EL INDIVIDUO EN LAS
ORGANIZACIONES
TABLA DE CONTENIDO 01 | INTRODUCCIÓN
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02 | CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
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03 | APTITUDES
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04 | ACTITUDES
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05 | CONCLUSIÓN
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REFERENCIAS
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1. INTRODUCCIÓN
El género es tan solo una de las características que la gente trae consigo cuando se incorpora a una organización. En este manual veremos cómo las organizaciones trabajan para aprovechar al máximo las posibles contribuciones de una fuerza laboral diversa. También, presentamos la forma en que las características demográficas como el origen étnico y las diferencias individuales en aptitudes afectan tanto el desempeño como la satisfacción laboral de los trabajadores. En el pasado, los expertos sobre comportamiento organizacional señalaban que estaba a punto de ocurrir un cambio rápido con respecto a la fuerza laboral gerencial, dominada principalmente por hombres, dando paso a una fuerza laboral multiétnica y con una proporción de géneros más equilibrada. En la actualidad, ya no está ocurriendo ese cambio:
EL CAMBIO YA SUCEDIÓ Y CADA VEZ SE REFLEJA MÁS EN LA COMPOSICIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO GERENCIALES Y PROFESIONALES.
En comparación con los finales del siglo anterior, las mujeres de hoy tienen muchas más probabilidades de contar con un trabajo directivo, lograr mayores niveles de estudio y recibir salarios iguales a los hombres.
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2. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS Las características biográficas como edad, género y raza en el empleo son algunas de las formas más evidentes en que difieren los trabajadores, y son las que se van a tocar en esta parte del manual.
2.1. EDAD
Es probable que la relación entre la edad y el desempeño laboral sea un tema de importancia creciente durante esta década por, al menos, tres razones:
1ª RAZÓN
2ª RAZÓN
3ª RAZÓN
Es la creencia muy extendida
La fuerza de trabajo está
Las leyes de algunos
de que el desempeño
envejeciendo. Muchos
países condicionan la
laboral disminuye conforme
empleadores reconocen que
jubilación obligatoria. En la
aumenta la edad. Sin que
los trabajadores mayores
actualidad, los trabajadores
importe si esto es verdad o
constituyen un grupo de
ya no tienen que retirarse
no, mucha gente lo considera
candidatos de alta calidad
cuando cumplan la edad de
así y actúa en consecuencia.
con enorme potencial.
jubilación.
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¿CÓMO SE PERCIBE A LOS TRABAJADORES DE MAYOR EDAD? Los empleadores tienen sentimientos encontrados. Ven cierto número de cualidades positivas que los adultos mayores aportan a sus puestos de trabajo, como la experiencia, el buen juicio, una sólida ética laboral y un compromiso con la calidad. Sin embargo, también se les percibe como carentes de flexibilidad y resistentes ante la nueva tecnología. Y en una época en que las organizaciones buscan con dedicación a individuos que sean adaptables y estén abiertos al cambio, las cuestiones negativas asociadas con la edad dificultan la contratación inicial de las personas mayores, e incrementan la probabilidad de que sean ellos quienes se vayan cuando hay recortes de personal.
AHORA, VEAMOS LAS EVIDENCIAS.
¿QUÉ EFECTO TIENE EN REALIDAD LA EDAD SOBRE LA ROTACIÓN DE PERSONAL, EL AUSENTISMO, LA PRODUCTIVIDAD Y LA SATISFACCIÓN LABORAL? Cuanto mayor edad tenga una persona, será menos probable que renuncie a su empleo. Esta conclusión se basa en estudios sobre la relación entre edad y rotación de personal. Desde luego, esto no debería sorprender a nadie. Conforme los individuos envejecen, tienen menos oportunidades laborales, debido a que sus destrezas se han vuelto más especializadas para ciertos tipos de actividad. Además, su mayor antigüedad suele darles salarios más altos, vacaciones pagadas más extensas y prestaciones más atractivas en cuanto a pensión. Es tentador suponer que la edad también tiene una relación inversa con el ausentismo. Después de todo, si los trabajadores mayores tienen menores probabilidades de renunciar, ¿no mostrarán también mayor estabilidad al asistir a sus labores con más regularidad? No necesariamente: la mayoría de estudios describen una relación inversa; pero un examen más detallado revela que esta relación es en parte una función de si la ausencia es evitable o inevitable. En general, los empleados mayores tienen menores tasas de ausentismo evitable que los más jóvenes. Sin embargo, presentan las mismas tasas de ausencias inevitables, como las ausencias por enfermedad.
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¿DE QUÉ MANERA LA EDAD AFECTA LA PRODUCTIVIDAD? Existe la creencia de que la productividad disminuye conforme avanza la edad. Con frecuencia se supone que las aptitudes de un individuo, como rapidez, agilidad, fuerza y coordinación disminuyen con el paso del tiempo, y que el aburrimiento originado por una estancia prolongada en el mismo puesto de trabajo, así como la falta de estimulación intelectual, contribuyen a reducir la productividad. No obstante, las evidencias contradicen tales suposiciones.
¿CUÁLES SON LOS EFECTOS DE LA DISCRIMINACIÓN CONTRA INDIVIDUOS POR SU EDAD? Un estudio a gran escala de más de 8,000 empleados en 128 compañías encontró que un clima organizacional que favorece la discriminación por edad se relaciona con menores niveles de compromiso con la organización. El menor nivel de compromiso se relaciona, a la vez, con niveles de desempeño organizacional más bajos. Este tipo de resultados sugiere que combatir la discriminación por la edad mejoraría los niveles de desempeño general de las compañías.
2.2. GÉNERO Pocos temas generan más debates, malos entendidos y opiniones sin sustento, que el hecho de si las mujeres se desempeñan tan bien como los hombres en el lugar de trabajo. Lo mejor es comenzar por reconocer que hay pocas diferencias importantes, si acaso, entre hombres y mujeres que influyan en su desempeño laboral. No existen diferencias consistentes entre hombres y mujeres en cuanto a la habilidad para solucionar problemas, las aptitudes analíticas, el gusto por competir, la motivación, la sociabilidad o la capacidad para el aprendizaje. Los estudios psicológicos han descubierto que las mujeres están más dispuestas a acatar las pautas de autoridad, y que los hombres son más dinámicos y están más predispuestos que las mujeres a tener expectativas de éxito, aunque tales diferencias son menores. Dado el incremento significativo durante los últimos 40 años en la participación de las mujeres en la fuerza de trabajo y el replanteamiento de los roles masculinos y femeninos, suponemos que no hay diferencias significativas entre hombres y mujeres en cuanto a la productividad laboral.
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Por desgracia, los roles sexuales continúan afectando
de manera definitiva durante la última generación. Los
la percepción de la gente. Por ejemplo, las mujeres que
hombres ahora comparten más la responsabilidad del
son exitosas en áreas tradicionalmente dominadas por el
cuidado de los hijos, y un número cada vez mayor de ellos
hombre son percibidas como menos agradables y más
reporta sentir un conflicto entre sus responsabilidades
hostiles, así como menos deseables como supervisoras.
familiares y su vida laboral. Un hallazgo interesante es
Resulta interesante que las investigaciones también
que, independientemente del género, las personas con
sugieren que las mujeres creen, más que los trabajadores
hijos fueron calificadas con menor compromiso laboral,
masculinos, que la discriminación por género está más
interés por el éxito y confiabilidad, que los individuos
difundida, y dichas creencias son muy notorias entre las
que no tienen hijos; sin embargo, las madres recibieron
mujeres que trabajan con muchos hombres.
calificaciones especialmente bajas en sus niveles de competencia.
Un tema que parece no diferir entre los géneros, sobre todo cuando el empleado tiene niños en edad prescolar,
Nuevamente, vale la pena indagar cuáles son las
es la preferencia por el horario de trabajo. Es más probable
implicaciones de la discriminación por género para la
que las madres trabajadoras elijan empleos de medio
gente. Las investigaciones han demostrado que los
tiempo, horarios laborales flexibles y trabajar desde su
trabajadores que experimentan acoso sexual tienen
casa, con la finalidad de atender sus responsabilidades
mayores niveles de estrés psicológico, y que tales
familiares. Las mujeres también prefieren empleos
sentimientos a la vez se relacionan con menores niveles
que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la
de satisfacción laboral y compromiso con la organización,
vida personal, los cuales no obstante suelen limitar
y con mayores intenciones de cambiar de trabajo. Como
sus opciones de avance profesional. Un estudio de
ocurre con la discriminación por la edad, la evidencia
entrevistas demostró que muchos de los problemas que
sugiere que el combate de la discriminación por género
enfrentan los negocios relacionados con la vida laboral y
podría relacionarse con un mejor desempeño para la
la vida personal también son comunes en varios países, a
organización en su conjunto.
pesar de los subsidios gubernamentales para el cuidado infantil. Pero, ¿cuáles son los niveles de ausentismo y rotación? ¿Las mujeres son menos estables que los hombres en el trabajo? En primer lugar, los resultados de un estudio realizado con casi 500,000 trabajadores profesionales revelan diferencias significativas, donde las mujeres son más propensas a cambiar de empleo que los hombres. Las mujeres también tienen mayores tasas de ausentismo que los hombres. La explicación más lógica para ello es que el estudio se realizó en Norteamérica, cuya cultura ha depositado históricamente en las mujeres las responsabilidades del hogar y la familia. Cuando un niño se enferma o alguien necesita quedarse en casa para esperar, digamos, al técnico del internet, por costumbre ha sido la mujer quien sustrae tiempo de su trabajo. Sin embargo, el rol de la mujer ha cambiado
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2.3. RAZA Y ORIGEN ÉTNICO Al igual que el género, la raza es un tema controversial. En
definición permite que cada quien se asigne su raza o su
muchos casos, incluso traer a colación que el asunto de la
origen étnico.
raza y el origen étnico es suficiente como para originar un silencio incómodo. De hecho, algunos estudios sugieren
Se ha estudiado la relación entre raza y origen étnico
que todavía existen individuos que les resulta incómodo
con variables laborales, como las decisiones de
interactuar con grupos raciales diferentes al suyo, a
contratación, las evaluaciones de desempeño, el salario
menos que existan pautas claras que guíen su conducta.
y la discriminación en el lugar de trabajo. Gran parte de la investigación se ha concentrado en las diferencias que
Aquí vamos a definir la raza como la herencia biológica
existen en los resultados y las actitudes de trabajadores
que utilizan los individuos para identificarse a sí mismos;
de diferentes razas. En este manual no es posible hacer
el origen étnico es el conjunto adicional de rasgos
justicia a todas las investigaciones, por lo que únicamente
culturales que a menudo se traslapan con la raza. Esta
se resumirán algunos puntos de estos estudios. En ambientes laborales, los individuos muestran cierta tendencia a favorecer a colegas de su propia raza en evaluaciones del desempeño, decisiones de ascenso y
EN PRIMER LUGAR
aumentos de salario; aunque tales diferencias no suelen encontrarse de manera consistente, sobre todo cuando se utilizan métodos altamente estructurados para la toma de decisiones. Hay diferencias raciales significativas en las actitudes hacia la acción afirmativa, con la aprobación entre personas de la misma raza. Sin embargo, no existen diferencias
EN SEGUNDO LUGAR
estadísticamente significativas entre los miembros de alguna raza o de otra, con relación a las tasas de ausencia observadas, en las habilidades sociales aplicadas en el trabajo o en los índices de accidentes.
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La mayor preocupación de los empleadores que utilizan pruebas de habilidad intelectual en la selección, promoción, capacitación y otras decisiones laborales similares, es que quizá tengan un efecto negativo en los grupos raciales y étnicos. No obstante, las evidencias sugieren que “a pesar de las diferencias grupales en el desempeño medio de las pruebas, hay escasa evidencia convincente de que pruebas bien construidas pronostiquen mejor el desempeño académico, laboral o de capacitación para miembros del grupo mayoritario, que para los miembros de los grupos minoritarios”. El tema de las diferencias raciales en las pruebas de habilidad intelectual general continúa siendo motivo de acalorados debates.
¿LA DISCRIMINACIÓN RACIAL Y ÉTNICA CONDUCE A RESULTADOS NEGATIVOS EN EL LUGAR DE TRABAJO? Como se señaló antes, la mayoría de las investigaciones indican que los miembros de grupos raciales y étnicos minoritarios reportan niveles más altos de discriminación en el entorno laboral. Por otro lado, algunos estudios sugieren que un entorno positivo para la diversidad en general suele incrementar los niveles de productividad.
3. APTITUDES
Hasta el momento hemos estudiado las características superficiales que, por sí mismas, no se relacionan directamente con el desempeño laboral. Ahora veremos las habilidades de nivel profundo que están estrechamente vinculadas con el desempeño laboral. Contrario a lo que se piensa, no todos fuimos creados con las mismas aptitudes. La mayoría de las personas se encuentra a la izquierda o la derecha de la mediana en una curva de aptitud con distribución normal. Por ejemplo, sin importar lo motivado que una persona esté, es poco probable que esta cante tan bien como Pavarotti, o que juegue baloncesto como LeBron James, o que escriba tan bien como , o bien, que toque la guitarra como Santana. Desde luego, el hecho de que no todos tengamos las mismas aptitudes no quiere decir que algunos individuos sean inferiores de manera inherente. Todas las personas tienen fortalezas y debilidades que las hacen relativamente superiores o inferiores a otros, en el desempeño de ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administración, la cuestión no es si las personas difieren en sus aptitudes. Es claro que sí. Lo importante es saber cómo difieren en sus aptitudes y usar dicho conocimiento para incrementar la probabilidad de que un individuo realice bien su trabajo.
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¿QUÉ SIGNIFICA APTITUD? En el sentido en que lo usaremos, el término aptitud se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un puesto de trabajo. Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, están constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y físicos.
3.1. CAPACIDADES INTELECTUALES Las capacidades intelectuales son las habilidades que se necesitan para desarrollar actividades mentales como pensar, razonar y resolver problemas. La gente de casi todas las sociedades asigna un valor sustancial a la inteligencia, y por buenas razones. Los individuos inteligentes por lo general ganan más dinero y alcanzan mayores niveles de educación; también tienen mayores probabilidades de erigirse como líderes de grupos. Por ejemplo, las pruebas de coeficiente intelectual están diseñadas para medir la habilidad mental general de un individuo, al igual que los conocidos exámenes de admisión a la universidad, y otras pruebas de admisión para los posgrados. Las empresas evaluadoras no afirman que sus exámenes evalúen la inteligencia, pero los expertos saben que sí lo hacen. Las siete dimensiones que se citan con más frecuencia como componentes de la inteligencia son habilidad numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualización espacial y memoria. En la tabla 1 se describen tales dimensiones.
TABLA 1
DIMENSIONES DE LA APTITUD INTELECTUAL
Dimensión
Descripción
Ejemplo de puesto de trabajo
Habilidad numérica
Aptitud para realizar operaciones aritméticas en forma rápida y correcta
Contador: Calcular el impuesto sobre las ventas de un conjunto de artículos
Comprensión verbal
Capacidad de entender lo que se lee o escucha, así como la relación de las palabras entre sí
Gerente de planta: Seguir las políticas corporativas sobre contratación
Velocidad perceptual
Investigador de incendios: Identificar las pistas Habilidad para identificar semejanzas y diferencias y evidencia para sustentar una acusación por visuales con rapidez y exactitud incendio provocado
Razonamiento inductivo
Destreza para identificar una secuencia lógica en un problema para luego resolverlo
Investigador de mercados: Pronosticar la demanda de un producto en el siguiente periodo
Razonamiento deductivo
Habilidad para usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento
Supervisor: Elegir entre dos sugerencias distintas ofrecidas por los empleados
Visualización espacial
Capacidad para imaginar cómo se vería un objeto si cambiara su posición en el espacio
Decorador de interiores: Redecorar una oficina
Memoria
Capacidad para retener y recordar experiencias anteriores
Representante de ventas: Recordar los nombres de los clientes
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Las dimensiones de la inteligencia se relacionan de manera positiva, de modo que un individuo que obtiene una puntuación alta en comprensión verbal, por ejemplo, tiene mayores probabilidades de obtener también una puntuación alta en visualización espacial. Las correlaciones no son perfectas, lo cual significa que las personas tienen habilidades específicas que predicen resultados importantes relacionados con el trabajo, cuando se consideran de manera individual. Sin embargo, son suficientemente altas para que los investigadores reconozcan también un factor general de inteligencia llamado capacidad intelectual general (CIG). Las evidencias apoyan con firmeza la idea de que las estructuras y medidas de las habilidades intelectuales son similares en las diferentes culturas. Así, un individuo de Venezuela o de Sudán no posee un conjunto de destrezas intelectuales diferente al de un trabajador estadounidense o ruso. Existen algunas evidencias de que el coeficiente intelectual (CI) varía en cierto grado en las diferentes culturas, pero las diferencias son mucho menores cuando se toman en cuentan variables educativas y económicas. Los puestos de trabajo difieren en cuanto a las aptitudes intelectuales que demandan; cuanto más complejo sea un puesto de trabajo en términos de las demandas de procesamiento de información, serán necesarias más habilidades de inteligencia general y verbal para desarrollarlo con éxito. Los puestos de trabajo donde la conducta del empleado es muy rutinaria y hay pocas o ninguna oportunidad para ejercer el criterio, no es necesario poseer un CI alto para lograr un buen desempeño. Sin embargo, ello no significa que individuos con CI elevado no puedan tener un efecto sobre los puestos de trabajo que por tradición son menos complejos.
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3.2. APTITUDES FÍSICAS Aunque la naturaleza cambiante del ámbito laboral sugiere que la capacidad intelectual es cada vez más importante para muchos puestos de trabajo, las aptitudes físicas son útiles y continuarán siéndolo. Las investigaciones sobre cientos de puestos de trabajo han identificado nueve aptitudes básicas que son necesarias para la ejecución de tareas físicas, las cuales se describen en la tabla 2. Los individuos difieren en el grado en que las poseen. No sorprende entonces que también haya poca relación entre ellas: obtener una alta puntuación en una no garantiza obtenerla en otra. Es probable que se logre un elevado rendimiento del individuo cuando la gerencia establece en qué grado un puesto de trabajo necesita cada una de las nueve aptitudes y, luego, se asegura de que los trabajadores que lo ocupen cuenten con ellas.
TABLA 2
NUEVE APTITUDES FÍSICAS
Factores de fuerza 1. Resistencia dinámica
Capacidad para aplicar fuerza muscular en forma continua
2. Resistencia corporal
Capacidad para ejercer fuerza muscular al emplear los músculos del tronco (sobre todo los del abdomen)
3. Resistencia estática
Destreza para aplicar la fuerza contra objetos externos
4. Resistencia explosiva
Habilidad para liberar la energía máxima en un acto explosivo o una serie de ellos
Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de estiramiento
Capacidad de mover los músculos del tronco y la espalda tan lejos como sea posible
6. Flexibilidad dinámica
Habilidad para hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos
Otros factores 7. Coordinación corporal
Destreza para coordinar las acciones simultáneas de diferentes partes del cuerpo
8. Equilibrio
Habilidad para mantener el equilibro a pesar de las fuerzas que tienden a romperlo
9. Vigor
Habilidad para mantener un esfuerzo máximo durante un lapso de tiempo prolongado
4. ACTITUDES Las actitudes son enunciados de evaluación (favorables o desfavorables) acerca de objetos, individuos o eventos. Reflejan cómo se siente alguien con respecto a algo. Cuando alguien dice “me gusta mi empleo”, expresa su actitud hacia el trabajo. Las actitudes son complejas. Si se le pregunta a la gente sobre su actitud hacia la religión, hacia Shakira o hacia la organización donde laboran, quizá se reciba una respuesta sencilla; pero es probable que las razones que subyacen a tal respuesta sean complejas. Con la finalidad de entender a fondo las actitudes, se necesita considerar sus propiedades o elementos fundamentales.
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4.1. ¿CUÁLES SON LOS TRES COMPONENTES PRINCIPALES DE LAS ACTITUDES? Ha sido muy común que los investigadores sugieran que las actitudes tienen tres elementos:
COGNICIÓN
AFECTO
COMPORTAMIENTO
COGNITIVO La afirmación “mi salario es bajo” es el componente cognitivo de una actitud, es decir, una descripción de la creencia de cómo son las cosas. Crea el escenario para el elemento fundamental de una actitud: su componente afectivo.
AFECTO El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja en el enunciado: “Estoy enojado por lo poco que se me paga”.
COMPORTAMIENTO El afecto conduce a eventos del comportamiento. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo, por ejemplo, “voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor”.
Considerar que las actitudes tienen estos tres elementos es útil para entender su complejidad y la relación potencial que hay entre ellas y el comportamiento. Hay que tener en cuenta que los componentes se relacionan estrechamente. En particular, la cognición y el afecto son inseparables de muchas formas. Por ejemplo, imagine que un individuo concluyó que alguien lo acaba de tratar en forma injusta. ¿No es probable que albergue sentimientos al respecto, que ocurren prácticamente de manera instantánea con el pensamiento? Así, la cognición y el afecto están entrecruzados. La figura 1 ilustra la forma en que se relacionan los tres componentes de una actitud. En el ejemplo, un individuo no obtuvo un ascenso que creía merecer, sino que lo consiguió un colega suyo. La actitud del empleado hacia su supervisor se ilustra como sigue: el empleado pensaba que merecía el ascenso (cognición), a él le disgusta mucho su supervisor (afecto) y entonces busca otro trabajo (comportamiento). Como ya se mencionó, aunque con frecuencia se piensa que la cognición ocasiona el afecto, lo que a la vez genera el comportamiento, en realidad no es extraño que los componentes sean difíciles de separar. En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de comportamiento. Si, por ejemplo, los trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y movimientos conspiran para hacer que los empleados trabajen más por el mismo salario o por menos, tiene sentido tratar de entender cómo se formaron dichas actitudes, cuál es su relación con el comportamiento en el puesto de trabajo real y cómo podrían cambiarse.
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FIGURA 1
LOS COMPONENTES DE UNA ACTITUD
La cognición, el afecto y el comportamiento se relacionan estrechamente
Cognitivo = evaluación
Mi supervisor dio un ascenso a un colega que lo merecía menos que yo. Mi supervisor es injusto.
Afectivo = sentimiento ¡No me agrada mi supervisor!
Actitud negativa hacia el supervisor
De comportamiento = acción
Estoy buscando otro trabajo; me he quejado de mi supervisor con cualquiera que me escuche.
4.2. ¿EL COMPORTAMIENTO SIEMPRE CONCUERDA CON LAS ACTITUDES? Las investigaciones iniciales sobre las actitudes suponían que tenían una relación de causa con respecto al comportamiento; es decir, que las actitudes que las personas tenían determinaban lo que hacían. Asimismo, el sentido común sugiere que existe una relación. ¿No es lógico que la gente vea programas de televisión que les agradan o que los empleados traten de evitar las tareas que encuentran desagradables? Sin embargo, a finales de la década de 1960, una revisión de las investigaciones desafió el supuesto efecto de las actitudes sobre el comportamiento. Un investigador (León Festinger) afirmó que las actitudes seguían al comportamiento. ¿Ha notado usted que las personas cambian lo que dicen de manera que no contradiga lo que hacen? Tal vez un amigo suyo haya argumentado constantemente que la calidad de los automóviles fabricados en Estados Unidos no es tan buena como la de los importados, y que él nunca tendría uno que no fuera japonés o alemán. No obstante, su padre le regala un Ford Mustang último modelo y de pronto le parece que los vehículos estadounidenses no son tan malos. Festinger planteó que tales casos de actitud posterior al
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comportamiento ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva, la cual se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre dos o más actitudes, o bien, entre el comportamiento y las actitudes. También afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda y que por consiguiente los individuos tratarían de reducirla. Buscarán un estado estable donde haya un mínimo de disonancia. Las investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes, y entre estas y su comportamiento, y que alteran asimismo sus actitudes o el comportamiento, o que utilizan la racionalización, para reducir la discrepancia. Desde luego, nadie puede evitar por completo la disonancia. Usted sabe que mentir en su declaración de impuestos es indebido, pero cada año tal vez “maquilla” un poco los números y tiene la esperanza que no le hagan una auditoría. O bien, dice a sus hijos que se cepillen diario los dientes, pero usted no lo hace. Festinger propuso que el deseo de reducir la disonancia depende de factores moderadores, como la importancia de los elementos que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos; los individuos estarán más motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes o el comportamiento sean significativos o cuando piensen que la disonancia se debe a algo que son capaces de controlar. Un tercer factor consiste en las recompensas que estén involucradas en la disonancia. Si las recompensas que acompañan a la disonancia son elevadas, tenderán a reducirla tensión inherente a esta. Aunque Festinger planteó que las actitudes siguen al comportamiento, otros investigadores se preguntaban incluso si había alguna relación. Investigaciones más recientes demuestran que las actitudes pronostican el comportamiento futuro y confirman la postura original de Festinger, de que ciertas “variables moderadoras” suelen fortalecer la relación.
VARIABLES MODERADORAS Los moderadores más poderosos de la relación de las actitudes son la importancia de la actitud, su conveniencia con el comportamiento, su accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si un individuo experimenta directamente la actitud.
ACTITUDES MÁS IMPORTANTES
Las actitudes más importantes reflejan los valores fundamentales, el interés por uno mismo o la identificación con individuos o grupos que la gente valora. Dichas actitudes tienden a mostrar una fuerte relación con el comportamiento.
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ACTITUDES ESPECÍFICAS
Las actitudes específicas tienden a predecir comportamientos específicos, en tanto que las actitudes generales suelen pronosticar mejor los comportamientos generales. Por ejemplo, interrogar
a
alguien
sobre
sus
intenciones
de permanecer en una organización durante los siguientes seis meses será más útil para pronosticar la rotación de ese individuo, que si se le pregunta qué tan satisfecho está con su trabajo en general. Por otro lado, la satisfacción laboral general pronosticaría mejor un comportamiento general, tal como el compromiso del individuo con su trabajo o si está motivado para colaborar con su organización.
Es más probable que las actitudes que se recuerdan con facilidad pronostiquen el comportamiento. Resulta interesante que es más probable que se recuerden las actitudes que se expresan con frecuencia. Por lo tanto, cuanto más hable sobre su actitud respecto de algo, será más probable que la recuerde y que moldee su comportamiento. Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento suelen ocurrir cuando las presiones sociales para actuar de cierto modo son excepcionalmente fuertes, como sucede en la mayoría de las organizaciones. Tal vez esto explique por qué un empleado con actitudes enérgicas contra los sindicatos acude a las reuniones en favor de crear un sindicato; o por qué los ejecutivos de la industria tabacalera, quienes no fuman y tienden a creer en las investigaciones que relacionan el tabaquismo con el cáncer, no desalientan de manera activa el tabaquismo en los demás. Por último, es probable que la relación entre la actitud y el comportamiento sea mucho más fuerte, si la primera se refiere a algo con lo que el individuo tiene experiencia personal directa. Preguntar a los estudiantes universitarios sin experiencia laboral significativa cómo responderían si tuvieran que trabajar para un supervisor autoritario ofrece menos probabilidades de pronosticar el comportamiento real que tendrían, que si se hiciera la misma pregunta a empleados que realmente hayan trabajado con un individuo como ese.
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4.3. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES ACTITUDES HACIA EL TRABAJO? Cada uno de nosotros tiene miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional C.O. exige nuestra atención enfocada en un número muy limitado de actitudes relacionadas con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente laboral. La mayoría de investigaciones en C.O. se han dedicado a tres actitudes: satisfacción laboral, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional. Las cuales estudiaremos de forma breve a continuación.
01. SATISFACCIÓN LABORAL Cuando se habla de las actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la satisfacción laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus características. Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
02. INVOLUCRAMIENTO EN EL TRABAJO Un concepto relacionado con la satisfacción laboral es el involucramiento en el trabajo, el cual mide el grado en que un individuo se identifica psicológicamente con su puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para la valía personal. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se sienten muy identificados e interesados por la actividad que realizan. Otro concepto ampliamente vinculado con lo anterior es la facilitación psicológica, es decir, el grado en que los empleados creen que influyen en su entorno laboral, su competencia, la importancia de su puesto y la autonomía que perciben. Un estudio de los gerentes de enfermería en Singapur descubrió que los buenos líderes delegan facultades a sus empleados al involucrarlos en la toma de decisiones, al hacerlos sentir que su actividad es importante y al concederles discrecionalidad para que “tomen sus propias decisiones”. Los altos niveles de involucramiento laboral y la facultación psicológica se relacionan de manera positiva con la ciudadanía organizacional y el desempeño laboral. Un alto involucramiento en el trabajo también se relaciona con menor ausentismo y menores tasas de renuncia.
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03. COMPROMISO ORGANIZACIONAL En el compromiso organizacional un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea continuar perteneciendo a ella. La mayoría de las investigaciones se han enfocado en el apego emocional hacia una organización y en la creencia en sus valores, como “el estándar de oro” del compromiso de los trabajadores. Parece que hay una relación positiva entre el compromiso organizacional y la productividad laboral, aunque no es muy alta. Una revisión de 27 estudios sugirió que la relación entre el compromiso y el desempeño es más fuerte entre los empleados nuevos, y considerablemente más débil para los de mayor experiencia. Resulta interesante que algunas investigaciones indican que los individuos que consideran que sus empleadores no cumplen con sus promesas se sienten menos comprometidos, y esa disminución en el compromiso, a la vez, conduce a menores niveles del desempeño creativo. Y, al igual que con el involucramiento en el trabajo, la evidencia de las investigaciones demuestra que hay relaciones negativas entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotación de personal. Los modelos teóricos proponen que los trabajadores comprometidos son menos propensos al aislamiento laboral, incluso si se sienten insatisfechos, ya que tienen un sentimiento de lealtad organizacional. Por otro lado, los individuos que no están comprometidos, que sienten menos lealtad hacia la organización, tienden a exhibir niveles menores de asistencia laboral en general. Los estudios confirman este planteamiento teórico. Parece que incluso si los empleados no se sienten contentos con su trabajo, si están lo suficientemente comprometidos se muestran dispuestos a hacer sacrificios por la organización.
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5. CONCLUSIONES
Podemos concluir que la diversidad organizacional se puede estudiar desde muchas perspectivas. Desde las características biográficas, las aptitudes y las actitudes. Es fácil observar las características biográficas, pero ello no significa que se deban utilizar de manera exclusiva en las decisiones gerenciales. La mayoría de las investigaciones revelan efectos mínimos de las características biográficas sobre el desempeño laboral. También es necesario estar conscientes de los prejuicios implícitos que suelen tener los gerentes hacia los empleados. También, los gerentes deberían interesarse en las actitudes de sus subalternos debido a que estas alertan sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento. La creación de una fuerza de trabajo satisfecha difícilmente es una garantía de un desempeño organizacional exitoso; no obstante, las evidencias sugieren que todo lo que hagan los gerentes para mejorar las actitudes de los empleados probablemente dará como resultado un incremento de la eficacia de la organización. Los empleados satisfechos y comprometidos muestran tasas más bajas de rotación, ausentismo y aislamiento. Además, tienen un mejor desempeño en su trabajo.
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REFERENCIAS B. J. Avolio, W. Zhu, W. Koh y P. Bhatia. (2004). “Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance”, Journal of Organizational Behavior. M. DiNatale y S. Boraas. (Marzo, 2002). “The Labor Forcé Experience of Women from Generation X”, Monthly Labor Review. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. 15ed. Pearson educación. R Ilies, I. S. Fulmer, M Spitzmullery M. D.Johnson. (2009). “Personality and citizenship Behavior: The Mediating Role of Job Satisfaction”, Journal of Applied Psychology.