DIRECCION Y GERENCIA HOTELERA

Integrantes: - Hector Ubaldo Chambilla Condori - Miguel Royher Mamani Carrillo

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Lic. José E. Valdivia Velazquez

DIRECCIÓN HOTELERA TABLA DE CONTENIDO CAPITULO I.................................................................................................................................7 1.

MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................7 ANTECEDENTES ................................................................................................................ 7 REFERENCIA 1: ................................................................................................................. 7 REFERENCIA 2: ................................................................................................................. 8

CAPITULO II ............................................................................................................................. 11 2. MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................... 11 DIFERENCIA ENTRE LA DIRECCION, GERENCIA Y ADMINISTRACION .................. 11 2.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN ........................................................................................ 12 ETIMOLOGÍA ........................................................................................................................ 12 2.2. CONCEPTO DE HOTELES .............................................................................................. 14 2.3. CONCEPTO DIRECCIÓN ESTRATEGICA ...................................................................... 15 2.4. CONCEPTO DE PLANEACION ....................................................................................... 16 2.5. ACCIÓN.......................................................................................................................... 17 2.6. CONTROL ...................................................................................................................... 17 2.8. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS ....................................................................................... 17 2.9. EFICIENCIA DIRECTIVA............................................................................................... 18 2.10. META o SUBOBJETIVO ............................................................................................... 18 2.11. OBJETIVO .................................................................................................................... 18 2.12. POLÍTICA ..................................................................................................................... 18 2.13. SISTEMA DE DIRECCIÓN............................................................................................ 18 CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 19 MARCO TEORICO..................................................................................................................... 19 3.

DIRECCIÓN........................................................................................................................ 19 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ..................................................................................... 19 3.1. PRINCIPIOS..................................................................................................................... 21 3.1.1. Coordinación de intereses: .......................................................................................... 21 3.1.2.

De Supervisión Directa: ........................................................................................ 22

3.1.2.

Imparcialidad Y Personalidad De Mando:............................................................... 23

3.1.3.

Vías jerárquicas: ................................................................................................... 23

3.1.4.

Relación de conflictos: .......................................................................................... 24

3.1.5.

Aprovechamiento de conflictos: ............................................................................. 25

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3.2.

CARACTERÍSTICAS DE DIRECCIÓN: ....................................................................... 25

3.2.1. UNIDAD DE MANDO: ............................................................................................. 25 3.2.2.

LA DELEGACIÓN: ............................................................................................. 26

3.2.3.

AMPLITUD DE CONTROL:................................................................................ 29

3.3. ELEMENTOS................................................................................................................... 30 3.3.1. Elementos principales: ................................................................................................ 30 3.3.2. Elementos Comunes: .................................................................................................. 31 3.3.

PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIÓN:............................................................... 31

3.4.1. DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN:............................................................................... 31 3.4.2 DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN .............................................................................. 31 3.4.3. DIRECCIÓN POR SISTEMAS................................................................................... 32 3.4.4 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.................................................................................. 32 3.4.5. DIRECCIÓN POR RESULTADOS............................................................................. 32 3.4.6. DIRECCIÓN POR CONTROL ................................................................................... 32 3.4.7. DIRECCIÓN POR OPERACIONES .......................................................................... 33 3.4.8. DIRECCIÓN POR ANTICIPACION .......................................................................... 33 3.4.9. DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN...................................................................... 34 3.5. DIRECTOR HOTELERO ...................................................................................................... 34 IMPORTANCIA DEL DIRECTOR .......................................................................................... 35 PROFESIOGRAMA DEL DIRECTOR DE HOTEL .................................................................. 35 3.5.1. CLASIFICACION DEL DIRECTOR............................................................................... 38 3.5.1.1. SEGÚN EL ORIGEN DE SU DESIGNACION ........................................................ 39 3.5.1.2. SEGÚN EL AMBITO EN EL QUE OPERA.................................................................. 40 a) AMBITO ESTRATEGICO .............................................................................................. 41 b) AMBITO TACTICO ....................................................................................................... 41 c) AMBITO OPERACIONAL.............................................................................................. 42 3.5.1.3. SEGÚN NIVEL ESTRUCTURAL DE SU DESEMPEÑO.............................................. 42 a) DIRECCION SUPERIOR ................................................................................................ 42 b) DIRECCION MEDIA...................................................................................................... 43 c) DIRECCION OPERACIONAL ........................................................................................ 43

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

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3.5.1.4. SEGÚN EL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL ............... 44 a) EJECUTIVO JUNIOR ..................................................................................................... 44 b) EL EJECUTIVO MIDDLE .............................................................................................. 44 c) EJECUTIVOS SENIOR.................................................................................................. 45 3.6. TAREAS DE LA DIRECCION .......................................................................................... 45 3.6.1.- LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION ................................... 46 3.6.2.- LAS TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO........................................................................................................... 47 a) Etapas del Proceso Administrativo ................................................................................... 47 b) Tareas de la Dirección en Función de los Recursos ............................................................ 48 3.6.2. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA ........................... 48 3.6.3. TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA .................................................................. 49 3.6.2. 4. TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR .................................................... 49 3.6.5. TAREAS RESPECTO AL SISTEMA......................................................................... 50 2.7.6. TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES ............................ 50 3.6.7. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA ........................ 50 a) Tareas predictivas. ......................................................................................................... 51 b) Tareas decisionales. ......................................................................................................... 51 c) Tareas normativas, interpretativas y arbitrales. .................................................................. 52 d) Tareas de coordinación. ................................................................................................... 52 3.7. PERFIL DEL DIRECTOR ................................................................................................. 53 3.7.1. ADECUADA FORMACIÓN TECNICA ..................................................................... 54 3.7.2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES ......................................... 55 3.7.3. DOTES DE COMUNICACIÓN Y RELACIÓN CON LAS PERSONAS ....................... 55 3.7.4. ORIENTACIÓN AL CLIENTE .................................................................................. 55 3.7.5. LIDERAZGO ............................................................................................................ 56 3.7.6. LIDERAZGO ESTRATEGICO: ................................................................................. 56 3.8. ROLES DIRECTIVOS ...................................................................................................... 58 3.8.1. LOS ROLES INTERPERSONALES ........................................................................... 58 3.8.2. LOS ROLES INFORMATIVOS ................................................................................. 59 3.8.3. LOS ROLES DECISIONALES................................................................................... 60


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3.9. FUNCIONES DIRECTIVAS ............................................................................................. 61 3.9.1. FUNCIONES SECUENCIALES................................................................................. 62 a) PLANIFICACIÓN........................................................................................................... 63 b) ORGANIZACIÓN........................................................................................................... 64 c) DIRECCION................................................................................................................... 64 d) CONTROL ..................................................................................................................... 65 3.9.2. FUNCIONES CONTINUAS....................................................................................... 66 3.10. ESTILOS DE DIRECCIÓN.............................................................................................. 68 3.10.1. ESTILO AUTOCRATICA ........................................................................................ 68 3.10.2. ESTILO PATERNAL:............................................................................................. 69 3.10.3. ESTILO INDIFERENTE: ......................................................................................... 69 3.10.4. ESTILO DEMOCRÁTICA: ...................................................................................... 70 3.10.5. ESTILO LAISSEZ FAIRE:....................................................................................... 71 3.10.6. ESTILO BUROCRÁTICO:....................................................................................... 71 3.10.7. ESTILO INSTITUCIONAL:..................................................................................... 71 3.10.8. ESTILO DE INCENTIVO ECONOMICA ................................................................. 71 3.11. ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN ................................................................................... 72 

Enfoque subjetivista: ................................................................................................... 72



Enfoque administrativo o gerencial:.............................................................................. 72



Enfoque de la cultura de la organización: .................................................................... 72

3.12. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA HOTELERA ............................................................... 73 3.12.1. BASES TEORICAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS............................................ 77 3.13. FORMAS DE LA DIRECCION HOTELERA ....................................................................... 79 3.14. FUNCIONES DE LA HOTELERIA ..................................................................................... 79 3.14.1. LA PLANIFICACION HOTELERA.............................................................................. 80 3.14.2. LA ORGANIZACIÓN HOTELERA .............................................................................. 80 3.14.3. LA GESTION HOTELERA .......................................................................................... 81 3.14.4. EL CONTROL HOTELERO ......................................................................................... 82 3.15. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y POR POLÍTICAS DE LA EMPRESA HOTELERA 82 Fase 1: ................................................................................................................................ 85


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Fase 2: ................................................................................................................................ 85 Face3:................................................................................................................................. 85 Fase 4: ................................................................................................................................ 85 3.16. LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS DEL NEGOCIO HOTELERO ......................... 85 3.17. LA DIRECCIÓN POR IMPLICACIÓN DEL NEGOCIO HOTELERO .............................. 87 3.18. LA NATURALEZA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESAS HOTELERA ............................................................................................................................................... 88 3.18.1. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN ............................................................................ 88 3.18.2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................... 89 EJEMPLO:.......................................................................................................................... 94 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: PARAMETROS DE LA EMPRESA ............................. 94 CAPITULO IV............................................................................................................................ 99 4. CASOS PRACTICOS .............................................................................................................. 99 4.1. CASO 1: ........................................................................................................................... 99 4.2. CASO 2: ......................................................................................................................... 100 4.3. CASO 3 .......................................................................................................................... 101 4.4. CASO 4: ......................................................................................................................... 103 4.5. CASO 5: ......................................................................................................................... 103 5. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN:................................................................................... 105 6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 106


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CAPITULO I

1. MARCO REFERENCIAL ANTECEDENTES

En la revisión bibliográfica llevada a cabo en la biblioteca principal de la Universidad Nacional del Altiplano y de la Biblioteca Especializada de la Escuela Profesional de Turismo; como también la revisión de páginas webs, se encontraron lo siguiente: REFERENCIA 1:

CRISTINA CEBALLOS HERNÁNDEZ, (2009), España, en su trabajo de investigación de “DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EMPRESAS

TURÍSTICAS:

ENSEÑANZA,

INVESTIGACIÓN Y NECESIDADES REALES DEL SECTOR”, se tiene los siguie ntes objetivos general y especifico. Determinar cuál es el estado de la enseñanza y la investigación en dirección de operaciones en la diplomatura en turismo que se imparte en la universidad española, ya sea esta pública o privada. Determinar la importancia y las características de las asignaturas de dirección de operaciones de los estudios de turismo. Establecer cuáles son los temas de dirección de operaciones que reciben una mayor y menor importancia.


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Llegando a las siguientes conclusiones:

Hemos analizado la importancia que tienen los distintos aspectos o temas relacionados con la dirección de operaciones en la adecuada dirección y gestión hotelera. En lo que se refiere a los aspectos estratégicos de dirección de operaciones, se ha alcanzado el consenso en la importancia atribuida a todos ellos, destacando en alto grado de acuerdo con respecto a la importancia que tiene que conocer las características que distinguen a las organizaciones de servicios de aquellas otras que fabrican bienes, así como la importancia de las operaciones en la dirección y gestión hotelera. REFERENCIA 2:

STÉPHANE FLAVIO MARAZZA, (2006), Quito, en su trabajo de investigación de la dirección hotelera se tiene los siguientes objetivos general y específicos. El motivo de esta investigación es analizar la dirección hotelera. Se quiere describir los planteamientos de los autores en torno a la gestión administrativa y a la dirección hotelera

específicamente,

estudiar

los conceptos gerenciales

y las técnicas

administrativas modernas, proporcionar los instrumentos adecuados de gestión hotelera. A través de esta tesis, me propongo alcanzar los objetivos siguientes: Definir la empresa, sus objetivos, estudiar el concepto de la actividad económica. Obtener un panorama general de la administración, identificando las competencias gerenciales esenciales, definiendo el gerente y la administración y determinando las funciones administrativas generales.


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Estudiar las diferentes teorías de la organización de empresas y ver los diferentes planteamientos. Particularmente, se quiere determinar lo que es la departamentación. Definir la dirección hotelera, cuáles son sus funciones, obtener una descripción del empresario hotelero y del management hotelero. Identificar las técnicas administrativas utilizadas en los establecimientos hoteleros, en particular determinar la dirección por objetivos, y, los presupuestos como parte de la planificación, su definición, los pasos para su realización, identificar los diferentes tipo s de presupuestos y el significado del control presupuestario. Proporcionar los diferentes tipos de análisis utilizados por los directores de empresas hoteleras como el análisis de los resultados departamentales, el análisis del margen de las actividades operacionales, el análisis del estado de resultados y el análisis del umbral de rentabilidad. Obtener una definición de la dirección por excepción y estudiar el control de la calidad. Determinar lo que es el Uniform System of Accounts for Hotels y las formas de anális is. Llegando a las siguientes conclusiones: Durante la primera parte de la investigación se ha estudiado la administración general desarrollando el concepto de la empresa, haciendo un enfoque a los beneficios, al equilibrio financiero, a la importancia de la calidad. Un tema esencial es el de la fijació n de objetivos, estos últimos permiten ser un factor no solamente de motivación pero también una medida de evaluación de las desviaciones. La empresa hotelera no escapa a la aplicación de las diferentes teorías de la organización de empresa. No cabe duda que la departamentación es muy efectiva en un establecimiento hotelero por la diversidad de funciones y tareas que engloba la empresa hotelera.


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La aplicación de la planeación, organización, dirección y control es fundamental para tener éxito en cualquier negocio, que sea hotelero o no. El gerente hotelero debe tener las seis competencias gerenciales que son la planeación y administración, comunicación, acción estratégica, trabajo en equipo, globalización y manejo personal. En la segunda parte, más enfocada a lo que es la actividad hotelera, se ha desarrollado el concepto del empresario hotelero con las numerables funciones que tiene, se ha visto más de cerca a la administración por objetivos. Uno de los puntos fundamentales de este estudio es los presupuestos, que son la base incondicional de toda gestión. Permite aplicar el control de gestión que es una medida de las desviaciones, con el fin de poder aplicar las adecuadas correcciones. En los últimos capítulos de la presente investigación, se ha analizado los resultados de explotación, estudiando los conceptos de margen general (GOI), resultado bruto de la explotación (GOP), resultado neto de explotación (NOP) y el resultado neto de explotación antes de impuestos. Se han dado varios formatos de presentación de resultados bajo las especificaciones del Uniform System of Accounts for Hotels desarrollada en Nueva York y adoptada en muchos hoteles a través del mundo, lo que permite tener una poderosa herramienta de comparación entre establecimientos hoteleros. Finalmente, en el último capítulo, se ha revisado lo que es el umbral de rentabilidad, que permite determinar cuándo un hotel tiene beneficio o pérdida. Es importante llegar, por lo menos, al punto muerto, que es cuando un hotel llega a un nivel de facturació n igual a sus costos.


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CAPITULO II

2. MARCO CONCEPTUAL DIFERENCIA ENTRE LA DIRECCION, GERENCIA Y ADMINISTRACION DIRECCION

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

Enfoque

Largo plazo

Mediano plazo

Corto plazo

Cultura

Establece lineamientos Estratégicos para su área, en función de los objetivos empresariales.

Crear clima de convivencia e innovación

Disciplina y reglamento

De permanencia

Del día a día

organizacional Estrategia

Muy amplia libertad de acción

Estructura

Pensamiento y Liderazgo

Plana y flexible por procesos

Jerárquica y rígida por funciones

Estilo

Liderazgo – Institucional

Transformacional

Autocrático – participativo

Funcional

Operativas

Disponibilidad a corto plazo para la ejecución

Disponibilidad inmediata,

Toma de

Estratégica

Decisiones Recursos Físicos

Disponibilidades futuras, inversiones

mantenimiento Recursos Financieros Gestión Humana

Corrección de presupuestarias

desviaciones

Coordinación de intereses

Flujos de caja proyectados

Ingresos disponibles actualmente

Desarrollo del talento humano

Manejo de personal

Tabla 1Diferencia entre Dirección, Gerencia y Administración ELABORACIÓN PROPIA


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2.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN

ETIMOLOGÍA Comenzaremos por definir la palabra “Dirección” que se presenta en múltiples definicio nes pero viene a ser un verbo que es “Dirigir” un vocablo que deriva del latín “Dirigĕre” si recurrimos al diccionario de la real academia española (RAE) encontraremos 10 definicio nes distintas de este término pero solo tomaremos en que más se relaciona con el tema. Dirigir está relacionado a la acción de gobernar, regir y fijar las reglas para el manejo de una empresa, organización o dependencia.

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La palabra “Dirección” se define como una “acción y efecto de dirigir” usado también para designar “el conjunto de personas encargadas de dirigir una empresa”. La segunda palabra que defiere de esta composición es “Hotel” su etimología es del francés “Hôtel” y lo define como: Edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las personas temporalmente y que permite a los visitantes sus desplazamientos. Los tratadistas Peterson Y Plowman ponen a conocimiento la siguiente definición “técnicas mediante la cual se determinan, concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado grupo humano” (Peterson, Polwman, 1977) 2 La dirección, que sigue a la planificación y la organización, constituye la tercera funció n administrativa. Definida la planificación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La

htp://definicion.de/di rigir/#ixzz3apbo5IAmt Peterson Y Plowman. Bussines Organization And Management, Unión Tipografica Editorial Hispano Americano, Mexico 1977 1 2


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dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa. FREDERICK TAYLOR Estableció los principios de la administración la unidad de dirección, como un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienen el mismo fin. HENRRY FAYOL Define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posible de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa” KOONTZ Y LO’DONNEL Adoptan el término dirección, definiendo esta como “La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados” CLUESTER BORNORCON "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la administrac ión, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.


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2.2. CONCEPTO DE HOTELES

Siendo la hotelería uno de los principales servicios que se ofrecen en la industria turística, es conveniente estudiar algunos conceptos relacionados con este término: GERALD LATTIN (2009) En su libro Administración Moderna de Hoteles y Moteles, señala que Webster define hotel como: "Un edificio o una institución que proporciona alojamiento, comidas y servicios al público". SEGÚN FRANCISCO DE LA TORRE (2009) "Es una institución de carácter público que ofrece al viajero alojamiento, alimentos y bebidas, así como entretenimiento, la cual opera con la finalidad de obtener utilidades ". SEGÚN LUIS BARRAGÁN (2005) "Lugar que proporciona alimentación y hospedaje, un lugar de entretenimiento para el viajero, un edificio público, una institución de servicio doméstico, operado bajo una fase para obtener utilidades". NAVARRO (2008) Según el autor lo considera que es un “Establecimiento dirigido por profesionales en el que se ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios integrados, a cambio de una contraprestació n económica” MINCETUR (2004)


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Expresa que es un “Edificio planificado y acondicionado para albergar a las personas temporalmente y que permite a los viajeros, alojarse mediante sus desplazamientos” La importancia que tienen la actividad directiva las TI sobresale inmediatamente si adoptamos como concepto de gerente la noción de Forrester, para quien directivo es que la persona que vierte la información en acción, es decir, el responsable del proceso de toma de decisiones. En un sentido, la calidad de la función directiva está estrechamente ligada a cualquier tecnología y sistema que mejore la eficacia del proceso de obtención, proceso, tratamiento y/o distribución de la información. (Forrester, 1972)

2.3. CONCEPTO DIRECCIÓN ESTRATEGICA

A pesar de toda la diversidad de géneros en que podemos encontrar este término, no cabe dudas que en el campo donde más se ha trabajado, es en el mundo de los negocios y de las institucio nes y organizaciones en general y es a partir del mismo que, precisamente a inicios de la década del 60 del siglo XIX, comienza a difundirse el conocido enfoque estratégico de la dirección sobre la base de los trabajos acometidos en relación con ello por Chandler. (Chandler, 1962) El término estrategia para las organizaciones surge en medio de la complejidad de los problemas organizacionales, con ambientes cada vez más dinámicos, inestables y competitivos. Estos factores condujeron a la necesidad de crear nuevas herramientas de la dirección que les posibilitaran a los administradores actuar de forma proactiva y flexible, con el fin de lograr los objetivos organizacionales atenuando el impacto que sobre ellas tienen tanto el entorno interno como externo.


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2.4. CONCEPTO DE PLANEACION Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”. Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción. Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a los diversos programas de acción que pueden darse. (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988) Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa. Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero además considera que procurar que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es. Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”. (Forrester, 1972)


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Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anticipada”, donde se decide qué va a hacerse y de qué manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria. Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”. A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeación realmente efectiva. 2.5. ACCIÓN Conjunto de reglas, pautas, recomendaciones, procedimientos o políticas concretas para poder cumplir un objetivo o meta. (Calpe, 1992) 2.6. CONTROL Proceso de observación y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. (Calpe, 1992) 2.7. DECISIÓN Elección lo más racional posible entre las alternativas de un curso de acción para lograr un objetivo. (Calpe, 1992) 2.8. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Forma de integrar las actividades empresariales para logras una adecuada definición de objetivos y metas que permita un cumplimiento eficaz, eficiente y sin conflictos de los mismos, así como servir de medio de autocontrol y de motivación de las personas. (Calpe, 1992)


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2.9. EFICIENCIA DIRECTIVA Forma de alcanzar los objetivos y de adaptarse la empresa a su entorno, así como de gestionar económicamente los recursos asignados a aquéllos. (Calpe, 1992) 2.10. META o SUBOBJETIVO Concreción a corto plazo de los objetivos y expresión de su asignación específica a unidad o persona de la organización. (Calpe, 1992) 2.11. OBJETIVO Concreción en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido por la misión. Es, en definitiva, la guía y propósito del sistema de dirección. (Calpe, 1992) 2.12. POLÍTICA Respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto a una situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista. (Calpe, 1992) 2.13. SISTEMA DE DIRECCIÓN Conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa. (Calpe, 1992)


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CAPÍTULO III

MARCO TEORICO

3. DIRECCIÓN Es aquel elemento en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Mediante la dirección, es la parte dinámica del proceso administrativo, en donde se cristaliza el éxito o se fragua el fracaso, no cualquiera puede dirigir y mandar, se deben tener y aplicar varias características, como el don de mando, la asertividad y la empatía para ejecutar las acciones planeadas y organizadas. (Buendia, 2002) IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. Para una buena dirección se necesita de 5 elementos prever, planear, organizar, integrar y controlar las cuales dependen uno del otro y coinciden temporalmente con una buena dirección y son de mucha utilidad en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, por ello se puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo. Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí se lucha con las cosas y problemas "como son realmente”. Por lo mismo, nos


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hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño error puede ser a veces difícilmente reparable. LA DIRECCIÓN ES IMPORTANTE PORQUE: 1) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2) A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3) La dirección

eficiente

es determinante

en la moral de los empleados

y,

consecuentemente, en la productividad. 4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organiza c ió n funciones. (Buendia, 2002)

FUNCIONES DE LA DIRECCION Enumeramos a titulo enunciativo y nunca exhaustivo las siguientes: 1. Determinar los objetivos 2. Fijar la Política de la Empresa 3. Determinar la estructura de organización 4. Fijar planes de acción, financieros, humanos, materiales 5. Establecer normas administrativas en la empresa


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6. Determinación de programas. 7. Fijación de medios 8. Desarrollo y cumplimiento de programas 9. Proveer de personal a la organización 10. Mantener relaciones exteriores 11. Organización de actividades 12. Dirección de personal 13. Coordinación de actividades 14. Mantenimiento 15. Comprobación de resultados 16. Corrección desviaciones presupuestarias 17. Otras. Los encargados de llevar a cabo estas funciones son los directivos de la Empresa, con autoridad y responsabilidad para dirigir el trabajo, tomar decisiones y hacer que sus subordinados cumplan las órdenes. (Calpe, 1992) 3.1. PRINCIPIOS La dirección se rige por los siguientes principios. 3.1.1. Coordinación de intereses: Principio básico que consiste en guiar con astucia y efectividad los intereses de la empresa es decir hacia el logro de los objetivos generales de la empresa y evento a realizar, considerando la inclusión de los intereses particulares de las diferentes áreas de la organización.


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Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.

(Buendia, 2002, pág. 119) 3.1.2. De Supervisión

Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.


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(Buendia, 2002, pág. 119)

3.1.2. Imparcialidad Y Personalidad De Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos, resultados; por esto; tanto los subordinados como los jefes deben de estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de personalizar los órdenes y de no involucrar situaciones personales ni buscar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

(Buendia, 2002, pág. 120) 3.1.3.

Vías jerárquicas: Respeta en todo momento los niveles y canales de jerarquía en la toma de decisiones, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo sí por algún caso


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excepcional se rebasa un nivel jerárquico, se debe notificar de inmediato al jefe o persona involucrada.

(Buendia, 2002, pág. 120) 3.1.4.

Relación de conflictos: consiste en resolver los conflictos de forma oportuna y eficaz, para no generar disgustos entre las partes involucradas,

que promuevan

una

problemática mayor y perturbe el buen desempeño de las partes



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3.1.5.

Aprovechamiento

de conflictos:

Cada conflicto

es diferente,

sin embargo, es

conveniente aprovechar la experiencia en la resolución de conflictos similares, con el fin evitar desgastes innecesarios.


3.2. CARACTERÍSTICAS DE DIRECCIÓN:

3.2.1. UNIDAD DE MANDO:

El principio de la unidad de mando fue demostrado por Farol y demás autores anatomistas, se aplica a los procesos de organización y dirección, este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior de ese modo tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo puesto que evita posibles conflic tos


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resultantes de la delegación, evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. (Musso, 1997) 3.2.2.

LA DELEGACIÓN:

La delegación es una técnica específica de dirección para que una organización sea lógica y armoniosa la cual agrupa funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas.

La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas esta debe ser precisa para que el delegado sepa la mejor manera de realizarlos y no falle en el cumplimiento de sus deberes. Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo al contenido de los cargos sino a los cargos mismos. La reorganización y re-delegación origina n siempre una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de


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producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo. (Musso, 1997) Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente a la delegación: Receptividad: El administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposició n sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. Disposición Para Delegar ("Desprenderse"): El administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la organización y distribuir los demás entre sus subordinados, aunque pueda realizar las mejor él mismo. Disposición Para Tolerar Los Errores Ajenos: Los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bien intencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados. Disposición Para Confiar En Sus Subordinados: Dado que la delegación implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.


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Disposición Para Establecer Y Utilizar Controles Amplios:

Dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. (Musso, 1997)


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3.2.3.

AMPLITUD DE CONTROL:

El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad Del Jefe: Constituye sin duda un factor condicionante del número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles, el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental, entre lo importante y lo efímero, su mayor o menor grado de perfeccionismo, su mayor o menor autoconfianza, su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados. Calidad Y Nivel De Los Subordinados: Supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones en plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados que en el caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados, mediante una mayor orientación y entrenamiento. Clase De Trabajo De Los Subordinados: El tipo de trabajo de línea o de staff, la clase de tareas rutinarias o no, etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados


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que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos, para asegurar una supervis ió n adecuada. Distancia Entre Los Elementos Supervisados: Un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados : cuanto más cercanos estén entre sí mejor será la supervisión. Además, de los factores mencionados, existen otros –como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este número es limitado y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación. (Musso, 1997)

3.3. ELEMENTOS 3.3.1. Elementos principales:



El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.



Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.


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

La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.



Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.3.2. Elementos Comunes:

1) Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2) Motivación. 3) Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4) Comunicación. 5) Supervisión. 6) Alcanzar las metas de la organización. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011) 3.3. PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIÓN:

Los modelos de dirección se encuentran estrechamente ligados con los estilos de liderazgo. Se puede nombrar las siguientes: 3.4.1. DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN: Se basa en la economicidad en la gestión de manera que la dirección espera los acontecimientos para intervenir y se ajusta a los planes previamente establecidos. (Jesus, 2009) 3.4.2 DIRECCIÓN POR DELEGACIÓN Es similar a la anterior, pero mientras que en la dirección por excepción la resolución de los problemas tiende a realizarse “hacia arriba”. Es necesario que los subordinados conozcan bien


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sus tareas y responsabilidades y que estas encuentren definidas de forma apropiada para evitar conflictos en la toma de decisiones. (Jesus, 2009) 3.4.3. DIRECCIÓN POR SISTEMAS

La toma de decisiones se realiza a través de reuniones de grupo y de forma colegiada. Requiere un gran conocimiento de las tareas y amplia responsabilidad por parte de los subordinados. (Jesus, 2009) 3.4.4 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La dirección desempeña un papel activo en la forma de decisiones y se asignan a los distintos directivos intermedios parciales siguiendo las directrices de los objetivos generales de la empresa. (Jesus, 2009) 3.4.5. DIRECCIÓN POR RESULTADOS

Se basa en el diagnostico periódico de la evolución de la empresa en función de los efectivamente conseguido, con la finalidad de corregir las posibles desviaciones. (Jesus, 2009) 3.4.6. DIRECCIÓN POR CONTROL

Se basa en la planificación financiera el control presupuestario es una técnica básica, la base principal es el presupuesto anual que se realiza con datos históricos se dispone de un control de resultado de cada área funcional. (Jesus, 2009)


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3.4.7. DIRECCIÓN POR OPERACIONES

Las operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. Para la mayoría de las organizaciones, la producción y distribución de bienes y servicios en su razón de existencia, de manufactura o de servicios. La dirección de operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión, y la mejora de las operaciones.

(Jesus, 2009)

3.4.8. DIRECCIÓN POR ANTICIPACION

En el entorno los cambios nuevos pueden suceder de forma imprevista

y rápida pero los

cambios no suceden con tanta velocidad de manera que pueda impedir la anticipación a la evolución del entorno. Los sistemas de dirección en este entorno busca la anticipación mediante:  Predicción de las futuras discontinuidades del entorno, utilizando

técnicas de

extrapolación  Estimación de las amenazas y oportunidades de dichas discontinuidades.  Desarrollo de estrategias que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y evitar la amenaza.  Asignación de recursos para implementar estrategias. (Jesus, 2009)


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3.4.9. DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN

Es el entorno sin cambios bruscos, la atención se centra en una mejora de inversiones para alcanzar economías de escala los objetivos son a largo plazo y la planificación es el mejor medio para alcanzar los objetivos en cierta coordinación de las políticas funcionales con la política general de la empresa.  Herramientas útiles: La planificación y el control de gestión. El entorno futuro será una extrapolación lógica del pasado La reflexión estratégica está casi ausente. (Jesus, 2009)

3.5. DIRECTOR HOTELERO

El director de hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel u otro tipo de alojamiento. Se ocupa de cuatro líneas básicas: 1. Todo lo relativo a la prestación de servicios derivados del alojamiento y alime nta c ió n de los huéspedes. 2. Las actividades como promoción, publicidad y relaciones públicas del establecimie nto. 3. La administración contable y financiera.


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4. La introducción y mantenimiento de normas, tanto para la política del personal como para la reposición de materiales. (Gonzales, 2003) IMPORTANCIA DEL DIRECTOR Es la encargada de impulsar las estrategias de la empresa, como las Estrategias de Atención al Cliente o las Estrategias de Venta. Regula la conducta de los miembros de la compañía. Una buena dirección general incidirá positivamente en la moral de los empleados y, por tanto, en la productividad. La dirección eficiente y de calidad implementará una organización comercial como estrategia que desembocará en la consecución de los objetivos. Establece el cauce de comunicación necesario entre los empleados. (Gonzales, 2003)

PROFESIOGRAMA DEL DIRECTOR DE HOTEL DEFINICION DE LA OCUPACION «DIRECTOR DE HOTEL» El Director de Hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel, motel, residencia u otro tipo de alojamiento. En esta ocupación se atiende a cuatro líneas básicas: 1. Todo lo relativo a la prestación de los servicios derivados del alojamiento y alimentación de los clientes.


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2. Las actividades encaminadas a la promoción, publicidad, y relaciones públicas del establecimiento. 3. La administración contable y financiera. 4. La introducción y el mantenimiento de normas, tanto para la política de personal como para la compra y reposición de material. (Gonzales, 2003) RELACION Y DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES Para que una empresa hotelera alcance sus objetivos ha de desarrollar cierto tipo de funcio ne s : comerciales, financieras, técnicas, etc. La importancia de estas funciones viene determinada en cada caso por los objetivos, la estrategia que se haya marcado cada establecimiento hotelero y por la situación de su entorno.

Las funciones, en realidad, llegan a ser instrumentos para

alcanzar objetivos. A continuación se presentan una serie de funciones que realiza el Director de hotel. El orden de las mismas no indica una mayor o menor significación, solo expresa una relación numérica. 1. Establecer las normas necesarias en la política de personal. Contratar los mandos intermedios y aprobar la contratación del resto del personal. 2. Establecer la política a seguir para las compras y stock. Analizar modificaciones de tarifas en precios de alimentos y bebidas. Mantener entrevistas con los principa les proveedores. 3. Establecer las normas para reposición de material. 4. Determinar la política financiera del capital circulante. 5. Elaborar el plan de inversión anual.


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6. Fijar las normas y controles necesarios para la ejecución de los presupuestos. Dar las normas necesarias cuando detecta desviaciones presupuestarias. Confeccionar los presupuestos. 7. Fijar o aprobar los precios de ventas. 8. Implantar programas para aumentar la producción en todas las áreas del hotel. 9. Verificar y aprobar las propuestas para la ejecución de obras, nuevas instalaciones o mejoras. 10. Autorizar la nomina y promover planes de incentivos para los empleados. 11. Elaborar anualmente el plan de acción de los jefes de departamento y revisión periód ica del mismo. Elaborar programas de remodelación y coordinación con los jefes de departamento. 12. Supervisar los costos y los índices de rentabilidad marcados en el presupuesto. 13. Comprobar el planning de resultados en función de la producción y nivel de gastos. Revisar anualmente los inventarios. 14. Supervisar programas y resultados del mantenimiento

preventivo

y correctivo.

Representar al establecimiento en problemas de carácter legal en cuanto a seguridad material y personal. (Normas de seguridad e higiene). 15. Supervisar la venta de habitaciones y los coeficientes de ocupación, índices de estancias, etc., a través de los informes que recibe. 16. Realizar periódicamente estudios de mercado (clientela y competencia). 17. Controlar la calidad de los servicios que se prestan y si están en consonancia con la categoría del establecimiento. Analizar el funcionamiento de los departamentos del hotel.


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18. Promover y hacer cumplir las leyes y normativas internas (Convenio de Hostelería), Redactar y firmar las comunicaciones internas del establecimiento, con carácter y ámbito general. 19. Establecer la política adecuada en cuanto a relaciones exteriores acercando su oferta de servicios hoteleros a nuevos puntos de demanda. Firmar contratos con agencias de viajes, después de un estudio minucioso y considerando la repercusión de la operación. 20. Recibir personalmente a clientes que son importantes por su categoría social o para el establecimiento. 21. Representar al establecimiento en actos públicos y privados. 22. Representar al establecimiento en actos concernientes a política económica. 23. Revisar y redactar la correspondencia. 24. Llevar a cabo la preparación, realización y seguimiento del plan comercial anual (Publicidad, Promoción y Relaciones Públicas). 25. Mantener conversaciones individuales con todo el personal. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.5.1. CLASIFICACION DEL DIRECTOR

El director se puede clasificar, para fines de estudio, atendiendo a distintas perspectivas: Al origen de su designación. Al ámbito en que opera. Al nivel estructural de su desempeño.


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Al nivel de experiencia y desarrollo individual. 3.5.1.1. SEGÚN EL ORIGEN DE SU DESIGNACION

Atendiendo a su titularidad, al origen de su posición, autoridad y poder se puede distinguir diferentes tipos de directores. Ello determina directamente un elemento básico de la legitimidad del poder con que se ejerzan en las funciones de dirección. Sobre esa base se puede distinguir en el amplio campo de las organizaciones entre tres tipos de directores: a) Agentes Direccionales Elegidos: Pertenecen normalmente

a sistemas sociales,

políticos o económicos en que la ley o la tradición han definido una modalidad de designación en la cual interviene una base habilitada y calificada para ello. Ej. Presidente de la República, Senadores, Diputados, Directores de una Sociedad Anónima, de un Sindicato, de una Cooperativa. En estos mismos últimos tres casos, la designación de Presidentes, corresponde a quienes son elegidos por elección entre los directores. b) Agentes Direccionales Designados. En el sistema público son los detentores de cargos

de dirección nominados por el poder competente, en virtud de atribuciones que la ley asigna a los que han sido elegidos y de acuerdo a modalidades y formalidades establecidas. Ej. Ministros, Subsecretarios, Directores Generales, etc. En el sector privado, son agentes direccionales designados quienes detentan sus cargos en virtud de expresa delegación del dueño, los dueños o sus representantes.


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Ej. Gerentes, Jefes de Departamento, Contadores, Agentes, Apoderados, etc. c) Agentes Direccionales por Derecho de Propiedad: Bajo este rubro cabe consignar a

personas que, en virtud del derecho de propiedad que detentan sobre una empresa u organización, les asiste el derecho de comportarse, al decir del Código Civil, "con el ánimo de señor y dueño". Al asumir ese rol, pueden asumir un cargo designándose de una forma específica, pero, en todo caso, ejerciendo la plenitud de la dirección y asumiendo la responsabilidad correspondiente. Propiedad y 0dominio generan poder y la expresión de éste es la facultad de Dirección y de Decisión. En un sentido histórico resulta interesante mencionar el mando o dirección ejercido por derecho divino. Tal es el caso de los reyes del antiguo régimen. (Musso, 1997)

3.5.1.2. SEGÚN EL AMBITO EN EL QUE OPERA

Bajo un prisma específico de análisis, cualquier organización puede dividirse en ámbitos diferenciados en razón del rol que cada uno juega en una visión de estrategia organizacio na l. Así se pueden distinguir: El ámbito estratégico. El ámbito táctico. El ámbito operacional.


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a) AMBITO ESTRATEGICO

Operan en el ámbito estratégico aquellas personas que por su cargo, rol o influencia, toman decisiones o concurren a la adopción de ellas definiendo los fines últimos de la organización o, comprometiendo con dichas decisiones el conjunto total de la organización, con sus objetivos, medios y acciones. Como consecuencia, el impacto de dichas decisiones se advierte principalmente en el futuro a mediano y largo plazo. En otros términos, éstas decisiones afectan la esencia de la organización, su ser y su posicionamiento en el entorno. Al interior, condiciona n y transforman, si es el caso, a todo el sistema para el logro de las misiones que se le definan. Por inacción, falta de visión o de comunicación, quienes operan en el ámbito estratégico pueden condenar el futuro de una organización en sus fines, alcances o posicionamiento al ocupar el ámbito de poder para adoptar decisiones equivocadas, no tomarlas, o adoptar las inherentes a otro ámbito. (Musso, 1997) b) AMBITO TACTICO

Actúan en el ámbito táctico, aquellas personas que con sus decisiones y acción direcciona l contribuyen, convergen o apoyan a la estrategia de la organizació n y a las personas que detentan roles de esa especie. Son determinantes en el logro estratégico sólo en la medida que cumplen, adecuan o comunican efectivamente lo que la decisión estratégica contempla que ejecuten. El desconocimiento del rol que le depara la estrategia, o su no cumplimiento en la tarea que se le ha asignado al subsistema que dirige, lesiona o impide los logros estratégicos y, por lo tanto, la


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acción de los agentes direccionales del ámbito estratégico que han confiado en él. (Musso, 1997) c) AMBITO OPERACIONAL

Se desempeñan en el ámbito operacional, aquellas personas que dirigen subsistemas menores, de ejecución concreta de las actividades operacionales. Su deber es la máxima comprensión y adecuación a la estrategia definida. Estos tres niveles de ámbito respecto a la estrategia, tienden a confundirse con los tres niveles estructurales. Estos últimos apuntan a la formalidad de una estructura. Lo primero, la ubicación en un ámbito, dice relación con el poder real que opera adoptando decisiones que comprometen en su existencia, esencia y sustancia a toda la organización. (Musso, 1997, pág. 27) 3.5.1.3. SEGÚN NIVEL ESTRUCTURAL DE SU DESEMPEÑO

Considerando la estructura orgánica de una institución, se puede advertir, desde un punto de vista general, tres niveles estructurales de cargos en que se realizan tareas direccionales: Nivel de dirección superior. Nivel de dirección media. Nivel de dirección operacional. a) DIRECCION SUPERIOR


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Son cargos de la estructura de dirección superior, aquellos cuyas decisiones afectan, comprometen o condicionan a toda la organización. Ej. Ministro, Subsecretario, Director General, Alcalde, etc., Gerente General, Gerente de Finanzas, Gerente de Personal, etc. b) DIRECCION MEDIA

Son cargos de la estructura direccional media, aquellos que corresponden a los subsistemas mayores en que la organización se encuentre dividida (Ej. jefaturas de departamento, sección, división, etc.). Sus decisiones comprometen de manera directa a su ámbito de mando o dependencia. Indirectamente pueden afectar a las unidades que se sitúan de manera próxima, "aguas arriba" o "aguas abajo" en el proceso productivo o de administración. c) DIRECCION OPERACIONAL

Son cargos de la estructura de dirección operacional, aquellos que corresponden a la jefatura de los sistemas de base, de ejecución directa u operacional,

dentro de una estructura

organizacional. Por recursividad puede concluirse que la tarea direccional, en los tres niveles mencionados tiene una temática general análoga. Difiere el marco de aplicación, total, parcial mayor y parcial menor. Y el marco de restricciones, ya que mientras más se baja en la estructura, mayor es la restricción y sujeción a las políticas, definiciones y decisiones adoptadas por los niveles superiores. Igualmente, en la medida que se desciende en la estructura, se reduce el ámbito de mando, iniciativa y discrecionalidad. Así, un subsistema menor está inserto en uno mayor y éste, a su vez, en uno mayor. Esa inserción implica sujeción a las directrices del mayor.


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(Musso, 1997, pág. 28)

3.5.1.4. SEGÚN EL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL

Dentro de la escuela anglosajona, especialmente en Gran Bretaña, se utiliza una interesante clasificación de los agentes direccionales atendiendo a su experiencia y desarrollo individ ua l alcanzado. Para el efecto distinguen entre: Ejecutivo "junior", Ejecutivo "middle", Ejecutivo "senior". a) EJECUTIVO JUNIOR

Se entiende por ejecutivo junior, a aquellos agentes direccionales jóvenes, de poca experienc ia, provistos de formación teórica, que emplean su empuje, su espíritu de logro, sus inquietudes y su ambición, en el desempeño de cargos o tareas direccionales que, en organizacio nes estabilizadas corresponden a sistemas operacionales o de base. En la medida de su éxito, éste subsistema puede cambiar en importancia o volumen. La teoría sitúa se edad, como máximo, entre los 25 y 32 años aproximadamente. b) EL EJECUTIVO MIDDLE


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El ejecutivo middle constituye un agente direccional de mayor experiencia. La teoría lo sitúa entre los 32 y 45 años aproximadamente. Comienza a gestar perspectiva y conciencia histórica en lo que ha sido su desempeño. Más experimentado y menos impulsivo que el junior, buen conocedor de realidades y tecnologías, asume, normalmente, posiciones de mando que involucran varios subsistemas situados en el nivel medio de la organización, todos de importancia táctica mayor. c) EJECUTIVOS SENIOR Ejecutivos senior, a los agentes direccionales maduros, normalmente con más de 45 años que, provistos de vasta experiencia, visión de conjunto y capacidad de proyección al entorno, asumen las instancias superiores de dirección individual o colectiva, en las organizaciones. Por su experiencia y ponderación, suelen también desempeñar funciones asesoras o de consejo. (Musso, 1997, pág. 30) 3.6. TAREAS DE LA DIRECCION

Las tareas de la dirección y por tanto del agente de dirección, pueden ser visualizadas desde diversos puntos de vista. En estos esquemas se incluyen los siguientes: 1. Tareas básicas generales. 2. Tareas en la perspectiva de la temática del proceso administrativo. 3. Tareas en una perspectiva sistémica. 4. Tareas direccionales en una perspectiva de integración. 5. Tareas direccionales respecto a la estrategia organizacional.


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El enunciado de estas tareas, para efectos de la comprensión de las funciones de un agente direccional, debe entenderse como elementos que actúan copulativamente. Su desagregación se efectúa sólo para efectos didácticos. La personalidad del ejecutivo, sus orígenes, su formació n, su experiencia, la apreciación que tenga de la situación organizacional, hará que en su quehacer de énfasis a distintos aspectos de los que aquí se abordan. 3.6.1.- LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION

1. Tener claro conocimiento de los Objetivos Estratégicos de la organización o unidad que dirige. 2. Adoptar todas las medidas y decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos del sistema. No debe olvidarse que la organización o el sistema responden al logro de un fin para el cual fue creado y, por cierto dimensionado. 3. Facilitar la integración del grupo en la forma más adecuada al logro de esa finalidad. Desde este punto de vista, es claro que el jefe debe ser un elemento determinante en la transformación del grupo en equipo "ad-hoc" para el fin que se persigue. Para ello la dirección debe conocer y utilizar las características y potencialidades de cada uno de los miembros del grupo, tanto positivas como negativas. 4. Conservar y desarrollar el grupo. Esta tarea dice relación, al igual que la anterior con la adecuación del grupo a su tarea y con eventuales crecimientos o disminuciones cuantitativas o cualitativas del grupo. 5. Integrar al grupo o sistema que dirige al marco o sistema mayor al que pertenece.


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3.6.2.- LAS TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta materia se aborda en la perspectiva del proceso administrativo, como fuera planteado por Katz y Kahn. En estricto rigor los procesos que a continuación se describen y a las tareas en función de los recursos que contiene el numeral 3, debe agregarse en el caso de los sistemas de gestión pública las tareas que a la dirección corresponden en lo que respecta a Políticas Públicas y a Estrategia Institucional. (Katz y Khan, 1983) a) Etapas del Proceso Administrativo

1.- Planificación: de las actividades del sistema respectivo; es decir, formulará los planes en que se responde qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cuándo se va a hacer y con qué se va a hacer. 2. Organización del sistema: es decir, su disposición para abordar el trabajo inherente a la consecución del objetivo en términos de identificación de las diferentes tareas que ello comprende y su estructuración orgánica para ubicar los distintos recursos que concurrirán al logro del objetivo. 3. Dirección: referida a la instrucción y transmisión de órdenes y adopción de providenc ias necesarias para el logro de los objetivos. Esta dirección lleva consigo la supervisión, o funció n de supervigilancia, la cual se ejerce sobre los recursos humanos integrados al sistema.


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4. Coordinación: la cual se proyecta a la armonización de la actividad de cada una de las partes y recursos que fluyen al sistema, de manera que el resultado sea exactamente el que se requería para efectos del cumplimiento del plan. 5. Control: Esta actividad corresponde a la verificación final del cumplimiento de cada una de las especificaciones que fueran dadas al sistema, ya sea las trasmitidas desde la dirección superior, ya por las dispuestas por la dirección del propio sistema. Esta verificación no sólo es una actividad que se proyecta sobre los recursos humanos sino sobre todos y cada uno de los pasos que se proyectaron en la planificación y en cada uno de sus interrogantes respondidos. b) Tareas de la Dirección en Función de los Recursos

Continuando con el planteo de Katz y Kahn respecto al proceso administrativo, en los numerales siguientes se enuncian los recursos de dicho proceso y se analizará en clases las tareas que a la dirección le corresponde en razón de cada uno de ellos. 3.6.2. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA

En la perspectiva que interesa en este punto, se pueden distinguir cuatro tipos de tareas sistémicas: 1. Tareas respecto al ecosistema o sistema entorno. 2. Tareas respecto del sistema mayor. 3. Tareas respecto del sistema propiamente tal. 4. Tareas respecto de los subsistemas dependientes.


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3.6.3. TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA

1. Captar todas las señales pertinentes al área de operación del sistema, así como toda información de opinión,

necesidades, requerimientos,

estados de satisfacción o

insatisfacción, quejas, etc. que se observen en el entorno en que el sistema se sitúa. Es allí donde se ubica a los clientes y consumidores de los productos, bienes y servicios del sistema en análisis. Debe considerarse siempre que el mercado de una organiza c ió n es siempre un recorte del ecosistema, íntimamente vinculado al resto de ese entorno. 2. Analizar la información conformando una apreciación fundada respecto de las características del ecosistema y del sistema que dirige,

especialmente en sus

interrelaciones e interdependencias. Este análisis difiere totalmente de apreciaciones subjetivas. Estas, por exactas que pudiesen llegar a ser, al carecer de método, se tornan riesgosas. En otro aspecto, el análisis del entorno admite distintos escenarios y especialmente se deben efectuar considerando el corto, mediano y largo plazo. 3.6.2. 4. TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR

1. Oficiar y asumir el rol técnico con respecto a la instancia política en el "diálogo político - técnico". Para los efectos el poder del superior se entiende como la parte política en este diálogo, asumiendo el sujeto de la dirección que se analiza el rol técnico. 2. Asumir el rol funcional de ejecutor operacional del conjunto de tareas que la autoridad le asigne en el esquema de división de trabajo definido.


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3. Mantener la concordancia y la coherencia en la acción que se ejecuta respecto a unidades laterales de un mismo ámbito organizacional. 4. Proporcionar la información que se requiera respecto a su gestión y posición, facilita ndo la opción de control que asuma la autoridad de tutela. 5. Velar por la interpretación exacta y cabal cumplimiento de las políticas y directrices que fluyan del nivel de tutela del sistema en análisis. 3.6.5. TAREAS RESPECTO AL SISTEMA

1. Definir el ámbito en que ejercerá la dirección, encuadrándose en la demarcación que haya hecho la autoridad superior, si la hay. Esto equivale a definir las fronteras del sistema, produciendo la ocupación cabal del espacio de operación que le corresponde. 2. Definir las funciones reguladoras, normativas y contraloras que la dirección va a aplicar para acondicionarse en la satisfacción de necesidades que debe a su clientela. 2.7.6. TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES

1. Optimizar los objetivos, suboptimizando los objetivos de los subsistemas dependientes. 2. Ejercer la potestad o función arbitral en los conflictos que surjan entre las unidades de su dependencia. 3. Intervenir, cuando ello sea necesario, en la gestión de los subsistemas dependientes. 4. Ejercer el control de gestión y de resultados de los subsistemas dependientes. 3.6.7. TAREAS DE LA DIRECCIÓN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA


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Se ha dado este nombre a la presente agrupación de funciones, pues en cierta forma agrupa las tareas mencionadas en los puntos anteriores, proyectándolos en una visión integrada de la dirección respecto de un sistema o subsistema, sobre el cual ejerce sus funciones. a) Tareas predictivas.

1. Apreciación y proyección del ecosistema pertinente. 2. Apreciación y proyección del sistema que dirige 3. Definición de la estrategia organizacional, especificando la misión, objetivos, medios y acción que se postula para el sistema dirigido. 4. Planificación de las metas estratégicas. 5. Apreciación del impacto de la estrategia organizacional respecto a los subsistemas de su dependencia b) Tareas decisionales.

1. Adopción de las decisiones estratégicas. 2. Adopción de las decisiones de organización del sistema (división del trabajo, especialización, armonización, jerarquización, etc.) 3. Adopción de decisiones inherentes a cada uno de los recursos que intervendrán en la gestión dirigida, buscando la optimización y de esa manera, logrando la eficiencia y velar por la calidad del producto que el sistema entrega. No debe olvidarse que la principal tarea del agente direccional es incorporar la eficiencia.


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c) Tareas normativas, interpretativas y arbitrales.

1. Velar por el estudio y dictación de las normas del sistema y su funcionamiento. 2. Interpretación y proyección al interior del sistema de las normas que provienen de su exterior. 3. Interpretación de las normas e instrucciones dirigidas por la dirección al propio sistema. 4. Interpretación y comunicación de la información y señales del ecosistema y su impacto sobre la estructura normativa del sistema que se dirige. 5. Interpretación y comunicación de la información de gestión y posición de los sistemas laterales. 6. .16 Análisis e interpretación de la información de gestión y posición de los subsistemas dependientes.

d) Tareas de coordinación.

1. Coordinación con la entidad superior (pasiva) 2. Coordinación con las entidades laterales (pasivo y activo) 3. Coordinación de las entidades dependientes. 4. Tareas de representación. 5. Asumir la representación personalizada del sistema y del suprasistema, (unidad y organización), respecto de los agentes internos.


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6. Asumir la representación personalizada del sistema pertinente respecto de entidades externas y de terceros. 7. Tareas de evaluación y control. 8. Ejercer la tuición y supervisión del proceso en marcha. 9. Ejercer el control de gestión sobre los resultados de los procesos integrados al sistema u organización. 10. Ejercer el control de resultados directos (productos), indirectos (Ejemplo. Resultados económicos) y sociales internos y externos. (Musso, 1997, pág. 57)

3.7. PERFIL DEL DIRECTOR Antes de establecer cuáles deben ser las condiciones que deben reunir un director de hotel para realizar su actividad correctamente, es necesario aclarar que director y propietario no tienen por qué coincidir. Este hecho es más cierto en los casos de los grandes establecimientos y cadenas hoteleras donde son habituales los contratos de gestión o de arrendamiento. Cuando ambos coinciden, suele tratarse de negocio de tipo familiar y pequeño tamaño en los que la especialización de la dirección es baja, asumiendo un gran número de tareas y desarrollando comportamientos de tipo paternalista. Además, suele desconfiar de las tecnologías y metodologías innovadoras. Bien es cierto, que la transformación del entorno está produciendo cambios de mentalidad importantes en este sentido. Independiente mente del tamaño o categoría del establecimiento, la moderna dirección ha de tener en cuenta una serie de aspectos esenciales para conseguir el éxito, como son:


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3.7.1. ADECUADA FORMACIÓN TECNICA En el marco actual es difícil suplir la falta de conocimientos técnicos con buena voluntad. Es cierto que la experiencia es un factor importante pero no suficiente si no se cuenta con una actitud abierta al cambio y el reciclaje continuo. Los avances tecnológicos, las modernas técnicas de gestión, las diferentes necesidades de los clientes imponen nuevas formas de dirigir basadas en criterios distintos a los tradicionales. (Lydia Gonzales yPilar Talon)


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3.7.2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Dada la rapidez de los cambios, debe tenerse una información adecuada que permita, adelantarse a los establecimientos. No debe esperarse a que surjan los problemas o las oportunidades. La tomar de decisiones debe apoyarse en la participación de los subordinados y el trabajo en equipo. Saber delegar es una cualidad valiosa, aunque deben asumirse las responsabilidades que correspondan. Imponer “por decreto” comportamiento u objetivos no resulta satisfactorio en la actualidad.

3.7.3. DOTES DE COMUNICACIÓN Y RELACIÓN CON LAS PERSONAS

Ya se ha comentado que mantener motivado al equipo humano resulta esencial. El directivo tiene, que saber comunicarse y relacionarse tanto con superiores como con los subordinados. Transmitir la información adecuadamente y mantener unos canales de comunicación abiertos con todos los niveles de la organización facilita el trabajo en equipo y la toma de decisiones consensuadas. Además el director necesita conocer la información que pueden suministrar las personas que se encuentran en contacto directo con el cliente. (Lydia Gonzales yPilar Talon) 3.7.4. ORIENTACIÓN AL CLIENTE


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Conseguir que la experiencia de los usuarios del establecimiento sea grata es uno de los objetivos principales. Es más fácil mantener la clientela que busca nuevos consumidores. Un cliente fiel permite reducir los costes de la empresa porque rentabiliza la utilización de los servicios y los recursos humanos. La atención y la capacidad de ponerse en su lugar son capacidades preceptivas. (Lydia Gonzales yPilar Talon) 3.7.5. LIDERAZGO

Entendida como facultad para conseguir de las personas los comportamientos deseados, se tiene en cuenta como característica primordial de la dirección. (Lydia Gonzales yPilar Talon)

3.7.6. LIDERAZGO ESTRATEGICO: Dentro de todos estos procesos se suelen considerar que los individuos desempeñan un papel importante en el desarrollo de la estrategia. Los individuos pueden ser identificados de forma directa con la estrategia de su organización y también será considerado como central para esa estrategia. Su personalidad o reputación puede dar lugar a que haya otros que estén dispuestos a ceder ante este individuo y que consideren que el desarrollo de la estrategia pertenece al ámbito de responsabilidad de estos individuos en otras organizaciones es posible que un individuo sea crucial porque es el propietario o el fundador, lo que suele ser el caso de las pequeñas empresas. O es posible Que un director ejecutivo individual haya reestructurado un


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negocio en momentos de dificultad y por tanto personifica el éxito de la estrategia de la organización. El prisma del diseño3 sugerirá que estos individuos adopten una visión deliberada y consciente de la dirección estratégica futura ya sea recurriendo al tipo de técnicas relacionadas con la panificación estratégica y el análisis estratégico o de forma consciente, sistemática, a partir de su propia lógica con los que analizan las cuestiones que tiene que ver la organizac ió n. (Clarke, 2002) Por supuesto, hay otras explicaciones sobre cómo influye el líder estratégico sobre la estrategia. La estrategia propuesta por un individuo puede provenir de la experiencia de dicho individ uo, talvez dentro de la organización o, talvez, en otra organización. La estrategia propuesta por un director ejecutivo recién llegado a una organización puede partir de una estrategia de éxito aplicada en su organización anterior. También se puede asociar la estrategia de una organización de forma más simbólica con un individuo, por ejemplo, con el fundador de un negocio, que puede terminar personificando la dirección estratégica de la organización esto suele ser el caso de las empresas familiares. (Hodgkinson, 2002) Mientras que el prisma de las ideas quita el énfasis del diseño de arriba abajo sugiere la importancia de una visión, misión o intención general y reconoce la importancia de las (talvez escasas) reglas directrices relacionadas con la visión. En efecto, es un papel por el que se suele aplaudir a los líderes estratégicos de éxito porque esta visión puede ofrecer suficiente claridad para que se pueda ejercer la discrecionalidad de los demás individuos de la organización. Esta capacidad visionaria se explica a veces en función de la intuición de los altos directivos. Sin embargo, en términos más generales, la investigació n está empezando a demostrar que la

Prisma del diseño, considera que el desarrollo de la estrategia es un posicionamiento deliberado de la organización de un proceso directivo, estructurado , analítico y racional 3


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capacidad intuitiva de los directivos desempeña, talvez junto con planteamientos más formales para la toma de decisiones, un papel importante en el desarrollo de la estrategia. (Hodgkinso n, 2002)

3.8. ROLES DIRECTIVOS

Mintzberg realizo un amplio un estudio entre altos directivos y estableció que muchas de sus funciones ocupaban un lugar marginal en el trabajo cotidiano de los administradores. En cambio, definió un conjunto de roles o papeles qué realizan habitualmente los directivos, agrupándolos en tres tipos distintos: interpersonales, informativos y decisionales. (Mintzberg, 1984, pág. 24) 3.8.1. LOS ROLES INTERPERSONALES Se refieren al gran volumen de actividad que desarrollan los directivos en contacto con otras personas, tanto dentro como fuerza de la organización. Son los roles de cabeza visible, líder y enlace: Cabeza visible: El directivo asume la representación de la empresa en el exterior. Es la imagen de la empresa. Cuando surge un problema con la empresa, los clientes, los proveedores y terceros interesados acuden a él. También actúa en los actos protocolarios y profesionales en representación de la empresa, como convenciones, conferencias y charlas, recepciones oficiales, etc.


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Líder: una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular y motivar a los empleados que están a su cargo. Son responsables de su reclutamiento y selección y recompensarlos adecuadamente. Tienen que interactuar con ellos para que realicen convenientemente las actividades de la empresa. Cuando un jefe se dirige a sus empleados para exponer los objetivos de la empresa turística hotelera, cuando tiene que solventar un conflicto o cuando premia a un subordinado está realizando este papel. Enlace: en sus contactos personales, el directivo está encargado de establecer una red amplia de contactos y de fuentes de información, tanto internas como externas. En su papel de enlace, les corresponde a los administradores establecer los canales de comunicación e información que puedan ser utilizados en el futuro. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.8.2. LOS ROLES INFORMATIVOS Se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con la recogida y transmisión de informa c ió n y de datos. Si cuando realiza el papel de enlace de directivo ha establecido los canales y las vías de comunicación, estos roles suponen poner en uso esos canales para hacer circular la información: Monitor: Los directivos

realizan una importante labor de acogida de informac ió n,

normalmente la buscan activamente. Esta información la reciben tanto del interior de la empresa como el exterior. Buscan información fiable, disponible en el momento


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adecuado, organizado y pertinente (no accesoria). Si el directivo escucha las quejas de sus subordinadas, estará, realizando el rol de monitor. Difusor: El directivo es el encargado de transmitir información dentro de la organización. Se tiene que ocupar de que esta circule convenientemente y de que llegue a las unidades y personas que necesitan de ella. Cuando un directivo transmite órdenes o cuenta una historia relativa a los valores de la empresa está actuando según el rol. Portavoz: el directivo también transmite una serie de informaciones al exterior de la empresa sobre los planes y programas que esta va a realizar. El directivo es el interlocutor y un experto en las relaciones dentro del sector. La comunicación comercial y la presencia de los directivos en los medios de comunicación son de ejemplos de estas actuaciones. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.8.3. LOS ROLES DECISIONALES Son los de emprender, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador. Todos ellos suponen en distinto grado un proceso de toma de decisiones para la empresa: Emprendedor: el directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y busca oportunidades para la empresa. Intenta adelantarse a los acontecimientos, buscar nuevos mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas formas de gestión. Gestor de anomalías: una de las funciones del directivo en el análisis y la solución de problemas. Es el solucionador

de problemas en la empresa. Si no puede darle una


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solución por si mismo, reenvía el problema a la parte de la empresa que lo puede resolver. Asignador de recursos: Dentro de su campo de competencias, el directivo decide la asignación de los recursos disponibles o distintas actividades unidades o puestos. El evalúa la importancia de cada cosa y establece las prioridades. Hay que pensar que uno de los recursos más valiosos de la organización, y que también asigna libremente, es su propio tiempo. La asignación presupuestaria entre distintas decisiones entre distintas divisiones de un grupo hotelero puede ser un buen ejemplo. Negociador: Los directivos se encargan también de preparar y supervisar los procesos de negociación que se lleva a cabo dentro de la empresa y con agentes del entorno. Fija los límites de la negociación y establece las estrategias negociadoras. Normalmente, el directivo que negocia es el que tiene capacidad para llegar a compromisos en nombre de las empresas. Los procesos de negociación en las empresas turísticas son muchos y variados,

pero dos ejemplos habituales son las negociaciones con los principa les

clientes y con los sindicatos para fijar las condiciones salariales y laborales. En realidad los directivos realizan de forma simultanea varios de estos roles o papeles cuando están ejecutando cualquier actividad. Estos roles son también compatibles con el ejercicio de las funciones directivas que se verán a continuación. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011, pág. 24) 3.9. FUNCIONES DIRECTIVAS


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En esta línea, (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988) 4 ofrecen la siguiente definición de la función de la dirección: “El proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo e interés al logro de las metas de organización” (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988) 3.9.1. FUNCIONES SECUENCIALES

Para entender mejor lo que es dirección tenemos que adentrarnos a lo que es las tareas o tipos de tareas y actividades constituyen el trabajo del que dirige la empresa hotelera. Para ellos debemos considerar a la dirección como un proceso, esto es, como la ejecución secuencial de una serie de pasos o fases que constituyen el trabajo característico de un directivo. Como se ha señalado una empresa busca alcanzar una serie de objetivos, lo primero que tiene que hacer el directivo de una organización es: Determinar los objetivos. Fijar la política de la empresa. Determinar la estructura de la organización. Fijar planes de acción, financieros, humanos, materiales. Establecer normas administrativas en la empresa. Determinación de programas. Fijación de medios. Desarrollo y cumplimientos de programas.

4

Koontz, H. O’Donnell, C. y Weihrich, H. (1988) Administration, Mexico: McGraw-Hill


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Proveer de personal a la organización. Mantener relaciones exteriores. Organización de actividades. Dirección de personal. Coordinación de actividades. Mantenimiento. Comprobación de resultados. Corrección desviaciones presupuestarias. Las funciones secuenciales van a ser un objeto de un estudio detallado, ya que son el componente esencial de la gestión y la organización de las empresas aquí conceptualizare mos las funciones directivas: a) PLANIFICACIÓN

La planificación consta en establecer básicamente las metas de la empresa y en especificar las acciones que se deben desarrollar para conseguirlas. En la empresa, la planificación comienza estableciendo su misión, es decir definiendo que hace la empresa

incluye también en

establecer los objetivos. Esto se determinan en tres niveles temporales: corto, mediano y largo plazo. Los objetivos a corto plazo deben contribuir a la consecución de los medios a largo plazo y no contradecirlos. Los objetivos deben ser concretos, claros y en la medida de lo posible, cuantificables ya que este permitirá compararlos después con sus resultados. La planifica c ió n también implica el conjunto de acciones y actividades necesarias para alcanzar los objetivos y previsiones sobre los medios necesarios para llevarlas a cabo. Todas estas acciones se van a concretar en planes en programas y presupuestos.


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b) ORGANIZACIÓN

Como función directiva, la organización consiste en determinar funciones y tareas, establecer unidades y departamentos y de la forma en que se van a comunicar. Comienza con la necesidad que tiene una empresa u organización de dividir el trabajo entre los miembros de manera que a cada uno le corresponda una parte de la actividad global. Este trabajo dividido en funcio nes (diferenciando entre las funciones directivas y operativas) y puestos debe ser coordinado de alguna manera. Esa coordinación se hace mediante el establecimiento de una serie de relaciones permanentes entre los miembros de la empresa, considerándose así el armazón o la estructura de la organización.

c) DIRECCION

La función de dirección consiste en hacer que todos los empleados de la empresa (incluye ndo los directivos) dirijan sus esfuerzos a la consecución de los fines organizativos. Una vez que la empresa comienza su actividad hay que guiar a todos los empleados en la misma dirección. La función parte de la búsqueda de las personas que van a ocupar los puestos y funcio nes diseñados en la función de la organización. Incluye los procesos de integración del personal, es decir, el reclutamiento de los candidatos, la selección y la incorporación a la empresa. Se busca sobre todo la motivación del personal, por ello es importante establecer el sistema de liderazgo más adecuado y contar con un sistema de recompensas en términos de promoción jerárquica y de remuneraciones. Un ejemplo de dirección seria como algunos directivos motivan a sus


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empleados tratándolos como personas y como un grupo de trabajo más que como una máquina de producir. d) CONTROL

El control se encarga que todo se haga según lo previsto, de forma que cada vez se aproximen más a los objetivos de la organización. El control realiza mediante la comparación de los resultados reales con los resultados esperados que se recogían en los distintos objetivos. Si no se produce un ajuste entre lo deseado y lo realizado, los directivos tienen que emprender acciones correctoras para disminuir en lo posible la desviación. Por tanto, control y planificación están estrechamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para el control, y la medición de los resultados que hace la función de control permite establecer objetivos más realistas en el siguiente periodo. Un ejemplo típico de control es cuando el hotel se mira en cifras de ocupación para compararlas con las previstas por si existen desviaciones y ver si es necesario actuar. Las fases del proceso no se dan en secuencia es decir (uno comienza cuando termina el anterior) y lo que ocurre es que se cambia el orden de dicha secuencia, otras veces se pueden saltar algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones, estas funciones no se dan en el trabajo directivo de forma secuencial, si no simultáneamente. FIGURA 1.1 Funciones secuanciales y funciones continuas


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Las funciones secuenciales no se realizan constantemente por los directivos, si no en momentos determinados es decir no se planifica por todos los días solo al principio de un periodo; el control en cambio se realiza al final del mismo, solo una parte de las tareas de la función de la dirección, como la motivación y el liderazgo tienen mayor cabida en el trabajo diario. 3.9.2. FUNCIONES CONTINUAS

Las funciones continuas se realizan permanentemente, incluso cuando realizan las funcio nes secuenciales. Cuando están planificando, los directivos de las empresas analizan los problemas que tratan de resolver y toman decisiones sobre el futuro, decisiones que después comunican a los demás miembros de la empresa. a) ANALISIS DE PROBLEMAS


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En la empresa hotelera constantemente se están produciendo problemas, incidentes y perturbaciones. Los directivos deben detectarlos, analizarlos y establecer sus causas todo ello servirá para valorar los distintos problemas, comparar su importancia y establecer una prioridad en su resolución. El análisis y la valoración también van a servir para clasificarlos en distintos tipos, de manera que se envíen en distintas partes de la organización para ser resueltos. Los directivos de un hotel realizan esta función, por ejemplo si se produce un incendio en una habitación, si abren un hotel similar al lado o si han detectado un importante aumento de la demanda. b) TOMA DE DECISIONES

Los directivos están tomando decisiones permanentemente. Cuando les surge un problema o una oportunidad del entorno y tienen que hacer algo, despliegan las distintas alternativas que pueden elegir, valoran esas alternativas que pueden elegir, valorar esas alternativas, muchas veces desde más de un criterio, cada uno con distinto ponderación, y elegir la mejor, que después puedan implantar. Ante un momento en la demanda de un hotel, su director se puede plantear incrementar su capacidad construyendo nuevas habitaciones o alojar los turistas sobrantes en otro hotel con el que se está cooperando. c) COMUNICACIÓN

La mayoría de las acciones y actividades de una empresa no las realizan directamente los directivos,

si no sus subordinados.

Los directivos,

cuando toman decisiones,

deben

comunicarlas a otros para que las pongan en práctica; además para tomarlas necesitarían de


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mucha información, buena parte de la cual han obtenido mediante su comunicación con los demás miembros de la organización. En general, todo el trabajo de directivo está lleno de procesos de comunicación, tanto recibiendo información del interior y del exterior como aportándola el mismo otros actores internos y externos. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011, pág. 26) 3.10. ESTILOS DE DIRECCIÓN

3.10.1. ESTILO AUTOCRATICA

Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda la autoridad en un único centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa como un verdadero dictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel. Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener mucho éxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizac ió n, pero duele fracasar por los fallos humanos del líder). Tiene además el inconveniente, de producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.


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3.10.2. ESTILO PATERNAL:

Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeñas empresas, la práctica de la dirección paternal, mediante la cual se pretende crear una atmósfera familiar, en la que el director quiere ser visto como la figura del Pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director guía a los trabajadores con enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivación de los empleados es buena. Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados serán leales a sus jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de dirección, es prácticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existenc ias de numerosos mandos impiden o hacen muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los trabajadores y el director. 3.10.3. ESTILO INDIFERENTE:


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Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La dirección democrática no debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades. Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la delegación efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más tiempo a las relaciones personales. 3.10.4. ESTILO DEMOCRÁTICA:

Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener una gran organización. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad

última Muchas decisiones se toman después de

cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión, a aquellos que hubiesen sido consultados en condiciones normales.


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3.10.5. ESTILO LAISSEZ FAIRE:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

3.10.6. ESTILO BUROCRÁTICO:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 3.10.7. ESTILO INSTITUCIONAL:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado. 3.10.8. ESTILO DE INCENTIVO ECONOMICA


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Se apoya en la idea de que las personas están motivadas principalmente por los incentivos económicos, los cuales controla la empresa. Según

esta concepción, las personas son

generalmente pasivas, moviéndose solo por el dinero, por lo que la organización las tendrá que manipular y dirigir para lograr sus objetivos. 3.11. ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN

Enfoque subjetivista: Que se fundamenta en las características psicológicas de los directivos. Enfoque administrativo o gerencial: Que se basa en la manera en que los directivos toman decisiones y las llevan a la práctica. Enfoque

de la cultura

de la organización: Teniendo en cuenta las pautas de

conducta generalizada entre los miembros de organización. De acuerdo con este enfoque, el estilo de dirección en la empresa moderna debe atender a unos valores, principios, creencias inculcados a los miembros de su plantilla a través de su cultura, siendo fundamental el papel de sus directivos, aceptando este sistema de valores e inculcándoselo a sus subordinados a través de sus actuaciones y con su ejemplo. Será una dirección por la cultura. (Bueno Campos, 1991)


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3.12. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA HOTELERA

Los tratadistas Peterson Y Plowman ponen a conocimiento la siguiente definición “técnicas mediante la cual se determinan, concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado grupo humano” (Peterson, 1977)

5

La Dirección hotelera es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa hotelera, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. Considerando los conceptos allegados a partir de los términos, puede sostenerse que quien detenta la dirección de un organismo o entidad, tiene por propósito, entre otros, los siguie ntes aspectos principales: Realizar la acción direccional. Producir el efecto direccional. Asumir la tarea de definir y llevar adelante el régimen o dirección de una actividad, sistema o subsistema. Imprimir un curso, cauce o camino al objeto de la dirección, a fin de conducirlo a un resultado, término, fin o lugar señalado.

Peterson Y Plowman. Bussines Organization And Management, Unión Tipografica Editorial Hispano Americano, Mexico 1977 5


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Encaminar la intención, voluntad, acciones u operaciones, a un resultado o fin esperado. Gobernar, regir, dar reglas e indicaciones para el manejo de una organizac ió n, dependencia o empresa. Vistos en esos términos los propósitos generales de la Dirección dentro de una organizac ió n, ella actuará siempre respecto de las “Funciones” de la Administración y, por cierto respecto de los recursos que ella requiera para los fines previstos. Así, la Dirección realizará su gest ión adoptando las decisiones que las “funciones” requieran y la aplicación de los recursos que se precisen, habida consideración de las restricciones que se presenten. Al accionar con ambos elementos la dirección deberá tener por finalidad la consecución de los logros y fines últimos contemplados en la estrategia organizacional. Dentro de las funciones, a saber, la Dirección debe preocuparse y asumir las determinacio nes que correspondan respecto al estudio, decisión, implementación, aplicación y evaluación de: La estrategia organizacional La planificación La organización La supervisión La coordinación El control. Dentro de estas actividades, necesariamente deberá administrar los recursos que habitualme nte se reconocen en el proceso administrativo. Estos, por vía esquemática se sitúan en: Los recursos humanos Los recursos institucionales


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Los recursos económicos Los recursos materiales Los recursos naturales. Para que la Dirección asuma su función en propiedad, concurren en su ejercicio dos aspectos fundamentales: La Autoridad El Poder. Sin perjuicio del tratamiento especializado que los distintos autores dan a estos conceptos en el ámbito de la Ciencia de la Administración, de la Ciencia Política, del Derecho, de la Sociología, etc. Manteniendo

el nivel de análisis de los primeros esquemas, debe consignarse que el

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española consigna para autoridad, las siguie ntes acepciones: 1. Carácter o representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento. 2. Potestad, facultad. 3. Potestad que en cada pueblo ha establecido su constitución para que lo rija y gobierne, ya dictando leyes, ya haciéndola observar, ya administrando justicia. 4. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. 5. Persona revestida de algún poder, mando o magistratura. 6. Crédito y fe que, por su mérito y fama, se da a una persona o cosa en determinada materia. 7. Ostentación, fausto, aparato.


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Puede, en consecuencia y para los fines de la asignatura, se considere como concepto de autoridad, a la potestad o facultad que un cargo o una persona tienen en virtud de un título o mérito para actuar, definir o decidir en un campo, ámbito o materia, generando por esa vía condicionamientos de conducta a aquellos sobre los cuales se tiene autoridad, así como aplicación de los recursos a disposición de la dirección para el cumplimiento de los propósitos que persigue. Idéntica fuente que la empleada para el término autoridad, señala para el término poder, las siguientes acepciones: 1. Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. 2. Gobierno de un país. 3. Fuerzas de un estado, en especial las militares. 4. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otro para que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar una cosa. 5. Posesión actual o tenencia de una cosa. 6. Fuerza, vigor, capacidad posibilidad poderío 7. Suprema potestad rectora y coactiva del estado. Siempre por vía conceptual y haciéndose necesario, al igual que en el caso del concepto “autoridad”, el tratamiento que fluye de disciplinas especializadas, puede señalarse que para los efectos de la asignatura, el “poder” y la “autoridad” confluyen como elementos básicos de la Dirección. Estos operarían en dos momentos de la gestión directiva: Antes de la acción de dirigir, por el título y autoridad con que ella se va a ejercer.


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Después de la acción por la autoridad y poder que se empeñará en la fase coactiva, si el objeto de dirección no se ha sujetado al cauce o definición dada por la dirección. A manera de concepto de poder, se entenderá la fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, poderío que en razón de algún título de autoridad, habilite a la dirección para actuar, empleando, si es necesario, la suprema potestad rectora y coactiva de que esté dotada. De hecho y en la gestión organizacional, la función dirección actúa siempre en íntima relación con la autoridad de que está dotada, lo que constituye su marco de competencia, y del poder que posee, jugando y definiendo las múltiples respuestas que la acción direccional requiera para enfrentar las contingencias organizacionales. (Calpe, 1992, pág. 234)

3.12.1. BASES TEORICAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS

La dirección de empresas ha recibido aportaciones de diversas disciplinas, ya que comprende simultáneamente aspectos de carácter económico y social. Hasta los años sesenta del siglo pasado el marco dominante en el estudio de la dirección de la empresa fue la teoría de la organización. A partir de esa fecha, los economistas se empiezan a interesar por el estudio de la organización, lo que ha dado lugar a la aplicación del paradigma económico en la organización. Así, el estudio de la organización ha recibido aportaciones de dos perspectivas desde la teoría de la organización y desde la teoría económica.


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(Jose Miguel Rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)


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3.13. FORMAS DE LA DIRECCION HOTELERA

Los niveles de dirección en una empresa turística están íntimamente relacionados con la forma de dirigir esta. Aunque existan distintas teorías de conocidos autores sobre los estilos de dirección, como veremos en el próximo epígrafe, podemos decir que se pueden distinguir básicamente las siguientes formas de dirección. Dirección centralizada: Las decisiones en la empresa son tomadas por una o pocas personas, no existiendo prácticamente delegación de mando. Dirección descentralizada: Existen distintos niveles de dirección, existiendo una delegación en la toma de decisiones. La dirección de la empresa hotelera tiene que asumir importantes riesgos debido a las características propias del sector, adicionales a los que tiene cualquier actividad empresaria l pues inicialmente adelanta todos los recursos necesarios para la puesta en marcha de la actividad hotelera, que supone unas altísimas inversiones de capital.

3.14. FUNCIONES DE LA HOTELERIA

La historia, evolución y tendencias del sector hotelero, muchos han sido los cambios experimentados tanto por la oferta como, por la demanda que hacen por los esquemas habitua les de gestión

hotelera

hayan

sufrido

importantes

variaciones.

Esta realidad

implica

transformaciones profundas en todas las funciones de la dirección.


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(Jose Miguel Rodriguez Anton & m. de la mar Alonso Almeida, 2005) 3.14.1. LA PLANIFICACION HOTELERA

El actual entorno cambiante ha obligado a las empresas a replantearse su horizonte temporal y a fijar sus expectativas a largo plazo con el fin de conseguir se supervivencia. Una planifica c ió n adecuada se convierte en una exigencia para mantener la competitividad. Es así que la planificación táctica se convierte en estrategia. La planificación táctica afecta a las áreas funcionales de la empresa y trata de seleccionar los medios adecuados para conseguir los objetivos generales de la empresa. Se encuentra subordinada a la estrategia y corresponde a los niveles intermedios de la dirección. La planificación estratégica representa un mayor nivel de progreso, lo que no significa que sustituya a la planificación táctica, sino que ambas deben complementarse y seguir una misma orientación. En las empresas del sector turístico en general, y en las hoteleras en particular, una correcta planificación es importante, pues deben compensar la alta estacionalidad de la actividad y el riesgo de cambio en las preferencias de los consumidores. (Lydia Gonzáles y Pilar Talón, 2003)

3.14.2. LA ORGANIZACIÓN HOTELERA


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La transformación de los objetivos y la planificación en la gestión hotelera han supuesto, importantes cambios en la organización de estas empresas. Las rígidas y jerarquizadas estructuras del pasado se transforman en flexibles y abiertas, obligadas por la necesidad de adaptación continua a las rápidas variaciones del entorno actual. En los hoteles tradicionales los departamentos se encontraban perfectamente diferenciados bajo criterios funcionales, como una rigurosa división del trabajo y la responsabilidad. La gran especialización formaba compartimientos estancos para cada actividad

bajo la supervis ió n

directa del encargado correspondiente y con escasa comunicación en el resto de áreas del establecimiento. (Lydia Gonzáles y Pilar Talón, 2003) 3.14.3. LA GESTION HOTELERA

La capacidad de adaptarse a los cambios, a la necesidad de una formación amplia y no solo basada en la experiencia, la visión a largo plazo y la habilidad de dirigir equipos humanos de manera adecuada. Esta transformación debe de estar sustentada en importantes variaciones en la cultura. Así podemos señalar algunos elementos claves para conseguir una gestión eficaz: El trabajo en equipo: La actividad del hotel debe ser contemplada como un proceso donde todas las tareas se encuentran relacionadas.


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La motivación, participación: El trabajo en equipo, en participación en la toma de decisiones, la autonomía, son algunos de los factores que consiguen incrementar la motivación de las personas. La comunicación: No es posible otorgar autonomía o delegar sin los canales de comunicación adecuada. (Lydia Gonzáles y Pilar Talón, 2003) 3.14.4. EL CONTROL HOTELERO

Uno de los peligros más importantes del control es que resulte excesivamente restrictivo. Lo que puede producir un efecto negativo sobre la motivación. Los objetivos de la empresa suelen cuantificarse en los presupuestos con el fin de comparar su del cumplimiento y rectificar aquellos aspectos que así lo requieran. Presupuestos de las empresas hoteleras: Presupuesto de facturación. Presupuesto de recaudación. Presupuesto de costes departamentales. Presupuesto de gastos generales. Resumen general del presupuesto. 3.15. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y POR POLÍTICAS DE LA EMPRESA HOTELERA


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Mientras que la dirección estratégica toma decisiones sobre la posición competitiva de la empresa y la estrategia que se debe seguir, la dirección operativa se encarga de gestionar la eficiencia de los recursos de la empresa en el día a día para alcanzar los objetivos marcados. Esta forma de dirección se justifica debido a varios factores: Los múltiples objetivos que tienen la organización pueden llevar a una situación de conflicto entre ellos. Es un sistema que facilita el control y las acciones correctoras sobre los objetivos de forma autónoma por parte de los participantes en el proceso. Es un sistema de liderazgo y de motivación para las personas de cara al cumplimie nto de los objetivos. La dirección por objetivos comprende las siguientes etapas: I. II.

Establecimiento de la misión y los objetivos a largo plazo de la empresa hotelera. Definición

y comunicación de los objetivos específicos

de los negocios

y

departamentos de la empresa hotelera. III.

Discusión conjunta de los objetivos específicos entre el directivo y sus subordinados.

IV.

Elaboración y aprobación conjunta de los estándares y medidas para el control del desempeño de las tareas y el cumplimiento de los objetivos.

V.

Asignación de un sistema de recompensa basado en la realización de los objetivos acordados.

VI. VII.

Análisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos. Formulación y aplicación de las medidas correctoras, si se detectan problemas de cumplimiento de los objetivos.


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VIII.

Re planificación del sistema una vez terminado el periodo de tiempo para el que fueron planificados los objetivos.

La aplicación de este sistema de dirección presenta las siguientes ventajas: Motivación de los empleados. Mejora de la eficiencia de las personas y, como consecuencia, de la empresa hotelera. Compromiso de las personas con sus tareas. Efectividad en el proceso de control de la empresa hotelera. Y los siguientes inconvenientes: Existe el conflicto entre lo que la dirección de la empresa desea alcanzar y la realidad. Posible indefinición en los objetivos específicos. Búsqueda del objetivo a corto plazo (miopía de la dirección). Tendencia a primar los objetivos cuantitativos sobre los cualitativos. Para superar los inconvenientes derivados de la dirección por objetivos es tener una mejora continua en una organización que comparte una filosofía de la calidad total de la situación para mejorar. Partiendo de unos estudios, DEMING concibe el proceso de mejora como un proceso que consta de cuatro fases son las siguientes:


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Fuente: (Gonzales, 2003) Fase 1: Planificar: Diseño de las políticas, metas y recursos que integran el proceso. Fase 2: Desarrollar: Consiste en implantar o hacer lo planificado anteriormente. Es deseable poder controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en gestión del cambio. Face3: Controlar: Evaluar los efectos de la realización y verificación de los resultados. Fase 4: Actuar: Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo. 3.16. LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS DEL NEGOCIO HOTELERO

La dirección por competencias asume que las grandes decisiones que la empresa toma giran en torno a estas dos ideas:


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La estrategia que defina la empresa para avanzar hacia la visión ha de permitir desarrollar las competencias necesarias para ofrecer suficientes ventajas competitivas para competir. Durante el diseño estratégico la empresa deberá medir su gap o hueco de competencias, es decir, identificar las competencias que le faltan para competir con éxito y definir acciones para cubrirlo. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)


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3.17. LA DIRECCIÓN POR IMPLICACIÓN DEL NEGOCIO HOTELERO

La dirección por implicación se incluye dentro de la dirección orientada hacia la excelencia y sus grupos de interés. Las empresas que siguen un modelo de dirección por aplicació n presentan, como mínimo, las siguientes características: Una misión que apela a los intereses de los diferentes stakeholders de la empresa. Alto nivel de implicación y la oportunidad de aportar el talento de las personas al desarrollo del proyecto empresarial. Sistemas avanzados para apoyar la gestión, el aprendizaje y la innovación, Para la conceptualización e implantación de dirección por implicación, un concepto que todavía está cambiando y ajustándose, se ha tenido en cuenta las últimas aportaciones teóricas y las mejores prácticas de las empresas orientadas hacia la excelencia empresarial. De esta forma es que la empresa de adecua a la sociedad del conocimiento como algo natural, tomando como metodología básica la mejora continua como el cambio de la empresa. La dirección por implicación permite usar técnicas y herramientas de la dirección por objetivos y de la dirección por competencias. Para avanzar de forma eficaz hacia la dirección por implicación se proponen siete etapas: 1) Avance de declaración de la visión, definir el proyecto de empresa hotelera que se quiere ser. 2) Análisis y pre diseño; para conocer el entorno y la propia organización y definir acciones provisionales de mejora.


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3) Declaración de visión; que incorpore las modificaciones provisionales para pasarlo a definirlo. 4) Diseño; para que se formule la estrategia que conduce a la visión. 5) Comunicación; que sirve para dar a conocer el proyecto del cambio. 6) Elaboración; transformación de la estrategia en programas conceptos de acción. 7) Implantación y seguimiento. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005) 3.18. LA NATURALEZA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICAS EN LA EMPRESAS HOTELERA 3.18.1. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN

En las organizaciones de las empresas hoteleras existen diferentes niveles organizativos, los cuales se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones, estos son los tres siguientes: a) ESTRATEGIA CORPORATIVA Define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que competir. Las decisiones de la estrategia corporativa incluyen las inversiones de crecimiento, la integración vertical, la adquisición de nuevas empresas y la creación de otras, las alianzas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las inversiones que la empresa hotelera realicen. En definitiva las decisiones que se toman en este nivel afectan a la totalidad de la organización. La estrategia corporativa es formulada e implantada por la alta dirección


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dentro de la empresa. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005) b) ESTRATEGIA DE NEGOCIO: Define como competir en el sector y mercado, se centra en que productos ofrecer y en que mercados, así como el grado en el que satisfacen las necesidades de los consumidores con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. La estrategia de negocio se relaciona con cada una de las partes diferenciadas de la organización. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005) c) ESTRATEGIA FUNCIONAL: La estrategia funcional viene dictada en su mayor parte por la estrategia de negocio, pero su elaboración

e implantación

de responsabilidad

de los departamentos

funcionales. La estrategia funcional se centra en construir una mejor posición competitiva, para lo cual es necesario utilizar los recursos disponibles con la finalidad de hacer estos recursos más productivos.

3.18.2. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Todas las organizaciones se enfrentan a la necesidad de desarrollar estrategias para su supervivencia a largo plazo, entendiendo la estrategia como la orientación y alcance ideal de la organización, ajustando los recursos a su entorno cambiante, de forma que satisfaga las expectativas de sus stakeholders o grupos de interés. Pero, para conseguirlo, la organiza c ió n


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debe tomar decisiones, que se denominan estratégicas porque afectan a la estrategia de la organización. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005) 3.18.2.1. LOS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS: UN RETO PARA LAS EMPRESAS HOTELERAS

Las decisiones estratégicas son complejas. La complejidad las afecta, al menor, por tres razones. Primero porque las decisiones

estratégicas normalmente implican

un alto grado de

incertidumbre; la dirección de la empresa no puede saber con seguridad que es lo que va a ocurrir en el futuro. Por ejemplo, la cadena del hotel Hilton no podría conocer el cambio de ambiente político que ocurriría en indonesia cuando decidió implantarse en ese país y que la convirtió en objeto de un ataque terrorista. En segundo lugar, las decisiones estratégicas necesitan un enfoque integrado para dirigir las organizaciones, traspasando el límite funciona l y operativo. Debido a la complejidad que envuelve a las decisiones estratégicas, las características asociadas a estas decisiones son las siguientes: 1. A las decisiones estratégicas les concierne el alcance de las actividades de la organización. ¿Cómo va a ser la empresa hotelera y a que se va a dedicar? ¿debe un hotel urbano centrarse en el turista vacacional o de negocio? ¿debe una cadena hotelera ampliar sus fronteras y establecerse en diferentes países? 2. Las decisiones estratégicas deben ajustar las actividades de la organizació n al entorno en el que opera.


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3. Las decisiones estratégicas deben ajustar las actividades de la organización a su capacidad de recursos, con el objetivo de sacar partidos de las oportunidades del entorno y contrarrestar las amenazas. Por lo tanto, las decisiones estratégicas a menudo tienen implicaciones importantes respecto a los recursos y capacidades de la organización. Así, la decisión de desarrollar internacionalmente las operaciones para una cadena hotelera implica tomar entre otras las decisiones de donde se localizara, como se financiará la expansión, que personas y departamentos estarán implicados y que sistemas de control serán necesarios, entre otras. 4. Las decisiones estratégicas habitualmente afectan a las decisiones operativas. A medida que la organización se va expandiendo es necesario cambiar algunas políticas, como las de marketing para adaptarse a los nuevos comportamientos y gustos del consumidor local. 5. Las decisiones estratégicas se ven influidas por la cultura de la organización, es decir, sus valores y creencias compartidos, que habitualmente son marcados por aquellos que detectan el poder en la organización: alta dirección, propiedad u otros stakeholders. 6. Las decisiones estratégicas afectan a la orientación a largo plazo de la organización. La decisión de construir un complejo vacacional implica una inversión tan elevada que compromete a la organización durante muchos años hasta amortizar la inversión 7. Una vez tomada e implantada la decisión, es difícil el entorno al estado original de la organización. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)


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3.18.2.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO RESPUESTA A LOS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

Las empresas han desarrollado una respuesta sistemática a las condiciones cambiantes del entorno. A estas respuestas sistemáticas las ha denominado sistemas de dirección, que han tenido que dar respuesta a los problemas derivados de la complejidad no solo externa sino también interna y que adquieren una relevancia especial cuando la empresa se encuentra en momentos de crisis o de cambio estructural que hace que se modifiquen las condiciones que permitieron la definición de la primera estrategia en la empresa. Este sistema de dirección que responde a la complejidad del entorno y a los problemas estratégicos que se le plantean se denomina dirección estratégica. Este sistema pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentalizar una respuesta rápida procurando que los impactos sorpresa sean los menores posibles. Si la empresa se encuentra en una posición donde el entorno presenta oportunidades y la empresa fortalezas, su situación es positiva. La empresa tendrá oportunidades para mantener y reforzar su posición competitiva. En el otro extremo se presenta la situación en la que el mercado presenta amenazas y la empresa una posición débil, la cual lleva a una situación negativa. La empresa debe tener cuidado para no perder su situación competitiva. Las situaciones intermedias marcadas por un entorno con oportunidades y una empresa débil o una empresa con fortalezas pero con un entorno donde predominantemente hay amenazas, son


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situaciones de incertidumbre. En estas situaciones la empresa debe reforzar sus recursos y capacidades y adoptar posturas de vigilancia estratégica sobre su entorno, respectivamente. La dirección estratégica será más eficiente cuando más aproveche las oportunidades del entorno, convierta las amenazas en oportunidades, utilice sus fortalezas para mejorar su posición competitiva y cambie sus debilidades. Es decir, dependerá de la actitud estratégica o manera en la que la empresa se enfrente al entorno y las capacidades internas para dar respuestas a los retos e impactos de aquel. La diferencia de la dirección estratégica frente a otros conocimientos de la economía como la organización de empresas, la dirección financiera o el marketing es que estos abordan los problemas de la empresa de una forma parcial u orientada hacia una función, mientras que la dirección estratégica lo hace de una forma global e integrada.


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EJEMPLO: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: PARAMETROS DE LA EMPRESA

Relacionadas con el desempeño de la empresa independientemente del mercado EL DIRECTOR HOTELERO DEBE TOMAR EN CUENTA LO SIGUIENTE PARA QUE LA EMPRESA MARCHE CORRECTAMENTE:  Misión: Esencia, razón de ser, identidad y personalidad. Particular para cada una  Valores: Conjunto de principios, creencias y reglas que marcan la gestión de la organización  Visión: Proyección a futuro de la empresa  Objetivos: Medio para llegar al futuro proyectado MISION  Pregunta:” ¿Cuál es nuestra razón de ser y cual queremos que sea?”  Es una referencia interna de la identidad- conocida  Estable pero dinámica, ni amplia ni estrecha  Elementos en los que se basa: Campo de actividad  Capacidades esenciales  Cultura (valores, filosofía, creencias)  Definida de modo claro y entendible (veraz) (Fabregas, 2015)


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VALORES  Pregunta:” ¿En que creemos y cómo somos?”  Son el aporte a la cultura empresarial, las premisas  Siempre existentes, no siempre definidos/comunicados  Importante definirlos, para ofrecer un marco de referencia (inspiración y regulación) Pueden referirse a:  Ética empresarial: Fundamentos morales, rigen las relaciones con los grupos de interés/agentes sociales  RSC; actitud antes las demandas de tipo social. (Fabregas, 2015) VISION  Pregunta: “Qué queremos ser en los próximos años?”  Mismo matiz: que queremos vs. Que queremos ser  Objetivo líder: guiar la organización hacia estado deseado  Podría introducir cambios en la misión Características:  Estable en el tiempo.  Debe merecer la pena el esfuerzo y el compromiso.  Incorpora la idea de triunfo. (Fabregas, 2015)


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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  Pregunta:” ¿Cómo llegamos a ser lo que queremos ser?” Características:  Specific(específicos)  Measurable(medibles)  Achievable(alcanzables)  Realistic(realistas)  Time-Bound (limitado en tiempo)  Adecuados, Sucesivos, Retadores (Fabregas, 2015) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: ventaja competitiva Relacionadas con el modo en el que se compite en el mercado/s  Se basan en una ventaja competitiva que a su vez se sustenta en:  Bases de competencia  Binomio producto/mercado Rivales  Formas de competir Características:  Relevante, notable  Sustancial, el mercado la valore  Sostenible: difícil imitación, competidores torpes, dinamismo


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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Diferenciación  Relevantes, sustanciales, valiosas, difíciles de imitar  Producto: observables, rendimiento complementos  Mercado: gusto, percepción, intangibles (psico, social, etc.)  Empresa: concepción, relación, ética, prestigio, marca  Otras: rapidez, RSC, etc.  Condiciones para aplicar diferenciación de producto:  Aprecio de los clientes por la diferenciación  Pocos competidores eligen de imitar Riesgos:  Diferencia con los competidores a bajo coste  Imitación de los competidores  Reducción de la necesidad o el aprecio  Competitividad de las empresas focalizadas (Fabregas, 2015)

Ejercicios El director del hotel MELIA, empezó a preocuparse por la situación de la empresa tras asistir a un master de la DIRECCION empresarial. En el que decía que había que tener una diferenciación frente a los competidores en el entorno determinado. Sin embargo, él era consciente de que el hotel que dirigía no era el único en el mercado. El personal que trabajaba


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en el hotel se esforzaba por atender a los clientes de manera puntual y recogían pedidos extras de los mismos, con tal de tener la rapidez habitual de otros competidores. De hecho, hasta el día de hoy, gracias a los esfuerzos de años anteriores. Sin embargo, hoy no estaba tranquilo, porque no conseguía entender cuáles eran sus factores diferenciadores ¿A que pudo deberse? A que el Director General sugirió que podría haber una preocupación por los competidores relacionadas con la inversión ya que fue alta, porque obligo a reestructurar la organiza c ió n interna del hotel con respecto al cumplimiento de los objetivos trazados, pero al fin el Director suspiro satisfecho cuando los esfuerzos por implantar algunos cambios mostraron resultados y de esta manera aumentaron las ventas. (Fabregas, 2015)


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CAPITULO IV

4. CASOS PRACTICOS 4.1. CASO 1: SOL MELIÁ HOTELES & RESORTS ESTRETEGIA CORPORATIVA: Las marcas con las que SOL MELIÁ comercializa sus productos son: MELIÁ HOTELES & RESORTS, ME BY MELIÁ, TRYP HOTELES, SOL HOTELES, PARADISUS RESORTS Y SOL MELIÁ VACATION CLUB. Cada de las marcas hoteleras esta creada para satisfacer a un público exigente, que no solo valora una estrategia ubicación del establecimiento y unos servicios de calidad sino que se distingue por un trato personalizado a través del que vive una gran experiencia durante sus estancia. SOL MELIÁ ha pensado en las distintas etapas, los gustos y necesidades que tienen sus clientes a lo largo de toda su vida y ofrece productos adecuados a cada una de ellas. ESTRATEGIA DE NEGOCIO: En primer lugar es distinta la estrategia de negocio que aplica a los hoteles urbanos como TRIP, que a los hoteles vacacionales como sol. Dentro de la estrategia de hoteles vacacionales también varía la estrategia que sigue en sol, caracterizada por hoteles de tres y cuatro estrellas y la adopta por paradisus con hoteles de cinco.


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Además cada hotel de forma individual ha implantado un programa de actividades para desarrollar en el interior del hotel o para conocer el entorno; dedicados al cuerpo y al alma; dirigidos a niños, adultos o familias, para los más activos o quienes desean desconectar o para quienes practican la solidaridad. Todos ellos constituyen focos de investigación, desarrollo e innovación en los que SOL MELIÁ ofrece un valor diferencial anticipándose de los gustos de los clientes y creando ofertas de forma continuada. ESTRATEGIA FUNCIONAL: La restauración es considerada, en SOL MELIÁ, un atributo de calidad a través del cual también se proyecta la cultura y el carácter de la región. Así, cada restaurante desarrolla un rincón temático, platos regionales, menús para niños o para quienes cuidad su alimentación. 4.2. CASO 2: HOTEL BARCELONA PRINCESS

Santiago

Hernández,

la Universidad

de

es Diplomado Deusto, comenzó

en a

Turismo trabajar

por en NH

Hoteles creando la delegación comercial norte y la central de reserva para el Norte de España. Continuó como delegado comercial de Sercotel hoteles desde donde pasó a la dirección hotelera llevando hoteles enAndorra Zaragoza Granollers y Barcelona para distintas compañías como Hesperia Diagona l Hotels y Princess Hotels & Resorts.


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De Santiago Hernández destacamos tres aspectos: Directivo con valores, aplicándolos en los diversos programas de RR.HH que se desarrollan en el Hotel con la colaboración de su Staff y agentes sociales del entorno. Deportista y experimentado runner. Es un Directivo muy activo en redes sociales, sobre todo en Twitter, participa en conversaciones con otros profesiona les, aporta contenidos de valor y hasta lo puedes ver contestando directamente a algunos de los clientes del Hotel. Para seguirle, este es su perfil personal@santiagohzayas. Actualmente, dirige el Hotel Barcelona Princess desde hace 10 años donde ha comenzado y consolidado el nuevo distrito del Fórum como referente de Turismo de Congresos y Turismo de Ciudad y con varios logros como las certificaciones Emas e Iso 14001 y la aventura de personalizar varias plantas y espacios con Desigual. Uno de los proyectos que ha impulsado él mismo como fundador y que preside es Barcelona Fórum District, Asociación sin Ánimo de lucro integrada por empresas en la Zona del Fórum que desarrolla una Área de Sostenibilidad social.

4.3.CASO 3 HOTEL BANYS ORIENTALS DEL BORN

Christian Carrasco, director del hotel Banys Orientals del Born. Mucho ha cambiado desde entonces. No solamente ha cambiado de manos y de nombre, sino también el tipo de turistas que alberga. Antes lo habitaban catalanes aventureros que dejaban atrás a su familia dispuestos a «hacer las Américas». Hoy en día, está poblado, en su mayoría, por ingleses y alemanes que están dispuestos a pagar la noche a 99,75


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euros. El director del Banys Orientals, Christian Carrasco, está al frente de él desde su inauguración en el 2002.

Un trabajo de grupo

El hotel cuenta con 56 habitaciones, las cuales están veladas por 20 personas que se encargan de que a sus huéspedes no les falte de nada. Las estancias, aunque pequeñas, están muy bien iluminadas y los turistas que por ahí pasan reciben atención personalizada no solamente de la recepcionista u otros trabajadores, sino del director mismo, que en casos extremos no se lo piensa dos veces si tiene que limpiar él mismo una habitación. «Yo soy de la base que opina que al ser el director el que más gana, soy también el que más tiene que trabajar», comparte Carrasco. Para él, dirigir un hotel es como llevar una banda de rock: todos se tienen que mojar. «El solista es el que se lleva los mayores éxitos, pero si la guitarra, la batería y el bajo no suenan bien y todos al mismo tiempo, la banda no suena. El hotel es un poco lo mismo: si la recepción, la cocina, las chicas de limpieza, los botones, no funcionan al mismo tiempo, no sonaríamos correctamente». Suenan tan bien que han logrado reconocimientos de publicaciones turísticas. El «New York Times» y la revista «Travel and Leisure» lo sugieren como un sitio bueno, bonito y barato, que además tiene una locación privilegiada en el barrio de moda para los turistas que vienen a Barcelona. «No hemos hecho promoción nunca, pero la gente que se ha alojado aquí se va contenta». Y ha sido gracias al boca a boca que hoy en día tienen llenas las habitaciones, como antaño, cuando sus moradores esperaban a los barcos; aunque hoy la aventura no les espera del otro lado del océano, sino en las calles y bares del mismo Born.


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4.4. CASO 4: HOTELES SHERATON Intenta expandir sus negocios Una sencilla pero eficaz idea del director general de hoteles Sheraton, consistió en vender productos estandarizados directamente a los consumidores, normalmente a través de internet. Así se suprimía mayor parte de la investigación y el desarrollo que normalmente suele ser necesaria ,al tiempo que se elimina minoristas y otros intermediarios .Gracias a la informa c ió n que obtiene al aceptar los pedidos directamente de los consumidores ,hoteles Sheraton ha logrado otras dos ventajas poderosas . Una es su capacidad de construir productos que se ajustan a los pedidos a medida que llegan, reduciendo así el malestar del cliente. La segunda es una máquina de marketing extremadamente eficiente que puede adaptar su mensaje a partir de los resultados que obtiene, en tiempo real según van llegando los pedidos. 4.5.CASO 5:

HOTEL “FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI” El Hotel cuenta con 181 habitaciones entre estándar, superior, Junior Suite, Suite Especial y dos habitaciones para discapacitados y Zona Ejecutiva.


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Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes y clientes en el Segmento corporativo y de convenios, a través de un Hotel redimensionado de óptima calidad, en un ambiente de calidez humana y atención personalizada. Para ello fomentaremos el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, el desarrollo constante, trabajo en equipo en un clima de confianza, respeto e igualdad. Visión. Ser reconocido como el mejor Hotel en la Industria Hotelera de Cali de manera sostenida y orientada al mercado corporativo y de convenciones con altos niveles de rentabilidad, y aportes permanentes a sus colaboradores asociados y a la comunidad del valle. Objetivos y Estrategias Actuales. Los objetivos y estrategias actuales del Hotel FPS de Cali, establecen unas metas cuantitativas y cualitativas, dirigidas a la obtención de resultados competitivos al aumento de ventas, al aumento en la participación en el mercado, el retorno de la inversión en el menor tiempo posible y el mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores, estos objetivos se lograran mediante la contribución de cada departamento los cuales serán analizados en metas cuantificables más adelante, a continuación resaltamos los objetivos de las áreas más representativas del Hotel.


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5. HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN:

1. Como director eres el primer responsable de que el último empleado cumpla con los objetivos del hotel, ¿estas tomando el liderazgo? 2. ¿Participa el equipo directivo, en el proceso de creación y definición estratégica?

3. ¿Tienes identificado los competidores claves por tipo de servicio? 4. ¿Están definidos los resultados que se quieren alcanzar en cada una de las áreas de trabajo para un período superior a 5 años?

5. ¿Están definidas las acciones y los tiempos necesarios para alcanzar esos resultados? 6. ¿Cada persona conoce cómo su trabajo contribuye al logro de los resultados?

7. ¿Están coordinados todos los procesos, y personas entre sí para potenciar el cumplimiento de los objetivos? 8. ¿La distribución de recursos dentro de la empresa se realiza atendiendo a las prioridades diarias antes que a los objetivos a medio y largo plazo?

9. ¿Se detectan los errores e incumplimientos antes de quesea demasiado tarde? 10. ¿Se reúnen los directivos periódicamente para revisar el avance del plan Estratégico? 11. ¿Puede monitorear el cumplimiento de los objetivos entiempo real?

12. ¿Los indicadores estratégicos están totalmente integrados con los sistemas de evaluación del desempeño?


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6. BIBLIOGRAFIA Buendia. (2002). Buendia. (2002). Bueno Campos, E. (1991). Direccion estrategica de la empresa. Madrid: Piramide. Calpe, E. (1992). Diccionario RAE. Vigesima Primera Edicion . Chandler, A. (1962). strategy and structure. cambrige. Clarke, I. Y. (2002). Journal of management studies. united kingdom: Open university press. Fabregas, F. D. (20 de 12 de 2015). Youtube. Obtenido de Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=cP6j7bda4wg Forrester. (1972). Actividad directiva TI. Gallego Maria Y Casanueva Cristobal. (2011). Direccion y Organizacion de Empresas Turisticas. España : Ediciones Piramide . Gonzales, l. (2003). Direccion Hotelera, operaciones y procesos. España: Editorial Sintesis. Hodgkinson, G. P. (2002). The competent organization. Inglaterra: Open university press . Hoffer, C. y. (2004). Jesus, H. (2009). Direccion Estrategica. Madrid: Universidad Autonoma de Madrid. jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida. (2005). organizacion y direccion de empresas hoteleras. españa: editorial sistesis. Jose Miguel Rodriguez Anton & m. de la mar Alonso Almeida. (2005). organizacion y direccion de empresas hoteleras. españa: editorial sistesis. Katz y Khan. (1983). Psicologia Social de las Organizaciones. Mexico: Trillas. Koontz, O'donnel y Weihrich. (1988). Administracion . mexico: Mc Graw-Hill.


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DIRECCION Y GERENCIA HOTELERA

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