Introducción
Toyota Toyota captó captó por primera primera vez la atención mundial mundial en los ochenta, ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la efciencia y calidad japonesas. Los Los coches nipones nipones duraban duraban más que que los norteamericano norteamericanos sy necesitaban muchas menos reparaciones. n los a!os noventa se hizo evidente que había algo más especial en Toyota, comparada con los demás "abricantes de automóviles en #apón. $o "ueron los dise!os atractivos o las prestaciones, aunque el montaje "uera más cuidado y los dise!os mucho más refnados. La "orma en que Toyota dise!aba y "abricaba los coches dotaba sus procesos y producción de una consistencia increíble. Toyota Toyota dise!aba dise!aba coches coches más rápido, rápido, con más fabilidad, fabilidad, a un un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. %gualmente impresionante era que, cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba a&n con más "uerza. Toyota Toyota es mucho mucho más rentable rentable que que cualquier cualquier otro "abricante "abricante de automóviles. Los analistas del automóvil estimaron que Toyota superaría a 'ord en n&mero global de vehículos vendidos en ())* y, si la tendencia continuaba, acabaría adelantando a +eneral otors para convertirse en el mayor "abricante de automóviles del mundo. La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado operacional, que ha convertido en un arma directo de su excelencia operacional, estrat-gica. sta ecelencia operacional se basa, en parte, en herramientas y m-todos de mejora de calidad, hechas "amosas por
Toyota Toyota en el el mundo de la "abricación, "abricación, como just-in-tim como just-in-time, e, kaizen, fujo fujo pieza a pieza, pieza, jidoka y jidoka y heijunka. /ero heijunka. /ero las herramientas y las t-cnicas no son ning&n arma secreta para trans"ormar un negocio. 0e hecho, muchas empresas han intentado copiar el uso de estas herramientas para emular el -ito de la compa!ía nipona y han "racasado. l aut-ntico flosoía, que está basada en su -ito de Toyota Toyota proviene de su flosoía, habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir relaciones con los proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje. n este libro, basado en veinte a!os de estudio de la compa!ía, el pro"esor #e1rey 2. Li3er describe los 45 principios flosófcos que constituyen el modelo Toyota. Las claves del éxito de Toyota nos Toyota nos o"rece las herramientas y los m-todos específcos que nos pueden ayudar a convertirnos en los mejores de nuestro sector en coste, calidad y servicio. l libro es una lección, una visión y una inspiración para cualquier organización que desee obtener -ito a largo plazo.
Los 14 principios del modelo Toyota
l sistema de producción de Toyota suele eplicarse con el símil de una casa. 6/or qu- una casa7 /orque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los cimientos son "uertes. 8nas uniones d-biles pondrían en riesgo todo el sistema. l plano de la 9casa: Toyota tiene esta estructura; •
Los cimientos; floso"ía a largo plazo por encima de los objetivos fnancieros a corto.
•
Los pilares; herramientas lean; lean;
•
l interior; respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
•
l tejado; aprendizaje continuo.
Los cimientos: Filosoía a largo plazo Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una flosoía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los obeti!os fnancieros a corto" La creencia que prevalece en el capitalismo es que, si las compa!ías y las personas buscan su propio inter-s, el suministro y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento económico y a un bienestar económico global para la humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es, simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto plazo y todo irá bien en el mundo. /ero el lado oscuro de este propósito de inter-s propio como motor de crecimiento económico se ve en escándalos como el de nron o en la actual recesión económica. l caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifque que la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo. Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de misión para la compa!ía, y son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo re"erente a dicha misión. =prenden el modelo Toyota a trav-s de sus senseis >mentores? japoneses con un mensaje coherente; haz lo correcto para la compa!ía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto. l "uerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la
base para otros principios, aspecto que no consideran en otras compa!ías que intentan emular a Toyota. n estos tiempos de cinismo sobre la -tica de los cuadros de mando de las empresas y el puesto que ocupan las grandes compa!ías capitalistas en la sociedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a (*) ))) empleados bajo un propósito com&n que va más allá de simplemente generar dinero. l punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. n su declaración de misión, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su momento "ue listada en la bolsa de valores de $ueva @or3. $o se menciona tampoco la calidad de los productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. La aut-ntica misión de la compa!ía, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes; 4.
Aontribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada >socios eternos?.
(.
Aontribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros >socios internos?.
B.
Aontribuir al crecimiento global de Toyota.
La compa!ía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no puede contribuir a sus socios eternos e internos. sta es la razón de hacer productos ecelentes. Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa haci-ndole un lugar en la historia. Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo plazo, generando satis"acción fnal en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.
Los pilares: #l proceso correcto producir$ los resultados correctos Principio %: &ree procesos en 'uo continuo para (acer que los problemas salgan a la superfcie" 8na buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es crear
Toyota ha identifcado ocho grandes tipos de desperdicios >muda, en japon-s? que no a!aden valor en procesos de la empresa o de la producción; 4.
Cuperproducción. n la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el eceso de materiales y generar costes de transporte por eceso de inventario.
(.
speras >tiempo con inactividad?. +enerado cuando se desaprovecha a los operarios haci-ndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar por "alta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
B.
Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el producto en proceso "#$%& en largos recorridos, lo que crea inefciencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos que acaban en o salen de un almac-n, entre procesos.
5.
Cobreprocesar o procesar incorrectamente. Ecurre como consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Auando se procesa inefcientemente debido a herramientas de"ectuosas o al dise!o de producto, se crean movimientos innecesarios y se producen de"ectos. Tambi-n se genera desperdicio cuando se "abrican productos de una calidad más elevada de la requerida.
*.
ceso de inventario. l eceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolencias, da!os en los artículos, en costes de transporte e inventario y retrasos. =demás, el eceso de inventario esconde otros
problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores, de"ectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas. F.
ovimientos innecesarios. Aualquier movimiento in&til de los operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.
G.
0e"ectos; la producción de piezas de"ectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifquen desperdicio por movimiento, tiempo y es"uerzo.
H.
Areatividad de los empleados no utilizada. Ce pierden tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.
0e todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. =l producir más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del proceso de "abricación, necesariamente creamos más inventario aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación. Principio ): *tilice sistemas pull para e!itar producir en exceso" l modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. @a desde un principio, Toyota pensaba en t-rminos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. n el modelo Toyota, pull signifca el estado ideal de "abricación just-intime' entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. /ero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. 6Aómo impedir la generación de desperdicios y controlar el inventario7 n Toyota han solucionado este problema con la creación de
peque!os almacenes de piezas entre operaciones. 0ebido a que las "ábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. 8tilizó como se!ales simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban. Kanban signifca Ise!alJ. nviar hacia atrás un contenedor vacío "kanban& es una se!al para rellenar con un n&mero específco de piezas o bien devolver una tarjeta con in"ormación detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. ste conjunto de operaciones es conocido en Toyota comoKanban (ystem y sirve para gestionar y asegurar el eterno o interno? quiere. n un por ejemplo, =, =, K, =, K, K, K, =?. l problema de "abricar una secuencia de producción real como esta es que nos hace "abricar piezas de modo irregular. =sí, si el lunes recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas etras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. /ara suavizar esto, debemos tomar la demanda real del cliente, determinar el patrón del volumen y mezcla, y "abricar cada día un nivel programado. /or ejemplo,
supongamos que "abricamos * = por cada * K. =hora podemos crear una secuencia de nivelado de producción =K=K=K. sto sería una producción nivelada con mezcla de modelos, porque combinamos la producción a la vez que nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia predecible, que separa los di"erentes tipos de productos y nivela su volumen. Principio -: &ree una cultura de parar a fn de resol!er los problemas, para lograr una buena calidad a la primera" /ara incorporar la calidad en el proceso necesitamos un m-todo que nos permita detectar los de"ectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el de"ecto siga adelante. l jidoka se conoce tambi-n como IautonomatizaciónJ, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo >prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea? es mucho más e"ectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad despu-s de su aparición, tal y como se hace en un proceso de "abricación tradicional. 0entro de la "abricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas a la primera. Aon niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la operación = pararán rápidamente la K. Auando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acompa!ados generalmente de m&sica o de una alarma, para se!alar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. ste sistema de se!alización >la se!al luminosa que se enciende para pedir ayuda? se denominaandon.
n Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro herramientas; •
Maya y vea.
•
=nalice la situación.
•
8se el
•
/regunte D6/or qu-7D cinco veces >para encontrar la raíz del problema así como contramedidas para resolverlo?.
Principio .: Las tareas estandarizadas son el undamento de la meora continua / de la autonomía del empleado" Cea que nuestros empleados dise!en unos nuevos y complicados dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo so"tNare o que trabajen como en"ermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera; Dnosotros somos pro"esionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un proyecto &nicoD. Ci no estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que incluso los operarios en una línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas solo impiden que lo logren. /ero alg&n nivel de estandarización siempre es necesario porque es imposible mejorar ning&n proceso hasta que se haya estandarizado. Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. n vez de "orzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores.
n la planta $8% que Toyota tiene en Aali"ornia, los trabajos son altamente repetitivos. Los operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados que tocan todo aspecto de la organización. Oay muchos encargados y je"es de equipo y una etensa jerarquía. Oay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. $8% tiene todas las características asociadas a la burocracia y una organización muy DmecanicistaD. /ero, al mismo tiempo, $8% tambi-n tiene muchas características asociadas con organizaciones
tráfco no requiere que se la estudie; su signifcado está inmediatamente claro. l control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y gráfcos, y luego desplegarlos p&blicamente. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor a!adido. l aspecto visual signifca ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la in"ormación o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de ese estándar. /or eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las DsombrasD de cada una de las herramientas. Ce pintan en el tablero las Dsombras: de cada una de las herramientas en los sitios donde deben colgarse; por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si "alta o no el martillo. 0el mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles mínimo y máimo de los inventarios le ayudará al director >y a todo el mundo? a ver si se gestionan bien los inventarios. Principio : *tilice solo tecnología fable / absolutamente probada que d2 ser!icio a su personal / a sus procesos" = lo largo de los a!os, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. $o obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de la tecnología, Toyota es una re"erencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor a!adido que d- apoyo a los procesos apropiados y a la gente. n Toyota, una nueva tecnología se introduce solo despu-s de haberla probado mediante su eperimentación directa con la implicación de un
grupo multi"uncional amplio. =ntes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto que esta tendrá en sus procesos actuales. /rimero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor a!adido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Kuscará nuevas oportunidades para eliminar el despil"arro y equilibrar el
0ebido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni a"ectar al proceso, algo que a menudo eperimentan otras empresas.
#l interior: 34adir !alor a la organización mediante el desarrollo de su personal / de sus socios n la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente radicalmente la empresa en una nueva dirección. Ci de nuevo algo empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye. n Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en ella. l papel de liderazgo en Toyota es completamente di"erente. Principio 5: 6aga crecer a líderes que comprendan perectamente el trabao, !i!an la flosoía / la ense4en a otros" = lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar "orma a otra etapa en la evolución de la empresa. llos ya han estado previamente en diversas partes de la empresa >ventas, desarrollo de producto, "abricación y dise!o?. 0e acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad )enchi )enbutsu, es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y pro"undidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de "ábrica en la empresa. 8na impresión superfcial de la situación
real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo inefcaz. Los líderes de Toyota, dada su comprensión ehaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Para vez dan instrucciones. 0e hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. 8n directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca. Principio 17: 8esarrolle personas / equipos excepcionales que sigan la flosoía de su empresa" n Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación; tanto por las que asumen que la motivación es "undamentalmente eterna como por las que afrman que la motivación tiene que ser interna. l T/C a!ade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadorasQ Toyota ha trabajado específcamente dise!ando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. =lgunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la "orma en que los trabajadores e"ect&an su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas. 8n ejemplo de la motivación eterna desarrollado en Toyota es el premio de asistencia per"ecta que se emplea en todas las instalaciones de "abricación en stados 8nidos. l sistema de asistencia per"ecta recompensa el absentismo cero >cero ausencias sin justifcar al a!o?. Los que "orman parte del club de asistencia per"ecta son invitados una vez
al a!o a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Aerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados. La retroalimentación es muy rápida. Ci es negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan. Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. n la cadena de montaje que la compa!ía tiene en +eorgetoNn, . 88., los asociados habían presentado un a!o cerca de H) ))) ideas de mejora, de las cuales se implementaron el RR S. Principio 11: 9espete su red extendida de socios / pro!eedores, present$ndoles retos / a/ud$ndolos a meorar" n Toyota tienen estándares de ecelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. @, a&n más importante, ayudan a todos a alcanzarlos. Auando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para o"recer cantidad de negocio a sus proveedores. /or ello, los responsables de la empresa comprendieron la necesidad de buscar socios sólidos. n aquel momento, todo lo que Toyota podía o"recer era la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y benefciarse mutuamente a largo plazo. 0e modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una "amilia ampliada que creció y aprendió el Cistema de /roducción Toyota.
Auando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios iniciales de asociación. Ebservaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le hacía un pedido peque!o. l proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Ci lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen. Toyota siempre le ense!aría el modelo Toyota y lo adoptaría en "amilia. 8na vez dentro, no le echarían salvo por un mal comportamiento.
#l teado: La resolución continua de los problemas undamentales impulsa el aprendizae organizati!o Principio 1%: a/a a !erla por sí mismo para comprender a ondo la situación(genchi genbutsu). La característica más llamativa del modelo Toyota "rente a otros en"oques de gestión es el )enchi )enbutsu. $o podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano. s inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en in"ormes de otros. La traducción eacta de )enchi signifca Ila ubicación realJ y la de )enbutsu, Ilos materiales o productos realesJ. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un pro"undo conocimiento de todos los aspectos de la situación real. ste es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha sido "ormado en el modelo Toyota; no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan pro"undamente los procesos de
"uncione bien, pero que ha estado "ormulada sin los pasos necesarios, es más que probable que reciba una reprimenda de los superiores. l secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin "allos de las nuevas iniciativas es una planifcación anticipada y cuidadosa, con una atención etrema al detalle. 8na consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos principales; 4.
=veriguar lo que realmente está pasando, lo que incluye )enchi )enbutsu.
(.
Aomprender las causas subyacentes que eplican lo que aparece en la superfcie, haciendo cinco veces la pregunta D6/or qu-7D.
B.
Aonsiderar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una eplicación detallada para la solución elegida. /or ejemplo, en el desarrollo del modelo /rius se decidió llevar a cabo una competición. n lugar de usar el m-todo de prueba y error, y ensayar una suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de () suspensiones di"erentes que se ensayaron simultáneamente.
5.
Arear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores eternos. n Toyota, cada dise!o se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas mediante Ddibujos de estudioD o propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. stas las analiza el grupo más amplio posible de personas, que no necesariamente tienen que tener conocimientos de ingeniería.
*.
8sar vehículos de comunicación muy efcientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, pre"eriblemente en una sola cara de una hoja de papel.
Principio 1+: &on!ertirse en una organización que aprende mediante la re'exión constante (hansei) / la meora continua (kaizen). La razón por la que Toyota es una de las mejores organizaciones es que considera la estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda, combinándolas de "orma que crea gran continuidad. l "undamento para el modelo Toyota de aprendizaje es el siguiente; la estandarización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo estándar. La mejora continua "kaizen& solo puede ocurrir despu-s de un proceso estable y estandarizado. Auando se estabilicen los procesos y sus despil"arros e inefciencias sean visibles p&blicamente, habrá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. /ara llegar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización. !p*ende* signifca tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez, y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto. n Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. sta no va de quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. 8na clave del aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la cultura japonesa, es el hansei o Dre
cómo en el "uturo resolverá ese problema y creer sinceramente que no volverá a cometer el mismo error. Hansei es un modo de pensar y una actitud que es inseparable de kaizen. Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en la fjación de objetivos eigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la retroalimentación. stas son las bases del hoshin kan*i. l hoshin kan*i, tambi-n conocido como Ddespliegue de políticasD, es el proceso de Toyota para fjar unos objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y despu-s cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el a!o, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. n Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos >por ejemplo, reducir los costes de embalaje en un 5G S de las ventasQ reducir el inventario en un *) S, etc.?. $o se aceptan objetivos ambiguos.
Conclusión
6/uede una empresa trans"ormar y sostener la cultura para llegar a ser una organización leanque aprende, como Toyota7 $o será "ácil. Los obstáculos habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden, directivos que desean ensayar herramientas lean,pero no comprometidos a seguirlas en pro"undidad, una reorganización directiva que pasa de líderes comprometidos con el lean a directivos contrarios a -l, etc. Tambi-n puede haber barreras culturales para seguir el modelo Toyota. Las floso"ías subyacentes en el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen están enraizadas en la educación japonesa. @ hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural hacer )enchi )enbutsu y observar las
cosas con mayor detalle. Cin embargo, el modelo Toyota está "uncionando y prosperando dentro de las fliales de Toyota alrededor del mundo y el modelo Toyota está evolucionando para adaptarse a otras culturas. =un cuando hay bastantes incertidumbres y desa"íos, debemos empezar a adoptar nuestra propia versión de los principios del modelo Toyota. Tal y como hemos visto, es un modelo viable y tiene -itos que emular. Toyota nos ense!a cómo podemos ser los mejores en nuestro negocio; utilizando la ecelencia operativa como arma estrat-gica.
Fin del resumen
Autor
=e>re/ ?" Li@er es pro"esor de %ngeniería %ndustrial y Eperaciones en la 8niversidad de ichigan, y co"undador y director del programa de gestión de la Tecnología de #apón. +anador de cuatro premios Chingo para la ecelencia, las re
