UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL FACULTAD DE PSICOLOGÍA
EL SÍNDROME DE BURNOUT EN LAS ORGANIZACIONES
MONOGRAFIA PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADA EN PSICOLOGÍA ALVINA LIZBETH GONZALES GONZALES IPUSHIMA
LIMA – PERÚ 2007
“La suma de la sabiduría está en esto: que no es tiempo perdido el tiempo dedicado al trabajo”. Emerson
“El placer que acompaña al trabajo tr abajo pone en olvido la fatiga”. Horacio
“La suma de la sabiduría está en esto: que no es tiempo perdido el tiempo dedicado al trabajo”. Emerson
“El placer que acompaña al trabajo tr abajo pone en olvido la fatiga”. Horacio
Dedicado a: Mi madre, por ser mi inspiración inspiración en cada paso de mi vida: siempre te llevo presente presente aun aun en la distancia. distancia.
Agradecimientos: A mi padre por su apoyo y amor incondicional.
A mis profesores por su empuje y asesoría constante. Los admiro y respeto.
El Síndrome de Burnout en las Organizaciones Alvina Lizbeth Gonzales Ipushima FAPS - UNFV Resumen Se analiza el Síndrome de Burnout en las organizaciones. Para ello se ha hecho una amplia revisión de investigaciones nacionales e internacionales y de diversa literatura relacionada a este tópico que existe en nuestro medio. Se enriquece esta información con datos proporcionados por profesionales que han trabajado el tema en su quehacer cotidiano. Este síndrome es un tópico que con los años ha ido adquiriendo mayor importancia y más reconocimientos a nivel internacional como en nuestro medio. Particularmente cuanto más se ha profundizado en el tema mucho más se ha enriquecido la literatura y ello ha permitido conocer aspectos muy particulares sobre este síndrome. El análisis de la diversa información revisada permite inferir que el Síndrome de Burnout es una consecuencia del estrés laboral crónico debido a que el individuo no tiene estrategias efectivas de afrontamiento y las personas mas susceptibles al síndrome son las que se caracterizan por ser perfeccionistas y altamente competitivas, impacientes y tienden a autoseleccionarse para puestos y profesiones que generan un alto grado de estrés.
: Burnout, estrés laboral, organización, síndrome Palabras c lave
The Burnout Syndrome in the Organizations Alvina Lizbeth Gonzales Ipushima FAPS - UNFV Abstract
The Burnout syndrome in the organizations is analyzed. For it, plenty of national and international investigations and a variety of literature related to this topic that exists in our environment have been reviewed. This information is improved with data provided by professionals who have studied this topic in their everyday task. With the years, this topic has been acquiring greater importance and more recognitions around the world like in our country. Particularly as more people go into the subject much more rich literature has become and it has allowed knowing very particular aspects about this syndrome. The analysis from the diversity of reviewed information allows to conclude that the Burnout Syndrome is a consequence of chronic labor stress because the individual does not have effective strategies to face the stress and those that are characterized for being perfectionists and competitive, highly impatient and tend to auto select themselves for positions and professions that generate a high degree of stress.
: Burnout, labor stress, organization, syndrome Key words
Índice
Dedicatoria Agradecimientos Resumen Introducción
Capitulo I – Generalidades
1.1
Organización.........................................................................................12
1.2
Definición del síndrome de Burnout……………………………………13
1.3
Evolución histórica……………………………………………..…………15
1.4
Modelos teóricos………………………………………………………… 17
1.5
Etiología del Síndrome de Burnout…………………………………… 21
1.6
Síntomas del Síndrome de Burnout…………………………………… 32
1.7
Investigaciones sobre el Síndrome de Burnout……………………… 34
Capitulo II - Evaluación y Diagnóstico
2.1.
Evaluación………………………………………………............................40
2.2.
Diagnóstico ………………………………………………………………...44
Capitulo III - Estrategias de Intervención
4.1.
Individuales……………………………………………………………........46
4.2.
Grupales e interpersonales……………………………………………….54
4.3.
Organizacionales…………………………………………………………..55
4.4.
Tratamiento farmacológico………………………………………………..58
4.5.
Rol del psicólogo en la organización…………………………………….59
♦
Conclusiones………………………………………………………………..63
♦
Recomendaciones………………………………………………………….64
Referencias…………………………………………………………………………...65
Introducción
En la realidad peruana se puede observar que cada vez la oferta de trabajo es menor, los trabajadores soportan y hacen más de lo necesario por mantener su empleo convirtiendo así el lugar de trabajo en un ambiente tenso y a veces hostil, las personas que no saben cómo afrontar estas situaciones se vuelven más susceptibles a desarrollar el estrés laboral, y en muchos casos llegan a un estrés crónico; muchos de los psicólogos organizacionales, ingenieros industriales y profesionales afines, han tratado de mejorar el clima organizacional organizando talleres, seminarios, conferencias, congresos para los trabajadores basados en calidad de vida laboral, management, gestión de calidad, etc. Sin embargo los logros han sido menores. En esta coyuntura surge el Síndrome de Burnout debido a que el trabajador no cuenta o no maneja las estrategias adecuadas para afrontar el estrés laboral y como consecuencia desarrolla un estrés laboral crónico.
Sin duda diversas organizaciones empresariales en nuestro medio y sobretodo a nivel internacional han reconocido y destacado la importancia que la presencia del Síndrome del Burnout tiene como elemento desfavorecedor del adecuado clima laboral, las relaciones sociales, el desempeño, y la productividad
dentro
del
contexto
organizacional.
Gracias
a
este
reconocimiento cada vez surgen nuevas inquietudes, en países como el nuestro, acerca de este tema. La presente monografía presenta información recopilada y analizada sobre el síndrome de Burnout de diversas investigaciones internacionales y nacionales y literatura relacionada al tema
con el objetivo de ampliar la información existente. Ésta se divide en cuatro capítulos:
En el primer capítulo, se hace una revisión amplia de las diversas definiciones dadas hasta hoy por diferentes especialistas e investigadores sobre el Síndrome de Burnout, también llamado el Síndrome de quemado por el trabajo o el estrés laboral asistencial, esta última definición debido a que los más afectados son los profesionales que brindan atención, asistencia a los usuarios, es decir tienen más contacto con las personas como parte de su trabajo (por ejemplo los médicos, enfermeros, psicólogos, psiquiatras, docentes, etc.). Se habla también del origen del síndrome, los diversos modelos teóricos planteados por algunos autores, los factores personales y laborales que se asocian, condicionan e influyen en el desarrollo del Síndrome de Burnout, los síntomas a nivel emocional, a nivel cognitivo, a nivel de conductas, y a nivel social que presentan las personas afectadas por este síndrome. También se mencionan las diversas investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional en estos últimos diez años en relación al síndrome de Burnout, estas investigaciones han usado como muestra poblacional a médicos, enfermeros, estudiantes, docentes y otros relacionados a profesionales asistenciales.
En el segundo capítulo, se presenta la evaluación y diagnóstico del Síndrome de Burnout presentando una descripción de la Escala de Maslach (MBI), instrumento más utilizado a nivel mundial para la evaluación del Síndrome de Burnout debido a su validez y confiabilidad. Se cita el diagnóstico
del síndrome de acuerdo al CIE10. También se presenta una propuesta de ciertos autores acerca de incluir el Síndrome de Burnout dentro del DSM-IV.
En el tercer capítulo, se describen los diversos programas de prevención e intervención planteadas y usadas por diferentes autores, donde se incluye las estrategias de afrontamiento a nivel individual, como el entrenamiento en la asertividad, entrenamiento en el manejo de tiempo, etc., a nivel grupal donde se propone la mejora del entorno laboral, el apoyo social en el trabajo y el apoyo amistoso, a nivel de las organizaciones se incluye los programas de socialización anticipada, la retroalimentación adecuada a los trabajadores, y el desarrollo organizacional, también se señala el tratamiento farmacológico sólo en casos prescritos por un especialista y por último, aunque no menos importante, el rol del psicólogo en las organizaciones.
Finalmente, se presentan las conclusiones obtenidas en esta monografía y se sugiere ampliar esta información y aplicar las estrategias de prevención e intervención descritas y propuestas para evitar el estrés y mejorar la calidad de vida de los profesionales asistenciales y trabajadores afines dentro de las organizaciones.
Capitulo I - Generalidades
1.1
Definición de Organización
Según Chiavenato (1994): “una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse.
2. Están dispuestos a actuar y que
conjuntamente. 3. Para obtener un objetivo común” (p.5).
Por su parte, Gibson (1997) afirma: “una organización es una unidad coordinada, formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes” (p.6).
También Robbin (2000)
define una organización como una
agrupación deliberada de personas que quiere alcanzar un propósito específico. Menciona como ejemplos de organización: la escuela superior, la universidad, Microsoft Corporation, entre otros.
Chiavenato (1994); Gibson (1997); y Robbin (2000) concuerdan en que la organización esta conformado por un grupo de personas con un objetivo en común y se unen de forma organizada para alcanzar dicho objetivo.
12
Una organización puede ser una escuela, una empresa de transportes, un centro comercial, una iglesia, un hospital, etc. Estas organizaciones están conformadas por personas que trabajan juntas en diferentes cargos y con diferentes funciones que tiene como objetivo común el bienestar de la organización y como consecuencia, el bienestar de ellos mismos de manera emocional, personal, profesional y salarial.
1.2
Definición del Síndrome de Burnout
El síndrome de Burnout o estrés asistencial no es cualquier tipo de estrés. Es un síndrome clínico. Muchos autores han tratado de establecer una explicación definitiva mas no lo han logrado. Hasta ahora simplemente podemos encontrar diversos modelos teóricos. Pero lo que si se ha llegado a un acuerdo la mayoría de autores es en las tres dimensiones que abarca este fenómeno: cansancio o agotamiento emocional, despersonalización y falta de realización personal.
Hasta el momento no hay consenso desde la psicología para una definición plena de la misma, sin embargo Freundenberger (1974, véase Capa, 2004) describió el Burnout como una sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que era resultado de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales o fuerza espiritual del trabajador, que situaban las emociones y sentimientos negativos producidos por el Burnout en el contexto laboral.
13
Según el artículo ¿Qué es el Burn out? Maslach describe al Burnout como “un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal” que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas.” (Documento de Internet revisado el 15 de Agosto de 2007 en: http://psygnos.net/estrestraumatico//modules.php?name=FAQ&myfaqyes &id_cat=9&categories=Burn%20Out%20/%20Mobbing).
El Burnout es el conjunto de manifestaciones de conducta de agotamiento emocional y físico como efecto de situaciones estresantes al no encontrar estrategias efectivas de afrontamiento (Farber, 1984 en Capa, 2004).
“El Burnout es la fase final de un estrés continuado, se entra en la fase en la que el trabajo supera a la persona” (Cabarcos y Vásquez, 2003, véase Villegas, 2005, p. 74).
Maslach y Schaufeli (1993, en Ciancaglini, 2005) concuerdan que existen ciertas características en común entre las diversas definiciones sobre el Burnout; entre ellas se mencionan las siguientes:
Los síntomas mentales o conductuales se presentan más seguidos que los síntomas físicos. Dentro de los síntomas disfóricos están, el cansancio mental o emocional, fatiga y depresión; siendo el principal el Cansancio Emocional.
14
Los síntomas se presentan en personas que no sufrían ninguna Psicopatología anteriormente.
Se clasifica el Burnout como un síndrome clínico-laboral.
Se desencadena por una inadecuada adaptación al trabajo, que conlleva a una disminución del rendimiento en el trabajo junto a la sensación de baja autoestima.
En el 2005, Gil-Monte define el síndrome de Burnout o síndrome de quemado por el trabajo (SQT) como una respuesta al estrés laboral crónico. Afirmando que la definición dada por Maslach y Jackson (1981, citado en Gil-Monte, 2005) es la más usada por excelencia hasta el día de hoy.
1.3
Evolución histórica
De acuerdo a Torres (2003) el término de Burnout o “quemarse por el trabajo” apareció por primera vez en los Estados Unidos en la mitad de la década del setenta, como una explicación al proceso de deterioro en los cuidados y atención profesional a los usuarios de las organizaciones de servicios tales como organizaciones de voluntariado, sanitarias, de servicios sociales, educativos, policiales, jurídicos, entre otros.
En 1961, Grahan Greene publicó una novela titulada “A burn out case” (publicada en castellano con el titulo de “Un caso acabado” donde 15
hablaba que los profesionales tienden a desarrollar un proceso de carácter psicológico denominado “Síndrome de quemarse por el trabajo”, sin embargo esta novela no inspiro interés alguno en los investigadores y académicos hasta la década de los 70. (Gil-Monte, 2005)
De acuerdo a Pascual (2003); Capa (2004); Gil-Monte (2005) y Villegas (2005) el Síndrome de Burnout fue descrito por primera vez por Herbert Freundenberg, psiquiatra, en 1974 luego de un año de estar trabajando en un proyecto con pacientes toxicómanos en New York, la mayoría de los voluntarios que trabajaban con él sufría una gradual pérdida de energía, hasta llegar al agotamiento, así como desmotivación para el trabajo, junto con otros síntomas de ansiedad y depresión.
En esa misma década Cristina Maslach (en Psygnos.net, 2007), psicóloga, quien estaba estudiando las respuestas emocionales de los profesionales asistenciales, habla de “Sobrecarga emocional” o Síndrome del Burnout (quemado) y califica los síntomas como “un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal” que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas.
Más adelante Chernis (1980, véase Capa, 2004) sería uno de los primeros en proponer que se trata de un desarrollo continuo y fluctuante en el tiempo; es un proceso en el que las actitudes y las conductas de los profesionales cambian de forma negativa en respuesta al estrés laboral. Para el año de 1981, Maslach y Jackson definen al Burnout como: “un 16
síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y falta de realización personal en le trabajo que puede desarrollarse en aquellas personas cuyo objeto de trabajo son personas en cualquier tipo de actividad” (Gil - Monte, 2005, p. 45).
1.4
Modelos teóricos
Capa (2004), Ciancaglini (2005) y Gil-Monte (2005) nos presentan diversos modelos teóricos, teniendo como el más aceptado al Modelo Explicativo de Maslach.
1.4.1 Modelo de Cherniss
Postulado en 1982, Cherniss señala que el Burnout es un proceso de adaptación psicológica entre el sujeto estresado y un trabajo estresante, donde el principal precursor es la pérdida de compromiso. Se explica tres fases:
1) Fase de estrés
Se da esta fase cuando existe un desequilibrio entre las demandas del trabajo y los recursos de los que dispone el trabajador para hacer frente a esos acontecimientos.
2) Fase de agotamiento
Es la respuesta emocional inmediata del trabajador frente a la situación de desequilibrio, presentando sentimientos de preocupación, tensión, ansiedad, fatiga y agotamiento. 17
3) Fase de afrontamiento
El trabajador presenta cambios en su conducta y su actitud, que se observa en su trato impersonal, frío y cínico a los usuarios del servicio que brinda dicho trabajador.
1.4.2 Modelo explicativo de Maslach y Jackson
Propuesto en 1986, definen al Burnout como el cansancio emocional que conlleva a la pérdida de motivación con tendencia progresar hacia sentimientos de inadecuación y fracaso. De acuerdo a ambas autoras, el Burnout es el resultado de una discordancia entre los ideales individuales y la realidad de la vida laboral diaria e involucra tres dimensiones:
1) Cansancio o agotamiento emocional
Se caracteriza por la pérdida continua de energía, fatiga, desgaste y/o falta de recursos emocionales, etc. Es el componente primordial del síndrome de Burnout que puede tener consecuencias físicas y psicológicas.
2) Deshumanización o despersonalización Sus principales características son el desarrollo de actitudes negativas, trato irritable, cínico e insensible hacia los usuarios (pacientes o clientes).
18
3) Falta de realización profesional El individuo afectado evalúa negativamente su desempeño laboral, percibe la falta de logro personal en su trabajo, y con ello disminuye sus expectativas personales y lo lleva a una autoevaluación auto evaluación negativa, mostrando rechazo de sí mismo y de sus logros personales, también presenta sentimientos de fracaso y baja autoestima.
1.4.3 Modelo de resultados múltiples
Propuesto por Golembiewsky, Munzenreider y Stevenson en 1986, señalan que cuando los factores laborales (seguridad en el trabajo, compensaciones, compañeros de trabajo, supervisores, motivación laboral intrínseca, conocimiento de los resultados, responsabilidad por los resultados, o significado del trabajo) son negativos se corre un alto riesgo de sufrir el Burnout.
El síndrome se presenta de diferentes formas: altos niveles de enfermedad, bajos niveles de ejecución y bajos niveles de productividad. Este modelo contiene también los efectos de feedback (retroalimentación), que fortalecen y ayudan a conservar los efectos principales del puesto de trabajo.
Este modelo esta basado en lo que Maslach ha planteado, y muestra el aumento progresivo de los tres factores en secuencia
19
lógica, de acuerdo a este modelo la fase más letal del Burnout es el cansancio emocional y la menos letal es la despersonalización.
1.4.4 EL modelo de Farber
En 1991, Farber describe seis estadios sucesivos:
1. Entusiasmo y dedicación. 2. Respuesta de ira y frustración del trabajador ante los estresores laborales. 3. No hay una correspondencia entre el esfuerzo y los resultados y recompensas. 4. Se abandona el compromiso e implicación en el trabajo. 5. Aumenta la vulnerabilidad del trabajador y aparecen síntomas físicos, cognitivos y emocionales. 6. Agotamiento y descuido.
1.4.5 Modelo del estrés – tensión – afrontamiento
Planteado por Lee y Ashforth en 1993, ellos establecieron que el proceso de Burnout se puede entender a partir del paradigma Estrés – Tensión – Afrontamiento que fue propuesto anteriormente por Lazarus y Folkman en 1986 (véase Capa, 2004), donde el cansancio emocional puede verse como un modo de tensión, mientras la despersonalización es una manera de afrontamiento. Las personas que tienden a valorar negativamente la problemática de su trabajo tienden más a padecer agotamiento emocional. 20
1.4.6 Modelo integrador
Fue propuesto Peiró en 1993 donde considera seis factores:
1. Variables ambientales (estresores y recursos) 2. Características de la persona 3. Experiencia subjetiva 4. Respuesta del individuo: como estrategia de afrontamiento 5. Resultados de la experiencia del estrés, y 6. Consecuencias del estrés.
Peiró afirma que uno de los factores que determina la ocurrencia del estrés es la incongruencia que existe entre los estresores del área organizacional, el individuo y su necesidad de de eliminar dicha incongruencia
1.5
Etiología del Síndrome de Burnout
Según Furnham (2001, véase en Pascual, 2003) comenta que existen factores internos inherentes a la persona o individuo y factores externos relacionados al entorno de trabajo.
Mediano (2001); Quispe (2002); Pascual (2003); Capa (2004) y Villegas (2005) señalan algunos factores:
21
1.5.1 Factores personales
En la década del sesenta Firedman y Rosenman (véase Quispe, 2002) intentaron clasificar los tipos de personalidad relacionados con el estrés laboral, identificando dos tipos de personalidades que llamaron A y B; de esta manera se logró adoptar un criterio específico acerca de los efectos que el estrés provoca en el organismo, ocasionados por los aspectos individuales de la personalidad.
a.
Personalidad Tipo A
Las personas del Tipo A se caracterizan por ser perfeccionistas y altamente competitivas,
tendencia a la
inseguridad, son impacientes, hablan mucho de sí mismos, presentan la necesidad de llamar la atención, son meticulosos en el planeamiento, poseen baja tolerancia a la frustración y no saben escuchar. De esta manera las personas de Tipo A tienden a autoseleccionarse en cargos y profesiones que provocan altos grados de estrés.
Debido a estas características, las personas de Tipo A son los más vulnerables al estrés, y por su déficit en el manejo de éste, no puede desenvolverse con todo su potencial.
22
De acuerdo a Friedman y Rosenman (1974, citado por Ivancevich, 1993, citado por Villegas, 2005) la persona de Tipo A se encuentra involucrada en una lucha constante y crónica por lograr cada vez en cada vez menos tiempo y, cuando se ve obligado a ello, contra los esfuerzos opositores de otras personas o cosas.
En cambio las personas de Tipo B poseen seguridad en sí mismos lo cual les permite ser relajados, pacientes, no se dejan agobiar por la presiones del tiempo, saben escuchar, sin perder la motivación por su trabajo como los de Tipo A. Muestran menos señales de ansiedad y el estrés le afecta en menor grado debido a que no son competitivos y por lo tanto evitan cargos y profesiones de gran estrés para no crearse estragos físicos y psicológicos.
b.
Propensión a la neurosis
La personas con tendencia a la neurosis son
menos
productivas, también se sienten menos satisfechas con su desempeño en el trabajo. La mayoría de veces la neurosis se ve asociada con el ausentismo y la baja moral en los trabajadores.
De acuerdo a Furnham (2001, véase Villegas, 2005) Los neuróticos se pasan la mayor parte del tiempo pensando en 23
sus errores, desilusiones y carencias, fijándose más en lo malo del mundo en general, por lo que son más propensos al estés y no poseen la capacidad adecuada para poder manejarlo.
c.
Locus de control
Según Rotter (1990, citado por Wade, 2003, en Villegas 2005) el locus de control es la expectativa general que se tiene sobre si se pueden controlar las cosas que le pasan a una persona.
El Locus de control interno se da cuando las personas creen que lo que sucede en su vida es el resultado de su propia conducta y habilidades, es decir, tienen control sobre su propio destino. Mientras, que las personas que piensan que lo que pasa en su vida es cosa del azar, suerte, el destino, Dios u, otro ser ajeno a su control son personas que tienen un locus de control externo.
Los trabajadores que tienen un locus de control externo perciben su trabajo como una situación amenazante.
d.
Capacidad para afrontar estrés
El manejo de conocimientos, habilidades, etc. que aumente la capacidad de afrontar el estrés le permite al 24
individuo hacer frente a las posibles situaciones problemáticas con éxito o fracaso en su área de trabajo, sus relaciones sociales e interpersonales. Así que a mayor capacidad de afronte, menor grado de estrés.
e.
Autoestima
Cuando existen bajos niveles de autoestima el trabajador muestra signos de apatía, aislamiento y pasividad en sus relaciones habituales haciéndose propenso al estrés.
f.
Necesidades, valores y aspiraciones
La percepción de las oportunidades, problemas y demandas se ven determinadas por las necesidades, valores y aspiraciones de la persona. Cuando estas necesidades, valores y aspiraciones no son satisfechos de manera adecuada se vuelven fuentes de estrés.
g.
Relaciones familiares y sociales
Cuando las relaciones familiares y sociales son deficitarias se vuelven generadoras de estrés y son mayores que cualquier otro factor relacionado al trabajo. Ejemplos de relaciones familiares y sociales deficitarias:
-
Problemas familiares
-
Problemas conyugales 25
-
Dificultades económicas
-
Mudanzas frecuentes
-
Condiciones de residencia
-
Integración y clase social
-
Incertidumbre política
-
Medios de transporte
No hay duda que los factores que se presentan en el trabajo y en el individuo están relacionados de forma estrecha. Cuando hay una inadecuada relación entre hogar – trabajo se genera conflictos psicológicos, fatiga mental, falta de motivación, disminución de la productividad y deterioro de las relaciones familiares y sociales.
1.5.2 Factores Laborales
Las condiciones laborales deficitarias, tanto en ambiente físico como el entorno humano. La pérdida de interés y entusiasmo por el trabajo ocurre en todas las ocupaciones y profesiones que realiza el ser humano.
Todos los trabajadores están aptos a “quemarse” o padecer el Burnout, quienes son las más idóneas a padecerlo están en aquellas profesiones y ocupaciones que prestan atención directa a las “necesidades” de las personas, como es el caso de los profesionales de la salud entre ellos los médicos, enfermeras, 26
trabajadores sociales y psicólogos. (De las cuevas, 2003, véase Capa, 2004).
a.
Condiciones de trabajo
Se refiere a las condiciones físicas del ambiente de trabajo tales como la luz inadecuada, ruido excesivo o intermitente, hacinamiento, altas o bajas temperaturas, aire contaminado,
maquinarias
inadecuadas
e
ineficientes.
Cuando estas condiciones se vuelven incontrolables y excesivas producen insatisfacción, aversión al ambiente de trabajo en el trabajador.
b.
Sobrecarga de trabajo
Cuando el trabajador ejerce responsabilidades más allá de sus posibilidades. Esta situación genera insatisfacción, tensión, disminución de la motivación en el trabajo, el aumento de índices de accidentes laborales, ausentismo.
c.
Conflicto de roles
Se da cuando las expectativas y demandas de trabajo planteadas a un trabajador se contradicen entre sí.
d.
Ambigüedad de roles
Sucede cuando el trabajador desconoce o no tiene claro la descripción del puesto que ocupa, los objetivos del puesto 27
en sí y el alcance de de sus responsabilidades. Cuando esta falta de claridad se mantiene en el tiempo se desarrolla el estrés, depresión, como también las ganas de abandonar el puesto debido a la falta de satisfacción por la tarea que realiza.
e.
Responsabilidad por los demás
Sucede en las personas que se encargan de los costos humanos como los gerentes quienes tienen que escuchar las quejas, necesidades de los empleados, mediar disputas, fomentar la cooperación y actuar como lideres. También se aplica a los trabajadores sociales, a los psicólogos, médicos, enfermeras, etc.; es decir a todo trabajador que sea responsable de un subordinado o una persona en sí.
f.
Trabajo por turnos
Las rotaciones, las largas jornadas de trabajo, o las jornadas donde el trabajador no sabe a que hora finalizará su trabajo.
g.
Falta de apoyo social
La falta de apoyo por parte de los amigos y compañeros de trabajo genera un alto grado de inseguridad, ansiedad y ausentismo en el trabajador.
28
h.
Falta de participación en las decisiones
Se da cuando el trabajador percibe que no se le permite presenciar
ni
contribuir
en
la
toma
de
decisiones
empresariales relevantes que afectan su trabajo.
i.
Relaciones interpersonales en el trabajo
Cuando las relaciones interpersonales son pobres y hay poca confianza organizacional, se generan en el trabajador frecuentes
tensiones
psicológicas
y
sentimientos
de
insatisfacción en el lugar de trabajo.
j.
Evaluación del desempeño deficiente
Cuando una organización no tiene un sistema de evaluación de desempeño adecuada, bien diseñada y el trabajador
recibe
una
retroalimentación
negativa
sin
indicaciones de cómo mejorar su desempeño genera un estado de tensión y estrés en el trabajador.
k.
Clima organizacional
Es la interacción entre las personas, estructuras, políticas y metas de la organización. Cuando este clima no es propicio genera situaciones de estrés.
29
l.
Estructura organizacional
Son los niveles de diferenciación en la organización que constituye por las normas y reglamentos que regulan la actividad de los trabajadores, el nivel en que toman decisiones, entre otras variables. Cuando la estructura organizacional no es conocida y establecida claramente produce situaciones de estrés.
m.
Diseño y características de los puestos
El diseño y las características del puesto pueden generar situaciones
de
estrés
si
carece
de
las
siguientes
características:
∼
Grado de autonomía: la libertad que tiene el trabajador
para usar su criterio personal en el desarrollo de su trabajo.
∼
Variedad de tareas y oportunidad para el uso de sus
habilidades en el uso de equipos y procesos para que el desempeño de su puesto no sea monótono y repetitivo, evitando la saturación.
∼
Feedback o retroalimentación de la propia tarea: la
información que recibe el trabajador de acuerdo a su desempeño. 30
∼
Significado de la tarea: es el impacto que el puesto
produce en quien lo ocupa, es decir cuanto más poder significativo tenga un puesto, más responsabilidad sentirá el trabajador que lo ocupe.
∼
Identidad de la tarea: se logra cuando el trabajador ve el
producto de su trabajo.
n.
Cambios organizacionales
Los
cambios
en
las
políticas
empresariales,
reorganizaciones, fusiones, adquisiciones y eliminación de niveles provocan incertidumbre y por ende situaciones de estrés en los trabajadores.
o.
Desarrollo de la carrera Profesional
Es cuando el trabajador va ascendiendo en los diversos puestos que tiene su organización, lo cual no solo mejora el aspecto económico sino le permite alcanzar puestos de mayor responsabilidad o calificación. Cuando estas expectativas se ven truncadas se genera situaciones de estrés como la falta de seguridad en el trabajo, falta de equidad en una promoción insuficiente
o
excesiva,
insatisfacción
incongruencia entre aspiraciones y logros.
31
respecto
a
p.
Estilos gerenciales
Se genera situaciones de estrés en el trabajador cuando el entorno laboral de las organizaciones está determinado por estructuras rígidas o impersonales, por una supervisión o manejo de información inadecuada por la falta de acceso a ella.
q.
Tecnología
La
limitación de
tecnología,
la
capacitación y
actualización de los trabajadores no va de acuerdo a los requerimientos y exigencias de su trabajo se genera estrés.
1.6
Síntomas del Síndrome de Burnout
En el Diccionario de la Lengua española el síndrome es definido como un conjunto de síntomas que caracterizan a una enfermedad, y señala que el síntoma es un fenómeno revelador de una enfermedad, señal o indicio de que algo está sucediendo o va a suceder (RAE, 2001).
También en el DSM – IV (APA, 1995, citado en Gil – Monte, 2005) el síndrome es la agrupación de signos y síntomas basada en su frecuente concurrencia, que puede sugerir una patogenia. Así mismo define el signo como una manifestación objetiva de un estado patológico. Afirma que los signos son descritos por el clínico mas que por el afectado mientras que el síntoma es una manifestación subjetiva de un estado patológico. Los síntomas son descritos por el afectado más que observados por el clínico. 32
Según Buendía y Ramos (2001, véase Ciancaglini, 2005) y Gil- Monte (2001, citado en Gil-Monte, 2005) los síntomas del Síndrome de Burnout puede clasificarse en:
1.6.1 Síntomas Emocionales
Donde
están
incluidos
la
depresión,
indefensión,
desesperanza, desencanto, nerviosismo, agresividad, irritabilidad y mal humor, disgusto y enfado, apatía, angustia, desilusión, pesimismo, agobio, hostilidad, falta de tolerancia, frustración, acusaciones a los clientes, supresión de sentimientos, desgaste emocional, sentimientos de culpa.
1.6.2 Síntomas Cognitivos
El trabajador se caracteriza por sentirse contrariado, sentir que no valoran su trabajo, se percibe incapaz para realizar sus tareas, pierde el significado de la realización de su trabajo, es decir piensa que el trabajo no vale la pena, piensa que no puede abarcarlo todo, piensa que trabaja mal, pierde los valores, tiene falta de control, lo ve todo mal, todo se le hace una montaña, siente que no mejora su trabajo, sus expectativas desaparecen, pierde la creatividad, se siente inseguro, pierde la autoestima, se distrae con facilidad, se vuelve cínico.
33
1.6.3 Síntomas Conductuales
Se da cuanto el trabajador no tiene ganas de seguir trabajando, muestra
apatía,
intolerancia,
impaciencia,
indiferencia,
irresponsabilidad, absentismo en el trabajo, evita realizar su trabajo, esta harto del trabajo, se queja de todo, evalúa negativamente a sus compañeros, rompe el entorno laboral, ve al usuario o cliente como un enemigo, muestra frialdad hacia los clientes, no aguanta a los usuarios, culpa a los demás de su situación, aumento del uso de cafeína, alcohol, tabaco y drogas.
1.6.4 Síntomas Sociales: Evitación de contactos, conflictos interpersonales, malhumor familiar, aislamiento, formación de grupos críticos, evitación profesional.
1.7 Investigaciones
Se han realizado diversos estudios acerca del Síndrome de Burnout tanto a nivel nacional como a nivel internacional. En la presente monografía se señalan las últimas investigaciones.
1.7.1 Investigaciones a nivel nacional
Hay pocas investigaciones realizadas sobre el síndrome de Burnout en nuestro país sin embargo podemos resaltar algunas realizadas en los últimos años. Entre ellas esta tenemos la investigación realizada por 34
Gomero, Palomino,
Ruíz, y Llap
(2005a) en el personal sanitario de los hospitales de la empresa minera de Southern Perú Copper Corporation. Este trabajo valoriza el potencial de riesgo para la salud mental que conlleva, en ocasiones, el ambiente de trabajo.
Otro trabajo es el de Capa (2004) Estrés laboral asistencial en los profesionales de la salud; donde se habla del Síndrome de Burnout como estrés laboral asistencial, en esta investigación fue aplicada a una población de 440 profesionales de la salud, de ambos sexos, cuyas edades fluctuaban entre los 25 y 60 años. Esta investigación busca construir un modelo explicativo del Burnout en función de un conjunto de variables demográficos y Psicosociales, así como la identificación de de los factores de riesgo y protección asociados al Burnout
Dueñas, Merma, y Uchario, R. (2003) tomaron una muestra de 90 médicos de la población de 255 médicos de la ciudad de Tacna, con el objetivo de analizar el grado de desgaste profesional en los médicos y la influencia de algunos factores, en el mismo. Detectando niveles considerablemente bajos de Burnout en la muestra, con un 75,5% de puntuaciones de Burnout bajo en cansancio emocional, un 60% en despersonalización y un 87,7% en logros personales.
35
También está la investigación de Ponce, Bulnes y Aliaga (2001, en Capa, 2004) quienes reportan la existencia del estrés laboral asistencial (Burnout) en una muestra de 200 docentes de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, así también reportan la existencia de diferencias significativas en los componentes del Burnout, según área de especialidad, género y práctica del deporte.
1.7.2 Investigaciones a nivel internacional
A nivel internacional se puede comentar la investigación de López-Morales,
González-Velázquez,
Morales-Guzmán,
y
Espinoza-Martínez (2007) hicieron un estudio en México, donde evaluaron el síndrome de desgaste profesional o Burnout en médicos residentes con jornadas laborales prolongadas. Después de los análisis estadísticos llegaron a la conclusión que existe una relación entre la presencia del síndrome de desgaste profesional y laborar jornadas mayores de las 80 horas por semana.
Moreno, Morett, Rodríguez y Morante (2006) buscaron determinar si las dimensiones de personalidad resistente (reto, control y compromiso) están asociadas al Burnout y también si existe relación entre Burnout y la sintomatología. Dicha investigación tuvo como muestra 450 bomberos de la Comunidad de Madrid. Encontraron que el componente reto, actúa como un factor directo e indirecto, en la relación de los estresores organizacionales con el Burnout; mientras que la dimensión 36
compromiso modula la relación entre el burnout y la sintomatología asociada.
Acebes, Montial, Ruiz de Escudero, Arana, y López de Audícana, (2005) realizaron un estudio transversal en el personal de enfermería con el objetivo de medir el grado de desgaste profesional. Tras el análisis estadístico encontraron diferencias significativas (p<0,05): según la edad en el grupo de 20 a 30 años (Burnout 24,39%) según el lugar de trabajo en Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) (Burnout 23,53%) y Servicio de psiquiatría (Burnout 9.09%). Al final del estudio se llegó a la conclusión que cuando el profesional de enfermería tiene una experiencia laboral superior
a
10
años
aumenta
el
cansancio
emocional
aproximándose al desgaste profesional.
Ordenes (2002) busca establecer la prevalencia del Síndrome de Burnout en el Hospital Roberto del Río de Chile usando una muestra de 250 profesionales de la salud, donde obtuvo que de un 98% de la muestra, 69% de los evaluados tienen o están en riesgo de desarrollar el Síndrome de Burnout.
Arita (2001) en su estudio “Modelo para la investigación del proceso del Síndrome de Burnout” utilizó una muestra de 126 enfermeras del hospital "Manuel Cardenas de la Vega" del Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del Estado 37
(ISSSTE) de la ciudad de Culiacán, Sinaloa. Donde obtuvo en la prevalencia del Burnout que el 3.3% de las enfermeras mostraba cansancio emocional medio o alto; 39.3% despersonalización y 19.7% realización personal reducida.
Otra investigación es la de Chacón y Garu (1997) Utilizaron una muestra que comprendía el personal de enfermería del Instituto Nacional de Oncología de la Habana, señalan haber encontrado que el 44% de las personas se ubicaba en la categoría de Burnout moderado,
de
este
grupo
el
tercil
superior
presentó
despersonalización moderada.
Cañadas, De la Fuente, E.; y De la Fuente, L. (s/f), también realizaron un estudio en profesionales de enfermería en el hospital clínico san Cecilio de Granada, donde obtuvieron resultados que indican que la mayor parte de los participantes se sitúan en niveles medios y altos de cansancio emocional y despersonalización y medios bajos de realización personal. Por otra parte, se apuntan como posibles variables, moduladoras la edad, el género y la situación laboral.
Bustinza, López-Herce, Carrillo, Vigil, De Lucas y Panadero (1997, véase Capa, 2004) basados en una muestra de 68 pediatras intensivistas muestran hallazgos que indican que a pesar de encontrar puntuaciones del Burnout (41.9 ± 7.5) y sus dimensiones 38
en niveles medios, más de la mitad de los sujetos estudiados se estaban planteando abandonar su puesto de trabajo en el futuro. Los investigadores concluyen que las alteraciones psíquicasaumento de ansiedad, insomnio, estrés – (52.9%) y la falta de tiempo libre y calidad de vida (41.2%) serían las consecuencias más comunes derivadas del malestar en el trabajo.
Cabrera-Arana, Colorado-Vargas, y Restrepo-Ayala, N. (2005) desarrollaron un estudio con el objetivo de explorar las manifestaciones de desgaste emocional y físico o, síndrome de Burnout, en docentes oficiales de Medellín. Luego de un análisis estadístico obtuvieron como resultados que el 23,4 % presentó manifestaciones de Burnout y un 23,4 % adicional tuvo riesgo de manifestarlo;
en
ambos
subgrupos
hubo
prevalencia
del
agotamiento emocional y la despersonalización.
Salgado, Yela, Paz Quevedo, Delgado, Fuentes, Sánchez y Velazco (s/f) quienes en una muestra de 1224 maestros de enseñanza primaria de la ciudad de Salamanca hallaron que alteraciones psicofisiológicas aparecen altamente relacionadas con desgaste
emocional.
Se
observó
mayor
intensidad
en
despersonalización de profesores que enseñan a preadolescentes, la relación profesor- alumno supone en esa etapa una mayor implicación emocional. También se encontró que las personas casadas muestran menores índices de Burnout que los solteros. 39
Capitulo II - Evaluación y Diagnóstico
2.1. Evaluación
Divizzia (2001) señala que la evaluación psicológica consiste en explorar y analizar el comportamiento de acuerdo a su nivel de complejidad, ya sea de una persona o un grupo especifico de personas con distintos objetivos básicos o aplicados a través de un proceso de toma de decisiones en el que se aplican una serie de dispositivos como los tests, escalas, cuestionarios entre otros métodos de evaluación.
Fernández-Ballesteros (1994) clasifica la evaluación psicológica en tres categorias:
a. Autorregistros
Es un método adecuado para evaluar la importancia de los sucesos diarios que generan estrés, ya que permiten obtener la información de la frecuencia, intensidad y forma en que se interpretado la situación de estrés, también incluye las estrategias de afrontamiento, con lo cual se evitan la disminución del recuerdo o la valorización impersonal del impacto.
b. Observación
Cuando la observación se realiza en el medio natural de la persona, en este caso el área de trabajo, es útil para evaluar las situaciones de estrés diarias de nivel menor como las de nivel 40
crónico permanente. Donde el psicólogo especialista se encargará de identificar las estrategias de afrontamiento para sacarle el mayor provecho a este método. Este método es my poco usado debido a la información limitada que brinda y a su costo.
c. Entrevista
La entrevista estructurada es la mejor técnica o método para obtener información acerca de las situaciones estresantes ya que permite al psicólogo indagar acerca del contexto de la situación de estrés y la relación que tiene dicha situación con otras situaciones de estrés (Martin, 1989; citado por Fernandez-Ballesteros, 1994).
2.1.1 Evaluación psicométrica: Inventario Burnout de Maslach (MBI)
Existen variedad de cuestionarios elaborados para evaluar y diagnosticar el Síndrome de Burnout, sin embargo, no todos son válidos ya que no cumplen los requisitos psicométricos que deben reunir este tipo de instrumentos. A pesar de la existencia de diversos cuestionarios
la Escala de Maslach o MBI (Maslach
Burnout Inventory) es el instrumento más utilizado para diagnosticar el Síndrome de Burnout.
El MBI o escala de Maslach fue diseñada por Maslach y Jackson en 1981 y fue adaptada al español por Nicolás Seisdedos en 1997 (Capa, 2004). 41
La escala de Maslach tiene una alta consistencia interna y una fiabilidad cercana al 90%, está constituido por 22 ítems en forma de afirmaciones, sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los pacientes y su función es evaluar los tres componentes del Síndrome de Burnout: cansancio emocional, despersonalización y falta de realización personal.
La escala de Maslach se realiza en 10 a 15 minutos y mide los 3 aspectos del síndrome:
1)
Subescala de agotamiento emocional: Consta de 9 preguntas.
Valora la vivencia de estar exhausto emocionalmente por las demandas del trabajo. Puntuación máxima 54.
2)
Subescala de despersonalización: Esta formada por 5 ítems.
Valora el grado en que cada uno reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento. Puntuación máxima 30.
3)
Subescala de realización personal : Se compone de 8 ítems. Evalúa los sentimientos de autoeficacia y realización personal en el trabajo. Puntuación máxima 48.
La clasificación de las afirmaciones es la siguiente: −
Cansancio emocional: 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20.
−
Despersonalización: 5, 10, 11, 15, 22. 42
−
Realización personal: 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21.
La escala se mide según los siguientes rangos: 0 = Nunca 1 = Pocas veces al año o menos 2 = Una vez al mes o menos 3 = Unas pocas veces al mes o menos 4 = Una vez a la semana 5 = Pocas veces a la semana 6 = Todos los días
Con respecto a las puntaciones se consideran bajas las por debajo de 34, altas puntuaciones en las dos primeras subescalas y bajas en la tercera permiten diagnosticar el trastorno.
Aún cuando el MBI es considerado un instrumento válido y confiable posee ciertas debilidades que dificultan su uso para el diagnóstico. Gil –Monte (2005) señala algunas: la ausencia de criterio o puntos de corte con un referente clínico, para que así permitan diferenciar entre individuos que han desarrollado la patología y aquellos que no. Incluso algunos expertos sugieren eliminar algunos ítems del cuestionario, ya que crean problemas factoriales, y la Subescala de despersonalización tiene valores inadecuados de consistencia interna.
43
2.2. Diagnóstico
Santivañez (1999) considera el diagnóstico como parte de un proceso donde un especialista (médico, psicólogo, psiquiatra, etc.) utiliza sus conocimientos para la interpretar los síntomas o molestias presentados por el individuo afectado, dichos síntomas sirven de indicadores o guías, el objetivo del diagnostico es tomar medidas para la solución de un problema. El proceso de diagnostico se inicia por una consulta del interesado a un especialista.
2.2.1 CIE 10
El CIE 10 clasifica el síndrome de Burnout dentro del grupo “Problemas relacionados con dificultades con el modo de vida” y figura como síndrome de agotamiento (Z 73.0).
2.2.2 DSM IV
Bibeau, Dussault y Larouche (1989, citado por Gil- Monte 2005) están de acuerdo que el Síndrome de Burnout puede ser incluido en la categoría de “Trastornos Adaptativos”. Usando como base el manual de DSM IV, el trastorno adaptativo se caracteriza por el desarrollo de síntomas emocionales y comportamentales como respuesta a un factor estresante psicosocial de fácil identificación.
El diagnóstico de trastorno adaptativo incluye el criterio que los síntomas se presentan durante los tres meses desde que el factor estresante se hizo presente. De acuerdo con la definición, un 44
trastorno adaptativo debe resolverse dentro de los seis meses después que el factor estresante o los síntomas de éste. El factor estresante puede ser un situación simple o debido a factores varios.
El trastorno adaptativo tiene seis subtipos dependiendo de los síntomas que presente el sujeto (con estado de ánimo depresivo, con ansiedad, mixto, con trastorno de comportamiento, con alteración mixta de las emociones y el comportamiento, y no especificado). El Síndrome de Burnout podría ser incluido en el subtipo de “no especificado”, ya que este subtipo se usa para las reacciones desadaptativas (quejas somáticas, aislamiento social, inhibición laboral, y otras relacionadas) a los factores estresantes que no se clasifican dentro de los subtipos específicos de trastorno adaptativo.
Cuando los síntomas persisten más allá de los seis meses como respuesta a un factor estresante crónico, el
trastorno
adaptativo se vuelve crónico. De acuerdo ala DSM IV el Síndrome de Burnout se considera: F43.9 Trastorno Adaptativo no especificado, crónico (309.9).
45
Capitulo III - Estrategias de intervención y prevención
No existe una estrategia sencilla, con la capacidad de prevenir o tratar el síndrome de Burnout (Capilla, 2000, véase Capa, 2004).
Para Gil-Monte (2006) el ambiente laboral de la organización y las condiciones de trabajo son los únicos factores que intervienen en la etiología del Síndrome de Burnout, por lo que la prevención deberá consistir principalmente en modificar las condiciones de trabajo, teniendo a los trabajadores como participantes. Se necesita modificar de manera especial, las condiciones que afectan de negativamente los aspectos psicosociales del trabajo y del trabajador en sí, como la estructura de la organización y la calidad de las relaciones interpersonales.
Las estrategias de intervención deben considerar al menos tres niveles: individual, grupales e interpersonales, y organizacionales (Gil-Monte y Peiró, 1997)
.
3.1 Individuales
Incluye las estrategias cognitivas, y las estrategias cognitivoconductuales que les permitan eliminar, mitigar, evitar o neutralizar las consecuencias negativas del estrés.
46
3.1.1 Estrategias cognitivas
Este tipo de estrategia busca cambiar la manera de concebir el mundo y a uno mismo. Así, al eliminar las percepciones erradas los problemas, que antes aquejaban al individuo por no saber afrontarlas, desaparecen.
Una
de
las
terapias
cognitivas
más
usada
es
la
“reestructuración cognitiva” que se realiza a través de un examen interior de uno mismo donde se identifica y modifica los pensamientos erróneos y dañinos. A pesar de ser positivo el reflexionar uno mismo sobre los pensamientos erróneos, se recomienda llevar la “reestructuración cognitiva” con un terapeuta profesional para que la terapia sea objetiva y eficiente.
La mejor terapia cognitiva y la más agradable son la risa y el humor. Describe el humor como el defensor más importante de nuestra mente contra los absurdos y las adversidades de la vida diaria; comenta que cuando reímos las angustias y los temores se dejan atrás. La capacidad de reírse de uno mismo, y de los problemas es considerada la mejor vacuna contra el Burnout y contra la amargura (Mediano, 2001).
47
3.1.2 Estrategias cognitivas - conductuales
El objetivo de las estrategias cognitivas-conductuales es modificar un patrón de conducta específico a través de modificación de la manera de concebir la realidad que es considerado dañino o perjudicial para el cliente.
a)
Entrenamiento para la resolución de problemas
Una de las causas del Burnout es la forma inadecuada de afrontar los problemas, por lo tanto para prevenir hay que reaprender a afrontar los problemas. En casos leves de Burnout o como estrategia de prevención se puede entrenar uno mismo, sin embargo, se recomienda ayuda del terapeuta.
Gil-Monte y Peiró (1997) esta técnica necesita de una sesión de una o dos horas, durante seis o siete semana, y una sesión a la semana. Proponen los siguientes pasos:
1.
Reconocer e identificar los problemas
2.
Dar un orden jerárquico de importancia a cada problema basándose en lo que esté dispuesto a trabajar o sacrificar por solucionar cada problema.
3.
Crear posibles soluciones al problema.
4. Analizar las soluciones viables, realistas y que no exijan
más de lo que está dispuesto a dar.
48
5. Asimismo, ordenar dichas soluciones en función
a su
coste, probabilidad de éxito, eficacia y efectos colaterales negativos. 6.
Una vez elegida la solución, se debe establecer una fecha para ponerla en acción, y
7.
finalmente una fecha para apreciar si cumplió el objetivo deseado.
Se recomienda que empiece por un problema sencillo de resolver, con las soluciones alcanzadas aumente su motivación y de acuerdo al progreso de la terapia aumentará el grado de dificultad de los problemas.
b)
Entrenamiento en el manejo del tiempo
Dentro de los objetivos que señala Capa (2004) está el de permitir al trabajador aumentar la cantidad de tiempo disponible para atender aquellas situaciones prioritarias. Para esto se debe realizar los siguientes pasos:
1.
Hacer una lista de actividades quiere realizar durante el día.
2.
Luego, ordenar la lista de acuerdo a su prioridad, importancia y urgencia.
3.
Dar un horario a cada actividad en función a la prioridad asignada previamente. 49
Es difícil pensar que se tiene tiempo para todo, pero lo que siempre se debe tener establecido en su lista de actividades durante el día es tiempo para el descanso (Mediano, 2001).
Al final de la jornada cuando el sujeto vea que no cumplió todas las actividades programadas, ya no percibirá la situación con frustración o culpa ya que todo fue organizado de manera consciente y objetiva.
c)
Entrenamiento en la asertividad
Muchos de los conflictos y problemas que un trabajador encuentra en su entorno laboral son debidos a la falta de asertividad (Sutherland y Cooper, 1990, citado por Gil-Monte y Peiró, 1997).
Esta técnica consiste en aprender a expresar de forma directa, honesta y apropiada los sentimientos, deseos y necesidades. El entrenamiento de la asertividad tiene como objetivo cambiar las creencias y cogniciones que los trabajadores poseen de sí mismos y de su desempeño en el trabajo.
50
d)
Técnicas de inoculación del estrés
Cuando se padece estrés de forma continua hay que analizar y reducir los factores que producen estrés en la vida diaria y aprender nuevas maneras de afrontar el estrés:
-
Realizar una lista de situaciones más comunes que producen estrés, y luego organizar estas situaciones en relación con la capacidad que tienen para generar este estado.
-
Después, se inicia el entrenamiento con situación de menor estrés. Se analiza la situación (es mucho mejor con un amigo) y elige una manera de afrontarla. Así se aplica en la imaginación, hasta cuando ya no se sienta estrés. finalmente, aplicamos la solución en la vida real. Después de afrontar esta situación estresante es natural sentir alivio y triunfo.
-
Si se diera el caso, que llegado el momento de afrontar la situación estresante, se bloquea o se huye, entonces volverá a elegiré una situación todavía menos estresante.
-
Entonces, empezando desde lo menos estresante a lo más estresante, se irá adquiriendo con la práctica la forma apropiada de afrontar y dominar el estrés. 51
Se recomienda valorar y celebrar cada logro sobre la situación estresante retribuyéndonos con algo que nos produzca placer como una cena deliciosa, un día de compras, un viaje, un día de descanso, etc.
e)
Desconexión
Es difícil desconectarse del mundo, del trabajo, mantener nuestra mente en blanco, es difícil no llevar el trabajo a casa y poder pasar un momento tranquilo en pareja, con los hijos, con nosotros mismos.
Aquí algunas pautas que serán útiles para que nuestra mente y nuestros sentimientos puedas tener un descanso:
-
No trate de reprimir algo que lo preocupe o este pasando por su mente. Recuerde que todo lo reprimido llega a explotar en cualquier momento.
-
Converse con su pareja o su mejor amigo acerca de cómo fue su día, como lo que nos molestó, preocupó, impresionó, etc., evitando prolongarse en el tema para que la otra persona también pueda contar sobre su día.
Mediano (2001) comenta sobre esta técnica: “Acerca del arte de escuchar sin juzgar, de proporcionar simplemente 52
apoyo psíquico, saben mucho los camareros de barra y las prostitutas”
(p.98).
Sin
embargo
quien
mejor
para
escucharnos alguien de nuestra confianza o un profesional como un psicólogo especialista
Otra forma de desahogo es llevar un diario, un hobby como la pintura, la literatura, etc., ya que cuando los pensamientos son manifestados, las emociones y los recuerdos son menos fuertes y menos dañinas.
f)
Relajación
Hay dos técnicas que ayuda a lograr una relajación espontánea sin efectos dañinos:
Primero, tensionar al máximo un grupo muscular, observarlo y luego de unos diez segundos aproximadamente permitir que se relaje. Repetir este ejercicio unas cinco veces por lo menos y después se cambia de grupo muscular. Esta técnica aumenta la conciencia corporal de las tensiones de forma indirecta, permitiendo una relajación espontánea y no forzada.
Segundo, colocarse en una posición cómoda, hay que ir percibiendo las sensaciones de su cuerpo, sin analizarlas, sin juzgarlas, sin apegarse a las desagradables. Al inicio, la 53
terapia es un poco difícil y no sentirá sensación alguna, observe esta falta de sensación sin culpa, sin preocupación y pasará a la zona de sensaciones. No sentir culpa si pierde la concentración, si se distrae, es normal; vuelva a observar cada sensación con objetividad.
El practicar deportes, caminatas en la playa, paseos al campo, el estar en contacto con la naturaleza, salidas a con los amigos, el escuchar música suave, es decir, cosas que causen placer y produzcan sensaciones agradables, son técnicas recomendadas para relajar tensiones de forma natural.
3.2
Grupales e interpersonales
Tienen el objetivo de potenciar la formación de habilidades sociales y de apoyo social de los equipos profesionales. Este tipo de estrategias necesitan ser guiadas por profesionales especializados y va de acuerdo a la población y el área de trabajo.
3.2.1 Mejoría de la calidad del ambiente de trabajo
Se realiza un análisis de los conflictos que existen entre los integrantes del grupo, buscando la forma más adecuada de afrontarlos y darle solución. En esta terapia es crucial el rol del especialista ya que actúa como coordinador y permite que el desorden y el conflicto disminuyan y no empeoren. 54
3.2.2 Apoyo social en el trabajo
Esta técnica consiste en crear las condiciones necesarias para formar relaciones interpersonales con los integrantes del centro de trabajo donde no existen límites de edad o clase. El celebrar cumpleaños, organizar un equipo deportivo que compita con otros centros de trabajo, reconocimiento público de logros alcanzados por un trabajador del centro, son algunas formas de fomentar el apoyo social en el centro de trabajo.
3.2.3 Apoyo amistoso
Tiene como objetivo el fomentar un ambiente de amistad entre los compañeros de trabajo de forma natural mediante actividades grupales como paseos al campo, actividades deportivas, etc.
3.3 Organizacionales
Este tipo de estrategias tiene como objetivo eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que generan el síndrome.
Gil-Monte y Peiró (1997, citado por Gil-Monte, 2005) señalan los siguientes métodos:
3.3.1 Programas de socialización anticipada:
Este tipo de programas permite que los profesionales desarrollen estrategias de afrontamiento hacia las expectativas irreales que tiene sobre su profesión, como consecuencia de los 55
modelos presentados en el diseño de puestos o los medios de comunicación. A través de estos programas se cuestionan los ideales y se analiza la incompatibilidad entre la manera que las cosas se deben realizar, según las creencias personales y profesionales del trabajador, y la manera en que se realizan.
3.3.2 Los programas de retroinformación a los trabajadores acerca de su rendimiento:
La retroinformación adecuada permite resolver las situaciones de conflicto de roles y de ambigüedad de roles en determinados puestos, cargos o departamentos. También ayuda a cambiar la percepción que tienen los trabajadores de la falta de éxito en su trabajo y aumenta la identificación y
discusión de asuntos
importantes de los profesionales respecto a su puesto, rol y a sus necesidades personales.
Si además se establecen objetivos y expectativas de desarrollo de carrera, los profesionales verán una orientación a futuro que aumentará su compromiso con la organización, y a la vez disminuye los niveles de indolencia, cinismo, y despersonalización. La
retroinformación
positiva
y
adecuada
incrementa
sentimientos de realización personal en el trabajador.
56
los
3.3.3 Desarrollo organizacional:
Tiene como objetivo mejorar las organizaciones a través de esfuerzos sistemáticos y planificados a largo plazo, enfocados en la cultura organizacional, y en los procesos sociales y humanos de la organización. La participación y la delegación de autoridad, y la creación de grupos de trabajo son dos elementos importantes del desarrollo organizacional.
La participación incluye a todo los integrantes de la organización, de todos los niveles jerárquicos. La participación ayuda a vencer la resistencia al cambio, porque cuando el trabajador se siente integrado su compromiso con la organización aumenta y reduce la tensión psicológica y el estrés laboral.
Mejorar la estructura de la organización que producen los síntomas del Síndrome de Burnout convirtiendo el caos en orden:
Mejora de horarios.
Trabajo con objetivos claro y recompensas motivadoras.
Evitar cuanto sea posible la burocratización.
Asignar administrativos que ayuden al personal.
Promover la capacitación continua.
Mejorar los mecanismos de promoción interna.
Establecer mecanismos disuasorios contra las demandas civiles o penales injustificadas. 57
Asistencia
psicológica
preventiva
y
curativa
para
los
profesionales asistenciales.
3.4
Tratamiento farmacológico
Antes de describir o citar cualquier tratamiento farmacológico se recuerda que será prescrita por un médico especialista, cualquier automedicación es perjudicial.
El tratamiento farmacológico es secundario en el tratamiento del síndrome de Burnout, pero a veces algunos síntomas crean un circulo vicioso en sí mismos que impiden la mejora de la enfermedad por lo que el uso de psicofármacos se vuelve necesario porque, al suprimir momentáneamente estos síntomas, permiten al afectado por el Burnout mejorar y empezar una terapia adecuada para él. (Mediano, 2001)
Se sugiere tres pautas terapéuticas:
1. Depresión asociada asociada al Burnout Burnout o Burnout con síntomas depresivos: se prescribe Inhibidores selectivos de la recaptación de la serotonina o la noradrenalina: Fluoxetina, 20mg por día o Reboxetina, 8mg por día. Estos inhibidores tienen pocos efectos secundarios y no producen somnolencia.
2. Estrés o Burnout con síntomas síntomas de estrés: se recomienda recomienda ansiolíticos de prolongada vida media: Ketazolam, de 15 a 30 mg/día una toma 58
por día al acostarse. El tiempo máximo de tratamiento con este fármaco es de cuatro semanas; luego de este tiempo estos deberán ser retirados de forma paulatina.
3. Insomnio: cuando no se pueda pueda consolar el sueño se deberá deberá tomar Zolpidem,
de 5 a 10 mg antes antes de acostarse. acostarse. Para insomnios
irregulares o de los que suceden en la segunda mitad de la noche se prescribe Loracepam, de 1mg antes de acostarse. Estos fármacos deben ser utilizados de manera puntual. Si existen problemas de sueño no debe hesitarse en la prescripción de los fármacos porque el agotamiento causado por el insomnio empeora el Burnout y agrava los demás síntomas.
Cuando el hecho estresante haya concluido o las otras terapias empleadas hayan surtido efecto, el tratamiento farmacológico deberá ser retirado
3.5
Rol del psicólogo en la organización
León (2007), señala que las organizaciones surgen como consecuencia de la necesidad de los individuos por alcanzar sus objetivos dentro de una organización. La interacción de las personas con un objetivo en común constituye una organización, y el éxito o fracaso de ésta se garantiza por la calidad de las interacciones de los integrantes de dicha organización: interacciones individuales, individuo y organización, organización y otras organizaciones, y la organización y su ambiente total. 59
Las interacciones entre los individuos y las organizaciones son complejas y dinámicas; ambas partes tiene sus propias expectativas, a las cuales los psicólogos llaman “contrato psicológico”, la organización espera que el trabajador obedezca ante su autoridad y, a su vez, el trabajador espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. Cabe resaltar que el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización,
además es un elemento
importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las dos partes. Aquí es es donde donde entra a tallar la presencia presencia del del Psicólogo Organizacional, quien se desempeña en el área de Recursos Humanos, para mejorar la calidad de estas interacciones y el desarrollo de estas expectativas.
León (op.cit.) afirma que el psicólogo organizacional es la persona más indicada para dirigir y realizar mejor que nadie esta tarea, puesto que domina los principios de la manifestación de la conducta individual y grupal, maneja los fundamentos de la gestión relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento, motivación y satisfacción laboral, así como la organización y dirección eficaz de equipos de trabajos, de esta manera puede aprovechar aprovechar al máximo el potencial de cada trabajador. trabajador. Dentro del área de Recursos Humanos
el psicólogo organizacional tiene las
siguientes funciones:
60
3.5.1 Selección de personal
En esta actividad se centra la mayor parte de la labor del psicólogo ya que la organización considera que su formación especializada, y complementado con el uso de tests psicológicos son de gran utilidad.
3.5.2 Capacitación
Aquí el psicólogo organizacional actúa desempeña el rol de asesor interno no sólo en el área de capacitación sino también el área de desarrollo personal, dentro de las actividades que realiza están el diagnostico de las necesidades de capacitación, el diseño y ejecución de programas formativos relacionados a la psicología, tales como la motivación, comunicación, liderazgo, manejo de estrés, modificación de conducta, entre otros.
El psicólogo también puede desempeñar el rol de asesor externo participando de forma eventual en la organización mediante exposiciones, conferencias, charlas relacionadas al cambio, desarrollo organizacional y atención al cliente.
3.5.3 Evaluación de desempeño
El psicólogo organizacional desempeña la función de evaluar el desempeño de los trabajadores, dentro de su función también realiza el diseño de puestos, la ejecución y administración de los datos relacionados al proceso de evaluación. 61
3.5.4 Actividades para el cambio y desarrollo organizacional
Durante mucho tiempo el psicólogo organizacional se vio excluido de las funciones relacionadas al cambio planificado organizacional, a excepción de las charlas a grupos de trabajo, la planificación y dirección de círculos de calidad de forma esporádica. Sin embargo, estos últimos años han surgido diversas asesorías a empresas donde la presencia del psicólogo organizacional es necesaria, donde se brinda servicios de relacionados a desarrollo organizacional,
diagnóstico,
incluyendo
los
servicios
ya
reconocidos como selección y capacitación.
3.5.5 Otras funciones
Dependerá de las características y las necesidades de cada organización, entre ellas se pueden mencionar: estudios de actitudes, prevención de accidentes, orientación individual, marketing y publicidad, entre otras.
Respecto al papel que cumple psicólogo organizacional en relación al síndrome de Burnout en las organizaciones es el evaluar, diagnosticar y crear programas de intervención y prevención, como las descritas en el capitulo IV, necesaria.
62
cuando sea
♦
Conclusiones 1. El síndrome de Burnout o síndrome de quemado, también
llamado estrés laboral asistencial, es una consecuencia del estrés laboral crónico.
2. Las personas que se caracterizan por ser perfeccionistas y
altamente competitivas, con tendencia a la inseguridad, impacientes y que tienden a autoseleccionarse en puestos y profesiones que generan un alto grado de estrés, son las más susceptibles a padecer el Síndrome de Burnout.
3. Los factores que influyen en el desarrollo del síndrome de
Burnout son personales como el bajo nivel de autoestima, el tipo de personalidad, la capacidad para afrontar el estrés, y laborales como las condiciones de trabajo, conflicto de roles, ambigüedad de roles, entre otros.
4. La participación de los trabajadores en las toma de decisiones
con relación a su trabajo o puesto
en la organización es
importante porque aumenta su compromiso con la organización y reduce la tensión psicológica y el estrés laboral.
63
♦
Recomendaciones 1. Aplicar las estrategias de prevención e intervención descritas en
esta monografía, y crear nuevos programas de acuerdo a las necesidades de las organizaciones (escuelas, universidades hospitales, etc.).
2. Incluir dentro del programa de inducción de la organización la
descripción clara del puesto del trabajador, sus objetivos y el alcance de sus responsabilidades.
3. Incentivar la participación de los trabajadores en las toma de
decisiones con relación a su trabajo o puesto en la organización, para que el compromiso de los trabajadores con la organización aumente.
4. Hacer investigaciones sobre el síndrome Burnout relacionadas a
ciertas variables organizacionales como el ambiente laboral, las compensaciones, desarrollo de carrera profesional dentro de la organización, las relaciones laborales, entre otros.
64
Referencias
Acebes, M.; Montial, E.; Ruiz de Escudero, N.; Arana, M.; y López de Audícana, Y. (2005). Burnout. No, gracias. Trabajo presentado en el XXXI Congreso Nacional de la SEEIUC. La Coruña, España.
Álvarez, D.; Cantu, V.; Gayol, L.; Leal, K.; y Sandoval, K. (2005). El Síndrome de Burnout y el profesional de la educación. Extraído el 13 Julio de
2007
desde
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