UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific:
Conf.univ.dr.Rațiu Monica Paula
Absolvent:
Ciocoiu T. Ana-Maria
BUCUREŞTI 2016
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL
DIRECȚII PRIVIND OPTIMIZAREA
STRATEGIEI DE PRODUS ÎN CADRUL COMPANIEI BLUE AIR
Coordonator ştiinţific:
Conf.univ.dr.Rațiu Monica Paula
Absolvent:
Ciocoiu T. Ana-Maria
BUCUREŞTI 2016
UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL
DIRECȚII PRIVIND OPTIMIZAREA
STRATEGIEI DE PRODUS ÎN CADRUL COMPANIEI BLUE AIR
Coordonator ştiinţific:
Conf.univ.dr.Rațiu Monica Paula
Absolvent:
Ciocoiu T. Ana-Maria
BUCUREŞTI 2016
CUPRINS
INTRODUCERE ......................................................................................................................................... 9 Capitolul 1. Prezentarea companiei – Blue Air ......................................................................... 10 1.1. Scurtă prezentare a companiei Blue Air ................................................................................................10
1.2. Obiectul de activitate al companiei Blue Air .........................................................................................12 1.3. Structura organizatorică ........................................................................................................................13 1.4. Oferta de produse și servicii ..................................................................................................................15 1.5. Misiunea și obiectivele companiei aeriene Blue Air .............................................................................16
Capitolul 2. Analiza economico-financiară economico-financiară a circulației turistice a companiei Blue Air în perioada 2013 – 2015 ................................................................................................................... 19 2.1. Analiza economicoeconomico-financiară financiară ............................................................................................... 19 2.2. Evoluția profitului în perioada 2013 – 2015 ..........................................................................................21 2.2. Evoluția ratei rentabilității în perioada 2013 – 2015 ............................................................................23 2.3. Evoluția productivității muncii în perioada 2013 – 2015 ......................................................................26
CAPITOLUL 3. Analiza Relațiilor de Piață ale companiei Blue Air .................................... 29 3.1. Analiza clienților ...................................................................................................................................29 3.2. Analiza concurenților companiei Blue Air ............................................................................................30
3.3. Analiza furnizorilor companiei Blue Air .................................................................................................32 3.4. Factorii macroeconomici care influențează activitatea companiei Blue Air .........................................34
3.5. Analiza SWOT a companiei Blue Air .....................................................................................................37 3.5.1.
Punctele tari și punctele slabe slabe ale companiei Blue Air ...........................................................37
3.5.2.
Oportunitățile și amenințările companiei Blue Air ................................................................39
Capitolul 4. Propuneri privind îmbunătățirea strategiei de produs în cadrul companiei Blue Air ............................................................................................................................. 40 4.1.Principalele obiective în domeniul politicii de produs a companiei Blue Air .................. ........................... .................. ..............40 .....40 4.2. Analiza mixului de produse în functie de piața tință ............................................................................42
4.3 Principalele strategii de produs utilizate la ora actuală .........................................................................44 4.4. Direcții privind diferențierea serviciilor și creșterea calității acestora .................................................47
4.5. Propuneri privind înnoirea gamei de produse în cadrul companiei Blue Air ............. ...................... .................. .................49 ........49
Concluzii ................................................................................................................................................. 52 Apendice ................................................................................................................................................. 55 Bibliografie ............................................................................................................................................ 59 Anexe ....................................................................................................................................................... 61
INTRODUCERE
“Între pământ și cer - iată zborul!1”
Sub îndrumarea doamnei Monica Rațiu am ales să analizez situația companiei Blue Air și să descriu nevoia și procesul de schimbare din cadrul acestei companii. Ideea de la care am pornit a fost de a stabili poziția actuală a primei companii de low-cost din România și de a da directive pentru îmbunătățirea strategiei de produs deja existente, pentru a maximiza profitul. Deoarce piața transporturilor aeriene este foarte saturată , concurența fiind foarte mare a fost necesară o analiză financiară a companiei Blue Air , analiză a clienților , competitorilor etc. . Compania Blue Air a fost înființată pe 13 decembrie 2004, fiind prima companie aeriană românească cu capital 100% privat și care de-a lungul anilor a întâmpinat mai multe probleme de ordin economic. Lucrarea de față reprezintă doar o mică parte în optimizarea strategiei de produs, deoarece prea puține companii pun la dispoziție situația realistă. În primul capitol voi realiza o prezentare a companiei respectiv un scurt istoric al companiei, obiectul de activitate, structura organizatorică,
oferta de produse și servicii existente la ora actuală și misiunea, obiectivele companiei Blue Air. Capitolul 2 cuprinde analiza economico-financiară în perioada 2013-2015, evoluția profitului, evoluția ratei rentabilității pe aceeași perioadă și calculul indicatorilor cu bază fixă,
bază în lanț și a ritmului de creștere pentru stabilirea parcursului companiei, respectiv a situației financiare actuale. Capitolul 3 reprezintă baza în obținerea direcțiilor de dezvoltare a strategiilor
de produs, fiind prezentați toți factorii care influențează compania Blue Air . Acest capitol prezintă cele mai multe informații teoretice respectiv o analiză amplă a clienților, concurenților, furnizorilor, factorilor macroeconomici care inf luențează activitatea companiei, la finalul acestui capitol se va realiza o analiză SWOT. Ultimul capitol va avea în componență analiza serviciilor furnizate de compania Blue Air, a strategiilor de produs existente și obiectivelor stabilite de această companie. Pe baza acestei analize, se vor face propuneri pe îmbunătățiri a strategiei de produs și propuneri cu privire la înnoirea gamei de produse.
1 Dragoste de zbor, Cristina Tinta, Editura Liternet, 2013, pg. 31,
Postfata de Andrei Baciu
Capitolul 1. Prezentarea companiei – Blue Air
Transporturile aeriene au jucat un rol foarte important în dezvoltarea industriei
transporturilor și implicit a industriei turismului. Primele sericii de transport aerian s-au realizat în anul 1910, în câteva orașe din Germania, dar prima cursă oficială regulată de transport aerian de persoane a avut loc în S.U.A. în 1914. Însă transporturile aeriene au fost folosite și î nainte de
primul război mondial, cănd s-au folosit câteva curse experimentale de transport poștal din Anglia spre India, în câteva țări din Europa și Statele Unite, dar menținerea lor cu regularitate nu
a avut loc decât după război.2 În anul 1921 au început să se efectueze transporturi aeriene regulate pe distanțe mai mari, dar aceste zboruri erau efectuate doar în timpul zilei, însă după aproximativ 3 ani s-a efectuat primul zbor de noapte. Transporturile aeriene au jucat un rol foarte important în cel de-al doilea război mondial,
deoarece făceau parte din sistemul național de apărare, iar jumătate din aeronavele care existau la acel moment au realizat transporturi militare. În perioada anilor 50 a crescut foarte mult numărul de pasageri ce foloseau transportul aerian, transportul maritim resimțind o scădere majoră.
1.1. Scurtă prezentare a companiei Blue Air Companiile aer iene low-cost sau “low-cost air lines” sunt companii aer iene bazate pe un alt model de afacer i decât cel clasic, conceptul tr aducându-se pr in eliminar ea costur ilor suplimentar e de oper ar e a aer onavelor , ceea ce duce la o politică de pr eţur i r eduse consider a bil. Companiile aer iene low-cost au a păr ut pentr u pr ima dată în 1971, în Statele Unite ale Amer icii, când compania aer iană Southwest a luat fiinţă, pr opunând un model de afacer i r evoluţionar pentr u acele timpur i, tr ansfor mând astfel total conceptul clasic de companie aer iană. În 1973 a r euşit să devină pr ofita bilă, şi a r euşit să facă acest lucr u în fiecar e an, cu r ezultate din ce în ce mai bune, per for manţă de neegalat în istor ia aviaţiei comer ciale. În Eur opa aceste companii low-cost au fost înfiinţate mult mai târ ziu, deoar ece spaţiul aer ian eur opean er a car acter izat de existenţa unor bar ier e politice, economice şi sociocultur ale, dator ate evident multitudinii de ţăr i şi inter ese naţionale. Dar odată cu 2 Transporturi aeriene – Gheorghe Caraiani , Denisa Maria Sanda ,
Botea Lucian, Editura Univeristara 2004
cr eşter ea dor inţei de integr ar e a ţăr ilor într -o singur ă comunitate, cea a Uniunii Eur opene, s-a cr eat pr emiza unei li ber alizăr i a pieţei aer iene eur opene. Blue Air este o companie r omână de aviație pr ivată, de ti p low-cost, cu sediul în Bucur ești care a luat naștere pe 13 decembrie 2004. Baza pr inci pală a companiei este Aer opor tul Inter național Aur el Vlaicu (BBU), al doilea aer opor t al Bucur eștiului. În anul 2009, compania a tr anspor tat 1,7 milioane de pasager i, cu un gr ad mediu de ocupar e a aer onavelor de 75%. Blue Air a înr egistr at în anul 2009 o cifr ă de afacer i de 140-150 milioane eur o, în cr eșter e cu 20% față de anul 2008. Flota companiei este constituită în pr ezent din opt aer onave Boeing 737: tr ei aer onave ser ia 737 – 300, două aer onave ser ia 737 – 400, o aer onavă 737-500, tr ei aer onave 737 – 800 Next Gener ation și două aer onave Saa b 340. Blue Air ar e ca str ategie înlocuir ea,
până în 2018, a într egii flote cu aer onave 737 Next Gener ation. Anul 2010 a fost un an chiar tr ist pentr u Blue Air . A inceput cu er upția vulcanului din Islanda, car e a afectat toate companiile de aviație. A continuat cu fa ptul că au inceput să se vadă efectele cr izei și o pr esiune "foar te mar e pe venitur i". 2010 a început foar te agr esiv din punctul de veder e al ofer telor de pe piață și a dus la o scăder e a pr ețului biletului mediu cu până la 40%". Au ur mat baza de la Si biu, ale car ei costur i er au mai mici cam cu 20-30% față de baza din Ci pr u ș i cur sele inter ne, dar și câteva cur se exter ne - cum a fost cazul Vienei și al Lisa bonei. Cele mai mar i costur i ale companiei er au legate însă de plata avioanelor . Toată flota Blue Air este luată în leasing oper ațional de la opt companii str ăine de pr ofil. Doar chir ia pe car e o plătea compania lunar pentr u fiecar e avion var ia într e 140.000 și 400.000 de eur o. S-a încer cat r enegocier ea acestor contr acte și confor m calculelor Blue Air , economia anuală pe car e o va face în 2011 compania pr in schimbar ea acestor contr acte de leasing va a junge la 27 de milioane de eur o. Pe lângă asta, compania a mai tăiat costur i într e
18 și 21 de milioane de eur o anual pr in celelalte componente ale r estr uctur ăr ii, pr ecum închider ea bazelor , exter nalizar ea unor activități sau r educer ile de per sonal.
1.2. Obiectul de activitate al companiei Blue Air
Toate companiile înainte de începerea activității propriu-zise au stabilit obiectul de activitate, în cazul companiei Blue Air este transportul de persoane . Acest obiect de activitate
este sursa principală în realizarea profitului, iar toate activitățile sunt organizate după coduri formate din 4 cifre în așa numitul cod CAEN- clasificarea activităților din economia națională. Deasemenea obiectele secundare de activitate, pot diversifica gama de produse, servicii ajutând la
creșterea profitului companiei. Obiectul de activitate aşa cum este menţionat în statutul de funcţionar e se r efer ă la:
Efectuarea de transporturi aeriene interne și externe de călători, bagaje, poștă, mărfuri prin curse regulate și charter precum și alte prestații legate de executarea transportului aerian;
Exploatarea, întreținerea și repararea avioanelor, motoarelor și instalațiilor componente ale acestora, din dotar e, precum și prestarea de servicii și asistență
tehnică la terți;
Închirierea, vânzarea și cumpărarea de avioane, de motoare și de alte părți component și piese de schimb ale acestora;
Efectuarea operțiunilor de export -import de studii, proiecte, know-how, engineering, tehnologii, avioane, motoare de avion, materii și materiale de aviaț ie, utilaje la sol, echipamente, autospeciale;
Organizarea și efectuarea serviciilor de handling pe aeroporturile din țară, pentru avioanele proprii și străine;
Organizarea activităților necesare asigurării serviciilor pentru pasageri cu produse de
catering la bordul aeronavelor proprii și a altor companii străine;
Efectuarea de activități de reclamă, publicitate și sponsorizare;
Ef ectuarea de orice alte activități menite să a sigure realizarea de profituri.
1.3. Structura organizatorică
Structura organizatorică a unei companii reprezintă cadrul stabil în care toate acțiunile gr avitează în jurul a trei axe complementare:
a sarcinilor și a activităților ;
a centrelor de responsabilitate și autoritate ;
a comunicării și a relațiilor . Din practică reiese că structura organizatorică trebuie să aibă un caracter flexibil,
deoarece trebuie să se transforme, adapteze continuu în funcție de cerințele consumatorilor si schimbările ce apar pe piață. Activitatea din inter ior ul companiei este str uctur ată, confor m or ganigr amei, în
19 secții și bir our i: •
Dir ecţia Oper aţiuni Zbor (DOZ) ar e ca obiect de activitate asigur ar ea supor tului necesar îndeplinir ii unei misiuni de zbor pr in alocar ea per sonalului
aer onavigant,
alocar ea
aer onavelor ,
îndeplinir ea
for malităţilor scr i ptice etc. pentr u fiecar e cur să der ulată. •
Dir ecţia Oper aţiuni Sol asigur ă asistenţă aer onavelor şi echi pa jelor în timpul în car e acestea se află la sol. Asigur ă încăr car e baga je, centr a jul aer onavei, alimentar e cu combusti bil, îmbar car ea pasager ilor , asistenţă pasager ilor etc; per sonalul de sol fa ce legătur a într e diver şii fur nizor i implicaţi şi aer onavă sau echi pa j şi se află în r elaţii de comunicar e cu Centr ul de Coor donar e şi Contr ol din cadr ul Dir ecţia Oper aţiuni Zbor . Este r epr ezentantul companiei în r elațiile cu ter ții.
•
Per sonalul Dir ecţiei Tehnice asigur ă asistenţă de specialitate în r emedier ea defectelor sau r eviziile necesar e exploatăr ii (ver ificăr i zilnice,
săptămânale, după un anumit număr de or e zbur ate, r evizii gener ale etc.) •
Dir ecția Comer cială – politici comer ciale
•
Dir ecția Financiar ă – politici și str ategii financiar -conta bile, bugetul anual, plata salar iilor , plata impozitelor și taxelor , analiza financiar conta bilă și alte oper ațiuni financiar -conta bile
•
Ser viciul Tehnologii Infor matice – sisteme de date și comunicații inter ne
•
Depar tamentul Sigur anța Zbor ului și Calitate – alinier ea pr ocedur ilor și politicilor inter ne cu r eglementăr ile inter naționale
•
Depar tamentul Car go
•
Depar tamentul Jur idic și R esur se Umane – depar tament obținut pr in contopir e; str uctur a or ganizațională, r ecr utar e și selecție, pr omovăr i, ar hivar ea și distr uger ea documentelor
•
Ser viciul Secr etar iat Gener al – coor donează activitatea R egistr atur ii, or ganizează ședințele Consiliului de Administr ație, AGA, Consiliul Dir ector Executiv
•
Ser viciul de Contr acte și Pr ocedur i Achiziții – negocier e, semnar e și ar hivar e contr acte
•
Compar timentul Contr ol Financiar de Gestiune
•
Compar timentul Audit Inter n – evaluar ea managementului, administr ăr ii fondur ilor și patr imoniului
•
Compar timentul Acțiuni Speciale – a păr ar e și secur itate civilă sau națională, gestionar ea situațiilor de ur gență
•
Ser viciul Inter n de Secur itate și Sănătatea în Muncă – pr evenir ea r iscur ilor pr ofesionale, infor mar e și instr uir e
•
Centr ul
de
Pr egătir e
a Per sonalului – pr opr iu
companii/per soane inter esate •
Bir oul Administr ar e Patr imoniu
sau a
altor
•
Dir ecția R elații Inter naționale și Alianța Sky Team – cor elează politica comer cială a companiei cu nor mele inter naționale și favor izează menținer ea r elațiilor de cola bor ar e cu aliații Sky Team
•
Compar timent Comunicar e – r elațiile cu mass-media și cu publicul; pr omovează imaginea Companiei Blue Air .
1.4. Oferta de produse și servicii
Compania Blue Air ofer ă clienţilor săi 286 destinaţii cătr e: Eur opa (165), Amer ica de Nor d (26), Amer ica Centr ală şi de Sud (22), Asia (28), Or ientul Mi jlociu (16), Afr ica (19), Austr alia şi Noua Zeelandă (10), oper ate dir ect sau în cola bor ar e cu companii aer iene par tener e. R eţeaua de r ute Blue Air pentr u cur sele r egulate cupr inde:
22 destinații externe: Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chișinău, Frankfurt, Munchen,
Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena, Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca
11 destinații interne: Timișoara, Cluj -Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Târgu Mureș, Sibiu, Suceava, Bacău, Iași, Constanța
Compania Blue Air ofer ă de asemenea pr oduse suplimentar e precum: Cazare la hotel în Paris,Atena,Budapesta, Frankfurt, Bruxelles, Munchen,Dubai, Madrid,Londra, Amsterdam, Bali, Thailanda, Albena, București, Brașov, Cluj -Napoca,Eforie Sud Închirieri automobile sau autocare
Servirea gustării sau a mesei la bord în funcție de timpul de
zbor Vânzarea unor produse alcoolice,țigări,cosmetice în regim duty-free ale caror prețuri sunt publicate în revistele aflate la
bordul aeronavei
1.5. Misiunea și obiectivele companiei aeriene Blue Air
În prezent orice companie se înfiinţează de la o simplă nevoie, idee sau dorinţă a fondatorilor, însă pe parcurs majoritatea uită de la ce au pornit şi nu mai respectă misiunea și valorile stabilite la fondare, iar acest lucru se datorează dorinţei acerbe de a ajunge la un nivel al
succesului mai repede de cât este posibil. Este adevărat că aceste companii trebuie să se adapteze pieţei aflată în continuă schimbare, rămânând foarte puţine companii să îşi menţină ideologia de bază, de aceea indiferent de modificările prin care trec companiile şi fluctuaţiile mediului extern, ideologia de bază trebuie menţinută, iar întreaga activitate a companiilor trebuie sustinută de o serie de principii permanente.
Conducerea Blue Air afirmă că există doar pentru un singur motiv şi anume pasagerii, aceștia din urmă au stat la baza înfiinţării companiei. Încrederea pasagerilor faţă de compania Blue Air , îi onorează şi îi obligă să facă tot ce le stă în putinţă să ofere cele mai bune servicii.
Misiunea Blue Air este de a răspunde așteptărilor clienților noştri de aceea întreaga echipă se concentrează să livreze servicii de calitate, în siguranţă şi punctualitate, întotdeauna la cele mai bune preţuri.3 Blue Air a implementat conceptul de “smart flying”, un program adresat celor care
călătoresc foarte des cu avionul, celor care știu că biletele achiziţionate din timp au tarife mai mici şi în special celor care ș tiu să îşi planifice din timp vacanţele. Smart Flying presupune o transparenţă deplină asupra costurilor unor bilete, aceștia având 3 categorii de servicii de bază şi opţionale Blue Air: Basic, Standard şi Premium. De asemenea, acest concept le mai of eră pasagerilor o gamă mult mai variată de servicii suplimentare, de la cele de bază până la sericii
premium, lucru care pe aceștia îi atrage ca devenind clienți fideli. Avanta jele concur enţiale companiei aer iene low-cost Blue Air faţă de companiile tr adiţionale sunt date de modelul de afacer i difer it, car e pr esupune r enunţar ea la multe din activităţile şi ser viciile ofer ite de o companie clasică, pentr u a diminua cât mai mult posi bil costur ile implicate. Blue Air ar e gr i jă sa pună la dispoziția clienților săi cele mai bune ser vicii și un per sonal calificat. Blue Air asigur ă zbor ur i cătr e destinații pr ecum Bar celona, Bologna, Br uxelles, Catania, Dublin, Lar naca, Lisa bona, Londr a, Madr id, Malaga, Milano, Na poli, Nisa, Par is, R oma, Stuttgar t, Valencia, Veneția. Compania Blue Air a fost înființată în anul 2004 din dor ința de a cr ea o alter nativă de zbor sigur ă, confor ta bilă și în același timp accesi bilă ca pr eț, ofer ind pentr u pr ima dată în R omânia bilete de avion ieftine cătr e cele mai impor tante destinații din Eur opa. Blue Air ofer ă o flotă moder nă și per for mantă: 100 de piloți exper imentați pe diver se ti pur i de aer onave cu peste 10.000 de or e de zbor și 150 de însoțitor i de bor d, 40 r ute var iate
și exclusive în toată Eur opa, pr ogr ame și ser vicii adiționale. Compania a înr egistr at 145 milioane de eur o în anul 2012, suma aflându-se în cr eșter e față de cea obținută în anul anter ior . În 2013, Blue Air a fost achiziționată de cătr e compania Air line Management Solutions pentr u suma de a pr oa pe 30 milioane de eur o. Vânzar ea acesteia a r ezultat în ur ma intr ăr ii sale în insolvență din cauza fa ptului c ă fir ma nu er a susținută de venitur ile sale ci de împr umutur i. Încă de la început str ategia r utelor alese de compania Blue Air se baza pe o combinaţie într e legătur i spr e metr opole şi r egiunile de vacanţă şi pe intensificar ea r utelor 3
http://www.afipalaceploiesti.ro/blue-air.html
inter ne. Flota Blue Air se compune din 167 de a par ate de zbor , având o vâr stă medie de numai 2,2 ani, ceea ce face ca flota companiei să fie una dintr e cele mai tiner e din toată Eur opa. S-au f ăcut comenzi substanţiale, dor indu-se ca flota s ă a jungă la un număr de peste 300 de avioane în ur mător ii ani. Pr inci palele car acter istici pr in car e compania low-cost Blue Air se difer enţiază de companiile clasice sunt ur mătoar ele: -
Lucrează cu o singură clasă de pasageri şi anume clasa economy, dispune de o flotă omogenă de aeronave (clasa medie: 140-180 locuri), reducîndu-se costurile cu pregătirea personalului de zbor pe aeronave diferite şi a costurilor de întreţinere a acestora, sunt preferate avioanele noi, datorită eficienţei ridicate a acestora şi a consumului mai mic de combustibil;
-
Locurile în avion nu se rezervă înainte de zbor, astfel că se încurajează pasagerii să se prezinte mai repede la poarta de îmbarcare, pentru o îmbarcare mai rapidă şi eficientă;
-
Frecvenţă de zbor ridicată şi scurtarea perioadei petrecute la sol a aeronavelor, pentru o utilizare maximă a acestora în zbor;
-
Zborurile pe distanţe scurte şi medii, neexistând posibilitatea transferului pasagerilor şi bagajelor între zboruri;
-
Aeroporturi secundare de mai mici dimensiuni sunt preferate în detrimentul celor mari, deoarece taxele de aeroport percepute sunt mai mici;
-
Preţuri practicate foarte mici în comparaţie cu companiile tradiţionale, sunt încurajate rezervările din timp pentru a se putea obţine bilete cu preţuri mai mici;
-
Distribuţia biletelor de avion se face în principal prin inter net şi centrul de vânzări telefonic, permiţând economisirea comisioanelor de agenţie, biletele sunt electronice (e-ticket), eliminându-se costurile cu ti părirea şi distribuţia acestora.
Capitolul 2. Analiza economico-financiară a circulației turistice a companiei Blue Air în perioada 2013 – 2015
Analiza economico-financiară se urmărește “în general activitatea economico-financiară a
agenților economici la nivelul micro sau macroeconomic, pe care o cercetează dintr -un unghi de vedere propriu și anume din punctul de vedere al rezultatelor utilizării resurselor umane, materiale și financiare, în scopul descoperirii și valorificării posibilităților de perfecționare în
viitor.”4 Această analiză poate genera răspunsuri la mai multe întrebari, respectiv: -
Cum se apreciază structura resurselor?
-
Dacă sunt asigurate echilibrele financiare?
-
Dacă compania probează eficacitatea de utilizare a tuturor resurselor?
-
Care sunt rezultatele și dacă acestea sunt pozitive?
-
Care sunt obiectivele și dacă au fost atinse?
Acest tip de analiză reprezintă unul dintre intrumentele principale ale managementului modern, iar rolul acesta poate crește odată cu dezvoltarea gradului de complexitate a activității economico-financiare și este în strânsă legătură cu mecanismele pieței. 2.1. Analiza economico-financiar ă
Pentru a putea realiza o analiză economico-financiară am selectat 3 agenți economici, respectiv cifra de afaceri, veniturile și datoriile. Acești agenți economici ne vor arăta situația companiei Blue Air în ultimii 3 ani de activitate (2013-2015). Compania a avut fluctuații în
parcursul său de la înființare până în prezent ,chiar dacă a avut un debut promițător pe piața din România, în 2013 s-a schimbat conducerea Blue Air deoar ce a intrat în faliment. Însă în anul 2015 compania a dat semne de revenire, reușind să obțină un profit de aproximativ 26 milioane lei .
4
Petrescu Silvia, Mironiuc Marilena, Analiză economico -financiară, Editura Tiparul, Iaşi, 2002, p.22
Tabel 2.1. Evoluția cifrei de afaceri 2013-2015 Anul
Cifra de afaceri (mil lei)
Dinamica
Ritmul de crestere
/1
/−1
/1(%)
/−1(%)
2013
140,26
-
-
-
-
2014
667,1
4,75
4,75
375
375
2015
902,31
6,43
1,35
543
35
Sursa: Tabel realizat cu informații din raportul realizat de econograf.ro
Din Tabelul 2.1. se poate observa că cifra de afaceri a avut o creștere semnificativă , în anul 2015 ajungând la o valoare de 902 ,31 milioane lei cu un ritm de creștere de aproximativ
35% față de anul 2014, iar față de anul de bază s-a înregistrat un ritm de creș tere de 543%. Str ategiile de pr odus şi str ategiile de r edr esar e a companiei şi de r elansar e a pr ofitului au avut efect, compania Blue Air r euşind să atr agă şi mai mulţi investitor i cu această ocazie.
Tabel 2.2. Evoluția veniturilor 2013-2015 An
Venituri (mil lei)
Dinamica
Ritmul de crestere
/1
/−1
/1(%)
/−1(%)
2013
150,25
-
-
-
-
2014
683,65
4,55
4,55
355
355
2015
965,71
6,43
1,41
543
41
Sursa: Tabel realizat cu informații din raportul realizat de econograf.ro
Venitur ile r ealizate de compania aer iana low-cost Blue Air au cunoscut o cr eșter e pe
parcursul celor trei ani de analiză, de la 150,2 milioane lei în anul 2013 la 775,9 milioane lei anul 2015, cel mai mare ritm de creștere înregistându-se în anul 2015, respectiv de 416%
față de anul de bază, iar în comparație cu anul 2014 s -a înregistrat un ritm de creștere de 13 procente. Această creștere a veniturilor s-a datorat în mare parte diversificării serviciilor existente și introducerea a mai multor rute de zbor.
Tabel 2.3. Evoluția datoriilor 2013-2015 2013 -2015 An
Datorii (mil lei)
Dinamica
Ritmul de crestere
/1
/−1
/1(%)
/−1(%)
2013
88,81
-
-
-
-
2014
116,55
1,31
1,31
31
31
2015
156,56
1,76
1,34
76
34
informații http://www.mfinante.ro/inf Sursa: Tabel realizat cu informații http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.htm ocodfiscal.htmll
Conform datelor furnizate de Ministerul Finanțelor Publice , nivelul datoriilor companiei
Blue Air a depășit 150 de milioane lei în anul 2015, înregistrând un ritm de creștere de 76% față de anul 2013 când datoriile acestei companii erau de 88,81 milioane lei . Chiar dacă compania a înregistrat o creștere a veniturilor și a cifrei de afaceri , la indicatorul datorii au înregistrat de asemenea creșteri deoarece au investit în procurarea de noi aeronave și au început să opereze pe rute noi.
2.2. Evoluția profitului în perioada 2013 – 2015 2015
Profitul privit în sens larg reprezintă câștigul realizat, în formă bănească, de cei ce inițiază și organizează o activitate economic. O problemă care este ridicată de teroreticieni se referă la natura și conținutul acestuia, iar agenții economici trebuie să stabilească raportul în care se găsește cu celelalte venituri și cel mai important este stabilirea modalităților prin care se poate asigura maximizarea profitului.
Tabel 2.2. Evoluția profitului brut profitului brut 2013-2015
An
Dinamica
Profi Pr ofitt brut (mil)lei
2013
0
Ritmul de crestere
/1
/−1
/1(%) /−1(%)
-
-
-
-
2014
0,809
0
0
0
0
2015
36,37
0
0,022
0
2,22
Sursa: tabel realizat cu informatii http://www.mfinante.ro/infocodfi http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html scal.html
Grafic 2.1 Profitul brut
Profitul brut Blue Air 40000000 35000000 30000000 25000000 20000000
Profitul brut Blue Air
15000000 10000000 5000000 0 2013
Sursa : proprie
2014
2015
După cum putem observa observa în graficul de mai mai sus, anul anul 2013 s-a s-a încheia încheiat pentr pentr u compani companiaa Blue Ai Air cu cu un pr ofit ofit br ut de ut de 0 lei şi au înregistrat o pier pier der der e netă de 76.318.928 lei, lei, conform bilanțului furnizat de Ministerul Finanțelor Publice, baza bazattă în special pe
eşter ea eţului ker osenului, r esi esimţir ea ea cr izei început zei începută în 2008, cr eş ea pr eţulu osenului, dar dar şi a par par iţia pe pia piaţa de tr anspor t aer aer ian al al unor noi compa noi compani niii low-cost. low-cost. Grafic 2.2. Pierderea brută
Pierderea brută 90000000 80000000 70000000 60000000 50000000 Pierderea brută
40000000 30000000 20000000 10000000 0 2013
2014
2015
Sursa: proprie
odus şi str Str Str ategii egiile de pr odus str ategii egiile de r edr edr esar esar e a compa a compani niei ei şi de r elansa elansar r e a pr a pr ofit ofitului euşind să atr agă şi mai au avut avut efect efect,, compani companiaa Blue Ai Air r r euş mai mulţi invest investiitor i cu acea a ceast stă ocazie, zie, reușind în decursul unui an să se stabilizeze ,înregistrând 0 lei pierderi.
entabilității în perioada 2013 – 2015 2.2. Evoluția ratei r entabilităț 2015
R enta enta bili bilittatea înt ea într r epr epr inder ii nu poat poa te fi a fi ana nali liza zattă independent de ndependent de aspectele spectele legat legate de
ă. Pentr u or ice într str str uctur uctur a sa fi sa fina nanci nciaar ă. într epr epr inder e, e, este este impor impor tant să se inter nter eseze eseze de str str uctur uctur a fina financi nciaar ă cu car e ea poat poate der ula ula o acti ctivit vitate r enta enta bilă, dar şi de a cunoaşte nivelul nivelul
îndator ăr ii la car e poate face a pel, făr ă a exista efecte negative asupr a r enta bilităţii sale financiar e. Ner espectar ea acestei r estr icţii ar putea duce la un dezechili br u financiar , în ciuda unei r enta bilităţi economice semnificative, car e va fi consumată la nivelul cheltuielilor financiar e gener ate de cătr e un gr ad de îndator ar e mai r idicat. R enta bilitatea financiar ă constituie un indicator de bază ce car acter izează per for manţele într epr inder ilor , indicator car e se află sub dir ecta incidenţă a politicii comer ciale (r enta bilitatea comer cială), a eficienţei ca pitalului anga jat (r enta bilitatea economică) cât şi a politicii financiar e a într epr inder ii. R ata r enta bilităţii financiar e se poate expr ima pr in ur mătoar ele r elaţii:
1) unde : Rf – reprezintă rata rentabilitații financiare Pr – profitul net Kp – capitalul propriu
2) unde: Re – reprezintă rata rentabilității economice PB – profitul brut Cap. Permanent – capitalul permanent Tabel 2.2.1. Rata rentabilității financiare
An
Profitul net (mil) lei
Capitalul propriu (mil) lei
Rf(%)
2013
0
-76,31
0
2014
0
-18,71
0
2015
26,97
8,26
326,51
Sursa : Tabel realizat cu informații http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Profitul net a înregistrat o valoare nulă pe parcursul a doi ani (2013 -2014) , generând o rată a rentabilității financiare egală cu 0, în această perioadă compania Blue Air a înregistrat pierderi. În anul 2015, compania se redresează, înregistând un profit net de
aproximativ 26 milioane lei și cu valoarea capitalului propriu de 8 milioane lei , au obținut o creștere a ratei rentabilității financiare de 326 procente. Această creștere s-a datorat schimbării conducerii companiei și a diversificării serviciilor furnizate.
Tabel 2.2.2. Rata rentabilității economice
An
Profitul brut (mil) lei
Capitalul permanent
Re(%)
(mil) lei
2013
0 0,809
2014
36,37
2015
12,5
0
9,7
8,34
164,82
22,07
Sursa: : tabel realizat cu informatii http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Conform datelor furnizate de Ministerul Finanțelor Publice, doar in anul 2013 compania aeriană Blue Air nu a înregistrat profit. Dacă analizăm datele prelucrate, din tabelul de mai sus ,observăm ca anul 2015 a fost un an de success, compania a înregistrat o rată a rentabilității economice de 22,7 procente , cu un profit brut de aproximativ 36 milioane lei. Nici anul 2014 nu a fost unul rău în comparație cu anul 2013 când rata rentabilității
economice a fost egală cu 0. Grafic 2.2.1. Rata rentabilițătii a companiei Blue Air 400 350 300 250
Rata rentabilității
200
economice(%)
150
Rata rentabilității
financiare(%)
100 50 0 2013
Sursa: proprie
2014
2015
2.3. Evoluția productivității muncii în perioada 2013 – 2015
Spor ir ea pr oductivităţii muncii înseamnă cr eşter ea pr oducţiei r ealizată în unitateade timp, r espectiv r educer ea timpului pe unitatea de pr odus. Deci efectele dir ecte pot fi:
Sporirea producției
Economisirea absolută și/sau relativă a resurselor de muncă
Cr eşter ea pr oductivităţii muncii deter mină spor ir ea pr oducţiei pr opor ţional cu timpul efectiv lucr at dacă număr ul de muncitor i şi gr adul de utilizar e a timpului disponi bil se
menţine la nivelul pr ogr amat. Cr eşter ea pr oductivităţii muncii într -un r itm super ior compar ativ cu salar iul mediu deter mină r educer ea r elativă a cheltuielilor cu salar iile şi pr in acestea a costului unitar . Spor ir ea pr oductivităţii asigur ă acceler ar ea r otaţiei activelor şi diminuar ea cheltuielilor dependente de măr imea stocur ilor . Indir ect, toate aceste efecte ale pr oductivităţii muncii se r egăsesc în evoluţia favor a bilă a r ezultatului exploatăr ii şi a r atei r enta bilităţii. R emar căm că, cr eşter ea pr oductivităţii muncii gener ează efecte în într eaga activitate a fir mei. Tr ebuie menţionat fa ptul că aceste efecte nu se r egăsesc de la sine. Condiţia r ealizăr ii lor o constituie obţiner ea unor pr oduse şi ser vicii cor espunzătoar e solicităr ilor clientului.
Ştim că analiza pr oductivităţii muncii pr esupune utilizar ea unui sistem de indicator i ce pot expr ima, fie cantitatea de pr oduse obţinute cu o anumită cheltuială de muncă, f ie cheltuială de muncă efectuată pentr u obţiner ea unităţii de pr odus.
Tabel 2.3.1. Analiza productivității muncii Nr.
Specificaţie
UM
Crt
Perioada analizată
Simbol
2013
2014
2015
42.420.2
59.388.3
80.174.2
29
20
32
Mil lei
154,8
140,7
130,3
I p
Mil lei
274,032
422,091
615,304
Q exc
Lei/Per s
97
95
104
T
Mil
2,825
4,443
5,916
W=
. 1
Pr oducţia ex. în
Mil lei
pr eţur i cur ente 2
Indicele de cr eşter e
Qex
al pr eţului 3
Pr oducţia ex. în pr eţur i compar a bile
4
Cheltuiala de
muncă 5
Pr oductivitatea muncii
lei/per s
Qexc T
Sursa: Tabel realizat cu date preluate din raportul furnizat de econograf.ro
În cazul în car e pr oductivitatea muncii expr imă cantitatea de ser vicii și pr oduse
obţinute cu o anumită cheltuială de muncă, obser văm o cr eşter e a pr oductivităţii în cadr ul fir mei gener ată de cr eşter ea pr oducţiei exer ciţiului pe fondul unei cr eşter i de cheltuială de
muncă. Pe parcursul celor trei ani de activitate compania Blue Air înregistrează creșteri a productivității muncii ,cea mai mare valoare înregistrându -se în anul 2015 , de aproximativ 5 ,91 milioane/ persoană.
Grafic 2.3.1. Numărul de angajați Blue Air 2013-2015
Număr de angajați 700 600 500 400 Număr de angajați
300 200 100 0 2013
2014
2015
Sursa: Grafic realizat cu date http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Conform graficului de mai sus numărul angajaților companiei Blue Air a crescut cu aproximativ 200 de persoane pe parcursul a trei ani de activitate. Această creștere s-a datorat
măririi companiei și a cerințelor tot mai mari ale consumatorilor. Angajații reprezintă un factor foarte important în creșterea calității serviciilor și a gradului de satisfacere a consumatorilor, generând profit.
CAPITOLUL 3. Analiza Relațiilor de Piață ale companiei Blue Air
Orice companie producătoare de servicii/bunuri își exercită activitatea într -un mediu ambient, care are influență asupra sa, deoarece există relații directe cu elementele micromediului
și relații indirecte cu macromediul. “ Capacitatea pieţei se referă la acele aspecte privitoare la dimensiunile cantitative ale acesteia, respectiv dimensiunile care caracterizează piaţa din punctul de vedere al interesului de marketing.”5
3.1. Analiza clienților “este foarte important să-ți asculți clientul”
6
Toate companiile își doresc să aibă clienți , dar în special clienți fideli deoar ece ei reprezintă ținta principală. Dacă clienții sunt satisf ăcuți de serviciile achiziționate, se crează o relație bună și de lungă durată pe de o parte iar pe de altă parte aceștia generează profit. Companiile în general nu pot acoperi, satisface toate nevoile deoarce ele sunt diferite în funcție de vârstă, sex, cultură, religie ș.a.m.d, în consecintă companiile s-au specializat și furnizează
servicii sau produse pentru o anumită nișă. Compania Blue Air a înteles importanța clienților și a încercat să diversif ice gama de produse și servicii, să creeze oferte și tarife care să se potrivească fiecărei categorii de clienți. Serviciile companiei se adresează persoanelor fizice și juridice, grupurilor turistice sau de afaceri însă compania lucrează cu o singură clasă de pasageri şi anume clasa economy. Număr ul pasager ilor car e au călător it cu Blue Air a cunoscut o cr eșter e incr edi bilă, de la 30.000 de pasager i în pr imul an de activitate la 37.200.000 de pasager i în anul 2015, ceea ce înseamnă o cr eșter e de 1.240 or i în 12 ani, o per for manță cu car e puține companii aer iene, dar nu numai, se pot mândr i. Creșterea din 2009 s-a datorat diversificării serviciilor după
cum a declarat domnul Ionașcu: “Anul trecut am încercat să diversificăm tipologia clienților 5
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf , pg. 42
6 Seth Godin
vizați. Astfel, pe lângă traficul etnic, ne -am concentrat și pe city-break-uri sau segmentul corporate.
7
”
Tabel 3. Numărul total de pasageri între anii 2012 – 2015
An
Numar ul total de
Indicatori cu bază
pasager i (mii)
fixă și bază în lanț
Ritmul de creștere
/1
/−1
/1(%)
/−1(%)
2012
24.300
-
-
-
-
2013
29.558
1,22
1,22
22%
22%
2014
32.953
1,36
1,11
36%
11%
2015
37.200
1,53
1,23
53%
23%
Sursa: table realizat cu ajutorul informațiilor furnizate de http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
În anul 2015 numărul de pasageri transportaț i de compania Blue Air a ajuns la 37 200 000 pasageri, înregistrând cea mai mare creștere, respectiv de 53% față de anul de bază, acest rezultat s-a datorat difersificăr ii gamei de servicii furnizate ș i a rutelor. În comparație
cu anul de bază 2012, s -a înregistrat o creștere de peste 20% în fiecare an. A nul 2014 a înregistrat o creștere a numărului de pasageri de 11% față de anul 2013, ca în anul 2015 să se înregistreze cea mai mare creștere a numărului de pasageri .
3.2. Analiza concurenților companiei Blue Air
Concurența este un factor important în dezvoltarea și menținerea pe poziție a unei companii, aceasta poate să antreneze și să motiveze o companie să se dezvolte, însă poate avea și un efect negativ dacă respectiva companie nu poate face față concurenței din lipsa fondurilor, neadaptarea la cer ințele pieței, pregătirea deficitară a personalului ș.a.m.d. , producându-se o
cădere a companiei sau nu atinge obiectivele stabilite. 7 Ionascu
; http://www.wall-street.ro
Blue Air oper ează pe o piață aer iană supr a-satur ată, existând destule companii aer iene cu car e își împar te r utele aer iene, cele naționale, car e au pr ior itate pe aer opor tur ile din țăr ile r espective, dar și cele low-cost, car e și-au f ăcut a par iția într -un număr mar e în ultimii ani. Odata cu li ber alizar ea tr aficului aer ian în Eur opa, piața a sufer it o schimbar e fundamentală şi s-au dizolvat bar ier ele la intr ar ea pe această piaţă pentr u noii potenţiali concur enţi. Concur enţa a fost acceptată pe această piaţă şi astfel companiile aer iene sunt nevoite să facă faţă unor noi pr ovoc ăr i, să r eacţioneze pentr u a deveni competitive. Compania Blue Air a avut un debut foarte bun , în anul 2004 a fost pe primul loc pe
piața romanească, fiind compania low-cost cu cel mai mare număr de pasageri. Pe parcurs compania s-a detașat de primul loc, datorită intrării pe piața internă a mai multor companii low-cost. În prezent cel mai mare competitor al companiei Blue Air este compania Wizz Air
– companie aeriană low-cost maghiară ce se axează în mare parte pe zboruri în Europa. Wizz Air a intrat pe piața din România în anul 2006, iar in decursul celor 10 ani de activitate pe piața românească a avut o creștere semnificativă a numărului de pasageri , în anul 2014 numărul pasagerilor care au călătorit cu această companie era de aproximativ 3,9 milioane , depășind compania Tarom . La ora actuală compania Tarom se află pe primul loc în funcție de numărul de pasageri transportați. Această companie este controlată în proporție de 96,7% de Ministerul Transporturilor fiind și membru al alianț ei Skyteam. S.C. Transporturi Aeriene S.A. în anul 2014 a înregistrat profit, revenindu- și după o perioadă dificilă, iar î n anul 2015 a transportat aproximativ 2,39 de milioane de pasageri, cu o cotă de piață de 22%. Un alt competitor al companiei Blue Air este Ryanair, prima companie de low-cost
din Europa, fondată în 1985 în Irlanda și care, prin restructurarea di n 1991, a transformat piața aeriană europeană. În România, Ryanair a intrat pe piață în anul 2008 iar primele zboruri au fost de pe aeroportul din Constanța și Arad spre Italia, ocolind mai mulți ani la rând Bucureștiul. În anul 2013 această companie începe activitatea și în capitală , cu zboruri spre Londra și Dublin, ulterior au introdus zboruri către Bruxelles , Madrid, Roma, Milano.
Fig 3.1. Top 5 companii aeriene în funcție de numă rul de pasageri
Sursa: Compania Nationala Aeroporturi Bucuresti
Conform figurei de mai sus, compania Tarom deține supremația pe piață la transportul de pasageri, fiind urmată de compania Wizz Air – companie low cost, fiind considerată cea mai mare competiție posibilă pe piața romanească a companiei Blue Air care se află la ora actuală pe poziția a treia. Locul patru este ocupat de compania Ryanair, care deasemenea pe viitor poate fi considerat un competitor pentru Blue Air, iar pe ultimul loc se
află compania Lufthansa care este cea mai mare companie aeriană germană, operând în peste 83 de țări cu 216 destinații naționale și internaționale.
3.3. Analiza furnizorilor companiei Blue Air
Fur nizor ii r epr ezintă una dintr e for țțele esențiale cu car e se confr untă o fir mă în mediul său concur ențial. Din ce în ce mai mult managementul fir mei conștientizează că spir itul „economiei de piață” la nivel micr oeconomic nu mai înseamnă pr ior itate a bsolută acor dată vânzăr ilor , ci și celor lalte piețe de pe car e se asigur ă r esur sele necesar e dezvoltăr ii, dintr e car e piața fur nizor ilor deține un r ol hotăr âtor . Cele mai mar i costur i ale companiei er au legate însă de plata avioanelor . Toata flota Blue Air este luată în leasing oper ațional de la opt companii str ăine de pr ofil. R acar u spune că doar chir ia pe car e o plătea compania lunar pentr u fiecar e avion var ia într e 140.000 ș i
400.000 de eur o. S-au închir iat aceste avioane când piața er a foar te sus, în 2007 și 2008, când cu gr eu găseai un avion li ber pe piață și nici nu se punea pr oblema negocier ii; acum însă, sunt o gr amadă, se poate achiziționa un avion cu 90.000 de eur o pe lună. Unii au acceptat și au r enegociat, iar Blue Air a a juns la r ate lunar e într e 70.000 și 110.000 eur o pe lună, iar alții, în special cei car e le închir iaser ă modelele Next Gener ation de la Boeing, nu au acceptat și s-au r etur nat avioanele. În luna iunie 2009 compania er a implicată, potr ivit Tr i bunalului Bucur ești, în mai multe pr ocese pentr u neplata dator iilor cătr e numer oși fur nizor i și cr editor i. Un pr im pr oces este cel cu compania de leasing oper ațional, AWAS, de la car e oper ator ul low-cost a împr umutat aer onave Boeing 737. AWAS a dat în judecată linia cu tar ife scăzute pentr u neplata r atelor de leasing, car e se r idica, potr ivit sur selor de piață, la cir ca 200.000 eur o pe lună. În mar tie 2010, și compania aer iană de linie Car patair a cer ut la Tr i bunalul Bucur ești insolvența companiei Blue Air , susținând că ar e o dator ie neachitată din luna septembr ie a anului tr ecut în valoar e de 30.000 de eur o ca ur mar e a închir ier ii unei aer onave SAAB 2000 cătr e Blue Air . De asemenea, linia aer iană este în pr oces cu KG Air cr aft R ota bles, fir ma car e se ocupa de fur nizar ea și r epar ația componentelor r otative ale aer onavelor , dar și cu banca Wells Far go Bank, cu sediul centr al în San Fr ancisco. Conducer ea Blue Air afir ma la acea vr eme că au ales să platească dator iile la stat în detr imentul fur nizor ilor . Potr ivit r epr ezentanților Blue Air , motivele pentr u car e compania a întâr ziat platțile cătr e fur nizor i și cr editor i sunt situația economică pr ecar ă, er upția vulcanică din Islanda, dar și achitar ea dator iilor față de stat. Într eaga lume a aviației se confr untaă cu un bloca j financiar , gener at de o dubl ă pr ovocar e. Mai întâi, fa ptul că economia mondială se află într -un bloca j financiar . De asemenea, er upția vulcanică din Islanda a cauzat pier der i ur iașe pentr u ma jor itatea oper ator ilor aer ieni din lume. Oficialii companiei susțineau că Blue Air nu avea la data aceea nicio dator ie la bugetul de stat. O declar ație din acel an afir mă ur matoar ele: “Sunt em conșt ienț i de sit ua ț ia di ficil ă în car e se a fl ă buget ul de st at , pr ecum și impor t an ț a companiei Blue Air pent ru economia României , mot iv pent ru car e am ales să consider ăm plat a dat or iilor căt re st at ca pr ior it at e absolut ă. Acea st a a însemnat din păcat e o înt âr zier e a pl ăț ilor căt r e fur ni zor i , pe car e o gest ionăm cât mai r a pid cu put in ță. Men ț ionăm că în pr ezent bilan ț ul dat or iilor la A NA F
est e zer o”, adauga conducer ea Blue Air . Deși nu au vr ut să dezvăluie valoar ea totală a
dator iilor pe car e le au față de cr editor i, r epr ezentanții companiei low-cost au declar at că sunt în discții cu aceștia pentr u a soluționa, pe cale amia bilă.
3.4. Factorii macroeconomici care influențează activitatea companiei Blue Air
Pr in mediul exter n al într epr inder ii se înțelege ansamblul factor ilor exter ni acesteia, factor i a căr or existență este suscepti bilă de a influența compor tamentul și per for manțele sale, afectând-o într -un fel sau altul. Deoar ece impactul poate fi dir ect (acțiunile concur enței) sau indir ect (schimbăr i gener ale în climatul de afacer i), analiza mediului exter n tr ebuie r ealizată în două contexte difer ite: contextul concur ențial, gener at de elemente aflate în imediata vecinătate a or ganizației și car acter izat pr in posi bilități spor ite de influențar e a acesteia, r espectiv contextul gener al (macr omediul), mai îndepăr tat și cu posi bilități mai r eduse de influență asupr a într epr inder ii. Analiza mediului exter n vizează studiul acelor var ia bile ma jor e pr in car e mediul imediat sau cel lăr git influențează într epr inder ea, fur nizând diagnosticului infor mații asupr a situației str ategice complementar e în r a por t cu cele ofer ite de analiza inter nă. Fie că sunt r ealizate în cadr ul contextului concur ențial, fie că pr ivesc contextul gener al al macr omediului, analizele r ealizate la acest nivel au scopul de a sesiza opor tunitățile și amenințăr ile car e există, dar și de a identifica factor ii cheie de succes ai sector ului de activitate, ver ita bile var ia bile str ategice exter ne pe car e toate într epr inder ile tr ebuie să le cunoască și să le sta panească pentr u a supr aviețui. O opor tunitate r epr ezintă o evoluție a mediului exter n a pr eciată ca având un efect pozitiv asupr a într epr inder ii. De exemplu, a par iția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii r epr ezintă cele mai clasice opor tunități pentr u o fir mă. O opor tunitate este cu atât mai nota bilă cu cât pr oba bilitatea de succes și atr acția ei sunt mai r idicate și cu cât este mai r a pid sesizată decât concur enții. O amenințar e r epr ezintă o evoluție a mediului exter n cu efect pr evizi bil negativ pentr u într epr inder e. O scăder e continuă a puter ii de cumpăr ar e a populației în condițiile economice actuale r epr ezintă pr actic o amenințar e ma jor ă pentr u toate într epr inder ile. O amenințar e este cu atât mai gr avă cu cât ar e șanse mai mar i de a se
pr oduce și cu cât afectează mai pr ofund competitivitatea într epr inder ii în cazul în car e ea devine r ealitate. Evaluar ea obiectivă a r ealității economice și sociale din țar ă r elevă că R omania se află în acest moment pe dr umul cel bun al dezvoltăr ii sustena bile, deși se confr untă în continuar e cu efectele unei cr ize economice gestionate deficitar până în 2012. În pr ezent pr ogr amul de guver nar e tr ebuie să asigur e întăr ir ea instituțiilor statului în scopul r elansăr ii economiei și spr i jinir ii cetățenilor r omâni afectați de cr iză. În acest sens guver nul își pr opune
să r ealizeze un echili br u cor ect într e economic și social, într e consolidar ea fiscală sustena bilă și r elansar ea economică. Se va pr omova un set de politici macr oeconomice menite să susțină mediul de afacer i, să r efacă atr activitatea investițională a R omaniei, să conducă la noi locur i
de muncă. R efer itor la tr anspor tul aer ian, obiectivul gener al al guver nului este asigur ar ea unui tr anspor t per for mant și accesi bil, r espectând standar dele, r eglementăr ile a plica bile și cer ințele de sigur anță și secur itate. O atenție deosebită va fi acor dată celor șase aer opor tur i de inter es național str ategic car e vor funcționa la nivel eur opean și mondial pentr u a putea fi tr ansfor mate în hub-ur i pentr u Eur opa și țar ile exsovietice:
Aeroportul Internațional Henri Coanda Bucuresti
Aeroportul international București -Băneasa-Aurel vlaicu- aeroport de oraș destinat zborurilor private, utilitare
Aeroportul Traian Vuia Timișoara – legatură cu zona vestică
Aeroportul Iași- asigură deschiderea în zona estică a ță rii
Aeroportul Constanța- scop miliar și turistic
Aeroportul Cluj- zboruri regionale și domestic
Guvernul în perspectivă, și-a propus să ia anumite măsuri pentru a ajuta această industrie, precum:
Dezvoltarea centrelor logistice;
Stimularea intrării pe piață a operatorilor din domeni u și a autonomiei aeroportuare
Dezvoltarea și modernizarea rețelei aeroportuale regionale și stimularea zborurilor point- to point locale și regionale
Impulsionarea mediului de afaceri regional prin creș terea traficului de pasageri business
Accesarea de fonduri structural europene pentru reducerea impactului
angajării de credite pentru investiții în infrastructură Influența factor ilor politici se r esimte într -o masur ă destul de mică în contextul pieței aer iene din Eur opa. Pr inci palele influențe sunt legate de r estr icționar ea accesului companiilor low-cost la unele r ute aer iene, deoar ece în multe cazur i statele eur opene sunt acționar i ma jor itar i ale companiilor aer iene clasice și acestea ar avea de pier dut în fața companiilor low-cost dacă ar fi l ăsate să intr e pe anumite r ute aer iene. În ur ma unor decizii contr over sate ale autor ităților naționale și locale de a nu per mite accesul li ber al companiilor low-cost pe anumite r ute din Eur opa, s-au inițiat acțiuni în instanță la Cur tea Eur opeană de Justiție, car e au adus câstig de cauză companiilor aer iene low-cost. În ultimii ani factor ii economici au avut o influență foar te mar e asupr a companiilor aer iene low-cost, în special dator ită cr eșter ii pr ețului petr olului pe plan mondial, cunoscându-se dependența sector ului de tr anspor t aer ian față de pr ețul combusti bililor fosili. Odată cu a par iția r ecentei cr izei economice pe plan global, număr ul celor car e a pelează la tr anspor tul aer ian a început să scadă, dator ită insta bilității financiar e și a pr eviziunilor pesimiste, car e au influențat negativ decizia de achiziționar e a ser viciilor unei companii aer iene. Acesti factor i exer cită o influență asupr a companiilor aer iene low-cost, pr in gr adul de cultur ă și educație al oamenilor , car e în multe cazur i asociază costur ile și pr ețur ile scăzute ale companiilor aer iene low-cost cu ser vicii de calitate pr oastă și îndoielnică. Stilul de viață s-a schimbat dr amatic în ultimii ani, astfel că oamenii pr efer ă să-și petr eacă concedii mai scur te și dese, putând face acest lucr u eficient doar a pelând la zbor ur ile ofer ite de companiile aer iene. Mobilitatea oamenilor în spațiul eur opean a cr escut ver tiginos, astfel că din ce în ce mai mulți oameni dor esc să călător ească, fie în inter es per sonal, pentr u studii sau în inter es de afacer i. Călător ia cu avionul devine așadar necesar ă și indispensa bilă. Tehnologia avansează continuu și deci și nevoile pentr u moder nizar e a flotei unei companii aer iene, pentr u micșor ar ea costur ilor cu combusti bilul și într eținer ea lor . Accesul la Inter net ar e o impor tanță deosebită pentr u companiile aer iene low-cost deoar ece a pr oa pe toate activitățile de pr omovar e și vânzar e sunt r ealizate exclusiv pr in inter mediul acestuia.
3.5. Analiza SWOT a companiei Blue Air
Puncte tari -Grad mare de cunoaștere al brandului -A doua companie aeriană low cost -Percepția în rândul clienților ca fiind o companie cu servicii de calitate
Oportunități
-Creșterea turismului în Europa și efectuarea segmentului companiilor low-cost de zboruri pe rute sezoniere -Frecvența mare a zborurilor în foarte multe zone
Puncte slabe -Buget limitat în comparație cu segmentul companiilor aeriene -Grad de cunoaștere scăzut în mediile cu Europa ca număr de
pasageri -Număr mare de rute aeriene care deservesc -Costuri mari cu combustibilul
Amenințări
-Intrarea pe piață a unor noi concurenți în segmentul
companiilor low-cost de zboruri pe rute sezoniere
3.5.1. Punctele tari și punctele slabe ale companiei Blue Air
Competențele per sonalului navigant sunt asigur ate pr in pr ogr amele de r ecr utar e, selectar e, pr egătir e ș i contr ol fizic ș i psihic la inter vale per iodice. Aceste sesiuni de instr uir e
și examinar e r epr ezintă cer ințe legale la nivel național și inter național.
Aceste pr actici conduc la cr eșter ea calității ser viciilor ofer ite de companie. Per sonalului navigant îi este asigur at un climat de muncă pr opice pr in contr i buția dir ectă a sindicatelor în cadr ul negocier ilor . Aceste ser vicii sunt asigur ate pentr u cr eșter ea confor tului psihic al per sonalului. Ser vicii ofer ite la bor dul aer onavei cupr ind ofer ir ea unor mese calde și a a par atur ii audio-video conduc la cr eșter ea pr estigiului și implicit la cr eșter ea cifr ei de afacer i. Pr ogr amele dezvoltate la nivel de companie pentr u integr ar ea or izontală a per sonalului conduc la implemetar ea conceptului de echi pă. Pr ogr amul CR M (Company R esour ce Management) pr ezentat pe par cur sul a tr ei ani pr omovează comunicar ea și scoate la iveală siner gia dintr e anga jați. Acest lucr u contr i buie la soluționar ea r a pidă ș i eficientă a situațiilor nor male de muncă dar și a situațiilor ce implică un gr ad de efor t mai r idicat. Compania Blue Air , a dobândit un număr de clienți r idicat, fa pt ce o menține competitivă pe piața inter nă și exter nă a tr anspor tului de pasager i. Sector ul tr anspor tului de pasager i pe piața inter nă se află la început iar Compania Blue Air beneficiază de poziția de monopol. Acest lucr u îi per mite să pr actice pr ețur i r idicate. O flotă diver sificată implică o cr eșter e a stocur ilor de pr oduse (imobilizăr i). Acest aspect implică cheltuieli suplimentar e pentr u calificar ea per sonalului navigant și tehnic și, implicit, a diminuăr ii pr ofita bilității. Str uctur a or ganizator ică dezvoltată cu pr ecăder e pe axa ver ticală conduce la dezor ganizar e și la diminuar ea per sonalului de exacuție. Această str uctur ă îngr eunează fluxul de infor mații ceea ce conduce la o flexi bilitate de ada ptar e
scăzută. Evenimentele socio-cultur ale pr ecum finala Eur opa League din var a lui 2012 pr oduc opor tunități de pr omovar e a imaginii Companiei Blue Air și în același timp, favor izează ocupar ea cât mai multor locur i pentr u destinațiile dir ect inter esate. Existența mai multor fur nizor i de ser vicii per mite o negocier e mai lejer ă din par tea Companiei Blue Air . Managementul pr ivat r epr ezintă o șansă nouă pentr u r evitalizar ea companiei, pr in cadr ul acestuia se ur măr ește r educer ea costur ilor pr in r estr uctur ar ea r utelor și r enegocier e de contr acte. Ader ar ea în cadr ul Alianței Sky Team ofer ă posi bilitatea pasager ilor Blue Air să acceseze o r ețea bogată a destinațiilor . În modul acesta Compania Blue Air poate ofer i clienților săi acces cătr e aceste destinații.
Ti pul de convenție folosit per mite companiei ce vinde biletul să pr imească o cotă specifică din pr eț; contr i buind astfel la obiectivul pr inci pal al Blue Air , ofer ir ea celor mai bune ser vicii.
Evoluția tehnologiei aduce în față posi bilitatea de a accesa infor mația sau ser viciul într -un mod r a pid și comod. Platfor ma On-line de car e dispune compania poate pr oduce încasăr i r idicate din într eaga lume contr a unor costur i de administr ar e scăzute.
3.5.2.
Oportunitățile și amenințările companiei Blue Air
Accidentele și catastr ofele aviatice conduc într -un r itm acceler at al declinului cătr e faliment. Pata de imagine, costul de înlocuir e a aer onavei și plata despăgubir ilor însumează o valoar e gr eu de amor tizat. A par iția companiilor low-cost ce oper ează pe aceleași destinații desta bilizează nivelul de echili br u al pr ețur ilor pr acticate și conduc la scăder ea încasăr ilor . Dezvoltar ea acestor companii sau ascocier ea r epr ezintă o amenințar e în dr umul Companiei Blue Air de r esta bilizar e economică. Calamitățile ca er upția unor vulcani pr oduc pier der i însemnate ale companiilor de aviație. Simpla staționar e la sol pr oduce costur i de într eținer e ce sunt accentuate pr in li psa pr oductivității. Deoar ece sector ul inter n este a bor dat doar de Compania Blue Air , deschider ea unor r ute de cătr e alți oper ator i ar impune costur i suplimentar e de cer cetar e și r educer ea venitur ilor din vânzăr ile de bilete.
Capitolul 4. Propuneri privind îmbunătăț irea strategiei de produs în cadrul companiei Blue Air
Strategia de produs este o componentă foarte importantă care stă la baza strategiei de
marketing, alături de strategia de promovare, preț și cea de distribuție. Această strategie este cea care influențează nivelul cif rei de afaceri, a cotei de piață și a profitului companiei, iar î n comparație cu strategia de preț , strategia de produs necesită o durată mai mare de implementare iar rezultate se obțin la fel după un timp mai î ndelungat. De asemnea strategia de produs influențează strategia de piață și dă trend -ul acesteia. Evoluția și definirea strategiei de produs tr ebuie să țină cont de mai mulți factori ș i anume factorii interni, externi și poziționarea pe piață a firmei .
4.1.Principalele obiective în domeniul politicii de produs a companiei Blue Air
Planul de marketing are un scop foarte precis respectiv de “a sintetiza măsurile
intenționate în vederea pregătirii pieței pentru serviciile sau produsele companiei8”, iar de obicei este folosit ca și document separat. Acest plan trebuie să conțină obiectivele de marketing stabilite de companie, iar pentru atingerea acestor obiective, trebuie fundamentate anumite
strategii de marketing care să se potrivească cu complexitatea serviciului furnizat de companie . În general toate obiectivele de marketing au un scop principal de menținere a unui echilibru între produse, servicii și piețele existente pentru aceste produse, conform matricei lui Ansoff. Această matrice ne arată că obiectivele stabilite sunt de penetrare a pieței, de dezvoltare a produsului, de dezvoltare a pieței și de diversificare. Prin vânzarea a câtor mai multe produse, servicii existente se efectuează penetrarea pieței, dar influența cea mai mare este dată de calitatea
produsului, serviciului precum și de poziția companiei pe piață.
8 Spalding M.D. – Planificarea
și controlul propriei afaceri, Editura Rentrop Straton, București 1998
Fig 4.1.1. Matricea produs- piață a lui Ansoff
Sursa: http://www.institutuldemarketing.ro
Tot în planul de marketing se regăsește și politica de produs care împreună cu politica de preț, distribuție și promovare formează conceptul de mix de marketing. Philip Kotler afirmă că produsul este “orice poate fi oferit unei piețe pentru atenție, achiziție, utilizare sau consum și
satisface o dorință sau necesitate. El include obiecte, servicii, persoane, locuri, întreprinderi și idei. “9 Compania Blue Air dispune de o serie de obiective în domeniul politicii de produs,
principalul obiectiv fiind furnizat de produsul de bază pe care această companie îl oferă consumatorilor , respectiv serviciul de transport pasageri. Creșterea numărului de p asageri, a
numărului de rute aeriene și a flotei companiei sunt principalele obiective care pe viitor ar ajuta la dezvoltarea produsului de bază . Daca ne gandim la aeronave se dorește creșterea gradului de umplere a acestora și micșorarea timpului în care aeronavele se află la sol, deoarece cu cât timpul la sol este mai mare se înregistrează pierderi mai mari. Obț inerea de venituri suplimentare prin servicii contra cost la îmbarcarea sau pe timpul zborului, atragerea a unui număr cât mai mare de oameni de afaceri în condițiile în care firmele încearcă să -și micșoreze cheltuielile cu transportul
respectiv caută prețuri mai mici, pătrunderea pe piețe aeriene insuficient exploatate, ca cea a Rusiei, a Europei de Est și a Africii de Nord sunt alte obiective ale companiei. Pentru a
9 Kotler Ph. – Marketing Management, Planning, Implementation and Control, 1994
îmbunătăți calitatea produselor compania și-a stabilit ca obiectiv să reducă consumul de combustibil prin achiziționarea de aeronave eficiente și mai puțin poluante. Conform acestor obiective stabilite de companie , s-a făcut și o estimare a rezultatelor previzionate:
Creșterea gradului mediu de umplere al aeronavelor de la 75% la 85% în următorii 3 ani;
Obținerea de venituri suplimentare la bord, cu 25% mai mult în următorii 3-5 ani;
Mărirea flotei utilizate, de la 167 aeronave la peste 300 în următorii 5 ani ;
Creșterea profitului net al companiei
Creșterea numărului de destinații operate
4.2. Analiza mixului de produse în functie de piața tință
Înţeles ca o sumă de a ctivităţi destinate satisfacer ii anumitor nevoi, pr odusul ofer it tutur or clienţilor a par e ca un ser viciu global alcătuit din o ser ie de ser vicii unitar e, gr upate astfel: de bază, auxiliar e şi suplimentar e. Ser viciul de bază r epr ezintă r aţiunea unei fir me de a fi pe piaţă. El for mează pr inci pala activitatea unei fir me de ser vicii. Pentr u ca ser viciul de bază să poată fi pr estat sunt necesar e o ser ie de ser vicii auxiliar e (o companie aer iană, pentr u a putea tr anspor ta pasager ii, pr estează atât ser vicii de ver ificar e a acestor a şi a baga jelor , cât şi ser vicii în timpul zbor ului. Într -un hotel înainte de cazar ea pr opr iu-zisă se pr estează ser vicii de r ecepţie
ş.a.m.d.). În sfâr şit, ser viciile suplimentar e sunt activităţi pr in car e se susţine pr estar ea ser viciului de bază. Ele nu facilitează utilizar ea acestuia, dar îi măr esc valoar ea şi-l difer enţiază de concur enţă. Uneor i, pentr u aceasta sunt utilizate anumite bunur i mater iale. Difer enţa dintr e ser viciile auxiliar e şi cele suplimentar e nu este suficient de clar mar cată. Acelaşi ser viciu poate fi auxiliar şi suplimentar , în funcţie de împr ejur ar ea în car e este folosit. 10 Totuşi, o anumită difer enţier e poate fi făcută. De r egulă, ser viciile auxiliar e sunt obligator ii deoar ece în a bsenţa lor ser viciul de bază nu poate exista, în timp ce ser viciile suplimentar e sunt facultative, făr ă ele ser viciul de bază putând fi pr estat însă mai puţin 10Petr escu Mar ius,
„Managementul mar ketingului ser viciilor ”, Editur a tehinica, Bucur esti, 1999, p. 47
atr activ şi competitiv. Deşi impor tantă pentr u definir ea pr odusului, gr upar ea ser viciilor în aceste categor ii se dovedeşte insuficientă ofer ind numai o imagine de ansamblu asupr a
conţinutului acestor a. Sur pr inder ea unor elemente par ticular e impune luar ea în consider ar e a unor aspecte r efer itoar e la intangi bilitatea ser viciilor , calitatea acestor a şi par tici par ea clientului la pr estar ea ser viciilor . Intangi bilitatea ser viciilor r idică o ser ie de pr obleme în a bor dar ea de mar keting. Aceasta r eclamă identificar ea unor modalităţi car e să diminueze implicaţiile asupr a politicii de pr odus. Un astfel de demer s por neşte de la constatar ea că pr estar ea ser viciilor est e însoţită întotdeauna de o ser ie de factor i mater iali, tangi bili, cu car e clientul vine în contact. De r egulă număr ul acestor factor i este destul de r idicat, difer it de la o categor ie de ser vicii la alta. Por nind de la cadr ul în car e ar e loc inter acţiunea pr estator -consumator , aceste elemente pot fi gr upate în tr ei mar i categor ii: ambianţa, elementele mater iale necesar e pr estăr ii ser viciilor şi elementele mater iale ale per sonalului de ser vir e. 11 De exemplu , în cadrul companiei Blue Air considerăm:
produsul de bază - transport persoane,marfă și poștă
produsul auxiliar - operații de handling, oferire informații
produsul suplimentar - duty-free, catering, cazare hotel, închirieri automobile
produsul potențial - divertisment, vip pass, abonamente, mesaje catre pasageri, sporirea confortului
Compania Blue Air oferă o gamă largă de produse de bază, în Europa având 24 de destinații, Italia ocupând primul loc în ierarhia zonelor unde această companie operează (Bergamo/Milano, Bologna, Catania, Cuneo/Torino, Fiumicino/Roma, Napoli și Torino), urmată
de România (Bacău, București, Constanța și Sibiu) și Spania (Barceolona, Madrid, Malaga și Valencia). De asemenea compania mai operează în Belgia, Cipru, Franța, Germania, Irlanda și Anglia. Pe langa transportul de persoane, compania desfășoară și servicii de handling cu oferirea de informatii pasagerilor, despre zboruri cât și despre transportarea bagajelor, servicii de
transport aerian de marfă extern, air mail și operațiuni de cargo, aceste servicii fiind considerate auxiliare.
11Jelev Vior ica,
„Mar ketingul ser viciilor ”, Par tea a II-a, Univer sitatea Spir u Har et, Bucur esti, 2008, p. 13
Ca produse suplimentare compania ofera produse de catering la bordul aeronavelor, oferind 6 tipuri de meniuri calde cu prețuri ce variază între 7,5 euro ș i 9,5 euro, băuturi și diverse
accesorii și produse de îngrijire personală. Alte produse suplimentare: închirieri automobile, cazare în anumite destinații, parcare aeroport, transfer aeroport. Produsul potențial este reprezentat de programele corporate oferite de companie, celor care călătoresc foarte des și în general în interes de serviciu, business lounge o zonă destinată celor care călătoresc la clasa business, o zonă de recreere unde pasagerii au la dispoziție mai multe produse și spații de odihnă și spațiu special pentru fumători. Servicul protocol este tot un produs potențial , deoar ece li se oferă anumitor persoane, respectiv celor care optează pentru acest serviciu , asistență permanentă. IC DEJUN/ CINA
4.3 Principalele strategii de produs utilizate la ora actuală
O companie poate sa adopte mai multe strategii de produs care să se delimiteze în funcție de gradul de înnoire a produselor, dimensiunile și structura gamei de produse, nivelul calitativ al produselor, scopul urmărit și căile folosite pentru menținerea pe piață . Principalele strategii de produs utilizate la ora actuală de compania Blue Air
Gradul de înnoire a produselor Dimensiunile și structura
• perfecționarea produsului
gamei de produse
• diversificarea gamei
Nivelul calitativ al produselor
• diferențiere calitativă
Scopul urmărit
• de selecție
Căile folosite pentru menținerea pe piață
• imitare
În funcție de gradul de înnoire a produslui ,compania Blue Air se pare că adoptă o strategie de perfecționare a produsului deoarece se urmărește îmbunătățirea periodică a produsului și introducerea de noi rute. Dacă facem referire la dimensiunile și structura gamei de produse, compania încearcă să își diversifice gama de produse și nu adoptă o strategie de restângere a gamei prin care s-ar elimina produsele cu un grad avansat de uzură , nici o strategie
de stabilitate a gamei, deoarece compania nu dispune de un prestigiu în rândul consumatorilor și mai are de lucrat la acest capitol. Prin urmare compania Blue Air are o strategie de divesificare a gamei pe orizontală care ajută la crearea de noi rute și pătrunderea pe noi piețe.
În funcție de nivelul calitativ al produselor compania încearcă să adopte o strategie de diferențiere calitativă în raport cu specificul pieței pe care operează, deoarece piața transporturilor aeriene este într-o continuă schimbare . Strategia de selecție se referă la alegerea piețelor și
produselor celor mai rentabile, iar compania adoptă această strategie pentru că vizează consumatorii de low-cost, pe termen scurt aducând cel mai mare profit.
Dacă facem referire la căile folosite pentru menținerea pe piață , compania Blue Air adoptă o strategie de imitare , o strategie foarte folosită în ultima perioadă de companii, deoarece nu trebuie să își asume riscul inovării, însă în cazul în care compania își îmbunătățește oferta permanent , aceasta pătrunde cu o viteză mai mare pe piață. Fiind o companie low cost, în mod nor mal Blue Air ar tr ebui sa ai bă la bază o str ategie bazată pe costur i însă există a bater i ma jor e de la acest model. Spr e exemplu compania Blue Air nu oper ează cu aer onave noi, ci cu aer onave second hand, ma jor itatea achiziționate în leasing. În mod obi șnuit companiile low-cost au o flotă compusă în cea mai mar e par te din aer onave noi car e pr esupun costur i mici de oper ar e și de într eținer e. Flota îmbătr ânită a companiei Blue Air se tr aduce pr in costur i mar i din tr ei dir ecții: r atele de leasing, consumul mar e de combusti bil și cheltuielile mai mar i de într eținer e și mentenanță. O altă a bater e de la modelul low cost o constituie număr ul mar e de baze oper aționale utilizate, fiecar e bază oper ațională implicând costur i extr em de mar i. În var a anului 2010 spr e exemplu compania avea patr u baze oper aționale: la Bucur ești, Cluj, Bacau și Lar naca. În timp ce bazele oper aționale de la Bucur ești și Bacău sunt per fect justficate, aer opor tul inter național Băneasa din Bucur ești fiind punctul de plecar e spr e destinații exter ne iar aer opor tul de la Bacău acoper ă o par te a tr aficului inter n, celelalte două baze oper aționale s-
au dovedit a fi ner enta bile. Din Cluj, Blue Air a fost nevoită să se r etr agă dator ită pr esiunii exer citate de competitor ul ungar WizzAir ; baza oper ațională a fost mutată la Si biu dar număr ul de pasager i fiind pr ea mic, baza a fost închisă în cele din ur mă. Lar naca s-a dovedit de asemenea a fi o aleger e neinspir ată încât du pă numai câteva luni de oper ar e a fost închisă. Număr ul mar e de agenții pr opr ii r epr ezintă de asemenea o sur să nejustificată de costur i înseamnate. Blue Air ar e 30 de agenții pr opr ii în condițiile în car e nici cei mai mar i oper ator i low cost din Eur opa, easyJet şi R yanair , nu au astfel de r ețele de distr i buție, ci vând bilete online sau pr in agenții par tener e. În desf ășur ar ea activităților companiei Blue Air s-au înr egistr at un număr mar e de schimbăr i de-a lungul timpului, în special în ceea ce pr ivește r utele de zbor . În mod obi șnuit ca pacitatea r a pidă de ada ptar e este un punct for te însă de foar te multe or i Blue Air schimbă r utele mult pr ea r epede. Ca în or ice business, în aviație există o per ioadă minimă în car e tr ebuie să se oper eze pe o r ută pentr u ca aceasta să devină r enta bilă, investițiile initțiale să poată fi r ecuper ate și să se obțina și pr ofit. O alta gr eșeală str ategică a companiei Blue Air a fost încer car ea de a pătr unde pe piața inter nă dominată dintotdeauna de Tar om. Această tentativă a venit într -un moment în car e compania Blue Air nu er a suficient de puter nică și nu avea r esur sele necesar e pentr u a oper a cu success pe piața inter nă. În timp ce Tar om utilizează aer onave cu ca pacitate mică, 60 locur i, pentr u cur sele inter ne, Blue Air a oper at r utele inter ne cu aceleași aer onave cu car e oper a și pe r utele exter ne, cu o ca pacitate de 150 locur i, lucr u car e a înseamnat costur i mult mai mar i pentr u compania low cost. O altă gr eșeală în a bor dar e a fost aleger ea unor or ar e neinspir ate de zbor pentr u r utele inter ne: de exemplu Blue Air zbur a dinspr e Timișoar a spr e Bucur ești dimineața, cu întoar cer e sear a în timp ce cea mai mar e par te a tr aficului se r ealizează inver s, dimineața dinspr e ca pitala înspr e pr ovincie iar sear a îna poi.
Deși este o companie low-cost, Blue Air ar e o str ategie cu numer oase a bater i de la str ategia de cost car e pr esupune supr aveghear ea r igur oasă a costur ilor și diminuar ea pe cât posi bil a acestor a. În condițiile în car e este încă depar te de sta bilitate și de un contr ol al costur ilor , decizia fr ecventă de a investi într -un pr ogr am complex de excelență în customer ser vice dezvoltat de Ser vice Excellence Solutions a par e ca total inopor tună. Mai mult,
aceasta nouă tentativă a Blue Air ar da de înțeles a bor dar ea unei noi str ategii, aceea de difer ențier e. În ansamblu, str ategia Blue Air a par e ca fiind nehotar ată, neclar ă. Expansiunea foar te r a pidă din pr imii ani de după înființar e este admir a bilă daca nu se ia în consider ar e cr eșter ea ver tiginoasă a dator iilor și pr ofitul foar te mic; acest lucru tr ădează o gândir e pe ter men scur t sau mediu, per spectivele pe ter men lung fiind negli jate. Toate încer căr ile și a bor dăr ile str ategice a par ca o ser ie de tatonăr i, încer căr i dintr e car e multe s-au dovedit a fi gr eșeli. Str ategia nu ur mează cu r igur ozitate modelul de cost, se ur mar ește în per manență cr eșter ea număr ului de pasager i și a cifr ei de afacer i însă nu se fac efor tur i pentr u un contr ol r igur os al costur ilor . Mai mult decât atât Blue Air încear că să implementeze și o str ategie de difer ențier e, pe lângă cea de costur i, fir ească unei companii aer iene low cost dar negli jate de Blue Air .
4.4. Direcții privind diferențierea serviciilor și creșterea calităț ii acestora
Industria transporturilor aeriene a luat o amploare foarte mare în ultimii ani, iar în
prezent pe piață există un număr ridicat de companii aeriene care oferă o gamă largă de servicii în concordanță cu cerințele consumatorului. Dacă vorbim de categoria low -cost, compania Blue Air are un competitor foarte mare respectiv Wizz Air, iar din urmă se alătură și compania Ryanair care de asemenea este o companie low -cost. Toate aceste trei companii oferă servicii/produse de aceeași categorie, fiindu-i foarte greu companiei Blue Air să se diferențieze de acestea. Consumatorii sunt cei care stabilesc trendul pe piață, în consecință pentru a putea realiza o diferențiere de concurenți trebuie realizate studii de piață și conceperea unor formulare de feedback-uri pentru pasageri. Dacă comparăm compania Blue
Air cu compania Tarom, putem observa o diferențiere clară a serviciilor. Blue Air operează doar pe rute scurte , iar prețul biletelor și a celorlalte servicii este cu mult mai scăzut în comparație cu cel practicat de compania Tarom. Diversificarea gamei de produse se poate realiza în 3 direcții principale:
diversificarea pe orizontală;
diversificarea pe vertical;
diversificarea pe lateral.
Dacă facem referire la compania Blue Air pentru a putea obține o diver sificare pe orizontală, aceasta trebuie să creeze noi rute de zbor, să își mărească flota și să creeze mai multe pachete de servicii. Diversificarea pe orizontală se realizează prin prelungirea în amonte sau în aval a unei linii de produse, iar diversificarea pe lateral include dezvoltarea
gamei de produse în direcții conexe. Propuneri cu ajutorul cărora compania Blue Air se poate diferenția de concurență:
Introducerea unor servicii suplimentare/auxiliare care să fie incluse în tariful biletului.
Diversificarea produselor de catering
Creșterea eficienței tuturor facilităților și îmbunătățirea acestora
Creșterea gradului de instruire/pregătire a personalului
Crearea de oferte și carduri de fidelizare a pasagerilor
Pentru a realiza o îmbunătățire a produsului trebuie să se cerceteze piața și să se țină cont de feedback-urile pasagerilor. Pe plan intern compania trebuie să implementeze un program standard de comunicare, specializare și crearea de incentivuri pentru personal, deoarece în acest domeniu personalu l joacă un rol foarte important în creșterea calității
serviciului furnizat. Compania Blue Air colaborează cu anumiți distribuitor i pentru vânzarea biletelor d e călătorie și a altor servicii, iar pentru a menține gradul de calitate sau pe ntru al
îmbunătăți trebuie implementat un program de selecție și pregătire a acestor distribuitori. Câştigar ea încr eder ii per sonalului fir mei este la fel de impor tantă ca şi încr eder ea consumator ilor . Pr estar ea unui ser viciu de calitate super ioar ă depinde de mândr ia, satisfacţia per sonalului de a lucr a pentr u fir mă. Anga jaţii car e nu sunt tr ataţi cor ect, car e se simt fr ustr aţi şi nedr eptăţiţi în anumite situaţii nu vor da r andamentul cor espunzător . Un
conducător tr ebuie să se într ebe nu numai dacă ceea ce face el este legal, ci şi dacă este cinstit.
4.5. Propuneri privind înnoirea gamei de produse în cadrul companiei Blue Air
Diversificarea mijoalecelor de transport aerian a apărut din necesitatea turiștilor de a ajunge la destinație mult mai repede și în siguranță. Mijoalcele de transport aerian posedă mai multe caracteristici specifice , iar prin îmbunătățirea acestor caracteristici se poate îmbunătăți calitatea servicilor furnizate. Înnoirea gamei de produse este o strategie dinamică și complex ce
se poate realize prin asimilarea de noi produse/ perfecționarea produselor existente și menținerea gradului de noutate. Pentru a se putea realiza o înnoire a gamei de produse, compania Blue Air trebuie să:
Introducă noi tehnologii, atât la bordul aernovalor cât și în zonele de unde aceștia operează;
Să înlocuiască anumite servicii vechi ,cu unele noi ;
Modernizeze resursele materiale și financiare de care dispun;
Creeze condiții pentru a atrage noi consumatori;
Să facă demersuri pentru îmbunătățirea imaginii companiei;
Eforturi pentru o creștere a cotei de piață.
Pentru realizarea înnoirii gamei de produse compania trebuie să implementeze un program
pentru stabilirea preferințelor consumatorilor. Compania Blue Air ar trebui să achiziționeze aeronave noi, iar pentru zborurile interne ar fi necesare aeronave de 60 de locuri. Cel mai mare
număr de pasageri s-au înregistrat pe cursele spre Italia și Spania, iar pe aceste destinații ar trebui încluse mai multe zboruri. Pătrunderea pe alte piețe cu zboruri frecvente, constituie o altă oportunitate de înnoire a gamei de produse. Crearea de abonamente pentru cei care călătoresc frecvent sau oferirea de reduceri, ar putea ajuta compania să își mărească numărul de pasageri. Confor m r ezultatelor analizei se disting pr obleme de or din inter ior , dintr e car e, cele mai acutizate sunt cele de or din financiar . Comunicar ea din inter ior ul companiei și cea cu mediul exter n sunt locur ile în car e Compania Blue Air poate cr ește din punct de veder e al calității. Desfășur ar ea cer cetăr ii evidențiază, pr in metoda Nadler -Tushman, nevoia de acțiune asupr a str uctur ii or ganizaționale a Dir ecției Oper ațiuni Zbor , din cadr ul companiei Blue Air .
Schimbar ea pr opusă se dovedește a avea costur i mici de implementar e, r ezultate cuantifica bile imediate și un impact asupr a spir itului de echi pă pe ter men lung. Pi loții și Dir ector ul de zbor sunt per soanele cele mai inter esate de a par iția schimbăr ii, fie din motive de economie a ener giei depuse, fie pr in pr isma înțeleger ii în pr ofunzime a consecințelor unei simple gr eșeli nedepistate. Fa ptul că Dir ector ul de zbor este, de asemenea, pilot contr i buie la motivația acestuia de a pr oduce schimbar ea. Cuantificar ea r ezultatelor este dificilă, mai ales al integr ar ii detașamdentului ATR în colectiv. Cr eșter ea r elațiilor inter umane este un pr oces de lungă dur ată și necesită per sever ență. Indicator ii de per for manță utilizați nu expr imă în mod dir ect r ezultatele ci analizează impactul pe ter men lung. R elațiile multi ple dintr e diver sele compar timente implicate în buna desfășur ar e a unui zbor susțin necesitatea schimbăr ii. Ader ar ea la Alianța Sky Team r epr ezintă o opor tunitate inedită pentr u a beneficia de schimb de exper iențe. R ecomandăr ile viitoar e sunt de a continua pr ocesul de r eor ganizar e a compar timentelor și de a încur a ja schimbul de infor mații pe axa or izontală pentr u a facilita dezvoltar ea per for manțelor . Por nind de la acest model și de la exemplele date de alte companii de aviație se poate constr ui un centr u integr at de coor donar e (IOCC) car e să aducă un pr ocent de plus valoar e oper ațiunilor de zbor . Această schimbar e va cupr inde per sonal din două sectoar e ale companiei: Dir ecția Oper ațiuni Zbor și Dir ecția Oper ațiuni la Sol. Fa pt ce va contr i buii la dezvoltar ea r elațiilor la nivelul companiei, nu doar la nivelul DOZ. Dir ecția Oper ațiuni Zbor r epr ezintă axa în jur ul căr eia Compania își desfășoar ă activitatea. Consolidar ea companiei Blue Air tr ebuie să por nească de la constatar ea că pe plan mondial există o concur ență din par tea companiilor tr adiționale, dar și a celor lalte companii low-cost. Din această per spectivă echi pa de management a companiei Blue Air tr ebuie să ai bă în veder e: minimizar ea cheltuielilor , mă r ir ea confor tului de zbor , cr ear ea unor facilități în cadr ul aer opor tului dar și în timpul zbor ului, tr ecer ea la flotă unică optimizată pe tr anspor tul unui număr mai mic de per soane, deschider ea de noi destinații în Or ientul Mi jlociu ș i pe piața inter nă, par tener iate cu oper ator i impor tanți din domeniu, eficientizar ea r utelor de zbor și or ientar ea spr e ofer ir ea de ser vicii de pr egătir e în domeniul aviației.
R ecomand înființar ea de ur gență a unui bir ou specializat în comunicar e car e să deser vească compania pr in: ușur ar ea fluxului de infor mații, sta bilir ea conexiunilor dintr e diver se secții și per soane, instr uir ea per sonalului r efer itor la impor tanța comunicăr ii în dezvoltar ea per sonală, a companiei, a na țiunii și de ce nu, chiar a speciei. Pentr u dezvoltar e r ecomand schimbăr i de str uctur ă ale or ganigr amei și ale r elațiilor dintr e conducer ea companiei, consiliul de administr ație și patr onat, după cum ur mează: R elații de egalitate într e administr ator ul executiv, consiliul de administr ație și patr onat. R educer ea numă r ului de sectoar e, subsectoar e, bir our i și/sau dir ecții la 10 depar tamente (DOZ, R esur se Umane, Finanțe și Conta bilitate, Dezvoltar e-Cer cetar e, Într eținer e, Mar keting, Str ategie, Comunicar e, Jur idic, Contr acte). Inter conectar ea difer itelor sectoar e pr ezentate mai sus. Pr in implicar ea susținută a tutur or per soanelor implicate, de la management la executanți, ș i dăr uir ea acestor a pentr u buna funcționar e a companiei se poate r evizui situația deficitar ă în car e se găsește. Contr i buția per sonalului r epr ezintă cea mai impor tantă latur ă a per for manței.
Concluzii
În baza analizei efectuate se poate obser va că un f actor impor tant al succesului fir mei Blue Air îl r epr ezinta str ategia de piaţă a fir mei, în jur ul căr eia gr avitează elementele mixului de mar keting, r espectiv politica de pr odus, politica de pr eţ, politica de distr i buţie şi politica de pr omovar e. Adoptând var iantele str ategice cele mai potr ivite, compania îşi poate îndeplini misiunea, îşi poate r ealiza obiectivele şi îşi poate asigur a o evoluţie ascendentă, încununată de succese în domeniu. Deciziile pr ivind var iantele str ategice adoptate de într epr inder e sunt luate după ce au fost r ealizate analize amănunţite ale pietei din R omânia si Eur opa, dar şi analize r efer itoar e chiar la într epr inder e, la obiectivele acesteia, la modul de func ţionar e, la politica de mar keting a acesteia. Având la baza analiza politicii de pr odus a fir mei Blue Air si în functie de dimensiunile gamei de pr oduse, nivelul calitativ al pr oduselor si gr adul de înnoir e al pr oduselor , compania ar e ur matoar ele var iante str ategice: str ategia de cr eșter e a dimensiunilor gamei, str ategia difer ențier ii calitative, str ategia înnoir ii sor timentale. Consider că tr ebuie menţinută str ategia difer enţier ii calitative, pr in car e să f ie soluţionată pr oblema optimizăr ii calităţii ser viciilor aflate în comer cializar e, în r a por t cu difer itele nivele de exigenţă ale pr inci palelor segmente de consumator i. Este impor tant ca Blue Air să of er e pr oduse super ioar e, car e să mulţumească toate categor iile de consumator i, de la cei car e dor esc să folosească se r vicii de bună c alitate la pr eţur i accesi bile, car e s ă l e satisfacă ş i cele mai pr etenţioase necesităţi în domeniu. Din punctul de veder e al pr eţur ilor , Blue Air se află sub pr eţul mediu al ser viciilor cosmetice comer cializate. Insă, nivelul pr eţur ilor este justificat de calitatea ser viciilor ofer ite. La nivel global, compania Blue Air ar putea adopta pe viitor o str ategie a pr eţur ilor moder ate. Ca și în cazul celor lalte var ia bile ale mixului de mar keting (pr odus, pr eț, distr i buție), ela bor ar ea str ategiei pr omoționale în ansamblu și a opţiunilor str ategice der ivate constituie un pr oces complex, dificil de r ealizat, dar pe deplin posi bil. El implică o cunoașter e în detaliu a mediului economico-social, a celui concur ențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a compor tamentelor de consum, a modalităţilor de acțiune a într epr inder ilor
concur ente ca și a specificului și a efectelor pe car e le poate avea utilizar ea difer itelor instr umente pr omoționale. Cr iter iile car e deter mină aleger ea difer itelor var iante str ategice în R omânia și Eur opa sunt: obiectivele activităţii pr omoționale, natur a și condițiile concr ete ale pieței în car e acționează, poziţia ocupată de într epr inder e în cadr ul pieței, sediul or ganizăr ii activităţii pr omoționale. În funcție de cr iter iile enumer ate mai sus, pr opuner ile pr ivind politica de pr omovar e a fir mei Blue Air în R omânia sunt ur mătoar ele: pr omovar ea imaginii globale – str ategia de extinder e a imaginii, desf ășur ar ea unei activităţi pr omotionale per manente, str ategia pr omoţională ofensivă, str ategia nedifer ențiată, or ganizar ea activităţii pr omoționale a pelând la instituții specializate. Str ategia de extinder e a imaginii adoptată de fir ma Blue Air , motivată de fa ptul că nu mai poate fi cazul doar de pr omovar e a imaginii companiei, consumator ii fiind deja infor maţi de existenţa acesteia din acţiunile pr omoţionale desf ăşur ate anter ior . Str ategia pr omoţională of ensivă adoptată de Blue Air , este motivată de fa ptul că fir ma beneficiază de r esur sele necesar e desf ăşur ăr ii unei astfel de acţiuni, car e ar dubla sigur anţa obţiner ii unei cote de piaţă r idicate. Str ategia nedifer enţiată a fost acceptată de compania Blue Air deoar ece a dor it să se adr eseze într egii pieţe, tutur or consumator ilor potenţiali în scopul atr ager ii lor . Or ganizar ea activităţii pr omoţionale pr in inter mediul instituţiilor specializate pr ezintă avanta jul că pr ofesionalismul în cadr ul acestor instituţii gar antează ela bor ear ea unor soluţii de cel mai înalt nivel. Am ober vat că fir ma Blue Air ar e o mar e vizi bilitate pe piaţa din R omânia, fiind în momentul actual lider pe piaţă pentr u gama de ser vicii de tr anspor t aer ian iar toate str ategiile adoptate în R omânia au contr i buit semnificativ la această poziţie ocupată pe piaţă.
În ziua de astăzi toată lumea preferă zborul, întrucât îi poate duce î n locul destinat doar în câteva ore, putând astfel să treacă și prin alte țări la care nu s-ar fi gândit sau nu ar fi avut posibilitatea financiară de a vizita țara respectivă. Oamenii aleg zborul și își pun toată încrederea în viitorul acestuia: de la zborurile personale, de business, până la cele militare care își au ca scop
apărarea cetățenilor, precum și a țării. Cel mai important lucru pe care companiile aeriene trebuie sa îl aibă în vedere nu este
omul și vânzarea de bilete, ci siguranța acestuia pe parcursul unui zbor, indiferent că este de o oră sau de 20 de ore. De aceea managementul companiilor aeriene trebuie să angajeze oameni
centrați pe siguranță, corectitudine și transparență, mai ales câ nd este vorba despre alte vieți puse la mijloc. Pentru a se putea realiza acest lucru, pe lângă personalul calificat care stă la baza
companiei, mai trebuie să vorbim și despre capitalul investit în aeronave, precum și întreținerea din toate punctele de vedere ale acestora. Din nefericire, până în ziua de astăzi s-au produs tot mai multe accidente, din diverse cauze: de la vremea nefavorabilă pe timpul și durata zborului până la clipe de neatenție sau
inconstiență, sau chiar din cauza lipsei de experiență. Pentru a diminiua numarul acestor accidente și incidente și pentru a reduce riscul pericolului pe durata zborului, toate companiile aeriene au fost nevoite să facă periodic mai multe teste pe avioane, să le inspecteze, precum și să le verifice motoarele, asta însemnând pentru unele companii low cost să angajeze mai mult personal decât era necesar. Când vine vorba despre o companie aeriană precum Blue Air în cazul de față, indiferent
dacă este low cost, sau pe punctul de a intra în faliment, trebuie avut în vedere faptul că este la urma urmei o companie de unde oamenii își procură bilete și călătoresc cu aceasta, iar siguranța
lor primează. Nu putem să n u ne facem griji despre siguranța celor ce zboară atunci când auzim că n u mai este capital de investit în aeronave, pentru că nu vrem să ne gândim la consecințele pe care neglijența fie din partea companiei sau a statului le poate avea asupra omului de rand. De
aceea fiecare companie în parte trebuie să vină cu anumite proiecte, teste sau chiar strategii pentru a îmbunătăți calitatea zborului și pentru a-i face pe oameni să se simtă relaxați, confortabili și în deplină siguranță pe toată durata zborului. Totodată, calitatea serviciilor precum și o strategie bună de vânzare a biletelor pot aduce după sine atragerea de clienți fideli, de capital, de parteneri sau investitor i. Insă, în cazul în care compania nu va ține cont de vreo strategie și nu
va decide să se implice pe niciun plan pentru dezvoltarea acesteia, se va declara falimentară, va intra în insolvență și va fi preluată de un potențial cumpărător. Conform ultimelor date pe care Blue Air le-a facut publice pe siteul său din dorința de a asigura transportul aerian de pasageri,
putem observa că această companie a urmat un proces complex de certificare conform legislației europene EU - OPS 1 și EASA (European Aviation Safety Agency) PART 145, dovedind astfel
că poate să se califice pentru a efectua transportul aerian la cele mai înalte standarde de siguranță.
Apendice
Apendice 1. BOEING 737 – 300
Număr maxim de pasageri: 141 Viteza de croazieră: 795 km/h Greutatea maximă la decolare: 61 234 kg Tracțiunea motorului: 20 – 22 K lb Distanța maximă de zbor: 3 900 km
Apendice 2. BOEING 737 – 400
Număr maxim de pasageri: 170 Viteza de croazieră: 795 km/h Greutatea maximă la decolare: 68 038 kg Tracțiunea motorului: 23,5 K lb Distanța maximă de zbor: 4 200 km
Apendice 3. BOEING 737 – 500
Număr maxim de pasageri: 126 Viteza de croazieră: 795 km/h Greutatea maximă la decolare: 60 550 kg Tracțiunea motorului: 20 000 – 23 500 lbf (89 – 105 kN) Distanța maximă de zbor (full payload): 4 444 km
Apendice 4. BOEING 737 – 700 Număr maxim de pasageri: 144 Viteza de croazieră: 823 km/h Greutatea maximă la decolare: 63 502 kg Tracțiunea motorului: 22 Klbs Distanța maximă de zbor: 6 200 km
Apendice 5. BOEING 737 – 800
Număr maxim de pasageri: 189 Viteza de croazieră: 823 km/h Greutatea maximă la decolare: 79 015 kg Tracțiunea motorului: 26 Klbs Distanța maximă de zbor: 5 650 km
Apendice 6. Revista Blue Air - Inflight Romania12 Revista Inflight Romania este o cale de apropiere dintre compania aeriana Blue Air și omul călător. Pentru a-i oferi o modalitate de r elaxare și de apropiere de casă atunci când dorul este prea mare, compania aeriană a
venit în ajutor cu această revistă în care se vorbește despre patrie, despre frumos, despre posibile joburi atât în țară cât și în afara acesteia, dar și despre experiențe,
călătorii amuzante și întâlniri.
Revista poate fi citită atât în timpul zborului, găsindu-o în compartimentul din fața călătorului, precum și în afara acestuia, putând fi citită on-line și gratuit.
12
http://www.blueairweb.com/companie/36159022_revista-inflight
Bibliografie
1. Balaur e Vir ɡil, Mar ketinɡ, editia a II-a, Ed, Ur anus, Bucur esti, 2002 2. Busuioc M.- “ Management în turism și servicii“- Note de curs 3. Claude Grahame – White, “The story of the Aeroplane”, Small Maynard and Co., 1911 4. Caraiani Gheorghe, Denisa Maria Sanda, Botea Lucian, „Transporturi aeriene”, Editura Univeristara 2004 5. Coteanu Ion, Seche Luiza, Seche Minea (coor donator i) – Dicţionar ul explicativ al limbii r omâne, Editur a Academiei R .S.R . Institutul de Linɡvistică din Bucur eşti, 1984 6. Dictionar ul enciclopedic de mar ketinɡ Blackwell, volumul 4 7. Flor escu C., Malcomete P., Mar ketinɡ: dictionar explicativ, Ed.Economica, Bucur esti, 2003 8. Handy Char les - Under standing Or ganizations, Penguin Books, England, 1993 9. Joel R Evans, Mar ketinɡ, Editur a MacMillan, 1990 10. Kotler Phili p, Manaɡementul mar ketinɡului, Ed. Teor a, Bucur esti, 1997 11. Manole Victor , Mar ketinɡ, Editua ASE, 2004, paɡ.63 12. Mintzbur g Henr y -Str ategy For mation: School of Thought, in W. Fr ieder iesen, Per gr eetives on Str ategic Management, Har pen & R ow, New Yor k, 1990 13. Nicolescu Ovidiu (coor donator ) – Str ategii manager iale de fir mă, Editur a Economică, Bucur eşti, 1996 14. Nistor escu Tudor , Gheor ghe Meghişan - Economia într epr inder ii, Editur a Scr isul R omânesc, Cr aiova 1995 15. Niţă Constantin, Popescu Mar ius – Dicţionar de mar ketinɡ şi de afacer i, Editur a Economică, Bucur eşti, 1999
16. Pop Nicolae Al., Mar ketinɡ inter national, Ed. Ur anus, Bucur esti, 2001 17. Petr escu Mar ius, „Managementul mar ketingului ser viciilor ”, Editur a tehnica, Bucur esti, 1999 18. Rațiu Monica Paula - “Strategii în turism și servicii“, Editura Universitară “Carol Davila“, 2010 19. Rațiu Monica Paula - “ Marketingul serviciilor“,Editura Pro Univeristaria, 2016 20. Smedescu Ion, Mar ketinɡ, Editur a Univer sitar a 21. Tinta Cristina, “Dragoste de zbor”, Editura LiterNet, 2013 22. Ad Age Encyclopedia, Septembr ie 2003 23. Klepacki, Laur a (2005). Avon: Buildinɡ the Wor ld's Pr emier Company for Women. John Wiley and 24. Kowitt, Beth (A pr il 30, 2012) . "Avon: The R ise and Fall of a Beauty Icon", For tune, 165 (6): 106-114 25. Walter van Water schoot, The 4P Classification of the Mar ketinɡ Mix, Jour nal of Mar ketinɡ, vol 56, octombr ie 1992 26. https://www.blueairweb.com 27. https://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Air 28. http://www.airlinequality.com/airline-reviews/blue-air/ 29. http://www.afipalaceploiesti.ro/blue-air.html 30. https://ro.wikipedia.org/wiki/Industria_Aeronautică_Română 31. http://www.wall-street.ro/tag/blue-air.html 32. http://www.ziare.com/articole/blue+air 33. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Anexe
Indicatorii financiari conform bilantului depus pentru anul 2013
Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Indicatorii financiari conform bilantului depus pentru anul 2014
Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Indicatorii financiari conform bilantului depus pentru anul 2015
Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
