ACADEM ACADEMIA IA FORȚELOR ELOR TEREST TERESTRE RE ”NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR SPECIALIZAREA MANAGEMENT ȘI TEHNOLOGIE
www.referat.ro
ANA ANALIZA IZA UNEI ORGA ORGAN NIZA IZAȚII -BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ-
`
Profesor îndrumător: Prof. Univ. Dr. Teodor FRUNZETI Realizat de : Student masterand MIHAI CIPRIAN-FLORIN
1
BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
1. INTRODUCERE În economia modernă, organizaț iile reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii. Studiind organizațiile, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei organizaț ii (firme), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii organizației. Managementul strategic este procesul prin care o organizaț ie poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul organizaț iei defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii organizaț iei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor. În analiza unei organizaț ii un loc foarte important îl ocupă tipul de analiză denumită Analiza Swot, care prezintă obiectiv funcț ionalitatea acesteia, precum ș i soluț ii pentru remedierea disfuncț ionalităț ilor. Acesta este ș i tipul de analiză pe care m-am axat în referatul de față.
2
2. SCURT ISTORIC al BCR Banca Comercială Română, cea mai importantă bancă din România, îș i înscrie numele pe lista băncilor comerciale nou create ș i reorganizate după 1989. Reprezintă o instituție specială, ce poate fi considerată o bancă nouă pentru că actul sau de naștere poartă data de 1 decembrie 1990, dar în acelaș i timp, prin activitatea pe care o desfășoară în cadrul Băncii Naț ionale din care se desprinde, este deopotrivă o bancă cu tradiție în domeniul bancar. În pofida greutăț ilor întâmpinate, B.C.R., a reuș it să devină una din cele mai puternice ș i prestigioase bănci româneș ti. Banca Comercială Română are ca obiect de activitate atragerea ș i formarea de depozite bănești, în lei ș i valută, de la persoane fizice ș i juridice, din ț ară ș i străinătate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu ș i lung, efectuarea de servicii bancare, operațiuni pentru activitatea de comerț exterior ș i alte operaț iuni bancare, potrivit legii.
MISIUNEA B.C.R Principalul actor în realizarea procesului de susț inere a economiei reale, prin furnizarea de produse ș i servicii bancare competitive.
VIZIUNEA B.C.R Consolidarea poziției de lider ocupată de Banca Comercială Română în sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelenț ei.
3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ Cel mai important punct pe care trebuie să-l aibă în vedere băncile , cât ș i alte instituții financiare care doresc să-ș i asume responsabilitatea desfăș urării unei activităț i profitabile în contextul existenț ei unei concurente severe ș i, totodată, făcând faț ă ș i schimbărilor, va fi identificarea cu acurateț e a nevoilor pieț ei ș i alegerea unei poziț ii strategice pe această piață, care să fie compatibilă cu propriul lor management . În activitatea instituțiilor bancare devine din ce în ce mai accentuată ș i importantăcunoașterea ș i chiar anticiparea nevoilor clienț ilor, depăș indu-se etapa ofertei propriu-zise de produse ș i servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităț ilor bancare o constituie anticiparea cerinț elor potenț iale ale clienț ilor. „In 2010, am țintit excelenț a, ingredient de bază în toate produsele ș i serviciile noastre, extras dintr-o strategie ș i ț inte bine stabilite ș i directe, combinat cu talentul ș i expertiza puternicei noastre echipe de profesioniș ti." Strategia pe următoarele 12 luni prevede o separare clară a segmentului de risc de cel de afaceri și a segmentului de retail de cel corporate, precum ș i o întărire a backoffice-ului și o integrare rapidă în modul de operare al băncii austriece, Erste. Președintele băncii are o sarcină grea, de coborâre a costurilor sub 40% până în 2009, de menținere a profitului la 250 milioane euro, indiferent de investiț ii, ș i de diminuare a riscului operațional. De asemenea, proporț ia cost/venituri, de 53% în prezent, va trebui să scadă sub 40% până în 2012, când ș i rată profitabilităț ii capitalului, fără investiț ii, va fi de 3
peste 10%. Venitul operaț ional, care este acum de 27%, trebuie să urce la 30-35% până în 2009, președintele băncii considerând că această nu este o ț intă prea abruptă. Strategia BCR 2009-2011 este o strategie de creș tere prin concentrare, bazată pe dezvoltarea produselor ș i a pieț ei, în acord cu obiectivele majore ale dezvoltării în această perioadă, subordonate reprezentării ș i protejării corespunzătoare a intereselor acționarilor, clienț ilor ș i salariaț ilor băncii, accentul fiind pus pe: 1. Consolidarea poziț iei de lider în România ș i a celei ocupate în Europa Centrală și de Est prin dezvoltarea afacerilor în fiecare segment de piaț ă pe care operează Grupul ș i valorificarea avantajelor competitive oferite de marca binecunoscută și distribuția integrată de servicii financiară de înaltă calitate; 2. Creșterea valorii pentru acț ionari prin menț inerea unui nivel înalt de rentabilitate a capitalului, pe seamă câș tigurilor de productivitate ș i a unui control riguros al costurilor, în condiț iile dezvoltării portofoliilor de afaceri corporate ș i retail și abordării mai agresive a activităț ilor de investment banking, asigurări. 3. Creșterea satisfacției clienților pentru soluț iile financiare oferite de bancă prin dezvoltarea capacităț ii sale de inovaț ie ș i flexibilitate ș i prin îmbunătăț irea accesului la produse ș i servicii că efect al promovării conceptelor de unitate de proximitate, multidistributie și de parteneriat modern în relaț ii tradiț ionale; 4. Consolidarea bazei de capital având drept principii fundamentale utilizarea intensiva și alocarea eficientă a capitalului ajustat la risc, astfel încât bancă să se dezvolte într-o manieră sustenabilă ș i profitabilă; 5. Îmbunătățirea profilului de risc prin mai bună procedurare a proceselor de control și un management pro-activ, concomitent cu modernizarea tehnicilor ș i instrumentelor de monitorizare utilizate, alinierea la cerintele Basel II si implementarea unor politici adecvate de prevenire a spalarii banilor si de cunoastere a clientelei; 6. Imbunatatirea managementului resurselor umane in vederea incurajarii initiativei, inovatiei, angajamentului si eficientei in munca, menite a spori contributia salariatilor la crearea de valoare adaugata. 7. Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR. In ceea ce priveste strategia pe termen lung, BCR mizeaza pe o crestere anuala de 35-45%, pe o rentabilitate a fondurilor proprii de 35% in 2010 si pe un raport venituri cheltuieli sub 40%. In urmatorii ani va avea loc o crestere a creditului in Romania, chiar daca va fi vorba de o crestere inegala intre diferitele segmente de finantare pe credit, avand in vedere ca aderarea Romaniei la Uniunea Europeana va aduce cu sine noi standarde atat in ceea ce priveste nivelul de trai cat si in ceea ce priveste standardele din domeniul economic si industrial .
Obiectivele bancii in urmatorii doi ani vizeaza in principal urmatoarele:
Consolidarea pozitiei pe piata; Performantizarea activitatii, respectiv cresterea profitabilitatii si productivitatii; Gestionarea eficienta a riscurilor bancare; Continuarea trendului ascendent de dezvoltare si eficienta.
4
4. METODA FOLOSITĂ - ANALIZA SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. „Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii. „Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern ș i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizații, se poate influenț a impactul acestor forț e în avantajul organizaț iei. SWOT
5
PUNCTE TARI 1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale, a unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor, pe satisfactia clientilor si leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a managementului, prin dezvoltarea de parteneriate si printr-un comportament social responsabil, dovedind astfel ca intreaga comunitate BCR este direct si activ angajata in atingerea adevaratei excelente.(BCR a devenit prima banca din Romania care a primit Premiul Roman al Calitatii “J. M. Juran”) 2. Comunicarea - esenta relatiei banca-client " Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter Drucker). Prin comunicare banca urmareste: -sa fie receptata; -sa fie inteleasa; -sa fie acceptata; -sa provoace o reactie. BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate, astfel ca principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o guvernanta corporativa crescuta. 3. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare, promovand cultura, educatia, sanatatea si sportul(de exemplu BCR OPEN ROMANIAN), la standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural in care oamenii se „imbogatesc” profesional si personal. 4. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai depasind previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem bancar romanesc. Mai mult, Grupul BCR si-a consolidat puterea financiara pe baza unei eficiente crescute, avand ca rezultat o crestere constanta a activelor, pana la aproximativ 9 miliarde EUR. 5. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei propuse, in timp ce creditele retail au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul unui comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii calitatii portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de anii anteriori. 6. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii; antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii. 7. Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei’’. Acest adevar sta la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea bancii, conducerea sa preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a salariatilor prin dobandirea de
6
cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum si prin dezvoltarea graduala a potentialului personal. Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor. 8. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, e banking etc. 9. B.C.R. se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii : -Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare; -Calitatea produselor si serviciilor oferite ; -Calitatea personalului; -O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei; -Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile . 10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005, prima universitate corporativa din Romania – UBCR – Universitatea BCR. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei. 11. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea clientilor veniti. 12. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in reteaua de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea dezvoltarii pietei de carduri si a transferului rapid de valuta prin Money-Gram. 13. Incheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care furnizeaza garantii si asigurari persoanelor juridice care contracteaza imprumuturi de la Banca Comerciala Romana. Eximbank pune la dispozitia clientilor BCR garantii si asigurari in numele si contul statului, precum si compensari partiale de dobanzi. De asemenea, Eximbank acorda credite pentru a completa finantarea obtinuta de la BCR si sindicalizari de risc. Astfel BCR asigura clientilor finantarile solicitate in conformitate cu normele si reglementarile proprii, iar Eximbank furnizeaza garantii, asigurari sau alte produse specifice, pentru facilitarea accesului la finantarile BCR. Principalele avantaje ale parteneriatului constau in faptul ca pentru garantiile Eximbank clientii nu trebuie sa asigure contragarantii, iar banca comerciala nu trebuie sa faca provizioane pentru astfel de credite avand in vedere ca garantiile si asigurarile de stat furnizate sunt considerate cu risc zero de banca centrala. 14. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si de informatie actualizata. 15. Filiale in toate orasele tarii. 16. BCR a fost prima banca, si singura de pana acum, care a intrat pe piata achizitiilor de aur de la populatie.
7
PUNCTE SLABE 1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's. 2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene. 3. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul are o conexiune slaba. 4. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii). 5. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica 6. Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.
OPORTUNITĂȚI 1. BCR și-a creat propriile departamente în finanț ări europene, imediat după ce a devenit cert ca România va adera la UE . Banca Comercială Română, a inaugurat biroul „EU Office BCR“ al cărui rol este de a asigura o informare complexa ș i completă a clienților băncii cu privire la implicatiile aderării României la structurile europene. Biroul oferă atât servicii de consultanț ă, cât ș i o gamă largă de produse destinate finanțării/cofinanțării proiectelor de investiț ii, în vederea creș terii gradului de accesibilitate al partenerilor băncii la fondurile europene. 2. Fuziunea cu Bancorex , în timp record, care a dus la întărirea forț ei Băncii Comerciale Române ș i a poziț iei sale pe piaț a internă ș i internaț ională. 3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de Investiții a Băncii Mondiale, un împrumut, în valoare de 75 milioane EUR, pentru susținerea activității de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum ș i pentru susținerea dezvoltării creditării populaț iei. Împrumutul a contribuit, totodată, la imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta. 4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON. 5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si accelerarea vitezei de circulatie a banilor .
8
AMENINȚĂRI 1. 2. 3. 4. 5.
Rata inflatiei Instabilitatea monedei nationale Conjunctura economica a tarii nefavorabila Numar mare de concurenti Tinta unor atacuri: Cei care au declanşat agresiunea au patruns, in banca de date a BCR, au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor BCR. 6. Rata rezervelor minime mare 7. Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste 500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat.. Ele nu se vor inchide niciodata in timp.
9
Matricea SWOT
Factori externi
Oportunitati(O) -rolul tot mai important al sistemului bancar in procesul reformei economice -cresterea creditului in Romania, ca urmare a imbunata-tirii nivelului de trai si a standardelor din domeniul economic si industrial, in urma aderarii la U.E
Factori interni Puncte tari(S) -retea puternica raspandita in teritoriu -portofoliu de clienti bine segmentat si diversificat -servicii bancare diversificate -personal bine echilibrat pe grupe de varsta si pregatire -retea de banci corespondente foarte extinsa -numeroase idei inovatoare ale personalului aplicate in practica Strategii SO -servicii bancare noi care sa satisfaca cerintele aparute in urma unei noi cojuncturi economice determinata de intrarea in UE
Amenintari(T) Strategii ST -aparitia continua pe -intr-un mediu economic piata financiara interna international nesigur, B.C.R. de noi institutii bancare regandeste activitatea de -competitie interbancara corespondent bancar abordand-o pe tot mai puternica baze de parteneriat si cooperare (in - cojunctura economica a locul celei bazate pe concurenta) si tarii nefavorabila pe adoptarea unei stricte politici de sistemului bancar cunoastere a clientului si de lupta -rata mare a rezer-velor impotriva spalarii banilor, printr-o obligatorii minime atenta alegere a partenerilor si -existenta unor conflicte supraveghere a activitatii acestora, armate, crize prin cresterea flexibilitatii in relatiile cu clientii, anticipandu-se si reactionandu-se eficient la provocarile pietei.
10
Puncte slabe(W) -numeroase atacuri asupra sistemului informational bancar -expunere la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine -vulnerabilitatea informatiilor din banca -atacuri asupra bancomatelor
Strategii WO - servicii bancare oferite on-line (ecommerce, e-banking) care sa permita clientilor realizarea unor activitati in timp real, informarea permanenta, cat si protejarea identitatii acestora si a tranzactiilor efectuate pe Internet (evitarea atacurilor hackerilor)
Strategii WT - protejarea informatiilor prin utilizarea intranetului (portalul destinat angajatilor) astfel incat sa se minimizeze consecintele atacurilor din exterior
6. CONCLUZII Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziț iei strategice a unei întreprinderi/organizaț ii. SWOT reprezintă astfel o cale practică pentru asimilarea informaț iei privind mediul intern și mediul extern al unei organizaț ii. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern și extern al organizaț iei , orientată spre a surprinde patru aspecte ale activității întreprinderii/organizaț iei. Această ”scanare” revelează itemuri (probleme, cauze, condiț ionări, articole) servind că mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acționând că frâne, pentru atingerea obiectivului organizaț iei. Punctele forte ș i oportunitățile reprezintă condiț ionări pozitive pentru creș terea organizaț iei, sau pentru atingerea obiectivului său managerial; după cum punctele de slăbiciune ș i ameninț ările reprezintă impedimente sau condiț ionări negative pentru organizaț ie.
BIBLIOGRAFIE
Nica, P., Iftimescu, A., Management Concepte si Aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004 Raportul Anual pe 2005 al Bancii Comerciale Romane Revista Capital, nr.50/2006 Ziarul Adevarul, ianuarie 2006 Ziarul Săptămâna Financiară , nr 90, 11 decembrie 2006 www.bcr.ro www.zf.ro www.cotidianul.ro
11
