Decisiones y Planificacion

UNIDAD 2

DECISIONES Y PLANIFICACIÓN

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DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN __________________________________________________________ _____________________________________________________ _____ María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Introducción a la Unidad Es fundamental la toma de decisiones en los distintos niveles de la organización, cómo se las toma y en base a qué se decide. Saber seleccionar la información pertinente, en este tiempo en que nos llueve información, es la base de una buena planificación. Son importantes ayudas la aplicación criteriosa de la creatividad y el pensamiento lateral. Para llegar a conformar una política de seguridad en la empresa debe considerarse la legislación vigente, convenios y normas internacionales de gestión.

Objetivos específicos Conceptualizar la decisión y la toma de decisiones. Clasificar las decisiones según el contexto en que se toma. Explicar cómo se realiza el proceso de toma de decisiones y la importancia de la información. Explicar el modelo de racionalidad para la toma de decisiones. Explicar la Planificación y su importancia para el logro de los objetivos organizacionales. Las clases, pasos y niveles de planificación

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Introducción a la Unidad Es fundamental la toma de decisiones en los distintos niveles de la organización, cómo se las toma y en base a qué se decide. Saber seleccionar la información pertinente, en este tiempo en que nos llueve información, es la base de una buena planificación. Son importantes ayudas la aplicación criteriosa de la creatividad y el pensamiento lateral. Para llegar a conformar una política de seguridad en la empresa debe considerarse la legislación vigente, convenios y normas internacionales de gestión.

Objetivos específicos Conceptualizar la decisión y la toma de decisiones. Clasificar las decisiones según el contexto en que se toma. Explicar cómo se realiza el proceso de toma de decisiones y la importancia de la información. Explicar el modelo de racionalidad para la toma de decisiones. Explicar la Planificación y su importancia para el logro de los objetivos organizacionales. Las clases, pasos y niveles de planificación

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Contenidos 2.1- Decisiones. Concepto. 2.2- Toma de Decisiones 2.3- Clases de Decisiones. Contextos en los que se toma Decisión. 2.4- Situaciones o Contextos

2.5- Proceso de Toma de Decisiones. 2.6- La información como materia prima. 2.7- Racionalidad en la Toma de Decisiones. 2.8- El Proceso creativo. 2.9- Planificación. Concepto. Importancia. 2.10- Clases de Planificación y características. 2.11- Pasos del Proceso de Planificación. 2.12- Planificación y niveles gerenciales .

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Esquema de contenidos A con tinuación le presentamos un esqu ema con vinc ulación de contenidos.

DECISIONES

Decisiones. Concepto. Toma de Decisiones Clases de Decisiones. Situaciones o Contextos en los que se toma Decisión. Proceso de Toma de Decisiones. La información como materia prima. Racionalidad en la Toma de Decisiones. El Proceso creativo. PLANIFICACION

Planificación. Concepto. Importancia. Clases de Planificación y características. Pasos del Proceso de Planificación. Planificación y niveles gerenciales.

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DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN __________________________________________________________ María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Desarrollo de los contenidos 2.1 DECISIONES

Una decisión es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, que se denomina “toma de decisiones”, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

En términos más precisos, un objeto mental es una decisión, si éste fue obtenido por una elección consciente de sólo una opinión o una acción (desde un conjunto conocido de alternativas), y es designado para una aplicación.

Las decisiones algunas veces son influenciadas por factores que tienen casi nada que ver con la realidad circundante o con hechos materiales. Por ejemplo, la superstición puede jugar un papel significativo en la toma de decisiones, así como otras creencias: numerología, astrología, y muchas otras formas de modelos no científicos o quizás llanamente espirituales. Últimamente, algunas decisiones pueden también ser tomadas por programas computacionales y robots autónomos que cuenten con inteligencia artificial.

Aquello que esencialmente influencia una decisión, es un conjunto de alternativas disponibles para el sujeto que debe tomar la decisión, así como los criterios de elección que éste aplique. 4


2.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en varios contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza cuando una persona hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomas de decisiones con ese motivo específico.

RECOMENDAMOS ESTUDIAR En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una elección pueden tener repercusiones en la vida. 5


En un contexto laboral puede implicar el éxito o el fracaso de la organización, por lo que será necesario realizar un proceso más estructurado que brinde más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

2.3 CLASES DE DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones cualquiera sea la situación a decidir y cómo decidir (Lander-Ramos-Bazán).

DECISIONES PROGRAMADAS Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. Son el tipo de problemas que resuelven con cierta regularidad y ya se tiene un método bien establecido de solución; por lo tanto se conocen los pasos para abordarlas. También se las llama decisiones estructuradas.

La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

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EJEMPLO Los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado, porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado, que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.

EJEMPLO Decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas.

Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

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DECISIONES NO PROGRAMADAS También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es

necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad (de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente), normalmente, requerirán decisiones no programadas.

EJEMPLO Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

No o lvide qu e los objetivo s de c ada Unid ad g uiarán su estu dio hacié nd oselo más ag radable po r q ue s abe do nd e debe (qu iere) llegar .

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Sigamos co n la lectura …

2.4 SITUACIONES O CONTEXTOS EN LA TOMA DE DECISION

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. 9


Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:





Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

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2.5 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

A) Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento, visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

B) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

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En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

C) Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad y el pensamiento lateral de los tomadores de decisiones.

D) Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. 12


En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

E) Elección de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas como Análisis Jerárquico de la Decisión, que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:  



Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar : La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

F) Implementación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

G) Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

IMPORTANTE

Si el resultado no es el que se esperaba se debe estudiar el motivo. Si es porque debe darse más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

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El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, deberá contar con más información y se tendrá un estudio preciso de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en cambio continuo, es decir, las decisiones que se tomen van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

2.6 LA INFORMACION COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. La información adquiere un rol fundamental en las organizaciones que se encuentran sometidas constantemente a cambios que requieren la toma de decisiones. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de Información, que recaba la información pertinente de los distintos departamentos entre los que se encuentra el de contabilidad. Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

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2.7 RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

ATENCION: SATISFACCIÓN SUFICIENTE

La Racionalidad Limitada o Circunscrita es la acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

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2.8 EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:





Exploración inconsciente. En esta primera fase, es difícil explicar racionalmente qué ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

Intuición. La segunda fase, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí.

No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de: o

o

Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y Mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones.

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Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales, para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar supone, para los individuos, la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.





Discernimiento. La tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas . Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

Formulación lógica. En la última fase del proceso creativo el discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

TÉCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarla, especialmente en el proceso de toma de decisiones.

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Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes la lluvia de ideas y la sinéctica. 

Lluvia de ideas (Brainstorming): Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.

Las reglas son las siguientes: o o o o

No criticar ninguna idea. Mientras más extremas e insólitas sean las ideas, mejor. Alentar la cantidad de ideas producidas. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

La lluvia de ideas pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

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

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, que puede llegar a involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente se lo utiliza en la creación de un nuevo producto.

A continuación evaluaremos si los conceptos fueron entendidos.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE ¡No hay aprend izaje sin actividad! Respo nd a las sigu ientes con sign as.

1.- Compare las decisiones programadas con las no programadas y proporcione un ejemplo de cada una de ellas. …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

2.- Bajo qué condiciones se puede tomar una decisión. …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

3.- Explique los pasos del Proceso de Toma de decisiones. …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………

4.- ¿Qué es la lluvia de ideas? …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… Si finalizó con la actividad, con tinúe con la lectura. 20


2.9 PLANIFICACION La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo . El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

EJEMPLOS Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro, en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas. La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización. 21


ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que: La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos. Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.

 



Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Por otra parte, existen varias fuerzas que afectan a la planificación:  

  

Los eventos inesperados. La resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera el cambio y la inquietud. La existencia de insuficiente información. La falta de habilidad en la utilización de los métodos de planificación. Los elevados gastos que implica, y otros.

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Definiciones de Planificación.

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción",(Goodstein/1998). "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff, 1981). "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel dónde queremos ir. En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).

Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).

Todo plan tiene tres características:   

Debe referirse al futuro. Debe indicar acciones. Existe un elemento de causalidad personal u organizacional.

Futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. 23


No o lvide qu e los objetivo s de c ada Unid ad g uiarán su estud io hacié nd oselo más ag radable po r q ue s abe do nd e debe (qu iere) llegar.

2.10 CLASES DE PLANIFICACION Y CARACTERISTICAS

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: 

La planificación estratégica y



la planificación operativa.

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras que la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario.

IMPORTANTE

Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. 24


RECOMENDAMOS ESTUDIAR

Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos de: estrategia, administración estratégica y formulación de una estrategia.





Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una empresa con los desafíos del medio en que se desempeña. Se la diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales orientados por la misión y visión. Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.

En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:



o

Formulación de la estrategia.

o

Implantación de la estrategia

o

Medición de los resultados de la estrategia y

o

Evaluación de la estrategia.

Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:

o

¿Cuál es el propósito y los objetivos de la organización? 25


o

¿A dónde se dirige actualmente la organización?

o

¿En qué tipo de ambiente está la organización?

o

¿Qué puede hacerse para alcanzar en una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro?

RECOMENDAMOS ESTUDIAR La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse en:

Según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:   

Planificación Operativa. Planificación Económica y Social. Planificación Física o Territorial.

Según el período que abarque puede ser:   

Corto plazo (aproximadamente un año). Mediano plazo (aproximadamente cinco años). Largo plazo (más de cinco años).

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Según el alcance los planes se pueden clasificar como: 





Intradepartamentales, si se aplican a un departamento, ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplo: plan de seguridad industrial. Para toda la organización, ejemplo: presupuesto general.

POLÍTICAS Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal. Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son «declaraciones»; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener así el control sobre lo que hacen sus subordinados. Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organización. Incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos, hasta políticas menores, aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como 27


un proyecto, por ejemplo el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.

EJEMPLOS   

Política de personal: Los francos del personal destinado a la venta se toman los días lunes, martes o miércoles. Política de finanzas: La empresa no debe utilizar el banco como medio de financiamiento. Política de Ventas: Cuando ingresa un cliente al punto de venta la prioridad está en su atención.

La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización.

Principales problemas que tienen la definición de políticas en las organizaciones.





Las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. No siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.

Definiciones útiles

Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. 28


Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.

EJEMPLO IMPORTANTE

Conformación de una Política de Seguridad

Aspectos a considerar en la elaboración de una Política de Seguridad en una empresa

En el caso de tratarse de una Política específica en Seguridad se debe considerar la siguiente legislación vigente (la misma puede ser ampliada según la actividad de la Empresa y las actualizaciones de las leyes vigentes).

Ley 19.587/72 de Higiene y Seguridad en el Trabajo Ley 24.557/95 de Riesgos de Trabajo L 24.051/91 de Residuos Peligrosos Dto. 351/79 reglamentario de la Ley 19.587/72 Dto. 170/96 reglamentario de la Ley 24.557/95 Dto. 1.338/96 de Servicios de H y S y de Medicina del Trabajo Dto. 491/97 modificación del Art. 11 del D 1.338/96 Dto. 911/96 específico de la Construcción Dto. 617/97 específico de la Actividad Agraria Dto. 831/93 reglamentario de la Ley 24.051/91 Res. SRT 311/03 Actividad Televisión por Cable Res. MTESS 295/03 modificación del D 351/79 y baja Res. MTSS 444/91 Aspectos legales Provinciales y Municipales

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Establecer Convenios de Partes Entre Empresas/Empleadores y Trabajadores o Sindicatos homologados por el Estado

- Cumplir con las Normas Nacionales e Internacionales de Gestión.    

IRAM 3800 OSHA 18000 OSH 2001 ISO 9001/00

Estas Normas de Gestión generan el “Marco de Referencia” al que se deben

ajustar las actividades de la empresa: 

 

Reconocer que el SYSO es una parte integral del desempeño de la empresa. Ubicar al SYSO como un objetivo dentro del proceso productivo Involucrar la comprensión, implementación y mantenimiento en todos los niveles de la Organización

Objetivos Particulares Están orientados al alcance y mantenimiento de la SEGURIDAD TOTAL en la organización. Deben incorporarse, en la empresa, metodologías, planes y objetivos dirigidos a eliminar o controlar los riesgos de la actividad, de tal forma de lograr el RIESGO CERO en la actividad productiva, con el objeto de alcanzar y mantener el resultado de CERO ACCIDENTE.

En base a estos conceptos en la política “se debe” definir:

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Un alcance Un compromiso Empresarial Metas u objetivos a cumplir 30


Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica. No permiten desviación. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. Un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento.

EJEMPLOS DE REGLA «No fumar» es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.

ATENCION Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. No debe confundirse con la programación referida a una planificación, donde implica poner períodos o fechas a cumplir en las distintas etapas que constituyen la planificación.

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Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces «plan de utilidades». Puede expresarse en términos financieros o en términos de horashombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.

2.11 PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACION

El proceso de planificación incluye cinco pasos principales:

1) Definición de los objetivos organizacionales; 2) Determinar donde se está, en relación a los objetivos; 3) Desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA EDUCATIVA para com unicarse con su tu tor.

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2.12 PALNIFICACION Y NIVELES GERENCIALES

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.

El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo algo más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a largo plazo. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.

¡No hay aprend izaje sin actividad! Respo nda las sigu ientes con sign as.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Con los conocimientos ya adquiridos deben estar en condiciones de responder lo siguiente: 1.- Por qué es importante la planificación para la organización. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ..

2.- De ejemplos de Planificación Estratégica y Planificación Operativa. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ..

3.- Imagínese ocupar el cargo de Gerente General de una empresa y elabore una Política. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

4.- ¿Cuál es la característica del Presupuesto? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 34


Decisiones y Planificacion

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