LAS MATRICES Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de acción en la búsqueda de la Competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION
DIAGNÓSTICO EXTERNO: Es el estudio del entorno de la empresa, tonto a nivel sectorial, naci nacion onal al e inte intern rnac acio iona nal.l. Es impo importa rtant nte e dest destac acar ar al habl hablar ar de un
diagnostico externo que será indiscutible estar alerta siempre de los cambios que se presenten en el entorno del negocio, la industria y el mercado que afronta la organización. Al realizar un diagnostico externo es necesario que una vez terminado, éste nos pueda responder entre otras preguntas las dos siguientes:
¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué ¿Qué tipo tipo de difi dificu cult ltad ades es y ob obst stác ácul ulos os pu pued eden en en ento torp rpec ecer er nuestra capacidad de respuesta? Ahora al comenzar a realizar El diagnóstico externo hay que tomar en cuenta que este este en la mayoría de los caso sino sino es que en en todos, depende de variables no controlables por la organización.
EL DIAGNÓSTICO EXTERNO DEBERÁ ANALIZAR: 1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de la marca, el market share de la empresa y las variables de posición relativa. •
Tamaño del mercado.
•
Nivel de satisfacción del cliente.
•
Tamaño potencial del mercado.
•
Comportamiento de precios de venta y de producción.
•
Número de competidores e investigación de la competencia. Los Los Merc Mercad ados os por por lo gene genera rall incl incluy uyen en indi indivi vidu duos os,, grup grupos os,, o
entidades con interés en la organización. Típicamente, incluyen la junta directiva, directiva, beneficiar beneficiarios, ios, suplidores suplidores,, gobiernos gobiernos,, miembros miembros del personal, personal, sindicatos, competidores, comunidades locales, y el público en general. Cada uno de estos grupos puede lógicamente esperar (o en algunos casos, casos, exigir exigir)) que la organi organizac zación ión cumpla cumpla respon responsab sablem lement ente e con sus expectativas. Por tanto, un análisis de los interesados constituye una fuente impo import rtan ante te de info inform rmac ació ión n para para una una auto autoev eval alua uaci ción ón.. Es impor importa tant nte e identificar a los interesados y comprender sus papeles y sus expectativas con respe respecto cto a la organi organizac zación ión.. Tambié También n es import important ante e evalu evaluar ar sus sus percepciones de los problemas y desafíos que enfrenta la organización, los recurs recursos os (polít (político icos, s, legale legales, s, humano humanos, s, y financ financiero ieros) s) que pueda puedan n contribuir para ayudar a la organización a enfrentar estos desafíos, sus propios mandatos con respecto a la organización, sus posibles reacciones ante ante algu alguna nass de las las estr estrat ateg egia iass de la orga organi niza zaci ción ón,, y los los conf conflic licto toss existentes o posibles entre los interesados. PROBLEMAS DEL AMBIENTE DE LOS INTERESADOS ¿El ambiente de los interesados apoya la organización? ¿En qué medida? •
¿Está la comunidad involucrada con la organización?
•
¿Están los socios involucrados con la organización?
•
¿Valoran los gobiernos los productos y servicios de la
organización? •
¿Los gobiernos solicitan o utilizan los productos y
servicios de la organización? •
¿Las organizaciones similares compiten o cooperan
con la organización?
•
¿Influyen los donantes a la organización?
•
¿Apoyan los donantes la organización?
2. Variables de dimensión Estatal: Entorno Político, social y legislativo. •
Política tributaria y esquemas de impuestos.
•
Seguridad jurídica.
•
Ambiente de inversión generado por las leyes.
•
Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de la organización.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE ADMINISTRATIVO Y LEGAL ¿De qué manera afecta a la organización el ambiente administrativo y legal? AMBIENTE ADMINISTRATIVO ¿En qué medida? •
¿Se siente la influencia de las reglas de otras organizaciones, instituciones, y grupos con los cuales se relaciona o puede esperar relacionarse?
•
¿Sient ¿Siente e la organi organiza zació ción n la influe influenci ncia a de las expect expectaci acione oness de consumidores, formadores de políticas, suplidores, competidores y otras organizaciones del ambiente externo?
•
¿Están sujetos los objetivos y actividades de la organización a las influencias de gobiernos, donantes, y otras organizaciones?
•
¿Sient ¿Siente e la organi organizac zación ión la influe influenci ncia a de reglas reglas y regula regulacio ciones nes importantes del sector?
•
¿Las normas y valores administrativos del país apoyan o estorban el trabajo que la organización pretende llevar a cabo?
AMBIENTE LEGAL
¿En qué medida? •
¿Apoy Apoya an las las ley leyes del país aís el pape apel des desempeñ mpeña ado por la organización?
•
¿Apoya el marco legal la autonomía de la organización?
•
¿Está claro el marco legal?
•
¿Concuerda el marco legal con la práctica actual?
•
¿Es ¿Es cond conduc ucen ente te el cont contex exto to lega legall regu regula lado dorr al trab trabaj ajo o de la organización?
•
¿Controla la organización cambios en el contexto legal que puedan afectar su posición?
PROBLEMAS DEL AMBIENTE POLÍTICO ¿En qué manera afecta a la organización el ambiente político? ¿En qué medida? •
¿Apoya ¿Apoyan n las tenden tendencia ciass políti políticas cas e ideoló ideológic gicas as del
gobierno el tipo de labor l abor que hace la organización? •
¿Fac ¿Facili ilita ta el sist sistem ema a de gobi gobier erno no los los esfu esfuer erzo zoss de
colaboración? •
¿Desempeña la organiza ización un papel en el
desarrollo nacional o sectorial? •
¿Tien ¿Tiene e la orga organi niza zaci ción ón acce acceso so a fina financ ncia iaci ción ón del del
gobierno? •
¿Tien iene
la orga organi nizzació ación n
acc acceso eso
a
fina finan nciaci iació ón
internacional? •
¿Tiene la organización acceso a los conocimientos y
publicaciones del gobierno? •
¿Apoyan a la organización las políticas y programas del
gobierno?
3. Variables de dimensión económica: Macro y Micro variables. •
Volúmenes de producción del sector.
•
Producto bruto del sector.
•
Niveles de empleo y por consiguiente de salarios.
•
Comportamiento exterior.
•
Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso.
•
Fuente de energía.
•
Tendencias de tecnología y precios.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE ECONÓMICO ¿Cómo afecta a la organización el ambiente económico? ¿En qué medida? •
¿Apoya la política económica del gobierno la habilidad
de la orga organi niza zaci ción ón de adqu adquiri irirr tecn tecnol olog ogía íass y recu recurs rsos os financieros? •
¿Hay dineros disponibles para llevar a cabo la labor
de la organización? •
¿La organización es apoyada por los donantes?
PROBLEMAS DEL AMBIENTE TECNOLÓGICO ¿Apoyan los sistemas del ambiente más amplio la tecnología necesaria a la labor de la organización? ¿En qué medida? •
¿Es ¿Es adec adecua uada da la infra infraes estr truc uctu tura ra físi física ca exis existe tent nte e
(energía, telecomunicaciones, transporte) para adelantar la labor de la organización? •
¿La tecnología necesaria a la labor de la organización
es apoyada por el nivel global de desarrollo de la tecnología nacional? •
¿El ¿El sist sistem ema a de gobi gobier erno no faci facilit lita a el proc proces eso o de la
organización para adquirir la tecnología necesaria?
•
¿Es adecuado el nivel de desarrollo de los recursos
huma umanos nos de la orga organi niza zaci ció ón para ara apoy poyar la nuev nueva a tecnología?
4. Variables de dimensión social: •
Tamaño de la población, tasas de crecimiento de la población.
•
Nivel educativo nacional y departamental.
•
Comportamiento e indicadores de salud y educación.
PROBLEMAS DEL AMBIENTE SOCIOCULTURAL ¿Cómo afecta a la organización el ambiente sociocultural? ¿En qué medida? •
¿Constituye la equidad laboral un valor social?
•
¿Tom ¿Toma a en cuen cuenta ta la orga organi niza zaci ción ón el efec efecto to de la
cultura sobre la complejidad de programas? •
¿Los ¿Los valore valoress del del ambien ambiente te socioc sociocultu ultural ral apoyan apoyan la
labor de la organización? •
¿Tien ¿Tiene e la orga organiz nizac ació ión n acce acceso so a una una rese reserv rva a de
recursos humanos capacitados para reclutar personal? •
¿La organización analiza y conecta las tendencias
demográficas con su labor?
SEGÚN MICHAEL PORTER en su libro Ventajas Competitivas, la manera más científica de derivar oportunidades y amenazas en el ambiente, es utilizando el modelo de las fuerzas competitivas. En este modelo Porter menciona cuatro fuerzas:
1. El poder de negociación de los proveedores ya sea en el sect sector or públ públic ico o o priv privad ado. o. Por Por ejem ejempl plo, o, una una pers person ona a quie quiere re
comercializar el producto de su microempresa de dulces en los supermercados Más por Menos. En este caso el supermercado tiene el poder de aceptar o rechazar el producto y de imponer condiciones en el precio, las cantidades, los horarios de entrega, etc.
2. El poder de negociación de los consumidores. En Costa Rica este poder es poco, el pueblo está acostumbrado a aceptar las nuevas condiciones así sean perjudiciales. En otros países los consumidores se organizan para enfrentar las situaciones que los afectan o para exigir calidad.
3. El papel de los productos sustitutos. Es necesario conocer si existen, quienes son, que tan accesibles se encuentran, etc.
4. El papel de la competencia. Se debe recolectar la mayor cantidad cantidad de información información posible, posible, cuánta y qué tan fuerte es, cómo es la rivalidad rivalidad y la intensidad, intensidad, cómo son las barreras de entrada y salida. De estos ejes se derivan las amenazas y las oportunidades que tiene una empresa así como algunas líneas de acción. En vez de tratar al proveedor como enemigo se puede intentar algunas alianzas estratégicas que redunde en beneficios para ambos, como en el caso de Xerox. Este sistema también lo han puesto en práctica varias aerolíneas debido a la importancia que tiene no solo la construcción del avión sino cada una de sus partes o, de una manera más sutil, la estrategia de INTEL en Costa Rica, que está capacitando a los profesores universitarios para que éstos, a su vez, preparen a los estudiantes de acuerdo a las necesidades de la transnacional. Así se facilitan habilidades distintivas a un grupo e profesionales pero como una manera de inversión para la propia empresa.
RELA RELACI CION ONES ES ENTR ENTRE E LAS LAS FUER FUERZA ZAS S EXTE EXTERN RNAS AS CLAV CLAVE E Y LA ORGANIZACIÓN
-
Posibles oportunidades externas Cambio en hábitos de consumo en
-
Posibles amenazas externas Ingr Ingre eso de compe ompeti tido dore ress con
favor de la oferta de la Compañía Expansión de líneas de productos Diversifica icación de productos -
estructura de costos menor Presencia de productos sustitutos Crecimiento rezagado del mercado -
relacionados Decreciente poder de negociación -
-
de clientes y/o proveedores Posibilidades de integración vertical -
intercambio y políticas comerciales Requer querim imie ient ntos os regu egulato latori rios os -
regresiva o progresiva
costosos
-
Ingr Ingres eso o a nuev nuevos os segm segmen ento toss de
merc mercad ado o Creci Crecimi mien ento to diná dinámi mico co del del
-
Cambios adversos en términos de
Depresiones externas Creciente poder de negociación de
clientes y/o proveedor
mercado, etc. -
Cambio en hábitos de consumo en
desmedro de la oferta la Compañía Cambios Cambios demográfic demográficos os adversos, adversos, etc.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matr matriz iz del del perf perfilil comp compet etititiv ivo o iden identitififica ca a los los prin princi cipa pale less comp compet etid idor ores es de la empr empres esa, a, así así como como sus sus fuer fuerza zass y debi debililida dade dess
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tien tienen en el mism mismo o sign signifi ifica cado do.. Sin Sin emba embarg rgo, o, los los fact factor ores es de una una MPC MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una una EFE y una MPC. MPC. En prim prime er térm términ ino, o, los los fact factor ores es críti ríticcos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen dato datoss espe especí cífifico coss o conc concre reto tos, s, e incl inclus uso o se pued pueden en conc concen entr trar ar en cuestiones internas.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Compañía Muestra
Competidor 1 Competidor 2 Peso Peso Peso Califica Califica Factores críticos para el éxito Peso Calificación Ponde Ponder Ponder ción ción rado ado ado Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza,
4
–
mayor
fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras
de
la
sencillez
sólo
se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala,
como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación : sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. segunda. Las cifras revelan la fuerza fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y eval evalua uarr la info inform rmac ació ión n de mane manera ra sens sensat ata a que que sirva irva para para toma tomar r decisiones.
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrat estratega egass resumi resumirr y evalua evaluarr inform informaci ación ón económ económica ica,, social, social, cultu cultural, ral, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1.
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más especí específic fico o posibl posible, e, usando usando porcen porcentaj tajes, es, razone razoness y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oport portun unid idad ades es suele uelen n tene tenerr pes pesos más más alto ltos que que las las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden pueden determ determina inarr compar comparand ando o a los compet competido idores res que tienen tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores dete determ rmin inan ante tess para para el éxit éxito o con con el obje objeto to de indi indica carr si las las estrat estrategi egias as presen presentes tes de la empres empresa a están están respon respondie diendo ndo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Indepe Independi ndient enteme emente nte de la cantid cantidad ad de oportu oportunid nidade adess y amenaz amenazas as clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las las opor oportu tuni nida dade dess y amen amenaz azas as exis existe tent ntes es en su indu indust stri ria. a. En otra otrass palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores
están
más
dispuestos
a
comprar
empaques
biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejem ejempl plo o está está sigu siguie iend ndo o estr estrat ateg egia iass que que capi capita taliz lizan an muy muy bien bien esta esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que que se usan usan en la matr matriz iz EFE EFE es, es, de hech hecho, o, más más impo import rtan ante te que que asignarles los pesos y las calificaciones.
MUES MUESTR TRA A DE UNA UNA MATR MATRIZ IZ DE EVAL EVALUA UACI CIÓN ÓN DE FACT FACTOR ORES ES EXTERNOS Factores determinantes del Éxito
Peso Calificación
Peso Ponderado
Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados .08
3
.24
Unidos
y
Canadá está fomentando el crecimiento 2. Los Los val valores ores de cap capital ital son son salu saluda dab bles les .06 .06 3. El ingr ingres eso o disp dispon onib ible le está está crec crecie iend ndo o 3% al año año .11 .11 4. Los consumidores están más dispuestos a .14
2 1 4
.12 .12 .11 .11 .56
4
.36
2
.20
productos de Estados Unidos 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas .12
4
.48
nuevas 3. La república de Rusia no es políticamente .07
3
.21
estable 4. El ap apoyo fed federal y est estatal pa para la las em empresas .13
2
.26
pagar
por
empaques biodegradables 5. El sof software nue nuevo pue puede aco acortar el ci ciclo de .09 vida
del
producto Amenazas 1. Los mer mercados jap japoneses est están cer cerrados par para .10 muchos
está disminuyendo 5. Las Las tasa tasass de des desemple mpleo o están tán subie ubiend ndo o .10 .10 1 .10 .10 Total 1.00 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden
a
cada
factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 =
la
respuesta 1
=
es la
la
media
respuesta
es
mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
FACTORES ECONOMICOS
A
M
B
A
M
B X
A
M
y
B X
POLITICOS TECNOLOGICOS COMPETITIVOS AMBIENTALES SOCIALES
X
X X
X
X X X
X X
Ejemplos de éxitos al tomar en cuenta aspectos externos que afectan a las organizaciones: Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas afecta afectan n direct directame amente nte tanto tanto a provee proveedor dores es como como a distrib distribuid uidore ores. s. Al dete detect cta ar y evalu valuar ar las las opo oportu rtunida idades y amen amena azas zas exter xterna nass las organizaci organizaciones ones pueden elaborar elaborar una misión clara, diseñar diseñar estrategias estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. Algu Alguna nass orga organi niza zaci cion ones es sobr sobrev eviv iven en excl exclus usiv ivam amen ente te por por
su
capacidad para reconocer y aprovechar las oportunidades externas por ejemplo, Larson Company de Tucson Arizona, ha capitalizado el creciente interés por el ambiente creando "ambientes naturales" para zoológicos, acua acuari rios os,, cent centro ross come comerc rcia iale les, s, parq parque uess de dive divers rsió ión n y hote hotele less de descanso. Las ventas de Larson se han disparado a más de 20 millones de dólares al año. Larson sostiene que las exhibiciones naturales grandes y llamativas son un gran atractivo turístico. El nuevo hotel y casino Mirage en las Vegas, por ejemplo, atribuye su éxito a los muchos ambientes
artificiales que tiene, desde un enorme acuario detrás del mostrador de registro hasta un volcán de 60 pies de altura a la entrada del hotel.
BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/36/planeacion3. htm http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp? IdURL=125954&IDC=10010&IDP=PT&IDI=2 http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp? IdURL=125954&IDC=10010&IDP=PT&IDI=2 http://www.mideplan.go.cr/sinades/Proyecto_SINADES/capacitacion/docu mentos/sistemas-informacion/index.htm http://www.idrc.ca/es/ev-28256-201-1-DO_TOPIC.html
INTRODUCCION La organización no existe en el vacío. Se ubica en un país y dentro de una región con la cual tiene nexos inextricables. Opera dentro de contexto legal y cultural. Estas y otras variables del ambiente externo influyen en la manera de operar de la organización y en sus productos. Tale Taless vari variab able less pued pueden en impa impact ctar ar la form forma a de auto autode defifini nirs rse e de la organización y en su definición del buen desempeño. Se emprende un análisis del ambiente externo para comprender las fuerzas externas que contribuyen a la formación de la l a organización. Las dimensiones claves del ambiente externo que influyen en la orga organi niza zaci ción ón son son los los cont contex exto toss lega legale les, s, polít polític icos os,, soci socioc ocul ultu tura rale les, s,
económ económico icos, s, tecnol tecnológ ógico icos, s, y de los intere interesad sados. os. Cada Cada uno de estos estos componentes del ambiente externo se discute individualmente en esta inve invest stig igac ació ión, n, hay hay que que acot acotar ar que que las las vari variab able less menc mencio iona nada dass con con anterioridad en la mayoría de los casos no son controlables para la organización que desea emprenden una planificación estratégica, para lo cual existen algunas matrices herramientas que ayudan a diagnosticar ese espacio al que siempre están expuestas las organizaciones, y de hecho al ser vulnerables y al no tomar medidas a tiempo puede ser razón suficiente de fracaso para x departamento y por ende a la larga hasta puede llegar a convertirse en un efecto ajedrez, la matriz del perfil
competitivo y la matriz matriz de evalua evaluació ción n de factor factores es extern externos os son herram herramien ientas tas especi especific ficas as para para dar un diagno diagnosti stico co y atacar atacar las zonas zonas débiles y aprovechar las oportunidades que puede llegar a dar mas valor competitivo en el entorno del mercado a una organización.
CONCLUSION En un mundo donde los cambios son el desayuno diario para las organizaciones quieran estas crecer o no, es indiscutible tomarse en serio aquellas cosas que no solo suceden en el interior de una empresa, es de destacar que nuestro entorno influye de manera positiva y negativa en las organizaciones, mas aun si están en un país donde los cambios son turb turbul ulen ento tos. s. Aque Aquellllas as orga organi niza zaci cion ones es que que inte interna rname ment nte e pose poseen en un espejismo y se niegan a ver hacia su exterior y ocuparse de realizar las acti activi vida dade dess pert pertin inen ente tess para para sabe saberr cual cuales es son son aque aquellllas as posi posibl bles es amenazas y oportunidades que les esperan luego de cruzar la frontera de su edificio, aquellas que temen enfrentar esas circunstancias que saben que tarde o temprano le tocaran a la puerta y quien sabe de que modo,
aque aquellllas as orga organi niza zaci cion ones es que que iden identitific fican an el camb cambio io como como absu absurd rdo o e innece innecesar sario io son las que lament lamentabl ableme emente nte han venido venido y continu continuara aran n fracasando gracias a que no abren de una ves y para siempre sus paracaídas y comprueban que con este completamente desplegado el descenso hacia los cambios es mas productivo, es decir que si nos enco encont ntra ramo moss en todo todo mome moment nto o con con nues nuestr tra a ment mente e abie abiert rta a y a la expectativa de que algo grabe puede ocurrirle al patrimonio de sus hijos y al sust susten ento to de much muchos os empl emplea eado dos, s, siem siempr pre e se enc encontr ontrar aran an a la vanguardia de las cosas que sucedan a su alrededor y por ende tendrán a la mano el como mini inimiza izar esas amenazas y aprovechar las oportunidades que todos los días se nos presentan pero que algunas veces no vemos.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA DEPARTAMENTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL CATEDRA: PALNIFICACION CORO ESTADO FALCON
PROFESORA ENITH ARIAS
BACHILLER: ADRIANA COLMENARES RICHERD ACOSTA HUGO FLORES ENDRIX J. VIVAS GUTIERREZ
Jueves 28 de Enero del 2010
