ejecutó el trabajo, hay una fuente permanente de desavenencias entre el supervisor y el subordinado, ya que la evaluación se basa en algo que no puede ser demostrado. 4. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Veamos cuáles son las consecuencias o efectos que produce el conflicto en las organizaciones. Estos son los tres resultados posibles (McAfee y Champagne, 1987: 343-345). A. Resultados gana - pierde - Uso de la legítima autoridad conferida por la organización. En esta situación la persona de mayor jerarquía obliga a la de menor jerarquía a hacer el trabajo de una determinada manera simplemente porque ella se lo ordena. Al supervisor el conflicto le produce una "ganancia", ya! subordinado una "pérdida". - Ausencia de respuesta a las sugerencias del subordinado. Si el subordinado plantea una sugerencia directamente a su jefe o hace una propuesta en medio de una reunión de trabajo y no

8. Litterer, Joseph A.(1966). "conflictos en la organización: Reexamen", Acadeiny of Management Journal, ensayo traducido y reproducido por Sexton, 1977:374.


obtiene respuesta alguna, la sugerencia se desvanece. Así, el subordinado "pierde" ye! supervisor "gana". - Uso de la regla de la mayoría. Como producto de la discusión, un grupo de trabajo acuerda elegir una opción y descartar otra. Las personas que respaldaron la opción escogida "ganan", mientras las que se inclinaron por la alternativa descartada "pierden". - Uso de la regla de la minoría. Antes de reunirse todos los integrantes de un comité, algunos de ellos (una minoría) acuerdan defender una determinada posición. Durante la reunión del comité los demás miembros se sienten presionados por la contundencia de la posición de la minoría y aceptan su propuesta. Así, la minoría "gana" y la mayoría "pierde". B. Resultados pierde - pierde - Beneficios colaterales. Como ninguna de las partes en conflicto está dispuesta a perder, una de ellas acepta una solución cediendo algo (beneficio colateral) a favor de la otra parte. El resultado es que todas las partes ceden algo y se convierten en "perdedores" parciales de algo. Nótese que ninguna de las dos partes obtiene lo que desea y que el asunto de fondo no llega a ser resuelto. - Empleo de una tercera parte neutral. Las personas y los grupos pueden apelar a una tercera parte para que arbitre la disputa surgida entre ellos. Esa función la puede cumplir una persona de mayor jerarquía que los litigantes, un especialista ajeno a la empresa con conocimiento experto en el tema o una persona de confianza para las partes en conflicto. Como los árbitros tienden a zanjar las disputas resolviendo el término medio, las partes terminan "perdiendo" algo ya que la decisión final difícilmente resulta del todo satisfactoria para todos.


- Recurrir a las reglas. Cuando las partes se ven imposibilitadas de resolver por sí mismas su conflicto y prefieren prescindir de la intervención de una tercera persona, en muchas ocasiones se recurre a las reglas o normas establecidas a fin de que ellas sean las que dictaminen quién tiene la razón. Como ene! caso anterior, las partes terminan "perdiendo" algo ya que la decisión final difícilmente será del todo satisfactoria para todos. C. Resultados gana - gana - Uso de la solución de problemas. La solución de problemas procura destacar los puntos de vista comunes de las partes en conflicto, con lo cual se enfrenta la situación y se arriba a situaciones donde todos "ganan". - Desarrollo de metas superiores. Mediante la identificación de metas compartidas que son valederas para las partes en conflicto y que sólo pueden ser alcanzadas con la colaboración de todos, se llega a una situación donde todos "ganan". Las consecuencias indicadas ilustran algunos de los resultados que se consiguen con los conflictos en términos de las ganancias y pérdidas experimentadas. Si hiciéramos un análisis exhaustivo de todas las posibles consecuencias, tendríamos que determinar con precisión el tipo de conflicto existente y las causas que lo han motivado. Por ejemplo, si se trata de un conflicto funcional es posible conseguir varios efectos positivos, como son: tomar conciencia de los problemas, de los que están involucrados y de las posibles soluciones; considerar nuevas ideas y promover ciertos cambios; adquirir una mejor comprensión de la conducta que cada uno ejerce; etcétera.


S. ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL El gerente interesado en administrar eficazmente los conflictos dispone de dos estrategias opuestas. La primera consiste en estimular el surgimiento de nuevos conflictos a fin de conseguirlos cambios necesarios en el sistema organizacional. La segunda comporta manejar los conflictos existentes a fin de minimizar su impacto negativo en el funcionamiento de la organización. Veamos ambas estrategias. A. Estimulación de nuevos conflictos Como se ha mencionado a lo largo de este capítulo, el conflicto no es algo indeseable que se ha de evitar en todos los casos. Dado que las organizaciones necesitan un cierto nivel de conflicto para operar con éxito (véase el gráfico 46), el punto verdaderamente importante es determinar ese nivel de conflicto y lograr que los conflictos sean funcionales. De acuerdo con Johns (1988: 453), hay ciertos casos que ameritan una controlada estimulación del conflicto. Veamos cuándo se producen esos casos: - Cuando las armónicas relaciones interpersonales preceden al logro de los objetivos organizacionales, la empresa corre el riesgo de convertirse en un club si es que alguien no incentiva el conflicto para que se cambie el rumbo actual. - Cuando los integrantes de la organización deben interactuar intensamente pero no lo hacen (se mantienen alejados evitando que los conflictos afloren), la empresa empieza a desintegrarse. - Cuando los conflictos han sido suprimidos (restando importancia a las diferencias existentes, ignorando las controversias y sobreenfatizando los puntos de acuerdo), se puede postergar y agrandar los problemas hasta que en un determinado


momento los conflictos irrumpen violentamente causando serios disturbios en la organización. Antes de describir algunas tácticas concretas para estimular la aparición de conflictos, el lector debe estar plenamente advertido de lo siguiente: 1) Hay muchas maneras de provocar cambios en la organización. La estimulación del conflicto es una de ellas. Por tanto, para provocar un cambio se debe analizar la situación específica a fin de elegir la forma que sea más aconsejable; y, 2) Como es evidente, una vez que el conflicto existe, no desaparece solo. Así, la estrategia de estimulación del conflicto conduce necesariamente a la estrategia del manejo de conflictos. Y si uno está insuficientemente preparado para manejarlo, entonces no debe arriesgarse a estimularlo. Un conflicto inadecuadamente manejado puede provocar serios daños a personas, grupos y organizaciones. Para estimular el surgimiento de nuevos conflictos el gerente puede recurrir a múltiples tácticas, todas directamente relacionadas con las causas que los provocan, ya discutidas anteriormente. Veamos algunos ejemplos. - Si el nivel de rendimiento de un grupo decae substancialmente, uno puede crear un conflicto para que quienes lo integran reaccionen de su letargo. Quizá la manera más sencilla sea colocar a una persona nueva y competitiva en el grupo. La introducción de esa persona provocará una competencia interna que estimulará a los demás a mejorar su rendimiento. Obviamente dicha persona debe estar advertida del rol que jugará a fin de que no sea neutralizada por los bajos estándares de trabajo que el grupo tiene establecidos. - Antes de tomar una decisión trascendental uno desea estar cien por ciento seguro de su conveniencia. Si sus subordinados acusan un marcado conformismo, ellos no lo ayudarán como espera (aceptarán cualquier cosa que usted decida). Entonces, lo que usted puede hacer es actuar como "abogado del diablo", atacando en forma abierta y despiadada cada una


de las opciones entre las cuales debe elegir e instando al grupo a que las defiendan. Así, emergerán puntos de vista e ideas nuevas sobre la base de las cuales usted podrá tomar una mejor decisión. - Suponga que está tratando de reducir los gastos de su departamento y no obtiene resultados. Para lograr esa meta puede convocar a su personal y anunciarles que todos los gastos, "sin excepción", serán recortados en 10%, a menos que ellos presenten un programa efectivo para llegar a esa misma meta reduciendo lo prescindible. Si todos los gastos se reducen en 10% sus subordinados no tendrán margen alguno dentro del cual actuar ylo único que harán es echarle la culpa a usted. En cambio, si les da la posibilidad de que sean ellos mismos quienes determinen cómo recortar los gastos, se enfrascarán en una lucha por mantener sus recursos y se tendrán que poner de acuerdo sobre una base más racional que la del 10% para todo. B. Manejo de conflictos existentes El manejo de conflictos no apunta a su eliminación, sino a su buen encausamiento con el propósito de que se vuelvan funcionales o se resuelvan definitivamente. Cada una de las técnicas que veremos a continuación tiene sus pros y sus contras, razón por la cual el gerente debe escoger la opción que sea más aconsejable de acuerdo a la situación específica que enfrenta. Algunas técnicas son: - Confrontación. La confrontación de problemas con miras a su solución definitiva se lleva a cabo mediante reuniones en las cuales las personas involucradas discuten en forma abierta los problemas hasta ponerse de acuerdo de una manera aceptable para las partes en conflicto. Para que el trabajo de grupo dé el efecto deseado las personas deben disponer de la infor-


mación necesaria y estar en condiciones de colaborar unas con otras a fin de arribar a una solución que sea satisfactoria para todos. La confrontación toma tiempo, demanda cualidades que no todo gerente posee y funciona cuando el conflicto reside en hechos, pero nocuando está causado por diferencias de valores. - Metas superiores. Esta técnica requiere la colaboración de las partes en conflicto y resulta especialmente útil cuando los conflictos alcanzan una gran intensidad. Nótese que el conflicto puede permanecer irresuelto, pero las partes toman conciencia de la necesidad de prestarse ayuda mutua a fin de lograr objetivos que son inalcanzables sin el concurso de todos. El conflicto puede reaparecer cuando la meta de orden superior pierde vigencia. - Enemigo común. La identificación de un enemigo común a las partes en conflicto no resuelve la causa del mismo, pero sí elimina sus consecuencias disfuncionales. Usualmente el enemigo común es un grupo u organización externo a la empresa (el gobierno, la competencia, etcétera). - Alguien superior. Una forma más tradicional de resolver los conflictos es apelar a alguien superiora fin de que resuelva y zanje la disputa surgida. Puede tratarse de una persona cuya autoridad jerá rquica se ubica por encima de las partes en conflicto. También puede tratarse de un individuo generalmente ajeno a la organización yque posee algún conocimiento experto sobre la materia en cuestión. Finalmente, puede ser una persona cuyo buen juicio o imparcialidad merece la plena confianza de las personas o grupos en controversia. A veces la persona a quien se recurre —por su conocimiento experto, buen juicio o imparcialidad— tiene poder para investigar el problema y recomendar una solución, pero no para decidir (ombudsrnan). - Dominación. La forma más común de dominación consiste en recurrir a señales verbales de amenaza para conseguir que las personas cesen en su afán de mantener el conflicto. Esta pre-


Sión puede ser ejercida por una persona, por una coalición de dos o más personas y también por una mayoría. En la dominación una parte gana y otra pierde. Se soluciona temporalmente el conflicto, pero se contribuye a aumentar su intensidad futura. - Evitación. Obviamente, evitar un conflicto no apunta a solucionarlo. Sin embargo, en muchas ocasiones es conveniente postergar el conflicto para atacarlo en un momento más apropiado. En otras oportunidades, en las que el conflicto es trivial o cuando tiene escasa posibilidad de solución, lo más adecuado puede ser ignorarlo. - Suavizamiento. Se lleva a cabo restando importancia a las diferencias existentes entre las partes en conflicto. Con ese fin, los puntos de vista discrepantes no son admitidos en la discusión. Así, se prepara el terreno para la búsqueda posterior de una solución que integre los intereses comunes. - Componenda. Implica una suerte de negociación en la cual las partes en conflicto se hacen mutuas concesiones. Aun cuando el resultado no es completamente satisfactorio (cada parte pierde algo), es siempre una solución mejor que perder todo. Desde luego, nunca hay un claro ganador ni un perdedor definitivo. - Cambio de recursos. Cuando la causa del conflicto es la escasez de recursos o la diferencia de estatus entre las partes en conflicto, se puede aumentar los recursos (dinero, espacio, personal, insumos, etc.) o reasignarlos sobre una nueva base. Si se escoge la reasignación, es posible que lejos de aminorar el conflicto se lo esté agudizando. - Cambios estructurales. Cuando el conflicto entre las partes se debe a su interdependencia, es muy razonable afectar la estructura de sus relaciones a fin de eliminar la fuente que produce tal conflicto. En efecto, se puede cambiar la naturaleza del trabajo de manera tal que: 1) Dejen de interactuarasumiendo cada parte algo del trabajo de la otra; y, 2) Sólo


interactúan por medio de un tercero, quien asume el rol de coordinador.

• Resumen Es usual creer que el conflicto es algo indeseable y que se debe evitar, que consume muy poco tiempo de la interacción interpersonal e intergrupal, y que se resuelve prescindiendo de individuos conflictivos. La realidad es otra. Los gerentes consumen del 20 al 25% de su tiempo atendiendo conflictos y sus consecuencias. últimamente, la habilidad para manejar los conflictos se ha vuelto más importante (tanto como motivar al personal, planear el trabajo, etc.). El conflicto consume tiempo, energías y dinero, pero no es intrínsecamente malo. Son sus consecuencias las que pueden ser bien o mal manejadas. Por tanto, el buen gerente estimula el conflicto en ciertas ocasiones y lo reduce en otras. El conflicto es el síntoma que informa acerca de un problema irresuelto. Tipos de conflicto: a) Por su efecto: funcionales y disfuncionales; b) Por su localización: individuales o intrapersonales (atracción-atracción, evasión-evasión y atracción-evasión), interpersonales o intragrupales (de roles -intraemisor, interemisor, entre papeles y persona-papel- y de interacción), intergrupales o intraorganizacionales (de incompatibilidad del rol limítrofe, de incompatibilidad de la tarea o meta y de simultaneidad de la tarea o meta) e interorganizacionales (gerencia-gobierno, intergerencias, intersindicatos, sindicato-gobierno y sindicato-gerencia; y, c) Por su grado de revelado: latentes y manifiestos. El conflicto implica confrontación u antagonismo, y la confrontación implica: 1) Agresión expresada en la conducta verbal y no-verbal de las partes; 2) Actitud de oposición permanente a la otra parte; 3) Tensión elevada (estado de alerta general); y, 4) Ausencia de colaboración y ayuda mutua. Es decir, existe conflic-


to cuando la asistencia mutua es baja y el antagonismo es alto. Contrariamente, hay colaboración cuando la asistencia mutua es elevada y el antagonismo es bajo. Por último, cuando hay competencia la asistencia mutua y el antagonismo son bajos (es fácil pasar al conflicto). Causas del conflicto organizacional: 1) Etnocentrismo (considerar los valores y normas propios como universales); 2) Interdependencia (personas o grupos dependen mutuamente para alcanzar sus propios objetivos; puede ser de intereses, secuencia¡ y recíproca); 3) Estatus, metas y valores diferentes (distancian a los individuos y a los grupos que interactúan); 4) Escasez de recursos: pugnan por conseguir la mayor cantidad posible para sí; 5) Ambigüedad o inconsistencia (de metas, procedimientos y estándares, de asignación de responsabilidades o del sistema de incentivos). Consecuencias del conflicto organizacional: Resultados gana pierde: 1) Uso de la legítima autoridad conferida por la organización (el de mayor jerarquía obliga al de menor jerarquía a hacer el trabajo de una manera porque es una orden); 2) Ausencia de respuesta a las sugerencias del subordinado (una propuesta del subordinadoqueda sin respuesta y luego se desvanece); 3) Uso de la regla de la mayoría (un grupo acuerda elegir una opción y descartar otra); y, 4) Uso de la regla de la minoría (una minoría acuerda anteladamente defender una posición). Resultados pierde pierde 1) Beneficios colaterales (al no estar dispuestos a perder, se acepta una solución cediendo algo); 2) Empleo de una tercera parte neutral (se apela a una tercera parte, quien arbitra la disputa surgida); y, 3) Recurrir a las reglas (se procede según lo estipulado por reglas o normas). Resultados gana- gana 1) Uso de la solución de problemas (procura destacar los puntos de vista comunes de las partes); 2) Desarrollo de metas superiores (valederas para ambos y sólo obtenibles mediante colaboración). Estrategias de administración del conflicto organizacional: 1) Estimular el surgimiento de nuevos conflictos para conseguir cambios en el sistema organizacional; y, 2) Manejar los conflictos


existentes para reducir su impacto negativo enel funcionamiento de la empresa. Lo más importante es determinar el nivel de conflicto óptimo y lograr que los conflictos sean funcionales. Como e! conflicto no es la única vía para provocar cambios, se debe analizar la situación específica y elegir la forma más apropiada. Manifestado el conflicto, éste no desaparece solo. Así, la estimulación del conflicto lleva necesariamente al manejo de! mismo. Sólo quien esté bien preparado para manejar conflictos debe atreverse a estimularlos. El manejo de conflictos existentes no persigue eliminarlos sino encauzarlos para volverlos funcionales o resolverlos definitivamente. Las técnicas disponibles son: Confrontación, Metas superiores, Enemigo común, Alguien superior, Dominación, Evitación, Suavizamiento, Componenda, Cambio de recursos y Cambios estructurales.

• Ejercidos Caso 31: Clínica Rapallo Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio de! capítulo. Use los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar el conflicto surgido en la Clínica Rapallo, las causas que lo han motivado, las consecuencias derivadas del mismo y las soluciones que usted considera más aconsejables. Señale qué le recomendaría usted al doctor Luciano Roberti. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.

Caso 32: ¿Competidores o colaboradores? Antes de manejar conflictos en su organización usted debe conocer cuáles son las características de las personas que trabajan en ella. Particularmente, usted debe anticipar cuáles son las orientaciones de con-


duda hacia las situaciones de interdependencia en el trabajo. Para que pueda evaluar esas orientaciones, a continuación le ofrecemos el siguiente cuestionario. Cuestionario de conflictos9 Instrucciones Considere aquellas situaciones en las que sus deseos difieren de los de otra persona Para cada afirmación, piense si usted reaccionaría así ante esa situación. Marque con una equis (X) la respuesta que mejor corresponda a su punto de vista de acuerdo con lo siguiente: MD

Muy en desacuerdo

=

En desacuerdo

=

D

De acuerdo

=

A

Muy de acuerdo

=

MA

1. Usualmente yo soy firme en la consecución de mis metas.

MD D A MA

2. Yo trato de ganar mi posición.

MD D A MA

3. Yo concede algunos puntos a cambio de otros.

MD O A MA

4. Yo siento que las diferencias no son siempre algo para preocupar.

MD D A MA

5. Yo trato de encontrar una posición que es intermedia entre él y yo.

MD D A MA

6. En las maniobras de negociación yo trato de ser considerado con los deseos de la otra persona.

MD D A MA

9. Cuestionario desarrollado por Shedlin, Arthur y Schmidt, Warren H., reproducido por Pfeiffer, J. W. y Jones, J. E., editores (1972). A Handbook of Structured Experiences for Human Relations Training, Vol. II (San Diego, California: University Associates), tomado de Ivancevich y Matteson, 1987: 335-336. La traducción es del autor.


7. Yo trato de mostrar la lógica y los beneficios de mi posición.

MD D A MA

8. Yo siempre me inclino a discutir directamente el problema.

MD D A MA

9. Yo trato de encontrar una buena combinación de ganancias y pérdidas para ambos.

MD D A MA

10. Yo busco trabajar inmediatamente en solucionar nuestras diferencias.

MD D A MA

11. Yo trato de evitar crearme asuntos desagradables.

MD D A MA

12. Yo puedo tratar de aliviar los sentimientos de los otros y de preservar nuestra relación.

MD D A MA

13. Yo trato de destapar todas las preocupaciones y asuntos desde el inicio.

MD D A MA

14. Yo a veces evito tomar posiciones que puedan crear controversia.

MD D A MA

15. Yo trato deno herir los sentimientos de los demás.

MD D A MA

Basándose en el cuestionario anterior, usted debe realizar un trabajo de campo y luego elaborar un informe que satisfaga los siguientes objetivos: 1. Aplicarla escala alas personas que actualmente ocupan el grupo de trabajo que usted desea estudiar. Reseñar las características básicas de dicho grupo y exponer brevemente los conflictos que existen o han existido entre sus miembros. 2. Elaborar un informe con los resultados encontrados, indicando qué estrategias de estimulación o de manejo de conflictos darían mejores resultados. Fundamente bien sus respuestas. 3. Preparar un "anexo" al informe dirigido al nuevo gerente que lo reemplazará (a quien aún no conoce). En pocas palabras, usted debe


trasmitirle sus experiencias en el manejo de los conflictos de ese grupo a fin de que no caiga en los mismos errores en los que usted pudiera haber incurrido.

Caso 33: Alemania Vs. Italia Durante los últimos veinte años Kurt Zimmerman estuvo a cargo de la Gerencia de una planta de fabricación de embutidos en las afueras de Chiclayo. En ese mismo período Leopoldo Rossini manejó las ventas de la compañía. La empresa es ahora una floreciente industria que abastece con productos de primera calidad a todo el norte del Perú y que ha comenzado a exportar, básicamente al Ecuador y a Venezuela. La propiedad de la empresa recae en una familia de agricultores que perdieron todas sus tierras con la colectivización del agro impuesta por un gobierno militar a fines de la década del 60. Desde que Kurt Z. y Leopoldo R. empezaron a trabajar pronto se advirtió una velada rencilla personal. Al comienzo no tenía mucha importancia y la Gerencia de la empresa no le prestó la atención debida. En verdad, Kurt y Leopoldo tenían caracteres opuestos. Kurt era introvertido, trabajador y jamás permitía que alguien le dijera qué debía hacer. Guardaba celosamente las fórmulas con las cuales se preparaba cada uno de los productos y se ponía muy ansioso cuando veía que alguna persona extraña merodeaba por las inmediaciones de la planta. Con sus obreros mantenía una relación cordial y amigable, especialmente con quienes le habían dado mayores muestras de confianza. A medida que percibía más confianza les iba enseñando las diversas técnicas para lograr el auténtico sabor de las salchichas alemanas. Leopoldo era la otra cara de la moneda. Su carcterera extrovertido, jovial y alegre. Eso sí: cuando las cosas no salían conforme a lo programado, se ponía temperamental en extremo. Una vez en ese estado era capaz de cometer cualquier barbaridad. Pasado el rato amargo, se arrepentía de todo lo dicho y actuado, pedía disculpas y no guardaba rencores. A sus vendedores los manejaba con mucho cariño y algunos gritos, a pesar de lo cual jamás perdió la admiración y el respeto de sus subalternos.


Kurt y Leopoldo sólo se hablaban cuando eran convocados por la Gerencia General para tratar algún tema de interés común. Terminada la reunión se producía un irrompible compromiso mutuo de no dirigirse la palabra. Ya en el trabajo diario, cuando uno necesitaba del otro se valía de emisarios para hacer llegar ciertos mensajes o para pedir algo en especial. Las personas que trabajaban con Kurt y con Leopoldo mantenían una profunda solidaridad hacia sus respectivos jefes. Nadie sabía a ciencia cierta cuál era el motivo del enfrentamiento, pero todos tomaban partido diciendo, convencidos, que el otro tenía la culpa por ser así y asá o por haber dicho o hecho tal o cual cosa. El mayor problema lo acarreaba la Gerencia General, que veía en esta relación conflictiva una profunda traba para el desarrollo de la organización. Con base en el caso descrito, conteste a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tipo de conflicto existe en la organización? 2. ¿Cuáles son las posibles causas y consecuencias de dicho conflicto? 3. ¿Cuáles son los pros y contras de la conducta seguida por Kurt, Leopoldo y el Gerente General de la empresa? ¿Qué les recomendaría usted? 4. ¿Qué conclusiones puede sacar usted a partir de este caso?


XII. Reclutamiento y selección 1. Introducción. 2. Componentes de la selección de personal. 3. Resultados del proceso de selección. 4. Eficacia de los predictores. 5. Tipos de predictores.

Caso 34: Hamburguesas "Rapidito" S.A. Hamburguesas "Rapidito" S.A. es una cadena de pequeños establecimientos, diseminada por toda la ciudad, dedicada a la venta de comida rápida. El segmento de mercado al que apunta la cadena es al de jóvenes de 18 a 30 años de edad y a los trabajadores de ingresos mensuales inferiores a US$ 500. En sus cinco años de existencia la gerencia de la empresa ha mantenido una política de compras basada exclusivamente en el precio y la calidad. En los últimos tiempos la empresa ha sufrido una fuerte disminución en las ventas y en su participación de mercado. El Gerente está considerando la posibilidad de cambiar la política de compras a fin de asegurar, antes que nada, entregas oportunas. Algunos de los proveedores más importantes están fallando en suministrar los insumos, lo que retrasa la producción de los "preparados" e impide satisfacer la demanda de hamburguesas. En efecto, durante sus habituales visitas a los miniestablecimientos, el Gerente ha podido comprobar que en varios de ellos los preparados no son repuestos


oportunamente. Así, muchos clientes se van sin poder comprar su hamburguesa. El Gerente ha hablado en reiteradas ocasiones con los proveedores y no ha podido lograr entregas oportunas. Les ha llegado a insinuar que podría cambiar de proveedor y ellos sólo se han limitado a decirle que nadie puede ofrecer el mismo nivel de calidad al precio que ellos se lo ofertan. En vista de esto, el Gerente ha iniciado la búsqueda de nuevos proveedores. También está pensando establecer acuerdos comerciales de más largo plazo, de modo tal que se asegure la compra de los volúmenes requeridos para la operación del negocio. Ahora los acuerdos se realizan semanalmente. Se han hecho algunas indagaciones acerca de nuevos proveedores. Luego de examinar múltiples posibilidades, el Gerente ha elegido a tres empresas que están en condiciones de suministrar los volúmenes requeridos: Proveedor "A". Con diez años de operación en el mercado, tiene contratos vigentes con tres hoteles de cinco estrellas y con una docena de restaurantes de primera y segunda categoría. Aunque sus precios están 10% por encima de los del mercado, tiene fama de cumplir regularmente las entregas. El Gerente es difícil para cerrar tratos comerciales mutuamente ventajosos. Se tiene noticias de problemas con dos hoteles pormenor peso de algunos productos de alto precio. - Proveedor "B". Opera hace apenas dos años. Abastece a veinte panaderías ya veinticinco restaurantes de segunda categoría. Sus precios están 51% por encima de los del mercado. El Gerente, de origen oriental, es una persona callada e impenetrable. No hay noticias de retrasos en las entregas ni de "mermas" significativas en el peso. Posiblemente su mayor problema sea la calidad de los productos que suministra, la cual no es muy estable. - Proveedor "C". Empezó a funcionar hace cuatro años. Sólo se dedica a atender restaurantes de primera categoría. Sus precios están 15% por encima de los del mercado. El Gerente es una persona de absoluta confianza. El asunto es que viaja doso tres veces al año, y cuando se ausenta lo reemplaza una persona que falta al controlar la calidad

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de los productos. Por esa razón, el año pasado perdió a tres importantes clientes. 1. INTRODUCCIÓN Con el tema de la selección de personal ocurre algo muy curioso. Si se revisan libros antiguos de "psicología industrial", el tema del reclutamiento y la selección de personal ocupa un lugar predominante. El énfasis puesto en él lleva a que el lector piense que todo el esfuerzo de los psicólogos industriales es identificar al hombre correcto para el puesto adecuado. En cambio, si uno consulta libros más recientes encuentra que éstos se llaman ahora "psicología organizacional" o "comportamiento humano en las organizaciones", y se da con la sorpresa de que el tema del reclutamiento y la selección del personal ha sido prácticamente ignorado. Y lo que sucede en la literatura psicológica también se presenta en la actividad profesional. Muchas personas, cuyo pensamiento coincide con el antiguo enfoque de la psicología industrial, creen que la principal responsabilidad del psicólogo que trabaja en la empresa es seleccionar personal. Esta vieja creencia prevalece aún en muchas personas. Ellas no pueden concebir a un psicólogo organizacional que no seleccione personal. Ahora, si uno visita empresas más modernas o conversa con profesionales mejor formados no se sorprenderá al saber que hay psicólogos trabajando en campos que poco o nada tienen que ver con la selección de personal. ¿Qué ha ocurrido? La antigua psicología industrial, dominada por un estrecho enfoque individual e industrial, ha ampliado su perspectiva hasta convertirse en el actual comportamiento humano en las organizaciones que cubre diferentes niveles de análisis (individuo, grupo, organización y entorno) y múltiples actividades económicas (industria, servicios, gobierno, etc.). Obviamente, dentro de esta perspectiva enri-

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quecida el tema de la selección ha disminuido la importancia que tuvo en el pasado. Sin embargo, eso no significa que el tema de la selección haya sido dejado de lado. Lo que ocurre es que ahora se lo trata dentro de otros, como la socialización organizacional, el comportamiento grupal, el desarrollo de carrera, etcétera. Por otro lado, el desarrollo logrado por las técnicas de selección de personal ha producido un área de aplicación bastante especializada en la cual trabajan psicólogos, administradores y relacionadores industriales. Mientras algunos de estos profesionales se orientan a satisfacer la demanda interna de una determinada organización, otros se desenvuelven en empresas consultoras brindando el servicio a terceros. Entonces, sería más apropiado considerar a la selección de personal como una disciplina o rama especializada de la psicología organizacional. Y, en el terreno práctico, una herramienta auxiliar para potenciar el desarrollo de la empresa. ¿Qué objeto tiene tratar un tema tan especializado y frecuentemente olvidado por los textos modernos de psicología organizacional? La respuesta es sencilla: tarde o temprano todo gerente se enfrenta a una situación en la que requiere conocer los elementos claves de una adecuada selección de personal. Para tomar una decisión acertada —de la cual puede depender la continuidad de la organización— el gerente tiene que estar preparado. No es necesario, ni deseable, que conozca de pruebas psicológicas o de estadística inferencial. Su rol no es sustituir a los especialistas, sino más bien entender mejor lo que hacen, dar y pedir la información que asegure un buen proceso de selección y estar en condiciones de tomar la mejor decisión. Ese es su papel. ¿Cuál es el ámbito de la selección de personal? La mayoría de las empresas circunscribe el campo del proceso de reclutamiento y selección a los trabajadores, es decir, a aquellas personas que entran para contribuir a realizar determinadas tareas que la or-


ganización ejecuta de manera permanente. Por eso es que la administración de este proceso se delega al área de personal, recursos humanos o relaciones industriales. En vista de esta orientación predominante, la tecnología de la selección de personal se ha dirigido casi exclusivamente a la predicción del desempeño laboral. Sin embargo, la selección de personas supera largamente al sector de los trabajadores. Veamos algunos ejemplos. El Directorio, interesado en atraer capitales frescos para solventar nuevas inversiones, tiene que seleccionar accionistas de confianza. Al término del ejercicio económico, el Gerente General necesita seleccionar una empresa que se responsabilice de audi tar los estados financieros. El Gerente de Compras tiene que seleccionar regularmente proveedores que cumplan con entregar los insumos que demanda la operación del negocio. El Gerente de Finanzas necesita seleccionar intermediarios financieros que le provean de los fondos requeridos. El Gerente de Marketing tiene que seleccionar canales de distribución, firmas de publicidad, etc. El vendedor de seguros tiene que seleccionar clientes honestos. En todo sector de la organización, existe la necesidad de elegir empresas, grupos y personas. Entonces, la función de selección no puede limitarse a los trabajadores. Es cierto que al seleccionar accionistas, proveedores, asesores, clientes, etc. el gerente no se basa exclusivamente en factores humanos. Pero como en todos esos casos siempre intervienen personas, los gerentes tienen que estarlo suficientemente preparados para conocer y elegir a los mejores individuos que aportarán capital (accionistas), insumos (proveedores), tecnología, conocimiento o información (asesores) e ingresos (clientes). Y, en la práctica diaria, hay que seleccionar trabajadores para asignarles tareas, para promoverlos, para transferirlos o para darles de baja.


2. COMPONENTES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL A. Objetivo: Predecirla conducta La selección de personal ha existido desde la antigüedad. Toda actividad emprendida por el hombre siempre ha necesitado de algún procedimiento que permita identificar en las personas aquellas cualidades necesarias para desempeñar con mayor probabilidad de éxito una determinada tarea. Básicamente, la selección de personal es una herramienta para predecir la conducta. En el pasado, antes del surgimiento de la ciencia psicológica, los procedimientos de selección de personal se basaban en predictores no demostrables. Entonces, el aporte de la ciencia psicológica ha consistido en proporcionar métodos que permitan determinar predictores válidos para escoger a las personas, e instrumentos de medición capaces de evaluar el grado en el que los individuos poseen los predictores buscados ("enfoque predictivo"). Lo mismo que ocurrió en la antigüedad se repite hoy en las empresas contemporáneas. Con mucha mayor frecuencia de la que uno podría suponer, las empresas utilizan, para seleccionar a su gente, predictores arbitrarios cuya validez no ha podido ser demostrada. Entonces, no se trata propiamente de "predictores" sino de variables supuestamemte predictoras. Por ejemplo, se estila que los aspirantes a los institutos armados posean una determinada estatura. La estatura es un supuesto predictor empleado para anticipar el éxito en el trabajo. Supongamos que se fija un mínimo de 1.60 metros de altura. Ese mínimo viene a ser el nivel del predictor. Se cree que las personas con estatura menor a 1.60 ni tendrán un desempeño insatisfactorio. Del mismo modo, se asume que las personas con estatura igual o mayor a 1.60 m tendrán un rendimiento satisfactorio. Pero, ¿se ha demostrado acaso que una estatura inferior a 1.60 m origina un pobre desempeño y que una de 1.60 m o más


produce un buen desempeño? Invitamos al lector a contestar esta interesante pregunta. Uno podría pensar que establecer predictores inadecuados es algo que sólo ocurre en pocas instituciones. No es así. Por ejemplo, una industria exige que su personal de línea tenga estudios de ingeniería concluidos. En este caso el predictor es tener estudios de ingeniería, y el nivel de ese predictor haberlos concluido. Pero, ¿se ha demostrado estadísticamente una correlación positiva entre el desempeño y los estudios de ingeniería? Lamentablememte, muy pocas empresas dedican el esfuerzo, tiempo y dinero suficientes para "averiguar" esas cosas. Lo común es que los predictores se fijen sin evidencia empírica que los respalde. Así, resulta que muchas empresas de nuestro tiempo administran la selección de personal con los mismos métodos de hace 2,000 ó 3,000 años. B. Requisito: Analizar el puesto Aunque definir predictores y fijar niveles es algo muy importante, antes de hacerlo se debe conocer tanto como se pueda la naturaleza del trabajo, esto es, el conjunto de tareas y obligaciones a cargo de la persona. Uno no puede establecer predictores sin antes conocer a fondo qué hará la persona, cómo ejecutará sus tareas, con qué materiales e insumos operará, qué máquinas y herramientas utilizará, con quiénes se vinculará en la empresa, etc. Por tanto, una condición previa para un proceso de selección exitoso es disponer de un detallado análisis del puesto. Hay varios métodos para analizar puestos. La observación, el cuestionario, la lista de comprobación, etc. son, todos, métodos para averiguar las tareas y obligaciones que serán de responsabilidad de la persona. Sin profundizar los alcances de la técnica del análisis de puestos, hay algo importante que no puede ser pasado por alto: la relatividad de los datos obtenidos. Hay trabajos en los cuales es muy difícil determinar el contenido del


produce un buen desempeño? Invitamos al lector a contestar esta interesante pregunta. Uno podría pensar que establecer predictores inadecuados es algo que sólo ocurre en pocas instituciones. No es así. Por ejemplo, una industria exige que su personal de línea tenga estudios de ingeniería concluidos. En este caso el predictor es tener estudios de ingeniería, y el nivel de ese predictor haberlos concluido. Pero, ¿se ha demostrado estadísticamente una correlación positiva entre el desempeño y los estudios de ingeniería? Lamentablememte, muy pocas empresas dedican el esfuerzo, tiempo y dinero suficientes para "averiguar" esas cosas. Lo común es que los predictores se fijen sin evidencia empírica que los respalde. Así, resulta que muchas empresas de nuestro tiempo administran la selección de personal con los mismos métodos de hace 2,000 ó 3,000 años. B. Requisito: Analizar el puesto Aunque definir predictores y fijar niveles es algo muy importante, antes de hacerlo se debe conocer tanto como se pueda la naturaleza del trabajo, esto es, el conjunto de tareas y obligaciones a cargo de la persona. Uno no puede establecer predictores sin antes conocer a fondo qué hará la persona, cómo ejecutará sus tareas, con qué materiales e insumos operará, qué máquinas y herramientas utilizará, con quiénes se vinculará en la empresa, etc. Por tanto, una condición previa para un proceso de selección exitoso es disponer de un detallado análisis del puesto. Hay varios métodos para analizar puestos. La observación, el cuestionario, la lista de comprobación, etc. son, todos, métodos para averiguar las tareas y obligaciones que serán de responsabilidad de la persona. Sin profundizar los alcances de la técnica del análisis de puestos, hay algo importante que no puede ser pasado por alto: la relatividad de los datos obtenidos. Hay trabajos en los cuales es muy difícil determinar el contenido del


•Medidas que implican volumen de producción, tales como: a. Unidades producidas b. ítems vendidos o comisiones ganadas c. ítems clasificados d. Palabras mecanografiadas 2. Medidas de calidad, tales como: a. Número de ítems rechazados b. Costo de trabajo echado a perder c. Errores de codificación, archivo y mecanográficos d. Personas insatisfechas (clientes, subordinados, colegas, el público) 3. Medidas que implican pérdida de tiempo, tales como: a. Días que se presenta al trabajo b. Retardos c. Tiempo y frecuencia de suspensiones no autorizadas d. Eficiencia del tiempo utilizado 4. Medidas que implican rotación de personal, tales como: a. Duración en el servicio b. Renuncias c. Despidos d. Cambios debido a trabajo insatisfactorio 5. Medidas que implican duración del adiestramiento y rapidez de promoción, tales como: a. Duración del adiestramiento para lograr la ejecución tipo b. Rapidez de incremento de salario c. Rapidez de progreso (número de promociones en un período determinado) d. Nivel alcanzado en la empresa 6. Estimaciones de la ejecución del puesto, tales como: a. Estimaciones de rasgos o cualidades personales b. Estimaciones de conductas críticas del puesto.

Como observará el lector, para cada puesto de trabajo se necesita desarrollar criterios de éxito que representen todo el trabajo realizado por la persona para lo cual, usualmente, no basta un único criterio.


Piense usted en el Subgerente renunciante. Pregúntese cuán bien hacía el trabajo. Como usted ya tiene una lista de las obligadones correspondientes a ese puesto, pregúntese cuán bien ha cumplido cada obligación. Mediante este examen usted puede llegar a identificar los criterios de éxito. Supongamos que usted concluye que los criterios son los siguientes: - Tramitar los pedidos de importación de insumos en un máximo de treinta días calendario. - Mantener los gastos de compras con una desviación máxima del 5 % respecto al monto presupuestado. - Delegar en el personal a su cargo todas las tareas necesarias de modo tal que se cumplan los dos criterios anteriores. Una vez que usted conoce claramente cuáles son los criterios de desempeño exitoso, ya sabe cómo debe comportarse la persona que cubrirá la plaza vacante. Es decir, usted espera que el nuevo Subgerente tramite rápidamente los pedidos de importación de insumos empleando como máximo un mes. De igual mantra, esa persona debe ceñirse al presupuesto de compras evitando desviaciones superiores al 5%. Por último, debe ser lo suficientemente capaz como para delegar en sus subalternos todas las tareas que sean necesarias evitando llenarse de trabajo, lo cual podría ocasionarle el incumplimiento de la tramitación o de la ejecución presupuestal. Es necesario reiterar la importancia de una precisa definición de criterios. Obviamente, esa es una tarea difícil. Se debe lograr que midan todo el trabajo de la persona y no sólo una parte. Hay que determinar un período lo suficientemente amplio. Se tiene que escoger medidas de ejecución estables para que sean representativas del trabajo realizado, etcétera. D. Segundo paso: Establecer predictores Ahora que ya conoce los criterios de desempeño, está en condiciones de establecer los predictores de dicho desempeño.


¿Cómo hacerlo? Las técnicas de selección de personal recomiendan investigar las características de las personas que cumplen o que han cumplido con éxito dicho puesto. He aquí su primer problema. Si se tratase de seleccionar a una persona para que ocupe un puesto que es ejercido por un gran número de trabajadores —digamos un vigilante—, usted dispondría de una amplia muestra para investigar aquellas características que predicen el buen desempeño del vigilante. Pero, lamentablemente, usted está buscando un Subgerente de Compras Internacionales, yen su organización sólo dos personas han ejercido ese puesto con éxito. Una es usted y la otra es la persona que acaba de renunciar. Entonces, lo único que le queda es una pequeñísima muestra de dos sujetos. Pero, ¿tiene algún valor estadístico trabajar con una muestra tan reducida? Definitivamente, no. Sin embargo, usted puede hacer algunas cosas para aumentar el tamaño de su muestra. Por ejemplo, conversar con otros gerentes de compras de empresas afines y pedirles que le digan, según su propia experiencia, cuáles son los factores claves que tipifican a los encargados de compras internacionales. Asumamos que usted logra reunir una muestra de cuatro personas. No es muy grande, pero cuatro es mejor que dos. Entonces, ahora usted empieza a listar todas las características de esas cuatro personas. Luego, compara las listas y se da cuenta de que todas ellas tienen algunas cosas en común (posibles predictores). Supongamos que los aspectos comunes son los siguientes: personalidad extrovertida, habilidad matemática, experiencia en el área, conocimientos de inglés, estabilidad familiar y buena salud. Su trabajo aún no ha terminado. Ahora tiene que definir el nivel de los predictores, es decir, el grado requerido de cada predictor. Para cada predictor usted tiene que fijar el nivel mínimo que deben reunir los aspirantes a cubrir el puesto. Veamos: a) Personalidad totalmente extrovertida, bastante extrovertida, algo extrovertida; b) Habilidad matemática para hacer cálculos

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aritméticos sencillos, para plantear problemas en forma algebraica, para emplear sin problemas calculadoras financieras, etc.; c) Experiencia en compras de seis meses, de dos años, de cinco años, etc.; d) Capacidad para hablar, escribir o leer inglés, con un nivel regular, bueno o muy bueno; e) tener una pareja estable, una familia bien constituida, etc.; y, f) Nunca faltar al trabajo por motivos de salud, no hacerlo más de dos días al año, más de una semana, etc. Una vez que ha determinado el nivel mínimo para cada aspecto (predictor), ya está en mejores condiciones de iniciar la búsqueda de candidatos. Aunque ya posee una buena lista de los posibles predictores con sus respectivos niveles, en realidad usted aún no tiene la certeza de la capacidad predictiva de sus posibles predictores. Como la certeza absoluta es inalcanzable, sólo puede aspirar a lograr una mayor probabilidad de éxito. Para lograrlo tendría que recurrir a determinadas pruebas estadísticas a fin de determinar cuán asociados están los criterios de éxito con los predictores identificados. Por ejemplo, se podría correlacionar las dos variables y, sobre la base de los resultados alcanzados, desechar los predictores que muestren una baja correlación y escoger aquellos otros que sí logren una correlación alta o moderada. Supongamos que usted hace todas las correlaciones posibles entre sus criterios y predictores. Luego detecta que la única correlación moderadamente significativa (0.50) es la obtenida entre el criterio de mantenerel presupuesto de compras con una desviación máxima del 5% y el predictor de tener cinco años de experiencia en el área. Sobre la base de este resultado, usted "sabe" que el aspirante al puesto vacante debe tener cinco años de experiencia. Es decir, usted ha logrado identificar un buen predictor de uno de los tres criterios de éxito del desempeño del puesto de Subgerente de Compras Internacionales. Dicho de otra manera: si se escoge a una persona con una experiencia menor, la probabilidad de que fracase será más alta que si se exige el mínimo de cinco años.


E. Alternativa: Delegue la selección Es seguro que le ha sido bastante difícil reunir todos los datos necesarios acerca de los criterios y predictores. Y habrá invertido buen tiempo y dinero analizando los datos para determinar apenas una moderada correlación entre dos variables. De hecho, usted podría haber recurrido a una empresa especializada en selección de personal y solicitarles que evalúen a sus candidatos para escoger al que tenga una mayor probabilidad de éxito en el cargo. A menudo, con toda la experiencia acumulada, las empresas especializadas están en condiciones de hacer parte del trabajo de selección de personal. Pero, naturalmente, para que lo hagan bien usted tiene que darles y pedirles información precisa. Concretamente, ellos necesitan conocer la descripción del puesto y los criterios de éxito. Es decir, esta información tiene que ser producida por la propia empresa. Usted tiene que pedirles que le digan sobre la base de qué posibles predictores van a trabajar para evaluara sus candidatos y para formularlas recomendaciones que le proporcionarán. Si la empresa consultora no cumple con informarle esto, usted debe dudar acerca de la calidad del trabajo que se proponen realizar. Las empresas consultoras no suelen hacer estudios estadísticos para convertir a los posibles predictores en predictores demostrados, de modo que se limitan a utilizar predictores cuya validez no ha sido demostrada. Concretamente, recurren a su experiencia y al examen profundo del candidato ("enfoque clínico"), con el propósito de lograr una adecuación entre las exigencias del puesto y las características de la persona. ¿A qué obedece el empleo del "enfoque clínico" en vez del "enfoque predictivo"? Hay varias razones. Para trabajar con el "enfoque predictivo" se necesita una muestra de personas bastante grande, usualmente cincuenta o más. Es posible trabajar con muestras menores, pero a medida


que disminuye el tamaño de la muestra decae la validez de los resultados. Entonces, hay dos razones ligadas al tamaño de la muestra: su disponibilidad y el costo. Sólo en determinadas organizaciones -como los institutos armados, ciertos centros de enseñanza o algunas grandes empresas- se logra reunir un número lo suficientemente grande de personas que desempeñan un mismo puesto. En todos esos casos es factible llevar a cabo la selección de personal bajo el enfoque predictivo, siempre y cuando estén de acuerdo en asumir el costo que esto representa. Al mencionar costo hay que tener en cuenta varios aspectos: a) La organización debe estar dispuesta a que se investigue; b) Debe proveer los fondos necesarios para hacer los estudios del caso; y, c) Lo más importante de todo, debe estar en condiciones de esperar los resultados. Desde luego, hay muchas otras razones que explican el uso predominante del enfoque clínico. Por el lado empresarial, muchas organizaciones siguen las prácticas de selección de personal empleadas porotras instituciones, sin considerar sus propias necesidades y las diferentes posibilidades de las que disponen. Por el lado profesional, aún no se halla lo suficientemente extendido el conocimiento del enfoque predictivo, sobre todo en lo que atañe al diseño metodológico y al trabajo estadístico requerido para llevarlo a cabo con éxito. Así como usted puede recurrir a una empresa especializada, también puede acudir al Departamento de Personal, Recursos Humanos o Relaciones Industriales (desde luego, sólo si su organización cuenta con un área especializada, lo cual sucede en empresas de tamaño mediano o grande). ¿Qué le debe dar y pedir a ellos? La respuesta es muy sencilla. Exactamente lo mismo que le daría y pediría a la empresa consultora. Ahora, como ya se ha mencionado, hacer un trabajo como el descrito para seleccionar a una sola persona es realmente oneroso. Por ello, a medida que el número de personas que desempeña un mismo puesto aumenta, el costo de determinar criterios y predictores


disminuye. Esto explica porqué las técnicas de reclutamiento y selección de personal se han desarrollado en las instituciones militares, especialmente durante la Segunda Guerra Mundial. El ejemplo empleado hasta el momento nos ha permitido conocer los componentes necesarios para llevar a cabo un proceso de selección exitoso. Hemos visto que el objetivo central del proceso de selección es predecir la conducta. Hemos constatado que el requisito básico consiste en analizar a fondo el puesto de trabajo. Hemos examinado la necesidad de establecer criterios adecuados para medir el buen desempeño. Hemos visto la conveniencia de establecer predictores válidos del desempeño. Y, finalmente, hemos discutido la posibilidad de delegar en forma parcial parte de las tareas involucradas en el complejo proceso de selección. Si hacemos todo lo que se debe, ¿podemos estar seguros de escoger a la persona que desempeñará mejor el puesto? ¿Qué posibilidad de equivocación existe? ¿Cómo se puede disminuir el riesgo de fracasar? En el siguiente punto daremos respuesta a estos interrogantes. 3. RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Las empresas suelen examinar los resultados del proceso de selección de personal con una visión de corto plazo, desde una perspectiva enteramente individual y considerando únicamente el rendimiento alcanzado. Estos criterios empleados para determinare! éxito de la selección pecan de incompletos y conducen a una visión deformada de los verdaderos resultados del proceso de selección. Veamos por qué. A. Visión de corto plazo vs. visión de largo plazo Si se escoge hoy a una persona, lo usual es que dentro de unas pocas semanas o meses se juzgue cuán acertada fue la decisión. Pasado el año es casi imposible que alguien considere que el


pobre desempeño de un individuo podría haber sido ocasionado por una mala decisión de selección. Así, se emplea un horizonte de tiempo demasiado estrecho para determinar el resultado de la selección. Es más: si una persona es promovida a un cargo superior y su desempeño no logra el nivel esperado, resulta virtualmente imposible que la gerencia de la empresa atribuya el bajo rendimiento al defectuoso proceso bajo el cual se la contrató. Así, las empresas difícilmente se percatan de los errores cometidos. Un caso ilustra el punto. Supongamos que un gran almacén selecciona a sus vendedores considerando solamente las actuales obligaciones que éstos deben cumplir. Si se mantiene esta práctica a lo largo de varios años, al cabo de un tiempo puede suceder que no exista un contingente de reserva al cual recurrir para llenar las plazas de supervisores de ventas. En esas condiciones el almacén se verá obligado a contratar personal de supervisión externo. Esto creará malestar entre los vendedores (perjuicio en la motivación), y pasará mucho tiempo antes de que tales supervisores alcancen el nivel de competencia necesario (perjuicio en las ventas). En pocas palabras, un resultado exitoso a corto plazo pero fatal a largo plazo. B. Perspectiva individual vs. grupal Sise selecciona a una persona pensando únicamente en el puesto que desempeñará, se comete el error de considerar que el rendimiento del individuo depende exclusivamente de él, ignorándose el hecho de que, en mayor o menor medida, el trabajo de las personas está siempre relacionado. Como la labor desempeñada por una persona es dependiente del trabajo ejecutado por otras, el rendimiento tiene que ser explicado desde una perspectiva de grupo. En el ejemplo del Subgerente de Compras Internacionales, resulta obvio que la persona a cargo de ese puesto sólo podrá


teneréxito si logra establecer buenas relaciones con sus subalternos de manera tal que pueda delegar en ellos la responsabilidad de llevar adelante una serie de trabajos. Entonces, el proceso de selección no sólo debe contemplar el análisis del individuo. Es necesario ir más allá. Se requiere predecir cuán bien encajará la persona dentro del grupo. ¿Será bien aceptada en el grupo? ¿Le prestarán apoyo para lograr las metas establecidas? ¿Hasta qué punto podrán trabajar juntas en una relación jerárquica personas que antes fueron pares? Contestar a estas preguntas pasa a ser entonces la parte más importante del proceso de selección. C. Sólo el rendimiento Vs. toda la conducta El rendimiento es la variable que más preocupa a los gerentes y la que más ha ocupado a los psicólogos industriales. Ciertamente, el rendimiento es una variable importantísima, pero no es la única. ¿De qué valdría seleccionar a personas que logren un extraordinario rendimiento si al cabo de unas cuantas semanas o meses dejan la organización? Cuando se selecciona personas, no sólo se requiere de ellas una buena performance; también se necesita que sepan relacionarse con las demás, que se pueda confiar en ellas, que asuman los valores de la empresa, que tengan capacidad para aprender cosas nuevas, que estén dispuestas a asumir mayores retos y responsabilidades, etcétera. Incluso en el caso extremo de un "gerente" al que sólo le preocupa el rendimiento, tiene que ocuparse necesariamente de que el proceso de selección prediga una serie de aspectos directa o indirectamente asociados al rendimiento. De no hacerlo, seleccionará gente que rinda, pero a cualquier costo (por ejemplo, que abandone la empresa al cabo de dos semanas). Los resultados del proceso de selección conducen a cuatro posibles situaciones, las que se muestran en el gráfico 48. El gráfico 48 expresa la correlación entre el criterio de desempeño (eficacia de la actuación) y el predictor del desempeño


(puntuación de la prueba). Así, los resultados 2 y 3 apoyan la validez del predictor usado. En el caso 2 los sujetos que obtuvieron el mejor puntaje en la prueba también lograron el mejor desempeño. A este grupo pertenecen las personas seleccionadas. En el caso 3, los sujetos que obtuvieron el peor puntaje también lograron el peor desempeño. A este grupo pertenecen las personas no seleccionadas. Gráfico 48: Empleo de la Teoría de la Utihdcd en la selección de personal Alta

Puntuación de la prueba

Baja

Alta EFICACIA DE LA ACTUACIÓN

1. Sobrepredicción 2. Predicción 3. Predicción 4. Subpredicción

El sujeto realiza bien la prueba pero actúa deficientemente : El sujeto realiza bien la prueba y actúa bien El sujeto realiza mal la prueba y actúa deficientemente : El sujeto realiza mal la prueba pero actúa bien

2. Huse y Bowditch, 1976:195.


A pesar de existir una correlación positiva entre las dos variables, hay dos casos en los que se cometen errores de predicción. En el caso 4 se habría dejado de seleccionar a una persona que hubiera obtenido un alto desempeño (error de subpredicción). Y en el caso 1 se habría escogido a una persona que muestra un bajo desempeño (error de sobrepredicción). Entonces, queda claro que todo proceso de selección conlleva el riesgo de cometer errores de predicción. Si el costo de que una persona falle es mayor que el costo de seleccionarla, es mejor incurrir en el error de subpredicción (dejar de contratar a una persona que podría haber logrado un alto desempeño) que caer en el error de sobrepredicción (contratar a una persona que logra un bajo desempeño, no obstante que la prueba predice lo contrario). Veamos un ejemplo: Si se está buscando un técnico nuclear y éste falla al establecer las medidas de seguridad necesarias, el error de sobrepredicción sería mucho más oneroso que el costo de selección. Permitir la contratación de un técnico cuyo desempeño podría conducir a un desastre fatal es más caro que gastar lo suficiente en seleccionar a uno idóneo. Como observará el lector, en otros casos puede ocurrir lo contrario. 4. EFICACIA DE LOS PREDICTORES

El resultado de cualquier proceso de selección depende en gran medida de la adecuada elección de predictores. Como vimos anteriormente, el predictor es una variable cualquiera cuya relación con el criterio de desempeño exitoso ha sido empíricamente demostrada. Cuando esto sucede decimos que el predictor es válido, es decir, que predice la conducta esperada. Por tanto, la norma básica para escoger un buen predictor del comportamiento es asegurar que esté asociado efectivamente con el criterio de éxito que se haya determinado para el puesto.


Sin embargo, no siempre es factible demostrar la validez de los predictores. Más aún: en la mayoría de las situaciones el responsable de la selección se ve obligado a utilizar posibles predictores, es decir, variables cuya relación con el desempeño deseado no ha sido demostrada experimentalmente. En situaciones como estas se necesitaría alguna pauta general para escoger los predictores más eficaces. ¿Existe dicha pauta? Afortunadamente, sí. El criterio a seguir al escoger buenos predictores es preferir aquellos que sean más directos. Mientras más directo sea el predictor habrá mayor probabilidad de que esté relacionado con el criterio de desempeño buscado. Inversamente, a medida que el predictor se vuelve más indirecto, hay una menor probabilidad de que esté relacionado con el criterio de desempeño. Veamos en el gráfico 49 algunos ejemplos de predictores directos e indirectos. Gráfico 49: Eficacia de los predictores del comportamiento Predictorea Indirectos Verific. de referencias

Predlctores directos Entrevista personal

Datos biográficos

Test de inteligencia

Test de personalidad

Probablemente Ineficaces

Bandeja de Trabajo despacho en sí mismo

Test de aptitud

Centro de evaluación Probablemente eficaces

El gráfico 49 presenta algunas clases de instrumentos utilizados principalmente en la selección de personal para predecir la conducta en el trabajo. Con fines ilustrativos, dichas clases de instrumentos han sido ordenados de acuerdo con la relación más o menos directa que podrían tener con el trabajo. Al extremo 426 / Reclutamiento y selección

derecho figura el "Trabajo en sí mismo", que propiamente no es un instrumento de selección. Obviamente, el mejor predictor de la conducta es siempre la propia conducta. ¿Qué significa esto? Por ejemplo, si usted está seleccionando a un grupo de personas para formar un grupo de ballet, lo mejor que puede hacer es pedirle a cada una de ellas que le muestren cómo bailan. Si se presentan veinte candidatos y usted dispone de cuatro plazas es posible que en menos de un día seleccione a los mejores. En este caso usted habría usado una prueba de trabajo para predecir la conducta de cada individuo. Y la prueba de trabajo es un método eficiente y eficaz. Eficiente, por los pocos recursos que consume (un día, un salón grande, un equipo de música y algo de energía eléctrica). Eficaz, porque el predictor del desempeño (prueba de trabajo) es un predictor válido de la conducta que se desea obtener (criterio de éxito). Dicho de otro modo: la distancia entre la prueba de trabajo y el trabajo en sí mismo es muy corta. Entonces, la prueba de trabajo es una medida bastante directa del trabajo en sí mismo. ¿Qué habría ocurrido si hubiera empleado otros instrumentos de selección? Por ejemplo, usted podría haber verificado las referencias de los veinte bailarines. En ese caso, tendría que haber llamado por teléfono a una cierta cantidad de personas para que le digan a usted cómo baila cada uno de los candidatos. También podría haberles aplicado un test de aptitud para bailar, o sostener una entrevista personal con cada aspirante. En todos esos casos usted habría empleado instrumentos indirectos y menos válidos. Posiblemente las referencias obtenidas telefónicamente, los resultados del test de aptitud o sus impresiones registradas en la entrevista personal le habrían proporcionado información menos valiosa que la prueba de trabajo. Podemos concluir entonces que se debe preferir los predictores directos y evitar los indirectos. Dicho de otro modo: los predictores directos tienden a ser válidos, razón por la cual resultan más convenientes. Sin embargo, para muchos puestos


que existen en las organizaciones es difícil encontrar predictores directos del comportamiento. Por ejemplo, al seleccionar a un gerente de marketing es casi imposible hallar un predictor directo. Así, en una gran cantidad de situaciones el responsable de la selección de personal se ve forzado a usar predictores indirectos, con lo cual la probabilidad de tomar decisiones equivocadas aumenta. S. TIPOS DE PREDICTORES A. Verificación de referencias Esta antigua práctica organizacional consiste en solicitar referencias personales o profesionales a los aspirantes a un puesto de trabajo. La verificación de referencias se lleva a cabo telefónicamente, por carta o personalmente. Esta práctica se basa en los siguientes supuestos: - Las personas se desempeñarán en el futuro de la misma manera como lo hicieron en el pasado. - Aquellos que mantienen algún vínculo con el candidato oque han trabajado con él están en condiciones de predecir su conduda y dispuestos a comunicarla fielmente. Aunque tales supuestos son poco verosímiles, las empresas se basan en ellos al utilizar la verificación de referencias. ¿Por qué se afirma que son poco verosímiles? En primer lugar, el desempeño de un individuo no sólo depende de él mismo sino también de otras circunstancias. Además, las personas cambian. Entonces, si alguien logra un notable desempeño en una empresa no quiere decir que logrará ese mismo rendimiento en todas partes. En segundo lugar, quienes dan referencias no siempre dicen la verdad. Para no perjudicar al candidato omiten sus fracasos y debilidades. En otras ocasiones las referencias exageran las cualidades positivas de las personas e ignoran aquellas negativas o menos favorables. También puede suceder que quien da la


referencia no desee comprometerse y ofrezca una opinión que no aporta información alguna. ¿Es muy utilizada la verificación de referencias? Aunque existe la tendencia a usarla cada vez menos3, aún es muy utilizada en las empresas. La razón principal es su bajo costo inicial. Es decir, la información conseguida cuesta muy poco esfuerzo, tiempo y dinero. Naturalmente, si esa información conduce a malas decisiones, el costo real (inicial y final) es mucho mayor. Así, el que seguía de las referencias nunca descubrirá a personas que trabajan mal, y encontrará que la gran mayoría tendrá siempre un rendimiento extraordinario. Como observará el lector, esto resulta estadísticamente imposible. B. Datos biográficos Los datos biográficos son documentos a través de los cuales la persona da a conocerlos estudios realizados, sus experiencias de trabajo y, en general, toda aquella información acerca de sí misma, especialmente lo que ha hecho anteriormente y lo que es capaz de hacer en el futuro. (Más adelante se incluyen ciertas recomendaciones para preparar el currículum vitae.) A diferencia de la verificación de referencias, en este caso es el propio candidato quien proporciona la información. Los datos biográficos son de distinto tipo: la hoja de vida o currículum vitae, el formulario de solicitud de empleo y las denominadas pruebas biográficas. Los datos biográficos también se basan en un supuesto de dudosa validez, el cual consiste en creer que todas las personas dicen siempre la verdad. Como quiera que sea, la información obtnida suele ser examinada por un especialista, y sobre la base de los resultados de ese análisis se entrevista a los mejores candidatos. En ellas los aspirantes al puesto tienen la oportunidad 3. Scott, W. D. y otros (1961). PeonneI Management", Nueva York, Mc Graw Hill, citado por Smith y Wakely, 1977: 189.

Reclutamiento y selección /

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de demostrar lo que han escrito y el entrevistador tiene la ocasión de auscultar la veracidad de la información contenida en los documentos. Gracias al diálogo se pone a prueba la veracidad de los datos consignados. Aunque las pruebas biográficas son muy utilizadas en la actualidad, especialmente en la selección de personal directivo, su eficacia parece ser muy baja: Uno de esos pocos estudios lo efectuaron Gaudet y Casey, quienes investigaron la exactitud de los juicios formulados acerca de los historiales de los expertos en organización industrial de una gran compañía manufacturera, todos los cuales habían sido contratados por la organización. La mitad de los expertos tuvieron éxito; los restantes fracasaron y hubo que despedirlos. Los tres estudios realizados por Gaudet y Casey indicaron que los 'evaluadores' podían haber obtenido los mismos resultados echando una moneda al aire para predecir el éxito o el fracaso de los nuevos empleados. 4

C. Entrevista personal 1a entrevista es uno de los medios más difundidos para seleccionar personal. En ella el candidato interactúa cara a cara con uno o más representantes de la empresa y mantiene una conversación más o menos estructurada. Si la entrevista es estructurada, hay una lista de preguntas y todos los candidatos son expuestos a ellas en el mismo orden, de manera que el entrevistador puede apreciar las diferentes respuestas. Si la entrevista es inestructurada, las preguntas van surgiendo a lo largo de una conversación un tanto más informal. En ocasiones se entrevista a más de una persona a la vez, de modo tal que los propios entrevistados tienen ocasión de interactuar entre sí. Esta práctica permite que los entrevistadores se formen una idea bastante más exacta de la conducta de los candidatos. 4. Gaudet, F. y casey, T. (1959). "How Much Can You Teil From a Resume?", Personnel, 36, julio-agosto, citado por Huso y Bowditch, 1976: 197.


Como cabría esperar, la calidad de la entrevista depende en gran medida de la idoneidad de los entrevistadores. La cualidad básica del entrevistador es saber juzgar a la gente. Mientras más capacitados estén los entrevistadores en el diagnóstico de la conducta humana, más válidos tenderán a ser los resultados de las entrevistas. En otras palabras: para mejorar la efectividad de la entrevista hay que desarrollar las habilidades de los entrevistadores. Al ayudar a desarrollar las habilidades necesarias para el desempeño eficaz del rol de entrevistador, uno se enfrenta a la modesta creencia de muchas personas —especialmente directivos—, quienes consideran tener una capacidad realmente extraordinaria para conocer en unos pocos minutos a la gente ("Yo tengo un ojo clínico, jamás me equivoco"). Y lo que sucede a menudo es que las personas se forman una idea precipitada de las otras y tratan de ajustar los hechos a esa imagen estereotipada. Así, se fuerza la realidad para demostrar la supuesta exactitud de la propia percepción. Pero, ¿cuán eficaz es la entrevista personal? Es difícil dar una conclusión definitiva. Por ejemplo, muchas entrevistas apenas duran cinco o diez minutos y son conducidas por personal inexperto (digamos personas que hablan mucho pero que son incapaces de escuchar). Si el resultado de las predicciones falla, ¿sería lícito atribuir el fracaso a la técnica de la entrevista? Definitivamente, no sería correcto llegar a esa conclusión. Veamos seguidamente dos medidas de la eficacia de la entrevista personal: la confiabilidad y la validez. En algunas empresas existe la equivocada idea de que es mejor que los candidatos sean entrevistados por un grupo de entrevistadores a fin de aumentar la validez de los resultados. Por ejemplo, en un estudio realizado en la Marina de los Estados Unidos se encontró lo siguiente:


«De 171 hombres clasificados por tres oficiales por su competencia técnica y ajuste personal, se escogieron 25 sobre los que había habido acuerdo entre los oficiales y25 sobre los que no había habido acuerdo. La puntuación promedio para cada uno de los 50 hombres se relacionó con medidas objetivas de su competencia y ajuste (puesto en la escuela para submarinistas, etc.) El resultado fue que las puntuaciones del grupo de 'alto acuerdo' tenían menos relación con los criterios objetivos que las puntuaciones del grupo debajo acuerdo'... las puntuaciones de menor confiabilidad tenían mayor validez, es decir, estaban relacionadas más estrechamente con medidas de desempeño general.`5

Lo que estos resultados indican es que a pesar de que la confiabilidad entre los entrevistadores era alta, la validez de sus predicciones resultó baja. En suma, más entrevistadores añaden confiabilidad, no validez. Mejores entrevistadores sí añaden validez. En vista de las limitaciones de la entrevista para predecir el rendimiento en el trabajo, ciertos investigadores han sugerido que su mayor ventaja estaría en facilitar la integración entre la persona y la organización. En otras palabras: su principal función no sería entonces servir de instrumento para la selección, sino más bien de vehículo para la socialización organizacional. Este último tema merece un desarrollo más amplio, que va más allá de los alcances de esta obra. D. Tests psicológicos Los tests o pruebas psicológicas son instrumentos diseñados para medir determinadas características de las personas. Hay tests para medir aptitudes, habilidades, inteligencia, intereses y personalidad. Hoy en día los tests psicológicos son ampliamente usados en las empresas para llevar a cabo la selección de perso5. Buckner, D. N.(1959). "The Predictability of Ratings as a Function of InterRater Performance', Journal of Applied Psychology, 43, Pp. 60-64, citado por Smith y Wakeley, 1977:180.


nal. A pesar de ello, su aplicación no está libre de polémicas acerca de la moralidad y legalidad de su uso, escepticismo respedo a su verdadera capacidad predictiva y dudas en cuanto a la calidad de los mejores instrumentos disponibles. No debe sorprender que los mayores esfuerzos de investigación en el campo de la selección de personal se hayan centrado en el estudio de los diferentes tests existentes. Al igual que las entrevistas, los tests psicológicos requieren confiabilidad y validez. Hay diferentes métodos para medir la confiabilidad y la validez de los tests. Como quiera que ellos constituyen un campo altamente especializado cuya aplicación exige una sólida formación limitada a los psicólogos, sólo haremos una descripción sucinta de los principales tipos de tests utilizados en el área de la selección de personal. - Tests de aptitud. Miden la capacidad potencial para realizar trabajos específicos. Hay tests de aptitud creativa, espacial, verbal, matemática, visomotri4 etc. Los tests de aptitud se emplean para predecirla productividad potencial de los candidatos a un puesto determinado. - Tests de habilidad. Miden el nivel de capacidad desarrollado para ejecutar diferentes trabajos. A este grupo pertenecen las pruebas de conocimiento, destreza y habilidad. Por ejemplo, se mide la capacidad para contar objetos, atender quejas, escribir a máquina, asignar labores, etcétera. - Tests de inteligencia. Miden las aptitudes generales de la persona para desenvolverse en una multitud de circunstancias. La inteligencia es la capacidad adaptativa al medio ambiente y se la mide a través de diferentes factores o subtests, tales como razonamiento verbal, aptitud numérica, memoria, aptitud espacial, discriminación perceptual, capacidad de análisis y síntesis, etcétera. - Tests de intereses. A veces llamados inventarios de intereses, miden cuál es la orientación predominante de las personas. Reclutamiento y selección / 433

Por ejemplo, se evalúalos intereses vocacionales de los candidatos a un puesto de supervisión a fin de determinar si tales personas se sentirán a gusto desempeñando la función de supervisión y control. - Tests de personalidad. También llamados inventarios de personalidad, miden las características cognoscitivas, emocionalesy comportamentales de las personas. Son las pruebas más usadas por los psicólogos clínicos. Permiten determinar el nivel de ajuste de la personalidad, vale decir, cómo enfrenta el individuo las demandas que el medio ambiente le plantea. E. Simulación Con miras a lograr una apreciación integral de la conducta futura de los candidatos a un determinado puesto, recientemente se han desarrollado algunas técnicas que buscan reproducir o simular las situaciones de trabajo que enfrentará la persona una vez que ésta pase a formar parte de la organización. En el ejemplo discutido anteriormente sobre la selección de bailarines se sugirió que éstos participaran de una prueba de trabajo. Tanto la prueba de trabajo como la bandeja de despacho y el centro de evaluación persiguen ese mismo propósito. En estos tres casos, el predictor de la conducta buscada (trabajo en sí mismo) es muy directo, ya que precisamente reproduce-tan fielmente como sea posible- las condiciones naturales bajo las cuales trabajará la persona. Veamos a continuación las características de estas tres técnicas. - Prueba de trabajo. Consiste en ofrecerle a la persona la oportunidad de demostrar su capacidad para ejecutar un determinado trabajo que se supone es capaz de hacer. Algo parecido sucede cuando se contrata a una persona por un breve período dentro del cual tiene la posibilidad de trabajar y demostrar que está en condiciones de cumplir determinadas tareas. La 434 / Reclutamiento y selección

prueba de trabajo funciona bien cuando la naturaleza del puesto permite conocer clara y rápidamente el nivel de productividad logrado, es decir, cuando se dispone de una retroinformación inmediata. Este era el caso de los bailarines. Con sólo mirarlos bailar el examinador puede saber cuán buenos son. Bandeja de despacho. Esta técnica ha sido mayormente utilizada para la selección de personal directivo intermedio. Consiste en someter al candidato a un conjunto de cartas, memorándums e informes (bandeja de despacho) frente a los cuales debe tomar un curso de acción determinado. Su comportamiento es observado y sus decisiones son evaluadas objetivamente. El éxito de esta técnica depende de que: a) Las cartas, memorándums e informes sean representativos del puesto que ejecutará la persona, lo cual demanda un cuidadoso diseño de la bandeja; y, b) Los evaluadores tengan habilidades de observación, a fin de diagnosticar acertadamente a los candidatos, y criterios uniformes para evaluar objetivamente el desempeño de cada persona. Centro de evaluación. Esta es una técnica cuyas características varían mucho de empresa a empresa. Los centros de evaluación han sido empleados mayormente por grandes organizaciones, tanto en los Estados Unidos como en el Japón y Europa. Su validez ha sido demostrada en varios estudios. Veamos seguidamente una descripción general del procedimiento utilizado: A unque el procedimientovaría según la organización, alrededor de una docena de personas son designadas por sus supervisores para que tomen parte en los debates del centro de evaluación. Durante varios días, los participantes examinan una serie de casos, pruebas y ejercicios destinados a poner de manifiesto los comportamientos que se juzgan importantes para el éxito en la función directora. Varios evaluadores observan el comportamiento y toman notas. Después de completar los ejercicios, casos y pruebas, los participantes vuelven a sus puestos


primitivos y los evaluadores dedican un tiempo adicional a cribar el material que constituye la base de su informe. Destinado a ser usado por el supervisor, el participante y la organización, este informe contiene recomendaciones detalladas para el desarrollo de las posibilidades de cada participante. » (Huse y Bowditch, 1976:201.)

A diferencia de la prueba de trabajo y de la bandeja de despacho, el centro de evaluación no se limita a simular situaciones de trabajo. Por el contrario, utiliza una variedad de técnicas: casos, pruebas, ejercicios, tests, dinámicas de grupo, bandejas de despacho, retroalimentación, etc. Gracias a la variedad de los estímulos utilizados se logra poner en juego múltiples conductas, las cuales son cuidadosamente observadas, registradas y analizadas por un equipo de profesionales.

1 Resumen La antigua "psicología industrial" tuvo un estrecho enfoque individual e industrial y privilegióel tema de la selección de personal. El actual "comportamiento humano en las organizaciones" asigna poca importancia a la selección, tema que pasa a ser una rama auxiliar especializada. La selección de personal se ha ocupado exclusivamente de los trabajadores. Así, la tecnología desarrollada sólo trata de predecir el desempeño laboral. Se selecciona personal para cubrir puestos, asignar tareas, otorgar promociones, realizar transferencias, dar de baja, etc. Además, al escoger accionistas, proveedores, asesores, clientes, etc. Como siempre se elige personas, el gerente debe ser capaz de conocer y escoger a los individuos que aportarán capital (accionistas), insumos (proveedores), tecnología, conocimiento o información (asesores) e ingresos (clientes). Componentes de laseleccíónde personal: 1) Objetivo: Predecir la conducta. La psicología ofrece métodos para determinar pre-


dictores válidos e instrumentos para medir la fuerza de tales predictores en la gente ("enfoque predictivo"); 2) Requisito: Analizar el puesto. Al evaluar el puesto en detalle se conoce las tareas y obligaciones que cumplirá la persona (observación, cuestionario, listas, etc.); 3) Primer paso: Establecer criterios. Fijar medidas válidas de éxito o fracaso para medir el nivel de desempeño deseado; 4) Segundo paso: Establecer predictores. Definir los predictores de la conducta buscada y su nivel respectivo; 5) Alternativa: Delegar la selección. Acudir a consultores externos, al área de Persona!, Recursos Humanos o Relaciones Industriales. Usualmente las consultoras usan predictores cuya validez no ha sido demostrada. Apelan a su experiencia y al examen profundo del candidato ("enfoque clínico"). El enfoque predictivo exige una muestra grande de personas. Al reducirse el tamaño muestral decae la validez de los resultados. La disponibilidad y el costo de obtener muestras limitan el uso del enfoque predictivo. Las empresas suelen evaluar el éxito del proceso de selección con una visión individual, de corto plazo y considerando únicamente el rendimiento. Estos criterios deforman los auténticos resultados alcanzados. En cambio: 1) La perspectiva de largo plazo obliga a seleccionar gente considerando las necesidades futuras de la organización a la vez que se forma cuadros de reemplazo; 2) El enfoque grupal facilita el ensamble de los grupos de trabajo y reduce los conflictos; y, 3) La visión global de la conducta contribuye a una mejor relación interpersonal, a elegir gente que satisfaga varias condiciones (lealtad y confianza, disposición para asumir retos y valores, para aprender cosas nuevas, etcétera). Resultados del proceso de selección: 1) Sobrepredicción: Realiza bien la prueba pero actúa deficientemente; 2) Predicción: Realiza bien la prueba y actúa bien; 3) Predicción: Realiza mal la prueba y actúa deficientemente; y, 4) Subpredicción: Realiza mal la prueba pero actúa bien. El resultado de toda selección recae en la adecuada elección de predictores. Un predictor es válido si predice la conducta esperada. Al escoger un predictor debemos asegurarnos de que esté


asociado con el criterio de éxito fijado para el puesto. A veces es difícil demostrarla validez de los predictores, y uno se ve obligado a usar posibles predictores. En ese caso se debe preferir el más directo. Mientras más directo sea el predictor habrá mayor probabilidad de que esté relacionado con el criterio de desempeño buscado. Tipos de predictor: 1) Verificación de referencias: Se pide referencias personales o profesionales a los aspirantes a un puesto de trabo. Se hace personalmente, por teléfono o carta; 2) Datos biográficos: Son documentos mediante los cuales la persona comunica sus estudios, experiencias y toda aquella información acerca de sí misma (lo que ha hecho anteriormente y lo que es capaz de hacer en el futuro); 3) Entrevista personal: El candidato interactúa cara a cara con uno o más representantes de la empresa y dialoga en forma más o menos estructurada; 4) Tests psicológicos: Son instrumentos que miden determinadas características individuales. Hay tests de aptitud, habilidad, inteligencia, intereses y personalidad; 5) Simulación: Para tener una apreciación integral de la conducta futura de los candidatos se usan técnicas que reproducen o simulan las situaciones de trabajo que enfrentará la persona. Hay tres tipos: Prueba de trabajo (el aspirante demuestra su capacidad para ejecutar un determinado trabajo); Bandeja de despacho (somete al candidato a un conjunto de cartas, memorándums e informes ante los cuales debe tomar una decisión); y Centro de evaluación (utiliza varias técnicas: casos, pruebas, ejercidos, tests, dinámicas de grupo, bandejas de despacho, retroinformación, etc., y logra que emerjan múltiples conductas, las mismas que son observadas, registradas y analizadas por un equipo de profesionales).


• Ejercidos Caso 34: Hamburguesas "~dito 0 S. A. Haga un análisis detallado del caso propuesto al inicio del capítulo. Prepare un informe recomendándole al Gerente qué es lo que usted considera que se debe hacer. Sea preciso al formular sus recomendaciones y justifique las razones en las que usted se ha basado para hacerlas. El Gerente espera que usted prepare un documento claro y conciso de la situación actual, de los posibles cursos de acción a seguir y de los resultados a los que se llegaría en cada caso.

Caso 35: ¿Cuánto cuesta seleccionar personal? Una de las razones más importantes para el impulso de la progresiva tecnificación de la selección de personal es el altísimo costo en que incurren las empresas cada vez que tienen que incorporar a nuevos individuos. Como quiera que hay muchos costos que no son claramente perceptibles, a continuación se invitaal lectora participar de unejercicio que le proporcionará muchas luces respecto al verdadero costo de la selección de personal. 6

Instrucciones

Su tarea consiste en realizar una pequeña investigación de los costos en los que se ha incurrido al seleccionar alas tres últimas personas que han ingresado a trabajar a su empresa. Se trata de que haga un estudio de los costos reales, no una suposición acerca de ellos. Para hacerlo usted debe entrevistarse con las personas involucradas en la selección y tomar nota de los diferentes costos asociados al proceso de selección. Sus entrevistas deben abarcar a:

6. Este caso se basa en el ejercicio "Cost of Recruitment, desarrollado por Woodcok y Francis, 1979:110-111.

Reclutamiento y selección

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- El jefe inmediato de cada persona a fin de averiguar cuánto se ha demorado el nuevo empleado en alcanzar el nivel de competencia requerido. - El responsable del área encargada de seleccionar personal para conocer los honorarios pagados a la firma consultora que presentó a la terna de candidatos. - Los propios trabajadores a fin de calcular el tiempo realmente invertido por la organización en su selección (número de entrevistas y duración de cada una). Con el propósito de que usted tenga presentes todos los costos involucrados en la selección de los tres últimos trabajadores, a continuación se incluye una lista referencial de los principales factores usualmente tomados en cuenta al costear la selección de personal: a. Costo del que se va - Pagos adicionales - Pérdida de resultados b. Costo de selección - Contacto con la agencia de empleos - Avisos publicitarios - Especificación del puesto - Entrevistas - Análisis de los candidatos - Planteamiento de la oferta c. Costo de introducción - Gastos de oficina para el ingresante - Tiempo consumido para alcanzar competencia - Tiempo consumido en entrenamiento - Pérdida de resultados durante el entrenamiento

Caso 36: Prepare su currículum vitae Siguiendo las pautas indicadas a continuación, prepare su currículum vitae.


Recomendaciones para la preparación del currículum Para la confección de un currículum, como en cualquier actividad, lo fundamental es no perder de vista el objetivo principal. Estas recomendaciones serán útiles para aquellas personas que, por requerirlo para presentarse a sí mismas ante un potencial empleador, se encuentren dedicadas a revisar y recopilar datos propios, buscando la mejor manera de volcarlos en un documento inteligible: 1. Sea lo más breve posible (cantidad es diferente a calidad). 2. Coloque su nombre, dirección y teléfono en un lugar preferente. 3. Incluya todos los grados académicos, colegios, universidades e institutos a los que haya asistido, y las fechas correspondientes. 4. Haga una cronología invertida de los puestos de trabajo que haya desempeñado (empezando por el trabajo actual). 5. Incluya las fechas de inicio y fin de sus empleos (no deje períodos sin explicar). 6. Incluya información sobre tecnología que conozca y que pueda ser relevante para el potencial empleador. 7. Haga uso del espacio en blanco y evite así sobrecargarla presentación. 8. Asegúrese de que no puedan haber malentendidos y de que el documento sea realmente fácil de leer. Para lograrlo haga una serie de lecturas de prueba cuidadosamente. 9. Use papel bond estándar (A4) y procure no emplear más de tres páginas en total. 10. No redacte párrafos largos o de lectura pesada. 11. No emplee tipos de impresión sofisticados, recargados o mezclados, ni papel de colores, ni encarpetados llamativos. 12. No incluya pretensiones salariales ni sueldos anteriores. Si bien existe infinidad de modelos y formatos usados, con frecuencia el resultado no es lo satisfactorio que se espera. El siguiente formato puede dar al interesado una pauta para mejorar su resumen:

7. El autor de las "Recomendaciones para la preparación del currículum es Jorge Vereau Montenegro, analista de sistemas, consultorde empresas y alumno de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico.


a. Datos identificatorios. Para permitir al interesado establecer comunicación con usted sin ninguna dificultad (nombre, dirección, teléfono). b. Definición. Breve definición de la persona, citando datos referentes a su experiencia o especialidad. c. Objetivo profesional. Este párrafo es opcional y debe ser incluido si pretende cambiar de carrera o ascender a otro nivel profesional. d. Educación. Lista de colegios y universidades en orden cronológico inverso, indicando los grados y menciones obtenidas. e. Experiencia técnica. Respecto al uso de equipos y maquinarias, que puedan constituir un aspecto relevante (por ejemplo, empleo de computadoras personales). f. Historial de trabajo. También en orden cronológico invertido, mencionando nombre y dirección de la empresa, cargo desempeñado y descripción de responsabilidades. g. Información personal. Disponibilidad para viajar fuera de la ciudad o del país, aficiones, afiliación a clubes sociales, publicaciones realizadas, lenguas que domina, etcétera. h. Referencias personales. Incluir nombre de la empresa y posición de la persona, dirección y teléfono. No es recomendable incluir el nombre de la persona. En síntesis, recuerde que su currículum debe ser fácil de leer (breve y agradable a los ojos del lector), ingenioso y discreto, pero al mismo tiempo directo, para asegurarse de trasmitir lo que se considera realmente importante sobre uno mismo.


1. Introducción. 2. Importancia de la capacitación. 3. Cómo aprenden las personas. 4. Organización de la capacitación.

Caso 37: Aeromozas de alto vuelo Usted acaba de ser nombrado Gerente de Capacitación de una conocida aerolínea local. Su antecesor ha sido una persona pródiga en aprobarlas diferentes solicitudes de capacitación llegadas al Departamento de Desarrollo de Relaciones Humanas. El Presidente del Directorio no tiene una idea muy clara acerca de los beneficios obtenidos con la política seguida. Usted ha sido contratado para administrar los programas de capacitación con un criterio más técnico. El siguiente es el diálogo sostenido en el primer Comité de Capacitación, convocado por el propio Presidente. - Señores, hace más de dos años que vengo insistiendo en la necesidad de orientar mejor los recursos invertidos en programas de capacitación. Por favor, no deseo que piensen que mi intención es recortar gastos. No se trata de eso. Lo que me parece es que debemos hacer todo el esfuerzo necesario para que las actividades de capacitación respondan a nuestras verdaderas necesidades. Por ejemplo, aún no logro entender cómo el anterior Gerente de Desarrollo de Recursos


Humanos autorizó que dos aeromozas siguieran estudios universitarios, por cuenta de la empresa, en ciencias de la comunicación. ¡Basta ya de aeromozas de alto vuelo! - En mi opinión debemos guiamos de la competencia. Todos conocemos los grandes esfuerzos que vienen realizando las demás aerolíneas por contar con personal altamente calificado. Me parece que el motivo por el cual se autorizó a las aeromozas a seguir los estudios de ciencias de la comunicación fue para tenerlas contentas en vista de que el sueldo que paga la competencia es 30% mayor. En realidad, fue un premio. - Por favor, no nos quedemos en aspectos anecdóticos. Vayamos un poco más allá. A mí me preocupan especialmente los resultados de la inversión en capital humano. Creo que debemos tratar de conseguir el mayor rendimiento de esa inversión. El problema es cómo medir los resultados. Por ejemplo, si una persona asiste hoy a un curso, su jefe inmediato debería informar al cabo de tres o seis meses cuál fue el resultado de la inversión. Esto lo deberían conocer el propio empleado, el jefe inmediato, el Gerente de Capacitación y los integrantes de este Comité. - Coincido plenamente con lo que se acaba de señalar. Veo, sin embargo, dos condiciones para lograrlo. La primera es que se necesita una mejor coordinación entre los distintos departamentos, especialmente entre el de Personal y el de Desarrollo de Recursos Humanos. La segunda es que hace falta una política organizacional que defina con toda claridad cuáles son las directrices generales de la capacitación. - Por favor, señores, seamos un poco más realistas. Lo que pasa en la empresa es que las cabezas no desean que los de abajo se capaciten. Cada jefatura tiene temor de ser desplazada. Es por eso que el anterior Gerente de Desarrollo de Relaciones Humanas se deshizo del problema limitándose a autorizar los pedidos que le llegaban. Aquí la gente se ha dedicado a estudiar cualquier cosa para estar en mejores condiciones de conseguir otro trabajo mejor remunerado. Hay que ser ciego para no verlo. ¿De qué vale toda la capacitación del mundo si continuamos pagando sueldos por debajo de los del mercado? La verdad, me es muy difícil entender nuestra política de remuneraciones.

444 / Capacitación y desarrollo

1. INTRODUCCIÓN En el capítulo anterior se mencionó que la búsqueda del hombre correcto para el puesto adecuado fue el tema dominante de la antigua psicología industrial. Imbuidos de esta orientación inicial, los psicólogos se abocaron al desarrollo y perfeccionamiento de las técnicas de selección de personal. Pero a medida que avanzaban en su trabajo, descubrían que para lograr un adecuado rendimiento había que actuar sobre otras esferas del comportamiento humano. De esa manera, se percataron de la necesidad de capacitar al personal seleccionado llegando a la conclusión de que es virtualmente imposible encontrar al hombre correcto. Realizada la selección había que continuar el trabajo adiestrándolo en el modus operandi de la empresa y, después de un cierto tiempo, desarrollar otras habilidades que le permitiesen cumplir a cabalidad las nuevas exigencias derivadas de los cambios en las máquinas, en los procesos, en los mercados, etcétera. Poco a poco los psicólogos se fueron dando cuenta de que las mejoras en el entrenamiento permitían alcanzar una productividad mucho mayor que las mejoras en la selección. Ya en 1956 Haire1 mencionaba: "No parece exagerado esperar que, merced a la mejora en el entrenamiento para el liderazgo, se produzcan resultados ocho a diez veces superiores a los obtenidos por la mejora en la selección." Lo que esto significa es que la importancia relativa de la selección fue disminuyendo para dar paso a otras áreas como la capacitación y la motivación. Pero más allá del valor intrínseco que pueda tener la selección o la capacitación de personal, los psicólogos contemporáneos enfatizan la importancia conjunta de ambos aspectos. En concreto, una empresa con un excelente sistema de selección pero con un sistema deficiente de capacitación no llegará muy lejos (la 1. Haire, M.(1956). "Psychology in Management", Nueva York, McGraw-Hill, citado por Smith y Waketey, 1977:215.

Capacitación y desarrollo / 445

gente no logrará desarrollar las habilidades requeridas para el trabajo y su rendimiento será pobre). Y lo mismo ocurrirá en el caso inverso, es decir, cuando el sistema de capacitación es excelente pero el de selección defectuoso (los participantes no podrán aprender porque no reúnen las aptitudes necesarias y, en consecuencia, no desarrollarán las habilidades requeridas para el trabajo). Entonces, discutiracerca de la importancia aislada de la selección o la capacitación es perder el tiempo. En cambio, sí es necesario examinar las diferencias entre una y otra. Veamos a continuación cuáles son las principales diferencias entre la selección y la capacitación. Selección

Capacitación

- Trata de encontrar a la perso- - Permite que la persona alna adecuada pronosticando cance un alto rendimiento su rendimiento. modificando su conducta. - Mide el potencial y las - Desarrolla el potencial y tendencias. cambia algunas tendencias indeseables. - Actúa casi exclusivamente - Actúa sobre la persona, el sobre la persona. método de trabajo, la organización de las tareas, etc. buscando una mayor adecuación entre ellos. - La persona cumple un rol - La persona cumple un rol acpasivo. Es la organización la tivo en el proceso de que decide. aprendizaje. Hay una mayor interacción.


- El resultado del proceso es un - El resultado del proceso es un sí o un no. Entra ono entra.

grado o nivel: cuánto aprende, cuánto cambia o cuánto logra.

Ya distinguimos a la capacitación de la selección. Ahora necesitamos diferenciar a la capacitación de la motivación. El lector podrá pensar que, a simple vista, las diferencias resultan obvias. Y tiene toda la razón. Pero cuando el gerente enfrenta un problema concreto, a menudo le resulta muy difícil saber si se trata de una situación que requiera mejorarla motivación o incrementar la capacitación. Es más: a menudo se confunde los problemas de personal aplicándoles una medicina que no corresponde al diagnóstico. Así, a gente altamente capacitada -pero pobremente motivada- se la capacita más creyendo que así se solucionará el problema. Igualmente, a individuos altamente motivados -pero pobremente capacitados- se les otorga incentivos adicionales con la falsa esperanza de mejorar su desempeño. Con el fin de que la organización aplique bien los recursos y logre resultados, se necesita diagnosticar con acierto los problemas y emprender las medidas apropiadas. Para ello, invitamos al lector a volver al Modelo de análisis de necesidades de entrenamiento desarrollado por Michalak y Yager expuesto en el capítulo X. Si el gerente está convencido de que el problema que tiene delante es uno de capacitación, entonces vale que siga con la presente lectura. En caso contrario, es mejor que regrese al tema de la motivación. ¿Cuál es la diferencia entre capacitación y desarrollo? ¿Se trata de un mismo concepto? La literatura especializada suele distinguir los conceptos de capacitación y desarrollo (training anddevelopment o, en forma abreviada, T & D). Veamos, de acuerdo con Sikula2, cuáles son esas diferencias (gráfico 50). 2. Sikula, Andrews (1976). "Personnel Administration and Human Resources Management', EE.UU. John Wiley & Sons, citado por J. L. Braga, 1984: 23. La traducción es del autor.

Capacitación y dewrollo / 447

Gráfico 50: Diferencias entre capacitación y desarrollo Dimensiones de aprendizaje Quién Qué Para qué Cuándo

Capacitación

Desarrollo

Personal del área no gerencia¡ Operaciones técnicomecánicas Desempeño en el cargo específico Corto plazo

Personal del área gerencia¡ Ideas teórico-conceptuales Conocimiento general Largo plazo

Podemos complementarlas diferencias mostradas indicando que la capacitación está más vinculada a las necesidades presentes, mientras que el desarrollo se relaciona mejor con las necesidades futuras. La capacitación pone mayor énfasis en el cargo específico ejecutado por el individuo y el desarrollo se orienta más a la persona y a sus posibilidades globales dentro de la organización. La capacitación posee objetivos un tanto más específicos, ya que busca lograr habilidades básicas, mientras el desarrollo tiene objetivos más generales que apuntan al logro de habilidades mayores a las exigidas para el desempeño del cargo. Como observará el lector, en algunos casos puede haber diferencias de matiz entre una actividad de capacitación y otra de desarrollo. Lo importante es comprender que ambos tratan de lograr cambios en la conducta para que la organización consiga sus objetivos y sobreviva. 2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN La capacitación y el desarrollo hacen óptimos los recursos humanos disponibles en la empresa. A corto plazo la ayudan a alcanzar resultados, y a largo plazo le facilitan su adaptación a las cambiantes exigencias del medio ambiente. Vista la capacita-

448 1 Capacitación y desarrollo

ción en estos términos, se convierte en una estrategia empresarial muy importante que debe acompañara los demás esfuerzos de cambio que la organización lleve adelante. La capacitación, la verdadera capacitación, no es ni puede ser una actividad aislada. Necesariamente tiene que conectarse con las diferentes políticas, objetivos, procedimientos, métodos, planes, programas y, en general, con todo el sistema de metas y valores de la organización3. Por eso es que requiere la participación de la alta administración, de las áreas especializadas, de los propios entrenados y, obviamente, del personal responsable de su conducción. Una capacitación aislada de la operación de la empresa no merece ese nombre. La capacitación afecta de manera indirecta el nivel de integración de la empresa y el nivel de motivación de sus integrantes. Al interveniren actividades de capacitación—y especialmente en las de desarrollo— las personas aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etcétera. Así, por una parte las personas satisfacen muchas de sus necesidades y, por otra, ellas ayudan a que la organización alcance sus metas. Con ello se consigue una mayor integración entre el individuo y la organización. Como resultado, la gente se esfuerza por lograr mejores resultados y la organización se autorrenueva para enfrentar con mayor eficacia lascambiantes demandas del medio ambiente (económicas, legales, tecnológicas, etc.). Si la capacitación es tan importante como parece, las empresas deberían invertir fuertes sumas de dinero en llevarla a cabo. Un estudio realizado por Carnevale (1986: 20) revela que en 1984 los Estados Unidos destinaron 35 billones de dólares (30 las empresas privadas y 5 el gobierno) a ese fin. A ese total deben añadirse 180 billones gastados por los propios empleados en 3. Una descripción completa del sistema de metas y de valores se encuentra en Kast y Rosenzweig, 1976: 162-186.


programas no-formales de capacitación. La verdadera dimensión de estas cifras se revela claramente si tenemos en consideración que en educación escolar (primaria y secundaria) se gastaron 144 billones yen educación postsecundaria 94 billones. Entonces, queda claro que en capacitación se invirtieron 215 billones, es decir, casi lo mismo que en educación primaria, secundaria y postsecundaria (238 billones). Solamente los 35 millones gastados directamente por las empresas significan un promedio general de US$ 283 invertidos al año por empleado. Para las diferentes industrias, ese promedio es el siguiente: Tipo de industria Inversión per cápita (US$) - Administración pública 645 - Minería 566 - Finanzas, Seguros y Bienes Raíces 529 - Transporte y servicios públicos 351 - Bienes duraderos 314 - Servicios 283 - Bienes no duraderos 260 - Manufactura 258 - Comercio 136 - Construcción 127 - Producción agrícola y servicios 54 En promedio, uno de cada ocho norteamericanos participa en un curso formal de entrenamiento al año. Ciertas industrias son particularmente intensivas en la capacitación. Por ejemplo, los empleados bancarios logran una participación promedio de 1.30 actividades al año, es decir, cada persona asiste a más de un curso al año (Calvert, 1985: 35). Ciertamente, las actividades formales de capacitación de personal emprendidas por las empresas no abarcan la totalidad del esfuerzo, tiempo y dinero realmente invertidos en actividades de capacitación y desarrollo. Una parte considerable del tiempo

450/ Capacitación y desarrollo

trabajado por los empleados se aplica indirectamer.e a la capacitación y desarrollo de personal. Veamos a continuación algunas situaciones de este tipo: - El tiempo utilizado en dialogar y orientar la labor del personal a su cargo aplicado por los gerentes y supervisores de todo nivel, tanto mediante conversaciones breves como a través de reuniones, comités, etcétera. - El tiempo dedicado a leer y estudiar revistas especializadas, artículos con información técnica, manuales para operar nuevas máquinas, procesos de fabricación, programas de informática, etcétera. - El tiempo empleado en ensayar y practicar nuevas formas de hacer el trabajo utilizando nueva maquinaria, nuevos procesos, nuevos insumos, etcétera. Aunque se incluyan las actividades no-formales de capacitación y desarrollo llevadas a cabo para cambiar la conducta del personal, muchas otras corren el riesgo de ser ignoradas. En efecto, al igual que en el caso de la selección de personal, cuando se trata el tema de la capacitación se tiende a restringir el campo de su aplicación a los trabajadores, delegándose su manejo al área de personal, recursos humanos o relaciones industriales. Debido a esta orientación predominante, la tecnología de la capacitación se ha centrado en la enseñanza de los nuevos conocimientos, habilidades y destrezas a ser aprendidos por los empleados. No obstante, la capacitación va mucho más allá. Veamos algunos ejemplos. El cambio del proceso de fabricación de un determinado producto suele demandarla necesidad de que el proveedor aprenda a suministrar los insumos bajo nuevas especificaciones que es preciso darle a conocer. Hay un sinnúmero de ejemplos en los que el fabricante no logró disponer de las piezas necesarias simplemente porque falló en comunicar y en entrenar a su proveedor. Otro caso se refiere al diseño de cualquier producto. En este tipo de actividad se necesita incluir algunas pautas o instruccio-


nes que el cliente debe seguir para emplearlo adecuadamente. Esto ha sucedido con la introducción de cajeros automáticos realizada por los bancos, la cual demandó capacitar a los usuarios en su manejo. Del mismo modo, al comprar un artefacto eléctrico o un automóvil el usuario tiene que aprender una cierta secuencia para operario. En conclusión, es función de toda empresa capacitar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. 3. CÓMO APRENDEN LAS PERSONAS En el capítulo II se examinó en detalle el proceso a través del cual se lleva a cabo el aprendizaje. Seguramente el lector recordará los diferentes tipos de aprendizaje, los métodos disponibles para fortalecer y mantener conductas deseables, los métodos existentes para debilitar y eliminar comportamientos indeseables, los distintos programas de reforzamiento y las reglas de modificación de la conducta. Más adelante, en el capítulo III, se presentó una tipología de la personalidad basada en el Modelo de Aprendizaje por Experiencias desarrollado por Kolb. Antes de proseguir con la lectura de este capítulo es recomendable que el lector revise los capítulos indicados, ya que gran parte de lo que sigue a continuación se basa en los conceptos desarrollados anteriormente. De acuerdo con Bass y Vaughm4 , para que el aprendizaje tenga lugar se necesita un alumno motivado, un estímulo, una respuesta y una retroalimentación. La premisa básica para que tenga lugar el cambio de conducta es que la propia persona desee aprender. La capacitación se convierte así en una actividad de autodesarrollo y de automotivación en la cual la persona que aprende constituye el verdadero eje del proceso. El respon4. Bass, B. M. y Vaughm, J. A.(1966). "A Trading in Industry: The Management of Learning", Belmont, California: Wadsworth, citado por Smith y Wakeley, 1977:216.


sable de organizar la situación de aprendizaje se ocupa de diseñar determinados estímulos que provoquen la respuesta buscada y de ofrecer la retroinformación necesaria cuando la persona produce las respuestas deseadas y las no deseadas. De esta manera, la organización asegura que la gente adquiera las conductas necesarias para hacer el trabajo en forma eficaz y eficiente; es decir, las metas de la capacitación son alcanzadas. Uno de los aspectos cruciales del entrenamiento se refiere a la retroinformación que se necesita luego de que la persona ha aprendido una determinada conducta. Cuando el individuo se capacita y regresa a desempeñar su puesto debe transferir lo aprendido a la situación de trabajo. Si no lo hace, de poco o nada ha valido todo el esfuerzo, tiempo y dinero invertidos. En otras palabras, es en el trabajo donde se debe reforzar las conductas aprendidas, y es justamente allí donde hay que evaluar el éxito conseguido con las actividades de capacitación llevadas a cabo. Un estudio realizado en 1955 en la International Harvester Company evaluó el impacto causado por la capacitación de supervisores de diversas plantas ubicadas en los Estados Unidos y Canadá. La meta del programa de entrenamiento fue incrementar el nivel de la consideración y disminuir la iniciación de estructura. Explicar el alcance de estas dos orientaciones de liderazgo es materia de un análisis más profundo que supera los límites de esta obra. Los resultados del programa condujeron a los autores a señalar que el nivel de consideración de los superiores había producido mayor influencia en la orientación a la consideración que el propio programa de entrenamiento seguido por los supervisores. La explicación ofrecida fue la siguiente: Por lo que hace al entrenamiento en relaciones humanas, de nuestro estudio se obtiene otra clara consecuencia... nuestros sobrestantes creaban en la escuela un punto de vista, pero lo perdían al regresar a la planta si su superior tenía otro diferente.., lo cual indica que para


mejorar las relaciones sociales es importante trabajar en todo el medio social. No es posible sacara la gente de este medio, enseñarle a mostrarle algunos conceptos y luego devolverla al medio y creer que con esto bastó... 4. ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

A pesar de la gran importancia que revisten la capacitación y el desarrollo de personal, muchas de las actividades que las organizaciones llevan a cabo adolecen de serias deficiencias. Examinemos tales deficiencias: a) Falta de definición de filosofía y de políticas para la función. b) Inobservancia de las metodologías del proceso de identificación de necesidades de capacitación y desarrollo. c) Inadecuada o deficiente definición de objetivos, tanto para la función como un todo, como para los programas desarrollados. d) Inadecuación entre los objetivos de la función y los objetivos de la organización. e) Inadecuación del contenido programático, en términos de objetivos de cambio comportamentales esperados. f) Deficiencias marcadas en los procedimientos utilizados para evaluar los resultados buscados. g) Poca atención prestada a la investigación en el área, inclusive como una forma de soporte a las demás actividades propias de la función. (Braga, 1984:17-18.)

Con el propósito de suplir las deficiencias antes indicadas, Braga ha propuesto un modelo que integra las diferentes facetas relacionadas con la operación del proceso de capacitación y desarrollo. Su modelo, reproducido en el gráfico 51, considera que la función de capacitación y desarrollo se encuentra integrada S. Fleishman, E. A. y otros (1955). "Leadership and Supervision in Industry: An Evaluation of a Supervisory Training Program", p. 101, Bur. Educ. Res. Monog., No. 33, Columbus, Ohio: Ohio State University Press, reproducido por Smith y Wakeley, 1977:219.


por los subsistemas de planeamiento, programación, operación, evaluación e investigación. Dicho modelo permite lograr un entendimiento cabal de todo el proceso de capacitación y desarrollo, a la vez que ofrece pautas sistemáticas para la organización y dirección de las actividades de entrenamiento que desee llevar a cabo la empresa. Los elementos de entrada al sistema están constituidos por los recursos humanos que ingresan a la organización a través del proceso de reclutamiento y selección. Los elementos de salida son los cambios comporta mentales producidos en esos mismos recursos. Tales cambios deberán contribuir a que la organización alcance sus objetivos. En los puntos siguientes pasaremos revista a los principales componentes de cada uno de los subsistemas de capacitación y desarrollo de recursos humanos, tal y como han sido definidos por Braga. A. Subsistema de Planeamiento Los objetivos del Subsistema de Planeamiento son: a) Definir la filosofía, políticas, objetivos y directrices del sistema de capacitación y desarrollo; b) Determinar las necesidades; y, c) Formular un Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. Esta área traduce la filosofía y las políticas organizacionales en pautas para el ejercicio de la función de capacitación y desarrollo. Estas pautas constituyen la filosofía, las políticas, los objetivos y las directrices del sistema de C y D. Si una organización no logra definir estas pautas, estará imposibilitada de estructurar un eficaz sistema de capacitación. La identificación de necesidades de capacitación y desarrollo ha sido uno de los temas que más ha ocupado a los especialistas del área. En efecto, se han ideado múltiples estrategias y técnicas orientadas a reunirla información necesaria acerca del funcionamiento actual del sistema organizacional. Es evidente que la


especificación de las fallas de los sistemas empresariales permitirá: Gráfico 51: Sistema de capacitación y desarrollo de recursos humanos Empresa

Filosofía Políticas Directivas Objetivos Proqramas

___________ __________ Planeamiento

Programación

Operación

Evaluación

Filosofía Objetivos Directrices delafunción Cv D

Definición de los programas

Mantenimiento del sistema de CyD

Evaluación de los programas

Determinación de necesidades deCyD

Estrategia de la instrucción

Ejecución de las acciones de CvD

Evaluación del sistema de C y D

Plan de desarrollo de RR.HH.

Medio ambiente

Controles estadísticos

Investigación

6. Versión simplificada del modelo desarrollado por Braga, 1984: 37. La traducción es del autor.


Una mejor definición de las prioridades de los programas a ser desarrollados; - Una más adecuada asignación de los recursos disponibles, en función a las prioridades de los programas; - Una definición más correcta de la duración de los programas desarrollados; y, - Una mejor selección de las personas a ser entrenadas, por programa y por período. » (Braga, 1984:48. La traducción es del autor.)

Desde luego, si se lleva a cabo una adecuada identificación de necesidades de capacitación y desarrollo es mucho más fácil definir los objetivos de los programas de capacitación y evaluar los resultados obtenidos una vez terminados. En caso contrario, será virtualmente imposible hacerlo. El nexo entre la determinación de necesidades con otros aspectos del sistema de capacitación y desarrollo se muestra claramente en el gráfico 52. Gráfico 52: Relación entre la determinación de necesidades y la evaluación 1 Desempeño ac- 1 Identifica- EÑcesidades de 1 capacitación tualy/o nuevas Ición de dedesarrollo exigencias ficiencias

1

Objetivos Nuevo_________ comportamentadesempeño les de capacitación y desarrollo

1 Acciones de capacitacióny desarrollo i

Evaluación de resultados

De acuerdo con el esquema presentado, el examen del desempeño actual y/o de las nuevas exigencias del puesto de trabajo (causadas por cambios en el proceso de producción, en los métodos de trabajo, en el tipo de maquinaria, en nuevos insumos, 7. Braga, 1984: 49. La traducción es del autor.

Capacitación y desarrollo /

457

etc.) conduce a la identificación de deficiencias (más propiamente, de discrepancias de conducta). Así, una vez conocidas las necesidades de capacitación y desarrollo se está en condiciones de desarrollar las acciones para superar esas discrepancias. Realizada la actividad de capacitación, corresponde evaluar sus resultados en función a los objetivos de conducta que se establecieron al momento de identificar las necesidades de capacitación y desarrollo. Finalmente, se logra el nuevo desempeño buscado. Enseguida enumeramos los aspectos que, según Braga, debe abarcar la determinación de necesidades de capacitación y desarrollo: a. Análisis de la organización - Directrices, objetivos y programas organizacionales. - Recursos humanos. - Clima organizacional. b. Análisis del cargo - Conjunto de atribuciones y tareas propias de cada cargo. - Condiciones de desempeño de las atribuciones y tareas. - Conocimientos y habilidades específicos de cada cargo. c. Evaluación del desempeño - Análisis ocupacional. - Planeamiento de carrera. - Necesidades de capacitación y desarrollo. Una vez que la organización definió sus políticas, objetivos y directrices de capacitación y desarrollo, y después de haber llevado a cabo la determinación de necesidades, ya está en condiciones de formular el Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. Dicho plan debe reunir los siguientes elementos: los objetivos de los programas y el presupuesto. Los objetivos de cada programa permitirán que el Subsistema de Programación pueda establecer en forma acertada el contenido a ser desarrollado, la estrategia de instrucción a seguir, la forma de evaluar los resultados, etc. Es conveniente que se tenga


en cuenta que el objetivo de un programa no es llevarlo a cabo, sino producir cambios en la conducta. Es decir, los objetivos no pueden ser definidos en términos de las "actividades" que se planea realizar, sino en función de las conductas que se desea cambiar. Concretamente, qué es lo que se espera que la persona haga como consecuencia de su participación en el programa de entrenamiento. El presupuesto, a su vez, debe indicar la cantidad de recursos a ser invertida en cada programa para el período que se haya determinado, es decir, el plazo de vigencia del Plan de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos. Además, debe indicar la valorización de los recursos que se piensa aplicar. B. Subsistema de Programación Los objetivos del Subsistema de Programación son: a) Detallar las características de cada programa de capacitación y desarrollo, principalmente su contenido y secuencia; y, b) Elegir la estrategia de instrucción más apropiada (métodos y técnicas) para cada actividad de capacitación y desarrollo. La definición de las características de los programas se basa en los objetivos de comportamiento establecidos mediante el trabajo llevado a cabo por el Subsistema de Planeamiento. Primero hay que precisar los conocimientos, habilidades y destrezas que deberán ser aprendidos por la persona, es decir, cuál será el contenido del programa. De acuerdo con el autor, las posibles fuentes para la definición del contenido son las siguientes: a. Fuentes externas - Literatura técnica especializada y actualizada. - Programas semejantes desarrollados por otras organizaciones. - Personal especializado de otras empresas que trabaja en programas idénticos.


b. Fuentes internas - Documentos disponibles (manuales de operación y de políticas, manuales técnicos, libros de texto). - Entrevistas con los responsables de las áreas a ser atendidas. - Análisis de cargos y tareas. Una vez que ya se ha definido el contenido de un programa, hay que establecer la secuencia más apropiada bajo la cual se enseñará dicho contenido. Esencialmente, se trata de organizar los contenidos de manera que el individuo los vaya aprendiendo de manera ordenada y sistemática. La definición de la estrategia de instrucción consiste en elegir los métodos y técnicas de enseñanza-aprendizaje que se adapten mejor a: a) Los objetivos del programa; b) El contenido y la secuencia; c) El número y tipo de participantes; d) El presupuesto aprobado; y, e) El tipo de instructor disponible. Veamos a continuación una lista de algunos de los múltiples métodos de instrucción existentes: - Lectura con preguntas - Conferencia - Estudio de casos - Instrucción programada - Rotación de puestos - juego denegocios - Película - Asesoría - Entrenamiento en el puesto - Adiestramiento vestibular - Dramatización - Entrenamiento de la sensibilidad ¿Qué método de aprendizaje es más eficaz? Responder a este interrogante es una de las mayores preocupaciones del capacitador. A fin de conocer el método de instrucción más eficaz para que las personas recuerden lo que se les enseña, el California Institute of Technology llevó a cabo una investigación que fue


luego replicada por la Universidad de Harvard8. Sus resultados fueron: Método de aprendizaje % retenido 48 horas después 5 - Conferencia 10 - Lectura 20 - Medios audiovisuales 30 - Demostraciones 50 - Grupos de discusión 75 - Ejercicios prácticos 90 - Impartir enseñanza a los demás Estos resultados sugieren que a medida que la persona se involucra más en la actividad de aprendizaje y a medida que interviene un mayor número de sentidos (vista y oído), la retención aumenta. A pesar de que resulta incompleto evaluar la eficacia de los métodos de aprendizaje únicamente con base en la cantidad de información retenida, estos resultados ponen en tela de juicio la efectividad de la práctica tradicional de la enseñanza consistente en el empleo casi exclusivo del método de la conferencia. En otro estudio9 , llevado a cabo entre 117 directores de capacitación de 200 grandes firmas norteamericanas, se estimó la eficacia de 9 métodos para adquirir conocimientos, cambiar actitudes, resolver problemas, relacionarse con otras personas, lograr la aceptación de los participantes y retener conocimientos. Los hallazgos fueron los que se muestran en el gráfico 53 (1 = el mejor, y9 = el peor). 8. Instituto de Desarrollo Económico (IDE) del Banco Mundial (BIRF). "Notas sobre metodología de enseñanza para instructores", Washington, D.C., EE.UU. 9. French, Wendell(1970). "The Personnel Management Process: Human Resource Administration", Boston, lIoughton Mifflin, citado por Braga, 1984: 92-94.


Gráfico 53: Eficacia de los métodos de capacitación Adquirir Método de capacitación conocimientos Estudio de 2 casos Método de 3 conferencia

Cambiar Resolver Relacio- Lograr la Retener narse con acepta- conoactitudes problecimientos otros ción mas 2 4 2 4 1 3

4

3

1

5

Lectura con preguntas

9

8

9

8

8

8

Juegos administrativos Películas

6

5

2

5

3

6

4

6

7

6

5

7

Instrucción programada

1

7

6

7

7

1

Juego de roles

7

2

3

2

4

4

Entrenam.en sensibilidad Televisión

8

1

5

1

6

3

5

9

8

9

9

9

Como observará el lector, la eficacia del método depende del tipo de cambio de conducta que se espera lograr con el programa de capacitación y desarrollo. Por ejemplo, si se desea aumentar el nivel de conocimientos, el método de instrucción programada es el mejor. En cambio, si se desea cambiar actitudes, el método de entrenamiento en sensibilidad es el que producirá mejores resultados. Finalmente, las técnicas o recursos de instrucción son las herramientas de ayuda de las que dispone el instructor para hacer más efectivo el proceso de enseñanza-aprendizaje. Por ejemplo, pizarra, transparencias, películas, computadoras, entre otras.

462 /

Capacitación y desarrollo

C. Subsistema de Operación El objetivo del Subsistema de Operación es administrar todas las actividades incluidas dentro del sistema de capacitación y desarrollo. Estas acciones son una consecuencia natural de las actividades consideradas en el Subsistema de Programación, basado a su vez en el Plan de Desarrollo de Relaciones Humanas. Entre las múltiples actividades a ser ejercidas por esta área figuran las siguientes: - Selección de instructores. - Selección de alumnos. - Designación de los coordinadores de los programas. - Adquisición y mantenimiento de la infraestructura. - Desarrollo y manejo de una base de datos. - Preparación del material didáctico. D. Subsistema de Evaluación El objetivo del Subsistema de Evaluación es servir de mecanismo de retroinformación del sistema de capacitación y desarrollo de recursos humanos. Es decir, la evaluación permite conocer la medida en la cual se ha logrado cumplir los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades detectadas en el Subsistema de Planeamiento. No obstante la tremenda importancia que reviste la evaluación de los programas de capacitación, en la práctica se le toma muy poco en cuenta. ¿A qué puede deberse esto? Hay dos razones principales: - Metodología. Los capacitadores y las empresas se enfrentan a la dificultad real de establecer un diseño capaz de determinar en forma fehaciente las causas de los cambios en la conducta producidos como consecuencia de una actividad de capacitación o desarrollo.


- Cultura. Los capacitadores y las empresas muestran una falta de interés en aplicar esfuerzo, tiempo y dinero a tareas cuyo impacto es poco visible o gratificante, prefiriendo destinar los recursos a nuevas actividades, aunque sus resultados sean de dudosa utilidad. ¿Qué es lo que se debe evaluar? Kirkpatrick1° precisa la posibilidad de evaluar cuatro aspectos distintos vinculados con la capacitación ye! desarrollo: - Reacción. Se trata de medir el impacto provocado por el programa de capacitación y desarrollo ene! grupo de participantes. Este es el tipo de evaluación utilizado con mayor frecuencia, y consiste en aplicar una encuesta al final de un curso en la cual se pregunta a los asistentes cómo se desempeñó el instructor, cuán bien se organizó el curso, cuál es el nivel de calidad de los materiales de lectura proporcionados, etcétera. - Aprendizaje. La medición del aprendizaje es una forma de conocer cuánto han retenido o aprendido los participantes de un determinado programa de capacitación y desarrollo. En otras palabras, cuánto se ha incrementado su nivel de conocimientos, habilidades o destrezas. Este es el tipo de aplicación más utilizado en colegios y universidades, pero también lo emplean las empresas y otros centros educativos. Un refinamiento de esta forma de evaluación exige aplicar una prueba antes de comenzare! curso (inicial o de entrada) y otra equivalente al terminar e! curso (final o de salida). La diferencia entre los resultados de ambas permite saber con mayor certeza cuánto ha aprendido la persona.

10. Kirkpatrick, Dondid L. (1971). "Techniques for Evaluating Training Program?, en Evaluating Training Programs, EE.UU., ASTD, p. 1, citado por Braga, 1984:116.


- Desempeño. Permite conocer cómo ha variado el desempeño en el cargo como consecuencia de haber participado en un programa de capacitación. Es decir, más que averiguar cuánto ha aprendido la persona, interesa saber cuánto ha modificado su conducta. Obviamente, para hacer una medición de este tipo se necesita conocer el nivel de desempeño previo al curso ye! posterior. Esta evaluación debe realizarse después de un tiempo que el programa de capacitación y desarrollo haya terminado (digamos tres meses) a fin de permitir que la persona pueda ejercitar lo aprendido y alcanzar el nivel de competencia suficiente. La evaluación del desempeño debe abarcar tanto a la persona como al supervisor, a los compañeros de trabajo y a los subordinados de la persona capacitada. - Resultados finales. Este es el tipo de evaluación que persigue averiguar en qué medida la organización ha logrado mejorar los resultados que condujeron a la realización de un determinado programa de capacitación y desarrollo. Por ejemplo, se mide la variación de los índices de productividad, la reducción de los desperdicios o de los costos, el aumento de los clientes o de los ingresos, la mejora del clima organizacional, la reducción de la rotación, del ausentismo o de los accidentes, etc. Aunque este es el tipo de evaluación que verdaderamente interesa más, es también el menos utilizado por las organizaciones. Los cuatro aspectos anteriores permiten evaluar el éxito conseguido con cada uno de los programas de capacitación y desarrollo que forman parte del Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. Un aspecto adicional que también debe ser evaluado es el comportamiento del sistema de capacitación y desarrollo empleado por la organización. Este último tipo de evaluación resulta imprescindible para mejorar el nivel de la calidad de las actividades emprendidas por la empresa.


¿Cómo evaluar los resultados de los programas de capacitación y desarrollo? Campbell y Stanley1 han identificado diferentes planes para conocer el éxito conseguido. Veamos cuáles son dichos planes. Plan 1 Grupo 1

Plan Grupo 1 Plan 3

Período 1

Período 2

Formación

0

Período

Período2

Período

Oi

Formación

02

Período 1

Período

Grupo 1

Formación

Oi

Grupo 2

Ninguna formación

02

Período 1

Período 2

Período 3

Plan 4 Grupo 1

R

Oi

Formación

02

Grupo 2

R

03

Ninguna formación

04

Período 1

Período 2

Período 3

Oi

Formación

02 04

Plan 5 Grupo 1

R

Grupo 2

R

03

Ninguna formación

Grupo 3

R

Formación

02

Grupo 4

R

Ninguna formación

04

Período 1

Período 2

Grupo 1

R

Formación

01

Grupo 2

R

Ninguna formación

02

Plan 6

II. Campbell, D. T. y Stanley, J. C.(1966). "Experimental arid Quasy Experimental Designs for Research", Rand McNaIly, Chicago, citado por Fluse y Bowditch, 1976: 212-213.

466

/ Capacitación y desarrollo

El Plan 1, sin grupo de control, no permite averiguar en qué medida ha habido una mejora ya que no se conoce el nivel del cual se ha partido. El Plan 2 sí permite comparar los resultados anteriores (Oi) y posteriores (02), pero es imposible afirmar si los cambios se debieron al programa de capacitación o a otros factores (por ejemplo, aprendizaje en el trabajo). El Plan 3 supera a los dos anteriores pero se desconoce silos dos grupos partieron del mismo nivel. Los mejores planes son los siguientes. El Plan 4 implica que las personas han sido asignadas al azar a los grupos 1 y 2, con lo cual las diferencias entre 02 y 04 estarían causadas por el programa de capacitación y no por otros factores. El Plan 5 sirve en aquellos casos en los que puede haber una relación entre el programa de capacitación y el instrumento de evaluación empleado (las personas aprenderían a través de la medición Oi y 03). Finalmente, cabe utilizar el Plan 6 cuando hay certeza de que el nivel de desempeño entre las personas se distribuye aleatoriamente. ¿Existe algún método práctico para hacer una evaluación económica de la capacitación? Hay varios métodos de cálculo. A continuación veremos, de acuerdo con Sheppecky Cohen (1985: 59-62), dos modelos básicos: 1. Modelo de activo. Considera los recursos humanos de la empresa como un activo valorizable según costos históricos o de reposición. 2. Modelo de utilidad. También llamado de gasto, busca medir las consecuencias organizacionales de los cambios en la conducta de los empleados. Según el modelo de activo, el énfasis recae en los costos incurridos al capacitar a las personas para incrementar el capital humano de la empresa. La capacitación pasa a ser una inversión como cualquier otra que debe ser amortizada. No se toma en conside-


ración el valor económico de la conducta. El gráfico 54 muestra un ejemplo propuesto formulado por los autores indicados. Gráfico 54: Evaluación económica con el modelo de activo

Número de supervisores que nofallarán 5

Costo de reposición porsupervisor US$ 57,000

Ahorro total de la organización US$ 285,000

Menos

Número de supervisores capacitados 100

Costo de capacitación por supervisor US$ 500

Costo total de la capacitación US$ 50,000

Beneficio económico total para la organización: US$ 235,000

El ejemplo anterior parte de dos estimaciones: a) El programa de capacitación evitará que 5 de los 100 supervisores fallen en su trabajo, no siendo necesaria su reposición; y, b) El costo de reposición por supervisor es de US$ 57,000 (en este caso la cifra se basa en un estudio12 realizado en 64 compañías norteamericanas para las que se calculó el costo de reposición de supervisores de primer y segundo nivel). El modelo de utilidad trata de medir la ganancia económica conseguida como consecuencia de la mejora del desempeño producida por el aumento de las habilidades. Se basa en los siguientes supuestos: a) En la mayoría de los puestos existen diferencias entre el desempeño de los empleados; b) Los programas de capacitación producen mejoras en dicho desempeño; y, c) La me12. Cohen, S. L. (1980). "The Botton Line on Assessment CenterTechnology", Personnel Administrator, citado por Sheppeck y Cohen, 1985: 60.


jora de ese desempeño incrementa la rentabilidad de la compañía. Veamos, a través del ejemplo de Sheppeck y Cohen, el cálculo de la utilidad esperada (gráfico 55). Gráfico 55: Evaluación económica con el modelo de utilidad Años de duración del efectoen el desempeño

Número de capacitados

2

20

x

Diferencia en el desempeño entre los empleados entrenados y los no entrenados

Valor del puesto

0.75

US$ 15,000

= US$ 450,000

Menos

Número de capacitados

Costo unitario de la capacitación - US$ 20,000 US$ 1000

Beneficio económico total para la organización: US$ 430,000

El modelo de utilidad estima una sola de las variables (años de duración del efecto en el desempeño) y mide todas las demás. La diferencia en la performance de los entrenados ylos no entrenados (validez de la capacitación) exige comparar la evaluación del desempeño del grupo entrenado o experimental con la del grupo no entrenado o de control. Según las investigaciones realizadas tales diferencias varían entre 0.39 y 0.65 ' 13. Schmidt, F. L., Hunter, J.E. y Peariman, K.(1982). "Assessing the Economic Impact of Personnel Programs on Work-Force Productivity", Personnel Psyc!wlogy, citado por Sheppeck y Cohen, 1985: 62.


La determinación del valor del puesto requiere el juicio pro medio de un grupo de expertos, quienes estiman el valor económico anual que producen a la empresa los empleados sobresalientes, normales y deficientes. Sobre la base de estos valores se calcula la diferencia entre los sobresalientes y los normales, y entre los normales y los deficientes. El valor de las diferencias halladas, que suelen ser las mismas, es el valor del puesto que va a la fórmula de utilidad. Según el estudio de Schmidt y otros citados anteriormente, el valor del puesto varía entre el 40 el 70% del promedio del salario anual de una determinada posición. E. Subsistema de Investigación El objetivo del Subsistema de Investigación permite asimilarlos resultados del Subsistema de Evaluación y los cambios ocurridos en el medio ambiente y, a partir de ello, sugerir algunos modelos, herramientas y diagnósticos de aplicación para mejorar la función de los componentes del sistema de capacitación y desarrollo (planeamiento, programación, operación y evaluación). Mediante las actividades de investigación se trata de que el sistema de capacitación y desarrollo se mantenga renovado para producir mejores resultados a la organización. De lo contrario, las actividades de capacitación se convierten en una costosa e inútil maquinaria de repetición. Y lo que se necesita señalar una vez más, es que el objetivo del sistema de capacitación y desarrollo es modificar la conducta de los integrantes de la organización a fin de que ésta alcance sus objetivos y sobreviva en el futuro. Entonces, su cometido básico es procurar una mayor integración entre la empresa y el medio ambiente (función adaptativa e integradora). Para quienes piensan que la función del sistema de capacitación y desarrollo es mantener y propiciar el ajuste de las perso-


nas a los puestos o la organización actual, el Subsistema de Investigación no tiene mayor sentido. Lamentablemente, este enfoque parece ser el predominante hoy en día. Por alguna razón, la mayoría de las empresas no dedican el esfuerzo, tiempo y dinero suficientes para llevar a cabo este tipo de trabajos. En ese sentido, resulta muy ilustrativa la opinión de Katz y Kahn (1977:163) en cuanto a la necesaria relación entre enseñanza e investigación: La dicotomía entre enseñanza e investigación, como funciones diferentes, es una división más práctica que lógica. Parte del mejor adiestramiento y de la mejor enseñanza ocurre en el laboratorio de investigaciones; y aquellas universidades donde se hace mucho hincapié en la enseñanza, olvidando la investigación, pronto terminan siendo lugares muertos, incluso para la enseñanza, pues allí los maestros meramente regurgitan las ideas de gente cuyas investigaciones han pasado de moda. Se habrá perdido entonces la chispa creadora del descubrimiento y de la erudición.

1 Resumen Como el entrenamiento generaba una productividad mucho mayor que la selección de personal, la psicología trasladó paulatinamente su interés al área de capacitación. Lo cierto es que ambos procesos son importantes. En una empresa donde la selección es buena pero la capacitación deficiente, la gente no logra desarrollar las habilidades requeridas y su rendimiento es pobre. Inversamente, si la selección es deficiente y la capacitación buena, las personas difícilmente aprenden, al carecer de las aptitudes necesarias, y su desempeño resulta también pobre. La capacitación posee metas específicas para lograr en el corto plazo habilidadesbásicas, se vincula con las necesidades actuales, se dirige mayormente al nivel operativo y pone énfasis en el cargo


específico ejecutado. El desarrollo persigue objetivos generales para alcanzar habilidades mayores a las exigidas en el cargo actual, se dirige principalmente al nivel gerencial y se relaciona con las necesidades futuras orientándose a la persona ya sus posibilidades globales dentro de la organización. A veces la diferencia entre capacitación y desarrollo es más de forma que de fondo. Una y otra tratan de lograr cambios en la conducta para mejorar los recursos humanos de la empresa. A corto plazo la ayudan a lograr resultados, ya largo plazo facilitan su adaptación a las cambiantes exigencias del entorno. Vistos así, la capacitación y el desarrollo se convierten en una estrategia empresarial muy importante que debe acompañar a los demás esfuerzos de cambio que la organización lleve adelante. La capacitación y el desarrollo afectan indirectamente el nivel de integración de la empresa y el nivel de motivación de sus integrantes. La capacitación y el desarrollo concentran grandes recursos: US$ 283 invertidos en 1984 por empleado, de modo que de cada ocho norteamericanos uno sigue un curso formal de entrenamiento al año. A esto hay que añadir una buena parte del tiempo consumido por los empleados en reuniones de trabajo, estudio de información técnica, ensayos y pruebas diversas, etc. Además, se debe sumar lo gastado en capacitara clientes, proveedores yentes reguladores, que bien calculado es mucho más de lo que parece. Una tarea que emplea tantos recursos merece la mayor atención del gerente. ¿Cómo se aprende? Aprender es cambiar de conducta. Para que ocurra el cambio de conducta la propia persona debe desearlo. Logrado el aprendizaje, su trabajo debe reforzarle las conductas aprendidas. Es en el trabajo donde se tiene que evaluar el grado de éxito obtenido con los programas de capacitación llevados a cabo. Estos criterios básicos son ignorados con mucha frecuencia. No extrañe entonces que la capacitación empresarial realizada fracase en producir los resultados esperados. La función del sistema de capacitación y desarrollo debe organizarse en cinco subsistemas cuyos objetivos son: Planeamiento: a)


Definir la filosofía, políticas, objetivos y directrices del sistema; b) Determinar las necesidades; y, c) Formular un plan de desarrollo de recursos humanos; Programación: a) Detallar las características de cada programa, principalmente su contenido y secuencia; y, b) Elegir la estrategia de instrucción más apropiada (métodos y técnicas) para cada actividad; Operación: Administrar todas las actividades incluidas dentro del sistema; Evaluación: Servir de mecanismo de retroalimentación del sistema; e Investigación: Asimilar los resultados del Subsistema de Evaluación y los cambios ocurridos en el medio ambiente y, sobre esa base, sugerir ciertos modelos, herramientas y diagnósticos para mejorar la función de los componentes del sistema.

• Ejercicios Caso 37: Aerornozas de alto vuelo Haga un breve análisis del caso propuesto a] inicio del capítulo y prepare un informe recomendando lo que usted considera que se debe hacer. El informe será dirigido al Presidente del Directorio con copia a todos los integrantes del Comité de Capacitación. Sea preciso al formular sus recomendaciones y justifique las razones en las que se ha basado para hacerlas. Se espera que prepare un documento claro y conciso de la situación actual, de los posibles cursos de acción a seguir y de los resultados a los que se llegaría en cada caso. Caso 38: Conozca sus necesidades de capacitación El creciente reconocimiento asignado al rol cumplido por las personas que se capacitan dentro del proceso de aprendizaje, ha permitido el desarrollo de algunos instrumentos gracias a los cuales es factible lograr que los propios subordinados determinen sus necesidades de capacita-


ciórt. Con este tipo de instrumentos se superan las deformaciones que la jerarquía suele introducir en la apreciación del trabajo efectuado por los subordinados. Uno de tales instrumentos es el cuestionario, desarrollado por Flórez y Umbert. Con base en él, usted debe realizar un trabajo de campo y luego elaborar un informe que satisfaga los siguientes objetivos: 1. Aplicar el cuestionario alas personas que actualmente ocupan el grupo de trabajo que usted desea estudiar. Reseñar las características básicas de dicho grupo y exponer brevemente los conflictos que existen ohan existido entre sus miembros. 2. Elaborar un informe con los resultados encontrados indicando qué objetivos de capacitación y desarroillo permitirían satisfacer las necesidades de capacitación detectadas. Utilice objetivos conductuales. 3. Preparar un breve Plan de Capacitación" dirigido al Gerente General. Usted debe señalar qué programas de capacitación es necesario realizar indicando los objetivos y presupuesto respectivos. Sea lo más preciso posible. Cuestionario de necesidades de capacitación14 Instrucciones La escala consta de dos partes: 1) Necesidades actuales y II) Necesidades futuras. En la parte (1) escriba las seis principales tareas que usted realiza actualmente, y en la parte (II) las seis nuevas actividades que usted considera deberá realizar en el futuro, como consecuencia de los cambios en su trabajo, en su organización y en el medio ambiente. Una vez que ya ha listado todas las actividades, debe evaluar cada una de ellas contestando las preguntas planteadas en las columnas (A), (8) y (C) y escribir el número respectivo de acuerdo a la siguiente escala: 1 = Muy poco 2 = Poco 14. Este cuestionario se basa en el diseñado para la investigación llevada a cabo porjavier Flórez G. R. y M. Eugenia Umbert (1983). Estudio de necesidades de capacitación de la banca de desarrollo de América Latina-1983. Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras de Desarrollo (ALIDE), Lima, Perú.


= Regular = Bastante = Mucho Una vez que haya terminado de calificarlas doce actividades escogidas por usted mismo, calcule las necesidades de capacitación. Para hacerlo sólo tiene que restar los puntajes de la columna (A) y (B) y multiplicar esa diferencia por el puritaje de la columna (C), colocando el resultado final en la columna (D). Sus resultados pueden variar entre- 20 y + 20. Cada resultado indica la fuerza de cada necesidad de capacitación. 1. Necesidades actuales

Principales actividades que usted realiza actualmente

JA) ¿Qugrado de dominio debería tener?

(8) ¿Con qué grado de dominio la realiza?

(C) ¿Cuán importante es para el éxito?

(D) Necesidad (A-B) x

2. 3. 4. 5. 6.

H. Necesidades futuras (expectativas)

J

(A) (B) (C) (D) Principales activi¿Qué grado 1 Con qué ¿Cuán Necesidad dades que usted de domigrado de importante (A-B) x C cree deberá reanio deberá dominio la será para el lizar en el futuro tener? Jrealiza? éxito? A. Como consecuencia de cambios en su trabajo (promoción, ascenso, etc.)

2.


(A) (C) (B) (D) Principales activi¿Qué grado ¿Con qué ¿Cuán Necesidad dades que usted de domigrado de importante (A-B) x C cree deberá reanio deberá dominio la será para el izar en el futuro tener? realiza? éxito? B. Como consecuencia de cambios en la organización (crecimiento, diversificación, reducción, internacionalización, etc.) 3. 4. C. Como consecuencia de cambios en el medio ambiente (tecnología, mer-

cado, legislación, población, economía, etc.) 5. 6.

Caso 39: Haga su plan de capacitación A continuación se presentan, de manera desordenada, quince actividades necesarias para desarrollar un programa de capacitación. Su tarea consiste en determinar el orden en que deben llevarse a cabo. Trabaje individualmente colocando en los casilleros de la columna "A" los números 1, 2,3, ... hasta el 15 para indicar lo que usted haría en primer lugar, lo que haría en segundo lugar y así sucesivamente, hasta indicar lo último que haría. Cuando haya terminado reúnase con su grupo de trabajo y, luego de intercambiar ideas, coloque en los casilleros de la columna "B" los números 1, 2, 3, ... hasta el 15 para indicar lo que su grupo haría en primer lugar y así sucesivamente hasta el final. Dispone de 10 minutos para completar la columna Ay de 20 minutos para completar la columna "B".


Plan de capacitación15

Actividades de capacitación 1. Evaluar programas de capacitación 2. Preparar la política de capacitación para la organización 3. Diseñar actividades de capacitación (cursos, seminarios, etc.) 4.

S. 6. 7. 8.

9.

A Usted

Éxito alcanzado O B Grupo Experb o - A C - 13

Seguimiento o reforzamiento de los objetivos de capacitación Comprender la misión de la organización Desarrollar materiales didácticos Implementar los programas de capacitación Reunir información acerca de lo que la alta dirección desea Conducir la evaluación de las necesidades de capacitación

10. Informar a la alta dirección y anticipar las futuras necesidades de capacitación 11. Elaborar el plan anual de capacitación y distribuirlo al personal 12. Verificar los recursos internos disponibles (presupuesto, facilidades, personal experto)

15.Traducido y adaptado de la plantilla "Training Management Activities", empleada porel Instituto de Desarrollo Económico del Banco Mundial (Seminar for DFI Management Trainers, Washington, D.C., junio 25- julio 11, 1984).


Actividades de capacitación

A B C Éxito alcanzado Usted Grupo Experto c - A C - 13

13. Establecer las prioridades de capacitación 14. Determinarlas operaciones y estructura de la organización 15. Verificar los recursos externos disponibles (centros de capacitación, consultores, materiales) Totales Usted 1 Grupo


XIV. Desarrollo de equipos 1. ¿Grupos o equipos? 2. Importancia de los equipos de trabajo. 3. Etapas del desarrollo de un equipo. 4. Equipos víctimas del Groupthink. 5. Resultados de la interacción intergru pal. 6. Estrategias para el desarrollo de equipo.

Caso 40: La fábrica de Pucallpa Hay ocasiones en las cuales las personas tienen que trabajar febrilmente para poder alcanzar resultados exitosos. Esto es algo que sucedía a menudo en la Cía. Contratista "El Oriente Peruano". Hace poco el Gerente del Departamento de Diseño, ingeniero Rivas, recibió el encargo de preparar un proyecto para construir y montar una gran industria en la región de Pucallpa. Dado que la propuesta venía de un grupo empresarial con quienes se mantenía magníficas relaciones, era prácticamente un hecho que el diseño del proyecto sería aprobado y que luego les encargarían la construcción de la obra. Sin pérdida de tiempo, Rivas convocó a todo el personal y le planteó, en líneas generales, los alcances del proyecto. A medida que el Gerente iba dando a conocer algunos detalles, la expresión y los gestos de la mayoría de las personas iban cambiando. El Gerente empezó a percibir una atmósfera cargada de desasosiego y desánimo que no sabía cómo explicar. Se trataba del mismo grupo humano que en otras ocasiones se había integrado a la perfección. Era el proyecto más importante que


había recibido y representaba un reto sin igual para todos los profesionales que participasen del mismo. Rivas sabía perfectamente que la alta cohesión del grupo era condición sine qua non para que el proyecto estuviera listo dentro del plazo exigido. Sabía también que los miembros del grupo tenían que encajar desde el comienzo, a fin de integrar los variados aspectos que requiere la ejecución de un trabajo multidisciplinario. Era claro que un grupo desintegrado produciría un proyecto mediocre en un plazo excesivo. Y Rivas no estaba dispuesto a fracasar. Además, sabía que la cohesión no podía ser impuesta desde fuera sino que tenía que emerger del propio grupo. Así, Rivas decidió entrevistar por separado a los líderes visibles del grupo. Cuando conversó con el ingeniero Cerdeña, un experimentado calculista, éste le informó que el problema de fondo era que dentro del grupo había una pugna por conducir el diseño del proyecto. Tres de los cuatro ingenieros más antiguos se sentían con el derecho de comandar el equipo. Nadie estaba dispuesto a ceder un ápice, sobre todo tratándose de una obra tan importante. Este parecer, sin embargo, no era compartido por el ingeniero Adrianzén. Este último opinaba que nadie quería viajar a Pucallpa. En parte porque todos habían hecho planes para pasar el verano en las playas de Piura, en parte porque prevalecía un extraño sentimiento que poco a poco se había adueñado de la gente del Departamento de Diseño. Ocurría que los cuatro últimos proyectos realizados quedaron sin construirse, por causas ajenas a la empresa. Después de conversar con Cerdeña y Adrianzén, Rivas se quedó mucho más perplejo. Fue entonces cuando recibió una llamada de un compañero de estudios, quien acababa de participar en un seminario muy especial. Este le contó que él y todo su equipo de vendedores participaron en un taller de dinámica de grupos durante un fin de semana. Al cabo de unas pocas horas comenzaron a compartir sus sentimientos más íntimos y después del segundo día ya habían alcanzado un nivel de integración extraordinario. La euforia con que le contó la experiencia hizo que Rivas se convenciera de la necesidad de hacer lo mismo para su equipo de diseño. Por eso Rivas le dijo a su amigo: Ahora mismo voy a hacer los arreglos para que mi gente pase

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por esa misma experiencia. No sabes lo oportuna que ha sido tu llamada.

1. ¿GRUPOS O EQUIPOS? Con el capítulo VIII iniciamos la segunda parte de esta obra ocupándonos del tema de los grupos. En esa oportunidad remarcamos la importancia de los grupos en el campo de las organizaciones, explicamos los diferentes tipos de grupo y algunas de las características que gobiernan su funcionamiento (formación, tamaño, normas, roles o papeles, estatus y cohesión). En los capítulos siguientes nos detuvimos a examinar otros aspectos relacionados con el comportamiento grupal, como las comunicaciones, la motivación, los conflictos, etc. Así las cosas, ¿qué sentido tiene volver al tema de los grupos? ¿No es redundante tratar por segunda vez el mismo tema? ¿Acaso grupo y equipo no son sinónimos? De otro lado, ¿no es evidente que el desarrollo de un equipo se logra a través de la adecuada selección y capacitación de sus integrantes, temas que también ya hemos visto? Respondamos a las inquietudes planteadas afirmando, en primer lugar, que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un equipo es un grupo que, adicionalmente, reúne una serie de características muy especiales. Permitamos que el célebre Douglas McGregor aclare magistralmente el punto: La mayor parte de los gerentes encomian mucho de palabra la importancia de la unidad de propósito en un equipo administrativo, pero no todos caen en cuenta de que este objetivo sólo puede lograrse formando un grupo compacto. La mayor parte de los equipos administrativos, como se les llama, no son equipos ni mucho menos, sino conjuntos de relaciones individuales con el jefe, en que cada uno lucha con los demás por conquistar poder, prestigio, reconocimiento y autonomía personal. En tales condiciones la unidad de propósito es un mito.(Mc(Gregor, 1961: 222.)

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Cabe concluir que un grupo puede llegar a convertirse en un equipo si actúa en forma cohesionada y orienta todo su esfuerzo hacia una misma meta. Como recordará el lector, el nivel de cohesión de un grupo es un factor clave para que éste actúe de acuerdo con los objetivos empresariales. Pero, ¿es suficiente que un grupo sea cohesionado o compacto y que tenga unidad de propósito para que se convierta en un equipo? Un excelente artículo publicado por The Royal Bank of Canada (1982) nos aclara el panorama. Veamos en resumen qué es lo que sostiene al respecto. A comienzos de siglo el término equipo estaba mayormente asociado a las 'bestias de carga" empleadas en la agricultura, y nunca se lo utilizaba para referirse a los grupos de trabajo que operan en las organizaciones. En aquel entonces los trabajadores eran manejados de manera similar a las bestias. Por medio de capataces investidos de autoridad, las personas eran obligadas a laborar bajo la amenaza de perder el trabajo. Este antiguo estilo de dirección, que subsiste aún en algunos lugares, permitió a las organizaciones florecer en un medio simple y estable caracterizado por un solo dueño, un único producto y un mismo mercado. La emergente nueva era produjo organizaciones complejas y un nuevo estilo de gerencia caracterizado por la "dirección" de las personas y ya no por su manejo. Estas nuevas organizaciones tomaron el modelo de equipo de los 'deportes modernos" y no de la agricultura. Así, para que un grupo de trabajo cumpla una labor extraordinaria, el nuevo enfoque postula que debe poseer idénticas características a las de un equipo deportivo, principalmente la unidad de propósito. Además, sostiene que un equipo es algo orgánico en donde el todo es mayor que la suma de las partes; es interdependiente en el sentido de que sus miembros se prestan ayuda mutua; es estimulante ya que las acciones de sus integrantes los anima a incrementar su esfuerzo y a mejorar sus logros; y es divertido en tanto las personas disfru-


tan, experimentan camaradería y desarrollan un positivo sentido de pertenencia al grupo. Los equipos deportivos y los de trabajo tienen muchos elementos en común, pero también algunas diferencias. En ambos tipos de equipo cada miembro aporta sus mayores habilidades adaptando su conducta a ciertos límites prefijados, lo cual no quiere decir que dicho miembro sacrifique su individualidad ya que puede actuar por propia iniciativa para beneficio de todos. Por su parte, el equipo deportivo tiene una identidad muy clara ya que sabe perfectamente bien lo que representa. Además, sus "hinchas" les brindan reconocimiento inmediato. En los grupos de trabajo, en cambio, la identidad usualmente no está clara (una misma persona pertenece a dos o más grupos) y las señales de reconocimiento por la buena labor cumplida suelen llegar tarde (semanas o meses después), o no llegan. Algunos gerentes creen disponer de sendos equipos pero en realidad carecen de ellos. En vez de emplear el modelo de la "bestia de carga" o el del "deporte moderno", se valen de uno distinto: el "reloj mecánico". Para ellos el mejor equipo imaginable es una máquina bien sincronizada que se caracteriza por una coordinación perfecta. Así, la tarea gerencial consiste en controlar todos y cada uno de los más mínimos aspectos de la operación, tomar las decisiones apropiadas e impartir las órdenes del caso. En esas condiciones un grupo de trabajo puede funcionar como un reloj, pero jamás llegará a ser un equipo. El equipo requiere, además de coordinación, cooperación. Sólo la cooperación permite tener éxito en el logro de un objetivo. Tal característica es típica en los equipos de trabajo japoneses, y resulta en muy buena medida la causa directa de su extraordinaria capacidad de innovación. Contrariamente al estereotipo occidental del regimentado equipo de trabajo japonés, la realidad ha demostrado que en ellos el desarrollo individual es mucho más alto (veintidós sugerencias anuales por empleado).


Queda claro en el resumen del artículo expuesto que un equipo es mucho más que un grupo de trabajo. Y si comparamos la calidad de los grupos existentes en nuestras organizaciones, concluiremos que hace falta mucho esfuerzo, tiempo y dinero para transformarlos. Después de esta presentación, el gerente interesado en maximizar su gestión deseará lograr que su personal trabaje como lo hace un equipo deportivo altamente competitivo. A lo largo del presente capítulo veremos cuán importante se ha vuelto en el mundo actual disponer de equipos bien constituidos; examinaremos las diferentes etapas que sigue el desarrollo de un equipo; presentaremos las consecuencias que se derivan de la cooperación y de la competencia intergrupal; consideraremos algunos peligros inherentes a la alta cohesión grupal y, finalmente, nos detendremos en presentar distintas estrategias encaminadas a facilitar el desarrollo de los equipos de trabajo. En este último acápite el gerente hallará un conjunto de herramientas a las cuales podrá acudir cuando decida desarrollar los equipos de trabajo en su empresa. 2. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Para facilitar la adaptación de las organizaciones a las cambiantes demandas del medio ambiente, a finales de la década del 60 surge una escuela llamada Desarrollo Organizacional (DO). Uno de los principios básicos del DO es que las organizaciones pueden lograr una mayor eficacia a través de los grupos de trabajo que las componen. Con ese propósito se han creado múltiples técnicas orientadas a ayudara dichos grupos de trabajo para que actúen como equipos altamente efectivos. Hace veinte años, Warren Bennis (1973:39), el principal exponente del DO, pronosticaba algo que sonaba muy extraño por aquella época pero que hoy nos parece absolutamente evidente. Nos referimos a la creciente importancia de losgrupos de trabajo


en las organizaciones contemporáneas. Veamos qué decía entonces: La importancia del grupo de trabajo para la comunicación, el control y la regulación del comportamiento nunca será bastante ponderada. Pero, en las nuevas organizaciones adaptativas de las que estoy tratando, los grupos de trabajo serán sistemas temporales, por lo cual las personas tendrán que aprender a establecer rápidas e intensas relaciones en el trabajo y aprender a soportar la ausencia de relaciones de trabajo más duraderas. Así, debemos esperar la experiencia de una concentración de energía emocional al establecer con rapidez intensas relaciones personales y, luego, una disolución y rápido establecimiento de lazos personales con otros compañeros. Desde un punto de vista organizacional, podemos esperar que habrá que gastar más tiempo y energía en el continuo redescubrimiento de la mezcla apropiada de personas, capacidades y tareas en una existencia ambigua y no estructurada.' 1

Otro de los autores más representativos del DO indica que "Los ladrillos básicos de la construcción de una organización son los grupos (equipos). De aquí que las unidades básicas del cambio son los grupos, no los individuos" (Beckhard, 1973:29). Por tanto, las "intervenciones" efectuadas en el marco de los programas de desarrollo organizacional están referidas al desarrollo de equipos, al mejoramiento de las relaciones intergrupales y, en general, al cambio de estructuras, procesos y comportamientos de los equipos de trabajo. No es que de pronto la conducta individual carezca de valor. Lo que sucede es un sutil pero importantísimo cambio de enfoque. Se abandona la perspectiva individual a través de la cual se ha estado viendo la conducta grupal y se empieza a examinar la conducta individual en el marco de la conducta grupa] y del sistema organizacional total. 1. El autor se refiere al sistema de organización temporal caracterizado por una "estructura adaptativa" o ad-hoc, que suplantará la vieja burocracia de estructura rígida.

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La creciente importancia de los equipos de trabajo destacada por los defensores de la escuela del DO se ha enfrentado a una larga tradición individualista prevaleciente en la cultura occidental, particularmente en las personas que mayor influencia ejercen en la vida de una empresa: los gerentes. Si un gerente concede excesiva importancia a los grupos de trabajo de su organización, inmediatamente percibe una amenaza potencial a la posición que ocupa en la estructura jerárquica, esto es, anticipa que el poder que ejerce se puede debilitar. Para que una empresa se involucre en un programa de desarroiloorganizacional se requierejustamente una actitud de apertura que permita la introducción de cambios sustanciales en la conducta de los gerentes. En efecto —y como se vio en el capítulo IV—, el cambio organizacional significa que el gerente abandone la "Teoría X" y asuma la "Teoría Y". En otros términos, que desarrolle una nueva filosofía gerencia], semejante a la que se menciona a continuación. 'i. Un nuevo concepto de hombre, basado en el conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, que reemplaza a una idea del hombre demasiado simplista, inocente y autómata. 2. Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y la razón, que reemplaza a un modelo de poder basado en la coerción y la amenaza. 3. Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales humanístico-democráticos, que reemplaza al sistema de valores de Iabumcracia, despersonalizado y mecanicista. (Bennis, 1973:24-25)

El tema de las filosofías gerenciales es bastante amplio, por lo que merece un análisis más profundo. Por ahora basta saber que la estrategia de desarrollo de equipos difícilmente producirá los resultados deseados si es que se la toma como una técnica inerte que puede acompañar a cualquier estilo de dirección empresarial. Por ejemplo, una organización conservadora dirigida por una gerencia de corte vertical y autoritario es a todas luces algo


incompatible con un plan de desarrollo de equipos, a menos que dicha gerencia dé los pasos iniciales a fin de cambiar primero su propio comportamiento. Finalmente, podemos concluir que el desarrollo de equipos es una estrategia indispensable cuando se desea modernizar, cambiar o desarrollar una organización. Pero es igualmente útil para diseñar una nueva empresa, organizar una nueva división, absorber a otra compañía, abrir nuevas filiales, establecer relaciones estables con proveedores y clientes, etcétera. 3. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO Las investigaciones realizadas en el área de la dinámica de grupos han producido diversas teorías que tratan de explicar la conducta humana en interacción. Tales investigaciones fueron iniciadas por Kurt Lewin en los Estados Unidos, en el National Training Laboratories (NTL), y por un grupo de psiquiatras de Gran Bretaña, en la Clínica Tavistock, de Londres. A fin de descifrarlas pautas de la interacción interpersonal, Lewin transfirió el modelo de las ciencias físicas al comportamiento social aplicando el concepto del "campo de fuerzas" (Teoría del Campo). Por su parte, en el Tavistock Institute se formó un grupo interdisciplinario compuesto de psicólogos, sociólogos, antropólogos y psiquiatras, quienes integraron sus diversos enfoques en el llamado modelo "socio-técnico". A continuación resumimos la teoría de Jack R. Gibb2, basada en los trabajos desarrollados en la Universidad de Michigan después del fallecimiento de Lewin. Dicha teoría establece que todo grupo atraviesa cuatro etapas de desarrollo, cada una de las cuales se caracteriza por una determinada preocupación modal. Modal quiere decir que es la preocupación más común del mayor número de integrantes del grupo en un momento dado. 2. Gibb, Jack R. "Clima para la formación de la confianza", reproducido por Gibbyotros, 1975: 115.


Veamos en el gráfico 56 cuáles son dichas preocupaciones modales. Gráfico 56: Preocupaciones modales de la evolución del grupo Preocupaciones Preocupaciones Síntomas de modales modales preocupación primarias derivadas irresueltos

Síntomas de preocupación resueltos

Aceptación

Pertenencia

Temor Desconfianza

Aceptación Confianza

Datos

Decisión

Apariencia amable Estrategia de la precaución

Espontaneidad Realimentación del proceso

Objetivos

Productividad

Apatía Competencia

Desempeño trabajo creativo

Control

Organización

Dependencia Interdependencia Contradependenda Distribución de roles

o

Las preocupaciones modales se organizan jerárquicamente. Esto quiere decir que para que el grupo alcance la etapa de la afluencia de datos, debe haber logrado primero un nivel de confianza mínimo que lo permita (uno se acepta a sí mismo y acepta a los demás, con lo cual se reducen los miedos y la desconfianza). De igual modo, para que el grupo se oriente hacia los objetivos se necesita primero que los miembros confíen unos en los otros y que compartan libremente la información de la que disponen (datos, sentimientos, actitudes, percepciones, sugerencias, etc.). Por último, para que el grupo alcance una situación funcional de equilibrio debe haber trabajado en pos de un objetivo con base en los datos de la realidad examinados abiertamente en un clima de confianza básico.


Un grupo que apenas comienza a funcionar puede no seguir la secuencia de etapas de desarrollo interno que se acaba de mencionar. El grupo puede mantenerse unido gracias a los mecanismos de formalización impuestos desde fuera (control externo mediante la coerción y el poder y a través de la fijación de objetivos extrínsecos). Un grupo que actúe únicamente bajo regulaciones externas sólo se mantendrá unido en tanto los controles y objetivos externos funcionen apropiadamente. En su ausencia, el grupo se desintegrará y nunca llegará a constituir un verdadero equipo. Para que el grupo se convierta en un auténtico equipo se requiere el desarrollo de una confianza básica que conduzca a la libre afluencia de datos, a la formulación de objetivos intrínsecos y a la plena interdependencia de sus integrantes en una organización autorregulada. Entonces, si se quiere disponer de verdaderos equipos de trabajo, el gerente debe asegurarse de que los grupos avancen en la secuencia de etapas descrita anteriormente. El resultado de su trabajo dependerá de cuán bien lo haga. Si la secuencia sugerida no se lleva a cabo tal y como ha sido prescrita, pueden presentarse situaciones indeseables como la sigijiente: Una formulación prematura de los objetivos fuera de los límites de la confianza y de los datos lleva a metas faltas de realidad, de aspiración excesiva o formalizadas cuya persecución o la falta de ella lleva a la apatía o a otras formas distintas de resistencia. Una estructura organizacional estable y funcional sólo es posible cuando se ha llegado a objetivos mediante un procesamiento adecuado de los datos de la realidad dentro de los límites de la confianza de la organización." (Gibb, 1975:115.)

Una de las críticas más severas formuladas al enfoque gerencia¡ de la administración por objetivos es precisamente el haber postulado su adopción bajo el supuesto ingenuo de que la sola fijación de metas facilitará su consecución. Como se desprende de la cita anterior, ello sólo ocurrirá cuando se establezca un


efectivo sistema de trabajo en equipo junto a la práctica de fijar objetivos de trabajo. En síntesis, la fijación de objetivos —al igual que cualquier otro enfoque gerencial creado o por crearse— es incapaz de producir milagros. En cambio, si las personas aprenden a trabajar en equipo y hay una gerencia lo suficientemente esclarecida como para guiar el esfuerzo de las distintas áreas de la empresa hacia un destino común, entonces es mucho más probable que un programa de administración por objetivos logre los resultados que de él se espera. Pero regresemos al tema de las etapas del desarrollo. Gibb (1975:120) postula que el avance de cada uno de los individuos que integran el grupo corre paralelo al avance del grupo como tal: El crecimiento es un proceso interdependiente. A medida que las personas evolucionan, aumenta su capacidad para participar en el crecimiento del grupo. Esto no quiere decir que los individuos saludables produzcan necesariamente grupos saludables o que un grupo saludable produzca siempre individuos saludables. En su estado natural, tanto los individuos como los grupos están en los procesos de cambio. Los individuos y grupos saludables demuestran direccionalidad en este cambio: movimiento¡ nterdepend ¡ente a lo largo de las cuatro dimensiones especificadas.'

Veamos a continuación algunas de las características de los grupos que han alcanzado su pleno desarrollo en cada una de las preocupaciones modales o dimensiones indicadas. A. Aceptación - Ausencia de temor y desconfianza. - Relaciones genuinas y cálidas. - Tolerancia frente al desvío de las normas. - Interés y confianza en los demás.


B. Afluencia de datos - Comunicación abierta y espontánea. - Libre acceso a la información. - Uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas. - Reconocimiento del conflicto. - Abundante retroalimentación y uso de ella. - Flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos. - Tendencia al consenso. C. Objetivos - Unidad de propósito: armonía entre los intereses individuales ylos del grupo. - Búsqueda de la mayor productividad. - Elevada creatividad. - Alto desarrollo individual (aprendizaje, crecimiento y cambio). Adecuado manejo de los conflictos. D. Control - Facilidad para intercambiar roles. - Estructura de poder transparente y flexible (dependiendo de la situación y del conocimiento y experiencia de los miembros). - Organización espontánea de las actividades. - Fluidez comunicativa y alta participación. - Motivación intrínseca. Imaginemos a un equipo de trabajo con las características descritas y preguntémonos: ¿Cómo se desempeñaría al hacer su trabajo? ¿Cuál sería el límite de productividad al que podría llegar? ¿Cuánto se ahorraría en supervisión y control? Segura-


mente un equipo de trabajo como el que el lector ha imaginado se parecerá muchísimo al modelo de "equipo deportivo" referido en la sección anterior. Entonces, ¿qué técnicas se pueden usar para que los grupos de trabajo alcancen el nivel de perfección aludido? Más adelante contestaremos a esta pregunta. 4. EQUIPOS VÍCTIMAS DEL GROLIPTHINK Al tratar el tema de la cohesión grupal (capítulo VIII) vimos que si la empresa puede asegurar relaciones laborales amistosas y un buen clima de trabajo, entonces los grupos cohesionados estarán más dispuestos a cumplirlas metas fijadas (la cohesión causará mayor productividad). En cambio, cuando prevalecen relaciones laborales tensas y conflictivas en un clima de trabajo inadecuado, la cohesión originará menor productividad. Vista la importancia que tiene para la empresa el desarrollo de equipos altamente integrados y productivos, ¿hasta qué puntoes conveniente estimular la cohesión grupal? ¿Acaso no existe el peligro de llegara una situación perjudicial para la empresa y sus integrantes? El tema ha sido investigado por Janis (1971: 43-76). El ha identificado un fenómeno presente en múltiples equipos de trabajo yio ha denominado Groupthink, tomando el término acuñado por George Orwell en su novela 1984 para referirse al deterioro de la eficiencia de la mente del individuo. A diferencia de Orwell, Janis utiliza el concepto de Groupt hi nk para señalar la situación en la cual la orientación dominante de los miembros de grupos cohesivos consiste en esforzarse por coincídir, pasando por encima el examen realista de los cursos de acción alternativos. El fenómeno del Grau pthink permite explicar, según Janis, lo ocurrido al equipo que ignoró la advertencia del inminente ataque japonés a Pearl Harbor, en la Segunda Guerra Mundial; al equipo que actuó en el estancamiento de la guerra de Corea; al equipo que supuso que el bombardeo a Vietnam del Norte los


induciría a buscar la paz en unas seis semanas; y al equipo que creyó que la invasión a la Bahía de Cochinos, en Cuba, no ofrecería una resistencia seria por las fuerzas de Fidel Castro y que no sería condenada por la opinión pública mundial. El análisis del autor describe en forma documentada las circunstancias históricas bajo las cuales se tomaron muchas decisiones equivocadas ("fiascos"). Aunque los ejemplos aludidos competen exclusivamente a decisiones tomadas por grupos gubernamentales, Janis asegura que el Groupt hi nk se puede presentar en cualquier organización en la que las decisiones son tomadas por grupos muy cohesivos. ¿Qué hace que un equipo sea víctima del Groupthink? En un grupo altamente cohesivo, si uno de sus miembros objeta el consenso del grupo se produce una poderosa presión social que fuerza su conformidad. Las normas del grupo inducen a mantener la lealtad, incluso cuando es obvio que las políticas del grupo están funcionando mal. Así, el grupo es capaz de tomar decisiones inhumanas e inmorales. Los miembros se ven impelidos a evitar la desunión del grupo de manera tal que los pensamientos que se desvían de la norma son suprimidos por decisión de los propios individuos, ignorándolos o calificándolos de irrelevantes. En esta forma, los grupos se libran de la ansiedad derivada de la obligación de tener que enfrentar una situación crítica que demanda tomar una decisión. Aunque no todo grupo cohesivo sufre Groupthink, siempre hay una gran tendencia a su aparición. ¿Cuáles son los síntomas del Grouptliink? ¿Cómo reconocer su aparición en la vida de un grupo? Janis identifica ocho síntomas típicos. A. Invulnerabilidad El grupo comparte una ilusión de invulnerabilidad, la cual les proporciona una gran seguridad y un optimismo exagerado.


Así, el grupo se dispone a asumir riesgos extraordinarios. Una muestra de invulnerabilidad consiste en reírse juntos de las señales de peligro recibidas. Esto es precisamente lo que ocurrió cuando un almirante norteamericano fue advertido repetidamente del ataque japonés a Pearl Harbor. Un ejemplo de la vida empresarial es aquel en el cual el directorio de una empresa monopólica ignora las importantes consecuencias que les traerá la entrada al mercado de una firma competidora. Sólo unos meses más tarde los gerentes se lamentan al comprobar que sus Ventas han caído en 30%. B. Racionalización Para aminorar las señales de alerta recibidas (retroinformación negativa), el grupo desarrolla racionalizaciones, esto es, argumentos que parecen lógicos pero que carecen de evidencia. Sobre la base de tales racionalizaciones se ignora o se deforma la información obtenida. Si esa misma retroinformación fuese bien aprovechada, el grupo reconsideraría sus propios supuestos y redirigiría sus energías para enfrentar constructivamente la realidad. En vez de ello, el grupo se empeña en ver las cosas desde su propio punto de vista, denotando incapacidad para actuar con empatía. Por ejemplo, en una universidad en la cual se reduce progresivamente el número de inscripciones, las autoridades atribuyen el hecho a la recesión que afecta al país y al excelente plan de estudios ofrecido que no es bien comprendido por los jóvenes alumnos, cuando el problema de fondo es una notoria disminución de la calidad de la enseñanza. C. Moralidad Las personas creen que su grupo posee una incuestionable moralidad, ignorando las consecuencias inhumanas o inmorales derivadas directamente de sus propias decisiones. A veces los


integrantes del grupo se adhieren a un procedimiento estandarizado para llegar a una decisión que es moralmente injustificable. Así, la culpabilidad por las consecuencias de la decisión queda mitigada. Un ejemplo: Cuando se discute acerca del despido de una persona sin tener certeza de la falta cometida, el grupo recurre a la votación, en vez de tratar de descubrir la verdad de los hechos. D. Estereotipos Los miembros del grupo mantienen puntos de vista estereotipados acerca de los líderes de los grupos enemigos, negándose a poner sobre el tapete los diferentes enfoques que pudieran existir al respecto. Esto es lo que ocurrió cuando se decidió la invasión a Cuba: se subestimó la real capacidad de Fidel Castro y la de sus fuerzas armadas. Otro ejemplo. En una empresa industrial los empleados de ventas -que mantienen una larga rivalidad con los de fábrica- consideran que el Gerente de Producción es una persona incapaz de incrementar el volumen de artículos fabricados. E. Presión Los integrantes del grupo presionan a las personas que mues-tran dudas acerca de las ilusiones compartidas por los demás o a los individuos que ponen en tela de juicio los argumentos sostenidos por la mayoría. Así se refuerza la norma de mantener la lealtad al grupo haciendo el mayor esfuerzo por coincidir. Por ejemplo, si en una reunión alguien cuestiona los supuestos asumidos de manera consensual, el líder puede invocara los miembros a que refuten de inmediato la opinión disidente, en vez de animara los integrantes del grupo a expresar sus puntos de vista al respecto.


F. Autocensura Las personas evitan desviarse del aparente consenso que existe ene! grupo guardando en silencio todas sus dudas y preocupaciones, al mismo tiempo que les restan importancia a las mismas. Suele ocurrir que los miembros del grupo dejan de expresar su auténtico punto de vista cuando se encuentran reunidos, manifestando posteriormente —yen forma muy mesurada— su disconformidad. Esta señal de autocensura ha sido reportada en el testimonio de un asesor presidencial que se opuso débilmente a la invasión de la Bahía de Cochinos, de lo cual se lamentó posteriormente. G. Unanimidad El grupo comparte una ilusión de unanimidad. Asume que quienes se mantienen callados respaldan con su silencio la opinión expresada por los que sí intervienen. Se sustituye el pensamiento crítico y el examen desprejuiciado de los hechos reales por la opinión supuestamente unánime o consensual. Entonces, si un miembro decide dar a conocer sus divergencias, experimenta ansiedad por la posibilidad de incurrir en un error de apreciación de los hechos ("Y si estoy equivocado?"). Por el contrario, los miembros que comparten la decisión grupal se muestran complacidos. Así se refuerza la conducta conformista y se convalida las decisiones tomadas. H. Mindguards Los miembros del grupo se protegen entre sí de la información adversa que puede quebrar la complacencia compartida respecto a la moralidad y efectividad de sus decisiones. De esta manera se filtra la verdadera "visión" de las personas externas al grupo a fin de no incomodar a los demás con posturas que cuestionan


la actuación del grupo en un momento en el cual se necesita del incondicional apoyo de todos los miembros. Por ejemplo, después que un establecimiento comercial abre sus puertas al público los dueños tienden a ocultarse los ácidos comentarios recibidos de los primeros clientes a fin de no perturbar la marcha del negocio. Como habrá observado el lector, el Groupthink tiende a producir decisiones por debajo de lo óptimo, a menudo porque sólo se llega a examinar un reducido número de alternativas. El grupo evita ponerse de acuerdo acerca de cómo decidir y toma rápidamente las decisiones a costa de la calidad de las mismas. Se sigue una inercia burocrática que empobrece el trabajo de equipo. Finalmente, se resiste a acudiren ayuda de gente experta ajena al propio grupo, con lo cual no hay lugar para reexaminar el trabajo realizado ni posibilidad alguna de reorientar el esfuerzo emprendido. S. RESULTADOS DE LA INTERACCIÓN INTERGRUPAL Hasta ahora nos hemos referido al desarrollo de equipos considerándolos como si fueran unidades que actúan independientemente dentro de los límites de la organización formal. Pues bien: en la realidad los grupos interactúan permanentemente entre sí formando una compleja red de relaciones interpersonales. Por tanto, si aspiramos a desarrollar los equipos de nuestras empresas, necesariamente tenemos que ampliar nuestro panorama y considerar los principales resultados de la interacción intergrupal. Sólo así aseguraremos que el esfuerzo en pos del desarrollo de equipos estará correctamente encaminado. A continuación examinaremos, de acuerdo con Schein (1973: 79-82), la conducta que usualmente emerge cuando los grupos ingresan a una situación de competencia. Veamos primero qué es lo que sucede dentro del grupo competidor:


Cada grupo se une más estrechamente y aumenta la lealtad a él de sus miembros; éstos estrechan su unión y entierran algunas de sus diferencias. 2. El clima del grupo cambia de informal, indiferente y festivo a la preocupación sobre todo por el trabajo y la realización de la tarea; la preocupación por las necesidades psicológicas de los miembros disminuye, mientras aumenta la preocupación por el cumplimiento de la tarea. 3. Los patrones de liderazgo tienden a cambiar demás democráticos a más autocráticos; el grupo está más dispuesto a tolerar el liderazgo autocrático. 4. Cada grupo se estructura y se organiza mejor. 5. Cada grupo demanda de sus miembrc más lealtad y acatamiento a fin de ser capaz de presentar un 'frente sólido'."

Veamos seguidamente lo que sucede entre los grupos competidores: "1. Cada grupo empieza a considerar a los otros grupos como el enemigo, en vez de considerarlos meramente como objetos neutrales. 2. Cada grupo comienza a sufrir deformaciones en su percepción: tiende a percibir sólo las mejores partes de sí mismo y nega sus debilidades; tiende a percibir sólo las peores partes del otro grupo y negar las fuerzas de éste. Lo probable es que cada grupo cree una idea estereotipada negativa del otro ('no juegan limpio como nosotros'). 3. Aumenta la hostilidad de cada grupo hacia el otro, mientras disminuye la interacción entre ambos; así se hace más fácil mantener ideas estereotipadas negativas y más difícil corregir las deformaciones de percepción. 4. Si se fuerza a los grupos a la interacción -por ejemplo, si se les obliga a que escuchen a los representantes de uno y otro defendiendo sus respectivas causas en relación con una tarea- es probable que cada grupo escuche con más atención a sus representantes y no escuche a los representantes del otro grupo, salvo para hacer reparos a lo que digan; en otras palabras, los miembros de los grupos tienden a escuchar sólo lo que apoya su propia posición y su idea estereotipada."


La situación de competencia introduce pautas predecibles en el comportamiento intragrupal e intergrupal. A continuación veremos, siguiendo a Schein, cómo se afecta la conducta grupa! cuando los grupos ganan la competencia y cuando la pierden. Veamos primero qué le ocurre al vencedor "1. El vencedor conserva su cohesión y puede incrementarla. 2. El vencedor tiende a aflojar la tensión, pierde su espíritu combativo y se hace complaciente, casual y festivo (el estado de 'satisfacción y felicidad'). 3. El vencedor tiende a una mayor cooperación dentro del grupo, a mayor preocupación por las necesidades de los miembros y a una menor preocupación por el trabajo y el cumplimiento de la tarea. 4. El vencedor tiende a sentirse satisfecho ya creer que la victoria ha confirmado la idea estereotipada positiva que tiene de sí mismo y la idea estereotipada negativa que tiene del grupo 'enemigo'; hay poca base para evaluar de nuevo las percepciones o examinar de nuevo las actuaciones del grupo a fin de ver cómo se pueden mejorar.'

Finalmente, examinemos qué le sucede al grupo perdedor 1.Si la situación lo permite por alguna ambigüedad sobre la decisión (por ejemplo, silos jueces han dado su fallo o el juego fue muy parejo), hay una intensa tendencia del perdedor a negar o deformar la realidad de la derrota; en vez de aceptarla, el perdedor encontrará escapatorias psicológicas como: 'los jueces fueron parciales', 'los jueces no entendieron realmente nuestra solución', 'a nosotros no nos explicaron con claridad las reglas del juego', 'si no hubiera estado la suerte contra nosotros en el momento decisivo, habríamos ganado', etc. 2. Si la derrota es aceptada, el grupo perdedor tiende a dividirse, se manifiestan conflictos no resueltos que estaban latentes, estallan peleas, todo en un esfuerzo por encontrar la causa de la derrota. 3. El perdedor experimenta más tensión, está dispuesto a trabajar duramente y se desespera por encontrar alguien o algo a quien atribuir el fracaso: el líder, el grupo mismo, los jueces que decidieron contra ellos, las reglas del juego (el estado de 'desesperación y hambre').


4. El perdedor tiende a una menor cooperación dentro del grupo, menor preocupación por las necesidades de los miembros y mayor preocupación por recuperarse trabajando con ahínco. S. El perdedor tiende a aprender mucho sobre él mismo como grupo, porque su idea estereotipada positiva de sí mismo y su idea estereotipada negativa del otro grupo son invalidadas por la derrota, lo que fuerza a una nueva evaluación de las percepciones; en consecuencia, lo probable es que el perdedor se reorganice y se haga más cohesivo y eficaz, una vez que la derrota ha sido aceptada con realismo.

6. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS A. Grupos de Laboratorio El Grupo de Laboratorio es un método que surgió a comienzos de la década del 40 gracias a los trabajos desarrollados por Lewin y sus seguidores en el National Training Laboratories. Su fin principal consiste en desarrollar las habilidades interpersonales a través del análisis de la interacción cara a cara que ocurre entre los miembros de un pequeño grupo. Es decir, se examina lo que está sucediendo en el grupo aquí y ahora (ignorándose los elementos ajenos referidos al allí y entonces). Este método ha recibido otros nombres como Entrenamiento en Sensibilización, Grupos de Encuentro, Grupos T (Training Groups) y Grupos de Formación. Como al comienzo los programas de desarrollo organizacional usaban sólo el método de laboratorio, se llegó a identificar ambos conceptos. Es muy difícil trasmitir lo que ocurre en un Grupo de Laboratorio, debido a la gran variedad de objetivos, programa, duración, lugar, participantes y técnicas empleados. Pese a ello, describiremos una experiencia más o menos "típica". Un grupo de diez o doce personas se encuentran durante un fin de semana para compartir experiencias singulares y para aprender a partir de ellas. A veces los grupos son "extraños" (gente que no se conoce hasta comenzar el laboratorio), "primos" (personas que


pertenecen a una misma organización pero que no trabajan juntas) y "familiares" (individuos que tienen relaciones laborales directas). El grupo cuenta con un monitor, persona especializada en el área de las relaciones interpersonales, cuya misión es facilitare! proceso de la acción grupal. El monitor asume inicialmente la posición de observador para que el grupo encuentre su propia forma de conducción. Esta postura del supuesto "responsable" desconcierta y crea mucha ansiedad a los miembros del grupo. El programa de la reunión suele intercalar experiencias noestructuradas con ejercicios de dinámica de grupos, juegos y alguna charla teórica a cargo del monitor. Se busca que los participantes vivan una experiencia total, expresando sin limitación alguna sus sentimientos, emociones y pensamientos relacionados con lo que acontece aquí y ahora. De esta manera las personas adquieren una mayor conciencia acerca de sí mismas, aprenden a reconocer el impacto que su conducta provoca a las demás y desarrollan la habilidad de escuchary de expresarse con libertad (aprenden a recibir y a dar retroinformación). A pesar de la brevedad de la experiencia, los grupos logran penetrar niveles profundos de la personalidad y de las relaciones interpersonales. En efecto, las personas incrementan su sensibilidad hacia los sentimientos de las otras, mejoran su comprensión del proceso de relación grupal, aumentan su habilidad para diagnosticar, influir y aprender a partir de las experiencias vividas. Así como el Grupo de Laboratorio puede afectar positivamente el comportamiento de las personas, también puede ocurrir que la intensidad de la experiencia vivida haga aflorar conflictos profundos que la persona deseaba mantener ocultos. En otros casos los efectos del entrenamiento mejoran a la persona como tal, pero no permiten la adecuada transferencia del aprendizaje logrado a las situaciones de la vida diaria que la persona enfrenta en el trabajo. Esta es precisamente la mayor


crítica que se le ha formulado a este método de desarrollo de equipos. B. Reunión de Confrontación 'He mencionado varias veces que uno de los principales problemas que afectan la efectividad organizacional es la cantidad de energía no funcional gastada en competencia inapropiada y luchas entre grupos que deben colaborar unidos. Dada la naturaleza de las organizaciones, ciertamente hay situaciones en las cuales si un departamento logra sus fines, se frustra el logro de los objetivos del otro grupo... Si el sistema de recompensas de una organización demanda que las personas satisfagan sus objetivos, pero establece condiciones sobre las cuales esas personas no tienen control alguno y luego los sanciona por no satisfacer sus objetivos, el sistema tiende a producir frustración y una gran cantidad de energía negativa.. .la frustración toma la forma de clisés negativos de un grupo u otro. Cuando estos estereotipos se forman, la comunicación entre los grupos tiende a disminuir. Los empeños de colaboración son mínimos y el 'juego' frecuentemente se hace para 'atrapar al otro' o evitar ser 'atrapado' por él. Tal condición tiende a perpetuarse a menos que se intervenga en alguna forma... » (Beckhard, 1973: 37.)

La Reunión de Confrontación constituye un método ampliamente utilizado en el marco de los programas de desarrollo organizacional. Se la utiliza cuando quienes compiten son los departamentos de una misma empresa o las empresas de un mismo conglomerado. También se la emplea cuando el gerente sabe que hay un problema pero ignora cuál es exactamente ese problema. En estos casos, la Reunión de Confrontación permite identificar los problemas tal y como son percibidos por los empleados, priorizarlos integrando las demandas de las distintas áreas y establecer un plan común que asegure su resolución efectiva. Este tipo de reunión suele realizarse fuera de la empresa por espacio de uno o dos días. Asisten todas las personas implicadas

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en el problema. Si el problema es la competencia intergrupal asisten los integrantes de los departamentos en conflicto. Si el problema es que la empresa ha perdido a un importante cliente y se desea evitar que ello vuelva a suceder en el futuro, se convoca a todos aquellos que han tenido que ver con el asunto. La reunión suele comenzar con una charla a cargo del presidente de la compañía o del gerente de la división, quien destaca los valores perseguidos por la empresa, los éxitos alcanzados en el pasado y la necesidad de continuar perfeccionando la organización para beneficio de todos. A continuación, el especialista o consultor en desarrollo organizacional da a conocer el procedimiento que se seguirá. Luego divide a los asistentes en grupos, teniendo en cuenta que cada grupo se ajuste a las características del fin perseguido. - Caso 1. Si la reunión es para mejorar las relaciones entre los departamentos de producción y ventas, reúne por separado a los miembros de cada uno de esos dos departamentos. Les pide que señalen cuáles son sus propias características y las del otro grupo. Una vez que cada grupo se ha descrito a sí mismo y ha descrito al otro, se intercambian las descripciones. De esta manera cada grupo compara cómo se ven ellos mismos con la forma como son vistos por el grupo oponente. Seguidamente les pide que discutan las diferencias encontradas. Después reúne a los dos grupos y comienza una discusión en la cual se examinan las causas de las diferencias observadas. Para terminar, los grupos acuerdan alguna forma de colaboración que maximice su productividad conjunta (por ejemplo, objetivos de orden superior). - Caso 2. Si el motivo es evitar perder nuevos clientes, reúne en el mismo grupo a personas que no trabajan juntas y que no guardan relación de autoridad entre sí. La idea es que los grupos sean tan heterogéneos como sea posible, para lograr así la emergencia de soluciones innovadoras. Una vez que los


distintos grupos han formulado sus conclusiones, reúne a todos los grupos para intercambiar opiniones y ponerse de acuerdo en las prioridades a seguir. A continuación forma grupos especializados a fin de elaborar un plan de acción. En estos grupos se junta a las personas que trabajan en una misma área. Finalmente, se vuelve a reunir a todos los grupos con el propósito de aprobar el plan final a seguir. Para que la Reunión de Confrontación produzca los efectos deseados las personas deben orientar sus energías al tema de fondo, absteniéndose de perder tiempo en asuntos poco significativos. Además, es necesario que después de un cierto tiempo —digamos seis semanas más tarde— se lleve a cabo una segunda reunión para evaluar el progreso de lo acordado en la primera, de manera tal que se pueda hacer una seguimiento apropiado. Dependiendo de la situación, el número de reuniones de seguimiento puede variar. Obviamente, a la segunda reunión deben asistir todos los que participaron en la primera. ¿Cuán efectivas son las reuniones de confrontación? Los pocos estudios realizados indican mejoras significativas en la productividad y una actitud muy favorable de los empleados hacia ellas (McAfee y Champagne, 1987:285-287). Sin embargo, es evidente que lograr la cooperación de grupos acostumbrados a malgastar sus energías y su tiempo acarrea indudables beneficios tanto para la organización como para sus integrantes. Específicamente, la Reunión de Confrontación logra movilizar todos los recursos de la organización hacia la solución de un determinado problema a la vez que modifica los patrones de relación entre las áreas que necesitan actuar de modo cooperativo. C. Grupos de Enlace

Rensis Likert, exdirector del Centro de Investigación Social de la Universidad de Michigan, ha desarrollado uno de los modelos


que mayor impacto ha causado en las ciencias del comportamiento yen la gerencia de la empresa: una organización funcionará mejor cuando su personal funcione no como individuos, sino como miembros de grupos de trabajo muy eficientes, con metas elevadas de desempeño; en consecuencia, la gerencia debe esforzarse deliberadamente en constituir esos grupos eficientes, enlazándolos en una organización general, mediante personas que tengan pertenencia sobrepuesta en los grupos (gráfico 58). El superior en un grupo es subordinado en el grupo siguiente, y así sucesivamente a lo largo de toda la organización. Si los grupos de trabajo de cada nivel jerárquico están bien entretejidos y son eficientes, el proceso de enlazamiento se realizará adecuadamente. Tanto los grupos de asesoría como los de línea se deberían caracterizar por este patrón de operación. 3

Lo que Likert propone es superar las graves limitaciones que muestra la organización tradicional. En ella el responsable de un área de la organización controla el trabajo de cada uno de los que se ubican inmediatamente por debajo suyo, tal como se observa en la mayoría de los organigramas (ver gráfico 57). Gráfico 57: Organigrama típico

En este tipo de organización et gerente se reúne por separado con cada uno de sus subordinados inmediatos y, sobre la base de 3. Likert, Rensis(1961). An Integrating Principie and An Overview", extraído de New Patterns of Management, McGraw Hill Inc., Boone y Bowen, editores, 1984: 234. La traducción es dei autor.

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la discusión sostenida, toma decisiones para resolver el problema específico que cada cual le plantea. Dado que la mayoría de las decisiones suelen afectar a muchas otras más personas de la organización, éstas tienden a rechazar la decisión por la simple razón de que sus puntos de vista no han sido satisfechos. Entonces, los subordinados empiezan a planear cómo hacer para neutralizar la decisión tomada a sus espaldas y para conseguir otras decisiones que sean favorables a sus particulares áreas de trabajo. Pueden llevarse a cabo reuniones, principalmente para compartir información. Aunque éste sea su propósito, en la práctica las personas (tanto jefes como subordinados) sólo mostrarán los datos que les convengan reservándose para tratar a solas la información más importante y facilitar de esta manera la decisión buscada. Así, la decisión definitiva siempre es tomada por dos individuos: el jefe y su subordinado. Como resultado, los problemas se resuelven según la habilidad mostrada por cada persona para manejar la información usualmente en beneficio de una determinada área de la empresa y no de la organización en su conjunto. Como señala Likert: 'Cada individuo -en resumen- trata de ampliar su campo de responsabilidad, inmiscuyéndose en esa forma en los terrenos de otros. También intenta obtener decisiones del presidente, para que le fije metas fácilmente alcanzables, permitiéndole lograr así un desempeño excelente. De esta manera, el vicepresidente de ventas puede lograr la fijación de precios que haga fácil su trabajo, pero que ejerzan presiones desmedidas sobre el de fabricación, para reducir sus costos de fabricación. (Likert, 1961:238.)

Los efectos adversos del sistema tradicional de dirección, basado en la relación persona-persona, se superan cuando la organización adopta el patrón del trabajo grupal. En el gráfico 58 se representa cómo se relacionan los grupos de trabajo en la empresa.


Gráfico 58: Los puntos de enlace

La función de punto de enlace debe ser cumplida por todos los integrantes de una organización: tanto por quienes ejercen funciones de supervisión como por aquellos que poseen otras responsabilidades. Cada empleado es a la vez jefe del grupo que está debajo suyo y subordinado del grupo que está encima. Ahora: para funcionar efectivamente como jefe la persona debe tener una buena capacidad de influencia en su propio jefe y, de esta manera, conseguir decisiones apropiadas para el área bajo su directa responsabilidad. Entonces, para que una organización actúe con eficiencia se necesita que todos los grupos que la integran estén adecuadamente entretejidos. Una falla en cualquiera de los grupos afectará a los restantes, y cuanto más alta sea la jerarquía del grupo que falle, peores serán las consecuencias que se derivarán para el funcionamiento de la organización. ¿Qué hacer para que la organización esté bien entretejida? La clave radica en lo bien que funcionen los puntos de enlace. En ese sentido, Likert recomienda que las reuniones de coordinación involucren a por lo menos dos niveles jerárquicos por debajo del gerente (no sólo con sus subordinados inmediatos). Así, el gerente observará cuán bien desempeñan sus subordinados inmediatos el rol de punto de enlace. Por ejemplo, silos subordinados


de un subgerente son renuentes a hablar y no presentan sugerencias, esto es una señal inequívoca de que el subgerente no está cumpliendo a cabalidad su función de punto de enlace. Likert ha desarrollado un método para determinar el grado de desarrollo de una empresa, según el sistema organizacional que predomine en ella. - Sistema 1: Autoritario explotador. La empresa no confía en sus empleados. La gente se siente temerosa de expresar sus opiniones. Hay un uso predominante del miedo, la amenaza y el castigo. Toda la comunicación fluye de arriba hacia abajo. Las decisiones se toman arriba y las metas se establecen por órdenes. El control está muy centralizado en la cúpula. - Sistema 2: Autoritario benevolente. La empresa confía muy poco en sus empleados. La gente no se siente muy libre para expresar sus opiniones. Hay un uso predominante de premios económicos. Las comunicaciones fluyen mayormente de arriba hacia abajo. Las políticas se deciden arriba y las metas se establecen por órdenes y pedido de comentarios. El control está relativamente centralizado arriba. - Sistema 3: Consultativo. Existe una confianza substancial en los empleados y ellos se sienten bastante libres para expresar sus opiniones. Hay un uso combinado de premios económicos, ocasionalmente castigos y una modesta participación. La comunicación fluye tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Hay mucho mayor delegación. Antes de tomarse una decisión se dialoga. El control está moderadamente delegado. - Sistema 4: Grupo participativo. Hay una confianza completa en la gente. Todos se sienten libres para expresar sus opiniones. La motivación se basa predominantemente en el compromiso de alcanzar metas grupales y en premios económicos. La comunicación fluye por toda la organización. Las decisiones se toman en todo nivel y de manera integrada. Las metas se fijan


de manera grupal y la función de control está ampliamente distribuida. Según Likert, una organización efectiva (sistema 4) es aquella que concentra la atención de los gerentes y de los supervisores en la construcción de grupos efectivos de trabajo y con elevadas metas de desempeño. Estas organizaciones son el polo opuesto de las burocracias (sistema 1), las cuales están mayormente ocupadas de controlar todo, supervisar estrechamente el comportamiento, aplicar procedimientos y políticas detallados, etc. El sistema 4 está orientado a la gente y produce resultados muy superiores al sistema 1, destinado al control de las cosas. ¿Cuán efectivo es el sistema 4? Para Likert, la evidencia abrumadora de varios cientos de estudios indica que las organizaciones aumentan sus ingresos entre 10% y más de 40%, al mismo tiempo que mejora la satisfacción del personal, las relaciones laborales, disminuyen la rotación y el ausentismo, aumenta la calidad de la producción yel nivel de satisfacción de los clientes4. Resultados tan positivos no han podido ser obtenidos en dos investigaciones (operaciones bancarias y la NASA) en las cuales no se ha podido demostrar que el sistema 4 sea más efectivo (McAfee y Champagne, 1987: 394). D. Círculos de calidad Los círculos de calidad, también llamados círculos de control de calidad, surgen en el Japón como un esfuerzo por mejorar la baja reputación que tenían los productos industriales años después de terminada la Segunda Guerra Mundial. Para 1985 operaban en el Japón 125,000 círculos de calidad, los cuales agrupaban a 1'132,000 personas. Para ese mismo año 7,000 compañías de los 4. Likert, Rensis(198..). "Retrospective Comment" (referidoa "An lntegrating Principie and An Overview"), extraído de New Palterns of Management, 1%1, McGraw Ful! Inc., reproducido por Boone y Bowen, 1984: 249.


Estados Unidos utilizaban los círculos de calidad, entre ellas el 40% de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York (Hampton y otros, 1987: 331). En el Japón los círculos de calidad se inician con la llegada de ingenieros industriales norteamericanos, quienes buscan incrementar la productividad con las técnicas estadísticas del control de calidad. Así, los japoneses fueron entrenados en técnicas estadísticas, análisis de costo-benefido, etc. En los Estados Unidos, en cambio, los círculos de calidad surgen como parte de la importación de la "administración japonesa". De este modo, los norteamericanos fueron entrenados en las técnicas de relación interpersonal, en dinámica de grupos, etc. Mientras el enfoque japonés se dirige a mejorar la productividad, a desarrollar las habilidades y los conocimientos técnicos necesarios, el enfoque norteamericano se orienta a mejorar la motivación. Desde luego, los círculos de calidad no sólo se dedican a tratar problemas de calidad. Son de su competencia, también, asuntos de seguridad, condiciones de trabajo, reducción de costos y productividad. Cada grupo puede tener entre tres y quince personas. La participación es absolutamente voluntaria. En los Estados Unidos trabajan dentro del horario normal. En el Japón no. El éxito de los círculos de calidad depende en gran parte del entrenamiento (técnico y humano) y del apoyo que reciban de la dirección de la empresa. Para que los participantes puedan hacer aportes valiosos, deben lograr una capacitación balanceada entre lo técnico yio humano. Y para que el producto de su trabajo los anime a continuar, los gerentes deben prestar la debida seriedad a este esfuerzo y, una vez que se producen resultados, respaldar los buenos aportes. ¿Son efectivos los círculos de calidad? El testimonio de muchas organizaciones sugiere que los círculos de calidad logran mejoras importantes en las organizaciones. Sin embargo, también se han reportado casos en los cuales no se ha logrado mejora alguna, lo cual motivó que los programas fueran desactivados.


E. Otros métodos de desarrollo de equipos A continuación veremos, en forma resumida, algunos de los métodos recientemente diseñados (McAfee y Champagne, 1987: 274-281) para lograr el desarrollo de equipos. a. Mejora de las comunicaciones Esta es una forma sencilla de desarrollar un equipo. Se basa en algo evidente: para que un grupo de trabajo funcione como un equipo efectivo se necesita que sus integrantes sepan comunicarse entre sí. La mejora de la comunicación se puede lograr a través de diversos métodos: - Reunirse periódicamente con los integrantes del equipo. Aunque parezca obvio, muchas personas no llegan a darse cuenta de la importancia de hacerlo. De hecho, creen que el equipo no necesita reunirse. - Análisis de las comunicaciones defectuosas. Cada miembro examina una comunicación escrita recibida de algún otro integrante. Cada caso es analizado y discutido en grupo. - Ejercicios y casos grupales. Sobre la base de un ejercicio o caso resuelto en grupo, se entrena a los miembros para mejorar su habilidad de expresión, aprender a escuchar, etcétera. b. Clarificación de roles Muchos de los problemas de los grupos de trabajo surgen por la ambigüedad o incompatibilidad de los roles de sus integrantes, lo cual conduce en ocasiones a conflictos entre ellos. En estos casos conviene seguir alguno de los siguientes métodos para clarificar tales roles: - Técnica del análisis de roles. Se discuten los roles que cada miembro cumple, sus obligaciones, prerrogativas y vínculos. Se comienza con el rol de uno de los miembros y se sigue con

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los siguientes. Cada rol es analizado y discutido hasta llegar a un acuerdo. - Cuadro de responsabilidades. Basándose en una matriz en la cual se incluye las tareas a ser ejecutadas y los nombres de los integrantes del grupo, se colocan las distintas responsabilidades que cada uno ejerce (proporcionar información, decidir, tomar conocimiento de la decisión, etcétera). - Negociación de roles. Sirve cuando las personas no están dispuestas a modificar su conducta. Cada persona evalúa en un formato la conducta de los otros miembros señalando qué es lo que la persona debería hacer mejor, qué es lo que debería dejar de hacer y qué es lo que debe continuar haciendo. Luego las personas se hacen ofertas condicionadas ("Si tú haces esto, yo dejaré de hacer esto otro"). Como apreciará el lector, hay muchas formas de contribuir al desarrollo de un equipo. Es más: cualquier estrategia empresarial encaminada a desarrollar los recursos humanos pasa necesariamente por la mejora de la efectividad de los grupos de trabajo. Tanto si se trata de mejorar la percepción o la capacidad para manejar conflictos, como si se persigue establecer planes para desarrollar la carrera o el liderazgo de los cuadros más valiosos de la empresa, siempre está presente la mejora de los equipos de trabajo.

U Resumen Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un grupo puede convertirse en equipo si se cohesiona y dirige su esfuerzo hacia una misma meta. El éxito de los equipos que integran las organizaciones depende en buena medida de los paradigmas manifiestos en la conducta de la dirección.


Se compara al equipo con: 1) Las "bestias de carga" usadas en la agricultura. Las personas son manejadas por capataces investidos de autoridad y forzadas a trabajar con la amenaza de perder el trabajo. Este estilo de dirección permitió a muchas empresas florecer en un medio simple y estable; 2) El "reloj mecánico", es decir, una máquina bien sincronizada que necesita una coordinación perfecta. El gerente controla cada uno de los más mínimos aspectos de la operación, toma decisiones e imparte órdenes; 3) El "equipo deportivo", algo orgánico donde el todo es más que la suma de las partes, interdependiente (los miembros se prestan ayuda mutua), estimulante (la acción de los miembros contribuye a aumentar el esfuerzo y a mejorar los logros) y divertido (se disfruta, se experimenta camaradería y se desarrolla un sentido positivo de pertenencia al grupo). Para el Desarrollo Organizacional (DO) impulsar la conformación de equipos es una forma de cambiar la empresa (mejorar las relaciones intragrupo e intergrupo), así como también de cambiar las estructuras, procesos y conducta de los equipos de trabajo. Tal enfoque se opone a una larga tradición individualista prevalesciente en la cultura occidental -y de modo especial en los gerentes-, según la cual al concederse mayor importancia a los grupos se amenaza la posición del gerente pudiéndose debilitar el poder que éste ejerce. Desarrollar equipos implica necesariamente afectar el nivel de poder. No es una técnica inerte capaz de acompañar a cualquier estilo de dirección empresarial. Necesita el apoyo real de la gerencia. Es una estrategia vital para modernizar, cambiar o desarrollar la organización. Es igualmente útil al diseñar una nueva empresa, organizar una nueva división, absorber a otra compañía, abrir otras filiales, establecer relaciones estables con proveedores y clientes, etcétera. Todo grupo pasa por cuatro etapas de desarrollo. Cada una se caracteriza por una cierta preocupación modal (la más común, del mayor número de miembros, en un momento dado). Las preocupaciones modales se organizan jerárquicamente. Para que el grupo alcance la etapa de afluencia de datos debe tener primero


un nivel de confianza mínimo que lo permita. Para que se oriente hacia los objetivos, necesita que los miembros confíen entre sí y que compartan libremente la información disponible. Para que logren una situación de equilibrio, antes deben haber actuado en pos de un objetivo sobre la base de los datos de la realidad examinados abiertamente dentro de un clima de confianza básico. El gerente debe asegurarse de que los grupos avancen en la secuencia indicada. El grupo y sus miembros avanzan en paralelo. Características de grupos bien desarrollados: a) Aceptación: Ausencia de temor y desconfianza, relaciones genuinas y cálidas, tolerancia frente al desvío de las normas e interés y confianza en los demás; b) Afluencia de datos: Comunicación abierta y espontánea, libre acceso a la información, uso de los datos para tomar decisiones y solucionar problemas, reconocimiento del conflicto, abundante retroinformación y uso de ella, flexibilidad para cambiar decisiones ante nuevos datos y tendencia al consenso; c) Objetivos: Unidad de propósito, búsqueda de la mayor productividad, elevada creatividad, alto desarrollo individual y adecuado manejo de los conflictos; y, d) Control: Facilidad para intercambiar roles, estructura de poder transparente y flexible, organización espontánea de las tareas, fluidez comunicativa y alta participación. Gioupthink. Estado donde la orientación grupal dominante es esforzarse por coincidir evitando el examen realista de los cursos de acción alternos. Se da cuando grupos muy cohesivos toman decisiones. Síntomas: a) Ilusión de invulnerabilidad (alta seguridad y optimismo exagerado); b) Racionalización (argumentos lógicos sin evidencia); c) Moralidad (ignorar las consecuencias de las decisiones; d) Estereotipos (negarse a examinar otros enfoques); e) Presión (a quienes cuestionan las ilusiones o argumentos compartidos); f) Autocensura (callar las dudas y preocupaciones); g) Ilusión de unanimidad (interpretar el silencio como aprobación); h) Mindguards" (protegerse mutuamente de la información adversa). El "Groupthink' produce decisiones


subóptimas. Se evalúan pocas opciones, se evita decidir cómo decidir y se apresura a tomar decisiones a costa de la calidad. La inercia burocrática empobrece el trabajo de equipo. No se acude en ayuda de expertos ajenos al grupo, no hay cómo re-examinar el trabajo hecho ni posibilidad de reorientar el esfuerzo emprendido. Los grupos forman una compleja red de relaciones interpersonales. Para desarrollar equipos se tiene que considerar los resultados de esa interacción intergrupal:qué sucede dentro del grupo competidor y entre los grupos competidores; qué le ocurre al grupo vencedor y al grupo perdedor. Estrategias de desarrollo de equipos. 1) Grupos de Laboratorio: Se desarrollan habilidades interpersonales analizando la interacción cara a cara entre miembros de un pequeño grupo, aquí y ahora. Se vive una experiencia total (expresión ilimitada de sentimientos, emociones y pensamientos). Aumenta la conciencia de sí mismo, se reconoce el impacto de la conducta en otros y se desarrolla la habilidad de escuchar y expresarse; 2) Reunión de Confrontación: Se identifican y priorizan los problemas tal y como son percibidos integrando las demandas de cada área y se establece un plan común para su resolución. Lograrla cooperación de grupos acostumbrados a malgastar recursos trae obvios beneficios a la empresa y a sus integrantes; 3) Punto de enlace: Función cumplida por los miembros de la organización (cada uno es jefe del grupo que está debajo y subordinado del que está encima). Un buen jefe influye en su propio jefe y consigue decisiones necesarias para su área. La organización actúa adecuadamente si se entretejen bien los grupos. El desarrollo empresarial depende del sistema organizacional predominante: autoritario (explotador o benevolente), consultativo y participativo; 4) Círculos de calidad: Tratan temas de calidad, seguridad, condiciones laborales, reducción de costos y productividad. Cada grupo tiene de 3 a 15 miembros voluntarios; 5) Otros métodos: Mejora de las comunicaciones, clarificación de roles, etcétera.


• Ejercicios Caso 40: la fábrica de Pucallpa Haga un breve análisis del caso propuesto al inicio del capítulo. Examine especialmente la conveniencia de que el grupo participe del seminario de "dinámica de grupos". Prepare un informe recomendando lo que usted considera que se debe hacer. Sea preciso al formular sus recomendaciones y justifique las razones en las que usted se ha basado para hacerlas. Se espera que usted prepare un documento claro y conciso de la situación actual, de los posibles cursos de acción a seguir y de los resultados a los que se llegaría en cada caso.

Caso 41: Convierta su grupo de trabajo en un equipo Usted desea que su grupo de trabajo funcione como un equipo efectivo. Para lograrlo su grupo debe reunir algunas características como las siguientes: "l.La información es compartida por todos los miembros del grupo. 2. Existe coordinación entre sus miembros. 3. Se conocen y se emplean las capacidades y habilidades específicas del grupo de trabajo. 4. Los miembros cooperan y ponen manos a la obra a fin de ayudarse mutuamente. 5. Existe una mínima duplicación de esfuerzos. 5 Antes de emprender alguna actividad orientada a mejorar la efectividad de su grupo de trabajo, es necesario que usted sepa qué grado de desarrollo ha alcanzado dicho grupo. Con ese propósito, a continuación se reproduce una escala que le permitirá conocer el estado actual de su grupo (Bennis, 1973: 3).

5. Mahomey, F. X.(1981). "Team Development, Part 1: What is TD? Why Use it?, Personnel, setiembre-octubre, pp. 13-24, citado por McAfee y Champagne, 1987:270-271.


Escala de desarrollo de equipo 1. Grado de confianza mutua 1

2

3

4

5

6

Suma sospecha

7 Suma confianza

2. Comunicaciones 1

2

3

4

5

6

7 Abiertas, auténticas

Defensivas, cautelosas 3. Grado de apoyo mutuo 1

2

3

4

5

6

7

Genuino interés o preocupackSn por todos los demás

Cada uno para s(

4. Metas del equipo 1

2

3

4

5

6

7

Comprendidas claramente

No comprendidas

5. Manejo de conflictos dentro del equipo 3 4 1 2

5

6

7

Se acepta que existen y se los soluciona trabajando a fondo para ello

Se niegan, se eluden, se reprimen o se llega a acuerdos intermedios 6. Utilización de los recursos de los miembros 3 1 2 4 5

6

7

No hay competencias destructivas dentro del equipo

El equipo utiliza las competencias

7. Métodos de control 1

2

El control es impuesto

3

4

5

6

7 Autocontrol


8. Ambiente organizacional Restrictivo, presión para lograr acatamiento

Libre, respaldo, respeto a las diferencias

Con base en la escala indicada usted debe preparar un trabajo que satisfaga los siguientes objetivos: a. Adaptar la escala a las condiciones singulares de su empresa. b. Aplicarla en forma anónima a todos los integrantes de su grupo de -o. c. Elaborar un informe detallado de los resultados. d. Preparar un plan de acción para desarrollar su grupo de trabajo indicando específicamente qué actividades llevará a cabo (por ejemplo Técnica del Análisis de Roles). Además, debe precisar qué tipo de cambios planea introducir. Por ejemplo: - Disposición física en la que traban. - Normas de trabajo grupales. - Actitud hacia el trabajo en equipo. - Sistema de refuerzos vigente. - Estilo de liderazgo predominante. Caso 42: El Comité de Ventas Todos los martes, la Compañía de Inversiones "La Ponedora" realiza una sesión del comité de ventas para examinar la situación de sus clientes. Usted acaba de ser nombrado asistente del Gerente de Marketing. Este es un extracto del diálogo sostenido en la reunión: - Señores, quiero presentarles a mi nuevo asistente y pedirles que colaboren con él en todo lo que pudiera necesitar. Ahora desearía que cada uno de ustedes exponga el estado actual de la cartera de clientes. - Yo estoy encargado del segmento de "ejecutivos mineros". He visitado a dieciocho clientes y he cerrado ventas por US$ 25,000. Creo que si el Departamento Legal no se demorase tanto en enviar los contratos a los clientes, mis ventas podrían elevarse sustancialmente.

518

/ Desarrollo de equipos

- Ese es un problema que ya todos conocemos. A mí me pasa lo mismo. El Departamento Legal se demora más de quince días en hacer los contratos. No veo motivo alguno para que tarde más de cuarentiocho horas. Esta semana he perdido a dos clientes importantes por este motivo. Hay que hacer algo, y pronto. Si no actuamos rápido... - Discúlpame que te interrumpa, pero yo ya he conversado con nuestros abogados. Ellos me dicen que su secretaria no puede hacer las cosas tan rápido debido a que las proformas preparadas por los vendedores están escritas con letra ilegible y generalmente con datos incompletos. Me parece que ya hemos hablado de este asunto más de una vez. ¿ Acaso no se dan cuenta del perjuicio que están causando? - Jefe, para mí ese no es el problema. Lo que pasa es que la secretaria del Departamento Legal es una chica nueva que no está acostumbrada a trabajar a nuestro ritmo. Hace una semana la llamé por teléfono para reclamarle un contrato cuya proforma la escribí a máquina hace más de veinte días. Ella me dijo que los abogados le habían encargado otras cosas muy urgentes y que tenía que esperar. Luego hablé con el Gerente Legal. Para mi sorpresa me dijo exactamente lo mismo, y ni siquiera se disculpó. - Yo pienso que sería mucho mejor si cada uno de nosotros preparase sus contratos directamente en la computadora. Luego se los lleva al abogado para que los firme y después se los entrega personalmente al cliente. Así se evitarían las demoras de las que tantas veces hemos hablado. En fin... - De ninguna manera. Si nosotros hacemos todo el trabajo, ¿entonces para qué está el Departamento Legal? Yo creo que los vendedores somos expertos en clientes y no en trámites. Me parece que nuestra responsabilidad termina al cerrarla venta. Personalmente me sentiría muy mal perdiendo mi tiempo en manejar la computadora y en llevar y traer papeles. Prefiero hablar con los clientes y venderles todo lo que pueda. - Señores, estamos perdiendo demasiado tiempo en un asunto absolutamente trivial. Creo que mi asistente se está formando una impresión bastante desfavorable del Departamento de Marketing. Les agradeceré se ciñan a la agenda del comité. Quiero sabercómo están las ventas de cada uno de ustedes. Hasta ahora sólo he oído a uno


que apenas ha logrado US$ 25,000. Espero que los demás tengan mejores resultados. - Perojefe, ¿cómo queda el asunto de los contratos? Si usted quiere que nosotros vendamos más, entonces denos las facilidades necesarias. Yo no quiero perder a más clientes por culpa del Departamento Legal- De acuerdo. Voy a invitar al Gerente del Departamento Legal a nuestro comité del próximo martes. Por favor, no quiero que él se sienta intimidado por alguna opinión. Simplemente díganle cuáles son sus preocupaciones y traigan algunas propuestas concretas para discutir. Eso sí, para no dar una imagen inconveniente, quisiera que mi asistente revise cada una de las propuestas antes de la reunión. ¿Estamos de acuerdo? Usted acaba de recibir un interesante encargo del Gerente de Marketing. Seguramente se ha dado cuenta de algunas cosas que no están funcionando del todo bien en la Compañía de Inversiones "La Ponedora". Sobre la base de la información indicada responda a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué es lo que usted haría en primer lugar? ¿Hablaría con el Gerente del Departamento Legal? ¿Le sugeriría algo al Gerente de Marketing? ¿Visitaría a la secretaria para ver, en el terreno, cuán ocupada se encuentra? ¿Esperaría las propuestas de los vendedores? ¿Pediría más información? Indique qué es lo que haría primero, y por qué. 2. Asuma que le encargan preparar un plan para mejorar la efectividad del equipo de ventas. ¿Qué tipo de actividades programaría? Justifique su respuesta. 3. Asuma que le encargan preparar un plan para mejorar las relaciones entre el Departamento Legal y el Departamento de Marketing. ¿Qué tipo de actividades programaría? Justifique su respuesta. 4. ¿Qué cree usted que ocurrirá en el próximo comité de ventas? ¿Acatarán los vendedores las pautas fijadas por el Gerente de Marketing? ¿Qué haría usted antes de la reunión para que ésta tenga resultados positivos?


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Bibliografía /531

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Dimensiones y temas del comportamiento organizacional ................. Gráfico 2: Diagrama de un sistema ............ Gráfico 3: Estructura temática de la obra ........ Gráfico 4: Percepción y conducta ............. Gráfico 5: Factores que afectan la percepción ...... Gráfico 6: El proceso de atribución ............ Gráfico 7: Aprendizaje y conducta ............ Gráfico 8: Características de los programas de reforzamiento ..................... Gráfico 9: Programas de reforzamiento ......... Gráfico 10: Determmantes, dimensiones y tipos de personalidad .................. Gráfico 11: Nivel de emocionalidad y desempeño . . Gráfico 12: Nivel de sociabilidad y desempeño ..... Gráfico 13: Rasgos característicos combinando las dimensiones de emocionalidad y sociabilidad ... Gráfico 14: Modelo de aprendizaje por experiencias . Gráfico 15: Especialidades y estilos de aprendizaje . . Gráfico 16: Áreas de trabajo y estilos de aprendizaje . Gráfico 17: Modelo de un episodio de estrés ....... Gráfico 18: Fuentes de estrés en varios puntos de la organización .................... Gráfico 19: Modelo básico de motivación ......... Gráfico 20: Jerarquía de las necesidades ......... Gráfico 21: Comparación de factores motivadores e higiénicos ..................... Gráfico 22: Motivación y satisfacción en el trabajo . . . Gráfico 23: Teorías del contenido motivacional ..... Gráfico 24: Teoría de la Expectativa ............

532 / Indice de gráficos

34 38 42 51 59 66 74 87 88 109 112 114 115 116 119 119 124 127 141 146 150 151 156 161

. Gráfico 25: Escala de satisfacción laboral Gráfico 26: Modelo sustractivo vs. Modelo multiplicativo Gráfico 27: Tendencias de la satisfacción ......... Gráfico 28: Modelo de Satisfacción de Lawier y Porter . Gráfico 29: Modelo de desempeño en el trabajo ..... Gráfico 30: Orientaciones de carrera y sus consecuencias Gráfico 31: Tipos de carrera de Holland .......... Gráfico 32: Planeación y desarrollo de recursos humanos: Un modelo básico ................ Gráfico 33: Teoría de la orientación interpersonal . . . • Gráfico 34: Tipos de grupo ................. Gráfico 35: Proceso de grupo y'desempeño ........ Gráfico 36: Modelo de adopción de roles ......... Gráfico 37: Símbolos de estatus en las organizaciones . . Gráfico 38: Causas y consecuencias de la cohesión. . . Gráfico 39: Proceso de comunicación interpersonal ... Gráfico 40: Tipos de comunicación formal ........ Gráfico 41: Funciones individuales de comunicación en la organización ................. Gráfico 42: "La Ventana de Joharí" ............. Gráfico 43: Modelo de análisis de necesidades de entrenamiento ..................... Gráfico 44: Modelo para analizar y enriquecer puestos Gráfico 45: Modelo para implementar el enriquecimiento de puestos .................... Gráfico 46: Relación propuesta entre el conflicto intergrupal y el desempeño organizacional . . . Gráfico 47: Relación entre el conflicto, la competencia y la colaboración ................. Gráfico 48: Empleo de la Teoría de la Utilidad en la selección de personal ............... Gráfico 49: Eficacia de los predictores del comportamiento ...................... Gráfico 50: Diferencias entre capacitación y desarrollo .

178 179 181 189 192 228 235 238 267 268 270 276 282 286 305 313 321 325 347 354 356 374 384 424 426 448

índice de gráficos / 533

Gráfico 51: Sistema de capacitación y desarrollo de recursos humanos ................ 456 Gráfico 52: Relación entre la determinación de necesidades y la evaluación ............... 457 Gráfico 53: Eficacia de los métodos de capacitación. 462 Gráfico 54: Evaluación económica con el modelo de activo ...................... 468 Gráfico 55: Evaluación económica con el modelo de utilidad ....................... 469 Gráfico 56: Preocupaciones modales de la evolución del grupo ...................... 488 Gráfico 57: Organigrama típico .............. 505 Gráfico 58: Los puntos de enlace ............... 507

534 / Indice de gráficos

ÍNDICE DE CASOS Caso 1: Caso 2: Caso 3: Caso 4: Caso 5: Caso 6: Caso 7: Caso 8: Caso 9: Caso 10: Caso 11: Caso 12: Caso 13: Caso 14: Caso 15: Caso 16: Caso 17: Caso 18: Caso 19: Caso 20: Caso 21: Caso 22: Caso 23: Caso 24: Caso 25: Caso 26: Caso 27:

La reunión de fin de año ...............................................49 Qué quiere la gente de su trabajo ................................ 68 Fábrica de chupetes 'La Norteña" ................................69 Un funcionario de carrera ............................................ 71 Usando el refuerzo positivo ......................................... 97 Proyecto "Sonríe a los clientes" .................................... 98 Como dos gotas de agua ............................................. 100 Conozca el nivel de estrés de su compañía ............. 132 Peruvian Overseas Corporation ................................ 134 Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso ............... 137 ¿Cuán motivada está su compañía? ......................... 170 Inversiones "Agutilon" S.R.L....... ............................... 172 El supervisor nocturno ................................................ 174 ¿Sabe usted cuán satisfechos están los empleados? ............................................................................ 196 Grupo Confianza ......................................................... 197 Distribuidora "Al Instante" S.A. ... ............................. 200 Cambiando el sistema de disciplina ..........................221 Una gran tarea .............................................................. 221 La nueva sucursal ........................................................ 224 ¿Qué tipos de carrera predominan en su compañía? ........................................................................ 250 Un joven empresario ................................................... 252 La hilandería de Mayo ........... . ........ . ........... . ...... .. ....... 257 Modifique la cohesión de su grupo de trabajo ....... 295 La nueva administración ............................................ 296 Fábrica de Muñecas "La Niña Feliz" ......................... 331 Observando la comunicación en su grupo de trabajo.............................................................................332 Interpretando las señales no verbales ...................... 333

Índice de casos / 535

Caso 28: Caso 29: Caso 30: Caso 31: Caso 32: Caso 33: Caso 34: Caso 35: Caso 36: Caso 37: Caso 38: Caso 39: Caso 40: Caso 41: Caso 42:

Usted y sus empleados Diamond International .............. ¿Desea enriquecer un puesto de trabajo? . . Clínica Rapallo .................. ¿Competidores o colaboradores? ........ Alemania vs. Italia ................ Hamburguesas "Rapidito" S.A.......... ¿Cuánto cuesta seleccionar personal? ..... Prepare su currículum vitae ........... Aeromozas de alto vuelo ............. Conozca sus necesidades de capacitación ... Haga su plan de capacitación .......... La fábrica de Pucallpa .............. Convierta su grupo de trabajo en un equipo ElComitéde Ventas ...............

536 / índice decasos

336 365 367 370 402 405 407 439 440 443 473 476 479 516 518

Biblioteca Universitaria Títulos publicados • El comportamiento humano en las organizaciones / Javier Flórez García-Rada • Decisiones económicas en la empresa / Folke Kafka • Deuda externa: del problema a la posibilidad / Hernán GarridoLecca • Casos de exportación / Óscar Jasaui Sabat • Evaluación estratégica de proyectos de inversión / Folke Kafka • Introducción a los negocios internacionales / David Mayorga y Patricia Araujo • Contabilidad, finanzas y economía para pequeñas y medianas empresas / Jorge González Izquierdo y Julián Castañeda Aguilar • Introducción a la banca / David Ambrosini • Contabilidad intermedia. Tomo 1. Estados financieros y cuentas del activo / Esteban Chong • Principios de empresas estatales y privatización / Augusto Álvarez Rodrich • Análisis de decisiones en entornos inciertos, cambiantes y complejos / José Salinas Ortiz • Análisis estadísticos para la toma de decisiones en administración y economía / José Salinas Ortiz • Marketing / Mauricio Lemer y Alberto Arana-Reyes • Macroeconomía para la empresa / Folke Kafka • Técnicas estadísticas de predicción aplicables en el campo empresarial / Jorge Cortez Cumpa • Macroeconomía de una economía abierta / María Amparo Cruz-Saco Oyague • Casos sobre decisiones de marketing en empresas peruanas / Gina Pipoli de Butrón • Finanzas internacionales: un enfoque para Latinoamérica / Carlos Cardoza, Dagoberto Díaz y Alberto Tarabotto • Financiamiento de proyectos / Óscar Jasaui Sabat • Casos en sistemas de información gerencial: la experiencia peruana / Ricardo Rodríguez Ulloa • Casos en negocios internacionales / Juan Carlos Mathews y Joseph Ganitsky (Eds.)

• Economía agraria / Ceoffrey Cannock y Alberto Gonzales-Zúñiga • La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información / Ricardo Rodríguez Ulloa • Métodos y procedimientos de investigación de mercados / Mauricio Lerner y Luis Echegaray • Casos en agroempresa / Juan Carlos Mathews y Joseph Ganitsky (Eds.) • Ética y negocios para América Latina / Eduardo Schmidt • El marketing y sus aplicaciones a la realidad peruana / Cina Pipoli de Butrón • Capital humano, instituciones y crecimiento / Jorge FernándezBaca y Janice Seinfeid • Economía de las políticas sociales / Carlos Parodi Trece • Dinero, precios y tipo de cambio / Jorge Fernández-Baca • La administración estratégica de la mercadotecnia en la empresa peruana / David Mayorga y Patricia Araujo • Finanzas corporativas: un enfoque para el Perú / David Wong Cam • Evaluación de estados financieros: ajustes por efecto de la inflación y análisis financiero / Pedro Franco Concha • Evaluación privada de proyectos / Arlette Beltrán y Hanny Cueva • Microeconomía. Teoría y aplicaciones. Tomos 1 y II / Jorge Fernández-Baca • Introducción a la teoría de las relaciones internacionales / Manuel Mindreau Montero • Márketing estratégico en la empresa peruana / David Mayorga y Patricia Araujo • Dinero, banca y mercados financieros / Jorge Fernández-Baca • Econometría aplicada / Juan Francisco Castro y Roddy Rivas-Llosa • La economía de los recursos naturales / Elsa Galarza Contreras • Del GATI' a la OMC (1947-2005): la economía política internacional del sistema multilateral de comercio / Manuel Mindreau Montero • Organización industrial / Jorge Fernández-Baca • Finanzas empresariales: la decisión de inversión / Jesús Tong • Evaluación social de proyectos para países en desarrollo / Arlette Beltrán Barco y Hanny Cueva Beteta • El plan de márketing / David Mayorga y Patricia Araujo

SE TERMINÓ DE IMPRIMIR EN LOS TALLERES GRÁFICOS DE TAREA ASOCIACIÓN GRÁFICA EDUCATIVA PASAJE MARÍA AUXILIADORA 156 - BREÑA

Correo e.: [email protected] TELÉF. 332-3229 FAx: 424-1582 MAYO 2008 LIMA - PERÚ

BIBLiOTECA

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LIMA-NORTE

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Javier Flórez García Rada (Lima, 1953) obtuvo su bachillerato en psicología en la Pontificia Universidad Católica del Perú y su maestría en administración de empresas en la Universidad del Pacífico, mereciendo el premio especial Robert Maes por haber ocupado el primer puesto en su promoción. Ha sido becado por el Banco Mundial para seguir cursos de perfeccionamiento en Buenos Aires y Washington. Es profesor de la Universidad del Pacífico en el área de

comportamiento organizacional, autor de varios artículos de su especialidad, y director de ADAPTA S.C.R.L., firma de consultoría especializada en

mejorar los procesos humanos de empresa.

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