14 PRINCIPIOS Y 7 ENFERMEDADES DE EDWARD DEMING 14 PRINCIPIOS. 1. Constancia en el propsito !e "e#orar "e#orar pro!$ctos pro!$ctos % ser&icios. Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo. Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
'. A!op A!opta tarr $na $na n$e& n$e&aa (ilos (iloso( o()a )a coop cooper erat ati& i&aa la (ilo (iloso so()a ()a !e "e#o "e#ora rar r contin$a"ente. Se inic inicia ia en la gere gerenc ncia ia y debe debe impl implan anta tars rse e en todo todos s los los nive nivele les s de la organización. Mediante la ormación, todos !empleados, proveedores y hasta clientes" deben toma tomarr conc concie ienc ncia ia de sus sus debe debere res s y resp respon onsa sabil bilid idad ades es,, as# as# como como de los los beneicios de la cooperación. $a negatividad, los errores, la mano de obra ineiciente o un servicio antipático a un cliente son inaceptables.
*. Eli"inar la inspeccin "asi&a co"o "+to!o !e Control !e Cali!a!. Inspeccionar productos en varias ases de la l#nea de producción no es más %ue pagar a los trabajadores para %ue cometan allos y luego los corrijan. Para evitarlo, la &alidad debe estar presente desde el principio. 'o se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la ormación del personal.
4. Aca,ar con la pr-ctica !e a!#$!icar los contratos !e co"pra al precio "-s ,a#o. (l coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso. )rdenar a &ompras %ue bus%ue el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios de baja &alidad. *n solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas en la idelidad y la conianza. +os lotes de la misma &alidad de un proveedor es di#cil. +e dos dierentes, es imposible, y eso genera desajustes.
. Me#ora contin$a tanto !e la pro!$ccin co"o !e los ser&icios. $a bs%ueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una ase de mejora con principio y in. (mpezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a ocalizar puntos de mejora en planiicación, producción, servicios- (s el modo de bajar los costes. (l sistem sistema a de gestió gestión n debe debe mejora mejorarr consta constante ntemen mente te median mediante te audito auditor#a r#as, s, análisis de la inormación, y acciones correctoras.
/. Instit$ir el entrena"iento % la capacitacin !e los tra,a#a!ores. $a ormación de trabajadores, supervisores, directivos- en sus respectivos procesos no acaba nunca. Si un trabajador es %uien ensea a otro nuevo lo %ue debe hacer y no está adecuadamente ormado, el problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.
7. Esta,lecer el li!era0o en los !i(erentes ni&eles !e la orani0acin. $os supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar. Su misión es dirigir personas/ orientarlas y ayudarlas para %ue realicen mejor su trabajo/ identiicar %ui0n necesita ayuda(s preciso establecer l#deres en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y %ue 0stos generen el ambiente %ue involucre al personal en los objetivos de la empresa.
2. S$stit$ir el "ie!o por con(ian0a % se$ri!a!. (l miedo es un tremendo generador de p0rdidas económicas. Si un trab trabaj ajad ador or tiene tiene mied miedo o de preg pregun unta tarr algo algo sobr sobre e su tare tarea, a, segu seguir irá á haci0ndola mal o no la hará. 1enerar un clima de conianza y seguridad ante cual%uier cuestión %ue se %uie %uiera ra plan plante tear ar a la empr empres esa a invo involu lucr cra a a los los trab trabaj ajad ador ores es y mejo mejora ra la eectividad y la productividad. Si no e2iste ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
3. Derri,ar las ,arreras eistentes entre !i(erentes !eparta"entos. Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineiciencia y un mal ambiente. 3s# se genera un desgaste continuo %ue imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.
4ay 4ay %ue %ue gene genera rarr una una visió isión n de conj conjun unto to a larg largo o plaz plazo o %ue %ue aci acili lite te la colaboración y el beneicio comn de la organización.
15. Eli li"i "in nar esl sl an anes es66 le le" "as % (ras (rasees e eo ort rtaan!o n!o a "e#o "e#orrar la pro!$cti&i!a!. 3nuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni &alidad y pueden generar rivalidades. r ivalidades. (s más más bene beneic icio ioso so dedi dedica carr los los recu recurs rsos os de esas esas camp campa aas as a anal analiz izar ar procesos o las necesidades de los clientes. $o importante no es decir %ue se ha logrado la IS), sino poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, %ue es como llegan los resultados.
11.. Eli"inar las c$otas n$"+ricas % la estin por o,#eti&os. 11 &uotas y objetivos !en producción y en gerencia" se basan en nmeros, no en &alidad ni procesos. *n trabajador presionado cumple su objetivo a cual%uier precio sin tener en cuenta cómo aecta a la empresa en t0rminos de imagen, posicionamiento, &alidadSustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: (n lugar de premiar o castigar, castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
1'. Derri,ar las ,arreras 8$e i"pi!en el or$llo !el tra,a#o ,ien eco. 3 las personas les motiva sentir sentir %ue hacen bien su trabajo. trabajo. 4ay %ue elimin eliminar ar todo todo lo %ue obstac obstaculi uliza za esos esos sentim sentimien ientos tos:: materi materiale ales s y herra herrami mien enta tas s dee deect ctuo uosa sas, s, malo malos s supe superv rvis isor ores es,, eval evalua uaci cion ones es anua anuale les s y compar comparaci ación ón de m0rito m0ritos s !gener !generado adores res de mal ambien ambiente te y compet competici icione ones s internas", etc. 'adie llega desmotivado a una empresa/ si luego lo está, la empresa ha allado y hay %ue analizar por %u0 y solucionarlo.
1*. Esta,lecer sli!os prora"as !e (or"acin % !esarrollo personal. &omplementa el Principio 5, y se reiere al desarrollo de competencias %ue contribuyan a involucrar al personal !a todos los niveles" en la &ultura de la empresa, como trabajo en e%uipo, procesos estad#sticos, nuevas tecnolog#as4ay %ue permitir %ue los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo personal.
14. 9o"ar las trans(or"acin.
"e!i!as
necesarias
para
8$e
se
pro!$0ca
la
6oda la empresa debe implicarse en la transormación, pero es preciso crear un e%uipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio. $a dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del e%uipo y7o consultores en t0rminos de ormación personal, adaptación al cambio, etc.
APRE APRECI CIAC ACI: I:N N CR;9 CR;9IC ICA A DE
1. Falta !e constancia en los propsitos. Si la misión de una empresa no está deinida perectamente y su administración es sinuosa es muy probable %ue no tenga rumbo y genere ganancias.
'. >n(asis en las anancias a corto pla0o % los !i&i!en!os in"e!iatos. $os reportes mensuales y trimestrales han originado %ue muchos ejecutivos arrastren deudas o ma%uillen ciras para %ue los balances les d0 positivo;. (sto ha originado una distorsión del per#odo anual. anual.
*. E&al$acin por ren!i"iento6 clasi(icacin !e "+ritos o re&isin an$al !e res$lta!os. (s costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables uera de su oicina y otorgar m0ritos por ventas. &uando los
responsables son los mismos gerentes !<=> de los problemas son responsabilidad de la 1erencia? Ishi@a8a"
4. Mo&ili!a! !e los e#ec$ti&os. $os gerentes %ue constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso diiculta el 02ito de las empresas.
. Gerenciar $na e"presa ,as-n!ose sola en ci(ras &isi,les. $os estados inancieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos %uienes administran basándose solo en reportes positivos. 3 largo plazo las ciras visibles no podrán sostener las p0rdidas de clientes, posicionamiento y otras variables %ue no se imprimen en un balance.
/. Costos "+!icos ecesi&os. (n las ltimas d0cadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupación de los empleadores por la salud de sus empleados hace %ue el ausentismo por enermedades le d0 un dese%uilibrio a la empresa, más an si hablamos de operarios e2pertos.
7. Costo ecesi&o !e arant)as. $a reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hacen perder mucho dinero a las empresas.
APRECIACI:N CR;9ICA DE
