Diagnostico Con Dofa Plan de Mercadeo Relacional

MIGRANDO AL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE. DEL MONÓLOGO AL DIÁLOGO.

TEMARIO 1.

Homologando conceptos

2.

Fases del plan de mercadeo relacional

3.

Fase de sensibilización y diagnóstico

4.

Fases por ejecutar

5.

Formulación de pensamiento y declaración de objetivos

Fecha: Febrero 24 de 2005

HOMOLOGANDO CONCEPTOS PREMISAS Y CONDICIONES DE PLAN DE MERCADEO RELACIONAL DE ESTUDIO DE MODA

1.

EL MERCADEO RELACIONAL ES UN PROYECTO DE EMPRESA NO SOLO DE MERCADEO Debe estar conectado o en sintonía con los objetivos del negocio y las metas de mercadeo de la organización (plan estratégico y plan de mercadeo). El proyecto no dará resultados si no cuenta con el compromiso firme y absoluto por parte de los directivos del más alto nivel. Debe haber un acuerdo sobre el concepto. Todos deben entender y compartir el mismo concepto estratégico y el modelo del plan. Lograr el compromiso de todos los empleados, por lo tanto deben conocer y capacitarse. Un plan de mercadeo relacional tiene que ver directamente con la cultura organizacional.

2.

EL MERCADEO RELACIONAL NO SON SOLO ACCIONES DE CARÁCTER OPERATIVO TIENE QUE VER CON LA ESTRATEGIA. Es un error pensar que son acciones o programas puntuales que no corresponden a un proceso de largo plazo o que están desligadas de la estrategia corporativa. Debemos evitar confundir la acción desconectada, con la estrategia.

EL MERCADEO RELACIONAL ES DE LARGO PLAZO

3.

No se deben esperar resultados inmediatos. Una base de datos o un programa de fidelización que se instale hoy, no garantizará incrementos de ventas al día siguiente.

4.

DEBE TENER UN LIDER Y LA ESTRUCTURA DEBE APOYAR LA ESTRATEGIA Se debe integrar un equipo multidisciplinario, y nombrar un líder responsable del proyecto y del equipo. Debe encargarse un área para que haga la Gestión del cliente y la administración permanente del plan de mercadeo relacional. La información que nos den los clientes debemos usarla, convertirla en conocimiento para devolver estrategias de mercadeo correctas y eficientes.

LA BASE DE DATOS DEBE SER UNICA

5.

Debe existir una base única de información de los clientes, preferible on line. Además contar con un excelente sistema de información parametrizado de acuerdo a los requerimientos que recomiende el área de mercadeo, no solo tecnología.

6.

EL MERCADEO RELACIONAL NO ES SOLO UN PROBLEMA DE TECNOLOGIA Es importante reconocer que el Mercadeo relacional es un proyecto que integra personas, procesos y tecnologías de la información, no es sólo un software y un hardware.

7.

EL MERCADEO RELACIONAL EXIGE PERMANENTE EXPLORACION DE VALOR, CONOCER Y SEGMENTAR A LOS CLIENTES Los clientes deben segmentarse e identificar a los más valiosos, a fin de asignar o aplicar los recursos de marketing más eficientemente, de acuerdo a su valor e identidad. Además así es más fácil de medir el ROI. El diálogo con los clientes debe ser permanente y todos los puntos de contactos se deben potenciar.

8.

EL SERVICIO AL EXTARORDINARIO

CLIENTE

TIENE

QUE

SER

Mejorar procesos y estrategias de servicio al cliente en nuestros almacenes, acompañados de procesos de desarrollo humano para habilitar competencias.

9.

LOS OBJETIVOS DEL MERCADEO RELACIONAL DEBEN SER CLARAMENTE DEFINIDOS Y RESPETAR CON RIGOR EL MODELO DEL PLAN.

Debe existir un acuerdo en el modelo del plan y por ende claridad y consenso en el establecimiento de los objetivos y metas derivados de éste. Si hay objetivos es condición “sine qua non” medirlos y seguirlos.

HOMOLOGANDO CONCEPTOS QUÉ ES MARKETING RELACIONAL El mercadeo relacional, es una estrategia de negocios orientada a conocer y a administrar la relación con los clientes mejor que la competencia, soportada en estrategias de marketing (red de conexiones comerciales y emocionales), en procesos y tecnologías de la información, con el fin de:

RETENER MANTENER A LOS CLIENTES CORRECTOS REPARAR ATRAER

Como resultado, proporciona satisfacción y relaciones duraderas con los clientes y su rede de colaboradores, garantizando para la empresa mayor valor representado en lealtad, ventas, posicionamiento y rentabilidad dada una mejor aplicación de los recursos de marketing.

MERCADEO RELACIONAL VISIÓN SISTÉMICA

CLAVES PARA LA FOCALIZACIÓN CONJUNTO VARIABLES EXTERNAS

ESCENARIO

CONJUNTO VARIABLES INTERNAS

FOCOS

CADENA DE VALOR

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS TÁCTICAS E INDICADORES DE GESTIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIA

VISIÓN

FASES A EJECUTAR DEL PLAN DE MERCADEO RELACIONAL

1.

SENSIBILIZACIÓN GRUPO DIRECTIVO Explicación del concepto y del modelo del plan al grupo directivo (ver anexo)

2.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Evaluación de las variables internas y externas. Entregable : Análisis variables internas y externas( DOFA) y referenciamiento competitivo o Benchmarking. Segmentación.

.


3.

FORMULACIÓN DEL DECLARACIÓN DE ESTRATÉGICOS

PENSAMIENTO Y LOS OBJETIVOS

Esta fase se desarrolla con base en la información anterior, previa segmentación y análisis de la actual información de clientes (análisis del balde roto). Aquí se determina lo que queremos y podemos. Se entrega Escenario deseable y posible y objetivos.

4.

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Aquí se determinan los mecanismos o medios para lograr los objetivos. Se entregan las estrategias.


5.

6.

PLANES TÁCTICOS Se establecen y entregan los programas y acciones por segmentos, para lograr las estrategias consignadas en cronogramas, indicando: responsables, metas, presupuestos, tiempos, entre otros. En formato predeteminados.

SEGUIMIENTO Y CONTROL AL PLAN Establecer los mecanismos o indicadores de gestión (cuadro de mando integral) para seguir y medir los resultados y su ejecución. Se entrega el instrumento y hacemos el acompañamiento al seguimiento mensual.


7.

8.

SOCIALIZACION DEL PLAN Se comunica masivamente al personal el plan de mercadeo relacional.

PARAMETRIZACION POS Marketing Digital participará en las reuniones de parametrización.


10.

OTRAS ACTIVIDADES Campaña de incentivos diciembre. Se entregó el diseño de la estrategia en diciembre, para la campaña de fin de año denominada “no te preocupes por tu estilo de vida”, orientada al metamercado o cadena de consumo del cliente. Se establecieron acuerdos con empresas del metamercado.

11.

Campaña clientes U. Marketing Digital diseñará la estrategia.


ESCENARIO


FOCOS

CADENA DE VALOR



MISIÓN

ESTRATEGIA

VISIÓN

SENSIBILIZACION GRUPO DIRECTIVO PERSONAS ENTREVISTADAS EN 18 HORAS DE TRABAJO: Juan Camilo Alvarez, Rafael Bernal, Angela Restrepo, Carlos Echavarría, William Cardona, Germán Zapata, Verónica Bayter, Olga Lucía Giraldo, Diana Hoyos, Juan Fernando Delgado y Olga Ramírez Prácticamente esta actividad ya está realizada en su primera parte, pues en las 12 reuniones con distintas áreas y ejecutivos de EDM se hizo una labor de sensibilización y de explicación del concepto de mercadeo relacional, las pretensiones del plan y el papel de Marketing Digital en el desarrollo y ejecución del mismo. Queda pendiente hacer la reunión con el grupo de Gerencia General, para lograr un entendimiento del concepto estratégico y la explicación del plan una vez esté diseñado por completo, con sus partes estratégica y táctica.

DIAGNOSTICO INTERNO ANTECEDENTES EDM desde hace algún tiempo viene realizando una serie de investigaciones de mercados orientadas a explorar valor, las cuales han producido valiosa información sobre el comportamiento de clientes y mercados. En ese orden de ideas, la empresa Marketing Digital, fue la encargada de realizar varias investigaciones de mercados, que incluyeron la medición de la eficacia de algunos programas establecidos desde el área de mercadeo. Producto de lo anterior, de sus conclusiones y recomendaciones, se vio como una recurrencia la necesidad de implementar un plan de mercadeo relacional, inscrito dentro del plan global de la compañía y del plan estratégico de mercadeo. Dicho plan es una recomendación dirigido a tomar acciones de mejoramiento, acorde a las nuevas necesidades de los clientes y al giro que están dando el entorno y los mercados.

Luego de haber conocido y estudiado la propuesta del modelo de Marketing Digital sobre el tema, EDM la aprobó y acogió, encontrándose hoy en ejecución y desarrollo de sus primeras fases.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Existe un manual para el ingreso de los datos de los clientes en los almacenes de una manera estándar y hoy los responsables (asesores) no lo hacen así. Se incumple con este procedimiento vital para la construcción de una base de datos estandarizada y cualificada. El área de sistemas de EDM, unificará la BD y la distribuirá a los almacenes con el fin de minimizar el requerimiento de datos a los clientes. Se debe realizar una campaña con los administradores para la actualización de los registros (campos) que aparecen en la BD.

El área de sistemas debe conocer las recomendaciones que Marketing Digital dio para la parametrización del módulo de fidelización del nuevo POS. Además Marketing Digital y el área de Mercadeo de EDM participarán en futuras reuniones con sistemas y el proveedor del POS. La estandarización de la BD la hará Marketing Digital y será desde el año 2002. Sistemas de EDM entregará la BD unificada. A la fecha de este informe aun no la ha entregado.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Encontramos datos de diferentes campañas sin ingresar a la BD. La información no es en línea pero existe la posibilidad de consolidar en batch, cada mes. No hay un “doliente” que este al frente de la gestión de la información de los clientes. Por ejemplo, es importante conocer por almacén, cuáles y cuántos clientes nuevos hay, para así realizar algunas acciones de mercadeo con ellos. Tampoco sabemos cuántos clientes se perdieron por almacén. Otro caso se da con las tarjetas de cumpleaños, pues no sabemos cuántos las redimen. Se observó un comentario generalizado: Se puede obtener la información por clientes en un grado de desagregación ideal para un plan de Mercadeo relacional, pero o está atrasada (información de clientes a Agosto, por ejemplo) o no hay quién la gestione y analice, y además no hay cultura del manejo de información. Adicionalmente nos comentaron que no saben cuales son los clientes nuevos, los que no volvieron, pero debido a que nadie gestiona dicha información, o a la falta de un analista de clientes. Hay un consenso en que se deben conocer o identificar a los clientes nuevos y hacer una labor de mercadeo y comercial con ellos (hoy no se hace).

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Esta información se puede obtener hoy, pero o no se ha pedido o esta desactualizada o no se gestiona. Sin embargo, suministra el valor de compras por cliente, última compra y cada cuanto, número de unidades, por almacén, por tipo y marca de las prendas. El mercadeo relacional plantea “la teoría del balde roto”, es decir, vendemos pero no sabemos si son los mismos u otros, a pesar que el sistema lo permite, solo hasta hoy conoceremos los datos de cuantos y cuales clientes “entran y salen” de la gran “bolsa de ventas”.

Insistimos en que hoy en el sistema existe la posibilidad de tener información por cliente una vez depurada la BD, pues un mismo cliente puede aparecer tres o cuatro veces. La BD depurada será la que servirá para inicializar el nuevo POS. Marketing Digital planteó la estructura de los informes requeridos para la segmentación de clientes, previa a los programas de mercadeo relacional, los cuales nos entregarán a mediados del mes de Enero ( ver anexo)

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Se debe analizar qué parámetros posee el programa de socios comerciales y exportaciones. Con los distribuidores, hoy, no hay intercambio de información de clientes. Se percibe una cultura dónde no hay manejo de la información de clientes. Se dice que hay mucha información pero no se utiliza, debemos ponerla en práctica. Por lo tanto, no existe al interior cultura de manejo de la información interna y de Internet como fuente externa. Percibimos que primero es el presupuesto y después es la estrategia. Por ejemplo el plan de mercadeo relacional se debe terminar primero y después asignar los presupuestos por tipo de estrategia y por programa específico, no antes. Debemos recordar que el plan de mercadeo relacional, tiene como uno de sus objetivos fundamentales la asignación adecuada y eficiente de los recursos de marketing. Es decir, teniendo identificados a nuestros clientes (segmentados) podemos ubicar los recursos para que sean lo mas certeros y apropiados posibles

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Percibimos que hay un consenso en todos los entrevistados, en cuanto al conocimiento de los valores de las marcas y las razones por las cuales los clientes compran nuestros productos. En cuanto a los canales de peticiones, quejas y reclamos de los clientes, se observa que prácticamente el único canal es la página Web. Por lo tanto, lo vemos como un punto sensible y además susceptible de mejorar por parte de EDM, pues hacer mercadeo relacional es brindar una adecuada gestión de los contactos con los clientes y establecer nuevos canales de diálogo y relación con los mismos, evitando la comunicación unidireccional establecida sólo desde la oferta. No se conocen claramente cuales son los beneficios del Club Pilatos y existe el consenso que no es un elemento diferenciador, que se debe replantear su concepción y repensarlo como una adecuada estrategia de fidelización, pues como está hoy trae desventajas. “Muchos miembros del club, no saben que son miembros”, dicen, en esas circunstancias, así se “quema” la idea de un buen club que presente diferencia y se convierta en una verdadera ventaja competitiva.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Es un acierto la incorporación del plan de mercadeo relacional dentro del Plan estratégico de EDM. Sin embargo, debemos conocerlo completamente. Una vez lo terminen lo enviarán a Marketing Digital. Existen muy buenos canales de comunicación internos para dar a conocer el presente plan y poder socializarlo a fin de lograr receptividad, compromiso y una cultura organizacional volcada al cliente por parte de la red de colaboradores internos. Creemos que los contenidos de la página Web deben ser segmentados. El mercadeo relacional, precisamente lo que hace es dar incentivos y beneficios focalizados a los clientes de acuerdo a su perfil, importancia y valor (es decir de acuerdo a su segmento). Siendo concientes de encontrar distintas culturas regionales en los empleados, se debe hacer un plan único de formación y capacitación en todos los aspectos relacionados con la implementación del plan de mercadeo relacional. Una vez se concluya el plan con sus acciones tácticas debemos socializarlo incluyendo el instructivo para captura de datos acordes a las exigencias del sistema.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: A pesar de que existen incentivos a los empleados, debemos sondear si estos son bien recibidos por los mismos y asegurarnos de que no se conviertan en una causa que genere desmotivación. Creemos que estos se deben convertir en un verdadero motor para el trato requerido por este programa para con los clientes. Es importante reconocer que hoy no hay un reciente estudio de clima organizacional. Debemos disminuir todos los factores de desmotivación a empleados, por lo tanto, vemos la necesidad de observar un análisis de clima organizacional. “Ponga un buzón de sugerencias para que vea lo que la gente dice”, este comentario incluye clientes internos y socios comerciales. Percibimos que no hay una cultura del manejo de la información, de las cifras, de los factores o indicadores claves de gestión. Vemos por lo tanto, una necesidad latente, propender por una culturización en este sentido. Creemos que el plan de mercadeo relacional y así esta concebido, debe aportar elementos de control y seguimiento mensual con los responsables de los programas, para medir y evaluar su grado de evolución y cumplimiento.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Existe también la intención de generalizar el manejo de la información con más grado de detalle de acuerdo a las responsabilidades de cada empleado. Llegando a gestionar información desagregada almacén por almacén, es decir 1 a 1. Este aspecto cultural aporta a los programas de mercadeo relacional donde la intención es manejar los clientes también 1 a 1. Además se debe propender por profesionalizar más a los administradores de los puntos de venta, para que manejen mejor la información y sus factores claves de gestión, así como el proceso de planeación y el conocimiento estricto de los inventarios, las marcas y prendas que se venden. Con respecto a los socios comerciales se percibe que no ha habido una atención adecuada (“los tenemos muy descuidados”) y se cree conveniente, hacer una evaluación de satisfacción, hacer un plan de acción y recuperar el buen servicio al cliente en este importante eslabón de la cadena de distribución y entrega de valor a los clientes. No es sólo producto sino servicio, dicen. Además se percibe una mejor atención por parte de la competencia a socios comerciales comunes. Lo anterior se debe evaluar.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: La política de inventarios pretende manejar niveles óptimos, de tal forma que cumpla con los requerimientos del cliente (cero agotados, buena variedad y novedad) y de la marca (productos nuevos siempre). Se debe tener sumo cuidado, pues este equilibrio entre la falta de variedad y el exceso de inventarios, se tiene que manejar con un muy buen soporte tecnológico y de sistemas de información. Existe la necesidad de establecer un sistema de información, que nos permita preguntar para conocer las razones por las cuales ciertos clientes que ingresan al almacén, muchas veces salen sin comprar. Esta información es vital como esquema de retroalimentación, para tomar los correctivos y establecer nuevas estrategias con los clientes. Además hace parte del diálogo permanente que plantea la filosofía del mercadeo relacional. Se percibe que sistemas debe participar más en el suministro de información orientada al manejo de clientes y ventas y no sólo a la información contable que parece ser más importante. Se debe entender que una (los clientes) lleva a la otra (resultados económicos). La información debe servir para tomar decisiones para el área de mercadeo y ventas simultáneamente, además ser un soporte para el día a día de los almacenes.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: No hay una política clara o una estrategia en cuanto a la ambientación, específicamente en los olores, luz, música, videos entre otros. Esta misma observación se logró detectar en la investigación de satisfacción del cliente. Pensamos que el servicio al cliente es una variable directamente proporcional al éxito de los programas de fidelización y a través de estos mecanismos se puede propiciar un marketing de experiencias. El servicio al cliente de hoy no corresponde a la excelencia de los valores que transmiten las marcas. Sobre la información contable y financiera observamos que se hace el manejo universal y convencional y vemos lejana la migración del manejo de la rentabilidad por tipo de clientes. Sin embargo, la información que da sistemas de los clientes, nos permite calcular el valor estimado de un cliente al año o en períodos de tiempos superiores y que además nos permite estimar, antes de la implementación del nuevo POS, otros niveles de información pertinentes para implementar las primeras acciones de fidelización. Vemos con suma claridad y pertinencia que uno de los objetivos planteados de mercadeo, es conocer muy bien a los clientes, propósito que está en sintonía con lo establecido en el plan de mercadeo relacional. Es de recordar que un plan de mercadeo relacional como estrategia, plantea un nuevo perfil o estructura del área de mercadeo.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: En la reunión de presupuestos vemos que éste da la flexibilidad para replantear algunos rubros sin afectar el total, hecho que nos permite primero hacer la estrategia y luego asignar el valor especifico por programa, respetando la asignación global. Recordemos que una de las pretensiones del mercadeo relacional es asignar correcta e eficientemente los recursos de marketing, de tal manera que evitemos otorgar masiva e indiscriminadamente incentivos y descuentos. Se percibe en el grupo entrevistado una fuerte tendencia a no otorgar descuentos en nuestras marcas. Algunos están de acuerdo a dar descuentos localizados y de acuerdo a los distintos segmentos. Precisamente esta intención corresponde a la recomendación del plan. Otros elementos a tener en cuenta en el diagnóstico interno: Investigación de la página Web de Pilatos. La investigación de satisfacción del cliente. (ver informes anexos).

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Hay acciones puntuales relacional.

que han pretendido orientarse al mercadeo

Cumple Web: Por compras mayores a $800.000- recibe un 20% de descuento en tu mes de cumpleaños. Envió de correo directo. Tarjetas para clientes VIP: Descuento del 5% en todas las compras por un semestre / periodo marzo - agosto / septiembre – febrero, presentando su tarjeta VIP .Los mejores 300 clientes de las tiendas. Bonos de regalo: Tarjetas de valor en $ de $100.000- a $50.000- se le entrega a los mejores clientes con cada las tarjetas vip. Bonos para discotecas, bares y gym, también se entrega con lo anterior. según cada ciudad. Eventos puntuales de tienda de oferta de re compra, se le regala el iva en un bono en $ para su siguiente compra. todos los clientes.

DIAGNOSTICO INTERNO CONCLUSIONES: Beneficios de regalo en actividades en tiendas para clientes vip. 50 mejores de cada tienda. Presentación de colección privada a cliente vip. / pedidos anticipados./ venta de productos exclusivos. 20 mejores de cada tienda. Rifas por compras en temporada decembrina. todos los clientes. Material Publicitario por compras en las tiendas. todos los clientes. Club Pilatos. Esas son las actividades "institucionalizadas" hasta el momento. Esto sin contar el envío de información vía mail de eventos, descuentos en fechas comerciales y en estrategias puntuales.

DIAGNOSTICO INTERNO SEGMENTACION CLIENTES: ANALISIS CONCENTRACION DE CLIENTES Y DISPERSION DE COMPRAS SEGÚN IFORMACION DE EDM Ver anexo

ANALSIS DEL BALDE ROTO Ver anexo

Mediana Dispersión compras 41%

Alta Dispersión compras 52% 84%

COMPRAS

99%

CLIENTES

94%

6%

Alta Dispersión Alta Concentración

$ compras 84% compras 41% compras 52%

27.381 13.167 16.588

No. clientes clientes clientes clientes

99 % 6% 94%

122.310 6.993 115.707

LA CUENTA DEL BALDE ROTO DE EDM

37%

42% 18%

DIAGNÓSTICO EXTERNO

BENCHMARKING PROGRAMAS MERCADEO RELACIONAL Y FIDELIZACIÓN

MERCADO NACIONAL

Fruta Fresca Virtual

http://www.frutafrescavirtual.com

Tipo de Programa: Recompensa con descuentos El almacén ofrece un sistema de referidos en donde al acumular 5 compras de jeans o pantalones directamente, o indirectamente por tus referidos, recibes un cupón de $100.000 en vestuario. El programa es de un solo nivel.

PC Madrigal

http://pcmadrigal.com Tipo de Programa: Recompensa con descuentos Sistema de Ventas Multinivel de PC Madrigal El sistema que presenta PC Madrigal es bastante bueno debido se acumula dinero en efectivo que se puede retirar directamente del almacén o ser transferido a una cuenta bancaria una vez se alcance un mínimo acumulado. Aunque el porcentaje que se gana es relativamente poco, se puede compensar si uno tiene bastantes referidos bajo su nombre.

PC Madrigal

http://pcmadrigal.com

NIVELES DEL SISTEMA El sistema tiene sólo 4 niveles verticalmente pero puede crecer de forma ilimitada horizontalmente. El primer nivel lo conforma uno mismo y por cada compra realizada se acumula el 2% del valor de la factura antes de impuestos. El segundo nivel lo conforman los referidos directos de uno y por cada compra realizada por ellos se acumula el 1.5% del valor de la factura antes de impuestos. El tercer nivel lo conforman los referidos de las personas del segundo nivel y por cada compra realizada por ellos se acumula el 1.0%. Por último, el cuarto nivel lo conforman los referidos de las personas del tercer nivel y por cada compra realizada por ellos se acumula el 0.5%.

NafNaf

http://www.nafnaf.com.co

La NAFNAF CARD es una tarjeta que cuando la presentas al momento de pago de cada compra, acumularás puntos que luego podrás redimir en bonos de compra para almacenes NAFNAF. Para obtenerla hay que realizar compras superiores a $200.000 u obtener 5 "Tarjeta Frecuencia" que se entregan al momento de una compra. Adicional al beneficio de acumulación de puntos se participa en lo que se denomina "Factura Ganadora" que premia una vez al mes en cada uno de los almacenes NAFNAF a un comprador, regalándole el valor total de la factura.

Studio F

http://www.studiof.com.co

Por motivo del cumplimiento de los 10 años de Studio F, crearon una tarjeta de cliente frecuente denominada TENCARD, que te descuenta de Lunes a Miércoles el 10% del valor total de tu compra.

TENNIS

http://www.tennis.com.co

Tienen un sistema de bonos para regalar prendas. Uno compra los bonos y los regala a los amigos para que ellos escojan los regalos que desean. Los bonos se encuentran disponibles sólo en Colombia y Venezuela.

PUNTOS EXITO

http://www.almacenesexito.com.co

Puntos Éxito es un programa de acumulación de puntos premiando la fidelidad del cliente con el almacén. Cada que el cliente compra en almacenes ÉXITO y presentando su tarjeta Puntos Éxito obtiene acumulación de puntos que luego pueden ser redimidos por premios que se encuentran en un catálogo en línea. La tarjeta de crédito ÉXITO – BANCOLOMBIA permite tener una tarjeta de crédito que te ayuda a obtener hasta tres veces más Puntos Éxito por cada compra realizada con ella que por compras realizadas con otros medios de pago.

TARJETA POMONA

http://www.pomona.com.co

Este programa es relativamente nuevo y premia a los clientes fieles con rifas. Hay que comprar mínimo $100.000 para poder calificar en el sorteo de premios varios para el hogar como lo son Neveras. Adicional a las rifas los titulares de Tarjeta Pomona tienen derecho a una revista bimensual y a viajes gastronómicos.

Carulla Vivero

http://www.carullavivero.com El almacén tiene tres tipos de tarjetas disponibles en la sección de Beneficios Comerciales, pero de ninguna de las tres se puede conocer información desde su sitio web. Suponemos que el objetivo de Carulla es cubrir varios aspectos de mercadeo relacional y programas de fidelización. Se tienen tarjetas para acumulación de puntos, tarjeta de premiación a la lealtad con tratos preferenciales y tarjeta de crédito con beneficios especiales

Avianca

http://www.avianca.com.co

Privilegios, es un programa de Avianca que premia la lealtad de los viajeros frecuentes. La tarjeta que te identifica como socio del programa de Viajero Frecuente Privilegios, permite acumular millas por cada viaje realizado utilizando Avianca o en cualquiera de las aerolíneas aliadas y al adquirir los productos y servicios de empresas asociadas al programa, como bancos, hoteles y rentadoras de autos, entre otras.

Avianca


Nivel Privilegios Básico Nivel al que pertenecen los socios con desde 0 hasta 9.999 millas voladas con Avianca - Sam durante un año. •2.000 millas de regalo después de la primera transacción de mínimo de 150 millas, o del primer viaje con Avianca - Sam o cualquiera de las aerolíneas aliadas. •200 millas como regalo de cumpleaños si has viajado en los últimos dos (2) años. •Acumulación y redención de millas con Air France, Continental Airlines, Delta Air Lines y las aerolíneas afiliadas al programa Global Pass (Aviateca, Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal y KLM). •25% más sobre el millaje regular que se otorga en clase “Y”, cuando el viaje sea en Clase Ejecutiva. •Extracto trimestral, siempre y cuando hayas viajado o realizado alguna transacción durante el período.

Avianca


Nivel Privilegios Plata Nivel al que pertenecen los socios que vuelan entre 10.000 y 19.999 millas o que realicen 40 trayectos nacionales o internacionales, sólo con Avianca Sam durante un año. •1.000 millas de bienvenida al nivel por primera vez. •200 millas como regalo de cumpleaños si has viajado en los últimos dos (2) años. •Acumulación y redención de millas con Air France, Continental Airlines, Delta Air Lines y las aerolíneas afiliadas al programa Global Pass (Aviateca, Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal y KLM). •50% más sobre el millaje regular que se otorga en clase “Y”, cuando el viaje sea en Clase Ejecutiva. •Dos entradas de cortesía a cualquiera de las Salas Elite a nivel nacional al llegar por primera vez a éste nivel. •Un certificado para ascenso a Clase Ejecutiva al llegar por primera vez a este nivel. •Extracto mensual, siempre y cuando hayas viajado o realizado alguna transacción durante el período.

Avianca


Nivel Privilegios Platino Nivel al que pertenecen los socios que vuelan desde 30.000 millas en adelante o que realicen desde 80 trayectos en adelante, nacionales o internacionales, sólo con Avianca - Sam durante un período de un año. •5.000 millas de bienvenida al nivel por primera vez. •200 millas como regalo de cumpleaños si has viajado en los últimos dos (2) años. •Acumulación y redención de millas con Air France, Continental Airlines, Delta Air Lines y las aerolíneas afiliadas al programa Global Pass (Aviateca, Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal y KLM). •Doble millaje sobre el millaje regular que se otorga en clase “Y”, cuando el viaje sea en Clase Ejecutiva. •Entrada a las Salas Elite a nivel nacional con máximo tres acompañantes, los dos primeros sin costo y el tercero redimiendo 500 millas. Tu y tus acompañantes deben estar viajando con Avianca - Sam. •Entrada a cualquiera de las salas VIP internacionales con las que Avianca tiene convenio. En este caso no se admiten acompañantes y te obliga a estar viajando con Avianca - Sam.

•Cuatro certificados para ascenso a Clase Ejecutiva al llegar por primera vez a éste nivel.} •Dos certificados para ascenso a Clase Ejecutiva al acumular 10.000 millas adicionales estando en el nivel. •Exceso de equipaje de 20 kilogramos (sujeto a condiciones de peso y balance, temperatura y restricciones del vuelo. El peso adicional a los 20 kilos gratuitos tendrá que ser cancelado por el viajero). •Entrega de tiquetes beneficio a domicilio a través de Teletiquete. •Bono de 10.000 millas por renovación Tarjeta Privilegios Platino. •Mostrador de registro preferencial en los principales aeropuertos. No aplica para acompañantes que no posean esta tarjeta o la tarjeta Privilegios Oro o que no estén viajando en Clase Ejecutiva. •Prioridad en embarque y desembarque del equipaje. •Línea de atención exclusiva en el Call Center. •Alta prioridad en asignación de cupos en clase viajando en clase “Y”, “M” o “Q” para rutas nacionales o en clase “Y”, “Q” o “H” para rutas internacionales.

•Extracto mensual siempre y cuando hayas viajado o hayas realizado alguna transacción en el período.

Avianca


Nivel Privilegios Oro Nivel al que pertenecen los socios que vuelan entre 20.000 y 29.999 millas o que realicen 60 trayectos nacionales o internacionales, sólo con Avianca - Sam durante un año. •2.000 millas de bienvenida al nivel por primera vez. •200 millas como regalo de cumpleaños si has viajado en los últimos dos (2) años. •Acumulación y redención de millas con Air France, Continental Airlines, Delta Air Lines y las aerolíneas afiliadas al programa Global Pass (Aviateca, Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal y KLM). •75% más sobre el millaje regular que se otorga en clase “Y”, cuando el viaje sea en Clase Ejecutiva. •Entrada a las Salas Elite a nivel nacional con máximo dos acompañantes, el primero sin costo y el segundo redimiendo 500 millas. Tu y tus acompañantes deben estar viajando por Avianca - Sam.

Avianca


•Entrada a cualquiera de las salas VIP internacionales con las que Avianca tiene convenio. En este caso no se admiten acompañantes y se debe estar viajando con Avianca - Sam.

•Dos certificados para ascenso a Clase Ejecutiva al llegar por primera vez a éste nivel. •Dos certificados para ascenso a Clase Ejecutiva al acumular 10.000 millas adicionales estando en este nivel. •Exceso de equipaje de 10 kilogramos (sujeto a condiciones de peso-balance, temperatura y restricciones del vuelo. El peso adicional a los 10 kilos gratuitos tendrá que ser cancelado por el viajero). •Entrega de tiquetes beneficio a domicilio a través de Teletiquete. •Bono de 5.000 millas por renovación tarjeta Privilegios Oro.

•Mostrador de registro preferencial en los principales aeropuertos. No aplica para acompañantes que no posean ésta tarjeta o la tarjeta Privilegios Platino o que no estén viajando en Clase Ejecutiva. •Prioridad en embarque y desembarque del equipaje. Extracto mensual, siempre y cuando hayas viajado o realizado alguna transacción en el período.

Chevignon

http://www.chevignon.com.co

De la marca Chevignon no se pudo encontrar información sobre mercadeo relacional o fidelización de clientes debido a que la página no se encuentra disponible en este momento.

Levi’s

http://www.levi.com.mx/co

De la marca Levi’s Colombia no se pudo encontrar información sobre mercado relacional o fidelización de clientes debido a que el directorio donde se encuentra la página no existe.

Americanino http://www.americanino.com.co La página de Americanino sólo cuenta con una promoción en donde por responder una encuesta, se sortea un bono por $100.000 cada mes durante todo el 2005. Otra información sobre mercadeo relacional o fidelización de clientes no existe en la página.

MERCADO INTERNACIONAL

Travel Club

http://www.travelclub.es

Tipo de Programa: Recompensa con puntos La tarjeta Travel Club es un sistema de puntos acumulables por compras en diferentes tiendas y establecimientos asociados con el programa. Lo novedoso del programa es que ofrece una gran cantidad de establecimientos desde gasolineras hasta tiendas de electrónica y computadores.

Hay diferentes modalidades para conseguir puntos, con la posibilidad de obtener puntos dobles si pagas con tarjetas crédito o débito asociadas con el sistema. La modalidad de redención de puntos es a través de catálogo en línea bastante completo que incluye categorías como dinero en efectivo, deporte, viajes locales e internacionales, libros, electrónicos, etc.

Iberia Plus

http://www.iberia.com

Tipo de Programa: Recompensa con puntos Siendo Iberia una aerolínea española tiene el valor agregado de premiar a sus clientes frecuentes con el programa Iberia Plus. Existen varias categorías del programa y dependiendo de la categoría se pueden obtener beneficios especiales.

Iberia Plus

http://www.iberia.com

Niveles de Tarjetas Iberia Plus cuenta con cuatro tipos de tarjetas, Clásica, Plata, Oro, Platino. Entre más alta la categoría, mejores los beneficios. Por ejemplo, con la tarjeta clásica un viajero puede obtener valor agregado en su vuelo como por ejemplo Prioridad en la lista de espera, Posibilidad de viajar acompañado, Reserva automática del asiento, etc.

Con la tarjeta plata el viajero obtiene los mismos beneficios de la clásica más otros beneficios como Mayor franquicia de equipajes. Los titulares de tarjetas Oro obtienen beneficios como Parking y Salas VIP, mientras que los titulares de tarjetas Platino obtienen Servicios de limusinas o crédito personal de puntos, características disponibles únicamente para este tipo de clientes.

La Caixa

http://www.lacaixa.es Tipo de Programa: Recompensa con puntos Esta compañía ofrece diferentes tarjetas de crédito que sirven como dinero plástico cualquiera, con el valor agregado de ofrecer puntos por las compras realizadas con dichas tarjetas. Además, las tarjetas vienen en diferentes motivos y formas, siendo muy atractivas para el público joven.

Existen diferentes formas de pago como tarifa plana, crédito mensual, crédito semanal o prepago. Esto las hace únicas debido a que ofrecen la posibilidad de comprar una tarjeta prepago y regalarla a alguien, para que realicen las compras que deseen.

Fidelionet

http://www.fidelionet.com

Tipo de Programa: Recompensa con descuentos Esta empresa basa su programa de fidelización en los puntos o monedas denominados "fidelinos", los cuales pueden ser utilizados por los clientes en un centro comercial virtual. Cuenta además con un sistema de incentivos que incluye sorteos mensuales de los comerciantes para los socios de FidelioMall. Una tarjeta personal e intransferible, denominada Fidelio Classic con un número de clave que identifica al usuario dentro del mercado virtual garantizando su seguridad en las transacciones, es otra de las ventajas de www.fidelionet.com. Ciao.com, Bazar y Sport Area son entre otras empresas asociadas a esta estrategia de fidelización.

Hertz #1 Club Gold

http://www.hertz.es

Tipo de Programa: Recompensa con tratos preferenciales Este club está pensado para usuarios frecuentes de los servicios que Hertz presta. Siendo miembro del club ya no se tendrán que hacer colas ni papeleos para alquilar un vehículo en los aeropuertos en donde existen puestos de servicio Hertz. Simplemente es acercarse a la ventana Gold, presentar la tarjeta que lo hace titular del club y salir manejando. Sin filas ni demoras. El club está pensado para personas que frecuentan alquilar vehículos alrededor del mundo.

Para ser miembro existen algunos requisitos, entre los cuales se encuentra ser mayor de 25 años, aunque en algunos casos se hacen excepciones.

Hertz #1 Club Gold

http://www.hertz.es

Tipo de Programa: Recompensa con tratos preferenciales Este club está pensado para usuarios frecuentes de los servicios que Hertz presta. Siendo miembro del club ya no se tendrán que hacer colas ni papeleos para alquilar un vehículo en los aeropuertos en donde existen puestos de servicio Hertz. Simplemente es acercarse a la ventana Gold, presentar la tarjeta que lo hace titular del club y salir manejando. Sin filas ni demoras. El club está pensado para personas que frecuentan alquilar vehículos alrededor del mundo.

Para ser miembro existen algunos requisitos, entre los cuales se encuentra ser mayor de 25 años, aunque en algunos casos se hacen excepciones.

Cortefiel

http://www.cortefiel.es

Tipo de Programa: Multi Marca El Club Cortefiel es muy completo en cuanto beneficios para el usuario del club. Todo ronda alrededor de una tarjeta de crédito especial que sirve para realizar compras, acumular puntos y obtener beneficios especiales.

Cortefiel


Al ser parte del club se obtienen los siguientes beneficios: Descuentos: •Al comprar en las tiendas asociadas y presentando la tarjeta Cortefiel aunque no se pague con ella, obtienes puntos redimibles en cupones de descuento. •Mensualmente se recibe un extracto detallado con las compras realizadas, los puntos acumulados y los vales de descuento correspondientes a esos puntos.

•Los vales pueden ser canjeados en cualquier época del año, además los vales son acumulables unos con otros para obtener un mayor beneficio.

Cortefiel


Financiación y facilidades de pago: •La tarjeta es gratuita y se necesitan pagar cuotas de manejo de ninguna forma. •Las compras realizadas con la tarjeta pueden ser aplazadas a varios meses según la capacidad de pago del titular. •La tarjeta sirve para pagar en cualquiera de las tiendas asociadas con la marca. •Si hay inconformidades con lo comprado, se puede rembolsar el dinero a la tarjeta si se presenta la prenda inconforme pasado máximo un mes luego de la compra. •Se puede adquirir una tarjeta amparada por la tarjeta titular, para que la familia completa disfrute de los beneficios del club Cortefiel.

Cortefiel


Servicios exclusivos en tiendas: •Servicios exclusivos de arreglo de prendas cuando éstas lo necesiten. •El almacén se encarga de buscar tallas y colores de las prendas que te gusten, y de enviarlas a los lugares cercanos a donde te encuentres si dichas prendas no las hay disponibles en otras partes. •Al ser miembro del club obtienes un vale de una hora para tu carro en el parqueadero más cercano al almacén. •En la fecha de cumpleaños no sólo obtienes la felicitación por parte del almacén sino que también obtienes un regalo sorpresa (si realizaste compras superiores a 100 Euros en el año).

Cortefiel


Moda a tu alcance: •Obtienes un catálogo con las nuevas colecciones, al cambiar de temporada así como invitaciones a desfiles especiales para que estés al tanto de lo último en la moda. •Cuando existan rebajas y ofertas especiales el miembro del club siempre estará de primero para ofrecerle dichas ofertas.

Otro punto importante para mencionar es que el formulario de inscripción al club se diligencia totalmente desde Internet en donde se preguntan todos los datos requeridos para unirse al mismo. Los miembros del club también tienen una línea telefónica denominada Línea Cortefiel en donde podrán resolver todas sus dudas e inquietudes con respecto al servicio. La desventaja es que la línea es de cobro para el cliente.

Caprabo

http://www.caprabo.es

El Club Cliente Caprabo es un club que ofrece ventajas exclusivas en todos los almacenes o establecimientos asociados con la marca, realizándolo todo con la Tarjeta Cliente de Caprabo. La tarjeta de cliente no es una tarjeta para pagar sino para ahorrar con cada compra, pues devuelve parte del dinero que se gasta. •Se obtienen descuentos todos los días y en todas las compras realizadas en los almacenes. El descuento es de un 0.5% tanto para compras en lugares físicos como en Internet. •En el mes puedes escoger un miércoles y obtener el 5% de descuento para ese miércoles. Esta promoción no es válida en algunos establecimientos como gasolineras. •Por cada litro de gasolina que compres, se obtienen 4 céntimos de Euro.

Caprabo

http://www.caprabo.es

Cada vez que se finalice un trimestre se obtiene un cheque por el valor del dinero acumulado (0.5%, 5%, 4 céntimos / litro) siempre y cuando éste valor supere los 175 Euros. Se pueden obtener tarjetas para toda la familia y que las mismas funcionen como una misma cuenta. Así, el descuento es mayor. El formulario de contacto para obtener la tarjeta se diligencia por vía electrónica. Caprabo ofrece servicio de Alertas Caprabo en tu celular, para obtener información importante sobre tu cuenta como por ejemplo. •cuando falte poco para llegar al valor mínimo requerido para recibir el cheque •si ya se ha enviado el cheque pero aún no se ha canjeado •si no se ha aprovechado la promoción del 5% para cualquiera de los 4 miércoles del mes. •promoción e información interesante

Alcampo

http://www.alcampo.es

La tarjeta Alcampo brinda ventajas especiales para los clientes interesados en adquirir propiedades. Se obtiene: •Créditos: Dinero en efectivo, hiperhipoteca y crediproyectos. •Revistas a domicilio: Llegan a la casa del titular las revistas preferidas. •Alcampo Telecom: descuento en llamadas telefónicas.

Debido a que la capacidad de crédito de la tarjeta puede ser bastante alto, se requiere bastante documentación para poderla adquirir, como tarjeta de residencia, justificante bancario, justificante de ingresos, entre otros.

Tesco

http://www.tesco.com La Clubcard de Tesco está diseñada para darte algo devuelta por las compras que realizas con Tesco. Es un sistema basado en puntos que da 1 Punto por cada Libra Esterlina gastada en Tesco. Cada que se utilice la tarjeta en las tiendas, en Internet, en Tesco Telecomunicaciones y con los asociados al programa Clubcard se puede ganar un punto por cada libra esterlina gastada. Se puede ganar más puntos si se compran productos con promociones especiales. Cuando se llegue a 150 puntos, dichos puntos se convierten en vouchers especiales que se envían cada trimestre. Se pueden utilizar los vouchers para cambiarlos por dinero en efectivo o redimir su valor multiplicado por cuatro en productos especiales Clubcard. Los vouchers son válidos por dos años.

ESPRIT

http://www.esprit-club.com Disponible sólo en algunos países europeos. Siendo miembro del club E*CLUB tu tarjeta se acredita con E*POINTS por cada compra que hagas en ESPRIT, que luego pueden ser redimidos cuando se acumulen los suficientes.

GAP

http://www.gap.com

Disponible sólo en USA. La tarjeta GapCard es diferente puesto que aunque trabaja con el típico sistema de puntos por compras en almacenes GAP, sirve para redimir los puntos en tres almacenes de la marca: GAP, Banana Republic y Old Navy.

Esto es un ejemplo de programas de mercadeo multi marca.

BANNANA REPUBLIC

http://www.bananarepublic.com

Como el sitio web es más que todo una tienda en línea de los productos de esta marca, tienen varias cosas que ayudan al comprador a mejorar su experiencia, como lo son servicios de Certificado de Regalos en donde el cliente puede comprar una tarjeta de regalo, fundarla con créditos y luego enviarla al destinatario para que éste pueda gastarla como lo desee. Las tarjetas no vencen y pueden ser acreditadas de nuevo cuantas veces se desee. También ofrecen una especie de tarjeta de crédito que puede ser utilizada en otros almacenes asociados a la marca (oldnavy.com y gap.com), se obtienen descuentos por compras grandes, envío gratis en compras superiores a $50, se ganan puntos, etc.

FASE SIGUIENTE FORMULACION DE PENSAMIENTO Y DECLARACION DE OJETIVOS ESTRATEGICOS

(Ver modelo)


ESCENARIO


FOCOS

CADENA DE VALOR



MISIÓN

ESTRATEGIA

VISIÓN

DIAGNOSTICO VARIABLES INTERNAS NEGATIVAS 1.

No se hace gestión de marketing, desde la óptica del mercadeo relacional, son típicas acciones de mercadeo transaccional, y sus estrategias no corresponden a la segmentación del portafolio de clientes. Hay acciones puntuales y desconectadas de una estrategia corporativa que han pretendido orientarse al mercadeo relacional.

2. A pesar de poseer muy buenos datos, incluso antes de la implementación del nuevo POS, no hay gestión oportuna y sistemática de la gestión de la información de los clientes. Obviamente si hoy este asunto no tiene una dimensión estratégica, consecuentemente no ha sido “necesaria” la creación de una estructura para gestionarla. Por eso no hay un área encargada de la información del cliente. Poseemos muchos datos y poca información o si la poseemos no la gestionamos.

DIAGNOSTICO VARIABLES INTERNAS NEGATIVAS

3. hay una enfática orientación institucional al mercadeo transaccional y no al relacional, consecuentemente hay un enfoque al portafolio de productos y no de clientes. 4. La concepción del actual Club Pilatos, es una debilidad, ratificada en la investigación de mercados de la página Web de Pilatos. 5. El servicio al cliente no es extraordinario, aun hay muchas cosas por mejorar. 6. La información de segmentación de clientes no es prioridad. Sin ésta es imposible hacer marketing relacional. 7. El actual manejo de los socios comerciales. 8. No destacar los valores de la marca en el proceso pos compra.

DIAGNOSTICO VARIABLES INTERNAS NEGATIVAS

9. Hoy no se poseen suficientes canales de diálogo permanente con los clientes para gestionar las P.Q.R. y otras inquietudes que ameriten una respuesta inmediata. No sólo se debe dialogar cada que hacemos una investigación. 10. Dar descuentos indiscriminados y asignar incentivos masivos que generan malestar en los clientes. 11. Nunca haber realizado en análisis del balde roto, hasta la propuesta de Marketing Digital. 12. La poca cultura del manejo de la Información, especialmente de clientes. 13. Considerar ventas como un área diferente a mercadeo

DIAGNOSTICO VARIABLES INTERNAS POSITIVAS 1.

La aceptación y receptividad de la empresa tanto a las investigaciones de mercados, como al cambio de enfoque a través del desarrollo del plan propuesto. Además la utilización de tecnología, (POS, dispositivos móviles, Internet, entre otros).

2. El reconocer unánimemente (grupo de entrevistados) los valores y atributos de las marcas. 3. Contar con un sistema de información que permite hacer planes de mercadeo relacional ya, antes de la implementación del nuevo POS. 4. A pesar de necesitar resultados ya, han manifestado y son concientes de que deben hacer planeación para el largo plazo. 5. Mercadeo hace una muy buena gestión de la variable gráfica y visual de la comunicación comercial y las campañas orientadas a los puntos de venta y en los eventos. 6. El excelente posicionamiento de las marcas que las sitúan como las primeras del mercado.

DIAGNOSTICO VARIABLES INTERNAS POSITIVAS 7. Existe el convencimiento y un consenso general en todos los entrevistados ( 10 personas) de la gran necesidad de implementar un plan de mercadeo relacional, orientado al conocimiento del cliente, a fin de establecer y mantener relaciones duraderas y rentables con ellos, estimulando la lealtad de los clientes y aplicando más eficientemente los recursos de marketing.

Es decir, el mercadeo relacional lo ven como un vacío existente hoy en EDM, pero creen en el plan propuesto para el 2005-2006 y lo miran como un paso muy positivo por parte de mercadeo, para suplir esta necesidad. El plan de mercadeo relacional es muy importante para ellos, pues lo ven como una estrategia de mercadeo que impondrá diferencia y creará barreras de entrada a la competencia en el mercado nacional e internacional. De otro lado, se ve una coincidencia en todos los entrevistados dado que reconocen la imperiosa necesidad de que exista un área o persona (doliente), que se encargue del manejo sistemático y permanente de la información de los clientes, es decir invocan que haya alguien que sea el responsable de la gestión o administración de la información de clientes.

DIAGNOSTICO VARIABLES EXTERNAS NEGATIVAS 1.

Existe un entorno altamente competitivo y la amenaza de nuevos actores, nacionales e internacionales es cada vez mayor. El TLC hará indefectible más vulnerables las barreras de entrada de nuevos proveedores de ropa casual en el país.

2. La excesiva concentración de clientes y a la vez la gran dispersión de la facturación supone una amenaza para la empresa. 3. La vulnerabilidad al ingreso de nuevos competidores con esquemas de mercadeo relacional más desarrollados. 4. La situación macroeconómica del país.

DIAGNOSTICO VARIABLES EXTERNAS POSITIVAS (OPORTUNIDADES) 1. No hay muchos desarrollos en nuestro entorno Colombiano de mercadeo relacional exitosos. Se incluye en este análisis el sector textil y de la confección. Por lo tanto, vemos como oportunidad anticiparnos y adelantarnos en el mercado a nuestra competencia para configurar una verdadera ventaja. Obviamente hay que saberlo hacer, es decir debe ser novedoso y que genere valor al cliente, es decir satisfacción. 2. Minimizar mediante la planificación ordenada de alternativas (ejecución del actual plan de mercadeo relacional), la consolidación de relaciones duraderas y satisfactorias con los clientes 3. Es una oportunidad la consolidación de estrechas relaciones con los actuales socios comerciales, a fin de hacer sinergia y explorar y explotar la información y conocimiento que poseen de sus clientes. La relación es de toda la red (empresas del metamercado, proveedores, colaboradores) no sólo con los clientes. Nos debe interesar la lealtad de los clientes con nuestras marcas, así sean a través o por el canal de ventas de los socios comerciales.

ESCENARIO DEFINIDO PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO En Marzo de 2005 se tendrá el Plan de mercadeo relacional y se continuará con la socialización del mismo, a fin de que todos entendamos el concepto estratégico y lograr el compromiso e identidad por parte de todo personal de EDM, incluyendo la alta dirección. Las bases de datos se alimentarán con todo el rigor y estandarización previamente definido, por el personal de todos los puntos de contacto o toma de información de clientes, incluyendo la página Web. Todos los empleados de los puntos de venta reconocerán el valor de hacer esta labor vital, como input del sistema con calidad y compromiso.

La base de datos será única y debe permitir en un futuro la captura procedente de cualquier fuente: Internet, correo, teléfono y puntos de venta. Tendremos en el 2005 una base de datos depurada, cualificada y única de clientes. Nos orientaremos más al portafolio de clientes que al portafolio de productos, por ende complementaremos el mercadeo transaccional con el mercadeo relacional. El plan será escalable y tendrá un horizonte de dos años. Dada la anterior característica (la escalabilidad) haremos desde el mes de abril de 2005, acciones para los primeros segmentos de EDM por su volumen de compras e iremos avanzando con otros segmentos que posean información, y una vez ésta ya haya sido analizada, determinaremos acciones especificas, desde el mes de Mayo de 2005. En Junio se hará el lanzamiento a nivel general. Dentro de lo escalable también cabe considerar que inicialmente y sin la implementación de los nuevos POS, haremos mercadeo relacional mas orientado a segmentos que al one to one.

( ver gráfico de la pirámide)

MERCADEO RELACIONAL ESCALABLE

HABITUALES

MKT RELACIONAL

EVENTUALES

MKT TRANSACCIONAL

NO CLIENTES

MKT DE CONQUISTA

(+)

TIEMPO

EXCLUSIVOS

MKT ONE TO ONE

(-)

ESCENARIO DEFINIDO PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO Contaremos con una unidad encargada de hacer la gestión de los clientes (proceso, minería y P.Q.Rs.) quién suministrará la información oportuna y sistemática para su análisis y concreción de los programas del plan. Esta función puede ser compartida con una firma vía outsourcing. Seguiremos la estrategia considerando distintos segmentos a fin de que los esfuerzos y recursos de Marketing se dirijan a los que son correctos o adecuados. A medida que el plan evolucione migraremos a una segmentación no solo demográfica sino sicográfica, que a través de los distintos contactos y de la exploración de valor nos posibilite conocer más al cliente y a su espacio cognitivo. (Sin la segmentación no se pueden lograr los objetivos del plan, es decir es una condición “sine qua non”)

Gestión humana habilitará desde la formación, los incentivos y la estructura todos los procesos para hacer realidad el mercadeo relacional. Visualizamos un personal idóneo y con un excelente clima organizacional. En el año 2005 hemos mejorado los inconvenientes del servicio al cliente y tendremos en el 2.006 un excelente índice de satisfacción de clientes. La página Web estará adecuada y con los contenidos y secciones correctos para hacer mercadeo relacional, así mismo la segmentación de clientes del plan corresponderá a la misma de la Web y del Club. La página tomará la información de la base de datos con los mismos requisitos de estandarización recomendados. Además será una fuente vital de comunicación, diálogo y toma de información de los clientes.

ESCENARIO DEFINIDO PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO El club Pilatos se relanzará conjuntamente con la página y tendrá valores agregados que generarán satisfacción y lealtad en los clientes. Tendremos más canales de comunicación con los clientes y los que existen se potenciarán. Es importante contar con una función que estará dentro de la gestión de clientes para manejar peticiones, quejas, reclamos y sugerencias.

Iniciaremos éste año las alianzas con las empresas del metamercado y lograr la sinergia requerida para llegar a los clientes comunes que comparten el mismo estilo de vida de EDM. Tecnología dispondrá en el 2006 de todos los elementos, para que la información a través de los POS estén de acuerdo a los requerimientos de mercadeo y se pueda hacer un mercadeo relacional más orientado al one to one. A Los socios comerciales les haremos una investigación sobre diferentes aspectos, tomaremos las medidas requeridas según las recomendaciones de ésta y nos acercaremos a ellos para lograr sinergia, serán parte del metamercado y de la red de colaboradores. Además compartiremos la información de los clientes y se facilitarán los espacios para extender el plan de mercadeo relacional a las franquicias. Se propiciarán todos los elementos para integrar ventas con mercadeo y considerar todas las partes de éste como elementos conectados de una misma cadena o proceso. En el año 2006 seremos líderes en el mercado nacional en la implementación de programas de mercadeo relacional orientados al conocimiento y lealtad de nuestros clientes.

FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA BASES DE DATOS PROCESOS

METAMERCADO

CLIENTES

TECNOLOGÍA

POS

EXPLORACIÓN

MERCADEO TRANSACCIONAL

MERCADEO RELACIONAL

GESTIÓN HUMANA

CREACIÓN

ESTRUCTURA

FORMACIÓN INCENTIVOS

ENTREGA DE VALOR

CREACIÓN DE VALOR

ENTREGA DE VALOR

INFORMACION DE CLIENTES, COMPETENCIA Y ENTORNO

PLAN MERCADEO. SEGMENTACION Y VALOR AGREGADO VERDADERO. MEZCLA DE MERCADEO POR SEGMENTO.

PUNTOS DE VENTA, SOCIOS COMERCIALES Y SERVICIO AL CLIENTE. (TODO LO QUE VE Y SIENTE EL CLIENTE)

Clientes

EXPLORACIÓN DE VALOR

TECNOLOGÍA GESTIÓN HUMANA ESTRUCTURA Y PROCESOS METAMERCADOS SOCIOS COMERCIALES MERCADEO TRANSACCIONAL

Colaboradores

PROCESOS HABILITADORES

PROPUESTA DE VALOR PRINCIPAL

CADENA DE VALOR DEL MERCADEO RELACIONAL DE EDM

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

MISIÓN CORPORATIVA EDM

MISIÓN MERCADEO EDM

MISIÓN MERCADEO RELACIONAL

Estamos para ejecutar la función de mercadeo relacional de EDM. Tenemos la responsabilidad de conocer a los clientes mejor que la competencia, de implementar acciones comerciales diferenciadas por segmentos, según su valor, para lograr mayor satisfacción, lealtad, ventas, rentabilidad y posicionamiento.

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

VISIÓN CORPORATIVA EDM

VISIÓN MERCADEO EDM

VISIÓN MERCADEO RELACIONAL

Nos vemos en el año 2.006 con clientes leales, producto de la implementación planeada de estrategias y tácticas de mercadeo relacional.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS – ESTRATEGIAS – TÁCTICAS E INDICADORES DEL ESCENARIO A LA ACCIÓN

MERCADEO TRANSACCIONAL CONQUISTA

EDM

Plan General Corporativo

MERCADEO

Plan de mercadeo estratégico por marcas

TRANSACCIÓN MERCADEO RELACIONAL RETENER

MANTENER

REPARAR

QUE QUEREMOS

OBJETIVOS CORPORATIVOS

OBJETIVO SEGMENTO 1

OBJETIVO SEGMENTO 2

OBJETIVO SEGMENTO 3

OBJETIVO SEGMENTO N

COMO LOGRARLO

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS SEGMENTO 1



ESTRATEGIAS SEGMENTO N

TÁCTICAS SEGMENTO 1



TÁCTICAS SEGMENTO N

CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN SEGMENTO 1



CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN SEGMENTO N

COMO LOGRARLO

TÁCTICAS Quién, Cuándo, Recursos Dónde, Cuánto ( ppto)

COMO MEDIRLO

CUADRO DE INDICADORES DE GESTIÓN

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICO OBJETIVO GENERAL El mercadeo relacional, es una estrategia de negocios orientada a conocer y a administrar la relación con los clientes mejor que la competencia, soportada en estrategias de marketing (red de conexiones comerciales y emocionales), en procesos y tecnologías de la información, con el fin de:

RETENER MANTENER A LOS CLIENTES CORRECTOS REPARAR ATRAER

Como resultado, proporciona satisfacción y relaciones duraderas con los clientes, garantizando para la empresa mayor valor representado en lealtad, ventas, posicionamiento y rentabilidad dada una mejor aplicación de los recursos de marketing.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS CORPORATIVOS AGREGADOS

1.

Cualificar – mantener y gestionar la base única de datos de clientes, para lograr la segmentación.

2.

Disminuir el porcentaje de deserción y aumentar la retención global de clientes en el 2005 y 2006. (para el 2005 llegar a un 40% de retención)

3.

Aumentar un………………% las ventas, resultado del plan de mercadeo relacional en 2005 y 2006.

4.

Mejorar índice de servicio al cliente 2005 – 2006

5.

Mejorar indicadores de Gestión humana (empleados) – Nivel de satisfacción del clima organizacional – Formación de los empleados en mercadeo relacional – Incentivos por mercadeo relacional.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS POR SEGMENTOS SEGMENTO SOCIOS COMERCIALES

6.

Mejorar el índice de satisfacción de los socios comerciales

7.

Implementar programas de mercadeo relacional

SEGMENTO PRIMEROS 400 CLIENTES

8.

Aumentar el grado (%) de retención de clientes.

9.

Aumentar el nivel (%) de ventas.

10

Aumentar el grado de servicio al cliente.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATEGIAS POR OBJETIVO

1.

OBJETIVO 1 Cualificar – mantener y gestionar la base única de datos de clientes, para lograr la segmentación.

ESTRATEGIAS 1.1

Diagnóstico de las actuales bases de datos.

1.2

Unificación y estandarización.

1.3

Toma de info. en puntos de venta Instructivo de actualización.

1.4

Campaña de adquisición a los primeros 400 inicialmente y luego los demás segmentos.

1.5 Se debe crear la función de Gestión de clientes que incluya: procesamiento de la info. de clientes( b. datos e investigaciones), análisis de info. y el costumer master ( diálogo y respuestas a clientes).

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATEGIAS POR OBJETIVO

4.

OBJETIVO 4 Mejorar índice de servicio al cliente 2005 – 2006 ESTRATEGIAS

4.1

Ejecutar las recomendaciones de investigación de mercados.

4.2

Enfatizar en la capacitación a empleados en el modelo.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATEGIAS POR OBJETIVO SEGMENTO SOCIOS COMERCIALES 6.

OBJETIVO 6 Mejorar el índice de satisfacción de los socios comerciales ESTRATEGIAS

6.1

Realizar investigación de satisfacción

6.2

Implementar recomendaciones y plan de acción.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATEGIAS POR OBJETIVO SEGMENTO PRIMEROS 400 CLIENTES 8.

OBJETIVO 8 Aumentar el grado de retención de clientes.

9.

OBJETIVO 9 Aumentar el nivel de ventas.

10

OBJETIVO 10 Aumentar el grado de satisfacción del cliente. ESTRATEGIAS INICIALES Evaluar la actual base de datos( info. adicional ) Realizar campaña de adquisición.

Inscribir grupos de referencia y de familia. Alianzas con el Metamercado Hacer campaña puntual inicial con: --Los que hayan disminuido compras

--Los que eran clientes en el 2003 y en 2004 no. --Campaña inicial con el segmento.

Diagnostico Con Dofa Plan de Mercadeo Relacional

Recommend Documents