3 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA 48
Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa 50
Componente Descripcin Aspectos !emo"r#$icos Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como como las las tend tenden enci cias as en esto estos s fact factor ores es Los Los aspe aspect ctos os demo demogr gráf áfic icos os tien tienen en prof profun unda das s consecuencias en industrias como la de la salud, donde los costos y las necesidades de ser!icio !arían de acuerdo con factores demográficos "p e#, edad y distribución del ingreso$
%&er'(s %&er'(s soci()es soci()es Las fuer%as sociales son los !alores, actitudes, factores culturales y estilos de !ida de la sociedad &ue impactan a los negocios Las fuer%as sociales !arían por localidad y cambian con el tiempo 'n e#emplo son las actitudes (acia las funciones de acuerdo con el se)o y la di!ersidad de la fuer%a laboral* otro e#emplo es la tendencia (acia estilos de !ida más sanos, &ue des!ían el gasto en alco(ol y comida c(atarra (acia e&uipos de e#ercicio y clubes deporti!os
%(ctores po)*ticos+ )e"()es , re"&)(torios
+stos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normati!idad y leyes &ue las compañías deben cumplir lgunos e#emplos son las leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas regulatorias, clima político y fuer%a de las instituciones como el sistema #udicial lgunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son específicos de una industria -tros, como la legislación sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos tipos de industrias "industrias intensi!as en mano de obra, d e ba#os salarios$ &ue a otros
Am-iente n(t&r() +n este renglón se encuentran fuer%as ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores asociados como la escase% de agua +stos factores tienen un impacto directo en industrias como los seguros, la agricultura, la producción de electricidad y el turismo .ambién pueden tener un efecto indirecto pero sustancial en otras industrias, como el transporte y el suministro de ser!icios p/blicos
%(ctores tecno)"icos Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los a!ances técnicos &ue llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la populari%ación de internet y los cambios en las tecnologías de comunicación ncluyen acti!idades e instituciones &ue inter!ienen en la creación de nue!o conocimiento y en el control del uso de la tecnología* un e#emplo de lo anterior son los consorcios de y1, las incubadoras tecnológicas patrocinadas por uni!ersidades, leyes de patentes y de derec(os de autor, y el control gubernamental sobre internet +l cambio tecnológico puede alentar el nacimiento de nue!as industrias, como las &ue se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como la dis&uera
%&er'(s ")o-()es Las fuer%as globales son las condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos y políticas (acia el comercio internacional .ambién incluyen prácticas socioculturales y el ambiente institucional en &ue operan los mercados globales Las fuer%as globales influyen en el grado de comercio e in!ersión internacional mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles, restricciones a la importación y sanciones comerciales +s frecuente &ue sus efectos sean específicos por industria, como las restricciones a la importación de acero
Con!iciones econmic(s "ener()es 2e trata de los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional &ue afectan a empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés, déficits o superá!its comerciales, tasas de a(orro y producto interno per cápita Los factores económicos también son las condiciones en los mercados de acciones y bonos &ue afectan la confian%a del consumidor y el ingreso para gasto discrecional lgunas industrias, como la de construcción, son en especial !ulnerables a las ba#as económicas, pero se !en afectadas positi!amente por factores como ba#as tasas de interés -tros factores, como las !entas al menudeo con descuento, son benéficos cuando las condiciones económicas generales se debilitan, pues los consumidores son más conscientes del precio 3ensar estratégicamente en el ambiente industrial y competiti!o de una empresa 5 3ara comprender me#or el ambiente industrial y competiti!o de una empresa, los gerentes no necesitan reunir toda la información posible y pasar muc(o tiempo en su análisis +n cambio, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y (erramientas analíticas para responder siete preguntas
./ 6-frece la industria oportunidades atracti!as para el crecimiento7 0/ 6ué clase de fuer%as competiti!as enfrentan los miembros de la industria y &ué intensidad tiene cada una7 3/ 6ué fuer%as impulsan el cambio en la industria y &ué efectos tendrán en la intensidad competiti!a y la rentabilidad de la industria7
1/ 6Cuáles son las posiciones &ue ocupan en el mercado los ri!ales de la industria &uién tiene una posición sólida y &uién no7 2/ 6ué mo!imientos estratégicos es probable &ue realicen los ri!ales7 / 6Cuáles son los factores cla!e para el é)ito futuro competiti!o7 4/ 6La industria ofrece perspecti!as buenas de ganancias atracti!as7 Las respuestas basadas en el análisis a estas siete preguntas dan a los administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia &ue se a#uste a la situación e)terna de la empresa +l resto de este capítulo se dedica a describir los métodos para obtener respuestas concretas a esas siete preguntas y e)plicar cómo repercute la naturale%a del ambiente industrial y competiti!o de una compañía en las elecciones estratégicas de los administradores
Pre"&nt( .5 6O$rece )( in!&stri( oport&ni!(!es (tr(cti7(s p(r( e) crecimiento8 23 Las industrias diferen de orma signifcativa en actores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, alcance geográfco, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los vendedores, capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de la oerta y la demanda y las oportunidades de crecimiento. Identifcar las características económicas básicas y el potencial de crecimiento de una industria monta el escenario para el análisis de lo que ha de venir, pues desempeñan una unción importante en la determinación del potencial de la industria para obtener utilidades atractivas.
Pre"&nt( 05 69&: c)(se !e $&er'(s competiti7(s en$rent(n )os miem-ros !e )( in!&stri( , ;&: intensi!(! tiene c(!( &n(8 21
La ortalea de la competencia es un compuesto de cinco ueras! "# presiones competitivas provenientes de la rivalidad y las maniobras de los competidores, $# presiones competitivas asociadas con los avances de los vendedores de sustitutos, %# presiones competitivas asociadas a la amenaa de los reci&n llegados al mercado, '# presiones competitivas provenientes del poder de negociación de los proveedores y (# presiones del poder de negociación de los compradores. La naturalea y ortalea de las presiones competitivas asociadas a estas cinco ueras deben e)aminarse de orma individual y determinar su uera colectiva. *o obstante, las ueras más intensas son las determinantes en +ltima instancia de la uera de las presiones competitivas sobre la rentabilidad de la industria. raba-ar el modelo de las
cinco ueras ayuda a quienes ormulan la estrategia a precisar cómo aislar a la compañía de las ueras de mayor intensidad, identifcar áreas atractivas de e)pansión, o modifcar las condiciones competitivas de modo que orecan una me-or perspectiva de rentabilidad. l uso del modelo de cinco ueras para determinar la naturalea y ortalea de las presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas! / Etapa 1: 0ara cada una de las cinco ueras, identifcar las partes que intervienen -unto con los actores específcos que acarrean las presiones competitivas. / Etapa 2: valuar la ortalea de las presiones que comprende cada una de las cinco ueras 1vigorosa, de moderada a normal, o d&bil#. / Etapa 3: 2eterminar si la ortalea colectiva de las cinco ueras competitivas permite ganar benefcios atractivos. ¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad? 70
Pre"&nt( 35 69&: $(ctores prom&e7en e) c(m-io en )( in!&stri(+ , ;&: e$ectos ten!r#n8 4 0 La industria y sus condiciones competitivas cambian por una diversidad de ueras, algunas de las cuales proceden del macroambiente de la industria y otras que se originan dentro de la industria. Los impulsores de cambios más comunes son las variaciones de la tasa de crecimiento de largo plao de la industria, la creciente globaliación, los cambios demográfcos de los compradores, los cambios tecnológicos, avances en las aplicaciones de la red, innovaciones en el producto y su mar3eting, la entrada o salida de empresas importantes, la diusión del conocimiento, las me-oras en la efciencia en mercados adyacentes, la reducción de incertidumbre y riesgo de negocios, cambios de políticas gubernamentales, in4uencias regulatorias y evolución de los actores sociales. 5na ve identifcados los impulsores de cambios en una industria, la siguiente ase del análisis es determinar si act+an, individualmente o en con-unto, para añadir o restar atractivo al ambiente de la industria. 67acen los impulsores del cambio que la demanda por el producto de la industria aumente o disminuya8 69ct+an para que la competencia sea más intensa o menos intensa8 6:eneran una mayor o menor rentabilidad en la industria8 Análisis de la dinámica de la industria 72
La administración en condiciones cambiantes comiena con un análisis estrat&gico de la dinámica de la industria. sto abarca tres pasos! "# identifcar los impulsores del cambio, $# determinar si los impulsores del cambio, en orma individual o colectiva, act+an para hacer la industria más o menos atractiva y %# determinar los cambios de estrategia necesarios con el fn de prepararse para los impactos del cambio anticipado. Los tres pasos ameritan un análisis más amplio. Identificación de los impulsores del cambio en una industria 72
9unque algunos impulsores de cambios son e)clusivos y específcos de la situación particular de una industria, la mayor parte de los impulsores del cambio competitivo y de la industria se agrupa en las siguientes categorías! "' / Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. / Globalización creciente. / Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa.
/ / / / / / / /
Cambio tecnológico. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet. Entrada o salida de empresas importantes. i!usión del conocimiento t"cnico entre m#s empresas y pa$ses. Cambios de costos y e%ciencia en mercados adyacentes. &educción de incertidumbre y riesgo de negocios. 'n(uencias regulatorias y cambios de las pol$ticas gubernamentales. Cambio de las preocupaciones) actitudes y estilos de vida de una sociedad.
Evaluación del efecto de los factores ue impulsan el cambio en la industria 7!
;in embargo, es insufciente identifcar los actores que impulsan el cambio en la industria. l segundo paso, más importante, del análisis de la dinámica de la industria es determinar si los impulsores dominantes en general act+an para que el ambiente de la industria sea más o menos atractivo. ;e necesita responder tres preguntas! 1. n general, 6los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de la industria creca o disminuya8 2. 6l impacto colectivo de los impulsores act+a para que la competencia sea más o menos intensa8 3. 6Los eectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la industria mayor o menor8
Impulsores del cambio más comunes en las industrias 1.
educciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios 11. In4 uencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales 12. 0reocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
"esarrollo de una estrategia ue tome en cuenta los cambios en la industria 77
l tercer paso del análisis de la dinámica de la industria ?de donde proviene el benefcio real de la estrategia? es que los administradores lleguen a algunas conclusiones sobre los a*ustes necesarios para que la estrategia supere el impacto de los cambios en las condiciones de la industria . l valor del análisis de la dinámica de la industria es comprender me-or qu& a-ustes estrat&gicos se requieren para enrentar a los impulsores del cambio industrial, y sus eectos probables en la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial.
Pre"&nt( 15 6C&#)es son )(s posiciones ;&e oc&p(n en e) merc(!o )os ri7()es !e )( in!&stri(5 ;&i:n tiene &n( posicin s)i!( , ;&i:n no8 44 5n grupo estratégico es un con-unto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado seme-antes. La ubicación de los grupos estrat&gicos es una
herramienta valiosa para entender las seme-anas, dierencias, ortaleas y debilidades inherentes en las posiciones de las empresas rivales en el mercado. Los competidores en los mismos grupos estrat&gicos, o aledaños, son competidores cercanos, mientras que las compañías en grupos estrat&gicos distantes por lo general representan una amenaa menor o no inmediata. La lección de los mapas de grupos estrat&gicos es que
algunas posiciones son más avorables que otras. La ganancia potencial de los distintos grupos estrat&gicos varía debido a las ortaleas y debilidades de la posición comercial de cada grupo. 9 menudo, las ueras impulsoras y las presiones competitivas de la industria avorecen a algunos grupos estrat&gicos y per-udican a otros. "eterminar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas de grupos estrat#gicos 77
l procedimiento para elaborar un mapa de grupos estrat"gicos es sencillo!
/ Identifcar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria. Las variables comunes son precio@calidad 1altos, medianos, ba-os#, cobertura geográfca 1local, regional, nacional, global#, variedad de la línea de productos 1amplia, estrecha#, grado de servicios que orecen 1ninguno, limitado, completo#, canales de distribución 1menudeo, mayoreo, m+ltiple, internet#, grado de integración vertical 1ninguno, parcial, total# y grado de diversifcación hacia otras industrias 1ninguno, alguno, considerable#. /
2os raones e)plican por qu& algunas posiciones son más atractivas que otras! $" 1. +as presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio de la industria !avorecen a algunos grupos estrat"gicos y per*udican a otros. 2. +as ganancias potenciales var$an en cada grupo estrat"gico. 2e este modo, una parte del análisis del mapa de grupos estrat&gicos signifca siempre llegar a conclusiones acerca del Ame-orB lugar del mapa y por qu&. 6Cu& empresas@grupos estrat&gicos están destinados a prosperar gracias a sus posiciones8 6Cu& empresas@grupos estrat&gicos parecen destinados a batallar debido a sus posiciones8 60or qu& algunas partes del mapa son me-ores que otras8 3regunta 5 6ué mo!imientos estratégicos es probable &ue realicen los ri!ales7 80 5na buena inteligencia competitia ayuda a los administradores a evitar la aectación de ventas y utilidades por quedarse dormido ante las acciones sorpresivas de los rivales.
=uchas empresas tienen una unidad de inteligencia competitiva que peina la inormación disponible para construir perfles estrat&gicos actualiados de los rivales! sus estrategias, recursos, capacidades y desventa-as competitivas actuales. stos perfles se suelen actualiar con regularidad y ponerse a disposición de los administradores y otro personal clave. 7ay varias preguntas +tiles para que los administradores prevean las acciones probables de rivales importantes!
1. 6Cu& competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es probable que hagan sólo a-ustes estrat&gicos menores8 2. 6Cu& competidores pierden mercado o batallan en otra orma para contar con una buena estrategia, por lo que son uertes candidatos para modifcar sus precios, me-orar el atractivo de sus oertas, moverse a un área dierente del mapa de grupos estrat&gicos y otros a-ustes en elementos importantes en su estrategia8 3. 6Cu& competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen destinados a perder terreno8 4. 6Cu& competidores tienen probabilidad de que se clasifquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes8 69lguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tienen uertes ambiciones y sufcientes recursos para vencer al actual líder de la industria8 5. 69 qu& rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado8 6Cu& opciones estrat&gicas es más probable que sigan! reducir precios, agregar nuevos modelos y estilos, ampliar su red de distribuidores, entrar en nuevos mercados geográfcos, ampliar su publicidad para omentar una mayor conciencia de marca, adquisición de un competidor más d&bil o dar mayor importancia a las ventas directas mediante su sitio Deb8 5na e)ploración de los competidores lo bastante adecuada para anticipar sus acciones ayuda a una empresa a preparar contraoensivas efcaces 1tal ve incluso a batirlos#, y permite a los administradores tomar en cuenta las probables acciones de los competidores al diseñar el me-or curso de acción para su propia empresa. Los administradores que no estudian a los rivales se arriesgan a que sus movimientos estrat&gicos los tomen desprevenidos. 3regunta 9 6Cuáles son los factores cla!e para el é)ito futuro competiti!o7 8 Los !actores principales de é"ito son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades competitivas con el mayor impacto en el &)ito competitivo uturo en el mercado.
Los actores clave de &)ito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos. ;in embargo, al margen de las circunstancias, los actores básicos de &)ito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas! 1. 6
l paso fnal de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis procedente de las respuestas a las preguntas " a F para decidir si la industria orece una buena posibilidad de utilidades atractivas. Los actores importantes en los cuales basar esta conclusión son!
/ 0otencial de crecimiento de la industria. / ;i las ueras competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles ineriores al promedio. / ;i la rentabilidad se verá o no avorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria 1es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento más uerte o más d&bil#. / ;i la compañía ocupa una posición de mercado más uerte que los rivales 1más capa de resistir las ueras competitivas negativas#, y si es probable que cambie en el curso de las interacciones competitivas. / ;i la estrategia de la empresa aborda bien los actores claves de &)ito de la industria.
