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Caso:
Best Buy
2017
CASO “BEST BUY”
Desde el año 1966 hasta la actualidad Best Buy es la empresa más representativa de productos de electrónica, para el hogar y oficina de consumo minorista con más de 900 tiendas en todo Estados Unidos y Canadá, y colaboradores a nivel global de 120 mil personas. 1.
Describa y explique el modelo de Best Buy en:
1.1 Antes de la centralidad del Cliente
Desde sus inicios, el modelo de negocio de Best Buy se basó en productos, buscando la satisfacción de los clientes ofreciendo una amplia variedad de productos y servicios de postventa a sus clientes. En relación a lo indicado a fin de ofrecer mayores beneficios a sus clientes, Best Buy adquirió Magnolia Audio Video (minorista de Seattle dedicado a la electrónica para el sector de altos recursos) y Future Shop (una cadena de locales canadienses), sumado a una fuerza de tareas de asistencia informática que funcionaba en todas las tiendas Best Buy.
Las características de este modelo son: a. Negocio estandarizado mediante normas comerciales (SOP). b. Adecuado manejo en su política de marketing y promoción. c.
Creación de una marca en la presentación de sus empleados: “los camisas azules”.
d. Formación, monitoreo y evaluación constante de empleados. e. Fuerte cultura empresarial, espíritu de equipo y reconocimiento por logros.
1.2 Desde diciembre 2005
Desde el mes de diciembre 2005, Best Buy aplica el modelo de Centralidad del Cliente, se refiere al lanzamiento comercial de 144 negocios minoristas enfocado en el cliente y en aprovechar el talento humano que poseía Best Buy, teniendo como objetivo ofrecer propuestas de valor a algunos segmentos de clientes. El nuevo modelo se caracterizó por lo siguiente: a. Cambios organizacionales, dentro de los cuales se encontraba el nombramiento de responsables de los nuevos segmentos de mercado. b. Cambios en la comercialización, puntos de venta e infraestructura más atractivo para el cliente. c.
Constante capacitación y formación a los empleados, a fin de que puedan hacer frente a los problemas utilizando un método científico.
d. Participación activa de los empleados en la organización de los artículos en los locales de Best Buy. e. Organización por segmentos, en base a las necesidades de los clientes. f.
Innovación constante.
2. Explique ¿Cómo funciona Best Buy?
2.1 Antes de la centralidad del Cliente
Antes de la centralidad del Cliente, la comercialización de Best Buy se basó en of recer una gran variedad de productos y asistencia a los clientes La comercialización se realizaba de manera general sin segmentación alguna, con lo cual los clientes que deseaban satisfacer alguna necesidad accedían a los establecimientos y obtenían lo que deseaban. Su modelo de negocio estaba centrado en el producto y sus objetivos estaba orientada a competir bajo una estrategia de precios bajos de tal manera que los clientes que captaba en su mayoría tenían como principal motivación de compra el precio. La alta dirección diseñaba la estrategia a seguir bajo una estructura fundamentalmente maquinal. Una de sus principales iniciativas que le permitió diferenciarse de sus competidores es el desarrollo del concepto de establecimiento de valor añadido de tipo auto-servicio y las retribuciones a los trabajadores no dependían del volumen de ventas lo cual permitía mejorar el servicio al quitarles la presión de vender. Estas estrategias le permitieron convertirse para 1995 en la principal empresa minorista de EEUU. Cuando los márgenes de la compañía empezaron a disminuir debido al desarrollo del mercado de equipos de audio utilizó un modelo de establecimiento del tipo super-establecimiento que ofrecían una gran variedad de productos lo cual le permitía compensar las disminuciones en los márgenes. La organización contaba con un sistema de autoridad formal, teniendo como mecanismos de coordinación la supervisión directa. Lo que se infiere del caso también es la inexistencia de una comunicación informal, con lo cual ante un cambio, un mecanismo de coordinación por adaptación mutua sería difícil de generarse. Asimismo, al haberse dedicado a competir en el mercado únicamente por mejores precios, dado que había un mercado en estado de madurez, la empresa tenía que haber desarrollado normalización de procesos en pr o de la optimización de los costos para obtener el máximo beneficio posible. A simismo, la existencia de las normas SOP para la atención de las tiendas forma parte de la normalización de procesos efectuada. Por otro lado, no se aprecia una normalización de habilidades, puesto que no existe mucho énfasis en desarrollar el capital humano y su capacidad de innovación, salvo el caso del equipo geek squad que brindaba atención especializada y técnica para el segmento de pequeñas empresas.
El ápice estratégico, estaba conformado por la alta dirección, determinaba la estrategia de la empresa, generaban relacionamiento con cuentas clave, además de las obligaciones de asignar los recursos de la empresa y asumir una posición de liderazgo de la empresa. La línea media estaba conformada por las vicepresidencias, responsables comerciales y gerentes de tienda. En el caso de los vicepresidentes, estaban encargados de la estrategia de productos y categorías,
gestión de precios y definición de volúmenes de compra. Los
responsables comerciales por su lado tenían a cargo las ventas de la compañía, teniendo además libertad para proponer e implementar rápidamente cualquier iniciativa que les permitiera alcanzar los resultados. El núcleo de operaciones estaba conformado por los vendedores de las tiendas, los cuales tenían que realizar sus funciones en concordancia con las normas comerciales SOP, que era un estándar de procesos que incluía que la administración del establecimiento, venta de productos y servicios derivados. Por tanto, se velaba por la uniformidad del servicio en todos sus aspectos. La tecnoestructura estaba conformada por el geek squad que era el equipo especializado. Asimismo, teóricamente la tecnoestructura se encarga de la normalización de los diferentes procesos de la compañía; sin embargo, en el caso de Best Buy, estas funciones eran determinadas por el ápice estratégico. Finalmente, el staff de apoyo estaba conformada por el personal de operaciones que básicamente incluía a los compradores y área logística encargada de la operatividad de las tiendas.
2.2 Desde diciembre 2005
Con la entrada de nuevos competidores y ante las mayores exigencias de los clientes en obtener mayor asistencia y apoyo respecto a los productos que se comercializaban ofreciendo una “solución integral”, en ese sentido, decidieron cambiar su modelo de negocio hacia un
modelo orientado o centrado en el cliente. El nuevo formato comercial funcionaba a partir de la segmentación de clientes de Best Buy los cuales se determinaban en función de las características demográficas de los compradores, de sus conductas y de sus actitudes, del cual el responsable del segmento debía conocer sus actitudes de compra a la perfección. A continuación la segmentación de clientes de Best Buy:
a) Hombres profesionales, alto nivel económico que desean productos y servicios de primera calidad (Barry) b) Jóvenes amantes del estilo de vida digital (Buzz) c)
Madres modernas (Jill).
d) Padres de familia que gustan de la tecnología con presupuesto limitado (Ray) e) Pequeñas empresas con menos de 20 empleados.
Según la segmentación de clientes expuesta, en los locales comerciales se colocaban módulos donde las estrategias de comunicación son diferenciadas y adecuadas por segmentos, como sucedió con las salas denominadas Magnolia Audio Video donde se ofrecían artículos de consumo y equipos para oficina y hogar de gran acogida por los clientes “Barry” y clientas femeninas “Jill”.
El nuevo modelo de negocio con enfoque en el cliente contempla cuatro estrategias; ●
Centralidad del cliente (la más importante)
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Empresa eficiente
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Ganar a través del servicio
●
Ganar en el área de entretenimiento
Se crearon 4 categorías de productos: ●
Productos electrónicos para el consumo
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Productos para el hogar y la oficina
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Software de entretenimiento
●
Aparatos electrodomésticos
Su estructura se organiza en base a 7 áreas organizacionales comerciales: ●
Equipos de entretenimiento para el hogar
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Compartiendo recuerdos
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Comunicación personal
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Escuchando música
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Jugando
●
Vida doméstica
●
Orientada a empresas
Para poder llevar con éxito el programa centralidad del cliente este debía sostenerse en los siguientes aspectos: ●
Liderazgo
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Talento
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Plataforma Operativa SOP
●
Perspicacia comercial
(tener conocimiento de los índices de rentabilidad del capital
invertido) ●
Segmentación
●
Innovación
Bajo un criterio de Ingresos tratan de identificar los segmentos que le generen mayor rentabilidad enfocándose en la mayoría de los casos en 2 segmentos (se tenía 5 segmentos identificados).Asimismo, el personal de ventas podía revisar sus objetivos del día porque se contaba con un sistema integrado que generaba reportes diarios. La estructura de la organización se puede describir de la siguiente manera:
En esta etapa, la estructura mantenía como principal mecanismo de coordinación la supervisión directa y la normalización de procesos, resultados y habilidades. La adaptación mutua seguía siendo un problema, ya que no se fomentaba a nivel compañía la comunicación informal y la integración entre áreas. En cuanto a la normalización de resultados, cada unidad de negocio tenía claro el resultado que debía obtener; no importaba cómo los alcanzarían; podemos decir incluso que este nivel de normalización había ocasionado que cada unidad fuera como una constelación, generando que cada quien vele por sus propios resultados y se retenga la información. En cuanto a la normalización de procesos, se incursionó en la sistematización de los pilotos para desarrollo de iniciativas de innovación. Asimismo, en cuanto a la normalización de habilidades, se potenció el capital humano fomentando su desarrollo y capacidad de innovación. Por otro lado, se empoderó a los jefes de segmento y comerciales para la toma de decisiones relacionadas a su unidad de negocios; sin embargo, el gran problema era que el responsable comercial retenía la información sobre el cliente y que podía ser de vital importancia para que el jefe de segmento pueda generar estrategias orientadas al cliente; más aún, al no existir comunicación informal, éste tampoco podía coordinar directamente con la fuente (gerentes de tienda o vendedores) sin contar con su venia. Por otro lado, en cuanto a la estructura de la empresa, ésta mantuvo igual al ápice estratégico y potenció: la línea media con los jefes de equipo de negocio, el staff de apoyo con los asesores de tecnología para la atención al cliente y la tecnoestructura con los jefes de segmento. Finalmente, en cuanto a la utilización de sistemas de información, se implementó un sistema para el seguimiento de ventas; sin embargo, éste no resultaba suficiente al no brindar la totalidad de información que los jefes de segmento podrían necesitar como retroalimentación para fortalecer la estrategia de la unidad.
3. Analice el caso Best Buy a la luz de los cuatro (4) primeros capítulos de Lean Startup
El método Lean Startup nos indica un cambio en los sistemas de producción y oferta que proponen las organizaciones, asimismo el objetivo de este método se basa en comprender y ofrecer al cliente aquello que satisfacen sus necesidades a través de la innovación continua. Ahora bien, el caso Best Buy segmento a los clientes en base a las necesidades de los clientes, para lo cual aplico estrategias de marketing y ventas adecuadas a cada segmento, asimismo se otorgó a los empleados capacitaciones y cursos de formación que permite a los empleados influencia en las actividades de Best buy utilizando el método científico, pues cuando se quiere
validar un nuevo producto a nivel de laboratorio, esto les permite formular una hipótesis e intentar corroborar con los hallazgos obtenidos, este proceso es importante para poder tener una estrategia clara en función de los resultados y ahí es donde interviene otro aspecto muy importante que es el saber medir, es decir utilizar indicadores y poder elaborar tableros de control que brindarán información importante para tomar decisiones en relación a perseverar con una idea, pivotear o girar hacia otro objetivo, lo cual es coherente con lo indicado en el método Lean Startup que nos indica que el liderazgo requiere que los empleados emprendedores realicen la experimentación y es labor de los directivos brindar las condiciones necesarias para que los empleados puedan innovar.
Finalmente, es posible que los resultados no sean los esperados pues el entorno es volátil y susceptible de incertidumbre como sucedió con Best buy, sin embargo, es importante el aprendizaje validado y empezar de cero de ser necesario pues la clave del método es experimentar y aplicar lo aprendido a fin de alcanzar el éxito.
4. ¿Qué factores de contingencia se debieron tomar en cuenta en Best Buy para que el programa de centralidad del Cliente no fracase a diciembre 2005?
Los márgenes brutos no lograron cubrir los costos y gastos generales de venta y administrativos del nuevo modelo de centralidad de cliente, a continuación desarrollaremos los factores que no contempló Best Buy: ●
Las funciones de fijación de precios y promoción de los productos quedaron en el aire luego del cambio de modelo, continuando en manos de los vicepresidentes comerciales. Variables tan críticas que deben estar alineadas a la estrategia de la categoría y permitir reaccionar rápido ante cualquier cambio en el entorno, debían quedar a cargo del Jefe de Segmento, quién era el responsable de la cuenta de resultados y la estrategia a su nivel. Asimismo, resultaba imperativo que el jefe comercial, por la diversidad de cartera de clientes que atiende, la rapidez en la respuesta al mercado y el hecho que no sienta que ha perdido todo el poder (riesgo de desmotivación), podía asignársele niveles de autonomía comercial que le permitan tomar decisiones rápidas en su ámbito de control. Solo en el caso que la estrategia de precios y/o promoción fuera tan agresiva que ponga a en alto riesgo la rentabilidad de la compañía e ingrese al ámbito de decisión estratégica de toda la empresa, el vicepresidente o incluso el directorio tendría que decidir si f inalmente asume o no el riesgo.
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En el nuevo modelo de centralidad en el cliente, se asumió que la nueva estructura brindaría ese enfoque hacia el personal. Sin embargo, al ser una nueva estructura, no solo bastaba con la definición de la coordinación a través de supervisión directa, sino que se debió trabajar en que las áreas tuvieran un adecuado proceso de adaptación mutua. Esto último, pudo trabajarse a través de políticas de recursos humanos que fomenten la integración en estas áreas, como también el que trabajasen proyectos interfuncionales, incluyendo en estos equipos también al personal de las tiendas que tenían el espíritu de innovación y trabajo en equipo que podía contagiarse.
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Si bien la responsabilidad de la cuenta de resultados no debería estar centralizada (pues restaría flexibilidad y visibilidad a las otras unidades de la compañía), ello no significa que no deba estar interconectada con el resto de áreas de la compañía. Así, una metodología de Balance Scorecard (BSC) sería útil para tener una medición de cada KPI de las unidades de negocio, no solo en términos de eficiencia sino también a nivel de cómo contribuyen a la rentabilidad general de la empresa y se encuentren, principalmente, alineadas a la estrategia de centralidad en el cliente que persigue la compañía.
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La innovación se sistematizó y formalizó, minando de algún mo do la posibilidad de que los jefes comerciales ejercieran su creatividad a través de la experimentación y midiendo lo s resultados, ajustando y generando aprendizajes en un modelo MVP. Si bien requerían un poco de orden (que se avala de algún modo en los resultados), se considera que esta práctica era buena y podría darse la posibilidad a equipos interfuncionales de proyectos que apliquen esta metodología. Sin embargo, aquí se debe resaltar que la compañía debe implementar un sistema de gestión del conocimiento, para que los aprendizajes de las diferentes iniciativas de los colaboradores y la compañía en sí misma sirvan a cualquiera en la empresa.
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Producto de que no hubo un adecuado proceso de adaptación mutua, no hubo un espacio para fomentar la comunicación informal. Por tanto, los jefes comerciales actúan como centros neurálgicos de la información, siendo ellos los únicos que tienen acceso a la información fresca sobre los clientes. Los jefes de segmento hacen esfuerzos por acceder a esta información, pero usan el mecanismo de la supervisión directa (solicitando llenen cuestionarios y otras cosas) antes que construir un nexo informal que les permitiría incluso acceder de primera mano a la información de los clientes, pues con la venia del jefe comercial podrían haber interactuado directamente con los responsables de campo y gerentes de tienda para recabar información, vendiendo la idea de menos responsabilidades y mejor utilización de su tiempo a los jefes comerciales.
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Los vicepresidentes a nivel de estructura constituían la línea media de la organización; sin embargo, no tenían una línea de supervisión directa clara, por lo cual las unidades de negocio no tomaban en cuenta sus ideas aun cuando pudieran ser útiles. Aun cuando se trate de hacer más horizontal la organización, las responsabilidades, funciones y objetivos deben estar claros en cada elemento de la compañía, por lo cual ayudaría que cada vicepresidente se haga cargo de un grupo de unidades de negocio que puedan ser afines entre sí, ya que finalmente el será la penúltima línea de decisión y definición de estrategia y asumirá los niveles de riesgo que los jefes de las unidades no estén en capacidad de tomar por el impacto que puedan causar en la compañía.
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No existe una visión compañía, lo cual se refleja en que el área de compras tiene claro qué volumen debe comprar y con qué frecuencia para toda la compañía, pero el jefe de segmento vela sólo por sus productos. Al no haber un lazo informal con las otras áreas de negocio, tampoco se atreve a unir esfuerzos para tener una mejor gestión de este proceso. Asimismo, el hecho de que cuente con sobrestock constante, denota que no necesariamente analiza la información que tiene a su disposición antes de solicitar una compra, sino que además no cuenta con una estrategia clara. Por tanto, se requiere que un área de la compañía analice el perfil del cliente detallada y globalmente, de modo que se genere una estrategia a nivel de compañía de en qué segmentos de c lientes y productos se desean enfocar; incluso podría ser útil implementar algún tipo de sistema de toma de decisiones (dashboard) que permita tener información actualizada y en tiempo real para tomar decisiones rápidas por las diferentes áreas de la compañía (como utiliza una misma fuente de información, la toma de decisiones también estará interconectada) una vez que se tenga clara la estrategia general a seguir.
En líneas generales, se requiere que la empresa trabaje no sólo en la construcción de nexos formales e informales a lo largo y ancho de la organización, sino que también defina mecanismos de medición interconectados (un BSC) que apunten a un mismo objetivo general de la compañía. Asimismo, se debe trabajar en despertar el espíritu emprendedor e innovador de los colaboradores a través de proyectos que nazcan como iniciativas propias (donde pueden sumar a otras áreas de la compañía que sientan serán útiles para el éxito), sino que también la compañía arme equipos interfuncionales para proyectos que consideren estratégicos y, así, fomentar el relacionamiento y la orientación a resultados. Por tanto, también se debe trabajar en construir una cultura organizacional orientada hacia el cliente con foco en innovación, de modo que la compañía gane flexibilidad en la dimensión humana y estratégica. Finalmente, se
debe trabajar los proyectos en un formato crear, medir y aprender y bajo una metodología MVP (Producto Mínimo Viable) que permita reaccionar rápido a la compañía; sin embargo, en paralelo, debe tener un sistema de gestión del conocimiento que le permita que dicho aprendizaje no se quede en esos equipos, sino que sea útil para cualquier área de la compañía y les permita construir una estrategia general a nivel compañía, pues es claro que tienen la nueva visión centrada en el cliente, pero las áreas no tienen clara cuál será la estrategia general de la compañía para alcanzarlo, pues solo con una nueva estructura esto no se solucionará.
