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Sistema no presencial Lima-Perú
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TODOS 'LOS DERECHOS RESERVADÓS. ELCÓNTÉNIDO DE ESTA PUPLlCACION NO PODRA REPRODUCIRSE TOTAL /ll PARCIALt.lENTE, NI ALMACENARSE EN SISTEMA DE ' REPROD.UCCION. NI TRANSMITIRSE POR 'NINGÚN PROCEDIMIENTO MECÁNICO. '. ELECTRONICO o DE FOTOCOPIA. SIN EL PERMISO PREVIO DEL EDITOR.
INDICE Página 1.-
UNIDAD.DIDÁCTICA 1.- . EL SIGNIFICADO DELAGERENCIA y ALTA DIRECCiÓN FRENTE A LA NOCiÓN DE EMPRESA.
15
LECCIÓNN' 1 LA EMPRESA CONCRECiÓN DE INICIATIVAS
19
LECCiÓN N' 2 . . EL MODELO TEÓRICO DE LA EMPRESA
27
LECCiÓN N' 3 PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL YEL PAPEL DEL GERENTE EN LA GESTiÓN DEL SISTEMA
35
2.-
UNIDAD DIDÁCTICA 2 EL DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA· GERENCIAL EN UN CAMBIO DE ÉPOCA
49
LECCiÓN N'" . .:. . EL FUTURO YELCAMSIO , DESAFlos DEL GERENTE
53
LECCiÓN N" 5 EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA GERENCIAL
63
LECCiÓN N" 6 EL PLANEAMIENTO ESTRATIOGICO, UNA REVISiÓN
73
LECCiÓN N' 7.MODELOS ESTRATIOGIC9'( LA CADENA DE.L VALOR
83
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3..
UNIDAD DIDÁCTICA 3 '· ',. ',' " RECIENTES MODELOS ESTRATÉGICOS DE '· .' ,. , GESTiÓN GERENCIAL.
LECCiÓN N° 8 ADMINISTRACiÓN POR .OBJETIVOS - REVISiÓN .
107 . , . ' . 111
LECCiÓN N" 9 . GENERALIDADES DEL SISTEMA PE PLANEAMIE;NTO y DESARROLLO DEL HOSHIN KANRI
121
LECCiÓN N" 10 LA TEORIA DEL CAOS
127
LECCiÓN N" 11 CONCEPTOS COMPLEMENTARIOS
133
LECCiÓN N" 12,EL BALANCEO SCORECARD BSC
137
4,-
UNIDAD DIDÁCTICA 4 . ' . . . GERENCIA' ESTRATÉGICA YTOMA DE [)ECISJ9NES '
169
LECCiÓN N" 13, ." ' LA TEORIA DE LAS DECISIONES Y LÁACCIÓN GERENCIAL 171 ' ' . LECCiÓN N°14 REVISIÓN bE LA TEORIA DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO(EVA) COMO INSTRUMENTO GERENCIAL . PARA LA TOMA DE DECISIONES ' . LECCiÓN N°15 . '. .' . . EL SISTEMA DE INFORMACiÓN GERENCIAL (SIG)
193
217
5.-
UNII)AD DIDÁCTicAS ' ALGUNOS INSTRUMENT.0S COMPLEMENTARIOS DE LA GERENCIA MODERNA.
277
LECCiÓN N" 16 . ALGUNOS INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS DE LA GERENCIA MODERNA '" . 6.-
UNIDAD DIDÁCTicA'6 . . .' . RELACiÓN GERENCIAL CON LOS CLIENTES '·
279
. 383
LECCiÓN N" 17 RELACiÓN GERENCIAL CON LOS CLIENTES
385
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',' ':: la preparaclón'de este manu.arconsideril al igual que la Asignatura · qüe:desarrollé bajo el sistema' presencial, que éste es uri curSo sfntesls deiquello~temas que los estudlant$s de administración han recibido dura.nle loda su preparación de pre-grado. Aún cuando, existe una abun~ danla blbllografla, nacional, extranjera y por.lnlernet, sobre el análisis de . . ..,.....". . . . ' . '. .. .: la-.labor del Gerenle General y de.l¡¡ Alla Dirección, los planteamienlos . •. • . . . '. • ' . • ..... . ." : . • , ap~l'écen frondosos, por lo que se hace necesario una complementación abadérrilcaque Inlente cubrir los Instrumentos de al)áÚsls Yde gestión .:r.., • ' . ;. . "' . \ . qUe utiliza el administrador modemo al tomar decls\c;mes empresariales . . .' Por'eso, esla obra esta realiza'da con una doble finalidad: por una parte á¡hidar a res~mlr los conceptos .básicOs, fundamentales e Imprescindi. . i",' . . . ' , . . . . .. . ... . . . blés que debe lener un graduado en:administración y un ejecutivo que · itiicia·.sus acciones como gerente geneJ:B1 o como parte de la Alta Direc6~n- de una empresily por otra P
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. . Si bien el manual esta destinado para leclores con'experiencia en ~drii¡i1isiracI6n de empresas :"'ya s~á_¡jl!el!l hayan adquirido en el. salón l'·· .. • . . ; . " "' . ,f" ~\ ,,," ' .. ~"_" . . ' " · "" da·clases, en ellrabajo o (de preferencia) en ampos lugares. Ustedes " ;':"'''' .. ' ,. '. , ,r':'!Io· • .,. .. . , .. : .. .. : ' . . . ' · po¡k~¡"ap'reciar que es uri texto breye. y.orlentado.a la teerla .en su aplicabilidad práctica, porque el conocimiento, habilidades y aptitudes re~u~ridas del geninte como responsable de la ad\11inistración de recur· sos, no se adquieren de la noche a la mat\ana. Es beneficioso que sus competencias sean el resultado de enfrentar la responsabilidad de la .naturaleza del trabiljo con el objeto deperinltlr buscar y aprender de las experiencias qi.ie ¡lumentaian sus oportl,mld;;¡des para convertirse en un ejecutivo y mejorar su desempello una vez que lIe\Jue a serlo~ . . . ó,( ."
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Debido a que los modernos sistemas gerenciales Informatizados o no, están orientados hacia el ejecutiva y trata el proceso gerencial, el texto incluye un fuerte énfasis para desarrollar el punto de vista del proceso administrativo. . Se ha tenido en ouenta que el Gerente (Administrador Profesional) de una organización es la persona principalmente responsable por los resultados de la actividad global y el control sustancial sobre los Insumos . ' organizacionales que se necesitan para mantener funcionando un proceso productivo que proporcione el bien o servicio que requiere la sociedad y esto se aplica en el,caso de un negocio Individual, en las companlas de negocios múltiples y en companlas grandes y hasta en las multinacionales. El principio es el mismo, las dimensiones ycomplejidad hacen la diferencia. Es obvio que las responsabilidades del gerente general son extensas y numerosas, las tarea's, con frecuencia, diflciles y la experiencia requerida variada, Sin embargo, las recompensas son grandes, en términos de la satisfacciÓn del poder de direcciÓn que otorg"" el estatus exterior y el prestigio que la sociedad confiere a un gerente con éxito, aunado a los incentivos monetarios que gerieralm~nte conlleva. En esta linea' de ideas, para la mayorla de,los estudiantes de Administración, la ,ruta hacia la gerencia'general'será a través de una progresión de resPonsabilidades en un área funcional tal vez con algo'de tiempo en puestos admlnistra'tivos. En muchos casos el conocimiento y,la experiencia 'requeridos para sobresalir en un puesto funcional proporcionan poco entrenamiento directo para los retos del cargo o puesto de gerente. ' C. R. Christensen, mencionado por Norman 8erg de la Escuela de Graduados en Admlnlstracl~n de Negocios de Harvard, declara que el buen gerente general necesita una rara facultad: dirigir de manera eficaz organizaciones' cuya complejidad nunca 'puede entender por completo, donde su capacidad para controlarenforma directa las fuerzas flsicas y , humanas que comprenden dicha organizaciÓn se ve seriamente limitada yen donde él debe hacer o revisar yasumir la última'responsabilidad por las decisiones que se presentari; las cuales dan concretamente recursos importantes para un futuro cambiante y desconocido.:'
," En la le~lnologla de Andrews las actividades'del ~erente general se pueden asignar tres ,funciones: IIder de la orga'rílz3clón, IIder perso- ' nal y arquitecto del objetivo qórporátivo, El significado de éstos términos , seré cada veúnés,claroconforme 'proéedamos coriel desarrollo del enfoque de los retos del gerente general.:para iál propósito, 'Iniciamos el texto abstrayendo un modelo explieatlvoderfuncioriamlento de la em- ' prese, en donde el gerante general se 'ubli::a'"e'n los'orlgenes dé'la concepción empresarial determinando la razón de la existencia de los obje- ' , tlvos empresarlales'en función de las neCesidades a satisfacer que han " sido Identificadas de la amplia red de relaciones entre,personas naturales y jurldlcas en un ,supuesto universo e'conómlco. En los demás capltulos presentamos el papel del gerente reflejado én ei in'strtJmental de 'gestión que se describe, para la 'Implementación del mencionado objetivo ylos planes pa'ra,lograrlo. para lúEigo'vertoactuando como,lIder de la , organización 'en sus diversos enfoqu'es dEi:'la administración de sus recursos Incluyendo en el análisis a ,los clientes como parte del propósito ' fundamental de toda'organizaclón', Por es6, creemos importante':para un buen Inicio, sin agotar el tema, concluir esta' imisehtaclón con una lista de las responsabilidades del gerente general:
a
1,
El gerente General es responsable por el establecimiento de los obJet,lvos estratégicos.
2.
Es responsable t;imbién pOr el desarrollo 'de los planes de apoyo , que contribulrén al logro de los d~más obJetiVosestratéglC;os de los , resultados financieros, satlsfaccióil-de'los clientes (Intemos yexternos), conducirse en la mejor perspectiva de los procesos Inter, nos a la empresa a la vez de orientar 'las competencias de los ,recursos humanos motivando su creatividad, Innovación ysatisfacción .. '
3, , Esresponsable por la soluclót1 de 'los conflictos,inevitables que ' surgen y de los lritercamblos que s,e' deben hacer en ,muchas de las actividades en la organización,' ,
.....
4. " Se encarga de todo el funclomimle,nto y la adaptación de la organización a los retos del entorno.: '
Estas resppnsabilidades exigen que el gerente general tenga un buen entendimiento del entomo que dio origen a la organización y es la razón de existencia~e-Ia misi6n de'la empresa para desarrollar lo que sus conoci-mlentos, actltudes'y -ap~tu-cie~ le proporcionan, lo-que hará su labor eficiente y efica~. Retomando nuevamente a Christensen, en el presente texto, privilegiamos -¿Oillo Importantes los elementos exigidos al Gerente en su manejo teórlccrpráctico: 1. - Un enfoque en el entendimiento de la situaciÓn especifica de la . organización. . 2.
Un enfoque en la situación del ambiente 'externo general.
3.
Sensibilidad para las il)t~"rrelaciones: las unlo_ nes de todas las funciones y procesos organizaciomiles.
4.
Examinar y ent~nder cualquier situación administrativa desde el. punto de vista tnultidimensional.
5.
Enfocar los problemas como responsable de los logros de la organizacJón
6.
Decidida orientación a la acción.
Con el objeto de ser un-gerente eficiente o un subordinado Igualmente -eficiente,es necesario tener tanto el deseo de entender-la naturaleza -delas presiones-con las queliene_que tratar el gerente y la capacidad de ponerse en dicha posiciÓn, a fin de enfrentarse a esas presiones. Por último, es-necesario y conver)lente reconocer que el enfoque anal/lico del trabajo del gerente general llevado a cabo en este texto es el resultado de nuestra participación en la Escuela de Gerentes de Zaragoza, Espana, en el Centro_Profesional y Técnico de la OIT, en Turln , Italia, en algunas prestigiosas universidades norteamericanas, asl como de una serie c:le recientes experiencias académicas, de cursos y seminarios de actualización en Centros Académicos del Medio Nacional, asl como de experiencias prácticas en la utilización de la-teorla para su adaptación a la prob-Iemálica gerencial del-dla a die insUluclonal.
En e~te marco, hemos organizado el libro alrededor de dos tare~s, En la prlmena parte, las Unidades Didácticas 1 a 3 describen el Significado teórico de la Gerencia, la ,Estnategla. Gerencial de cara a' un futuro 'Inclerto, ,los modelos estratégicos más utilizados, alcanzado apreciaciones resumidas de la discusión que viene mereciendo a la luz de las expe'rienclas prácticas'de su apllciJción en la Implementación y mónltoreo de las polltlcas de gestión empresarial a nivel mundial, En la 'segunda . parte, los capltulos 4 al 6 explican las formas en que las empresas utilizan la estrategia' para la toma de ·decisiones, revisamos, Algunos Instrumentos más reclenetes en la gestión modema de empresas para concluir cqri el desarrollo de las técnicas CRM, es decir la relación Importante de la Gerencia con los Clientes .. A través del desarroll~ de 17 Unidades Didácticas: no agotamos el tema de las responsabilidades profesionales del' futuro Administrador de·Empresas,titulado, más si estimamos haber despertado la curiosidad del estudiante.para continuar y profundizar en algunos temas de iryterés y buscar actualizar permanentemente los 'conocimientos de sus capaci, dades gerenciales, No dudamos que'en él mom'ento de asumir el reto y el encargo de sacar adelante una organización empresarial o un area funcional dentro de .cualquier institución lo aprendido en estas Unidades Didácticas le van a ser de mucha utilidad,
EL AUTOR
13
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UNIDAD DIDÁCTICA 1 EL·SIGNIFICADO DE LA GERENCIA Y ALTA DIRECCIÓN FRENTE ALA NOCIÓN DE EMPRESA . .Los objetivos generales de la Unidad .DIdáctica son: . ·1. 2.
3.
D~finlr I;mpresa, Administración y Gerencia a partir de los ~ncep tos de Organización, GeStión, Ambiente y los Roles Gerenciales. Describir e Ilustrar los conceptos clave y ¡as contribuciones de ·Ia escuela del ' slsteina social" para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Ubicar el concepto y Rol del Gerente General en el marco de referencia de la Empres.a como Organización:
Comprende tres (03) Lecciones: .. LECCiÓN N°1.LECcIÓN N° 2,LECCiÓN N° 3.-
LA EMPRESA CONCRECiÓN DE INICIATIVAS. EL MODELO TEÓRICO DE LA EMPRESA. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRUCTURA O SISTEMA ORGANIZACIONAL y EL PAPEL DEL GERENTE EN LA GESTiÓN DEL SISTEMA.
15
INTRODUCCIÓN Para inlclaresia unidad dkiá~Uca~ conviene parafrasear a una de' las tantas publicaciones de la OIT: respecto' a.Ia ¡eoila de la emp"resa: . •Antes de Iniciarse en la práctica de curar o prevenir hasta la más IIger.a enfermedad, un asplrante .a médico tiene.que pasar largo tiempo ~stu dlanc!o'el c.uerpo hui.narioen'su estado .normal. 'A~te:tcido tendrá que comprende'r su estructura, las funclories' de los diferenies Órganos'y en qu~ fofma .eLfunciomimiento de los unos influyen en los6trqs'y en el orgarilsmo general. Luego tendrá que estudiar ios factores extemos que 1 • . .' • > . .. .. influyen en'el funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos órga. nos: los.miCrobios; bacterias, I/irus y toxinas que provocan!Jn funciona. miento anormal del cuerpo (e Incluso de la m!lnte); es decirla e¡lfeimedad. Al m'lsmo'tlem'po aprenderá los .efectos.benéficOs o neutrallzadores . de los medicamentos y de las drogas, finatmente 'y sólo cuando ya . comprende perfectamente lo que es el.cuerpo humano y los factores que Influyen en su.funcionamiento se le permite acercarse a un 'enfermo y empezar a tratar de 'prevenir o curar" 1/ . Esta es sin duda la manera ló~ica de' proceder, puesto que, sin ese . .conocimiento general del cuerpo humano en su estado tanto normal como patológico, el médico no podrla prescribir con razonable.acierto los medios:para devolver al organism.o entero su estado normal. Se trata de un mecanismo sumamente complicado y el funcionamiento de cada una de sus partes depende estrechamente del de, todas las demás, . Igual puede decirse de la labor del gerente frente a la empresa, . con la sola diferencia de que, en si misma, ·Ia.empresa·no es un organismo vIVl.ente, Le dan vida las penionas que a ella pertenecen y las perso- . nas ajenas, naturales o jurldlcas a la misma, que interactúan en el ambiente externo (universo económiCo, entomo externo, mercado, sociedad) y para cuyo servicio se ha creado o cuyas actividades tiene algo que ver con las suyas propias determinando el surgimiento de la Idea de' satisfacerlas necesidades percibidas, Las .acclones . . . . . que . han de II
OIVlnlzaclón Int.mleloll" del Trab.Jo. Ol.T.·-L • • mptl51 y los f,.ctares que innvyen en su funcJon'mI.n/o· - LI.m~s. y su dlreccidll. Ginebra, Sui,. .1P8Q
realizar o controlar las personas de la empresa están estrechamente relacionadas entre si. Esto da a la j!mpresa un carácter orgánico en cuya .Importancla e~ poco todo lo que se insista y"que constituye uno de los principáles .temas de este manual. . Es de sentido Común que, antes de empezar a discutir las técnicas de la gerencia y de la direCción en general, se examine con todo detenimiento lo que s~ trata de dirigir, gestionar o admioistnir. El propósito con que se ·ha ' puesto el ejemplo del médico no fu.e. " tiinto el .de . , . '. . . . . . . '1. . sellalar la ,anal09la entre una e.l1)presa y el cuerpo humano c;gm() el de recordar que los médicos empiezan su carrera profesional Con un cabal conocimiento del organismo humano, mientras que, hasté"áhora, los directores rara vez emplezen la suya c~n un conocimiento semejante del funcionamiento de una empresa. '
18 .
LECCiÓN N° 1 LA EMPRESA CONCRECiÓN DE INIi::IATIVAS. Objetivos: Al cqnclulr la lección el estudiante estará en condiciones de: 1.- Comprender los orlgenes de la actividad empresarial
2.- Identiflcar a las necesidades humanas como el factor condicionante 3.-
de la permanencia de la empresa. . Revisar el enfoque de sisternas en el análisis del comportamiento empresarial
INTRODUCCIÓN Toda actividad empresarial comienza con una Idea. Una idea que parte de la percepción de necesidades ins~tisfechas provenientes de la interacción, en el ambiente externo·( ambiente, entorno, universo económico, mercado, sociedad), entre las personas naturales y jurldlcas, unas con otras o entre ellas, determinando que surjan necesidades las que, si seguimos la jerarqufa de fas necesidades de Maslow, se· ordenan y explicitan, determinando que algunas sean satisfechas naturalrnente (como el aire para satisfacer la necesidad.de oxigenarse para vivir) y otras es requisito para su satisfacción; la provislór¡ extema de los elementos que cubran sus requerimientos, Este ordenamiento de necesidades~1 no satisfechas sus requerimIentos, dan origen una ~tego rla económice, conocida como demanda. De igual manera, para poder satisfacer las necesidades que han generado esa ·cfemanda es de rigor
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21 Abrlham MasloW (1954) est.bleclO un Impon.nfe JI$tem. pi,. estudllf las necesidad,s hum,n,s. Seo!>n ., I,s nec.sId,des hU/Mn.J W,Jcn ' ,31M ordenMlu en un. ¡eIBtqul. segun su fuertl, Es!, . j!rarqu1,.de necesidades, coIocl./u n~sJdld., fbJolW~' en 11,b'se .cte l. pI"mld., debido I que hutl qu.'sOtl tlNsfechlS. ejercen un mayor poder. 'Son las l)eC.sJdlcMS que sOltlen,n , " vid. hum,n, : hambre, sed. vestido. cobijo, IIC.., Por .1o 'Ia leort. ·de ~ytoÍ'",t, '01$6 en lu in.cesJdad.s ·ftslológiclS de' hombte: recompenSlr sulfcJentemenl.,1os em~,dN p.ra,que ~$tos JXI~,n satisf' CfI'-IUS necesldad.s b'*IS. Tan' pronto COIrió" lu netesld,des IfsioIóglclS Jon $,tisfedlu. el slr1u~n', n"'" d• .ne«sJdJdes..·u gurld,d ptWdomJn •. EsllS .nec.sJd.des rept'lllnt.n el d.seo del
110m"" d. vell' Ibre d. peligros t.nto en el pro,nl. como en eI .futuro. es ,. ne«sJd.d de ,• • uIOCOll.......c.I6n. LueOO vlen. ,.. nec.sId.des de ./fiec& ro d. ecep/.cklnl, ,. que PO" a se, ,. neeosld.d domln.nll.n Siendo la ."'_allaclcln" IlHlma necesld.d d. la fer.rqul. y"
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"fen"'I"" .
di S.IIsIIcer.(F/¡¡ufl B}
19
anteponerle un producto, bien o servicio: que cumpla con los requisitos de los requerimientos expuestos, determinando el conjunto de ellos, otra categorla económica conoCida como oferta. . . Esta oferta, para que sea permanente en Su papel de satisfactor de necesidades tiene que producirse en forma constante, dando lugar a la determinación en el·tiempo y en el espacio, de un proceso productivo, . el que se lleva a cabo en un lugar flsico especifico la empresa (la que . también' puede ser virtual). La empresa interactúa con las personas naturales y jurldlcas, para satisfacer sus necesidades en un lugar de intercambio localizado en el ambiente externo (ambiente, universo económico, entorno), el mercado, a través del'slstema monetario en donde se .intercambla bienes yl o servicios por dinero (unidades monetarias). . Antes de que púeda emprenderse determinada' serie de operaciones funcionales, de~emos analizar cómo la id,ea de satisfacer necesidades a través de un' ~roceso ' productivo que origine una empresa, nos eXige precisar 16 qúe cada una de las actividades dan origen en términos de funcionalidad temporal y permanente teniendo en cuenta la dinámica de la empresa. Asl tenemos que luego de especificada la Idea, es necesario realizar un estudio, que no viene a ser otra cosa que el análisis de la viabilidad de la idea, habida cuenta de la posible demanda; posibilidades de fabricación del bien con los materiales, instalaciones, equipos y personal ¡jisponibles o que se puedan obiener del ambiente externo (universo económic.o, entorno, mercado); recursos financieros' necesarios; vlas de distribución; rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista de los beneficios sociales, etc:,. . . .
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Seguidamente" es nec~s~rio' desarrollar las actividades de diseño, Investigaclórlü obtenciÓn de licencias, para continuar con aquellas relativas al perfecclonamle'nto, donde sometemos a pruebas y evaluaciones al prodúctoo servicio a ¡anzar, 'con el prop.ósito de reforzar la permanencia del proceso.productivo. A continuación, se implementan las actividades de .aprovisionamiento (obtención del equipo, materias . 20
primas y contratación del personal). La actividad de aprovisionamiento se exilende a todas las cosas quE!"hay·quil'.adquirirfuera de.la·empresa y a tOdas las personas cuyos serviélds hay' que"cibt€mer; "'Aparece la etapa de producción o explotación, en 'donde' la materia prima a través de acclone~ del proceso productlvó"seconvlerte'en prod'ucto terminado (Figura 1).
FUENTES EXTERIORES UNIVl'RSO • .': .
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ECONOMIA
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La consiguiente actividad,la comercialización, es el proceso completo de estimular la demanda del bien' serVicio, comprendiendo las acciones de publicidad, promoción, ventas, merch,mdising, relaciones públicas, etc., culminando con la dlstrlbuclón,- etapa por la cual se entrega el producto terminado.
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21
Estas .acclones agregadas qu.e hemos resaltado en nagrita, adquieren Ii;! nornln.a,?i6n··de;. R~t.hild~~e. funcionales,.determinando la . existencia de áreas funcionales cuando las actividades son de ( i'!CUción, es decir q~e no concluyen, como·ias preparatorias (diseno, Investigacl6n, perfeccionamiento, etc), luego 'de implementada la empresa (Fifura 2). . t
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Una vez entendida.que el origen de toda empresa nece en ideas basadas en LA PERCEPCIÓN DE NECESIDADES NO SATlSFECHis .
YQUE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS GENERADOS SE DIRIGEN A LA SATISFACCIÓN DE ESAS NECESIDADES, es necesario.dar al siguiente paso, cual es, entender el funcionamiento de la empresa en su interior. Para ello utilizaremos los Instrumentos de análisis que nos permite la Teorla de Sistemas.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL ANÁLiSis DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL Con TalcoH Parsons referimos que el punto de partida fundamental es el concepto de los slstem¡¡ls socialfi!s de acción. En este sentido la Interacción de los actores Individuales tiene lugar en.condiciones tales que es posible considerar ese proceso de Interacción como un sistema (en el sentido clenllfico) y someterlo al mismo orden de análisis teórico que ha sido aplicado con éxito a otros tipos de sistemas en otras cienclas . Un sistema puede definirse como: a) un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema), b) dinámicamente relacionados en Interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes); c) que desarrollan un conjunto de acciones (operaciones o procesos del sistema); d) para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema); e) operando con datos/energla/ materiales (que constituyen los Insumas '0 entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema); f) unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se·relaciona dinámicamente) y g) para suministrar Informaclón/energlalproductos (que conforman las salidas o resultados de la actividad del sistema). Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado según sea la neturaleza de sus fronteras. Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no permiten ninguna interacción con el'medlo ambiente. Como resultado dé ello, la estructura, la función, y la conducta del sistema son relativamente estables y predecibles, siempre y cuando sea reconocido 23
el arreglo Inicial de sus componentes. Un sistema abierto, por el contrario, ilene front~ras permeablés, que permiten las Interrelaciones del sistema con' el medio iiniblérit~. Como re'sóltádo de ello, la estructura; la función y la cónducta del sistemirabierto ~sta cambiando contlnuamente. El concepto de los sistemas es muy útil debido a que subraya la importancia de estas interrelaciones. Estas interrelaciones son reforzadas debido a su' gran Importancia':'EI rol de la gerencIa es consIderado como la gerencia eJe éstas InterrelacIones. Como hemos podido apreciar y más esquemáticamente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a)
,Entradas, Inplits o Insumos,- La energla que, procedente del ambiente externo o universo económico, es ingresada en la organización, Mediante las' entradas el sistema consigue 'Io's recursos materiales y h~manos que proceden de su medio ambiente mediato e, inmediato, para mantenerse asl misma y en particular a su proceso productivo (Figura 3).
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Un fabricante de automóviles mantiene a su organización con entradas como acero, _plástico, caucho:-fibra de vidrio, obrer~s, altas -temperaturas, productos semlelaborados-, partes y piezas, gran_des edificios de montaje, etc., provenientes todos del ambiente extemo. -b)
Proceso Productivo, Procesamiento o Transfonnaclón.- El pro- ceso mediante el cual las entradas se_convierten en salidas de productos o servicios. Estamos hablando de un conjunto de acciones que se realiza en esa "caja negra" con el propósito de hacer raalldad los procesos de fabricación, fotoslntesis, aSim-ilación, computación, etc., En una organización, la transformación ocurra cuando los productos son dlsellados y construidos, los Individuos son capacitados y entrenados y los servicios proporcionados o vendidos.
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Salidas o output.- Viene a ser el producto o servicio que el sistema exporta al ambiente extemo o universo económico, para satis- facer las necesidades para las cuales fueron cread_as. Las fábricas producen vestidos, herramientas, muebles y otros productos básicos, los servicios de policla, ayudan a reducir ellndice de criminalidad, los sindicatos laborales consiguen incrementos en los salarios y beneficios marginales para los obreros.
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Equlllbrlo.- Los sistemas aseguran su supervivencia importando del ambiente extemo, más energla de la que exportan. Cuando esta proposición se Invierte, el sistema muere. Asimismo, al interior de la Caja negra en donde_ se producen las ¡lcclones de transI . formación, las estructuran que lo componen es~n en_permanentes equilibrios y desequilibrios
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Entomo.- Es el medio ambiente externo o supraslstema dentro del cual desarrolla sus actividades el sistema organizaclonal y 25
del que recibe las entradas (inputs) y al que están dirigidos los resultados o salidas (outputs). El entorno ejerce influencia en' el sistema organlzaclonal mediante una serie de factores y también , es influenciado por'éste. La Influencia puede ser positiva o negativa, por lo que el sistema organizacional debe estar preparado para ad¡jptarse a los cambios. ' f)
Interdependenclas.- Son las relaciones entrelazadas entre las
partes de un sistema y el sistema en su conjunto. Cu¡¡ndo cambiamos una parte del sistema o del subsistema, el impacto de di.cho cambio, se hará sentir'en toda la organización, como las ondas de un lago cuandó tiramos una piedra al agua. g)
Feedback (Retroalimentación o Reallmentac/ón).- Es la acción
de regreso que ejerce el entorno, que recibe el producto: sobre el sistema organlzaciorial, como respuesta a la acción que ejerce la 'salida' (producto o servicio) en ese entamo. Este acepta o rechaza el producto ',u ofrece ~Igún tipo de información a los que dirigen el sistema organlzadohal.' La ' acción del entorno se conoce mediante una evaluación'que sirve para comparar las salidas con un criterio o patrón establecido, de manera que permlla a los dirigentes realizar los ajustes necesarios a fin de que el productoresponda a las necesidades del entorno, las cuales ha tenido que investigar en la etapa de planificación. h) , Regulador (Throttle).- Esta constituido por las personas que toman las decislo!1es y el ,conjunto de normas que gulan su actuación frente a las 'entradas, a los procesos y a las salidas como resullado, de los ,objetivos y,me~s, propuestos. Es el, que dlsena, controla y ~s resporisable del equili.brio yadapiaclóridel sistema organizacional.A través de la realimentación recibe respuestas del entorno, lo que le permite confirmar o rectificar el conjunto de Interrelaciones entre .Ios actores y elementos del sistema organizaclonal. '
26
LECCiÓN N° 2 . EL MODELO TEÓRICO DE LA EMPRESA. ' . Objetivos: Al concluir la lección er estudiante estará en condiciones de:
1.
2.
3.
Comprender la dlnémlca de la empresa y que sólo para propósitos pedagógicos se graflcan .mQdelos abstractos que detengan en un momento dado esa. dinérnica permitiendo 've( en su Interior sus estructuras. Identificar, las abstracciones que llevan a·· ensayar definiciones conceptuales de organización, empresa;gestlón y administración, etc., como Instrurnentos para posteriores comprensiones. Revisar las asignaturas contables y financieras para recordar el papel de los estados financieros en la gesti6n del gerente.
INTRODUCCiÓN El Modelo de.comportamiento de esa;caja negra se constituye en los propios de la emprasa abstrayendo un conjunto de acciones dirigidas a transformar los Inputs de medios y pera~nas, a través del proceeo productivo, que permita producir un outplltde producto o servicio . dirigido al aniblente.extemopara satisfacer necesidades.
INCORPORACiÓN DE LOS MEDIOS Los medios de producción se incorporan ·desde el momento en que ·la Idea se lleva a la práctica haclendoJntervenlr por lo menos tres categorlas de ellos los bienes de equlpoilas existencias y las disponibilidades. Estos provienen del .ambiente 'o universo económico y tienen la caract!lrlstica de hacer poslblé él furi'croriamlelito del proceso productivo, en cuyas diversas etapas requiere en mayor menor medida el flujo o Influjo de distlnlas dlmimslories'de;caCla uno de ellos; determlnan. do una estructura dlnémlca en donde aparecen equilibrios y desequilibrios en cuanto a la dimensión de los requerimientos del proceso productivo
°
27
dada una clerla tecnologla.;Esta estructura de medios adquiere el nombre de estructura económica o de inversiones (activos). Aliado y esquemáticamente podemos ubicar otra estructura en la forma como se incorporan otros tipos de medios, cuyas caracterlsticas estén en la disposición inicial desde los orlgen'es de la empresa, cuando fue necesario el volumen de capital que permita hacer realidad la idea y lo constituyen los aportes de capltales,propios de los socios y los recursos de capital de terceros, es decir provenientes'de las organizaciones de'intermediación financiera a través de créditos y préstamos para complementar los' recursos de capital necesarios para el lanzamiento de la empre'sa haciendo realidad un proceso pr.oductivo permanente, Esta estructura recibe la denominación de estructura financiera o de capitales (pas(VQ8', Como quiera que también el comportamiento de los volúmenes diú:apital propio y provenientes de fuentes externas estén en constanie desequilibrio, debido a que a medida que los productos servicios son propoicionados . al ambiente externo universo económico. este le devuelva el esfuerzo económico y financiero reconociéndole un valor agregado, . aªemás ,. de los costos incurridos lo que deviene en recuperaciones que ha'c'en'crecer el capital propio y en otros casos dirigirlos a la amortización de los présr; ' . tamos u otras obligaciones, . . '. . . . . . . .- '. ",. •
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Cuando se arializa el conll.mto de ambas estructuras aparece una relación de eleme,ntos económicos y financieros, activos y pasivOs, que registran y toman el pulso de la marcha de la organizaci6n, cOnstituyéndose en' uno de los documeAtos que todo gerente general debe de tener en sumesa de trabajo cada dla, un' estado financiero' de la e'Í\iprésa: . Balance Contable. Por lo que al conjunto de ambas estructuras la económica y financiera, se .Ies· conoce como estructura patrimonial o patrimonio, q'ue,lnc.orpora lo~ medios a la empresa para que el proceso productivo tenga lugar y no se detenga ni en el tiempo ní en el espacio.
INCORPORACiÓN DE LAS PE~SONAS . C6rno se incorp.oran .las personas?, Para que el proceso productivo tenga lugar, los insumostienen que ser transformados utilizando los medl.os que nos proporcionan la estructura' patrimonial, a través de Un 28
conjunto de acCIones que tienen que ser realizadas por personas, éstas " al Igual que los Insumos flslcos provienen del ambiente extemo, entorno o universo económico y cuyas tareas, 'al ordenarse por encontrase que , son repetitivas en varias instanCias del proceso productivo, determinan el surgimiento de actividades, las mismas que al jerarqulzarse determinan niveles funcionales agregados, constituyéndose por su permanencia en ¡\reas funclonalas, con dlversas,y distintas dependencias igualmente jerarquizadas. Al graflcarse, 'las funclol)es de la alta dirección, conjuntamente con el Araa Soclelal (Asamblea de Socios), se ubican en la cumbre de la gráfica, para luego Conformar la, hoy discutida, iepre,sentación gráfica de niveles y jerarqulas funcionales de una empresa, llamada organigrama u organograma. (La discusión estriba sobre las nuevas teorlas,en torno a 'aplanar' las organizaciones para mejorgestlón). Esta nueva estructura que surge de acomodar a las personas, según tareas, actividades y funciones devlene ,e'n la Estructura'o Sistema Organlzaelonal. ' La agregación entre'estructura organizacional y la estructura patrimonial, anteriormente,esquematlzada, se constituye en un concepto básico para la descripción de la tarea gerencial, la Organización. Como un , paréntesis es necesario detenerse ante un'concepto que vamos a utilizar frecuentemente, la palabra gestión, que para nuestros propósitos va a significar "hlcer funcionar liS estructuras patrimonial y organlzlclonll de una orglnlzaclón~'~:,;" ,
Sigule~d~ a'Chlave~ato, qUienplánteá q~e una'organlzaclón es un sistema de actividades consclentem"en.te coordimidas formado por dos o más personas 3/. La cooperación éntre ellas eS esencial para la existencia de la organización. En'consecuencia, I,lna organización sólo existe cuando esas personas son capaces:de comunicarse y están dis;, puestas a 'actuar conjuntamente para obtener un objetivo común .. La disposición de contribuir con acciones quiere decir, sobre todo, disposición de sacrificar su propio comportamle{lto en beneficio de la asociación " ' ," "':,:'.. ,, " ,
Por su lado, 'Goldhaber 41 , al considerar a la organización como una red de relaciones interdependlentes, podemos centramos en la es29
tructura fundamental,que genElra Ygula dichas relaciones, o bien, pode, mos centramos en las personas que esitm Implicadas en las relaciones y, finalmente, podemos centremos en la manere en que. las distintas relaciones contribuyen a la organización en su conjunto. , La discusión anterior, nos lleva a ensayar una primere definición de . empresa, como una organización al sarvlclo de unproceso productivo., de tal manera que nos permita configurar mentalmente los con- ' ceptos de organización como estructura patrimonial y estructura organizacional agreg'adas, como un sistema de actividades coordinadas . y red de relaciones Interdependientes (Figura 4). EMPRESA
PROCESO
ACCIONES
fU"CIÓN SOCIAL {
MEDIOS" Pf.RSO:'llAS
ORGANIZACIÓN EMPRESA:
ORGANIZACiÓN AL SERVICIO DE UN PROCESO PRODUCTIVO
r EMPRESA: ORGANIZACiÓN AL SERVICIO DE
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LA SOCIEDAD 30
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Sin embargo, como quiera que los orlgen~s de la empresa provleQen,de Ideas que nacl~ron de la observación de lás neCesidades,del ambiente extemo, universo econÓmIco o entomo: que'los Imputs para su transformación por el proceso productivo, ,dada una determinada tecnologla, y que los medios y las personas que permiten las acciones de transformacl6n, Igualmente provienen de el ambler.lte extemo, universo econ6mico o entorno, por lo tanto, el output, producto o servicio se dirige a satisfacer las necesidades del 'medio externo, este medio puede conceptuallzarse en una categorla mayor, como Sociedad. En consecuencia podemos definir Empresa:como Organización al servicio de la Sociedad. " INCORPORACiÓN DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS La incorporaci6n de los materiales al sistema de la empresa se constituyeron en una parte de la estruclura patrimonial: existencias, las que se incorporan y transforman en el proceso productivo, determinando una obligaci6n econ6mlco-financlera que afecta otra parte de la estructura patrimonial: las disponibilidades, generando una salida de dinero cubriendo los COSTOS DE MATERIALES. Igualmente ocurre con la incorporación de un conjunto de servicios proporcionados por el ambiente externo para ser Incorporados al proceso productivo, los que afectan Igualmente las disponibilidades; asumiéndose los ':;OSTOS DE LOS SERVICIOS, que se constiluye en otro flujo de salidas de dinero. Los recursos humanos en sus diferentes especialidades también provienen del ambiente externo, generando un flujo de salidas de dinero en términos de remuneraciones, salarlos, es decir el COSTO DEL RECURSO HUMANO, generando un flujo de salida de dinero q4e determina la posibilidad de las personas de la empresa de utilizarlos en ,el ambiente externo, transformándose en consumidores de otros productos o servicios. Es de notar que el recurso humano Igualmente se "Incorpora' al proceso productivo en términos de técnicas, conocimientos y habilidades que permiten que las acciones da utilización de los materiales y servicios, para que el pi-oceso productivo no se detenga, tengan lugar. Los Bienes de Equipo que forma parte de la estruclura patrimonial, al incorporarse al proceso productivo, van generando COSTOS en el tiempo por la necesi,dad de la AMORTIZACiÓN del capital Invertido, En contraposición a 31
todos estos flujos de entradas de materiales y servicios y salidas de disilonibilidades de dinero g'enerando COSTOS, la respuesta del ambiente externo, del entorno, de la Sociedad cuando se produce la salida de existe'ncias de 'productos o servicios generados por el proceso productivo empresarial ha satisfacer necesidade,s de las personas naturales y jurldicas , es ·premiada" con un flujo de INGRESOS, que compensa el esfuerzo productivo, además de reconocer un,valor agregado el que se incorpora a la empresa e(1 términos de utilidades, Estos"flujos de entradas y salidas,determinan 'otros estados financieros" aquel que mide y proyecta las entradas y :salidas de dinero de la parte dE! la estructura patrimonial conocida cOrn,o'disPQnibllidades: el FlUJOqE , EF~CTIVO, asi como el estado fina'nciero que determina la situación valorizada y registrada de entr~das y salidas: el ESTADO DE GANACIAS YPI:RDIDAS, ambos documentos de gestión de manejo importante del gerente general de la empresa (Figura 5),
32
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Una definición 'cOrta' de administración, plantea el lograr que se hagan las cosas por medio de otras personas.
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LECCiÓN. N° 3 · ..
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. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ESTRUCTURA O SiSTEMA ORGANIZACIONAL y EL PAPEL DEL GERENTE . EN LA GE.STIÓN DEL SISTEMA ObJetivos: Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones de: 1.2.-
Comprel)der los prfnclplos que rigen los sistemas cirganizaclonales. Identificar a los roles ge~enciales ne~esa¡¡os de iniernalizar para el adecuado desempeno' d~l'gestor, gerente. o administrador, y como estos forman parte del concepto de administración. 3.- . Revisar los elementos tEi6r1cos y prácticos que definen .el 'entorno . Interno y externo de la 'empresa en cuanto a condiclonanies del desempeno'd.el gerente .
. INTRODUCCiÓN Vamos a detenemos, sólo un Instante para recordar que '¡os sistemas organizacionales .tienen su fundamento en principios; los 'cuales tienen su propia conceptuación;' para ubicar los roles del gerente en este enfoque da los' sistemas organlzaclonales, para luego establecer uña 'aproxlmacl6n a las condicionantes del entamo Interno y externo en la performanCe del gerente. .
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES '. '
LA INTERR~LAC/ÓN.- El sistema ~rganizaCional está constituido por ' muchos subsistemas. en Interaccl6n dinámica unos con otros. e:stos . , está'; Intlmamente. relacionados, de ¡al manera que las actividades o : accione.• que' reailce 'uno de ellos ,Influye en las actividades o comportamiento de los demás y dEi todo el sistema. Queda entendido que dentro de cada subsistema se Interrelaclonan-a,su vez los elementos que lo ' co·¡lstituye·n. La' Influencia en la inten:elaci6n depende de la maycir o menor cercanra entre ellos. ' . .
LA CAPACIDAD MORFOGEN~T/C;A :-los sistemas organlzaclonales,
como sistemas abiertos ~enen la capacidad de modificar su organizacl6n ,y estructura en cualquler'etapa del tiempo, de manera de 'poder adecuarSe a'las exigencias que le Imponen los factores delentomo y del medio intemo, ' De esta forma deja de ser una estructura rlgida y estática, pina convertirse ,en otra más flexible y dinámica, Pueden evaluar diversas alternativas que hayan predet¡iimin¡¡do pina' dif~rentes e'spacios de realidades y aplicar la que mejor cO,nveniia segti'rila situac¡6íi existente, • .
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LA DIFERENCIAC/ÓN.-' Los' ~tillsi~tenias que conforman el sistema
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organlZaclonal son difereniesentie 51 cur:n¡iur funcionesespec[fiCas distintas que se complementan 'entre todas "ií'f1n de,lograr una accl6n ' integrada, Cuando los sistemas organlzeciona[es son pequel'los, la diferenciaci6n no se distingue. A medida que va crecIendo, se hace más notoria la diferenci.i. En 'el caso de los sistem~s organiz~cionale~. muy grandes se puede llegar a la separación de un subsistema para que funcione con autono~[,a adm,ln!,slr¡¡tiv~ " gstol\~. slg~i~~~que está exonerada de [os requlsl!os 'que cO,rrespondencumphr,JI los demás subsIstemas er! lo reter~nte íos elementos' ycumplimiento de los principios que estamos Citando, . , : '" '
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EL HOLISMO,- Significa que la acción del sistema organ[zacional formado por subsistemas Interrelacionados es mayor que la suma' de la acción de todos ellos, La acción total del sistema organizacional no es la sumatoria de la acción de cada piute, sino qu~ la interrelación entre las partes le agrega Un valor adicional al todo unitario, LA EQUIFINALIDAD,- Todo sistema organizacional existe para satista-'
cer determinadas necesidades del entorno, las cuales las convierte en objetivos en objetivos y metas. En tal sentido puede lograr sus resultados a través de diferentes condiciones iniciales que, a manera de alternativas, le permitan seguir diferentes caminos para lograr los mismos resultados, El producto o servicio que le corresponde lograr, puede hacerto con diferentes Insumos y transformarlos a través de diferentes pnoce36
De forma "tal que el sistema organlzaclorial se tiene que dlsellar, mantener y desarrollar pera alcanzar sus 'metas y objetllios mediante medios y acciones diferentes entra sI. ' ' . . ,
, S08.
LA ENTROpIA NEGATIVA,- Se conoce como entropla a la cantidad de energla que por su degradación n'o puede ser aprovechada para producir una ecclón positiva. Es el comportamIento hacia el desorden y a la des,Intl;lgraclóri,'donde 'no hay transformación de recursos: La entropla es caracterlstlcas de los sIstemas Cerrados. En cambio, los sistemas abiertos como los,sistemas organlzaclonales deben lograr entropla negativa; , , que es la capacidad que tiene el sistema de actuar de manera ordenada, sin perturbaciones permanentes, graCias al ahorro de energla de parte de todos los' mIembros que la conforman y al trabajo unitario orientado hacia el hOllsmo, asl como a una ,permanente realimentación tanto en sus niveles intemos como 'desde el entorno. EL CONCEPTO DE ADMINISTRACiÓN DE LAS ORGANIZACIONES " Retomando lo visto en antertor~s a~ignaturas, traemos a colación , que sin una administración eficaz, las organizaciones no podrén cumplir ' con la misión para la cual fueron concebidas, teniendo en cuenta que la admlnlstt'ac/ón es el proceso de planear, organ/~ar dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utlll~ar todos los racurs'Os disponibles de la empresa para' alcanzar objetIvos organlzaclona/es establecidos, utilizamos en este ,texto, nQ sólo esta
definición, sino indistintamente'utilizamos en forma de sinónimo el concepto de administrador, gestor, gere!lte',o gerente general, en consecuencia, cuálqulera 'que sea larormalldad deJa o'rganlzaclón, la labor de , los administradores o gerentes' de'las organizaciones tiene la responsabilidad de ayudar a 'otros miembro's de la 'organizaci6n de fijar y lograr una serie de metas y objetivos. ' Es por eso que el desempello administrativo, ~6 es otra cosa que "la medición de qué tan'efectivo y eficiente es un administrador o gerente y que tan bien determina o logra objetivos convenidos. La 'e ficiencia, es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto Igualmente, de "entrada-salida' (Insumo-producto).' 37
El gerente eficiente es aquel que logra las salidas o resultados que corresponden a las entradas (personas, materiales y tiempos) utilizadas para conseguirlos. La :eflcacla es la capacidad de escoger los objetil(os apropiados. . La labor gerencial esta Influenciada profundamente por las suposiciones existentes en la organlzaci6n respecto de la naturaleza de las personas como recurso humano: Del mismo modo, las organizaciones se dlsenan y administran segOn la~ teorias que'predominan; se utiilzan , varios principios y presupuestos que.cpnfiguran la maner,. como se'administran las organizaciones y sus recursos. 1', · ' Una teorla de la adminlstraci6n puede establecer por ejemplo, que ' el poder (autoridad) debe centralizarse en su totalidad enJa cOpula de la organización, que la información debe seguir necesariaminte la linea de autoridad y que el trabajo debe ser 'especializado. El eril"pleo de estos principios y presupuestos determina los cóndicionamlentos del,comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indispensable conocer algunas teorlas que jálonan yorientan el encuadramiento de las personasen las organizaciones., ' o
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La concepci6n tradicional de la admlnistracl6n (la teoria X) respon- , de por la organizaci6n de los elementos de la empresa productiva: dine, ro, materiales, equipos y perso~al,- en interés de los fines econ6micos. Slri embargo, 'la administración iamblén es el proceso de dirigir el , esfuerzo de las persotia~, motivarlss, controlar sus I!cclones y modificar su comportamlen,t,o segúi:i, /as necesidades de,la organización. De qtro lado, dentro de la concepci6n'moderna del hombre,la de la teorla Y, la labor de la administraci6n se vuelve mucho más amplia, la que se puede sintetizar como, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; es una admln/str.ac/ón ' por objetivos y no por controles. 1Adicionalmenie se debe 'a WiIIlam Ouchl, la concepcl6n de 1'3 productividad como una cuestión de administraci6n de personas que de 36
tecnologla, mucho más de gutlón.humlna auatel!tada enlJloaofla y . cultura orgsnlzaclonal adecuadas; que de enfoques tradicionales ba- . sados en la organización: . . Como hemos sella lado, en .este texto, utilizamos .el término de . gerente general,.como.si"óriimo de administrador, para designar a aquel · que es responsable de llevar a cabo las cuatro' pri.ncipales actividades del proceso administrativo. Sin embargo, ios ¡¡dminlstrad9res p ge(entes pueden ser calificados en'dQs fómnas: porsu niv.el e~ la' organizacióri'(de nivel primario, de nivel medio Y.de alto IJlvel) y Por ra clase de actividades organlzaclonales que se encargan (gerentes funcionales y gej¡erierafes). . '. ' .. ' . . . ' ~.' '. '
rente!
El Ge·tenteOener.;1 ó Admlnlstracior General, supervisa.una unidad 'compleja, .dIgamos una compania, una subsidiaria o una división Inde- . pendlente.~ es el responsable de todas las actividades de dicha unidad: su producción, mercadotecnia y finanzas: Una pequeña empresa puede tener un gerente general, pero una gran organización puede tener varios, cada uno a la cabeza de una divisi6n más o menos Independiente. Robert 1. Katz, distingue tres tipos básicos de destrezas propias del gerente: técnicas, humanas y conceptuales, que ~ su juicio necesitan todos. Una destrOza técnica es la capacidad de'utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Una destreza humana es la capacidad de·trabajar con otras personas, como .individuos ci grupOs de entenderlas y motlvaJias, Una destreza conceptual es la capacidad mental de coordinar ~ Integrar todos los Intereses de .la orga~ización y)us actividades. Incluye gerente .', , . . ,. . . , . ( . . . la habilidad del . para v'erla como un todo Ytambién entender cómo sus.partes se relacionan' entre sr: También incluye su ~paclciád de entenci~r como un cambio en una 'parte de la organización puede a'lactarla en su totalidad. ' . .
FUNCIONESY ROLES GERENCIALES, Los Roi~s son aquellas co~duc¡as esperadas de alguien éuando asumen una responsabilidad limcionái. Una misma persona puede iener 39
múltiples roles (como hiJo, como padre, como funcionario, como miembro de un club, como miembro de la sociedad), Por tanto los roles son inherentes a las funciones, Luego de una investigaci6n a traves de encuestas Minlzberg lIeg6 a la conclusl6n de que existe considerable semeJanza en el comportamiento de los gerentes en todos los, niveles, Afirma que todos poseen autoridad formal sobre las unidades de su 'organlzacl6n y que la' autoridad les Confiere un status' (condlcI6n), Este status hace que tengan relaciones Interpersonales con los subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez les s~mlnls\J'a~, ,I,a, \~t9fma· cl6n que necesitan para la toma de decisiones, fSOS as~~?~rqif~fen tes de su trabajo los Impulsan en todos los niveles a asu'lJi[;,friª, !~n~ de papeles (func/ones) Interpersona/es, Informativos y decJs/onB,~e~; que Minlzbergh defini6 como 'conjuntos organizados de comportam~rítos', . ·f· Roles /nterpersona/es: Los diferentes auto~e,~ rec9.no@~n tr,'~, ~oles inter~ersonales; Figura administrativa dlre'11!va: pot,~1 qu.~ ~~ les considera responsables de los resultados de su gestl6n e"lnclusb s~bre aquellos que tengarl poco o ningún control; Lide'r, como respo~'sa~les "de las acciones de s~s subordinados y de las p~bpias de [8" clral debe rendir cuenta y Enlace, en cuanto forman redes de obliga~óries i~clpro cas con otros administradores dentro y fuerá de la organii:~cI6n":'" "
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Roles Informativos: Minlzberg, sugiere que recibir y comunicar informaci6n son los aspectos más importantes del trabajo de un gerente al ser el sustento para la toma de decisiones, siendo los roles informativos tres: Seguimiento, por el que buscan constantemente Informaci6n útil, tanto dentro "Como fuera de la organizaci6n; Divulgación, pOr el que " distribuyenlnfórrnacl6n Importante entre los subordinados, ;¡segurandÓ de que dispongan de ella para ei" desempetlo de-sus funclóñ'¡'s {Vocero:, los gerentes también trasmiten informaci6n a sus superiores y como representante de la organizaci6n ante clientes, proveedores y públicos en general. " Roles de Tom~ ele decisiones: Como se dijo 8nteriorm~nte, la informaci6n es elinsumo básico para la toma de decisiones, por lo que se resumen encuatr? los roles de toma de decisiones: Emprendedor, 13 búsqueda constánte de mejorar"sus unidades y/o de Iniciar el cambio
40
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por voluntad propia; Manejo de Contratlempol, se espera que los administradores ci gerenies solucionen protilemas que surgen del funcionamiento de las organizaclones' hac/~~~y,so del pensamiento analftico y la habilidad para pensar,l!n forma conceptual,;' Allgnaclón' de Recur101, como los recursosspnslempre limitados, cadÍi,gerente debe lograr balancear' los objetivos con Jasnecesidades organlzacionales en términos de prlorldadlls; Negociar, deben asumir el:papel pe mediadores y negociar comproinls.os, recurriendo 'a su 2apacldad, conocimientos, ca~ . pacidad, tacto y pragmatismo, . •
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FACTORES 'AMBIENTALES EXTERNOS ' E CONDICIONANTES DE LA LABOR DEL GERENTE • .
INTERNOS
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Hemos utilizado los términos' universo económico, entorno, ambiente, medloambfente, mercado., sociedad, Indistintamente para repre~ sentar aquel universo de circunstancias e intercambios qUIse encuentran tanto al interior como arexterior de la empresa. En esta parte utilizaremos el concepto de ambIente, para homogeriliar razonamientos de recientes tratadistas de la administración respecto a las condicionantes endógenas y exógenas a las acciones gerenciales, Ello nos lleva a selIalar qua los gerentes ven con'dlclonados su accionar por una serie de factores ambientales externos e Internos, que·pueden ser desde una conducta ética aceptable hasta un producto nueva y tecnológicamente sOfisticado de un competidor. Los autores concuerdan que pueden Identificarse «inca fuerzas ambientales externas 'remotas' más significativas que deben 'tener en cuenta los gerellles cuando han de tomar decl~ siones: las fuerzas socioculturales, económicas, tecnológi«as: polltlcolegales y ecológicas. Asimismo, fuerzas.ambientales·externas de tarea: Proveedores, Competidores, Clientes, Acreedores. . '. .... . . Algunas de las fuerzas determinantes del modo de gestión de una empresa y de sus recursoso quedan fuera de! alcance de control. Los gerentes deben de aprender a adaptarse a éstas incontrolables fuerzas amblentalel externas cuando planifican, organlzari,;d)rlgeri y conirolan las estrategias, el personal y.lOs recurso~ tie una organización (Figura 6).
41
E
FACTORES ECONOMICOS
. FACTORES TECNOLOOICO
IN T . ER N.A C . I O N A L .
Además del amblent!'!:externo, existe t~mbién en las empresa~ ~n ambiente intemo: Accionist¡¡s, Jerarqulas, Recursos yEmpleados (FIgura 7). "
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......... ••
~ 42
APÉNDICE "1.-" PROPULSORES "DE LA TEo"RIA DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL " .
.
"" Como un Importante complemento para ampliar los conocimientos del profesional de la administración, es necesario destacar"los nombres de los principales tratadistas que han contribuido al desarrollo de la teorla de los slstémas organlzaclonales. Ellos han elaborado una sistematlca d.e cOnceptos !;le manera Integrada: : 1"
Ludwig von Bertalanffy, por la formalización de la teorla general de sistemas: Kerieth Bciuldlng, Ariatol Rilpap
2. . TalcOtt- Parsons y Robert K MertOI), Promotores del estructural funclonallsmo, quienes utilizaron los fundamentos de la teorla general de sistemas y los aplicaron en la ·sociologla, en el diseno de la teorla de los sistemas sociales y en las organizaciones como sistemas abiertos. " " 3.
Philipp Lerch. Por el desarrollo conceptual de la pslcologla, a partir . de la teorlágeneral de sistemas.
"4.
Daniel Katz y Robert L Kahn ..A1 haber internallzado la teorla socio.lógica .y psicológica, en las que uimiaron los. fundamentos de la teorla general de sistemas para describir concepción psicosocial aplicada a la organlzac"ión col11 o sistema."
su
5.
H. Igor Ansoff. Profesordellnstftuto Europeo de Estudios Empresariales. Supe~ores y profes()r de la Escu.ela de Economla de Estocoiriío. En la década dé" los ochemi
PorsÍJ p~'rl~Dani~1 Katz
y R~¡'8rt L. Kahn,
autores: . 43
citan a los slQulentes
6.
F:H: Allport. Con su teorla del acontecimiento y la estructura en la pslcologla social.
7.
.J.G. Mllier y.sus colegas: quienes aplicaron la teorla de los sistemas abiertos para explicar los problemas de todas las' ciencias. ,
.
,
'
Talcotl Parsons. A partir de su teorla los conceptos de sistema abierto.
8.
."
.
"
~eciol6glca en la que utilizó
Thomas J. Peters y Rob.ert H. WatemJ"n Jr., atribuyen" Rlcllard Scott de StanfordUnlvilrslty, cuatro perlodos principales p.a,ra el desarrollo de la teorla y práctica de la'.a{lm)n/~trac(Óri..;) i, .~tr :,!.:
"
'
Sistema cerra
9.
10. . Sistema cerrado-agente social (1930-1960) teniendo como expo. .I nentes a Elton Mayo, Douglas Me. Gregor, Cj1ester BafElard¡y i¡'l)ilip . . Selznick. ' '. . ..
,!
11.
Sistema abierto -agente racional (1960-1970). Con AI.tred Chandler,. Paul Lawrence y Jay Lorsch.
12.
Sistema abierto-agente social (1970 - ¿) En el que aparecen Karl Weick de Cornell Unlverslly y James March de Stanford Universily. ,
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Gvlshlanl se retire mas a 'Ia escuela de los sistemas sociales y cita a: ..
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13. Talcotl Parsons y Robert K. Merten. Quienes influyeron con sus concepcloñes del análisis estructural~funciorial, a partir de la teorla general de sistemas de Bertalanffy y Rapaporl. 14. Chester L. Barnard (1887-1961). Quien realizó investigaciones te6ricas y se desempel\ó como presidente de la empresa New Jersey Bell Telephone Company. 44 .
es-
15. . Herbert Slmon (n. 1916). Por su contribución'arprogreso de la ·cuela de los sistemas sociales, tr:avés de sus numerosas obras y .doc!Jme~tos. Sus últimos esciitos ~stán'dedicados a los aspectos psicológicos y teóricos cognoscitivos de ·105 procesos relacionados ·cón la toma ·de decisiones.
a
16. James March. Quien trabajó junio con Simon·(anterior).
17: PriUp Selznick. Quien explicó coneeptos aplicados a.las organizaciones que no hablan sido tocados· por los anteriores tratadistas . . Destaca que "una de las tareas principales·de iá dirección, es la encamación Institucional de los· objetivos·glóbales dé la.organlzacl6n~
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18. Amitai Etzionl. P·ara quien la organización es un "importante y complejo conjunto social que reúne numerosos grupos sociales en interaccl6n"
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AUTOEVALUACI6N .. .;
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PREGUNTAS PARALAAUTOEVALU.ACIÓN r
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1.- .!Cuáles podrlan' ser las entradas o Insumos (Inputs) del sistema de la universidad? Respuesta: Esludiant~s, profesores, dinllro, edificio~, libros, caminos, servicios de mantenimiento y personal. 2.- ¿Cuál podrla ser el proceso .de transformacl6n de los principales Insumos en una empresa uniyersijaria? _ Respuesta: . .Los aluml)os son transformados, dejando de ser unos j6venes estudiantes para covertirse en personas educadas, sofisticadas y con conocimientos y.técnicas para incorporarse aportando al desarrollo de la ~ociedad. . . • 3.- JQuáles son las salidas 'enunau~i~er~¡dad i . Respuesta: Estudlanles egre.sados. bachilleres, Utulados, o con grados académicos superiores (maestrlas o doctorados) como profesionales dispuestos a servir al público u a otras organizaciones, o a Investigaciones y prácticas propias de su especialidad cognoscitiva. . 4.- dCuáles son los Estados Financieros que mayormente debe tener un Gerente en su mesa.a primera hora? Respuesta: Balance General, Estado de Ganancias y Pérdidas (o de Resultados) yel Flujo de Efectivo (o Caja). 11.
ASIGNACiÓN ESCRITA
1.-
Redacte definiciones simples de: Organizaci6n, Empresa, Gesti6n, Admlnlstraci6n (definlcl6n corta), Eficiencia, Eficacia y Holismo del Sistema Organizacional.
2.-
Consiga una copia de un organigrama de cualquier organizacl6il. Anallcelo y discuta con alQún ampleado de la organizaci6n subr!! 46
, ,su Interpretación. Redacte en no más de dos carillas' los resulta- , ' , d,os de estos Intercambios 'de Ideas y conocimientos:, : ' .
3.-
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Redacte tre~ (03)ejemp,IOs'de fuerzas ambientales Internas y tres (03) ejemplos de fuerzas ambientales 'extemas.
4.- Según Mintzberg se puede determinar la existencia de tres (03) roles InterperSonales que perfila 9lg9iente, a) describa (consultando con cualquier'otro materlartelito deadminislración), aquei rol que Ud., c6nsid,ere más impOrtante de los tres y b) Sustente las , razones por la que Ud., lo Consldera'como' el más Importante ' 3.- Piense en la organlzaclOn con la cu'ál esté relacionadO'. Y respondá el siguiente cuestionario: a)¿Cuál es el objetivo productivo de la, ,organlzeclOn?, b) ¿Qué entradas (Insumos) le ayudan a alcanzar su objetivo? 4.-
Lea el Cas01, y divida la descrlpciOn que este gerente hace de su trabajo en funciones y subfunclones dela 'actividad gerencial pro, puesta por MI[1stzberg. Slrvase de loS hechos del caso para ejem, plificar cada subfunción que identifique. " ' ' ,'.
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CASO 1 _" UN GERENTE DE NIVEL MEDIO .
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Me cuesta muchlsimo poder explicar lo que hago en mi trabajo cuando llego a casa. MI esposa piensa que el gere'nte es alguien que tiene autoridad sobre las personas que trabajan para él y quienes a su ' vez; logran que los demás hagan su trabajo. Tambien piensa en esos organigramas tan claros y elegantes. Espera que, cuando me asclen: dan, tendré más empleados bajo mis órdenes.' ' La verdad es que todo esto resulta poco realista. SOlo 18 personas me ' reportan' directamente. Y sOlo a ello puedo darles Ordenes .. Pero debo basarme en la colaboraciOn de 75 u 80 personas de la empresa para que mi proyecto pueda realizarse. Y ellas a su vez reciben el Influjo quizás de cientos de individuos Y,algunas veces debo ver a algunos de ellos cuando se retrasa mi trabajo: 47
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, UNIDAD DIDÁCTICA 2 •
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, EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA GERE~CIAL EN UN CAM.BIO DE ÉPOCA
INTRODUCCIÓN
En la primera Unidad, hablamos pOdido aproximar el análisis de la , labor (lel gerente determinándolo como' responsable gestionar la , empresa para logrllr resultados, ejercitando sus conocimientos y hab'nl, dades siguiendo el proceso de la administración: planear, organizar, dirigir o liderary-controlar. En esta 'unldad,vamos a revisar aquellas teorlas, conceptos y modelos de gestión que tiene que ver con la etapa de , planeacl6n, planeamlento o planificaCión, dado que la currlcula considera 'una asignatura sobre el tema en' ciclos previos. En consecuencia sin tratar de ser redundantes, se Insiste en la necesidad de revisión de los temas que aqul se exponen, confiando en que los estudiantes deberán compleme'ntar esta revlsl6n con los materiales didácticos que cada quien ,tenga en su biblioteca particuiar, mediante el uso de bibliotecas públic;as y universitarias o a través del Intemet.
de
la lección ,4, permite tomar conciencia que la planeación como proceso permite la construcción del futuro'no existente, permitiéndonos adecuadamente ubicamos en las razones del diseno de la estrategia para encarar ese futuro y hacerlo realidad, por lo que en ia lección 5, se proporciona los principales alcances al respecto del tema de estrategia para el planeamlento. Lo anterior nos perm,ite ,en la lección 6 tratar a , gtandes rasgos lo principal de la teorlay práctiqa del Planeamiento es- ' ,tratéglco , pare concluir esta revisión con la aproximación al desarrollo teórico de la Cadena del Valor, bajo la Idea que los temas tratados pueden aplicarse en la práctica gerencial en fOrma complementaria. :
LE~CI6.N . ....
Na 4:
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EL FUTURO Y ELCAMBIO/DESAFioS DEL GERENTE ' : ., . .
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,ObJeilvos: Al cOncluir la lección el estudiante estará en Condiciones de: 1,
2.
3.
Comprender que el futuro no existe, que es una construcción soclal,permanente'y que la época que vivimos dllj6 de ser una'época , de,ca(Tibios para convertirse en un cambio de época, IdenUncar lácaracterización del cambio de época para comprender que las organlzacione's tiene que construir suMuro adaptándose a 'éstas Caracterizaciones: ~onslderando el tiempo y'las relaciones humanas a través del diseno de estrategias y planes bajo la responsebilidad del gerente. ': : ' ' ',' . ' ' " Revisar los conceptos que nos 'lIevari a ,la determinación de la visión y la misión empresarial previo al proceso,de planeamlento a estudiar en la'slQuiente 'lección. ' ' , ,.
INTRODUCCiÓN " " El,futuro existe? Dónde'¿stá ¿ Quién lo construye? Para ~mpezar esta unidad, intentamos ser reflexivos con el propóslto'de argumentar que los retos de la gerencia también Implica el ejercicio de la abstracción, además de imaginación' racion'ailzada con respecto a la Incertid~mbre. Asl pensada, la primera pregUl:ita,la respuesta es Inmediata y negativa. ' " , ' .:, ' .. ,
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Elfúturo lo construlmos ,concienie.oinconcientemente, en eLcaso de las organizaclo'ne's lo tene'm os que. \ crear y para il. gerente' . ' . esíe' .hecho . exige, permanente uso de sus, COnocimientos {actuailzac.ión de sus habilidades para que su creación pueda'enfrentar con éxito un e~tomo que también forma parte de dei proce~o dinámico del futuro en plena creación. En consecuencia, el fu,iürotlene que ser construidQ cOlectiva, mente todos los dlas, es una Construcción ,social permanente frente a lo Incierto; por lo tanto'debemos de preverlo, pla'nlflcarlo. Para el gerEmie, .
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siguiendo a Gary Hamel, se tiene que tener en cuenta, además, que: 'No podéis crear el futuro utilizando las viejas estrategias', por lo que . tenemos que Perisllr en nuévas metodolo9las para la formulaclón'de los planes y que las que venimos utilizando deberán actualizarse permanen. temente, de tat forma que permita disminuir la Incertidumbre cuando gestionamos el futuro de la organización. ¿ Qué se entiende por gestionar el futuro? Significa prestar atención al pasado, al presente y a los patrones de cambio del mundo que nos rodea. Utilizar una orientación anclada en el pasado dil como resultado la pérdida de oportunidades y la Incapacidad por seguir el ritmo de los cambios e Incluso anteponerse a·ellos. Asimismo, es necesario considerar que ya pasamos de :una época de cambios.' a UN c;;AMBIO DE ÉPOCA, en donde la tecnologla, las Comunicaciones, laglobalización y la forma como se manejan los desequilibrios de la distri.bución de los recursos a nlvelmuhdlal, tiefle una connotación mucho más desafiante en términos de enfrentar la incertidumbre. La época de cambios se caracterizó por que: a) la época tenia
una identidad y caracterlsUcas claras, b) El rumbo y pr.opósltos generales estaban claramente establecidos, c) Existla estabilidad de los elementos de referencia que orientaron a los actores sociales, económicos, pollticos e institucionales de las sociedades, d) No hay'revolución, sino evolución tecnológica, e) Cambios de naturaleza.incremental y cen- . trados en los medios: buscan optlmiz8r la·eficiencia de recursos, p(ocesos y servicios y f) la visión· del mundo, rumbo y consecuencias del desarrollo mundial son cuestionados. El Cambio de época se caracteriza por: a) Transformación·de las
relaciones de producción, b) Transformación de las relaciones de poder, c)Transformación de la experiencia humana, d) Transforniación de la cultura, e) Crisis de los elementos de referencia que orientan los actores sociales, económicos, polltlcos e Institucionales .de las sociedades, f) Cambios de naturaleza transformacional y cen~dos en loatines: bus; can' transformación 'i nuevas. bases para la sostenibllldad·, · g) Cuestionamiento de la visión del. mundo, rumbo y cOnsecuencias del 54
desarrollo mundlalk:uáles son·las ImpllcanCias para I~ empre~a' de este cambio de época en el coml~nz~ del presente;slglo?~ >
Teneren·cuenia la prery;lsa.".extema;.para·.Qrlentar los procesos de .. .·camblos . ., :,;, ,. /.. ... .. ,. . .
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la Innovación instil¡Jclonal precede a·la.innbvaclón tecnológica . la necesidad de construir .una visión y una- cultura organlzaclonal prospectivas ' . : Construir la cultura del cambIo, no sólo cambiar la cultura . Incertidumbre fU como premisa para la gestión y.ia·planeaclón Cambios centrados en los fines, en·la dimensión de gestión y en la . construcción de marcos autóctonos.de referencia, . ..
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Existen diferencias sU$tan~iÍlles entre las organIZaciones empre· sarlales qu·ebuscan crear nuevos Caminos, mejorar las capacidades de · la ·organlzecl9n adaptándolas permanentemente a los cambios de época . y crear fundamentalmente nuevos mercados, "y aquelias que no lo hacen, ES el piime·r tipo de organizaCiones .las que van· producir nueva .· riqueza a largo plazo: Consegu/rsó/o llegar donde los otros han.l/a· gado necesario pal'l! seguIr en e/juego, pero los ganado~ serán
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es
aquellos que tengan la habilidad de Inventar nuevos juegos.
Cuando observamos·el de.serrollo·de una economla, ya·see en Europa, Estados Unidos·o Asia, .nos damos cuenta de que existen dos . tipos .de ·empresas, Por una. parte están los ·"rezagados' que ya han caldo en la curva del cambio, y por otra parte Bsján los ~atrevldos' que .están poi delante de la curva del cambio, o al me~os en el borde de la misma, lo que preocupa a la maYorla de los gerimtes y a la·s.empresas, .es cómo manejar los problemas de los rezagados; problemas ·que normalrnente .están bajo la amplia bandera· de la transformación orgenlZaclorial. . ' .... . !L s• . - Como '~mbIo pIIn.Ido-.n AdinlnlSlrlcI&! ·'1 tñi.nlo slstem'ttco d. repl.n".; un.
orgJnlzldótI dt'Utt. mln.,. que ,• • yud. l.cI.plllU '101 cambios In el ambiente ....temo o Ibnz", nutVlS metas
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S. entlend. Por Ineirlldumbre It Ccndleltln de It
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10m. de d..won.. • n l. que k» geren/e.
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55
, El problema principal es uno de transformación de la industria, y los 'rezagados, que ' están todos luchando con transformaciones , organizacionales, han sufrido estos problemas transformacionales principalmente porque no supieron -ver el futuro que se acercaba. Cayeron del asiento del conductor de la transformación dé la Industria. Cedieron ese papel a otra companla y ahora están llevando a cabo acciones de retaguardia para recuperarse. De hecho una Idea que se ha convertido en algo asl como una verdad aceptada por muchas grandes compal\[as es que la estrategia es [a parte fácil y la Implementac/ón 'la dificiL Se estima que eso es ' totalmente falso, ambas partes son muy, muy ditlciles. Precis~iriente, la mayor parte de [os problemas de Implementación son problemas de visión de 'futuros disfrazados'. ,En 'otras palabras, no vieron 'que cam, blliban las bases de la competición. /'Jo :v!er~n que cambiaba iiJ naturaleza del cliente. Y su reacción fue: 'Sfen, debemos disminuirlos ciclos de desarrollo del producto y cortr;r gastos". ,E[ hecho es que ló que hoy parecen ser problemas de 'operaciones han aparecido porque las' empresas no vieron que ten[an que cambiar las reglas del juego de alguna manera. El gran reto de crear el futuro no esta en su predicción. No se trata de p'royectar el. pasado usando la "metodolog[a del e,spéjo retrovisor", no es como si, hubiese un solo futuro y tampoco que e[ reto fuese intentar predecir cual de los futuros potenciales será el correcto. En 'vez de eso, el Objetivo es Intentar Imagina; un futuro que sea plausible: el futuro que podemos crear. Hay una serie de condiciones del entorno que tenemos que entender, como: qué pasará con [os estilos de vida,' la tecnolog[a, [as pollticas de regulación del Estado,la influencia exterior, ' etc. Estos son lós' bordes del "lienzo" del pintor que es el gerente, pero es un lienzo muy amplio y [o que se 'pinte" en él será producto de la imaginación del administrador o gerente. Muchos administradores, durante muchos alias han seguido un enfoque equivocaqo al pensaren e[ futuro. El primer punto consisUa en ' predecir e intentar identificar un futuro particular mas que desarrollar un 56
sentido'profundo de "discOntinuidades" formadas j,c;r aqu~JJas clréuns-. tanelas que estén conduciendo al cambio, en la perspectlVa'de una IOPOCA DE CAMBIOS, o que potencialmente podrlan sefcomblnadas para conducir al cambio. Y entonces, gracias Bese entendimiento, 'intentar Imaginar, dibujar o construir . un 'punto de vista sobre las oportunidades . . úniCas quepoorlamos crear. . Sin embargo, en este CAMBIO DE ~.POCA ~· en primer lugar, todo lo que neceSitamos 'saberpara crearel;uturopodeflios saberlo. Por . definición y por ejemplo; todo laque Microsoft necesitaba saber, lo supo. 'Todó lo que CNNneC8sltaba,1o supo. . . . . .
..
En segundo lugar,no hay datos patentados ~ob~ el futuro, pero hay 'dIferentes nlveles'de conocimiento sobre diversos factores q~e van a abrir posibilidadeS para la revolución de ialndu'stria: Algunas empresas ' !rebajan mucho mas duro que otras para corriprende(eso~ factores a un nivel profundo: Los datos estén ahl para todo el mundo, pero hay una · gran dffere"c/a en IBshab/lldlldes da las personas para consttuir nue. vas oporturildade~ Imaginativas y motIVadoras gracla~ a ese conocimiento . .Que de I~ creencia fundamental es q~e SI una empras. estAlntere... sad. en entenderelfuturo, la mayor parte de lo'que necesIta aprender. sobre e/futuro va a aprenderlo fuara de sú propIa Industria; Las organliaclones se perlilan hacia un futu~od~s~able y sirven para qUE! ¡as personas también lo hagim. Los productos y las aplicaciones nuevas apli~ri comóresultado del poder c;.elitivoque brota cuando las persanas trabajan en' equiPo en las orga';izaciohes. E~ia es tina Idea radical, cuanáo lii m~yoria de io~ direcilvos plensanso\)re la esti-ategla empezando con s'u propia indus.trla.sl se quiere entEmder lo que esta pasando. t1ene~ que mirar al resto de la Industria a nivel ;"~ndiar. Igualmente, si se quiere entender el futuro de los servicios públicos, tiene que mirarse lo que hacen las compal\fas de telecomunicaciones . . 57
Estas tienen,que lidiar con la ,separación de la p~oduccI6n y la distribución, con la privatización, con la desregulación, con nuevos cómo, , petidores que 'llenen y "recogsn'las cerezas" ~ etc., Las organizaciones preparan el futuro. Por ejemplo, al aum~ntar el ' reciclaje, ha surgido la necesidad de encontrar la forma de usar plástico reciclado. Floyd Hammer, fundador de Hammer's Plastic Recycllng Corp., patento un proceso para convertir el plástico reciclado en bancas de parque, resistentes a la Intemperie, banque!Bs para estacionamientos y 'Iellos' plua paisajes y decoraclo,nes fals'as. , '
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GERENCIA, UNA ESPECIALIDAD QUE ABARCA EL. TiEMPO Y L.AS REL.ACIONES HUMANAS La 'gerencla es una especialización administrativa'que trata de las cuestiones refimintes'ai tiempo'y'a las relaciones humanas que s8'presen tan en las organizaciones: Acabamos de ver que las organIzacIones afectan el pasado. el presente y el futuro. La concepción del tiempo en las organizaciones consta de varios elemento,s: a) La gerencia representa un Intento por crear el futuro deseable, sin olvidar el pasado y el presente. b) La gerencia se ejercita en una época histórica concreta y es reflejo de ella, c) La gerencia es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo. La importancia de las relaciones humanas'también entralla varios conceptos: 1. 2. 3.
Los gerentes actúan mediante relaciones que son vlas en dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la Influencia de la otra. Los gerentes actúan medlanteJelaclones que tienen repercusiones que involucran a otras person~s, para bien o para mal. Los 'gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones ai mismo tiempo.
fi o In .1 .rpoI cliolto COJI.fIo. -SIl., nevan sin esfuerzo· 58
. En este marco Planlflcari:ons/ste en formular planes de acción . . qua permiten anticiparse y model./; el futuro. Consiste en Identificar los pasos o ~ctlvidad~s que se deben realizar para alcanZar los objetivos empresa~¡j,es en un determl.midciiíerlod¡;i: Normalmente, las actIVidades
que se'lde~tlfican como necesa~as' paiailegar al objetivo en determina- . do periodo' deben ser. consolidada's en'planes de acción ci procesos de'. planeamlentooplanitlCélciórl.' . ~; ~ .: ;': . , -;: :.. .' PORQUÉ ES NECESARIOELPLJ¡NEAMIENTO O PLANIFICACiÓN , ', ' .
El planeamlento obliga a la empresa!! vlncuiar su proceso de toma .. de declslonEis con sus valores; Vislórymlsl¿ri que están por encima de lodo, asl como a establecer objetivos y metas, 'EI planear transforma la Intención en acción. Sin plimeamlento, las empresas se limitan a reaccionar ante' los cambios en el medio amb'iente,en la tecriologla y en · . las demandas del cliente. Mediante uria planiflcación minuciosa, léi empresa puédeantlclparse'a' los acontecImIentos qUe se aproximan e . ·Incluso Influir en'ellos: '. . ' .. : . ' Cuatro caracterlsUcas de la organización moderna "recalcan la ne'cesldad.de' planificar: 1 El tiempo transcurrido entre las decisiones ac- . tuales y los rasullados futuros" 2) la crecienfe complejidad de ia organl- . zaclón, 3) la.,competencla global cada yezmás Intensa 'yA) El Impacto de ia planificación sobre las demés funciones de gestió", El planeamlento representa una manera eficaz de ajustarse a cada una'de estas carecte- . . rlsUeas,...
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VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO O PLANIFiCACiÓN ..... . "
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Ei hechO de que t¡¡ mayorla de los directlvos-.de 'unamanera o de . otill.hagan pl~r:1es ~nsUtuye una prue~a de,la importancia que reviste el. planeamie~to anlos procesos d,e gestió,n;:Enlre las y.entajas especificas;' . del pianeamlf!ntofiguran:' 1)la~rdlnacI6nd~ eSfuerzos,2) la prep~re- . · ·clón.pare.e.1cambio, 3) la elaboraClón,de'E!stándares de.rendimiento y 4) . la formación de io.s gestores y directivos . . .. .. 59' .
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Ejemplos: CoordlnaclOn de esfuerzos
Nueslra empma obIIooI ...lajas C!'I1lPIlJIjyu boIadal en el enfoque de c:oslia mininos; de en modo, nueslrol ' , " 'a'uerzos ..Iin dlrI¡ldOl IIlncrernénlo d. la produdlviclad.
PreparaclOn pare el ¡;amblo
Predeqmos eI,bajo c:oslo del gas el 2004. AsI puas. ' planiamos lranaformar nues!rO parque de, buses peUolero•
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• molores de gasolnl pat1I ulll1zar gas. . E~bonoclóo
de ..lind .... de
Rendimiento.
Formación de gerenlos
P~eamos klCX?fPCKIr unldad_ que tengan un consumo de '40 i 5O,IdI6rnelrol por galón -de combu.UbIe en carral.... '
E.1oI alindara. de de..mpeno .er~n dlficlles de elcanzar. As.gurMnonOs que los ,geranIOS ,llenen la capacilaclón
,u/lclanle para .. üsfacenos.
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, OPERATIVO y TÁCTICO . .L
:
él Planeam/entoestratéglco, como se verá más en detalle en las próxlmas,lecclones, es comprensivo, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se ce'ntran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa su supervivencia durante ' muchos anos. El Plan Estratégico establece t1picamentela finalidad de la organización y puede describir un conjunto de'dbjetivosy para ' llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo; puede'establecer como finalidad la'supremacla a nivel mundial en sus áreas especificas de producto, fijando como meta a alcanzar la' de Introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo 'como objetivo al cliente.
y
metas
El Planeamlento Operativo, se establece a corto plazo, es es- ' peclfico y está orientada a la consecución del objetivo determinado. El planeamlento operativo convierte los conceptos generales'i!elpllm estratégico en cifras claras, en pasos 'concretos y en obJetivo$ evaluables a ' corto plazo. El planeainiento operativo demanda una apilcaclón de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.
60
El PI.n..ml.nto Tlctlco, se ubica en el enlace¡ que puede estll-
. bIec:er.Ie entre 108 procesos del pIaneamIento estratégico yti!
Práne8mrento
operativo. Es mas limitado, especifico y a mediano plazo en compara-, cfón con el planeamlento estratégico. La téctlca se refiere mas a asuntos relativos a la eficiencia que a la. eflcacfa a largo plazo. . Como puede apreciarse, el tipo de procaso de planeamiento que .debe seguirse se vere! condicionado por el tipo de objetivos y metas que se pretende·alcanzar a través del plan. Los objetivos mas generales y a .largo plazo requieren del planeamlento estratégico, los objetivos precisos ya corto plazo son propios del plan·eamlento ope.rativo. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO Para concluir esta lección, es colIVenlente que el estudi.ante teng~ conocido las etapas del proceso de planeami~l)to o planificación que la mayorla de los autores concuerdan. Esta retención lés va a permitir ordenar sus Ideas en las próximas lecciones. El proceso de planeam·lento, . consta de seis (06) etapas que Incluyen las siguientes acciones: 1) evaluar las condiciones actuales (dlagn6stico, ana lisis sltuaclonal), ·2) determinar objetivos y metas, 3) establecer un plan y.las estrategias de, accl6n, 4) asignar recursos (program.acfón presupuestal). 5) ejecucl6n y 6) control. Este esquema de etapas no establece dlstinciOn entre los diferentes tipos de planes que se acaban de explicar, por el contrario es aplicable, por regla general, a todo tipo de proyectos, dlferenclandose solamente por los asuntos oonslderados, asl como por su especificidad, ámbito y marco temporal. Algunos autores ampllan y desagregan cada una de éstas etapas. 7(
11 P.,. mlyot' .bUnd.mllnto re"'ur kJS terto.s d. Georg. L Morris.y. Pr'Intlca HI'. quien h,ce un, dlfotln_ dld_ dol Pon"""'n/a I.IrIMgIt:o. P/onllmlon/a E.lrIlIglco y PIInttmlonlo Tic· t1co; 111 como ti Tomo 1do 'Gulkln. c.tidld y CDmptIitMd.d"' In.1 c.pll1Jlo.lI/.,Ivo. PI.n_ do John Al. _ . !/tlff Lcwnr( Sto ...n J. SIc1mro, y PIIIHp S. 'C=by
61
LECCiÓN N° 5 . EL DESARROLLO DE ~ ESTRATEGIA GERENCIAL Objetivo~ :
Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones
de: 1. . Comprender el concepto de Estrategia. 2.ldentlflcar los principales enfoques de la gerenCia estraléglca.y la .administración estratégiCa. . . 3. Revisar las acciones gerenciales que Involucran la toma de decl'slones del gerente al utilizar.las estrategias para las .alianzas empresariales. .
INTRODUCCiÓN Revisarido el concepto de estrat~gla, encon~mos que la pal~bra tiene' un origen griego, que slgnlflca el arte o la clencla de ser general. Los buenos generales griegos tenlan que dirigir tin ejército, conquistar y retener terrliorlos, proteger ciudades contra Invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de obje.tivo requerla una aplicación diferente de recursos; Asimismo, Cabria definir la estrategia de un ejercito como el patrón de acciones reales que se requieren para responder al enemigo. Los griegos sablan'que estrategia significaba algo más que lidi.ar batalias. Los buenos generales tenlan que definir las Ifneas adecuadas de su responsabIHdad, decidir cuéndo .combatlr y cuéndo no; asr como administrar las relaciones del ejercito con los cludadános, los polftlcos y los . dlploniéUCOS. Los buenos generares no sólo tenran que hacer planes, tambrén tenran que actuar. Asr pues, ya desde tiempos de los griegos, el concepto de flStrategla Inclula tanto. un componente de planificación, como un componente de toma de decisiones o de acción. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base de la estrategia 'ge~ neral'.
63
En los anos veinte,.Sears, Roebuck and Co., de los Estados Unidos,. era un enorme n.egoclo de pedidos por Catélogo, vla correo y Robert E WOrd, su présldente, reconocla la Importancia de la estrategia. Word vio que la creciente popularidad del automóvil darla acceso a mucha gente a las zonas ur.banas. Pensaba que la población ya no estarla confinada en el campO, que abandonarla él Catélogo de los pedidos por correo para.dirigirse a tiendas detallistas. Por tanto, Sears emprendió una estrategia a largo plazo para convertirse en una cadena de tiendas detallistas. Según Word, la compa/lla, al principio, "cometió todos los ' errores concebibles·, pero sus planes cuidadosamente preparados, con el tiempo, le produjeron un Inmenso éxito. El escribió: "Los negóclos son de cierta manera; como la guerra, si la estrategia general es acertada, se puede cometer cualquier cantidad de errores tácticos y a pesar de ello, la empresa será un éxito·. EL SURGIMIENTO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA La relación que I~s gerantas establecen hoy entre 105 negocios y la estrategia es relativamente nueva. No fue sino hasta la Segunda Guerra . Mundial que surgió la Idea de que la planificación estnJt6glca y la aplicación de dichos planes constituyen un proceso administrativo Independiente; el proceso que llamamos administración estratégi-
ca. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presento de un dla para otro, fue evolucionando con el tiempo. . En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los negocios, propuso que ·estrategla· se definiera como la determlneclón de los objetivos y metas bilslcas de una empresa a larrJo plazo, la adopción de los cursos de accIón y la asIgnación de recursos necesarlos para alcanzl/r dlchl/s metas.,m
lL AHtOd D. eh_lM.n '" E'IIattgl. Y Estruclutl••n IP42 "",Puso un ",nfoque d. It ..IIa'tg" Iniciar. su rJelfnJclón fu. ,.nn,ct, por Klnnlth Actr.wJ, 19or Anaololf Y otro. quiene. lntrrJtJu¡.ron ,. Jdt. d~ •• ntegl. como ~SD. In Jugar de un. fórmul.lfj. (IIJ poIJt~.,). A ptttir d.l. eI'c.da d~1 IQ~ I.Q75 .11.nn1no •• IIaltg/. rotmp/ozó .llInnIno poIltJcos ,n 1....""./IS di n.go
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Chandler subrayo tras 'elementos fundamentales: "
a. b. c.
Los cursos de acchln para alcanzar los objetivos. El proceso de Msquede de Ideas clave (en lugar de aplicar la pallUca existente en forma rutinaria) C6mo se formula la estrategia, no solo qull resultarfa de ella.
Chandler abandonó el concepto convencional de que la relación entre un negocio y su ambiente era, mas o menos, estable y pronosticable. Conforme evolucionó el concapto de Chandler, dos factores salieron a la luz de Inmediato: (1) La p/anaaclón estratégica valfa la penEl en el mundo de las actividades mercantiles reales, pero (2) el papel elel gerente para implantar los planes estratégicos no estaba claro. TodavJa estaba por definir la forma en que la alta dIreccIón podrfa ataclwlos dos problemas centrales que enfrentaban las organizaciones modemas: los veloces cambios de la'lnterre/acl6n entre la organIzacIón y su ambIente y el rápIdo crecImIento del tamaño y la complejIdad de las organIzacIones modemas de negocios. Con el esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración estratéqlc~ erri'pezó a adquirir forma.
EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACiÓN ESTRATÉGICA En 1978, el mismo Dan Chandlery Charles Hofercrearon una definición compuesta de la administración estratégica. Esta estaba basada en el principio de que el diseno general de una organización püede describirse sólo si se agrega el logro de objetivos, la polltlca y la estrategia como factores claves en el proceso de la administración estratégica. Hofer y Chandler, en su sJntesls, se concentraron en dos aspectos fundamentales de la administración estratégica. El primero es establecer ObjetIvos y metas, y el siguiente es fonnularestreteglas con base en dichas metas.
65
ESTRATEGIA EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS
También llamada ntrategla de la linea de negocios se refiere a la administración de los Intereses y las operaciones de una linea partic1Jlar de negocios. Aborda las siguientes preguntas: ¿Cómo competirá el negocio en su mercado?; ¿Qué productos servicios debe ofrecer?, ¿A qué clientes pretende servir?, ¿Cómo se distribuirán los recursos en el negocio? La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar qué posici6n debe adoptar el negocio ante su mercado y cómo debe actuar, dados SUI recursos y lal condiciones del mercado. Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios y la alta dlreccl6n tiene problemas para organizar las actJvldades variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar este problema consiste en crear únldadlllle.trat{¡g/cas de negocios (UEN). Con este sistema de organización, las diferentes actJvidades de los negocios que producen un tipo particular de producto o servicio se agrupan y reciben ellrato de una sola unidad de negocios. El nivel corporativo ofrece una serie de lineamientos para la UEN, la cual desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidad de negocios, seguidamente, la alta dirección revisa los planes de la UEN y negocia algunos cambios. si fueran necesarios. A este nivel el diseno de la estrategia, crea un marco para 105 gerentes que están a cargo de cada función, por ejemplo mercadotecnia o producción, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. AsI, las estrategias a nivel funcional completan la jerarqufa de las estrategias. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACiÓN ESTRATÉGICA Es un proceso estructurado de reflexión y análisis sobre el entomo de las empresas y organizaciones en el ambiente externo (análisis externo), con el fin de Identificar y evaluar ellmpacto de los factores del primero sobre las segundas y, sobre . todo, las oportunidades, amenazas y problemas que nos pro-
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senta. En Igual forma,/alnfrospecc/ón organ/zac/onal (análIsis Interno) para hallar cu.l.. son nuestru fortaleza, debilida. des y carenc/asorgilnlzac/ona/es.
Este proceso nos permite definir o, en su caso, redefinir la misión Institucional y sus objetivos y pollticas centrales. El producto de la planeación estratégica (o también conocida como . Planlflcación estratégica), es la ESTRATEGIA EMPRESARIAL, que es •Es el conjunto Integrado por la mIsión, principales obJetivos y metas corporativas, polltlcas, planes da acción y contro-
les para lograr resultados previstos" La formulación de la estrategia empresarial u organizaclonal es tarea que Se define al más alto nivel jerárquico y es aconsejable hacerlo en forma y con sentido corporativo (equipo de funcionarios o ejecutivos principales). La formulación de la Estrategia Empresarial u Organlzaclonal, demanda la posesión de una perspectiva amplia, no s610 de la economla o economlas en las que se desenvuelven, sino estar en condiciones de Imaginar Inteligentemente escenarios futuros en los aspectos polltlcos, económicos, sociales y tecnológicos. Se requiere de un gran acceso a la Información necesaria y estar en condiciones de tomar decisiones .Intellgentes y efectivas. La Estrategia Empresarial u Organizacional, brinda a la Institución un sentido de dirección, Identidad y cultura corporativas, una clara personalidad y modo de actuar. . Nos permitirá optimizar las oportunidades, Identificando los aspectos centrales de los mercados, productos, cambios tecnológicos y" amenazas a las organizaciones. El Planeamiento Estratégico es un proceso decisorio permanente de hoy que tiene Impacto significativo sobre el futuro de la empre67
sao .Slgnlflca: decisiones, riesgos empresarla/es~ y la organización de los esfuerzos para ejecutar las decisiones.
La Administración Estratégica debe realizarse mediante la Integraci6n. de equipos humanos multidisclpllnarios y el proceso de evaluacl6n permanente y sistemático de resultados y su retroalimentacl6n al proceso original de formulacl6n de objetivos y planes de accl6n. La admlnlstracl6n del proceso cubre: La formulaci6n de la Estrategia Empresarial La determlnacl6n de los Planes de Accl6n Evaluacl6n de Resultados y Retroallmentaci6n El planeam/ento estrat4gico s. puede definir, también, como un proceso lógico, sistemático y continuo que permite a la diracción alcanzar un consenso sobre/u decisiones estratégicas más Importantes, planes de acción y evaluación da resultados dantro de la empresa.
SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL Son las aspiraciones que en forma concreta se espera alcanzar: en un determinado periodo y con los recursos adecuados. Los objetivos son múltiples y variados y van desde los especlflcos, en funci6n del tipo de negocio, o tamano de la organlzacl6n, originando un sistema de objetivos tanto a nivel de plan como de organizaci6n. Las Politlcas Centrales: son los lineamientos o gulas de acci6n
que sirven a un objetivo o a una serie de objetivos, pueden considerarse también como expresiones maestras o fronteras dentro de las cuales de~en tomarse las decisiones. Las polftic.. dan mar- ·
co ala acción admlnlstratlvá. IL S• • nlllnd. por rI..go.1o _
d.1o 10m. do d _ . n lo que,.. _ 1.. , _ liben cu'le~ mn'" ~bIIJd.wJ A qu. detannlnld••lItm.tNa conduzca, un. meta Ol'IaJ11ldo d ...,do.
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Puede ocurrir que una polltlca se convierta al mismo tiempo en objetivo y polltica en determinado nivel de la organización, Como también podrla darse el caso que una pallUca Institucionalizada se convierta en acción cotidiana o en estrategia. IdentIdad Empresarial: Lo que se denomina tener aprecio a la organización en la que se trabaja. Es la actitud por la cual el conjunto del personal se siente totalmente Identificado con las ralees, flIosofla y futuro de la empresa, y está sado para alcanzar rendimientos por encima de los estándares a base de la acentuación y'práctlca de los valores comunes compartIdos.
Sentido de Dirección: Es la capacidad para conducir con sentido de liderazgo y responsabilidad ai"personal de la organización en la consecución de los objetivos corporativos, fomentado ell09ro de resultados y el desarrollo de la empresa. Escenarios Futuros: Es la capacidad para imaginar Inteligentemente con perspectiva y agudeza los posibles escenarios en su contexto pollUco, económico y social y poder asl decidir hoy, para estar mejor preparados para el futuro. Planas de AccIón: Son el conjunto de actIvIdades y programas que penmlten poner en marcha .Ias decisiones del planeamlento estratégico dentro del contexto de la estrategia empresarial.
Se trata de responder principalmente a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué es lo que hay que hacer? 2. ¿Cómo se va hacer? 3. ¿Quién es el responsable principal? 4. ¿Cuánto va a costar? 5. ¿Dónde se va a hacer? . 6. ¿En qué plazo se va a hacer? 7. ¿Cómo seva a controlar el avance?
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Las respuestas a estas preguntas definirán los planes de acción que la organización llevara a cabo y permitirán alcanzar los objetivos formulados en la estrategia. LA FORMULACiÓN DE LAS ALIANZAS EMPRESARIALES El Instrumental que nos ofrece la administración de la estrategia empresarial nos permite pensar no sólo en las posibilidades de nuestra empresa frente a su mercado. sino también en potenciales relaciones que se da entre dos empresas que cooperan por una necesidad mutua, y comparten los riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comun. Las alianzas estratégicas pemnlten acceder a muchos mas recursos de los que puede alcanzar una sola empresa, además de ampliar la capacidad' para generar nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologias, penetrar en otros mercados, desplazar a nuestros competidores, alcanzar la dimensión necesaria para sobrevivir en un mercado mundial, y generar mas dinero para Invertir en áreas esenciales. Existen cuatro alianzas que pueden establecer una empresa, aquellas que apunten ai desarrollo de Actividades Intemas, las Adquisiciones, los Convenios a Distancia y las Alianzas Estratégicas Especificas. 1.
Actividades Internas Un!! empresa suele tener el control de todas sus actividades Internas. Sin embargo, en algunos casos, para poder concentrar los esfuerzos en áreas vitales de la empresa, se pueden delegar las actividades "no estratégicas" a terceros. Como ejemplo, puede citarse un diario, en el cual sus duenos conserven el manejo de la parte periodrslica, y cedan a un tercero la impresión y la distribución .
2,
Adquisiciones En este tipo de alianza, dos empresas se unen a partir de que una compra la olra. En lineas generales, se puede decir que sólo se justifica que una empresa compre una tercera cuando los recursos . que !lo.sta le provee constituyen su actividad principal. En caso con70
trario, ambas compalllas pueden funcionar en forma independiente, y seguir manteniendo sus contactos comercleles habituales. 3.
ConvenIos a DIstancIa Esta es la forma mas frecuente por la cual las empresas obtienen los recursos que necesItan. Los'recursos disponibles por esta vla dependen de que los proveedores están dispuestos a ofrecer. Esto esta en función de sus prioridades y de los riesgos que estén dispuestos a correr por cuenta propia. En estas relaciones a distancia, el acuendo original rige todos los demás que le siguen. Con las alianzas, en cambio, el control compartido ofrece mucha más flexlbllldad.
4.
Alianzas EstratégIcas EspecIficas Mediante su uso, las empresas pueden crear cualquier combinación' de recurSos que responda a sus objetivos comunes e Individuales. A diferencia de las adquisiciones, en una alianza sólo tienen que concordar aquellas funciones y aspectos culturales que en el futuro vayan a operar juntos. Otro aspecto fundamental a la hora de considerar las alianzas es la posibilidad que brindan de dividir riesgos. Para quedos empresas se beneficien, la dependencia mutua, surgida de una alianza estratégica, deberla acelerar la independencia de ambas. Sin embargo, resulta paradójico: ¿Cómo puede acelerar la Independencia propia el hecho de depender de otra empre,sa? La respuesta es que las alianzas suelen favorecer el desarrollo de ventajas competitivas diferentes, y crear nuevas oportunidades de crecimiento. En otro orden. la Independencia puede ser considerada como la capacidad de una empresa para depender de otras. Sin embargo, incluso la relación más durable no puede suplir el hecho de tener una capacidad propia. Esto es fundamental para que una empresa pueda tener clientes y aportar valor agregado 'a sus socios. Una empresa se asocia con otra por la capacidad ' que ésta tuvo de obtener ventajas competitivas, la asociación continuará s610 en la medida en que cada una de las empresas Involucradas vea que la otra va creciendo y le va aportando a la alianza, sus nuevos logros. De modo que al elegir un socio. cada 71
empresa debe '-satisfacer s~s necesidades esenciales que la Impulsan a buscar la illian2a, y ceder en el rasto. Deba haber combinación de capacidades, compatibilidad entendida como confianza suficiente y un compromiso a realizar los esfuerzos que sean necesarios para que I,a alianza prospere. También hágase estas preguntas: ¿Puedo tener mas capacidad de negociación con terceros a partir de esta alianza? ¿Qué busca mi socio al asociarse . conmigo? ¿Estoy en capacidad de darle lo que busca? ¿En cuánio tiempo? ¿Qué busco yo al asociarme con un tercero? ¿Qué quiero obtener y en qué tiempo estimo lograrlo? ¿La alian2a acrecentará, o disminuirá la independencia mla y de mi socio? Cuando dos empresas deciden sumar esfuerzos, quienes lo van a llevar a cabo dla a dla, los empleados de ambas, suelen poner resistencias. Piensan que van a ser desplazados, no quieren admitir las habilidades de los trabajadores de la otra empresa, sospe- . chan que con la nueva realidad su trabajo no va a ser reconocido, o peor aun, temen ser despedidos. Para alejar estos fantasmas, los ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. La ofensiva contra lo que no es "idea nuestra" tiene que comenzar en él más alto nivel. Antes de aprobar una alianza, los gerentes que la promueven deben informar a los niveles que la van a ejecutar acerca de sus planes, e incluso, permitirles aportar sugerencias. Nadie pone tanta pasión en algo que sabe ayuda a construir, porque es consciente de que el éxito o fracaso de la alianza depende en parte de su desempeno. Concentrar los esfuerzos de una empresa en sus capacidades esenciales, pemnite disminuir la resistencia a lo externo. En este sentido, cuando los empleados sienten que lo que ellos están aportando a la alianza es algo que la otra parte no sabe hacer, disminuye el riesgo de que les "muevan el piso' , y por consiguiente, aumenta su cooperación.
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LECCiÓN N° 6 EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO UNA REVISiÓN Objetivos: Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones de: 1. 2.
3.
Establecer la relación entre los conceptos de Estrategia ya estudiados y aquellos conceptos dinámicos del planea miento. Identificar las diferencias entre el horizonte de planea miento para la determinación del tipo de planes a formular. Revisar las distintas etapas del proceso de P!aneamlento estratégico haciendo énfasis en los elementos crflicos.
INTRODUCCiÓN La planificación es una forma concreta de la toma de decIsIones que aborda el futuro especifico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La planificación no sólo es un hecho, con un principio y un final claros. Es un proceso continuo que reffeja los cambios del ambiente en tomo a'cada organización y adapta a elfos. Lo podemos ver en el caso de Federal Express de los Estados Unidos, que entro a la década de 1980 no sólo enfrentando una aguda competencia y una mayor cantidad de expectativas por parte de los clientes, sino también una tecnologla en evolución. Los gerentes de Federel Express, tuvieron que reevaluar sus planes e Imaginar otro curso de acción para el futuro. Tuvieron que analizar las relaciones con sus clientes clave, con competidores como UPS y la Oficina de Cc;¡rreos y con posibles rivales del mercado, como Mel, todo al mismo tiempo. Asl, estos gerentes tienen que decidir qué hacer, y responder a lo que hacen los demás, para enfrentar el continuo desafio de la planificación.
se
PLANIFICACiÓN UNA IDEA GENERAL
Todos hemos sonado con tener fama y fortuna y con merecer el respeto y la admiración de los demás. Para que nuestros suenos s.e 73
conviertan en realidad, debemos establecer objetivos y metas 1!lL especificas y mensurables, con limites de tiempo realistas y alcanzables. Esto mismo se aplica a las organizaciones. Los objetivos son Importantes, cuando menos; por cuatro motivos: 1.
LOS OBJETIVOS PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCION. Cuando no existe un objetivo, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quiéren lograr en realidad. Al establecer obJetivos, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente de Inspiración que les sirve para superar los obstáculos que inevitablemente se les presentan.
2.
LOS OBJETIVOS PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS. Toda persona u organización cuenta con recursos limitados y una ampllsima serie de posibilidad para usarlos. Al elegir un solo objetivo, o una serie de objetivos relacionados, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta muy importante en el caso de la organización, puelj gerentes tienen que coordinar las accio-
tos
nes de muchas personas. 3.
LOS OBJETIVOS GUIAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES. ¿Quieres llegar a ser campeón d~ ajedrez? ¿Campeón de gimasla? Las respuestes a estas preguntas darán forma a tus planes a corto , y largo plazo y te servirán para tomar muchas decisiones fundamentales. En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones similares, que resultan mas claras cuando se pregunta, ¿,cuál os nuestro Objetivo?, ¿servirá esta acción para acercamos o para distanciamos del objetivo organlzacional?
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74
4.
LOS OBJETIVOS SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE. Un objetivo definido con claridad, mensurable y con un limite de tiempo concreto se convierte en parametro, en IndIcador de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Por tanto, los objetivos forman parte flsenclal del control; es decir, el proceso para asegurarse de que los actos se ajustan a los objetivos y los planes elaborados para alcanzarlos. SI descubrimos que nos estamos alejando de un curso de acción o si surgen ,contingencias inesperadas, podremos tomar , medidas correctivas modificando muestro plan.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION EN LAS ORGANIZACIONES En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer objetivos y elegir los medios para alcanzar dichos objetivos. Sin planes, los 'gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni a sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni 6spe;sr que los demss ¡es sigan. Sin un plan, los gerentes y,sus segul',dores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándc y dónde se cesvlan del camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con rilucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la o:ganlzación. La planificación es fundamentall DIFERENCIAS ENTRE LOS PLANES ESTRATEGICOS y LOS OPERATIVOS , Complementando lo tratado en la lección anterior ar'\adiremos que los planes estratégicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales: ,
'
El HORIZONTE DE TIEMPO: Los planes estratégicos suelen contemplar el largo plazo, varios allos. Antes se hablaba de décadas, la dlnémlca de la realidad ha acortado éstos tiempos entre un méxlmo de cinco (05) a diez (10) alias. En el caso de 1,05 planes operativos, el plazo considerado suele ser hasta de un allo. Un buen ejemplo de un plan 75
operativo seria la técnica de los "desembarques cruzados" de los grandes almacenes (como Metro) para el reabastecimlento de inventarios, que cubre lo que ocurre hoy, manana .¡ la semana entrante. Con el desembarque cruzada, la mercancla se' entrega, en forma continua, a los almacenes, donde sI! selecciona, reempaca y envla a las tiendas individuales, todo en un plazo de 46 horas, Este plan operativo les permite lograr economlas de escala en razón de las grandes compras por volumen, sin padecer los costos mas altos que suelen entranar los inventarios. El desembarque cniiado baja el costo de venta entre 2 y 3 por ciento y permiten a la empresa ofrecer precios bajos en forma consistente. ALCANCE. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operetivos tienen un alcance más estrecho y limitado. La cantidad de relaciones que entranan es la diferencia fundamental. Por tanto, algunos autores que escriben sobre administración senalan la diferencia entre objetivos o metas estratégicas y objetivos operativos. En el caso de una empresa. como Federal Express', un plan estratégico se referirla a la presencia de la empresa en los mercados mundiales elegidos, sus objetivos financieros y la cantidad de trabajadores nec.esarios. En una pequen a pizzerla, un plan operativo abarcarla la cantidad y el tipo de ingredientes con los que se hace una pizza. GRADO DE DETALLE. Con frecuencia, los objetivos estratégicos se establecen en términos que aparecen como genéricos y especificas. Sin embargo, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaCiones de la organización. Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle. Esta diferencia queda clara en el caso del Federal Express. "Entrega de información" es el rango de generalidad que cabe esperar de un plan estratégico. "Mover tantos paquetes por hora" es el tipo de detalle que cabria esperar en un plan operativo.
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FORMULACiÓN DEL PLAN ESTRATEGICO La formulación de un plan estratégico efectivo requiere que la alta dirección o la gerencia general tenga una completa y precisa comprensión del ambiente exlemo y de la capacidad Interna de la organización. Dicho plan no es más que una visión, una prescripción para alcanzar la visión. . La estrategia a seguir impacta la planificación en cuatro dimensiones: 1°
2° 3° 4°
Determina y revela los objetivos de la organización a través de los objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recursos según las prioridades. SelecclQna el área o tipo de actividad en que la organización se encuentra o debiera estar ubicada. Define el tipo de organización humana o económica en que la empresa está o desea estar. Intenta alcanzar una ventaja sostenible y continua a largo plazo al responder correctamente al tipo de oportunidades y amenazas que existen en el entorno de la empresa dada la fortaleza y la debilidad interna de la misma.
. ELEMENTOS QUE COMPONEN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGiCO Clave en la elaboración de un plan estratégico es el liderazgo ejercido por la alta dirección o la gerencia generai. SI no existe un apoyo decidido que se traduce en asignación de recursos y personal capacitado no habrá un resultado satisfactorio. Paralelo a lo anterior tenemos los siguientes elementos que deben estar presente: al bl
La Imperiosa necesidad de desarrollar una cultura organlzaclonal que sea conducente al planeamiento. Una definición clara de lo que es el proceso de planificación o planeamlento 77
c) d) e)
~
La: posibilidad de llevar a cabo una reevaluaclón de la misión y los valores Institucionales. La determinación de los objetivos, metas y posibles restricciones operacionales. Proceder a la Implementación del plan estratégico a través de la administración y asignación de . recursos por medio institucional. Evaluación del proceso de planificación y del plan en sI.
Visión y Misión de la Empresa Nada o casi nada empieza de cero. Algunos tratadistas, mencionan que metodológicamente para el desarrollo de un plan estratégico, se puede tanto definir "dónde se quiere llegar" para luego analizar "cómo está la empresa para llegar a la situación deseada" o por el contrario primeramente analizar "cómo está la empresa para luego establecer "dónde se quiere llegar". De cualquier manera, al ser un proceso eminentemente dinámico se va produciendo un ajuste automático que hace indiferente la secuencia. Pero por algún lado hay que comenzar. AsI planteado, por facilidad académica, el primer paso seria determinar la VlSION y/o la MISiÓN de la empresa. En la doctrina y la práctica la mayorla de los autores hacen una distinción de los términos, 'lo que al principio del desarrollo del enfoque teórico no se hacIa. VISiÓN es un término de aceptaCión y difusión reciente que para algunos autores es "lisado para describir la Imagen de un futuro relativamente remoto donde la empresa se ha desarrollado en las mejores condiciones posibles y de acuerdo con los suenas y las esperanzas del propietario o director ejecutivo".
Por MISIÓN se entiende ' la oportunidad para hacer negocios que una companla Identifica dentro de un contexto de necesidades de clientes y ventajas competitivas' .
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FACTORES CRmCOS DE ÉXITO Una vez discutida, definida y aceptada la Misión, es necesario identificar los Factores Crltlcos de éxito, que son aqu!!lIos elementos que son. necesarios que existan para poder alcanzar la Misión que la empresa ha definido. Estos deben ser pocos y obviamente de trascendencia estratégica, deben ser aquellos factores cuya presencia nos aseguran el cumplimiento de la misión y' su ausencia rios resta ventajas competitivas.. Por ejemplo, la Imagen profesional es un factor critico de éxito, la calidad del producto, el servicio personalizado, el abastecimiento de materias primas. En los primeros ejercicios de planeamlento estratégico, resulta bastante dificil la diferenciación entre lo que son los Factqres Crltlces de éxito y las Variables Ambientales: VARIABLES AMBIENTALES Hay variables ambientales, que Influyen sobre uno o mas factores criticas de éxito, en forma positiva o negativa. Estas variables ambientales pueden referirse tanto a 'aspectos intemos a la empresa como .al contexto en el que actúa. Se plantea la existencia de Variables Amblentll/es Criticas Internas (VACI) y las Variables AmbIentales CritIcas Externas (VACE), las primeras son los factores referidos a la organización, los procesos, a los recursos de la empresa, por ejemplo, el personal, estos aspectos del anallsls ambiental, también llamado frente . intemo y los segundos al contexto que rodea a la empresa, su mercado, los competidores, el amblto económico, politice y social en general, la acción del estado, la comunidad, los gremios, etc. (Frente extemo). Como vemos, hay una relación da jararqula entra los Factoras Crlticos de Éxito y las Variables Ambientales, las segundas son integrantes de un conjunto que son los Factores. En la práctica no debe haber .mucha preocupación en definirlas adecuadamente de primera intención, los sucesivos ejercicios 1.0 van permitiendo, lo Importante es que sean analizados todos los elementos necesarios. 79
Por ejemplo, tener "personal de calidad" puede ser un factor critico de éxito y sus variables ambientales, pueden ser eJ mercado y la polltica de reclutamiento, capacidad de entrenamiento y reciclaje del personal, oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. Este análisis ambiental es una etapa critica del planteamiento porque nos va a perfilar el contexto de desarrollo y los elementos. de juicio para el desarrollo de las estrategias. DEBILIDADES Y FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Una vez analizadas las variables criticas, su situación cualitativa va a dar origen a Importantes elementos del plan estratégico; las variables criticas intemas pueden presentarnos debilidades, en el caso que este aspecto no reúna las caracterlsticas deseadas o cuando las tienen vienen a constituir las fortalezas de la organización. La situación de la empresa ante el contexto en el que actúa dará origen a un listado de oportunidades o amenazas de éste sobre aquella. Este es el conocido análisis SWOT, que viene de las siglas Inglesas siguientes: Slrong (Fortalezas), Weakness (Debilidades), Oportunlties (Oportunidades), Trets (Amenazas). Con esta información, el paso siguiente consiste en el análisis del mercado intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a la competencia. Las matrices estratégicas que vamos a desarrollar mas adelante ayudan a analizar estas situaciones. ESCENARIOS
J. Hermida y H. Serra dedican un capitulo entero de su libro al tema de "Cómo ser más anticipador" como uno de los requisitos para una administración.exitosa. Lo que se anticipa son los posibles escenarios en los cuales se desarrollarán los negocios. Encuentran que es Importante un cambio de actitud enfrente a ese futUro y mencionan como posibles dos actitudes, la de preferencia, que se basan en una visión. del futuro en base a las tendencias predominantes y la de 80
prQspectlva,·.' .. que se gula hacfa un futuro deseable o a lograr un'obJe,Uva determinado en un futuro'supuesto·
ESTRATEGIA GENERAL Con esta visión completa de la enipresa, su ef1tomo y su posición relatJva" se puede plantear hacia donde queremos Ir y cómo podemos ,Iograrfomedlanie la definición, de una estrategia ~eneral y directrices estratégicas y operativas. Estos últimos darán origen a planes de acción especificas. ' ' DIRECTRICES ESTRATÉGICAS Son aquellas ffneas de acción o poflUcasque en su apllcacfón ayu, darán al cumplimiento de la estrategia general y alcanzar los factores critico de éxito. ' , DIRECTRICES OPERATIVAS ' Son aquellas ffneas de acción o polltlcas que en su aplicación tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas: PLANES DE ACC!ÓN ' El aspecto formal del planeamiento estratégico culmina en los pianes de acción especlficos' que son aquellos que se construyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas. Deben fijarse claramente las acciones necesarias para alcanzar los objetIvos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), los responsables, los recursos necesarios y asignados, los plazos y los resultados o productos esperadas. LA ETAPA DE CONTROL El control es una etapa inherente al planeamiento, son necesariamente complementarios, no se conCibeun pian sin un contro! y es muy 81
dificultoso controlar sin planes. A tal punto es esto que autores como . Robert Anthony 11/, casi no diferencian ambos vocablos. El planea miento estratégico tillne'dos tipos de controles; uno en lo que se refiere al avance y cumplimiento de los planes aprobados, fase que puede ser formalmenle establecida ,en momentos predetenminados; y otra de naturaleza penmanente que la alta direcci6n realiza al ir recibiendo Informaci6n Sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y direCtrices que se han Ido socializando e Interiorizando. EL PROCESO PARTICIPATIVO Uria de las condiciones necesarias para el éxito en la Implantaci6n del planeamiento estratégico es la participaci6n, cada cual con roles especlficos, de todos los niveles de la organizaci6n. Es evidente que la alta direcci6n será quien comandará todos los aspectos referidos al análisis de la misi6n, 105 factores crlticos y directrices y que puede ser que , exista un grupo de staft que realice toda la tarea e recopilar Infonmaci6n, analizarla, sintetizarla y exponerla respecto del análisis ambiental, pero la generación de mecanismos de participación de todo el personal y de influencia y de motivaci6n son cruciales para el éxito de los planes. En este aspecto es interesante la realizaci6n de talleres de discusi6n o "workshop·, conducidos por el personal de planeamiento o por consultores para ir recogiendo la opinión de todos los niveles de la organización e irlos involucrando en los diferentes aspectos del proceso.
11L ""Ihony. 'Robar N; McGrawHlII- 1QBP
a..llI.n. John yBed_. NOIIOII M, ·Si.'.m.. d. Control do G,I/XIn· Ed. 62
, LECCiÓN N° 7 ' ,
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MODELOS ESTRATÉGICOS Y LA CADENA DEL VALOR
Objetivos: Al concluir la lección el estudiante estará en 'condiciones de: 1. 2. 3.
Recordar la diferencia entre los diferentes modelos estratégicos Identiflcar aquellos modelos que se ádaptarlan a situaciones a los que se desea aplicar los Instrumentos de planeaclón. Revisar los enfoques teóricos y prácticos de Mlchael E. Porter en lo que'corresponde a la Cadena del Valor: "
,
I~ODUCCI6N '
Una vez identificados la visión, misión y objetivos de la organización, determinados las oportunidades y amenazas del ambiente extemo frente a las fortalezas y debilidades de ia organización, es necesario determinar las lineas de acción para la consecución de los objetivos que consoliden la 'misión 'y permitan visualizar las probabilidades de hacer realidad la visiÓn de la empresa. ' ' Una estrategia operativa es un p,lan de acción, en esta iección vamos a revisar los modelos de estrategias, es decir de planes de acción que los autores más representativos han desarrollado a partir de expe,rlenclas conCretas y que se han transformado en formas pedagógicas de modelos de'gestlón. S610 con propósito de maniener la Integrldad del tema vamos a recordar en slntesls algunos de los más cOnocidos modelos estratégicos. Modelos de Adaptación ' Los académicos Raymond Miles y Charles Snow fueron los que desarrollaron este modelo. Una caracterllitica principal del mismo es que predica 'la necesidad de aparear las actividades dela organización con las principales variantes del, entomo, ambiental. ' Esto se obtiene , 83
adaptando la estrategia de la empresa a las condiciones del entorno con la consecuente administración de las actividades internas de la firma dirigidas a apoyar la estrategia seleéclonada. Tres problemas crltlcos tienen que ser resueltos si este modelo estratégico ha de emplearse satlsfactoriamante. l' 2' 3'
El problema empresarial El problema de.lngenlerla El problema administrativo
El problema ehlpresarial surge debido a la necesidad que tiene la gerencia de determinar el tipo de producto o servicio que la organización ha de producir para un mercado determinado. En cierta forma podemos decir que el problema es resuelto por la misión de la organización y la . asignación de recursos que la gerencia quiera asignar a los efectos de poder llegar a las metas Identificadas en la misión. El problema da lrigenlerla surge de la necesidad de escoger el método más apropiado para la producción y distribución de bienes y servicios. La solución de este problema ocurre una·vez que se ha resuelto el problema empresarial y se ha decidido qué bienes y servicios producir. La serie de decisiones posteriores giran por ejemplo alrededor de cuestiones tales como qué clase de linea de ensamblaje emplear y si se emplearán robots en la linea de producción. El Problema AdmInistratIvo se circunscribe a la necesidad de desarrollar un sistema apropiado dentro de la organización que facilite y amplie las actividades relacionadas con la coordinación de las mismas y que tenga por fin solucionar los problemas empresariales y de Ingenierla. Aqul nos referimos al nivel de burocracia aceptable, niveles de delegación y responsabilidad y la óptima cantidad de subordinados que pueden ser eficientemente supervisados por los escalones gerenciales.
EL MODELO DE CARTERA La estrategia desarrollada por el Boston Consulting Group da como resultado este modelo. También conocido como la Matriz BCG. El ;r,:; 84
. delo hace é'nfasls en una camblnaciórJ,-intem ll o dIversificación de las .unidades da negocios o Ifriaas da productos que están bajo el control de la gerencia. El objetivo del modelo es el de ayudar a los gerentes a tomar decisiones relativas a la asignaciÓn de recursos a cada unidad de negocio o ¡Inea de producto. " Las unidades de negocio o lineas de productos son clasificadas en do!fdlmenslones: Indlce de.creclmlentci global en'el mercado y porción del mercado en·poder de la unidad.de negocio. De aqul surge una matriz que contiene cuatro tipos estratégicos de empresas' o productos identifICados como.: estrella(star), slgno'de interrogación (question mar1<), fuente de efectivo(cesh cow) y perdedores (dogs). . Por estrella (Star), Identificamos una firma o producto que Uene un .alto Indlce de crecimiento en el mercado y una porción relativamente grande del mercado. Este es usualmente el caso de una organización que tiene' un alto pot~ncial para crecer y necesita grandes cantidades de efectivo a corto plazo para apoyar un rápido crecimiento. Fuente de efectivo (Cash Cow), Este tiPO. de empresa o producto es una ql,le se desenvuelve en una Industria o'mercado ya maduro. Es probable que haya sido una· estrella en el pasado y ha llegado "a un tamano en el cual ya no necesita cantidades grandes de efecfivo para ampliar su base. . Signo de interrogación (Questioh Mark), Es el tipo de empresa o producto ma$ dificil de formularle un plan estratégico. Se desenvuelven en un mercado global que crece pero del cual solamente tiene una por'cl6n p~uena. La gerencia aqul se enfrenta al .dilema de Invertir más capital en la pnldad de negocio.ovenderla y:emplearesos recursos obtenidos' en otrá·empresa. . . '. '. . Perdedores (Oog9), Est~ 'térmlnodefine a ún~ ~mpresa o producto que tiene una actuación pobre debido .a· ~u. pequeno 'creclmiento en el mercado 'y a que pciseeuna porciÓn pequena del mismo. La clase de unidad empresarial o linea de pr6d~éto qúe"'cae denfro de esta Clasifica; . 85 .
ción es.una que la gerencia deberá considerar seriamente vender o liquidar sus a'ctivos ya que representa una constante sangrfa de recursos de la organización. MODELO DE SUPERVIVENCIA
Este modelo disel\a90 po~ Mlchael Hanan y John Freeman, examina el imP;8cto qu'e las tendencias ambientales tieren entre la población de'organlzaciones que deben luchar y compartir recursos limitados para poder sobrevivir, Las condiClc¡nes ap'lbientalesa que Ha~~n y Freeman hacen referencia obliga a las organizaciones afectadas ¡¡·lIevar a cabo frecuentes cambios que 51 bien'pudleran resultar en un triunfo en un ano dado, al siguiente pueden llevar al fracaso. Este modelo presenta como elemento fundamehtal la premisa de que la gerencia de la organización tiene menos Impacto enel futuro de la finma debido a las fuerzas amblen-' tales que la afectan externamente. De este modelo .estrat~gico surgen dos tipos de firmas: La Especialista y la Generalista .. La especialista es una organización que dedica todos sus recursos a la Pr,Pducciónde un número limitado de bienes y servicios. La supervivencia,de esta clase de firma dependerá de un entorno homogéneo y estable.·SI éste cambiase, la probabilidad del fracaso de la empresa serl~ grande. La'generalista, es un tipo de organización que dirige sus actividades a la fabricación de una amplia gama de productos o de servicios. Esto les permite adaptarse mejor que las especialistas a un tipo da entorno homogéneo y estable. MATRIZ DE ATRACTNII)ÁD/POSICIÓN
Esta matriz fue desa~rollada por McKinsey en un proyecto de la General Electric, donde en el eje horizontalcoloeala poslcióri estratégica de la empresa o del producto y en el vertical la atractividad del mereado, ambos orientados en alto, medio y bajo. En los casos de posición es'tratéglca' alta y atractividad alia son 's¡tuacione~ para expiotaf el mercado, crecare .Invertir. En elotr~ ~xtremo los casos.de posición competitiva baja en mercados bajo atractív.o son casos para liquidar, aban-
de
86
donar. Las Intersecciones Intermedia deben'ser analizadas cuidadosamerite para ver las tendencias y pósibllldades en cada Una de las variables. . '" . . La posición estratégica esiará dads,por.elementos tales como el tamano relativo de la participación 'de ·Ia enipresa' en el mercado. y su crecimiento, su Imagen, su capacidad de lideraZgo, su rentabilidad relativa, su posición tecnológica, etc, La atrSctivi.dad.del mercado se definirá por factores como el tamarlo absoluio·y.el ¿iecimienio del m~rcado, la estructura de' la competencia, la reniabllidad de 'Ia industria, obstáculos legales, la situación ecológica, etc. LAS SIETE S DE McKINSEYlDlAMANTE . Mas que un modelo de desarrollo estratégica es una forma de pensar sobre la estructura de las organizaciones y considera siete factores claves del mismo: Estrategia (strategy) Aptitudes o habilidades (sklllls), y Valores compartidos (shared values) . Estructura (structure), Sistemas (systems). Personal (staff) y Estilo (style) La estrategia describe ~n dónde se debe concentrarlas tuerzas y competir y qué acciones dellen realizarse para alcanzar las ventajas competitivas y respohdera(!'Óride iCÓin6C6inj)iítir. Definida la Elstrategia, es impOrténte establei;~rlii¡¡'H~blllda~ésque-~e'rie6Elsitan' para Implantarta y los valores qued~ben 'estatp.resentes,Erpasc)'slgulerite es identtflcar los, cambios necesá[fos en los <;liras cinco.)..factores p'!lra que la . . ,' . . . ,' \ 't . ', . . .. 1·'.( , . ... \," ' •. . modlficaclón' estratéglca tenga éxito: '. " ' . , ., . ' . ,
:~
ANÁLISIS ESTRATÉGICb DE HENRY MINTZBERG . .:'-
::' ,' .' .
-
Mlntzberg Identifica tres clases de desarrollos de eS!rateglas .
8.7
1.
Modelo de Planificación _
Proceso deliberado, formal, cOnsciente ycontrolado Resultado más o menos estandarizado Implantacl(m en un marco temporal.especlfico Produce estrategias y plimes especlficos que se formularán y comunicarán de diversas maneras.
2.
Modelo de Visión Emprendedora - Proceso semiconscle(lte '(¡lle se desarrolla en la menta del empresario (entrepreneur) Su experiencia en la empresa y sector le permiten formarse una visión, imaginar los escenarios posibles yel rumbo de las actividades. - La visión funciona como un par¡¡guas bajo el cual se toman decisiones yse desa(roUaiJ planes.
3.
Modelo de aprendizaje por la experiencia La detllrminación de esl(ategias es un proceso evolutivo que requiere realimentación ~¡rnal)~nte. Hay una influencia muy grande d~1 contexto exterior al cual se responde , " ,' .'. ' ~ . Se replantea y reconsidera permanentemente la senda escogida y las estrategias pueden surgir de la dinámica de la organización.
El análisis. de Minlzberg es en gran medida una reacCión a la burocratizacl6n de la planificación estratégiCa en detrimento del liderazgo visionario. . , MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETmVAS DE MICHAEL PÓRTER Surge este modelo.,gracias a Mlchael Porter, el cual entiende que la naturaleza y grado de competencia en una industria determina la estrategia que ha de sar formulada e Implementada por la gerencia.
8a
Porter ha identificado cinco tendenclas .o variables en ia Industria que deben de ser consideradas por la gerencia ¡jI formular la estnltegla: 1°
La.amenaza pq;~~ncla\f~ . r8s. . repr'e5~ntada por Iá.. , . ~~evoscoinpetJdo.. . ' . '. '
. . .. -
, Esta amenaza depende de las ·barreras al Ingreso y·de la reacción de los competidores existentes. .
Las barreras para el ingreso son aquellos factores·que dificultan el acceso de nuevos competidores: . a) Econom!a de escala, b) Diferenciación del producto, cl Requisitos de capital, d) Acceso a Canales de Distribución, e) Desventajas de costos, Independientes de las economlas de·escala·, f) Pollticas guber: namentales.
2°
El poder negociador de los abastecedores.
.
.
3° . El .poder negociador de los··dlentes. 4°· La amenaza que se crea cuandolos ·competldores están en·posiclón de sustftulr bIenes y. productos . . ~
5°
La rlvaffdad entre competidores actuales. Cuando un competidor siente la presión de otro Qve una :oportu~ld.adpara. r.neJorar su pos·ICl6n y reacélomjtomandóTepres~lIas'SII¡ú;,lsina ·es'en base
...apreCló,S~, I~ largíi t*do.~ts~btof'~j,e~~:Xa:iniepslifailcdé'ia'riva"~
dad. dep'!!nderá de la presencia de.dlferentes factores: a) Gran nú. .!'..• ' " .. _,,', .. " . • . mero"de.competldóres o pocos pero fuertemente equilibrados, b) . Crecimlentolenio delsector;c),Costos·fijos·elevádos,' d) Falta de dlferenclacl6n delprOductocfsérvlClo: eJ Incremento en la capacl. dad In~taladá 'a saltos, f) Competldóres rioafilies, g) Iniereses estratégiCos elevados,.h) F.uertes·barreras de salida. · . :,~'
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89
Anillals' estructural y estrategia competitiva '
Una vez iqenUficadas y diagnosticadas las fuerzas que afectan un sector la empres's puede'ldentificar su propia posición. La estrategia competiUva consistirá en una acción defensiva u ofensiva con el propósito de crear una posición sólida contra las cinco fuerzas competitivas. Esto comprende várlos enfoques posibles: ' 1. 2: 3.
Posicionar la empresa con sus mejores capacidades de defensa. Influir en el equilibrio con movimientos estratégiCos. , Anticipar los cambios en las fuerzas'-d6mpetitivas yreaCcionar con ' rapidez, aprovechándolo.
Estrategias Competitivas Genéricas ,
Para enfrentar a las cinco fuerzas competitivas, Porter encuentra tres estrategias competltlv.as generales:, ' .:,
1.
Liderazgo general de costos. El bajo costo con relación 'a los competidores Impregna toda la estrategia: aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
2.
Diferenciación. Producto que sea perCibido por el mercado como único.
3.
Enfoque de ~/ta segmf/ntac/ón. Las estrategias de cOsto y de segmentación son 'en gime(lll, genéricas al sector; esta consiste en enfocarse en un grupo de cOmpradores en particular, en un mercado geográfico, en un segmento de'una Unea de producto.
Porter nos da una definición general: que las tres estrategias son métodos alternativos YNiabllls para enfrentar las fuerzas competitivas y asegura que la empresa que,sé posicione en la indefinición (en el medio de estrategias) tiene casi garantizado beneficios bajos, cultura borrosa y conflictos organizatlvos.
90
LA MENTE DEL ESTAATEGA (KENICHI OHMAE) : 'o.· .. ;
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...... . . ..
. Kenlchl Ohmae es'un cons~ltor Jápohés:' dlrecior de una de la más
gran~e y prestigiosa empresa de.consultorla mu'ndial (McKirisey &·Co,)
educado en Occidente y con gran experiencia en consultarla para empresas de todo el mundo, El autor postula lo Intuitivo de las estrategias, afirma que es·factible reproducir la ¡nente del estratega o cua~to lTlenos emularla, deSarrollando ciertos conceptos y enfÓques espeClfÍCóll pueden servir para que cualquier persona pueda desarrollar exCelentes Ideas estratégicas: Para el autor, la estrategia debe tener cbmo .el obtener una ventaja de forina.de .alterar las fu.erzas de la Companla en relaclOn con sú competencia y'encuanlra cuatro caminos para lograrlo, dedicándole a cada uno da allos Un capItulo da su libro: a) Basada en los' Factores Crltleos de Exlto (FCE), b) Basada en la superioridad relativa cuando la lucha por los FCE la llevan adelante todOS,los competidores con Igual vigor.. Este es un camino donde la súperlondad'lInaricle(anormalmente'Juega un factor prepci~deránte para sU éxIto: t:¡lnlcfallvasagrésivas'; d~safiilndo los supuestOs aceptados que r1getl 'lafOm1a de háear 'negocios .en el sector, d) Grados de .libertad estratégica', búscarel éxito mediante el despliegue de Innovaciones en aquellas variables que podemos Influir.
qúe
meta
El autor realiza algunas postulacIones respecto a los secretos de una visIón estratégIca: " . .' 1.
2:
3, 4, 5.
La visión debe ser amplia y flexible,. no de tipo túnel Deben · evitarse los peligros del perfeccionlsmo, Bastará , competltlvamente de una:estrategla.que sea marglnalmenté supe-o rior. . . .' . No.caer en la perspectiva de los detalles que·probablemente paralicen oal menos demoren la·declslón, Invertir todo' el tiempo n.ecesario·en la identificación de los FCE . Ser capaz de desafiar las ·restricciones y limitaciones.
91
Ohmae: Identifica tres tipas diferentes de estrategias basadas en las TRES C: estrategias basadas en el Cliente, en la Corporacl6n y en la Competencia. Es coilVenlente .p;ec/sar que no son estrategias excluyentes, como el caso de M. Porter, sino que pueden complementarse•.
LA CADENA DE VALOR La cadena de valor'es un concepto d~sarrollado por Mlchael Porter como una propuesta tle análisis d!! la ventaja competitiv~ de las empresas a partir de la 'conclusión que ésta no puede ser compren.dlda observando a la .empresa.como un todo sino an,alizándola en':sus.dlferentes actividades estratéglca~ Impo~ntes (las que agregan,valor); Piua comprender sus posibilidades de diferencladón ylo analiza,f ~l';~ costos yasl lograr ventajas competitivas. ' . f: . Recordemos qúe Porter define tres estrategias pasibles competitivas generales: la diferenciación del producto o servicio,:elliderazgo de costos o el enfoque en un nicho estrecho especifico, al cual una competencia más diversificada puede descuidar. La cadena de valor tiene dos tipos de actividade.s: a)
Las primarias; involucradas en la creación IIsica del producto o servicio, su veriia, distribución y seguimiento y son: loglslica Interna, operaciones, loglstica extema, mercadotecnia y ventas y servicios.
b)
las actividades de apoy.o sustentan a las primarias y son: abastecimientos, desarrollo de tecnologla, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
El correcto análisis.de Porter y. su lógica diferenciación entre las actividades primarias y de apoyo ha·inducido, en muchas actividades rJe planeamlento estratégico, a una actividad de privilegiar a las actividades 92
primarias en detrimento de las de apoyo sin entender que" siguiendo al mlsmq autor, las actIvldades'púeilel1 Ciliar va'lor dllllcta,'lndlrectiJ. mente o sIendo un seguro de calidad. " ' Es Innegable que se puede realizar planeamiento estratégico basándose exclusivamente en el concepto de,cadena de valor utilizándolo adecuadamente, pero para ello es Imprescindible uiJ profundo conocimiento de la metodologla en su conjunto que no se tiene necesariamente, Esta circunstancia real, la de usar superficialmente las metodologlas; puede conducir a emoresde consecuencias Imprevisibles. , Las exjJerlimclas ,sellalan descuidos evidentes en,el análisis estratégico de las actividades de apoyo, sln'haber entendldp su rQi en la ag'regaclón de valor a las empresas, aunque sea,en forma 'Indirecta o como seguro de calidad. Ciertamente es dlrrcil identificar la forma de contribución al valor de algunas actividades e apóyo" I,amentablemente muchas veces recién se las entienda cuando su ausancla,',o'deficlencla ,en su rol, las ' hace criticas, como le pasa a veces a los,sistemas da 'información, al desarroilo de los recursos humanos o al mante,nlmiento de una imagen corporativa. Para evitar este riesgo, puede ser conveniente, complementar el análisis etegldo (cualquier instnimen~o elegido que ptidiera sesgar las conclusiones); 'con la introducción de {ltros conceptos, romo,la Identificacl6n de los factores crltlcos de,éxito (FCE) y elanéllsls de las fortalezas y debilidades de la empresa y las oportunidades y amenazas del mercado (análisis SWOT); o una repasada a las posible'sestrateglas basadas' en las tres C de K Ohmae (Cliente, Competencia, CorporacI6n), o construir las matrices de atractividad/posicl6n, o utilizar el análisis de las siete S de Mac Klnsey: estrategias (st~tegy), aptitudes(skllls), ' valores compartidos (shared value), estructura (structure), sistema (systems), personal (staff) y estilo (slyle) y concentrarse donde se puede obtener ventajas competitivas.
93
AUTOEVALUACIÓÑ l.
PREGUNTAS PARA LA AUrOEVALUACIÓN
1. ¿Existe el futuro? Respuesta: No, El futuro es construido colectivamente todos los dlas, es una construcción social la que el gerente tiene que gestionar prestando atención a los cambios y creando el futuro.
2.
JEstamos en una época de cambios o en un Cambio de época? Respuesta: En un Cambio de época.
3.
JEn este marco de Cambio de época, qué es el planeamlento? Respuesta: Consiste en formular planes de acción que permita anticiparse y modelar el futuro.
4.
¿ Cuál es la diferencia, en cuanto horizonte temporal, entre el Plarieamlento !:stratéglco tel Planeamlento Operativo? Respuesta: El primero es a largo plazo, mientras que el segundo 'se refiere al corto plazo, generalmente un allo~ .
11:
ASIGNACiÓN ESCRITA
1.
Desarrollar por escrito el slgulenle cuestionarlo utilizando en las respuestas sus propias palabras:· a)· ¿ Qué componentes Incluye el concepto de Estrategia? b) Defina: Administración Estratégica, Planeamiento Estratégico e) Diferencie la Visión de la Misión y dé ejemplos de Factores Crlticos de·axito d) ¿Cuáles son .Iasvariabl,s.ambientales criticas Internas (VACI) y cuáles las variables crlticas.:externas (VACE)?
2.
Escriba una pequella monografla basada en la revisió~ bibliográfica (que incluya Internet), sobre cualquiera de los modelos estratégicos mencionados en el texto .. 94
3. . ¿Qué platea.Mlchael ·Porter parnnfrentar las'clnco fuerzascomp~-' -. UUvas que Identifica en su modelci.~ . : . 4.
Sellale las estrategias que pUeden haber utilizado las empresas de ios casos siguientes: .
CAses 2.1. CASe: SQ.UTHWEST AIRLlNES . Duiarite la mayor parte de los últimos 15 .allos,. la in.dustria estadounldense,de transporte !Iéreo ha sido, como inve~lón, una de las menos atractivas. Entre 1978 y 1993, cuando funcionó des regulada, Ingresaron 29 aerollneas'nuevas y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevo a una situación de capacidad excesiva. A medida que més aerollneas persegulan a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los boletos .descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la Industria habla estado comprometida en dos ocasiones en una 'Intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. La competencia creció conslderablemente'durante estos dos perlodos, hasta que en 1982 toda la Industria perdió US$ 700. millones, y .entre 1990 y 19.92 perdió la asombrosa cantidad de US$ 7,100 mJllones (mas de lo que. obtuvo dura~te sus anteriores 15 allos). Sin embargo, a pesar de este afnbiente hostil, una campallla, SouthwestAlrtines; no sólo se mantuvo rentable sino que'meJoro su desempetlo mientras sus competidores se ahogaban en deudas. Southwest es una aerollriea regional con una presencia importante en Texas. En 1992, mientras otras importantes aerollneas estadounidenses perdieron dinero, Southwest reporto un marcado aumento en su' utilidad neta (de US$ 105.5 millones con base en entradas brutas por US$l,680 millones, a partir de US$ 26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$l,310 millones) Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes. Sus bajos costos se deben a varias 95
razones: Southwest ofrece solo lo que el cliente necesita; no se sirven comidas a bordo y no existen asiento:; de primera clase; la empresa no se afilia a los grandes sistemas de reservación'que utilizan las agencias de viajes debido a que oonsidera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas; la aerollnea utiliza un solo tipo de avión, el Soeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible, asl garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. Asimismo, un importante activo es, su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de Southwest manifiestan que estén dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Como lo expresa un auxiliar de vuelo, "Uno no quiere decepcionar a Herb". Herb Kelleher, el Gerente de Operaciones, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar el.servicio de mantenimiento en los aviones. Ademés, Southwest maneja un generoso plan accionarlo que se'extiende a todos sus empleados, el C4al ha permitido que ellos posean cerca ell 0% de las acciones de la aerollnea;este hecho ha proporcioriado un gran incentivo para trabajar de manera ardua. 2.2. CASO: MARKS & SPENCER Marks & Spencer (M&S) es una institución minorista británica. Fundada en 1884 por Michael Marks, un judlo polaco que habla emigrado a Inglaterra, la compal\la ha sido cadena nacional desde comienzos de este siglo. En 1.926 tenia una sucursal·en.cada población' importante del pals yse habla convertido en EL més.grande minorista de Gran Bretal\a, posición que todavla 'mantiene en ' EL 2000. M&S básicamente es un . proveedor de confecciones y productos alimenticios: es uno de los minoristas más rentables del mundo. En 1992 sus almacenes ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$ 7,500 millones. M&S respondió por el15% del total de ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido, y e14.6% de las ventas totales de productos alimentiCios. De acuerdo con el libro de Guinness Records, en 1991 el almacén insignia de la organización en Marble Arch, Londres, tuvo un volumen de ventas de US$ 3,700 por pie cuadrado, superior a cualquier otro almacén por departamentos en el mundo. 96
·EI secreto del éxito de l¡j.~rripr~sa ,.adi~ e~ la fo~~ ~mo utiliza algunos pr1nclplos esiraiéglcos. claves:, muchos ·de.los cuaies. ya se encontrallan establec!dos. des,de la déCada '~~' ,1920, M~S suministra una selectrr,l variedad~e confe~lones yproductos'állmentlcios dlrigid,os a lograrunrápl,do volumen (le ventas, ' La firma vende todos. sus productos bajo su propia marca SI. MlchaeL Ofrece'productos de alta calidad'a precios mQderados, no bajos. Esta comblnaclOn de.a,lta calidad y precio razónable motiva a los clientes · ,para que asocien a M&S con el val,or que ellos pagarw su habilidad para proporcionar firmemente esta combinación con el paso de los anos ha constituido un importante impacto en Gran Breta~a" La reputación de M&S es tan fuerte entre los consumidores biitánicos que'la companla no haca publicidad en ese mercado: fuente,importante de ahorro en costos, A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en forma muy estrecha cOn ,sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran proporción dé sus productos durante generaciones. La concentiacl6n en calidad se refuerza mediante la practica de la organización de tener su personal técnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseno de productos, Los proVeedores se encuentran muy dispuestos a res¡iondér a las exi¡jencias de la firme, pues saben que M&S es leal y a medida que esta crece Igual les sucede a ellos. El yolume" de ventas generado por su estrategia de suministrar sólilüna selecta variedad de confec~lories y productos anmerii1dos,le permite a sus proVeedores réaiizar sustanciales écOnomlas de esCala en grandes cantidades de producclón.·Esiósahorros en costos . pasan entonces a M&S en la forma 'de preciosredu'cldos, A su vez, la empresa. transfiere, parte de 105 ahorros al consuml. dor, '" •... l.: ..... " 2.3, CASO: XEROXCORP,
En ~960 Xercix Corp" despacho, su primera cppiadora 914'y as! comenzó uno de los larizamlentos ' e'~lto'sos de un nuevo producto en la historia. Durante los ,siguientes 15 al'los Xerox dominO el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la campallla enfrentaba , problemas, Dos empresas japonesas, Canon y Ricoh, surgieron como
más
97
Importantes competidores. vendlan copiadoras de alta calidad a un precio Igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los preclos y costos relativamente altos, la 'participación en el mercado de Xerox cayo a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplomo hasta el 80/. Xerox supo de primera mario cuan atrasada e'staba cua'ndo comenzó a producir y mercadear en EEUU, una copiadora que habla sido dlsenada para su filial japonesa, Fuji-Xerox, Xerox hallo que el margen de rech.azo a las partes de Fuji-Xerox era sólo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamérlca. Las visitas a Fujl-Xerox revelaron otra importante verdad; la calidad en; la fabricación no aumenta los costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios. ' ' ,. , Estos'acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. En 1982 lanzo la primera de Una serie de , iniciativas que durante la siguiente década transtormarlanja)na,nera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tenlan ma~ de 5,OOO;~wy~"donis , individuales en todo el mundo. La' gerencia de Xerox se dlQ'cuEmta de que al consolidar su base mundial de prove,adores podrhj lograr tres metas: 1,
2.
3.
Al simplificar el 'proceso de compras, podrra reducir los gasios generales en esa área. ' , , , , Al tener Un solo prci~eedor que fab~cara una pieza cinica para todas sus óperac.lol)es mundiales, permitirla al proveedor lograr economlas de escaiá en prodlÍcción; estos ahórros en costos,podriari pasar a su haber en forma de preCios más bajos. . Al reducir la cantidad de proveedores. se le facilitarla trabajar con , sus sumInistradores para mejorar la calidad de las piezas Con este propósito, en 1982 Xerox creo "equipos primarios" que inclulan compradpres, IngenIeros; expertos en costos y personal de control de calidad. Su ¡Í~inera tarea fue reducIr la base de proveedores de mas de 5,000 a menos ,de 500; exactamente a 325. Puesto que la consolidación de los proveedores simplifico el proce98
so de compras, los Indlces de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del3% en 1992. I,uego, la organización emprendió una ¡abor Junto con sus proveedores de capadtacl6n sobre calidad. Su meta: disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los sumln!stradores a menos de 1,000 por millón. En ese momento algunOs'proveedores tenlan Indices da productos defectuosos tan altos como 25,000 piezas por millón. La compal\la pronto cumpli6 su meta da calidad da l,OOO'piezas defectuosas por millón. En efecto, en 1992,esta tasa estaba,por debajo de 300'i.midades por millón. En 1983 Xerox In~uJo su prtJgrama Uderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibió capacitación en programas de mejoramiento de la calidad .. Se hizo énfasis en Identificar los déficit de calidad, determinar los orlgenes de la calidad deficiente, generar soluciones e Implementarlas. El programa de capacltadón 'comenzó con los grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización. que cubrió a unos 100,000 empleados en tod.o el mundo. 0000000000000 • • • • 00000000 0 00000000.0.
99
Amenaza de procluClOs o Servido•• UlUtiJIDI
~--~~
~~--~
de .
Poder de·oterta .de tos compradore.
Poder de.or.rta 101 abaatecedore • .
Am~ude
nuevo. COIl1pelkklfe.
Diagrama: Determinantes de la Competencia (M. Porter)
¡QUt POS'BIIDADU EXlSTEN1 ¡QU~ SE PUEDE HACER1
CUADRO: FORMULACI6N DE LA ESTRATEGIA
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VALORES DE LA ORGANIZACION
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I MEDIO AMBIENTE EXTERNO
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ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMlENTO O PLANIFICACiÓN
102
PlAN CE CAIITlRA DE . LA OROAHIZAClÓN
LOS ELEMENTOS DEL PLANEAMlENTO ESTRATÉGICO
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PRODUCTOS O SERI/ICIO COMÚN ·
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UNIDAD DIDÁCTICA 3
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RECIENTES MODELOS ESTRATÉGICOS DE GESTiÓN GERENCIAL Los Objetivos Generales de la Unidad Dld6ctlca 111, son: ,
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1.
' Describir algunos de los' métodos más recientes de gestlOn empresarial, con el propósito de Introducir al alumno en las nuevas técnicas de gestiOn, propiciando en ellos la necesidad 'de InvestlgaciOn docUmental sobre los temas expuestos. 2. Revisar los conceptos y moderos que ,complementan el conocimiento básico para desarrollar (:()n éxito 'el tema del Balaced Scoreé:ai'd. 3. Relacionar los recientes modelos con lo estudiado anteriormente relacionado con el Planeainiento Estratégico, privilegiando la revl, siOn delo estudiado en la parte correspondiente a estrategia. La Unidad Didáctica comprende tres (03) lecciones: ' Administración por .ObJetlvos - Revisión Generalidades d~1 Sistema de Planeamlento y Deiarrollo del Hoahln Kanrl. ' Lección N" 10.- La Teorra del Caos Lección N' 11,- ,Conceptos Complementarlos Lección N" 12.- El Balanced Scorecard BSC
Lección N" 8 ,Lección N" 9.-
107
UNIDAD QIDÁCTICA 3 RECIENTES MODELOS ESTRATÉGICOS OE GESTIÓN GERENCIAl.
INTROOUCCIÓN En esta unidad vames a desarrollar les principies fundamentales de la elaboraci6n de una de las más recientes metodeloglas de estrategia emprasarial y de sus posibilidades de epe·racI6n. Es decir, la manera come el plan estratégico empresarial se desplIega a'los planes operativos ' funclenales, anallzándese les efectes que 'esto Uene sebre'la organización, tante a nivel de la esiruclúra erganlzaclerial cOme de les mecanlsmes de contrel, en III precese mlsm.e. de ImplantaciÓn de les cambies. Tede el procese de revlsl6n de temas previos en las lecclenes 08 y 09 Intenta cenduclr al alumne a la censtruccl6n'del Bala~ced Scerecard . ese cen'los IndIcadores de gestión que,permiten el desarrelle yeperaci6n de la estrategia .. La unidad se Inicia con la revisi6n de la Administracl6n per ObjetivesAPO U/, ceme fundamente teórice derenfeque del Planeamlente Estratégico y del Balanced Scerecard (Tablere de mande de la Gerencia), En la seccl6n siguiente, se describe el ,Planeamlente del Heshin Kanrl, sustente Inicial del Balanced Scerecard, para luege cencluir cen la descripci6n de la metedelegla del Balanced Scerecard e Tablere de ma·ndo e de comando de la gerencia.
W L. Admlrll$trlcI6n por Objetivos. APO tiene comporl.mitnto clclko. d. modo que el re~u".do d. un cIcJo permite .lectUIr COtTeCdones y aJustes·en ., ciclo ,JolJlenm I !nIws de la retro,Hmenl,cldn . propotClonldl Por 11 ... lulción d. m loa pt/tlclpo"s lu/oreS. pro•• nl.n modeloo muy , v.rl.dos. CU)OS cJcIos expolien contenidos d/f8rtntts. algunos d••1101 ron : .1 mod.1o t:!e .f!umble.
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John W( d. ckrco ,t.pas: PI.n" es".tlglcos d,-I. empresa, PI.no TlclJcoJ, Pf,n.' el" cad. d.parl,,,,ento. Result,dos d. c.d. d.p.mmento y Evaluación y. Control d. los resullados). y el modelo d. Geotp, Odlorñ. (modelo comptJesto por ,Jete etapasJ. &ln emb.tpO .qul &610 VimoS. dsscrlbJr ,'enfoque del APO como lo pI.n/.o P,t" Orucker y.sus .d., pt.cJonu tKI,ntes,
109
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LECCiÓN N° 08 ADMiNISTRACiÓN POR OBJETIVOS - . REVISiÓN
ObJet~os:A1 terminar la lecci6!l el estUdlimte habrá revIsado los orlgenes dé la APO y S4!; earacter'lsUcas prindpa'les; Estará en condIcIones de determinar los criterios para la 'fijación de objetivos y establecer cuá- . les son lauelaclones entre la·admlnlstradón y los obJeilvos fijados .. Además podrá mostrar el énfasis Pllesto en los .objetivos y resultados (fines) y, en consecuencia, en ta búsqueda·.de la eficacia (opilmlzaclón . de resultadas). Por último podrá dar \lna apre'ciacl6n ~rltica acerca de la APO, . ' ..
Introducclóri .'
por
La admInistración objetivos sIgnificó .un ayance importante del . enfoque de la admlnlslraclón 'de las empresas .. desplazando hada los' objetivos fi.nalldadesde la organización, la atención que se.habla puesto antes 'en las llamadas. 'actividades.medlo~. El enfoque ba.sado en el 'proceso'. y la preocupacIón mayor Por las acUyldades (medios) fueron . sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcan. zados(fines). De la preocupacióri'acercadel'cómo'adminislrar se pasó a la dil·~por :qué'o ~para qué'admlnls~ar. Del énfasis en la.manera de hacer correctamente el trabajo (the .best way de Tayfor) para alcanzar la eficiencia se pasó al énfasis en hacer el trabajo más apropiado para conseglllr los objetivos de la organización, con el fin 'de lograr la eficacia. De ser un fin en si mismo, el trabajo paso a ser un medio para obtener . resultados. Este profundo replante'amlento constituye. otra·especie de revolucIón ' en la adrnlrilstracló'n: un nuevo cambio en el. panorama .. gravitaclonal del universo admlnlslrativo.;Oulzá.este:eamQlo .obedezca.a que tanto las personas.como iíi organización !!stabap más preocupadas por trabajarque'por producir resultados. 12/ .
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111
LA ADMINISTRACiÓN POR OBJETIVOS La admlnistraci6n por objetivos (APO) o Admlnlstracl6n ppr Resultados (APOR), constituye un modelo administrativo bastanta difundido y plenamente Identificado cOn .el esplritu pragmático y.democrático de la teorla neoclásica. $Li Eilparipi6ri es reciente: en 1954, Peter F. Drucker, considerado el Creador d'e la Apo, pullllc6 un libro en que la caracteriz6 por p'Mmeril vez. La APO surgl6 como metodologla de evaluaci6n y control del desempello de áreas yorganlÜli::iones en rápido crecimiento. Inicialmente, constituyo un criterio financiero de evaluaci6n y control. Como criterio financiero fue válido, pero. al ampliario al conjunto de. la empresa erigin6 una distorsl6n, profesional, pues .Ios criterios de 'costo o. ganancia no son suficientes para' explicar la organlzacl6n social y humana. La.respuesta en los niveles.medios e Inferiores de la organlzacl6n a ese 'criterio fue de descontento y apalla, lo. cual ocasion6 conflictos entre los empleados de nivel medio e Inferior y la alta dlreccl6n. Fue entonces cuando ¡:;omenzaron a surgir las Ideas de descentralización y administración parrésiJltados. El único modo que encontr61a dirección para revertir el proceso aptes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación dedbjetivos para cada área clave: cada cual escogerla cómo alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de Staft, y cada división se encargó de crear los servicios que necesitará para alcanzar los objetivos, lo cual fortaleció la autoridad de cada'Jefe operativo. CARACTER(STICAS DE LA APO La APO es 'una' técnica de direcclOn de actividades mediante la planeaciOn y el contról administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizadO'; necesita definir antes qué negocio está realizando y ad6nde pretende llegar. Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivc~ de cada gerente o departamento. 112
.
La APO es un proceso por medio del cual el,Qerente general y los gerentes de área de una organlzaciQn:'ldentifican objetivos comunes, de,fln,en las llreas de responsabllldad'de cada uno 'en términos'de resullados esperados y emplean esos objetivos oomo,gúlas para la operación de los negocios. De este modo, ·,el desempé(\o proyectado de un gerenta de llrea debe ser reflejo de lo que sa espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resullados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negoclci.EI gerente'de área tiene que ,'saber y comprender, en términos de desempeno; qué se espera' de él, en función de las metas de la empresa-y:sugérente,general debe de ' saber qué contribución puede,exiglry,esperar'de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. " , La APO es ,un sistema dinámicci que 'Integra' la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de,lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exlgente' y equilibrado de admlnlstrBclón de empresas. En la APO el gerente general y los de área de una organización'definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada Posición., en relación con los resultados esperados de cada uno. Estas medidas se utilizan como gulas para mejorar la operación dél sector y verificar la contribución de ceda lino de sus miembros. En consecuencia la APO es un método ,Que el gerente general y el gerente de cada área utilizan para definir conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de cada posiCión en función de los resultados esperados. Estos últimos se convierten en los estándares de desámpello, que servirán para evaluar a los gerentes: N analizar el resultado IInal. puede evaluarse de modo objetivo el desempello de los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con los resultados esperados. En resumen, la APO presenta las 'siguientes caracterlstlcas principales: 1.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ge~ente general y el gerente de área; 113
2. 3. 4. 5. 6, 7.
Establecimiento de objetivos para'C
Dos de 'las caraoterlsticas para destacar son, aquellas que se refieren a la Evaluacl6n, revisi6n y modificaci6n continuas de los planes y, el Apoyo constantedel Staft. En cuanto ,al,primer,o, casi ,todos los.sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluaci6n y revisiÓn regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite establecer algunas previsiones y fijar nuevos objetivos para el periodo slguienie. Existe un ciclo t1pico de la APO, que consta de las siguientes etapas: A partir de los objetlvos,generales'de la empresa y. de la p'laneaci6n , estratégica, se ,/stablecenlos objetivos por departamento para,el ' primer ano, en una reurii6n' entre el gerente de departamento y el gerente general. . El gerente elabora un plan táctico que le permite alcanzar los objetivos fijados para el departamento. El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus subordinados, los pianes operacionales necesarios para la Implementacl6n'del plan táctico del departamento. ' Los resultados de la ejecucl6n de los planes se 'evalúan y comparan continuamenfe con los objetivos fijados. Se procede a revisar y reajustar los planes, en funci6n de los resultados obtenidos o modificar los objetivos establecidos. En el ciclo siguiente, en una reunl6n entre el gerente de área y el gerente general, se establecen los objetivos por departamento para 1,14
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FIJACiÓN DE OBJETIVOS
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La Ad~lnlstrai::jón por Objetivos APO,es uñinodéiode adnilrilstraCión a través del cual todos los gerentes deuna 9r9ÍírilZaclónestablecen metas pilrasu~ are'asde respoiisábilldcides;' iifihíclar cada ;perlodo o ejercicio fiscal,:" eiigen
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· .. Un ·objetlvo; es ·un enuncladb·eSéritOde'lós tesultados qOe se pre. tenden alcanzar en un 'perlódodeterminadó':·i Ef';o$jetlvo "debe ser cuantificable, un poco dificil de alcanzar, ·pertlnente· y compatible. Un 115
"
objetivo es una declaración escri[~, un enunciado, una frase, un conjunto de números. En la rTlediaa en 'que sea 'posible, números, Casi la totalidad de los objetivos se cuantificítSon núm'eros que odentan ei desempeno de los gerentes hacia un resultado medible, un poco dificil de al- ' ' 'canzar, pertinente y cempaU,ble con losdemás resultados" La administracióh por objetivos, es una técnica paiticipativa de planeaclón y evaluaci6n utiliza,da por el gere,nte general los gerentes de departamento para definir, conjuntamente, los aspectos,prioritarios:
y
Establecen objetivos (resultados) cuantitativos'por alcanzar en determinado perlado y dimensionan las respectivas contribuciones (metas). " ' . Hacen seguimientos sistemático del desempello (control) y proceden a introducir las correCciones necesarias. CRITERIOS PARA LA SELECCiÓN DE OaJETIVOS , .'t.,.
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecer'de acuerdo con las prioridades y la contribución de e.1!os al logro de los resultados clave de la empresa.' Algunos criterios son: •
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Buscar las actividades'quetengan mayor Imp'acto sobre los resultados: El objetivo debe ser especifico y basarse en datc!s concretos: qué, cuánto, cuándo. ' Los resultados esperados deben enunclarse con claridad: en términos cuantificables. " .' ' , ', , Centrarlosobjeíivos.en l~a~tiVjdad y nO en persona. ' Desd9blar ca~~i ol?Jétiyó.~n mei8s m~sPe<Íue/\as. . , Emplear un lel)guaje,corl)prensible para los gerentes. Mantenerse dentro de'los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos ' " ,vitales del negocio y no dispersarse eh actividades.secundarias. , El objetivo de~e Indicar los resuliSdos por alcanzar, pereno debe limitar la libert;id para , '
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. , .. . : . . . .' ..{:." ;". , . . .,.. . ' . escoger los métodos, Debe Iniciar cuánto se alcanzará, pero no cómo. ", ' " '
• ', EJ objetivo debe 'ser dlflcl¡"de ¡llcanzar,-debe exigir un'esfu"erzo es, peclal, aunqúe'no , _'" ,',:,: - ' " ,,' hasta el 'punto,de ser inalcanzable. ' '" , • ,El objetivo debe representar una tareas~ficie~te parn todo el ejercl- ' clo'fiscal de I,a empresa.. ' , ' • , ,El objetivo debe tener algul'!B relaclóneon elplai'i de utilidades de la empresa, que generalmente el objetivofina"r. ' ' ' .' : . . .: ' , .
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Los objetivos más:comunes en las empresas,privadas son:
Poslclón, compeiitiv~ en ~I mercado. , " ' Innovación y creatividad erilos productos ' , Productlvldad'e Indlces de eficiencia. Aplicación r,entable de los recursos flslcas y financieros. Tasa de dividendos o Indice d,e retorno del capital invertido (utilida- ' des) Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes Responsabilidad pública y socIal de la'empresa. ' , JERARQufA DE OaJETIVOS Como las organizaciones slemp're Pllrslguen más de un objetivo, surge el problema de 'cuál o cuáles objetivos son más Importantes y prioritarios. Los objetivos d~ben escatonarSe en una Jerarqula de objeti- ' vos, según la Importancia, pertinencia o prioridad de su contribución a la organización como totalidad. Cada organización tiene, Impllcita o expllcltamente~ su jerarqula de~bj~tlvos. " En, geperal, los objetivos organizaclonales están por enclma'de los departamentos y éstos están por encima deJos operacionales. La jerarqula de objetivos de una organlzaci6n' pilede experimentar Innumerables Cambios, ya sea en la ubicacl6n relativa de los objetivos o en'la sustituci6n de ciertos objetivos por otros dIferentes. ' " Algunos objetivos pueden entorpece; la corisecuclón de otros: mlen: " tras otros pueden faCliJtarla, lo cual provoCa el efecío:\lnérglco. Para que 117
la jerarqula de objetivos pueda establecerSe con eficiencia, es necesario tomar las siguientes precauciones: . .. Los objetivos no n'ecesitari reflejar'las grandes aspir~clonesfunda- . mentales de la empresa, aunque deben ser compatibles con éstas . . Los objetivos 'deben lograr que ~Odos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo.general. Los objetivos deben . consid.er~rla neCesidad de varias alternativas para su ejecución; asl como ia eficiencia relativa'Y.el costo de cada una de ellas. . Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada .cual comprendalas·...metas de .Ia .respectiva ·funclón y sus relaciones con los Objell~os'funi:tamentales de la empresa. Los objetivos deben ser reex~minados y reformulados con periodicidad para' actualizarlos de .acuerdo con el camblo·de las condiciones del mercado. LA APO PARTICIPATIVA YDj:MOCRÁTICA La Adminlstrac[ón por objetivos, con sus propiciadores y crlticos, vivió un periodo de apogeo y luego perdió Importancia debido a tres aspec.los: .. 1. 2. 3.
Exceso de regiamentaciones y papeleo. La APO se buro.cratizó demasiado en las grandes organizaciones. Autocracia e Imposición. LaAPO se volvió sinónimo de lefes autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordlnad·os. Motivación negativa. Los 'objetivos exager~dos impueBto~ autoritariamente generan tensiones y angustia en los subord.lnados, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados. Casi siempre, lo objetivos org,mizacionales n.o guardan. relación con la consecución de los objetivos individuales. .
Recientemente, la APO resurgió con gran fuerza y nuevas caracterl sticas: moderna, amigable, democrática y pariicipativa. Esta renovada 118
ApO ·es.la base. de nuevos .esqiJemas:·da evaluaclón:del'deselTlpeno . humano y de.remunera.cI6n 1Ie~lbl.e y,:sObre·todofpermlte ~a96r compatibie Jos objetiVos o]'9al)lzaclonales Con los de.las personas:·Dentro de la . nueva concepcl6n; la APO presenüi el siguiente esquema: . . .
y
Se reúnen el·gerente .general el gerente ··del área para discutir, . negocJary formular conjuntamente los ·objetivos.~e desempeno de desampe/lo de este último. AmbOs negocian los objetivos, las metas y los resultados. La formulacl6n de objetivos es consensual y
.
pe~pe~.
El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientaclon y . recursos al gerente de área para que trabaje·con eficiencia en la consecución de los objetivos. El gerente exige resultados y proporclona los medios y recursos (entrenaI:Tllento, ·equlpos, etc.) para que éste pueda alcanzarlos. El gerente ganeral y el gerente de área se r.eúnen con periodicidad pare evaluar conjuntamente los resultados y la consecucl6n de los objetivos. . Con base en la evaluaci6n conjunla, se réa¡lUda el proceso: se revalúan o redlmer¡sionan los objetivos, asl como los medios y recursos disponibles. Los programas niés exitosos de la APO comprenden los siguientes aspectos: . . ~nfasls consciente
en la formulacl6n de objetivos por consenso. ...
Interacci6n y retroalimentaci6n (feedback) frecuentes entre subordinados y superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, . la superación de obstéculos o la necesidad de revisar los objetivos. Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales se to·men en la cúpula ·de la organización.. 11 9·
No obstanie debe tenerse en cuenta que. todas las criticas a la APO son consecuencias de los ·abusos y la mala Interpretaci6n de la APO. Su apllcacl6n a'la ligera; sin la debida preparacl6n de las Palltlcas y del personal, puede conducir a resultados desastrosos. ' . En buenas manos y dependiendo del Upo de organlzaci6n, la APO puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.
120
LECCiÓN N°. 09
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GENERALIDADES DEL SIS1'EMA DE PLANEAMIENTO Y DESA,RROLLO. DEL HOSHIN. KANRI. · INTRODUCCIÓN.El Planeemlento de Hoshln es uno de 105 temas ·comúnmente utilizados en el mundo oriental para describir el Hoshln Kanri. Éste es un sistema de planeamleñio y desarrollo el cuafinvolucraen Japón desde la Administración por Objetivos (MBO) y ahora: utilizado alrededor dei mundo por muchas empresas lideres. . .. El Hoshln Kanrllnvolucra cada·parte de una organización: primero en seleccionar y definir un pequel'lo número de objetivos claves corpora. tfvos; y luego.contrlbuir al logro de ellos. Es uno de los pilares del Control Total de la Calidad (TQC) como se practica en el Japón, y enfoques · similares han sido desarronados por un·mimero de·compal'llas orientales que son pIoneras en el campo de la gestión de la calidad. . ...
Hoshln Kanrl difiere de otros·slstemas de"planeamlento en que hace extensivo ·el uso de los principios y técnicas de la gestión de la calidad. Se debe pensar en cómo se aplica la gespón de la calidad al proceso del planeamlento corporativo. .
HISTORIA El desarrollo original del Hoshln Kanrl esiá Intimamente relacionado con ·Iadlfuslón de los principios y piáctlcas de 11\ Gestión de la Call- . dad en la Industria Japonesa: EstOs principIos flierorJ primeramente Inlro: . ducldos por la Unión Japonesa de Clentitlcos Inge·niérla en 1950, en · un curSo de 06 dlas con el Dr. Dernlng ·comi:f expositor Invitado. Esie . evento trató del uso difundIdo de el CIclo PDCA (planear-hacer-verificar- . tomar acción) . y las.'slete henramlentas del'Control de la Calidad IQC) para la gerencia de práctfcameriteéüalqulér op'eraqión. Esta f¡fse debe ser llamada Control Estadlstlco de la Calidad (SqO),
!in
121 .
La idea'de un 'slstema Integrado de gesti6n para toda la compallla, ligado conjuntamente a un sistemas da planaamlanto, se empez6 a desarrollar en el Jap6n durante los 1950's y 1960's, influenciado por. ' . El premio Deml~g; estabiecldo en el Jap6n en 1956, el cual desde el comienzo solicitaba por un sistema de planeamlento. El libro de Peter Drucket ' La práctica de la Gerencia', en el cual propuso su Adtnlnistracl6n por Objetivos (MBO). Publicado en japonés en 1954 . .El sistema dlvlslonal de la General Motors, el cual fue un concepto novedoso en esa época. Las exposiciones del Dr. Juran'sobra el tema da Gerencia General. A finales de 1960 . muchas compalllas japonesas hablan implementado la APO(MBO); y un numero de compalllas lideres Bridgestone, Toyota, Manufacturas Komatsu y Matsushita· hablan desarrollado sus propios enfoques Innovadoras, yendo más allá del con- . cepto original. Estas [nnovaciones,las cuales podrlan formar la base del Hoshln Kanrl, surga desde la formidable experiencia en Control de Calidad que estas empresas hablan implementado, lo cual para esos tiempos existieron solamente en el Japón. El término 'Hoshln Kanri', refiriéndose a este nuevo enfoqulI, 511 convirti6 en ampliamente aceptado en Japón a mediados de los 19705. Al final del 1970 la experiencia acumulada en la industria ha sido refinada en una formalización de .Ios principios, apareciendo los primeros 11- . bros sobre el tema. El primer simposio sobre Hoshln .Kanri 'se lIev6 a cabo en el Jap6n en 1981, y en 1988 la Asoclacl6n' Japonesa de Estándares publicó una serie de trabajos que tenlan que ver con las prácticas del Hoshln Kanri. En los Estados Unidos una cuantas compa/llas Uderes empezaron a Implementar su propia versl6n del Hpshin Kanri durante las postrime122
rles de 1980 IncluyendC) a Hew.ri1tt-Pac~ard, Procter &'Ga,mble, Flonda Power &llght, Intel y Xerox" Mochas'de estas' companlas han compar" tldo sus ,experiencias en el dominio público, pero la litera\ura de occidente sobre el tema estuvo d'isponible s610 ~n 10$ albores de los 1990's, Diferentes riombrespaia estos'enfoqu'es' han sido utilizados en el des, te, tales como "PlaneamlentoHoshln", Gestión mediante el Planeamlento" y"Despllegue de Polltlcas"" qUe fueron traducciones aproximadas de la frase Japonesa, Ninguno de ello'captu'ra 'los' e~treú:llcines conceptuales ejel significado original y,todas son IIgerarnente diferentes en la concepción original de'alguna forma, Sin embargo, ninguno de estos'térmlnos " se encuentra en una amplia cirCulación, 'aún en aquellas companlas que ,' viene Implementando'el PI,aneamle(\to'HQshln, La mayo[la d~ los empleado's están simplemente concientes del funcionamiento de los sistemas en uso sólo algunos especialistas necesitan saber'más,
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BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO HOSHIN ."
Lo~
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beneficios del Planearniento Hoshin IncluYe: ,
"
Comunicación de la Visión organiuicional como elpuoto de inicio para todo el planeamlerito, tan bien como cOmunicar los 'objetivos del negOcio, los mas importantesrnovimlentos de la dirección y las 1~lclatfvas nuevas mas importantes, Hac'er énfasis en un análisis, cruzado Y ei'. enie'ndimlento de los ' problemas el cual ocurre durante el ciclo previo de planeamiento I despliegue, Esto ayuda a asegurar que los nUevos objetivos están , basados en la identificación de las Capacidades' comentes y las oportunidades de mejora de la' organización, " ' Involucrarse en 'el planeamlento de aquellos que llevarán a cabo la implementación::Esto ayuda'a asegurar'que los objetlvos'son'entendidos, alcaniablesy "apropiados' por 'aquellos quinlebenal- ' canzerlos.' ' ' .. ' , Allneamlenio de los esfuerzos Individuales y departame~tales a través de la organización, todo enaPoYo de la vislón'y objetivos del 123,
negocio. En esta forma, muchos pequetlos logros pueden complementarse entre ellos en áreas claves de rendimiento para sustentar las tendencias de mejoras, o crear una etapa de mejoramiento. Incorporar un ciclo de mejoramiento continuo, para refinar cada intera'Cción anual de los planes, asl como la mejora del proceso de planeamienlo/despllegue por si mismo. QUÉ ES EL PLANEAMIENTO HOSHIN1 Una fonma de entender el Plarieamiento Hoshin es disenar un bien Implementado sistema tlpico,de Administración por Objetivos (MBO), y luego explorar las posibles diferElI;cias 'enire éste y el sistema de Planeamiento Hoshin. El sistema de Administración por Objetivos (APO/MBO) debe incluir les siguientes elementos: Una revisión por parte de la A/ta 'Dlrecc/ón de la Info;maclón acerca de la empresa, incluyendo los resultados financieros pasados, tendencias. de p,uticipaclón. del.mercado, márgenes y costos de los p'roductos, las activida~!ls y desempello de los competidores, tendencias en la economla'Y en ei mercado escogida, desarrollos tecnológicos, etc" . Examen de varias estr¡¡tegias y predicción de logros; selección de unas POc;as eslrat~gias claves; yla cuantificaCión de los objetivos, los logros corporaiivos visualizados, ambos para al largo y corto plazo. . ' . Despliegue de los objetivos escogidos y estrat~gias a travé~ dela organización, defonma tal que cada departamento se compromete a alcanzar alguna porción del todo (por ejemplo una cierta reducción de costos), y la suma de estos objetivos individuales Iguale al objetivo tot,!l. Cada departamento tendrá un plan para ell09ro de . aquellos objetivos en una base mensual. 124
'.
.
Un sistema transversal de revisión y seguimiento de tal manera .: que el desempe!'lo de cada departamento.es r~i;lsádo en una base 'mensual contra este plan de tal mane'ra que s'e puedan Identificar las deficiencias, Investigadas,lnmediatamente, determinando las ,acciones correctivas que pueden superarlas.. EL CONTRASTE CON EL PLANEAMIENTO HOSHIN
Un Sistema'de Planeamlento Hoshin madurado tiene, en adición, las siguientes caracterlsticas, algunas o todas pueden representar diferencias significativas del sistema de la APO que hemos descrito. El sistema Incluye ambos, el control y la Implementación. Se fundamenta en un sistema de control a menudo namado 'el sistema de gestión diaria". Este es la administración de los procesos dla a dla, a través de la organización, con medidas revisadas fre, cuentemente e Informadas hacia la alta direcciÓn y consolidada ' para mostrar logros totales relacionados con los objetivos del negocio. Este sistema, también ' Indica dónde las capacidades corrientes son menores que las necesidades de la organización, y éste es uno de los Insumas Importantes de la selección de los objetivos de la más alta prioridad (Itemi; de Hoshln), llamados posteriormente objetivos estiaf(¡glcos. Una vez que los Items de Hoshln han sido escogidos, esnBcesarioaslgnarles recursos adicionales y la atención debe ser dirigido hacia ellos, y el logro de estos objetivos es monltoreado por el sistema Hoshln. Esto puede ser dlsenado como un eonjuhto de proyectos de rneícira, escogidos para alcanzar Ul10S pocos'objetivos de alta prioridad, superando la r'utinade gestl6n de la organiZación.
El sistema hace conexiones' efectivas por todo el trayecto desde la visión y Objetivos de ,negoc;iosde:laigo plazo de la organización hasta las actividades dra 'a dra de supervisores y,empleados en 'las unidades operativas, Desde el plan 'de'largo plazo fluye el plan anual con los objetlvosprlorltarfos para el ailo sIguIente. Esto en su oportunidad está sustentado por muchos planes de,menor 125
nlve! los cuales son progresivamente más detallados y de més corlo plazo. Con eslos dlferenleshorizonles de planeamiento se va a . diferentes ciclos da revlsl6n.
126
. LECCiÓN N·iD . .:. . '
LA TE ORlA
.
DEL CAOS
. . '.
..
'INTRODUCCIÓN La Idea de Incluir este tema para el alurimo dEi fldministl1!ciÓn, es.triba en familiarizarlo 'con un conjunto de 'ideas, conceptos y planteamientos que si bien es cierto tiene'qué ver con las.matemáticas desde el 'punto de vista de sus origen es clentlflcos,muchos de sus p'lanieamlentos vienen siendo introducidos por las :clenclas sociales, en 'particular con la teorla de la Incertidumbre y el riesgo. En él caso de las Ciencias Administrativas, ya hace un buen tiempo de .que varios de los enfoques de la'reorla del Caos ha venido siendo Incorporado's por diversos autono sOlo en lo que corresponde la Toma de 'declslones' respecto a sltuaclon'es futuras, sino también en cuanto a pronOsticas referenciales de las' decisiones de factores eX6gimos. tales como la dlscusl6n sobre ·Ia teorla del comportamiento en especial del consumidor, de las comuni- . caclones, 'del sicoanélisis; ·etc. ·
res,
a
De' todos los enfoques' de ésta teorra para :nuestro propOsito nos Interesa el desarrollo que ésta'teorla:hace de.ias relac1ones.causa-efec- . to, cuya base'de conceptuaélOnviene slend.o utilizado por la metodologla del Balanced Scorecárd;; Por lo tanto para su entendimiento, es necesario y conveniente proporclpnar aqul una breve revlslOn de ésta Teorla, ala cual prgbablemente no le haremos justicia porque rescataremos's'Olo aquellos aspectos. gue .~os ¡irilporeIOne'llos suflcle(1tes ele, · ' mentas para entender la'dlscúsIÓn'del tema causa~efecto y para'inquietamos mas tarde o mas:temprárió ampliar y cOmplementar la informaclOn que aqul sintetizaremos, .
a
ANTECEDENTES . La Teorla de las estructuras disipativas, conocida también como teorla dei caos, tiene como principal representante al belga Prlgoglne, 12t
.
y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. El observador, no es quien crea la Inestabilidad o la Imprevlsibilldad con su ignorancia; ellas existen de por si, y un ejemplo tlpico es el clima. los procesos de la realidad dependen de un·enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan Por ejemplo que cualquier pequena variación en un punto del planeta, genere en los próximos dlas o semanas, un efecto considerable en el otro exth¡mo de la tierra. 1.
Efecto Mariposa y caos ma.temático.- Empezaremos con la parte anecdótica de la teorla del .caos,~·el famoso 'efecto.(I1ariposa'. Es decir Investigar el Iceberg a partir de la punta visible,' que como sabemos es una mlriima.fracción del total.
En principio, las relaciones entre.caJs,as,y efectos pueden examl- . narse desde dos puntQs de visia: cuaHt8tivo y cuan.titaüvo. Desde la primera perspectiva las relaciones acusa-efecto pueden ser concebidas de varias maneras: al como vlnculos Ulíidirecclonales : A causa B, B causa e,.etc" .pero los efectos resultantes:iici,vuelven a ejerceflnfluencla sobre sus causas originales; bl como eventos Independlent!!s: segim esta concepción, no habrla ni causa ni efectos: cada acontecimiento ocurrida al azar e independientemente de los otros; cl como vinculas circulares: A causa B, y B a su 'vez causa C, es decir, el efecto influye a subes sobre la causa, como resultadO de lo cual ambos acontecimientos son a su vez ca.~sas y efectos. Se trata de los llamados circuitos de retroalimentación que pueden ser negativos o positivos. . La teorla del caos,' en .Ia medida en que considera que existen procesos alealorios; adopta la postura (bl, pero en la medida en que dice que ciertos otros procesos. no . son caóticos . sino ordenados, sostiene que si, que existen vlnculos causales. Los vlnculos causales que más desarrollará son Jos circuitos de retroalimentación positiva, es decir, aquellos donde se verifica una amplificación'de las desviaclones:.par.ejemplo, una pequen a causa Inicial, mediante un proceso amplificador, podré generar un efecto corislderablemente grande. Desde el punto de vista cuantitati~o, las relaciones éñtr~ ca~sa'y efecto pueden ser C;;tegorizadas de 128
.diferenles manera. Lo que nos servirá como.puerta de:entrada para Ingresara la teorla del caos. . : . . ... . .;
2.
.Causa-efecto: relaclon·es cuantitativas.- En éstos. Casos las alternativas pueden ser las siguientes: 1) Causas y efectos son razon·ablemente proporcionales: peque~as causas producen pequetlos efectos y grandes causas. grandes efectos; 2) Una causa pequetla produce un gran efecto: 3Y·Uriaeausa·grande produce un pequello efecto. ' · . . .. . .;. . .. .. . Los se~s humanos. tendemos.lnevitablernentea creer eri algunos de estos supuestos en·la vida cotidlana·y por motivos muy diversos. Detrás de toda creencia. hay·un deseo que es·quien le da su Intensidad. su persistencia. su raz6n de ser. Aslla·creencia ·de que con muy poco se puede lograr mucho está. en la ba·se de muchas supersticiones (amulet~ que garantiza la felicidad). De modo parecido: . . .
. 3.- . .Causas pequella~. grandes efectos:- .EI sentido común prescribe ·una·clerta proporcI6n.entre.I¡! causa liel efecto: una fuerza pequel'Ia produce un ·mcivimientopeque~óy unaJtierza·grande un gran .. desplazamiento. Examinemos algunos ejemplos de desproporci6n cuantitativa - aparente o nO. entre c~usas y efectos:·
al
EfeCto palanca 'Dadme una pahinca y moveré al' mundo"· dijo el . griego. Un simple·movimlento.·de palanca es' una .causa pequella, . ~ro puede produclrgrarldes efectos:t:.as palai,tas, asl como las poleas o las prensas hldráullcas;són dlsposiiivós caPee.es de mul. t1pUcarvarias veces un efecto, cón Consiguiente ahorro de esfuerzo muscular. . .. .
b)
Efecto gota de ·agua: ' La gota agua horada la roca"; dice la . . tortura china sellalantlo que este.efecto produce la Insana de quien la recibe. Una simple gota de" aglla agregada·a·lin recipiente colma.. do puede derramar más de una gota. Desde una 16glca dialéctica el producto de una acumulación cuanlllativa.que desemboca en un sallo cualitativo.
de
. 129 ·
·
.
e)
Efecto interacción experimental. Descrito en algunos disellos experimentales. por.medio del cual la acción conjunta de dos variables puede generar un efecto inesperadamente menor o mayor (pequellas cantidades de alcohol y de droga, combinadas, pueden producir un efecto desmesurado en las personas: el coma o la muerte.
d)
Las escaladas slmétricas.-.Mecanismos de retroalimentación positiva, porejemplo 'Ias escaladas bélicas, donde el palsA se arma en previsión (jeun ataque del pals B. El pals B advierte esto y a su vez aumenta su armamento, con lo.que.el pals A vuelve a aumentar suarsel1al Yas/.suceslvamente, en fOlT(laodescontrolada, generando una situaci6n Internacional catastró~ca y una Interna de Impacto social de escasez de recursos 'por ser destinados a la defensa.
e)
La cOnversión masa-energla: Segú~: lo prescribe el principio de Einstein, una pequelllsima porción de masa, bajo ciertas condiciones puede liberar enormes cantidadl'!:S°de ·energla. Ya en la fislca, una pequella causa (soltar una pléii~ta;a 3000 metros de altura) produce 'un efecto desastroso si cae"sotire'la'cabeza de alguien, considerando la aceleración de la gravedád,.sin considerar los efec'tos del rozamiento del aire. .
n
Efecto mariposa .- Originilimente descrito como 'el aleteo de una mariposa que vuela en la.China puede producir un mes de'spués un huracán en Texas' (metáiora~de ia"exoanslón económica japonesa sobre el capitalismonorteáml!ricaF\o?): Tales categorlas de fenómenos tienen I(:es.as¡iectollsusc~ptililes ~e .ser analizados: a) por un lado aluderi a una' sltuacióñ dcinde pequellas causas generan grandes efectos, b) alude a una situación que no podemos predecir, cuándo, dónde o cómo ocurrirá. Y cl .alude a una situaciÓn de descontrol. I.,a imPosibilidad de ejercer este control está relacionada con la Imposibilidad de predecirlo, aunque no necesariamente, Ejemplo, podemos predecir el pase de un cometa pero no podemos controlar su ocurrencia,
130
4.- ' Polncaré: un p'recursor.- En ' 1908, Henrl POhicare, matE!mático , frar:1cés, habla ensayado con slsiernas,inatemáticos ,no .lineales ,habiendo lIagadC?,a ciertas conclu~lones que, andando el tiempo, " habrllin Qe,s,er un Importante ¡¡ritecederitt? histórico 'y ,conceptu¡¡1 de la ,teerla el cilOS. Planteó que nunea Podremos conocer con exactitud las condiciones I"ichlles del 'uilrverso, por lo',que siempre , 'e~tárElmos cometiendo errOres al establEiceria,' por lo que la , prildlcclOn de cualquier 'es tildo subsiguiente t¡¡mblén' seria aproxlma,da. Al respecto Prlgoglne senala que ei caOs es Imprevls)ble por natunsleza; puesto que par;a preverlo,serla'nec:esarla uria cantidad , infinita de informaCión .. Polncare,juega cOn una hipótesis: un peQueno error en las condiciones Iniciales, en ves 'de' provocar un peque~o error en las ultirnas, provocara un error,enorme. ' 5.~
,
.'
'.
,El caos invade otnss clenclas.- La obns de' Lorenz estimulo a las iiwestlgaclones y dio lugar finalmente a la creación de .un nuevo , campo matemático: (a teoría del caos, cuyo ejemplo másrnano-, , , seado es que relaciona Invarlablemerite InseCtos lepidópteros con paises orlentales y occidentales, ,('el efecto,mariposa) ,
, SI un fenóm~no como el déscrito rió puede pnidecirse, ello puede , qeberse en prlnclplo y como mfnlmo a una detreSTlizones : a) la realidad es puro azar y no hay leyes que permitan ordenar los acontecimientos. En consecuencia nsslgnaclón. b) La realidad está totalmente gobernada pOr leyes causales y si no'podernos predaClr acontecimientos es simplemente porque aún no conocemos esas leyes. En consecuencia: tiempo, paciencia e Ingenio pans descubrl,rlas. En la realidad hay des- ' ordenes e Inestabilidades momentáneas, pero todo retoma luego a su cauce determinista. Los sistemas son predeCibles, peró de repente, sin que nadie sepa muy bien porqué, empiezan a desor'denarse'y caotlzarse , (perlodo en donde se' tomarlan Imposible ras predicciones), pudiendo ' luego retomar a una nueva e,stabllldad.
e)
8.- La teorla del caos: Prlgoglne.- Examinemos ahora con mayor detenimiento el punto de vista de la leerra del caos que, en 10 esendal, sostiene que'la realidad es una m' mezcla" de desorden y or131 '
den, y que (11 universo funcione de tal modo.que del·caos nacen nuevas estructuras; llamadas estructuras 'dlslpativas'. Tengamos presente qUe ia teorla del caos nti se opone radkalme'nte a la teo- . rla determinista; en el sentldo de proponer que sólo existe el caos y el azar. SI esto fuera s.l seria imposible cualquier iatento de hacer ciencia, salvo que esta consistiera en inventar algún orden artificial en .los fenómenos. La teorla del ca.os propone para el universo un ciclo de orden, desorden, orden; etc., de forma tal que uno lleva al otro y asl sucesIVamente \al vez en forma indefinida. Para la teorla .. el caos;· los·procesos de la rElalidad atraviesan etapas de· caos y . etapas de orden, y busca no solamente.realizar descripciones de- . talladas ·del estado caótico y del .estado de orden,. sino también y sobre todo .establecer bajo qué cOndiciones se pasa de ·uno a otro. . .
..
La teorla del ca08 entra excelentemente bien a la.explicación de los sistemas y de la slcologla ., lo ·q.ue harla este resumen demasiado · extenso: En principio estimamos .que con esia .introducción el.gerente podrá apreciar la clrcunstanciá. por la~ cuales la relatividad de hacer prognosis, asl como configurar escenarios·de planea miento de cara al largo plazo, teniendo en cuenta los planteamientos de causa-efecto y de incertidumbre. Este raciocinio nos prepara adecu.adamente para la lógi·ca del planteamiento de la metodologla del Balanced Scorecard .. · .
..
132
LEccióN N° 11. ,CONCEPTOS COMPLEMENTARIQS ,
INTROOl,lCCIÓN Luego de haber esbozado los fundamentos del Hostiln Kanrl, de I~ Administración por objetivos y de la teorla el Caos, es necesario hacer un paréntesis a la secuencia hacia la 'teorfa y práctica del Salanced Scoreca'rd sse, para familiarizar a los estUdiantes con unos pocos conceptos adicionales que han aparecido en la dlscusl6n aCadémica sobre 'la Gerencia ' ' GERENCIANOO LOS ACTIVOS INTANGIBLES La Clave del Exlto Empresarial. Horizonte Laboral- P.rimera Publl'caclón Especializada de RecurSos Humanos. Auspiciado por AFP Horizonte, Grupo BBVA y Laborum.com. En la actualidad las nuevas fonnas de competir han terminado por acabar con el mundo 'empresarial'en el que.crecrrrios. Por un lado, la emergencia del e-commerce gracias al desarrollo deJnternet; el' e-bus/ness con'el EDI (electronic data Interchange) y los IOS'(lnterorganiSational systems);están cambiando el mundo en que'Competlmos. ' , y no sólo se ha producido una global/zacrón da los mercados, también la producción se ha globalizado. Partes de productos son embalsamados en diferentes paises y el ptoducto final puede ser ensamblado en cualquier otro: Estos avances Junto cOl)'el avance dI! los procesos CADICAM y la robótica, han. logrado lo'que antes parecla Imposible: la cllentellzac/ón maslva,o-mass custom/sition; esto es, 'la capacidad de producir al gusto :,Y ,h¡js.ta"aica¡;richo:·~ del cliente, pero con costos antes s610 obtenibles con la 'masifiéacI6n.,"'" " .. '
133
o
El nuevo marketing, conocido como marketing relacIonal marketIng .de base de datos apoyado en el desarrolló de las bases de datos y del Dala Warehousip9 i¡ Data Mlnnlng, ha permitido la relacl6n con cada uno de los cl:entes y ha producido el actual auge de la fldellzac/óll de clientes. . En resumen, que el mundo no es lo que solla ser y que el futuro ya nI;) es lo que solla ser. EL ÉXITO EMPRESARIAL .' Mientras que ei siglo XX.mucho del éxito dependla de.tener·la e.xclusivid~d en elgún insumo o mercado o de poseer más Capital; ¿en el siglo XXI seguirá dependiendo de los actlvos Intangibles o que' necesitaremos otro paradigma, o es que d.eberemos pasar a preocupainos más por lo intangible? .
ea
.
.
Revisemo.s los paradigmas que dominaron tanto al mundo empresarial como a la academia que los rodea. ¿ C6mo velamos el futuro en el pasado? 008 fuerol) los paradigmas ' predominantes en ~I siglo XX, respecto a como enfocar y enfrentar el futuro:
1.
ParadIgma de afuera hacIa adentro o análisIs guIado por el entorno: caracteriza por el mandato 'predict and prepare', esto es, que una vez que se,haya pronosticado cuál será el escenario más probable, lo.qua la empresa debe hacer es prepararse para ello. Se basa en la extendida e Indlscutida creencia de que el futuro se puede predecir como una .proyecci6n del pasado.
2.
ParadIgma 'd el enfoque vo/untaflsta: Algo más moderno es el enfoque que plantea que 'si puedes sOllarlo, puedes lograrto'. Esto desembocó en el auge de enfoques voluntarislas y el liderazgo Inspiracional qUe plantea 'una mIsIón-vIsIón a conquistar.
Se
134
Pero ambos enfoques, 'por'razones que no discutiremos aqul, han demostrado limitaciones. Por ello, dIVerSos autores estén proponiendo un nuevo paradigma y es el llamado 'dI! adentrO,h&cla afuera' o ",ml/lsls ,gUI,do,porIO$f8cursO$". ':, " ::: ' , .. " " ', .' .' . . ,: . 0 0"
'. '
'
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"
'
'
.'
ESte nuevo paradigma, no ~18g'. 'las" v~i1ables externas ni , voluntarlstas, pero considera qu~ sOI1's!lbsltemsa. Considera , que Júlllv8 :es:;i:I' e flrilr~ f¡'.ji¡leZas,·Clavé~ ;de la.empresa y ,. .... . ,' .... ,. . _.. ...... b •. ,_ . .. . ,_ l',' , , luego buscar loil !lSpsclos, mercados,y.opcirlunldades donde esas forlaiezal! :Setnuisform¡iri :'e¡í'c¡'mp8tJtiVld*d~sóiiiiiiilble' en el lar• . •• ' . ' .' " • '1.-; go pllZo; es decir" aquellos 'mercados' donde,:generen valor'y se tranaformen en utilidades monetarias no moneta'rlas.
IlÍa;
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y
, Dentro
'd~'~S~~Órlen~d¿~::~h~ri p~~~~~i~, ~úlitplesteOrfas
lixpllcatlvas.
entre las més cOnocidas tenemos: '
-Organizaciones que.aprenden (Inter¡gentes) .. ' -ActIvos Intangibles , - CaP8clilades distintivas - CompEÍtenclas esenciales.,
,
~rencl!i del conocimiento
o"
' , '
'
Aunque la relación entre 85tO$ conceptos, por ser muy nuevos, a!ln no es~ del todo definida', podemos considerar que son partentes cercano',especlalmentelos dos !lltlmos: '
, Las comp.tencras 'esencialeS son definidas,(Parlad & Hamel, Com¡ieting forthe future, 1990), eomo,laeapacldac¡'de Int.grardiversas tecnologles -tanto 'duras como , ~Iaridas - y transformarlas en competitIVidad de largo plazo.
LBs capacidades distintivas (Jhon .Kay, Foundations of Corporate Success, 1993), son de carAeter Ilnlco de relaciones exitosas que la empresa dasalTC)lIa dentro y fuera,de sus'fronteras. />J igual que las competencias esenciales, las capacidlildes distintivas, también explicarlan el éxito empresarial. 135
Las capacidades Distintivas ,Incluyen cuatro componentes: Arqultectura,lnnovac/ón, , . . . Reputación, Conocimiento. . Arqultectura.-'Es el sistema total de relaciones de una empresa; tanto dentro de sI misma, como con sus proveedores, sus clientes, sus vecinos, con las autoridades, etc. _Una buena arquitectura permite trans- ferlr información y reaccionar rápidamente. -lnnovBcI6n.- AI~de a ia capacidad de una organización para generar Innovaciones de cualquier tipq, _ qorisiste en ser capaces de ir desde la creación de una-idea hasta su colwersión en Ima realidad cOncreta y en un éxito de mercado: -- . \ Reputac/ón:- Establecer relaciones adeCuadas y ganarse un_buen nombre,llenera confianza en el público y'en los proveedores producecompetitividad.
y
Conoclm/ento.- Una empresa necesita gerenciar con eficacia la creación de conocimiento; mantener y difundir el conocimiento éxlstente y protegerlo de los competidores y eliminar el conocimiento desactualizado.
136
".
:
EL BALANCEO SCORECARO, Bse , Objetives: Luego del estudiÓ de ia lección el ~s'iudiant~ éstará en condiciones de: ' Conócer.los prlnclpalesconceptos"I1erramlentas y metodologlas ' que cOnforman el BSe , " ' Comprender 'como a través, del BSC se ' puede lograr la Implementación exitosa del,Plan Estra'tég,ico de la E'mpresa Desarrollar los conocimientos y habilidades para implem'entar el ,BSe e,n su organización. ' ' Conocer diversas herramientas y conceptos que permitirán expandlr- el poder de aplicación del BSC. ' ' Introducción El Balanced 'Scorecard (BSe) 'es,, :una: filosofla 'práctica del , gere¡'ciamlento y fue desarrollado en la Ul1lversldad de Harvard por los , , profesores Robert Kaplany David Norten en 1992.,Su principal earactertstiea es que mide los factores financieros y no ,fin¡mclero's y el estado , de resuliados dela empresa. '", '
:
..
Utilizar etBSe para'desarrollar un modelo de control estratégIco adaptado a las necesldades,de la'emp'resa ... , ' , ,' .' s .! . .... . .
','
Expresar gráficamenie la lógica del negocio, Identificando las relacIoneS cau$./es que permitan ala empresa aleari2;ar su misión y obJeti-
vos. '
.
'
137
..
.
Traducir el Plan Estratóglco de la organización en obJeUvoa. metas e/ndlcadoru de desempeflo que sirvan para monitorear el avan-'
ce en el cumplimiento de las metas planteadas Tomar las medidas correctivas para que la estrategia no se desvle del rumbo y se aplique correctamente. Objetivo General : Proporcionar los conocimientos necesarios y suficientes para poder gestionar 'el cumplimiento del plan estratégico empresarial a tra~és de la elaboraclOn y utlllzaclOn del cuadro Integral de mando vla indicadores e incorporando la participación del personal de diversas áreas:
El Ba/anced Scorecard (BSe) es la metodologla más completa utilizada intemacionalmente para hacer seguimiento y evaluar la afecti";i. dad de la implantación de las estrategias en el corto y mediano plazo. El BSe tia sido calificado por la revista.Harvard Business Review como el concepto más innovador y exitoso Introducido en la práctica gerencial en los últimos artos. El esc viene siendo empleado exitosamente en cientos de corporaciones alrededor del mundo, e'ntre las que se puede mencionar a AT & T Canadá, UPS, M"obll, Petróleos de Venezuela, CIGNA, Phllllps, entre otras_ " ,.: . El. esc es una·herramienta de comunicación para hacer que la estrategia .quede clara para teidos. Es' una forma de balancear objetivos financleroa y no financieros. Un ¡Istema para promover el "accounlabilily". (rendir cuenta por resultados). Una :manera de. alinear la 'vlslón de largo plazo de.la organización con las operaciones diarias. Las empresas . . 'que utilizan El Cuadro de Mando In/egral como la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica tiene dos tareas: primero, han de construir el cuadro de mando y segundo han de utilizarlo • ., Se trata 'de un poderoso In'strumento para medIr el desempeflo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más eficaZ para 138
en/~zaria vIsIón y"¡~ estrat~gJita c/~co medldas'da 'dese"mp8~OqU8 son: . Resultados financieros Satisfacción de clientes (Intemos y extemos) Operación Intema (procesos) . CreatIvidad, Innovación y satisfacción de los empleados . 5. ' . Desarrollo de los empleadOS (competencias). 1, 2, 3. 4.
Todo I~ que pasa en la compat\l;¡;afecia los resultados financieros por lo que ~s.neCesarlomedir esosell!méniospá~diiiglr el ~esempeno financiero. ·.. . .... ' . . . ..... .... ." ...; -:·c : · :' :':. .. . . . La satisfacción de los clientes Involucra 'estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaiuar el serviCio y.los productos; predecir sus necesidades futuras. .,
. La opelilción Intema se refiere'a los procesos de proveedor-cliente Intemo, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con Indicadores de calidad, eficiencia: etc. '. " .. Los 'empleados deben estar c~mprometidos y saUsfectioscon el trabajo, Bstar capecltados, generar ideas creativas y d.e innovación, desanrollar las competencias.de acuerdo al puesto, y las.expectativas de desarrollo dentro de la empresa. . ...
Scoreca~d son:
'LOS
Beneficios de Implementar el Balanced
1,
Comunicar la visión y estrategia a toda la organlzaci6n.
2.
Traducir óbjetlvos estratégicos /técUcos de la órganjzaci6n en medidas Indlvldual.es derendlrillent.o y.productlVidad.
3. '. Ofrecer a' casa empleado . ~~' ~0~trI¡'~~J6nlnci¡vid~al al logro de los objetlvos4!e la empresa. .. .. . ... . .
139
4.
Ligar los.~sultados con los procesos que se desarrollaron para el logro de los·mlsmos.
5.
.Alinear las estrateglás de la empresa con las competencias requeridas del personal.
6.
Monitore!\r los recursos necesarios para el logro de objetivos.
7.
Elevar los niveles de servicio a clientes internos y extemos. ,.
,::
}
Una de las princ!pal~s. razo(1Jl,l!"ppr-'as que se.~~Iiza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. AsI permite tener conectados a los Ilderes y los (comunicación) yayuda .. , émpleados .. , a entender cómo y qUé.tamo los t;l!Jl~~2~·.impactan en el desempeno y resultados del negocio ,:~): BSC:~q. ~(lleporte ~e resultados; es un vehfcu/o de comunfcac/ón de la es~legla y vIsIón deJa compa"fa. ,: "
",
.
'¡
-e~~:~:"
."
. ~.',.
.
En ese sentido, para lograr ·.eC6xitó.en la·.implementación de la filosofla del BSC se requiere tene~~I,~poyo de los lideres de la empresa, quienes deben cumplir los paso.s slg.!.!Íentes: . . ."
1. . Asumir el compromiso de Implemen!ar un modelo de planeamlento de 10$ resuitados. . '",';r. -, .-'
2.
Crear un modelo de BSC con sus obje!lvos estratégicos e indICadores clave de desempeno.
3.
Educar al personal, de manera que el BSe sea parte de la cultura organizaclonal.
4.
Tener soporte tecnológico (software).
Uno qe los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeno de las funciones .admlnistrattvas, no obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: . 140
«Lo que no le.puede medir, no se puede mejorar» . '. PIre .poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en .
t~rmlnos cuantificables de:
1.
Calidad '
2. TIempo 3. Costo/gasto 4. Ahorros 5. Cantidad 6. 7.
% de satisfacción % de cumplimiento
En la fórmula de valor (al final del articulo) pode.mos observar interrelación entre los objetivos en términos cuantificables. Los10 errores más comunes ' Los errores mas comunes que cometen las emp'resas al Implantar un sistema de BSC son: 1. No tener una visión y misión clara.· 2. No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas. 3. No alinear·los objetivos de las.áreas con los dél personal. 4. Contar'con objetlvos.subjetivos (sin Indicadores numéricos). 5. Tener objetivos 'Inalcanzableso poco realistas. • 6. Objetivos subvaluados. . 7. Poco 'apoyo y compromiso de ¡,:i dirección y del personal. . 6. No educar I capacitar al personal . 9. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados 10.• No tener los pt'Ócesos clave documentados con evidencias esta· dlstlcas. . .. Los errores anteriores harán q'ue el' sistema ~el BSC implantado tracase de una manera rotunda.
1~1
Normalmente la implantación de un ~istema de ese lleva de 12 a 16 meses; no es un proceso sencillo ni rápido y requiere de atencl6n, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura' de la medición en el personal.,
ese,
Para ayudar al éxito del sistema capacitado y entrenado en: '
el' personal debe entrar "
1., Herramientas básicas de calidad. 2. Mapeo de procesos (diagrema de flujo de los mismos). 3. Auditarlas de calidad (procesos). 4. Trabajo en equipo. 5. Comunicación. Definir objetivos financieros Entre los principales problemas de la Implementación da un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran: 1.
Alinear la misión, visión y objetivos organizacionales a objetivos individuales.
2.
Traducir las actividades, funciones ycompetencias a obJeUvos numéricos.
3.
Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución Individual (evaluación del desempeno) ajos objeUvos organizaclonales.
4.
Definir el impacto financiero de logro de cada Objetivo.
,
'.
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta Informacl6n se puede caer en alguno de los siguientes casos que pue, den hacer que el proceso de implementación del BSC fracase: 1.
Objetivos Inalcanzables 142
2.
Obje,tlvos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.
3.
,Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resulta-' dos financieros. La siguiente fónnula nos pennlte detennlnar el nivel del valor de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en , ténnlnos financieros desde la perspectiva del cliente. ' ' I CALIDAD '''' 1
X
I SERVICIO '"
I VALOR 1
...
1 COSTO
X
;¡,
' 1 TIEMPO
1
1
" Valo,r ': Es la efectividad y/o productividad en ténnlnos de rentabilidad o utilidad de un obJetivo. Calidad Gnidó e~ el cual el producto o servicio c~mple con las expectativas.
=
'Costo =Insumos requeridos para generar el producio o servicio. '
=
SeNlclo 'Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio yoportunidad o servicio recibido. . . . .del 'producto ". .. . .
Tiempo;' El grada de oportl.mldadentlue se recibe el producto o seNi. . . . . .. " .
"'
"
cio:
Como el objetivo principal del Bse es el depertnitir gerE!nclar la organización en un futuro referido a un conjunto preciso de indicadores de gestión que pennlten monilorear el grado de acierto en la puesta en marcha. En la siguiente t~b,la se muestranalgun~s medidas que componen el BSe.
143
Perspectiva Medidas de perfomance
I~ ¿Por qué es Importante construir el
esc de la empresa?
El BSe sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si identificamos los objetivos y las medidas correctas, entonces es probable que sea viable su Implementación. De lo contrario, las inversiones y las iniciativas se perderán. ' . El Bse está compuesto de medidas financieras y no financieras agrupadas en 4 perspectivas: financiera,.del cliente, de procesos y de aprendizaje y crecimiento . . LAS CUATRO PERSi>ECTIVAS DEL esc .
BSe·conjuga los indicadores financieros yno financieros en cuatro' diferentes perspectivas a través de las cuales -es posible observar la empresa en su conjunto. Estas perspectivas son: . La mayorla de sistemas de mediciÓn actuales en las compatllas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compatlla se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayorla de los casos, su desempetl·o corporativo se refleja enios Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el érifasls en los resultados y en el corto plazo. 1.
La perspectiva financiera
Los objetivos financiero.s deben estar ligados a la estrategia empresarial. Los objetivos financieros sirven como el punto medidas en las otras 3 perspectivas tlel BSe: cada medida debe ser parte de una cadena de causa-efecto'que culmina con los logros financieros. Usar ei BSe
,
"
no ent~a en conflicto con el objetivÓ viial de proporcionar n!iorii~i supe, rlores. Lo que hace el Bse es explic:ltar los obJetivos'riñan'é/eros y
, adecuar los objetivos financIeros para la~ empresas segr1n su etapa , en el p/aneamlento'estrat4glco. ' " " , I-jay cuatro aspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros: , , ', ,: " a) Crecimiento de Ingresas y mezcla de productos b) , Reducción de costos ymejoramiento de productividad e) Utilización de activos ' .. ' ' d) Control del riesgo
2.
La perapeciilva del cllenljl
La perspectiva del cliente permite a la campan la allnear'las principales medidas - satisfacción, leallad, retención. adquisición por clientes pre-deflnldos y a segmentos de mercado considerados de alta prioridad, También permite Identificar y medir expllcltamente el valor que la empresa entregaré ¡j sus clientes y segmentos de'merC
para
vos de cllelitespradeflnldos y segmentos de mercado que pued9n sercomii"lcadas eñ. toda lao,.ganlzaclón; :" , . ... . . .. .. . ;! . Hay ciricotipos de medidas fundarTuintales dedlé¡,ie , ' a) , b)
Participación de mercado Retención de clientes
cl Adquisici6n de clientes d) , Satisfaccl6n de clientes , e) Rentabilidad de clienteS' 3.
La perspectiva de los procesos Internoa
Tenemos que Identificar los procesos que son más crltleos para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El propósito y medidas para los prOCesos Intemos es una de las.más ciaras distinciones entre el esc y otras medidas tradicionales de medlcl6n de los r~sul7 tados de los procesos de negocio que sen cruciales.para la estrategia de la organlzaci6n. Tlplcamente. se toman 4 medIdas sobre los procesos Internos: .
'a) b) e) d)
.
Costo. Calidad. Volumen de procesamiento (rendimientos). Tiempo Los objetivos y tnedidas para los procesos de negocIo Internos
, seder/van de la estrategia: este procedlmlenlo usualmente se dan en
un negocio enteramente nuevos en los cuales la empresa deben ser excelente. 4. , La perspectiva del aprendiuiJe y creclmient~ Esta·cuarta ,pe.rspec~va desárro,lIa objetivos y medidas que determinan el crecimiento:y aprendizaje organizacional. Los objetivos del aprendizaje y crecimiento son los Impulsores'para alcanzar excelentes resultados en las 3 primerasperspeciivas del dependiendo de la habilidad para alcanzar las metas.ambiciosas en las dimensiones financieras, de clientes y. de procesos intemos de los que depende la empresa para aprendery crecer. '
sse.
146
Tenemos que Identlflc.r los procesos que son mI. cittlccis para . a/cannr los obJ.tlvos d./os cllentN y los acclonl.ta•. 1:1 BSC es una propuesta .de Invertir para8J largo plazo,'y no solamente en las áreas lradlcJonalel de Inversl6n tales como nuevo equipamIento investigación
y desarraUo.
.
.
.
Hay 3 categor:las principales para la perspectiva de ~prendizaje y crecimiento: 1. CapackllÍdea de ampleados 2. Capacidades de sistemas de Información 3. . Motivaci6n, empoderainlento (empowermenl, en Ingl~s) yconcordancla de objetiVos . . La mayorra de sistemas de medición actuales en las companras se caractertzan por estar casi o totalmente enfocados en los Indicadores financieros. Cuando una companra se enfoca principalmente en Indicadores financieros, en la mayorta de los casos, su desempeno corporativo se 'reneja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto pla-
zo. Podrlamos comparar los reportes financieros én una CÓlpPanra con el marcador de un partido de fútbol o·de béisbol, simplemente nos dan . un restiltado, si ganamos o perdimos. Igualmente podnamos comparar los repor.tes 'flnancleros .con manejar un avión' con up 50'10 instrumento (parejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará 11 su desti~oéxitosamelite con un solo instrumento de su panel de-control. INTEGRACiÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas Indispensables para ver una empresli.o área de la empresa como un todo, ..luego 'de 'dos Investigaciones de 1 ano de duración: una en .Ios Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer 147
que son estas las 4 perspectivas con las cuales es posible lograr cum'plir la vlsl6n de una companla y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores flnancieros y no financieros; el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de , resultados y los de procesos y un balance entre el entomo y el Interior' de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre eBalanced Scorecard»: Sistema de indicadores balanceados. Lo Importante aqul es que los indicadores de 'gesti6n de una companla estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y. asl sucesivamente. EI.ese es una herramienta estratégica porque se trata de' tener indicadores que están relacionados entre si y que cuenten la estrategia de la companla por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores Impulsadores). La mayorla de empresas tienen indicadores aislados, definidos independIentemente por cada área de la companla, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran inconformes con el desempeno general de sus compa~las, ya porque presentan pérdidas, ya porque no generan suficiente valor. Esta inconfor, midad ha hecho que accionistas y directivos busquen nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades, pero no mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio improductivas, sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a través de estrategias de desarrollo y crecimiento innovadoras. El Bse les permite a estos directivos la determinación de los elementos crlticos . en una estrategia de brecimlento: Innovaciones en productos, servicios y procesos Inversi6n requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento soslenido · " ,
a
Propuesta de valor los clientes que lleva a generar mayores márge-
nes
1~8
Identlllcacl6n de los clien\es meta que genera.r¡ valor Como todas las estrategias n'uevas, el BSC requiere el coinpromi- . so de la alta gerencia, pero no basta.con eso, se delie InvoluGrar a cada una las personas.de la organlzac16n, todos deben entender la nueva estrategia e Implementarla en 'su dla a dla de forma que contribuya al éxito da la estrategia.
de
El BSC o Tablero ¡le Comando de. la Gerencia, es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación' de valor en el largo plazo. Busca nsalzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos ·Intemos crltlcos, los re<:ursos humanos y los sistemas de información, entre otros. . . Releyendo a H. James Harrlngton; «La medición es el primer paso para el control y la m'ejora. SI no. se puede .medlr IIlgo, no se puede entenderlo. SI no se entiende, no se puede' controlar. SI no se puede controlar; no se puede meJorar», nos pmite la descripcl6n de las diversas .fases teóricas que los autores plantean para desplegar el BSC .
CONSTRUCCIÓt-¡ La construcción del Bse consta ' de cuatro fasés básicas: . iOrlentaclón al diseno IArqulteCtura ' de Indlcadorlls .lInformátlca y IUtillZaclón, que se subdividen en 10 etapas que a continuación se deta.
~~ .
. A,
ORIENTACiÓN AL DISEAo
NegO~~o,Fó"';u/a
Etapa 1, Empresa, de &/to: Primero se de- . terminal) las caracterlsticSs de.la empresa, tarriano, JTlencado en el que se opera, quienes son sus principales clientes, es decir su naturaleza . . LUego se definen sus elementos estratégicos, misl6n, visión, objetivos, 149
polltlcas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el Plan Estratégico y se determinan sus factores Crlticos (o claves) de éxito. Asl se podrán establecer Indicadores de gestión. . Etapa 2. Los gelllntes y lOs conceptos de administración: cada
nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay . personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aqullos Indicadores vadan de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales. B,
ARQUITECTURA DE INDICADORES . . Etapa 3. EISSe para la alta d/llICc/ón: La selección de indicadores.
para la alta gerencia depende··de las etapas 1 y 2, estos Indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de. carácter general para la organización . . Etapa 4. Objetivos, metas, Indicadoras y IlIsponsables por nIvel: Los indicadores se deben encadenar de forma vertiCal de acuerdo con los procesos de la 'organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas. Etapa 5. RemuneracIón variable, Transformación Empresarial:
Uno de los elementos clave en la construcción de los tableros de comando, como ya se dijo, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma més usual de hacerlo es atar las.compensaciones a los resultados . . Etapa 6. Fórmula de cálculo: Ya definidos los Indicadores se hace
necesario precisar su fórmula de cálculo, cómo se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc. Etapa !. Senchmarldng, comparacIones, rapru.ntac/ón gmfl· ca' Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en 150
un comienzo en el Plan Estratégico, también es aconsejable la comparación con otras emprasas, con las lideres del mercado 'o con nuestra competencia, si es posible. La Información se debe plasmar en tablas y 'gráficos que permitan :un rápido y completo análisis: ' '
C.
INFORMÁTICA
, Etapa 8. Sistemas de Información Gerencial: Los proveedores y, los software disponibles son muchos. NOrmalmente,los datos se toman de los sistemas tr¡¡msaccionales, Intemet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos (<
UTIUZAC/ÓN
Etapa 9. Comunicación y capacitación: La elaboración del ase Implica un esfuerzo de comunicación ,explicita e impllclta adicional al normal. Todas' las etapas (su diseno, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. '
,
Etapa 10. Imegrac/ón con toda la empresa y sus procesos: El tablero de comando deberá Integrarse al proceso de 'planea miento y presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarSe en la conducción del personal y su evaluación. ~EMPLO:
Como «un ejemplo vale mil palabras» se describirán aqullas princi, pales etapas seguidas en una empresa PYME durante 1999,' Las atapes se han agrupado en cuatro fases: ;
151
Orientación al diseno. Afquiteciura de IndICadores Informélica Utilización.
ETAPA l. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO En la selección de Indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa (no es 1.0 mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de éxito en el negocio (en algunos seré el precio, en otros el·servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia: La empresa dei ejemplo es una PYME peruana que produce productos)O< de consumO masivo, que vende a supermercados y comer- ." clos minoristas. Si el lector necesita imaginarse algún tipo de producto, piense que el ejemplo podrla ser el de una empresa que fabricara y vendiera productos de jardlnerla (tijeras y otros), muebles para cocinas o dulces regionales. En este caso: Visión Liderar el mercado peruano en productos del tipo XX Definición del Negocio Clientes: supermercados y comercios que compran mas de 100 unidades por mes. . Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con detalles especiales requeridos por el mercado local. Obletlvos Retomo de Inversión antes de Impuestos: 20% Participaci6n del mercado: més del 50% Estrategia Concentración en productos y clientes l.nnovacl6n, calidad, rapidez de entrega, servicio. . . 152
ETAPA 11, LOS GERENTeS Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT De I!cuerdo al nivel Que se encuentren los gerentes·Uenen dlferen~ tes tlpos.de prob.lemas y decisiones ¡j t()mar (a nlvel·alto se definirá una pallUca general de Inventarlos, a nlverlnteiniedlo se definirá la cantidad de Inventarlo por grupo de productos y a nlvel .bajo ·cUándo comparan cada ¡tem). . . . .. . . Los indicadores, entonces, variarán por nivei. Infl·uyen en su selección los objetivos personales de los gerentes. sus estilos de Conducción y stJs opiniones de cómo es la m!!jor forma de manejar una empresa. Las novedades 'i avances en la Ieorfa del management sugieren núevos Indlcadcires(costos de no celldad, servido al cliente, etc.) La sltuaclóM . cómpetiUva de la empresa setlala cier!!! necesidad de Indicadores (una empresa en crfsls vigilará su endeudamiento), La naturaleza del contexto también Influye. En la época de la hlperfnftaclón velamos diariamente el nujo de fondos; en la Que habla . desabasteclmlento se monitoreaban má.slndlcadores de abasteclmlen- . tos Que actualmente. En la empresa del ejemplo existen: Gerentes Que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management Conducción descentralizada, presión por res\!ltadós, una alta pro. porclón de la remuneración es variable. Las declslones gerenciales requeridas son:·reacción rápida a la competencia en precios y productos. Rapidez de .entrega y servicio al cliente. ETAPA 111. EL esc PARA LA ALTA DIRECCiÓN (*) La selección de indicadores clave para la alta DireCción (en una . PYME normalmente el Directorio y·el Gerente General usan la misma l S3
. Información, en empresas grandes suele ser diferente) depende de·los faclores mencionados en las etapas I y 11. Suele ser una mezcla equilibrada de IndiCadores flsicos y monetarios, entre Información Inlema e información de contexto, entre información de corto y mediano plazo. Para la elección de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los últimos allos se ha difundido mucho el Balanced Scorecard (Tablero de ControrBalanceado) de R. Kaplan y D. Nortoo, pero no es el . único empaque. . . En la empresa del ejemplo, al menos, deberlan existir estos indi.cadores: (")>>BALANCE SCORECARD 2000· La segunda reunión anuel se realizó en octubre da 1999 en San Francisco. Puede obtener"las conferencias en ellntemational Quallty & ~roductiv/ty Center (www./qpc:com/ audio2.htmJ.
FINANZAS Ventas y utilidades Retorno de Inversión CLIENTE Participación de Mercado Quejas de Clientes PROCESOS INTERNOS
Indlces de Calidad Tlempo de Enirega APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Proyectos de nuevos Productos Proyectos de Inversión
154
.. ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES · POR NIVEL .. .. . Definidos los Indicadores en la cúpula de la emplllsa, es necesa.no hacer .una tarea muy Importante (usualmente descuidada): El encadenamiento vertical de IndiCadores, de acuerdo a·los procesos y organización. . . . Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo deberla contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. ETAPA V. REMUNERACiÓN VARIABLE - TRANSFORMACiÓN EMPRESARIA En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable l'xlstentes en la empresa (silos operarios de la fábrica tienen un Incentivo basado en·Ta productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario taner en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de·la empresa (51 hay . un programa.de reducción de costos; teridremos que·medirlos costos). En el ejemplo La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas: . Gerentes. Participación en las utilidades netas . Profesionales. Go¡¡lsharing (cumplimientos da objatlvos) Vendedores. Comisión .sobre lo vendido y cobrado Personal de Fábrica. Costo múltiple. . El contexto se presenta con: mayor concentración de comercio minorista Ypresión competitiva que obliga a bajar los precios. ! recesión y menores ventas en unidades retraso en cobranzas. ETAPA VI. FORMULADE CÁLCULO Una vez definido los IncUcad·ores es necesario precisar su· fórmula de 155
calculo. Cómo se calculen las vent,as, el ausentismo, el BlA (valor económIco agregado), el valor de la empresa? No es Un paso menor, el Indlce de productivIdad laboral medido en unidadés flsicas puede subir y el mismo Indice medido en unidades monetarias puede bajar. ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES Úna vez definido el Indicador tenemos que tener alguna referencia. Una persona de 1.75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado? Lo Ideal en los indicadores clave, es: registrar los valores históricos .comparar con una meta comparar con el valor que surge de las «mejores prácticas» (benchmarldng) La presentación de la Información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal es.que· permlt¡¡ una rápida interpretación del tema. En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador clave para esta empresa: el tiempo de distribución. Forma de·calculo Olas entere la recapclón del pedido del cliente y la entrega tlsica en su depósito. . Promedio 1999: 3,5 dlas. Promedio 98-99 de la competencia: 2 dlas. Meta para el al'lo 2000 : 1 dla Benchmark: 4 horas. ETAPA VIII Es una empresa PVME endonda todavla no se utilicen 108 obJetivos, ni haya Infonnes de Control de Gestión, puede ser aconseJa156
.
.
ble una carpeta en donde alguna persona dal Area admlnlstratl· VI recopile' a la·Dirección los principales Indicadores. Pera
su elección'deberá tomarse en cuenta: Los recursos y tie.mpos disponible en la empresa ( hay empresas que no pueden encarar proyectos de más de 6 meses de duración y mas de $100.000 de Inversión) . . El hardware y software que tenga 'Ia emprasa (es diferente si la emprasa tiene un Sistema Gerenciai Integrado, o un conjunto de pe con diferente.s software que datan ¡fe varios anos) .
. Si en ia estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Intemel . . Los proveedores y los 'so~re disponible son muchos. Normalmente los dates se toman de' ios sistemas transaccionales. Intemet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ( "Data Warehouse" ) de la que se extraen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas ( en un futuro próximo se van a usar más sistemas eXJ)9rtos I inteligencia artificial).
1:1 uso de UCatawarehoulu", da 101 EIS, del "Data Mlnlng" (mlnerla de datos), del CRM (Custo!11er Relatlol)shlp Management) · y el comercIo electrónIco estlln p¡:Ovocando un cambIo en 10'8 sIstemas que ayudan e la toma de decIsiones. I-a Integración de todo esto se está llamando'SIstemas de Inteligencia de NegocIos · ("BUslnesl.lntelllgence"). . . . La presentación en forma rápida y sencilla se prodUce con sistemas EiS (Executive InformaUon Systems) que usualmente Uenen las siguientes caracterlsticas: Tienen los indicadores ralevantes. permiten la condensación de la Información y sulnvesUgacl6n (drill- . 157
down). Ejemplo: se tlilOen las ventas totales y, si no se vende bien, !llgeren!e puede investigar las ventas por producto, zona geogn1fica, cliente, etc. Hay semáfpros que senalan los desvlos Importantes y permiten el control por excepción. . Permiten la visualización gráfica. Posibilitan simulaciones del tipó «que pasa si .. .» Presentan Información extema e intema . . En la empresa del ejemplo se siguieron los siguientes pasos: Uria vez realiZadas las etapas I a VII se trabajó durante seis meses . con ·carpetas· mensuales. Eso permitió precisar a'ún más la información necesaria. La empresa nb tenIa un hardware sofisticado ni un ERP. No querla . gastar en este proyecto más de $25.000 (por todo concepto) y deseaba tener resultados en tres meses. En un primer paso, el gerente general y otros cinco gerentes Iban a tener acceso al EIS. Se pidieron propuestas a tres proveedores (SAS, Procesac y Pirámide) y'se eligló 'uno de ellos, que cumplió con lo que la empresa ' deseaba. En este momento se está estudiando un mayor uso de Internet: construir una Extranet con principales proveedores y clientes, im- . pulsar la venta por comercio electrónico, etc.
.ETAPA IX. COMUNICACiÓN'Y CAPACITACiÓN La elaboración .del BSe implica un ' esfuerzo de comunicación explicita e Impircita adicional al normal..Todas las etapas (su diseno, su construccióh, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los Objetivos e indicadores fue muy proveChoso. La mayor difusión de la Información y su análisis cambió el comportamiento de los gerentes. 158
. ETAPA X. INTEGRACION A TopAS LAS FASES DE LA GESTION . EMPRESARIA . . El ese es parte de la gestl6n empresarial yesté relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vezdlsenado y concretado deberá: .. Integrarse al proceso ·de planeamlento·y presupuestacl6n de la empresa. Es decir cada meta deberá·contar con un plan, un programa y un Presupuesto que permita cumplirla. usarse en la conducción del personal y su evaluación. El ese facilitará el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempano de las . personas para determinar 'premlos y cas~igos', . utilizarse para·mejorar la toma de deCislonas del gerente, es decir la Identi~caclón de alternativas de acción y la selección de alguna de ellas: . En el caso del ejemplo; se logró (en poco tiempo) ql,le el BSe formara parte esencial d~ las herramIentas usadas por los gerentes. La . ampresa crea. que parte de los mejores resultados logrados (mayor partiCipación de mercado, más utilidad, etc.) se deben al BSe. Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada y cuya metodologla de aplicación se puede resumir como sigue:
El ase es un conjunto de Indicadores clave que ayuda a la toma de qecls/ones. Su uso adecuado facilita el control, el planeam/ento y la conducci6n. Es una formidable herramienta para comunicafy capacitar. . La construcción del ase en una PYME puede describirse en diez etapas. Estas etapas se han·agrupado en cuatro fases: Orientación al Dlsello
Son los . aspectos qua deben tomarse en cuenta . para la selección de los indicadores ~a empresa, las caracter/stlcas del negocio, la estre159
tegla seguida, la gerencia destinataria de BSe, ete.). s'9n esos aspactos los que hacen que cierlos indicadores seen útiles pere una empresa y no para otras. ArquItectura de IndIcadoras Es la definición, en cada nivel y puesto. de los Objetivos, metas, indicadores, formas de cálculo, valores de referencias (histórico.s dele empresa, de la competencia y "mejores procticas? y forma de presentación. La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable usedos y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos). Informática Es la definición de cómo se van a reco/ec/ar los d¡¡/os, que tipo de base de datos (Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer
y presentaresos datos en un EIS (Executlvelnformation System). Existen numerosos proveedoras y productos; la empresa puede gastar desda mil a varios cientos de miles de pesos an este proyecto UtilizacIón Cada meta, precisada con un indicador, implica establecar un plan de acción para logrerla y un presupuesto. El moni/oreo de lo realizado facilita la conducción, la toma de acciones correctivas y la evaluación de personal (que generará premios y castigos)
160
PREGUNTAS PARA AUTOEVALUACIÓN: 1.. ~Cómo surgió la APO? , qué otro nombre recibe? 2. ~Cuéles son las principales caracterlstlcas de la APO 3. ~ Cuéles son los criterios para la fijación de objetivos . , aué es un objelivoi. Explique lo que significa jeratqula de objetivos 4.
En sus propias palabras, desarrolle un concepto lo mas completo posible cuando responda' a las siguientes preguntas:
4.1.!aue es el PI.aneamlento Hoshln Kanrl y cuales son las Ideas fuerzas de su ehfoque teórleo.? 4.2. ~C'ómo se podrla resumir la Teorra del Caos, e igualmente, cuáles sori'las Ideas principales que se pueden instrumental ilO admlnlstrac.lón gerencial.? '
4.3. tQue es el Balanced Scorecard y 'cuál e.s su signifIcado para la gestl6n gerencial?
",
16{
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11 UNIDAD 11
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EJ FIG. 8. ALGUNOS OBJETIVOS,INDICADORES y METAS
187
UNIDAD DIDÁCTICA 4 GERENCIA ESTRATÉGICA Y TOMA DE' DECISIONES Los objetivos generales de la Unidad Didáctica ~on: 1. , Definir el significado teórico y préctico de la Toma de Decisiones como acción 'gerencial 2. Revisar las dlscu!llones en tomo a los métOdOS e Instrumentos ' destinados a mejorar la capacidad declslonal del gerente. 3. Desarrollar una de las técnicas más recientes basada en las discusiones sobre el valor y los' resultados de II!! gestión al relacionar estrategia y toma de decisiones. ' 4. Familiarizar al estudiante con los elementos teóricos baslcos de la discusión sobre los Slstem,as de Infomnaclón Gerencial (SIG) para la Toma de Decisiones. Comprende tres (03) lecciones LECCiÓN 13.-
LA TEORIA DE LAS DECISIONES Y LA ACCiÓN , GERENCIAL
LECCiÓN 14.-
REVISiÓN DE LA TEORIA DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVAi COMO INSTRUMENTO GEREN,CIAL PARA LA TOMA D~ DECISIONES.
LECCiÓN 15.-
EL SISTEMA DE INFORMACiÓN GERENCIAL (SIG)
169
LECCiÓN 13.LA TEORIA DE LAS DECISIONES Y LA ACCiÓN GERENCIAL
. Objetivo~: Al concluir la lección el estudiante estará en condiciones de:
1.-
2:3.-
"
Describir Las etapas del proceso de Toma de Decisiones I~tenializar el valor dei uso de algunos de los modelos de Toma de Decisiones mlls .conocidos en ei desarrollo de la Administración Modama. Describir y adaptar alguna de las técniCas él métodos cuantltatllios qUII se describen en el texto. .
INtRODUCcióN
La teorla de las decisiones nació con Herbart Simón, quien la utilizó camo base para explicar el comportamiento humano de las organizaciones ... . La teorla del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas ean .altematlvas mas o menos racionales de .comportamlento, la . organlZeción comprende decisiones y acciones. .. . .Según la teorla del comportamiento no es sólo el gerente quien toma las decisiones, sino que todas las personaS'dentro de una organización, a través de las áreas de actividad. en todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, estén tomándolas continuamente, sea que estén relácionadas o no con su trabajo. La organización es un compleJo sistema de decisiones.
171
LA ORGANIZACiÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES
El comportamiento humano en las organizaciones es analizado de manera diferente por las diversas y lIucesivas teorlas de la administracl6n. a.
Según la teorla clásica de la admlnistraci6n, desarrollada por Taylor y Fayol por separado, los Individuos participantes de la organización son instrumentos pasivos, cuya 'productividad varia y puede ser Incrementada mediante un Incentivo econ6mico y condiciones flsicas ambientales favorables para el trabajo. En una posición simplista y mecanlcista.
b.
Según lateorla de las relaciones humanas, desarrollada a partir de Mayo y Lewln, los individuos que participan en la organización poseen necesidades, actitudes, valores y objetivos personales, los cuales deben ser identificados, estimulados y comprendidos para conseguir su participaci6n en la organizaci6n.
c.
Según la teorla Behavlorista de la administración, los individuos que participan de la organizaci6n perciben, rB20nan y actúan racionalmente y defienden su participación o no participación en la organización, como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan problemas, los Individuos se comportan racionalmente sólo en . relación con un conjunto de datos caracterlsticos de determinada situación. .
La organización es un sistema de decisiones donde cada persona participa consciente y racionalmente escógiendo y decidiendo entre altemativas más o merios racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivación y actitudes. Los procesos de percepción de las sltuaclories y de raciocinio son básicos para la explicación del comportamiento.humano en las organizaciones lo que una persona aprecia y desea, Influye en aquello que ve é Interpreta, asl como lo que ve e Interpreta .Influye en lo que aprecia y desea, la persona decide en . . funcl6n de su percepción de las situaciones. 172
DESCRIPCiÓN DE LA TOMA DE LAS. DECISION~S .
Dec/sl6n es el proceso de análisis y selección, entre diversas altemativas disponibles, del cursO de eccl6n que la parS.ona deberá seguir. Toda declslón.lmpll~ necesariamente seis elementos: . 1. . Agente Decls~rlo,la persona:que seiecclona la opción entre vanas altematJvas de acción. : .. . 2. . Objetivos, son los propósitos que el agente decisorio pretende
alcanza(
..
3.
Preferencias, los criterios que el agente decisorio·utiliza para escoger
4.
Estrategia, Es el curso de acción que el agente decisorio escoge · para alcanzar mejor sus.objetivos. Depende de los recursos de que dispone.
5.
Situación; son los aspactos del entol1)o que rodean·al agente déclsorio, muchos de los cuales están fuera de su control, conoclmlento.o comprensión y afeCtan su elección.
6.
Ruultedo, consecuencia o resultante dala.apllcaclón de una estrategia.
Quien toma las decisiones está ¡nn¡erso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrateglaspara obtener resultados. Para que un Individuo siga un curso de aCción, debe abandonar otros cursos ·que se le presenten como altematJvas. Existe siempre un proceso de selección puede ser una acción refleja condicionada, o bien un producto de una cadena compleja de actividades.llamada proyección o planeacl6n.
173
Todo curso de acción se orienta a,lograr un obJetivo. El ager:lte decisorio escoge una alternativa: si selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, Iadecisi6n se considera racional. La ' racionalidad reside en la seleccl6n de los medios adecuados para alcanzar determinados fines y obtener los mejores resultados. Las personas ' se comportan racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de 'a situación que consiguen percibir y conocer. Los demás aspectos de la situación que no son percibidos o no son conocidos por las personas no Interfieren en las deCisiones, las personas toman decisiones racionales sólo e,n relación de aquellos aspectos de la' situación que consiguen percibir e interpretar. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO
El proceso de la toma'de decisiones es complejo y'depende de las caraclerlsticas personales del agente que decide, de la situación en que está Involucrado y de la manera en que percibe esa situación. El proceso de la toma de decisiones se Inicia con la Identificación de un problema, pero además e Inmedlatamenta se suma la Identificación y elección de un curso de acción entre alte,mativas, para tratar un problema conere-' to o aprovechar ul)a oportunidad. ,,
•
Uha buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales conslsie,en adoptar un método Idealizado y totalmente racional en este proceso y luego Identificar alguna de lélS ' diferencias entre el ideal y lo que sucede en la raalidad. Una descripción esquemática de los pasos en la toma de decisiones se ,plantea como sigue:
Definir el PfOblemá
>
C:;0ns&gulr ' toda la > ¡n¡onnac/ón
Fonnular Alt8matlvas >
Ponderar y decIdIr
Todas las decisiones que los directivos hagan se Integrarán entre si de una manera armoniosa. Hebrla entonces continuidad y coherencia lógica: desde básica de las estrategias de la organización, . la definición . ,
174
hasta SUB objetivos, pollticas y planes operacionales.. lo mismo que las opciones y aCtos especlficos de.todos los gerentes y otros empleados en toda la organlzlicl6n. La continuidad y la congruencia exlsUrla porque los objetivos, estrategias, polltlcas, procedimientos, presupuestos y progremas ofrecerlan un marco de referencia dentro del cual podrlan tomar · decisiones los gerentes ,que trabajarlan·con una racionalidad de CO!TlPl(tadore •. L8s decisiones serian correctas y.slempre slgnlficarlan un éxito para la empresa. · . . La realidad es diferente desde luego, hay una diferencia básica entre la versión Idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad Imperfecta y dlffcll de la realidad en la toma de decisiones administrativas, al grado qua los que pe~clben la discrepancia entre la teorla y la pfáctlca en este proceso tían Insistido para que la teorla de la.administración deje de ensenar lo Ideal e Ignorar la realidad. La realidad, sostiene algunos, requiere 'salir·del paso' y 'satisfacer suficientemente". La designación 'salir dei paso' describe el proceso de decisiones graduales o incrementales, una después de otra, a medida que un curso de acción desarrolla sus consecuencias no previstas. La expresión denota adecuadamente, el modesto alcance de la mente al afrontar sistemas de extraordinaria complejidad. 'Satlsfacer suficientemente' combina elementos de palabras satisfacer y suficiente. Describe la tendencia a seleccionar una alterna. tiva que· servirá o s;ltlsfará, en vez de buscar en forma Interminable la mejor opción. Herber! A. Slmon, quien acunó el término, también aporto . la Idea conexa de que la·capacidad geranclal de ser 16Qlca, esté limitada por la capacidad mental Impeifecta y por la falta de Información.dlsponlble.·Exlsteadémés, el problemadesentfrse presionado para hacer algo, para actuar:·sentimiento que ·provpca Intensas crisis y confrontaciones que se perCiben como amenazas. · . En conjunto, esas Ideas explican·porqué los ·gerentes no buscan en realidad decisiones perfecta·s u óptimas, sino que trabajan con una Ignorancia parcial; tratan de enCOl1trar algo que tenga bastantes probab¡'; IIdades·de dar buenos resultados. . Pese a su profunda discrepancia con la realidad, la versión Ideall..zada de las organizaciones Integradas, lógicas y que buscan metas, asl 175
como la de los encargados, de tomar decisiones, es una ficción útil, en forma muy parecida a lo que sucede con los héroes de la literatura. Los héroes encaman virtudes que podrllllllos aspirar a poseer. Las versiones idealizadas de los procesos de la decisión gerencial nos recuerdan las posibilidades de ser más sistemáticos y lógicos. No obstante, habrá que mantener una ac;tltud alerta en el aspecto realista de la toma de decisiones, para cerciorarse de que se sabe lo que en verdad está ocurriendo. a la vez que se considera una serie de pasos en el proceso de la decisión.
DEFINIR EL PROBLEMA
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Vamos a volver nuestro ejemplo que utilizáramos al Iniciar este manual, para explicar el proceso administrativo, cuando un pacfente consulta a un médico, éste recibe información sobre una serie de slntomas. , No puede aceptar en .Iorma pasiva esos slntomas y considerar s610 las manifestaciones superficiales de un padecimiento. Por el contrario, los slntomas han de hacer que el médico trate de diagnosticar el,problema. o sea conocer sus caracterlsticas más Importantes y criticas. Para lograrto necesita definir activamente el problema en términos médicos. Si por error los slntomas se definen como el problema o si éste se define en una forma que lleve el pensamiento a una solución preconcebida o tendenciosa, hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse ' una amplia gama de soluciones posibles. La tendencia a definir los problemas en términos preConcebidos y la frecuencia con que se descubre el prejuicio, se hace éxpifcito y se da otra definición que ofrezca, nuevas posibilidades han quedado demostrados a partir de una serie de experiencias con la planeaciOn estratégica.
poca
SI íos administradores quieren sentar las bases para una excelente solución de los problemas o de una inteligente toma de decisiones, deben empezar a Intentar definlr'problemas sin caer en los prejuicios ni .' en las definiciones demasiado restringidas. En la etapa de definlcfón del problema también puede ser útil la mentalidad descrita como pensa, miento de sistemas eh la primera unidad didáctica' de este manual. El 176
de sistemas acreclenla la probabilidad d~ que ·la·imagen . . '. . pÉmsamlento . men181 del gerente sea una reproducción más flel·de .Ia realidad . . CONSEGUIR TODA LA INFORMACiÓN
Lo primero ql,le podemos decir respecto a la obtencl6n de toda la InformaciÓn es que nunca la conseguiremos tOcla. Por lo menos esa es una poslcl6n más realista que afirmar que si podrlari recabarse todos los . datos. Aprender a·tolerar la amblgOedad,:1a Intonmicl6n Ince~pleta y la Incertidumbre y, pese a ello, decidir, eS Indispensable para ser un buen gerente. Lo':que puede ayudar es la adquisici6n selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las cuestiones centrales del problema de los cuales depende el éxito o el fracaso; . También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un punto de beneficios decrecientes. La informacl6n puede requerir más . tiempo y costar más dinero del que vale. En una organlzacl6n modema los 'sistemas de inform;!\cl6n gerenciar SIG, podrlan contener masas de datos almacenados en computadoras. ,. Pero en qué punto la obtenci6n y el,análisis de la Informaci6n ayuda mimos a tomar un.a declsi6n que laque' cuesta no s610 en tiempo y dinero, sino también en la percepCión de la Justicia y enotros~spectos . dlflciles de medir, pero igualmente Importantes? Quizás convendrla cuestionar un poco lo q!le se presenta como . hechos y efectuar alguna investigeci6n sobre los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar a col)clusiones por simple Impulso (con una ignoranci¡¡ total) y permanecer en un estado de paréllsls,por el análisis. .
FORMULARALTéRNAnYAS ,Muchos aceptan la prlmeraJmpresi6n de un problema como .la definición adecuada, por lo cual se limitan' a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dantro de los:limites de la definición. Según hemos . setlalado una falte de creatividad en la definición del problema aminora
las probabilidades de formular altemativas creativas. De manera analoga. la presión para responder, que se observa en las confrontaciones . iracundas y posiblemente 'amenazadoras puede reducir la amplitud del pensamiento y estimulamos para que cuanto antes encontremos una salida y desahogue'mos nuestro enojo. "Otro limite del número y diversidad de las altemativas que se generan en la toma de decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basandose en factores subconscientes. En el nivel . consciente nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos con precisión. En el nivel subconsciente los factores emoclona~ les de los que no estamos conscientes y no podemos describir con exactitud son los.que moldean nuestros pensamientos. El subconsciente nos hace que estemos muy inclinados a una opción' en particular, pero lo que expresamos cOmo razones de nuestra decisión . acaso sean mera racionalización, Ello puede deberse a que las emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se basan la decisión, causan vergQenza.a la conclenda y se suprimen de ella.
PONDERAR Y DECIDIR En la versión idealizada de la toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetivos, estrategias, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos, ofrecen los valores ó criterlos (el marco de referencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto más explicito y general sea este marco, mas fácil será saber lo que es importante y su gra~o de importancia. U~ método para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tregoe y que se imparte a los gerentes en muchos cursos, pohe de relieve una especie de análisis de medios y . fines en que la ponderación y elección son introducidos en el marco de .referencia de los objetivos y son guiados por los criterios que proporciona. He aquf sus etapas: . 1. 2.
. Determinar los objetivos a partir de los.cuales evaluar las opciones. Clasiflcar los objetivos por su Importancia. . 178
3. 4. 5.
Evalu¡¡r las altematlvas Con ~se en los objetivos. Seleccionar la mejor opción cOrno una decisión provl.slonal valorar las consecuencias negaUvas 'de la decisión provisional o tentaUva. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACiÓN
Una maner¡¡ de'prever la probabilidad de que se tom'en buenas decisiones consiste en valorar la calidad del proceso 'que las produce .. IIVin L. Jimis y leon Mann han dado una descrlpción'de un proceso de decisiones de alta Calidad,basándose en su análisis de abundantes obras dedicadas a la toma de buenes decisiones. El encargado de tomar decisiones, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades , de procesamiento de info'rrnación, debe cumplir con ios siete criterios siguientes: " , 1.
Examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de acción. '
2.
Esh,dia toda I~ serie de ObJetivoS' que hay que cumplir y ei vaior impllclto en la decisión: ' ,
3.
Analiza detenidamente todo k, qué sabe sobra los costos y riesgos , de las consecuencias negaUvas, lo mismo q!Je sobre ias consecuencias posiUvas que pueden originarse de cada altemativa.
,
,
'
4. , Busca intensamente nueva infomiaciÓn aplicable a una evaluación más ~mpleta de las opciOnes. -' 5.
Asimila corTecta"mente'y tiene en cuenta la nueva Infomnación o , ,Juicio da expertos cOn 'la que tiene contacto, aun cuando ia informacón o el Juicio no apoye el curso de acción que el prefiere en un principio. ' , , ,'" '
, 6.
Reexamina las consecuencias pasiUvas' y negaUvas dé todas I,as opciones conocidas, entre elias las que inicialfTIente se considera: ron i,naceptablas, antes de adoptar una decisión deflniUva. 179
7.
Toma medidas detalladas para ·reallzar o ejecutar el curso de ao. clón.escogldo, prestando atención especial a los planes de contih- · . gencla que podrlan requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.
Cuantos más .encargados de la toma de decisiones cumplan con · los criterios que acabamos de ·comentar, mas ejemplifican el proceso cuidadoso (vigilante) de la información. El hecho de no cumplir con ellos equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de decisiones. Manis y Mann suponen que ·cuanto mayor sea el número de defectos, más probabilidades habré que los encargados de la decisl6n sufran reveses no previstos y sientan remordimientos después de la decisión. ~ . UN MODELO DE DECISiÓN EN CASO DE CONFLICTO
El proceso del modelo de teorla del confiicto (propuesto por Manis y Mann) referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones Importantes, comienza cuestionando la retroalimentación negati-. va o una oportunidad. Después, hay cuatro asuntos respecto a los cuales la información adicional plantea problemas: los riesgos que entralla no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solución más satisfactorias y la cantidad da tiempo dedicado a la búsqueda:las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como se formulan en el modelo, dan una raz6n para no abandonar el problema y continuar reflexionando acerca de él. Uná respuesta negativa ofrece una razón para dejar de pensar en ei problema, de definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar altemativas, de ponderarlas y de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante el proceso de decisión pone fin ál procesamiento vigilante (cuidadoso) de la información. CAU~AS
DE LAS DESVIACIONES (ERRORES)
Varlas causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en el camino del procesamiento vigilante (cuida180
doS~),de: ~~,I';~ormaC¡6~. Jlay~ e.~"P.r!iT:i~¡;iJd~t,ün~\és~cle ~e ólvldo , '
Incomprensible de los conflIctos o problemas comQ' lo ¡¡en ala'Alfred E, Neuma".. ~ c:ompj!!jldad~ii¿s~tNa'~'ue's'e ~uletepar3captilr algu- " nas ,cuestlones' sobrepasa ra'capacidád de'nuestra mente: Se da una sobieCarga de Información y hay'infoÍTTiadon cdntraélictOrla. Algunas veces se hostiliza a los encargados de tQmar las',declslones. Todas las situaciones mencIonadas pueden' ocasionafliriá::sl,tuaciori 'lleria;de tenslo~ nes.HaY tenslÓn,y'el rlésgo'deff.l!:iásar sl'se:ofrece 'liria búi!lla solucl6n. , El rlesgo':puede producIr fuérte'·¡¡ni;Iédad."l!a 'autóestlma, el estaius y otros aspectos positivos se ven amenazedo's'. '
.'
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'Es féclllmaglnar el estrés que pueden causar la sltuad6n de los encargados de la toma de decIsiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En tales circunstancias, la gerente tiende a retraerse slcol6glcamente en una u,otra .forma. Manis y,Mann,piensan que esta,tendencla es la causa prlnclpal de las desviaciones respecto al " procesamIento vigilante de la Informacl6n. Una forma de salirse por la tangenta y evadlrel verdadero problema es considerar un problema In, , trincado en una sltuacl6n de gran carga emotiva como un 'no prpblema', , como algo,féen de resolver, como'sl no fuera,de nuestra responsabilidad y como sIno hubiera iiempo de soluCionarlo," , ' ',~
ESCOGER
AL QUE. ol:clolRA ' . .
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',Como se ha se'nalado, hay qU~ tomar una'decisi6ngerencial sobre cómo reSolver. un ..... problema, a dlferencta de la solución que ha. de adoptarse. '-.' . , Se irata de' una declsl6nde proeedlmlerito o de proceso. tasoluclón queha,de adoptarse es lade tipo ~,lJstantivo. , ¿ De qué ma~era lO$'ge~rites:seleccionan¡jn procesó que aporte una decisión? ¿C6mo decldeh,si 'ellostoiiian la deCisión, si consultan a otros y luego deciden o si dejarúil'¡:ifcibllúñaén manos de un grupo para ' que éste decida? ' " , PrescIndiendo de ~nio los ger~ntes tomen esas decisiones concemlentes a las decisiones sobre'lilproeestt: deberlan adoptarlas? ¿Qué factores deberlan tener e" cuenta? : ,: ' ,
¿cómo
181 , ' '
Por fortuna, estas preguntas han sido objeto de:una investigaci6n . muy rigurosa, parte,d~la,cual ~~,~Ipó ef~ada principalmente por Victor VrQom de la Yále Unlver.sl,ty,: .Un fruto'de esta investlgacl6n es el modelo de Vroom. yYetlon, 'esquema especifica algunas alternativas y criterios de proceso par!! .~scoge.r, enl(:e ellos. . '
,que
'
. . .:
ALTERNAtivAS DE PROCESOS V;oom y -Vetton distinguen tres reapuestaa alternatlvu bis";:aa al . problema de escoger al que decidirá.; con suballematlvas para dos de ellas, a saber: . :." <,;; AUTocRA TlCO: A1 Resuelve el problema o toma de dedsión personalmente, sirviéndose de la información de Que.dispone en ese momento. ,. A2 Obtiene la información necesaria desU subordinado o subordinados y luego escoge la solución del problema: Puede decirle o no al subordinado de Qué problema se !rala al momento., decon~.eguir · " .. información de él. El papel que desempenan los subordinaaos:en la' toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas. i.
CONSULTATlVO: . . .
~I
.
~o~
I~divldual,
C1 Comparte p;oblema los subordlm!dos en forma • obteniendo sus.ideas ysugeren¡::ias sin r.eunirlos en grupo. Después toma la decisión que puede reflejar:p noJa de los subordinados. e2 Comparte el problema.con.su.s subordina¡!os en grupo.recabando en forma colectiva sus ideas y s.ugerén9!I!S. Luego Usteq .toma la decisión Que puede ¡efleJar o no la influen4ia,d,e ellos. ' . '.' . GRUPO 2: .G1 Compilrteun problema con.sus~ubordinadcis como grupii; Yjuntos
producen y valoran alternativas,.iraial'\do de llegar a un acuerdo (consen182
so) respecto a lasoluclórt_ Su papei ~~ pareCe mucho al .defque . preside una·asamblea. Usted no triJta de'Influir en el grupo para que .adoptl! la solución que le' propone y es~ dispuesto:a aeeptarY.poner en . practica la que reciba el apoyo de todo el grupo. . CRITERIOS
. .
La elección entre las alternativas arilEirlores ha de guiarse aplicando tres baslcos que.suelen utilizar en la ·préctlca.los gerentes: . .criterios ,. " . 1.
.Calidad o Racionalidad: 2. Aceptación o adhesión d~ ios subotdinados para poner en practica la decisión. . 3. nempo necesario para adoptarla decisión.
EFECTOS DE LA PARTICIPACiÓN La participación que aumenta.al pasar de los métodos autocraucos .. a los consultivos: produce resu!tádos que' son:decisivos en la eficacia con qUe se·cum·ple cada criterio. La resena de Vroom.sobre la Investigación en ,¡¡Icologl.a:. spcla! refer;ente:,i.,Jos ..efe.c.\os·:.que el. aumento' de la participaciÓn lIeríe" en:latcimade,declslóñ~saL:dar-" grupos la tarea de . . resolVer probl8maslo.llevO:s la;slgulenie¡; cOnclusi.ones: .. . . . . ., ~ .
1.
2, 3.
Los datos .sobre el efecto.que.'a pa¡:tlclpaclón ejerce sobre I~ calidad de las decislones'noson concluyentes Y', probablemente, son de~aSlad,¿¡.va~ables. '. ::. . . ' ..' . ' .. Laparllclpaclón tiende a rneJorar la aceptaCión lIe.l.as decisiones y la.prObabllldad que ·~e ejecuten.blen.:" LiI:.parllClpacIÓn exige més hor¡is de treb'sjo,pero no siempre signl- .. l/Ca un pérlodo més largo entre.el·lnlclodei proceso de decisión y la ob.tenclón deflnltiva'de una solliclon:';:' .:'. .... . .
d~ IOs:trés~t~.~~~ d~ .~alJci~~,~cePtaclón.y
.'La importancia tiempo . variara según el Caso. Algunas veces la calldad.no es muy Importante, y. otras' es decisiva. Quiza no'lmporte tanto el 'color de las paredes de la 183.
oficina. En cambio, puede ser de capital Importancia el hécho de que se Inviertan millones d.e · dCllare6· ~fl .una l(1novación tecnológica en los p~ sos dé manufactura: En oP~:slopes, la implantaci6n no depende mucho de la aceptación; otras veces 51. Quizáal personal de la'oflclna nQ:le Interesa que las' paredes se pinten en miércoles'o en viemes. Su aCeptación puede ser muy importante, silos cambios tecflológicos en la planta suponen reasignar durante seis meses a ingenieros diflclles dii'sustltuir en lugares totalmente indeseables. El grado en·que la participación mejora la ~Iidad también varia en cada caso. Si el gerente tiene o puede obtener fácilmente la InfolTllación necesaria y adoptar la decisión más adecuada, 'con la participación de otras personas no mejorará la calidad. .. La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del proceso de decisión, plJro ahorrará tiempo en la fase de realizaci6n si mejora la aceptación. Una diferencia mlJytónien: lada entre la administración japonesa y la estadounidense estriba en la forma en qué losjapdnesesparecen:fusiónar las activ.itfadesda látema de decisiones y su.ejecucI6n, mientras que los norteamericanos, tienden a separarlas. El proceso japonés llamado ringiincluye la generaCión . . ' . ..' : ' . ,..h' ,.· .. · ," de acciones propuesta por los subordinados y las hace clrcuJar para'que sean aprobadas por ",serito, El documento asciende por la jerarqula, una vez discutido y quizá modificado; ya aprobado en:una fon'na aceptable.
pero
Cuando llega al nivel más.alto para la aprobaci6n definltlv¡¡, todos se han comprometido ya a cumplirlo. Esto facilita la realización n\ás 'que . en un sistema. supuestamente más caracterlstico de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los nlveleámás altos de lajerarqula yalossullordlnadós;' que tal'vez no Jaser:iti~nden o no las aceptan '. se les ordena ponerlas en práctica. En el segundo'caso la ejecución puede producir los' problemas que los japoneses'ya resolvieron durante el proceso de decisión. En cierto modo también'es variable el hecho de que la participación cueste mucho o ahorre tiempo, pues depende de la·presencia o ausencia de problemas·de realización y de la eficacia con que·se lleva a cabo el proceso particlpativo. 184
...
APUCACIÓN DEL MODELO
Aco.ntlnuaclón se da una'nsta dEdos atributos de los'problemas o de las:sltUaclones de la toma de decisiones, lo mlsmpque'un conjuntó de preguntas de'dlagnóstico cuYa finalidad es 'descubiir la presencia o Importancia del atributo en'cualquier casó que afronte·un gerente: .
"
¿Hoy un ~ulo"o do CIIftdJd por el elIll .
, .Impo!ti';';' do 'lo oolldod di 11 dOClIlón.. 2. Grado 'en ciue ,1 lid"
. unl aOlución tiende l ' IIr mi' raciona' 7
Poi" luftcJlnti .
¿Ol.pongo de ' Iu~~te ' lnrom\lei6n
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Infom\ldcIn Y Ixpot\encII po .. tomor 61
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185
Una de los Instrumentos utilizados en la Toma,de De,cislonesponsiste en presentar las preguntas de diagn6stico en lo que se conoce,con ei nombre de arbol de de¡;:lslones, ' el cual comienza con la pregunta fundamental del requisito de 'calidad y luego se ramifica 16glcamente en las preguntas posterlores,de,calidad y~ aceptaci6n. Las preguntas 1 a 3, aportan Informacl6n referente la calidad. Las preguntas 4 y 7 producen informacl6n relativa a la aceptación.
a
La ponderaci6n 'de los criterios de calidad y aceptaci6n se realiza aplicando el conjunto de siet!! preguntas ~.'os ,hecho~ pe ,un casq'co n- , creto. Por ejemplo, sup6nga,s,e que ellec::tpr afront~: el,slglJlente problema y quiere decidir 51 reúne a los cinco sUPlrvisore~',p'ar'7fe~o.IVE!r:Ó si lo soluciona usted mismo. ! ', -. , >;', Suponemos que el estud'iante es 'superintend,ente de un grupo numerOso que coloca9leoduc::tos y tieneq~,~:~fl!=ula~~\l.d.tn:w-dea~ilnce a fin de programar la entrega,de material an~¡guiente-campó. , "F " - .
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El lector conpce ta n"!turale,za del terreno en ,(we,x~J¡'l y cuenta con los datos hist6ricos nece~~~o~, para dett¡~inarl~,':'1~ai~)'J~ ,yañflnza de la velocidad sobre ese tipo de terreno: R"lse conocqry ~a~,9o~~aria bles,es fácil calcular el momento más teril~rano y ~l má~rIll~,;n"que se requerir.an los mate,riale~ y los se~lci9f,. de a,BpYQ._e'l,~k~I~~¡~nte punto. Es Importante que, su estlmacI6n,~~ b~st~Q,te I!l$'iIct¡JliL se calcula menos mate~al, hay trabajadores H~pervi~of.~S oq~s~;~ ~an do se calcula demasiado, se acumulan ma\,enalesdu[,~.nt~f'erto~E!nodo antes q.ue se utilicen.El av,anc,e, ha .SI~O Q,~~.q9:Y ci!l~~~p~rvi~Wes y otros miembros ,del equipo van a reCibir un bgno Impoqarit'i! slel,p{<;l,yecto se termina antes del plazo. ( " ",- , En este caso, la respuesta a la pregunta 1 es afirmativa. El caso dice que una estimación precisa es Importante y explica luego las consecuencias graves del error. La respuesta la preguiita':Z es afirmativa. El lector conoce él terreno;, posee los datos necesarios 'para efectuar los cálculos que se describen como simples. El lector puede ver en qué lugar del ' árbol de decisi6n' de la ilustraci6n en anexo, han puesto las
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186
dos respuestas: Ahora aborda la pregunta 4, cuYa respuesta.es negailva. Su estimación de la tasa.(rltnio) esperado de avancé nq Impone cambios cliya realización 'dependaesencfalmente dala aceptación de sus subordinados. . •..... :".. . ....', . ," ' o,'
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Apli~r los resultados: de la' investigación y ¡a 'lóglca de las tres preguntas que el lector ha formulado 'y'contestado lo llevó al final de la rama .número cuatro e.n'el.árbol de decisión'; nOmero 'cuatro de 14 tipos . de·problema Incluldos·'elJ.)¡¡ ilustración mimclcinada: Como se ve, cada tipo.de:.problema puede:tener uno o.más métodos:aceptables 'de decisión; por ejemplo, autocr,Ulco: consultivo o de grupo (Colectivo), .
~n nueslio.caso, los cinco métodos que apare~en en la I[ustración se mencionan como aceptables: . . .: ' , ,' .
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·: ...,Efmodelode Vro.orrt-:'Yetton es.compleJo y' hemos corrido el riesgo de simplifiCarlo demaslado1;allntentar,expllcarlo en los términos más···· · .. ' . sencillos posibles, POfeJeniplo, ertlempo no constituye el único criterio ' 'que d~berlauilll;z:arse para:reduclrel.eonJuntoaceptable de procesos de decisión•. :.. ' : ." ". ;;." . .. . . '. ' ... . . . ;.~"
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IMPLICANCIAS DE LA rEORIA DE LAS DECISIONES Como se ha podido describir el proceso decisorio cOmienza con el individuo y le permite solucionar problemas y enfrentanse a dlvensas situaciones, la subjetividad en las decisiones Individuales es muy grande, para lo cúal se plantean algunos aspectos centrales: 1. RACIONALIDA'D LIMITADA, Para tomar decislo¡:\es, la persona necesitarla una gran cantidad de información re\B'óionada con I~ 'sítuación, con el ,fin dI;! analizarla y evaluarla. Lás d~~j~I,ones se.\fEilai;~nan , con una parte de la situación o con' algunos'1lspi'c'!Qs de e!I~::," ;l~'?' ' '
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INFLUENCIA ORGANIZACIONAL, La finalidad que tienen los par-
ticipa¡:\tes para cjecidir i8'dependientemente sobre' ciertos asuntos es sustituida por un proceso ~eclsorjo de ia oigan~aci6n, prevlamente,e!¡tablecida' por l!lIa. Las deéislones que la' organizaci6ri toma en nomb're'del individuo consiste en: ' ,
188
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Juegos. Sin embargo, existen algunos conceptos útiles relacionados con la competencia entre las empresas y eFt las negociaciones trabajadorgerencia. La teorla de los Juegos desarrollada por Van Neumann y Morgenstem y descrito en su texto cléslco en 1944, trata de la toma de decisiones bajo conflicto.
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E~ slntesis, la teorla de los juegos es el anéllsls matemético de un ' ambiente en el que se presenta un conflicto de intereses con el objeto de hallar las alternativas óptimas a fin de log'rar un determinado resultado. En suma, es el anélisls de la interacción estratégica en condiciones competitivas o cooperativas, necesario para evaluar. los conflictos de intereses entre varios participantes para obtener beneficios méximos y mejorar la asignación de recursos bienes y servicios. AdIcionalmente la simulación es I,a base de muchos juegos de negocios usados en las éscuelas de administración de empresas en programas de entrenamiento. Se han construido modelos de firmas y de Industrias completas, que permiten insumas externos para ciertas variables como el precio del producto. Los jugadores Introducen sus decisiones, se corre el modelo para el sIguIente periodo y se dan los resultados a los jugadores para otro ciclo de decisión. .
W Van Neum.n". J y O. Morgenst.m: ~eoty 01 G.me.$ ."d Economk B.h.vIor", Prlnctton N.J.• Prtnr:eton UnfoNslfy ' Q44
191
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LECCiÓN 14 ,
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REVISiÓN DE LA TEORiA DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) COMO ,INSTRUMENTO GERENGIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES. Objetivos: 1.'
Al concluir la lección el estudiante astará en condicionés de:'
Describir en qué consiste el planteamiento de la estimación del Valor Económico Agregado (EVA) para propósitos de toma de decisiones gerenciales.
2. - Aproximar un ejemplo real o simulado como ejercicio práctico de aplicación del 8/A. 3.-
Revisar material didáctico vinculado con el tema para profundizar en el uso del enfoque relacionado con los objetivos estratégicos de la gerencia.
INTRODUCCiÓN Si se observan las actuales condiciones del pals, en lo concemiente a la economla y la competitividad empresarial, se podrá apreciar que ' éstas exigen a los futuros profesionales de las CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, investigación sobre las técnicas actuales de gestión que han sido desarrolladas por empresarios y académicos ,en el ámbito Intemaclonal, buscando Incorporarlas al medio Corporativo del pals, con el objetivo de Incrementar su competitividad en el mundo globallzado de hoy. , El principal objetivo de la mayorla dé empresas es, gan'ar dinero en el presente y a través ~el tiempo. SI una"compan!a no es capaz de generar suficiente utilidad económica, su sobrevivencla es cua'sllonable, De otra parte, las organizaciones que tienen bajos o nulos beneficios no son atractivas para inversionistas potenciales en busca de rendimientos altos. Los administradores interesados en la satisfacción de los inversionistas tienen que buscar altemativas para re\ribuir a quienes han , confiado en ellos y en las firmas que dirigen, 193
Teniendo en cuenta estas premisas, se observa la necesidad de generar una nueva filosofla corporativa, encaminada a satisfacer a quienes aporta~ su capital.para que las empresas puedan producir, pero al mismo tiempo que se logra esto, se debe alcanzar un buen nivel competitivo que permita a las empresas desenvolverse con solvencia en un mundo que tiene cada vez menos restricciones a los movimientos de capital. En esta parte del curso, se desea suministrar al estudiante, una aproximación a los conceptos del Valor Económico Agregado (EVA), el valor de Mercado Af\adido y la Gerencia Basada en Valor, como herramientas administrativas que permitan mejorar el desempeno corporativo y la toma de decisiones gerenciales, aspectos fundamentales para mantener y mejorar el nivel competitivo de las empresas nacionales Este material es fruto de una revisión fundamentalmente bibliogra.fica y por intemet, ya que su implementacjón y puesta en marcha requiere varios allos, lo que dificulta su implantación en una empresa y por ' ende un estudio de caso: Adem.as, las empresas del pals que han adoptado el esquema de la generación de valor son muy pocas y por ende, muy celosas de la'información que poseen, lo cual significa una limitante al momento de intentar hacer una aproximación práctica.
CONCEPTO El EVA es una medida de desempello basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida por una compaf\la con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la companla crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recurs~s empleados) para los accionistas. SI el EVA.es negativo (I~Jentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los accionistas sufre un decremento, destruye valor. . Al EVA se ha.alado un componente para la valuación de empresas, el Valor de Mercado Agregado (MVA), el ~ual se puede definir como la diferencia entre el valor de mercado total de una companla y el total de 194
' los recursos Invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera, SI el MVA es positivo', la empresa ha creado valor, mleritras qlle 51 es negativo lo ha destruido. El EVA tlerie algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retomo sobre la Inversión (ROl), la Utilidad.por Acción (UPA) y;o\ros tradicionales no preSentan. Uno de ellos es que inc;Orpora el factor Mesgo en el procedlmlenio de su medición, asimismo refleja en términos absolutos el desempello corporativo; además'su concepto es sencillo; por lo cual su transmisión y entendimiento en todos los niveles ~rporativos se simplifica, al compararlo con otras medidas basadas en valor. , El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, al utiliza río de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia Basada en Valor (GBV), que se puede definir.como un proceso Integral dlsellado para mejorar las decisiones estratégicas .y operacionales hechas a lo largo de la organización, a lravés del . énfasis en los Inductores de valor corporativos. El sistema ABC-EVA mezcla el método'de Costeo Basado en Actividades (ABC) con el EVA.' Es una henramlénta gerencial que ayuda a manejar exltosamertte los costos y el capital; que 'permlte a los lideres empresariales crear valor mediante el ~rfticcionamlenlo de la estructura de coslos. En este sistema, el costo de las actividades no s610 Incluye la tasa de consumo de los recursos, como ocurre en el ABe tradicional, sino que también Incluye la demanda de C
TÉRMINOS CLAVE A parte de los ya mencionados; EVA, MVA, 'GBV, ABC, hay otros ' términos que resultan de mucha signlficancia, ellos son: capital, tasa de retomo sobre el capital, costo promediO ponderado del capital, valor presente de los EVAs futuros, inductores de valor, esquema de compensa-' ción, Indicador de desempello, induclores de costo.
ANTECEDENTES Aunque el concepto de Valor Económico Agregado o Madido, EVA y la 195
o·,;.
Generación de Valor han aparecido como desarrollos de la última déca- . da, la teorla económica y financiera y la teorla de gestión administrativa se ha aproximado.a estos conceptos hace bastante tiempo. La primera noción de EVA fue desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en The Principies of Economlcs: .Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el ano son el exceso de Ingresos que recibió del negocio durante el ano sobre sus desem~ol sos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los Inventarios, .etc., al final y al comienzo del ano, es tomada como parte de sus entradas o como parte de' sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o uh decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los Intereses sobre el capital a la tasa- corriente ... es llamado generalmente su benefiCio por emprender o administrar» . .. ~
El concepto EVA es una variación de lo que tradicionalmente se ha llamado «Ingreso o Beneficio residual», que se definla como el resultado que se obtenra ar restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual apareció en lá literatura 'de teorla contable de las primeras décadas de este siglo..Inlcialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente seria Scovell en 1924. También apareció en la literatura de contabilidad gerencial en ros anos 60. A comienzos' de la década de los 70, algunos aCadémicos finl.andeses discutieron dicho concepto. En 1975 es Virtanen quien lo define como un complemento del Retorno Sobre la Inversión, para la toma de decisiones.
. . Peter Dnicker, en un articulo del Harvard Business Revlew, hizo su aproximación al conqepto de la generación de valor con estas palabras: «Mientras que un n~gocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas. No importa que pague impuestos cOmO si .tuviera una ganancia rea.1. La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora... mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye • . Si se aprecian estos antecedentes,. surge la pregunta ¿por Qué aparece el EVA recientemente? La respuesta es simple, porque la consul196
tora Stem Stewart & Co., ha hecho grandes esfuerz.os publicitarios y de mercadeo para desarrollar un producto que tiene su marca, pero que se basa en la teorla financiera y ecónómlca de muchos al'los. EVA es también llamado EP (Economlc Profit) o utilidad económica, utUlzado por la consultora Mc~lnsey & Co. buscando evitar problemas con la marca registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA, aunque no terigan todas las esracterlstlcas de la marca registrada por Stem·.Stewart o posean otras propias. Lo·qu9'ocurre es que cada empresa cansu,ltora ha desarrollado su propio concepto, siendo muy slmiláres unos a ·otros. ¿QUÉ ES EL VALOR ECONOMICO AGREGADO?
Para Introducir el concepto del Valor Económico Agregado, EVA, se ~uede exponer el siguiente ejemplo sencillo: Cuando una persona Invierte en un activo determinado, le pide una rentabilidad. SI Invierte en activos sin riesgo (deuda del.estado), exigirá la tasa libre de riesgo (RI), suponga un 9%. Si invierte en activos con riesgo, por ejemplo, acciones de una empresa, exigirá una prima de riesgo por encima de la tasa libre· de riesgo, dependiendo del riesgo concreto de la empresa en particular.. por ejemplo un 4%. Asl pues, la . rentabilidad que exigirá por la compra de las acciones seria de un 13%, Es decir, si invierte $100 exigirá $113 al cabo de un ano. Si la empresa Invierte ese dinero en proyectos que han generado al finalizar el ano $113, no ha creado ningún valor por.encima de lo esperado y exigido. SI la empresa consigue $116, entonces la empresa ha creado $3 devalar por encima del exigido por el Inversor. Si consigue $110 entonces ha dado al accionista $3 unldades·monetqrlas menos de lo que exlgla (a pesar de haber obtenido renta m¡¡yor a RI) y ha destruido valor para el accionista, ya que este habrla podido conseguir los mismos $110 Invirtiendo en un activo diferente con un riesgo menor (es decir, dado el riesgo que ha corrido, deberla haber obtenido, para compensarlo, $113). Dicho de otra manera, para qua una empresa resulte atractiva a los posibleS inversionistas de ella, ha de ofrecer una rentabilidad por encima '97
de la que ofrecerla n empresas con un riesgo comparable. Para , Makelalnen, el Valor Económico Agregado (EVA) o la Generación de Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad de una empresa ypara dirigirla correctamente desde el punto de vista de los propietarios o accionistas. El EVA es una medida absoluta de desempello organlzacional que permite apreciar la creación de valor, que al ser implementada !ln una qrganlzaclón hace que los administradores actúen como propie\a~os y además permite medir la calidad de las decisiones gerenciales. Según Stewart, el Valor Económico Agregado (EVA) es la única medida que da cuenta de todas las complejas interacciones envueltas en la creación de valor. EL CALCULO DEL EVA Es calculado' mediante la diferencia entre la tasa de retomo del capital r y el costo del Capital c·, multiplléada por el valor económico én libros del capital envuelto en el negocio: '
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EVA (r - c·) x capital (1); Pero, r es igual a: r UODl/capital ' Donde UODI es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros y después de Impuestos. UODI =UON x (1 - t) Para Stewart el Capltal 'es una medida de todo el efectivo que ha sido depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiación , el nombre contable o propósito del negocio, es como si 'la companla fuera simplemente una cuenta de ahorros. No interesa si la Inversión es financiada con capitalización,o deuda, 'no interesa si el efectivo es emple¡ido en capital de t[abajo o activos fijos. Efectivo'es efectLvo y lo importante es qué tan bien lo manejan las directivas. El capital empleado puede ser estimado sumando todas las deudas (de largo y corto plazo) al patrimonio,lIquido de los propietarios. Una forma alternativa es sustrayendo, del activo total, todos los pasivos co198
mentes en los que no se paguen 'Intereses. Para la estimaclón'del 'capital algunos autores recomlendan usar el capital final del periodo inmediatamente anterior. como capital inicial o simplemente equlpara'r el patrimonio contable al capital empresarial. ' . Lo,s ajustes a la ecuación: El capital y la UODI utilizados no'son obtenidos de forma directa de las cuentas an(úlles de las emprésas. Para su determinadón se deben ajustar los saldos contables. Esto es asl porque los principios de contabilidad generalmente aceptados pueden Qistorsionar el resultado final. Para Sewart hay tres pasos para eliminar las distorsiones financieras y contables de la tasa de retomo, éstos se pueden condensar, desde el punto de vista financiero, e.n: Utilidades a disposición de accionistas Capital contable + Incremento en equivalentes de capital +Equivalentes de capital Ingreso Neto Ajustado , Capital contable ajustado + Dividendos preferentes + Acciones preferentes + Provisión para Interés minontario!l + Interés minoritario + Intereses después de impuestos + Deuda total UODI Capital Los ajustes a la tasa de retorno desde la perspectiva financiera o desde la perspectiva operacional en: UODI Capital Ventas Capital Neto de TrabajO - Gastos operacionales + Activos fijos netos -Impuestos • Esios ajustes hacen que no Importe de donde provienen los recursos (deuda o capital de accionistas), es decir, no 'interesa la estruct¡¡ra de capital ya que lo il1'portante esla productividad del capital empleado. Para Roztockl & Needy, la ún,1ca diferencia significativa entre el Ingreso Residual y el ,EVA yace en el manejo de las distorsiones contables. El EVA remueve las distorsiones existentes ,usando cerca de 164 ajustes a los datos contables, UODI y Capital.
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Según Garcla , a pesar de estos más de 100 ajustes, la mayorla de empresas que han adoptado el EVA han limitado el número de precisiones a menos de 10. De acuerdo con Welssenrelder " los ajustes más comunes se'hacen en: valuación y costeo de Inventarlos, depreciación, utilidades disponibles para accionistas, Inflación, capitalización y amortización de InvestigaciÓn y desarrollo, mercadeo, educación, costos de reestructuración y primas por adquisiciones. Para hacer estos ajustes, 199
que varia n de pals en pals, se han desarrollado paquetes Informáticos que permiten mayor facilidad en los mismos. ' Como StewiHt admite, no es conveniente hacer todos los ajustes debido a los efectos marginales en algunos campos de la organización. Muchos de estos ajustes resultan costosos ya que ,incrementan la carga de trabajo del área financiera. El dilema de hacer o no estos ajustes puede ser resuelto si se contestan las siguientes preguntas: ¿Entenderán los mandos medios el cambio?, ¿Dicho cambio influenciará sus decisiones?, ¿Qué tah grande es la diferencia entre realizarlo y no hacerlo?, ¿Se pueden obiener los datos necesarios?, ¿Cuánto cuesta? La fórmula defiriitiva dejando de lado los ajustes y volviendo al cálculo del EVA, si se observa bien, la ecuación 1 es: EVA = r x capital- c' x capital (3) Teniendo en cuenta la ecuaCión (2),se,tlene: EVA = UOOI - c' x capital (4) De la fórmula expresada en la ecuación, se puede decir que EVA es Ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por el uso del capital. Con EVA como medida de desempello, a una compallla le están cobrando sus inversores por el uso de capital a través de una Ifnea de crédito que paga intereses a una tasa c'. EVA es la oiferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y el costo del capital ,gestionado a través de su linea de crédito . , Por ejemplo: , Una'empresa tiene 'una UODI de $500, un c' de 12% y su capit,al es de $2.000, entonces se tiene: EVA = UODI - c',x capital ' EVA $500 - (12%x $2.000) EVA $500 - $240 EVA $260 Lo cual Indica que ha creado valor por $260..
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200
Para Makelainen, la idea detrás del EVA es qua' les propletaries e acclenistas de las empresas, deben ganar un rendimientO' que compense el riesgO' que teman. En etras palabras, el capital InvertidO' debe ganar al menes el mismO' rendimientO' que Inversienes de similar riesgO' en el mercadO' de capitales. Una' metedelegla muy utilizada para ebtene'r el cestO' de capitál dé . una empresa, es la del medele CAPM (Capital Asset Pricing Model) e MAPAC (Medele de Asignación del Precio del Active de Capital) desarrollado por William Sharpe. Este métede se desarrolla teniendO' en cuenta tres facteres: primero, se determina cuál es la tasa libre de riesgO' para la economla. Segunde, cuál es la prima de mercado que 'se ebtiene por Invertir en papeles cen riesgO'. Tercero, un beta que mide el riesgO' sistemático.en la Industria especifica que se está analizandO'. UN EJEMPLO SENCILLO
A centinuación se realiza un eJemplq del célculo del EVA para una pequen a empresa, todes los dates son dados en unl~ades menetarias, adaptable a cualquier moneda: La empresa pertenece al secter de transporte aéreo cuyO' beta es 1,45. Les propietarios esperan un 19.95% de rendimiento por el use de su dinero, menos' renta nO' seria atractiva. Le anterior tiene que ver con el rendimiento que podrfan ebtener InvirtiendO' a largO' plazo en actividades de igual riesgO' (fendes, acclenes e en otras empresas). Ejemplo de un estadO' de resultados usual: 2.600.000 Ventas Netas : 1.400.000 Coste de ventas : 400.000 Gastos de administración : 150.000 DepreclaclOO : 100.000 Otres gastes eperaclenales : 550.000 Utilidad eperacional : 200.000 Intereses: 350.000 Utilidad Antes de Impuestes : 140.000 Impuestes (40%) : 210.000 Utilidad Neta : 201
Ejemplo de'un Balance General común: . .
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.
. ACTIVOS PASIVOS' Activo Corriente
50.000 EflcUvo . Cuenla. por Cobrar. 70.000 Invenlarlos 3~.000 Olro. activos corrlant.. 145.000 Tolal activos corrientes 800.000 . Activos fijos Deuda a largo plazo. Propiedades. planta y .e~uipo 1.550.000 Tolal activos fijo.
Pulvo corrlenle CUlnle. por pagar 100.000 Ga.to. causados por pagar 250.000 Dluda I corto plazo 300.?00 Total pasivo corrlenle 650.000 Pasivo a largo plazo 760.000 Tolal pasivo a I,rgo plazo 760.000 1·550;000
PA~
C~PItaI
300.000 Ganancl•• retenida. '430.000 . Resultados del .Jercldo210.0oo
T~tal patrimonio
940.000
TOTAL ACTIVOS
2.350,000" .
PASIVOS Y PATRIMONIO 2.350.000
Pasos para.calcularel EVA: . Ca.lcular la UObJ ·· '. Jdentificar eJ capital de la empresa:' Determinar el costo promedio ponderado de capital Calcular el Valor Econ6mico Agregad.o (EVA) de la empresa.
Paso 1: calcular la UODI .Ventas netas 2.600.000 . Costo de Ijlenes vendidos 1.400.000 Gastos generales: de ventas y de administración 400.000 Oepreciaclón 150.000 · Otros gastos operativos 100.000 Utilidad operativa 550.000 Impuestos pagados140.000 UOOl41 0.000
202
Nota: este cálculo de la UODI, no inclUY,e los «descuentos» de impuestos por razones de la deuda. Las empresas que pagán altos Impuestos y tienen deudas también altas, pueden ser consideradas para efectos de descuentos en el pago de Impuestos, pero esto quizás.eS'más fácil realizarlo si se adiciona el componente de desc~ento en impuestos después, en el CP¡:>C. Paso 2: Identificar el capital (C) de la empresa Se puede calcular'desde la aproximación'financlera,as/: Deuda a corto plazo 300.000 15% del capital total Deuda a largC! plazo 760.000 36% del capltaHotal Patrlmonlo 940.000 47% del Capital total Capital 2.000.000 '
, Para mantener la sencillez del ejemplo y no hacer ajustes, se asume que todos los valores en lib,ros son buenos estimativos de los valores de mercado. Además, como se trata de una pequella empresa, ni el patr1monlo ni la deuda bancarla son negociados en el mercado financiero, por lo cual también se asume que los valores del balance son buenos estimativos de los valores de mercedo. Paso~: Determinar el costo promedio ponderado de capital (CPPC)
En este ejemplo: CPPC = 7.864% Debido a: La razón (patrimonio/activo total) en la empresa es: 940/2350 O 40% (0.4) con un costo del 19,95%. La compallla tiene también un endeudamiento del 60% (pasivo totaVactivo total) y se asume que tiene que pagar e19% de interés por ella. Luego el costo,Promedio de capital seria: CPPC= c· x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t) CPPC = 19.95% x (0.4) + 9% x (0.6) (1 ·0.4) CPPC 7.98% + 5.4% x 0.6 CPPC = 11.22 % (usando una tasa impositiva del 40%)
=
203
Nota: el CPPC depende del nivel del tipo de interés corriente (a mayores tasas de interés, el CPPC será más alto) y al negocio de la empresa (a mayor riesgo mayor CPPC). Paso 4: Calcular el EVA de la empresa EVA = UODI - Capital ~ CPPC EVA= 410.000 - 2.000.000 *11 .22% EVA = 185.600
La empresa del ejemplo creó valor por $185.600 Nota: este es. el cálculo del EVA para un allo. Si una empresa calcula el EVA para un trimestre, entonces deberla también calcular el monto que debe pagar por el costo de capital trimestralmente o por el perIodo que desee: Cqsto de capiÍaI para tres meses: 3/12 *11.22% * $2.000.000 = $56.100 Costo de capital .para 4 meses: 4/12 *11.22% * $2.000.000 Y asl para cualquier periodo.
=$74.800
El procedimiento completo: el EVA en el reporte interno 2.600000 Ventas netas Costo de lo vendido 1.400000 Gastos generales, de ventas y administrativos 400.000 Depreciación 150.000 Otros gastos operacionales 100.000 Utilidad operacional 550.000 Impuestos pagados 140.000 UODI , 410.000 Costo de capital 224.400 185.600 . EVÁ Ejemplo adaptado de "EVA tor Small Manufacturing Companies" (Roztocki y Needy, 1998)
204
LAS ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR E INCREMENTAR EL'EVA
Puesto que uno de los objetivos principales de los diMgentes de una empresa es la creación de valor 'para sus accionistas, . se debe conseguir un 81A positivo. Según Gárcla , todas las medidas que una companra puede adoptar para crear valor se pueden encuadrar en uno de los tres"conceptos siguientes: E"clencla opet:Bc.lonal
M~jorar la utilidad operacional después de Impuestos (UODI) sin involucrar más capital en el negocio. . . Retomando el ejemplo anterior. . UODI:: $410.000; Capital = $2.000.000; CPPC = 7.864% . Entonces: 8/A = $410.000 - $2.000.000 x 11.22% 8/A=$185.600 Suponga que la administración se Inclina por la estrategia 1 y obtiene un aumento en' la utilidad operacional de $90.000: UODl = $500.000; Capital = $2.000.000; CPPC = 11 .22% Entonces: EVA =$500.000 - $2.000.000 x 11.22% EVA = $275.600 Un Incremento de $90.000 en la UODI, conduce a un aumento del EVA de $90.000. Luego, el 8/A aumenta (disminuye) en el mismo valor en que lo hace la eficiencia operativa
Alcanzar crecImiento rentable Invertir capital nuevo en proyectos de los que se e.sté obteniendo una rentabilidao mayor que el costo que tiene conseguir ese nuevo capital a Invertir. Un.nuevo proyecto en la empresa de tral'lsporte aéreo requiere una Inversión de $1.800.000 y su tasa de retomo esperada es del 12.3%, lo cual adiciona $221.400 . 205
a la UODI. .Empr~nder el proyecto producirla u~ incremento en el 8JA de $19.440: EVA = $631.400 - ($3.800.000 x 11.22%) EVA = $205.040 . El proyecto debe ser aceptado, ya que ayuda a alcanzar el obJetivo de maximizar el EVA. EL EVA COMO CLASIFICADOR DE EMPRESAS
Stewart, hace una anal091a a la que llama The Basketball Analogy, ésta consiste en e4uiparar a la empresa con un jugador de baloncesto. Conforme a Illla, 'exlsten los siguientes tipos de firma Uugadores de baloncesto), seg~rl su desempeno medido a través del8lA: Destructoras de valor
Son como un Jugador que anota muchos puntos (gana muchas uíllidades), sólo porque hace muchos disparos a la canasta (se le Invierte mucho capital). El porcentaje de efectividad del jugador (tasa de retorno) es muy común ' y a su equipo le irla igual.si él pasara la bola a otro jugador igualmente capaz (el inversionista decide irse para otra empresa), en lugar de Intentarlo tantas veces él solo. Generadoras de valor
Estos jugadores anotan la misma c~l'1tidad de puntos que los anteriores (producen las mi.smas utilidades), pero lo hacen mientras intentan muchos menos lances a la canasta (utilizan menos capital). El porcentaje de acierto del Jugador (tasa de retomo) es Impresionante, pero.podrla mejorar su generación de valor si utilizara más capital.
Las compañ'as más "afiases Este tipo de jugador es el Mlchael Jordan de las ligas empresariales. nene el mismo ' porcentaje de efectividad qUe la anterior, pero lanza muchas más veces .que ésta (bombea más capital en el negocio). Esta 206
clase de empresa. se gana el trofeo a la eonipatlla más valiosa, MVC (MostValuable Compeny). .
EVA COMO.METODO DE VALUACIÓN Una
componente es llamado por Stewart , Ma~et Value Added, en espatlol Valor de Mercado Agregado ó MVA por sus siglas en inglés. ·Según Stewart, el BlA se relaciona directamente·al valor Inlrlnseco de mercado de una compatlla. Cuahdo el8lA"es proyectado ydescontado a su valor presente, permite ver el valor de mercado que la administración ha agregado o.sustraldo del capital que ha empleado. MVA = valor de mercado - capital MVA = valor presente de todos los BIAs futuros El MVA es la diferencia absoluta en dinero entre el valor de mercado de una empresa y su capital. A diferencia de la tasa de retomo, la cual refleja el resultado de un periodo, el MVA e~ una medida acumulativa dj!1 desempetlo corporativo la cual refleja qué tan exitosamente la empresa ha Invertido el capital en el ·pasado y qué tan blen·lo hará en el futuro. Maximizar el MVA deberla ser el obJetivo· primario pf3ra las companlas que estén Interesadas en el bienestar de sus accionistas.
La relacIón entre EVA y MVA Prima de Valor: BlA1 + 81A2 +... (1 + c*)1 (1 + c*)2 Esta relación enlre rentabilidad y MVApuede !,qulpal'\rse a la !,xistente entre el rendimiento de un bono y el valor de mercado del bono. SI el cupón del bono es mayor que el Interés de mercado (costo de capital), el bono podrá ser vendido con prima (cuenta con un ·BlA positivo y, por. tanto, podrá ser vendido a un MVA posltlvo) ..Si el cupón del bono está por debajo del interés de mE!rcado, el bono se cotizará al descu~nto (con 81A negativo y se venderá a un MVA negativo) .
..
207
De este modo, lograreLobJetivo Intemo de aumentar y maximizar el EVA, tiene como consecuencia' la obtención de una prima en el valor de I¡¡ empresa (MVA). Para Garcla , el MVA es la diferencia entre el valor de mercado total de la empresa (suma del valor de mercado del capital y el valor de mercado de la deuda) y el total de los 'recursos invertidos para crear ese valor (suma del capital aportado por.los.acclonlstas y por los acreedores) en una fecha cualquiera. SI el MVA es positivo, la empresa ha creado valor para los accionistas, mientras que si es negativo, lo h¡¡¡ d!~$.truido. MVA = valor de mercado total- capital total empleado
Donde: Valor de mercado total = valor de mercado del capital + valor de mercado de la deuda
=
Capital total empleado patrimonio + deuda financiera Suponiendo que el vaJor de mercado de la'deuda coincide con su valor contable, . entonces: . MVA = valor de mercado del patrimonio - valor contable del patrimonio La anterior expresión permite apreciar lo que significa crear o destruir valor para los accionistas. Si el MVA es positivo, cada unidad monetaria que los accionistas entregaron a quienes manejan la empresa, ahora vale en el mercado más. Si el MVA es 'negativo, cada peso aportado por los accionistas y recibido por los administradores ahora vale menos de un peso en el mercado. El indica "del Valor,de Mercado Agregado
El MVA se puede expresar de una manera relativa y en ~ste caso se obtiene eIIMVA, Indica del Valor de Mercado Agregado, el cual se debe adicionar a las.ya conocidas razones financieras básicas. La fórmula de este ratio es: . IMVA = Valor de mercado I Valor contable 208
EL EVA, NUEVO METODO DE VALUACION Aunque este método da el mismo resultado, pam una proyección dada, que el flujo de caja neto, el método E:>IA tiene la ventaja de mostrar. qué tanto valor está siendo agregado al manejo y asignación del capital empleatlo en cada al'\o de la proyección. Cuando el E:>IA es proyectado y descontado a su valor presente, muestra el valor de mercado que la administración ha agregado o sustraldo del capital que ha empleado: Valor de la FIrma =capital + valor presente de todos los EVAs futuros El método EVA es equivalente al flujo de caja neto, pero con la ventaja de c1arlflcar que la calidad y no el nivel corriente del flujo de caja neto, es lo que realmente importa. EVA FRENTE A OTRAS MEDIDAS TRADICIONALES Conceptualmente, E:>IA es·superior a las utilidades contables como medida de creación de valor. Esto debido a que reconoce el costo de capital, de ah! su bajo riesgo para las operaciones de una empresa. EVA está construido de tal manera que su maxlmlzación puede ser un Objetivo empresarial. Los 11l<~lcadores tradicionales no funcionan de esa manera. Maxfmlzar cualquier utilidad o tasa de retomo contables, lleva a resultados Indeseados. A continuación se Intentan mostrar.los beneficios del E:>IA como Indicador de desempeno, comparado con las medidas convencionales. EVA Y VALOR PRESENTE NETO (VPN) FRENTE AL RETORNO SOBRE LA INVERSION (ROl) y LA TASA INTERNA DE RETORNO (TtR) El Retomo sobre ·el Capital (ROC) es una medida de de~empel'\o relativamente buena y muy comú.n. Las empresas calculan este retomo con diferentes formulas y·lo llaman de diferentes maneras como retomo 209
sobre la Inversi6n (ROl), retomo sobre el capital Invertido (ROle), retomo sobre el capital empleado (ROCE), retomo sobr,a activos natos (RO NA), retorno sobre activos (ROA), etc, El principal defecto de todas estas tasas de retorno, es que el hecho de maxlmizilrlas, no necesariamente maximiza el retomo para los accionistas, ROl =utilidades netas después de Impuestos IInversi6n El siguiente ejemplO hace claridad en lo anterior: Se tiene una empresa con dos subsidiarias. Para ambas , , subsidiarias y para la empr~sa completa, el costo de capital es del 10%. La empresa fija como objetivo el Incremento (maximizad6n) del ROL Una de las subsidiarias tiene un ROl del 15%, la otra del 8%. Ambas subsidiarias comienzan a esforzarse por el Objetivo común y tratan de maximizar su propio ROL . La subsidiaria con ROl del 15% rechaza todos los proyectos que produzcan un ,retorno inferior a115% incluso proyectos con retorno entre 10% y 14%. La otra afiliada, en cambio, acepta todos los proyectos que retornen más del 8%. Por una u otra razón (p.ej: la acalorada competencia) la segunda no encuentra proyectos muy buenos, pero el retorno de sus proyectos está por el orden del 9%. Supongamos que el allo ha terminado y que en la mejor subsidiaria el ROl pasó del 15% al 16% y en la subsidiarla no tan buena, el incremento fue de 0.5%, es decir, su ROl fue dela.5%. El objetivo de aumentar el ROl ~e alcanzó, pero, ¿qué pasó con el valor para los accionistas? Es obVio que tQdos los proyectos en la subsidiaria no tan buena reduLeron el valor para los accionistas debido a que el costo de capital es 'mayor que la tasa de retomo (el dinero de los accionistas habrla'eslado , mejor 'en otra alternativa de inverSión). Pero, las acciones qu'e tom6 la mejor subsidiaria ,no son óptimas para los accionistas. Por supuesto que 'se beneficiaron de los buenos jJroyectos (retorno superioi al'15%), pero, todos los proyectos con retornos del 12 y 13% (o todos los q¡Je 210
tenlan netomo superior a110%l que se rechazaron debIeron haber sido aprobados aunque ello condujera a una reducción en su ROl. Esos proyectos hubIesen.creado y aumentado valor para los accionistas. Como lo muestra el ejemplo anterior, las operaciones no deberlan estar guiadas hacia el objetivo de maximizar la tasa de retomo. Sle·ndo una medllfa relativa que no Incorpora el riesgo; haqe que se falle I¡ln el . momento de tomar decisiones. Además, basándose en el ROl, el ~pltal puade nesultar siendo mal empleado (locallzadQl. Primero que todo el ROl Ignora el requerimiento esencial, la tasa de retomo debe ser por lo menos Igual al costo de .capltal. Segundo, el ROl no reconoce que.la riqueza de 16s accionistas' no es maximizada cuando la tasa de.retomo lo es. Lo que desean los accionistas es que la empresa maxlmize el retomo absoluto sobne el costo de capital yno los porcentajes. Las companlas no deberlan Ignorar proyectos que renten más que el costo de capltaljusUflcándose en la dismInución de su tasa de retomo. El costo de capital es el obstolculo a sobrepasar, no la tasa de retomo . . . Observar la tasa de retorno y tomar decisiones, basolndose únicamente en ella, es Como valorar produ~tos fundados sólo en el margen bruto de ventas. El producto con el m·ayor margen bruto no es necesariamente el mols rentable, la rentabilidad del producto depende también de su volumen de ventas. De la misma manera, usar solamente.el ROl para.lomar decisiones no es recOmendable ya que, la magriitud de las operaciones (la cantidad de' capkal que produce dicho ROl) es Importal1te ·también. Una tasa de retomo alta es más fácil de alcimza"r ean un.bajo:nivel de capital que con un gran .monto. Ca.si cualquier empresa . altamente rentable. puede Incre'mentar tasa de retomo 'sl ·dÍsfT)inuye su tamano o pasa por alto . buenos proyectos que pueden producir una tasa inferior a su tasa de retomo corriente.
su
211
ui
diferencia entre EVA y ROl es exactamente la misma que se pre.senta entre VPN y TIR. La TIR es una buena manera de valorar las posibilidades de Inversión, pero no se debe preferir un·proyecto a otro basándose en su TIR. El siguiente ejemplo ilustra lo anterior: Se tienen dos buenos proyectos de Inversión (excluyentes entre si), el proyecto A y el proyecto B. El proyecto A tiene la TIR más baja pero, es de mayor envergadura (mayor inversión inicial, mayores flujos . de caja y VPN más alto). El proyecto A es mejor para los accionistas, aunque tiene TIR más baja. Esto se debe a que proporciona un mayor retorno absoluto. La' raz6n e.s exactamente la misma que con el ROl: maximizar el porcentaje de la tasa de retorno no es lo verdaderamente Importante. Lo que importa es el monto absoluto adicionado a la riqueza de los accionistas. . . Vale la pena mel)clonar que EVA y VPN van de la mBno Bsl como ROl y TIR, los primeros.indican.la Incidencia para los accionistas y los segundos proveen la tasa de , retorno. No hay razón para dejar de aplicar ROl y TIR, ambas son muy ilustrativas. La TIR siempre se debe usar en la evaluaci6n de proyectos, acompariada del. VPN, el ROl puede ser usado junto al EVA como Indices de desempello de la firma. Lo que se debe deJar en claro, es la necesidad de no tener como objetivo la maximlzacl6n del ROlo la TIR y que estos indicadores no se deben utilizar aisladamente para tomar decisiones. Ambos, proporcionan una mayor informacl6n, pero las disposiciones se podrlan dictar sin ellos. Maximizar las tasas de retorno no hace la diferencia cuando lo importante es máxlmizar el rendimiento del capital de los accionistas, si este es el objetivo, EVA y VPN deberlan estar en las posiciones de comando y, ROl YTIR deberlan tener el rol de proporcionar más informaci6n.
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RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO (REP)
Esta·'razón Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable. los duenos sé Interesan mucho en este lndlce, pues evidencia la capacidad de la companla para generar ganancias a su favo~ Mientras más alto sea éste,! más les.gustara los duel\ós. REP = utilidades netas después de Impuestos - d,ÍYldendos preferentes capital conteble - capital preferente El REP sufre de las -mlsma's fallas que el ROl, al no considerar el riesgo. AsI mismo, su nlvt;!1 no·le indica a los propietarios 51 se está o no creando valor. Con'el REP, esÍs deflcrencla se hace más evidente, ya que no toma en ningún momento el costo del capital aportado por los accionistas.
a
El papel que cumple el REP es similar al del ROl y la TlR, proporciona Información complementarla para la toma de decisiones. UTIUDAD POR ACCION (UPA)
Representa el beneficio neto que se obtiene para cada acción ordinaria vigente. El público inversionista las estudia cuidadosamente y se considera que son un Indicador Importante del éxito de la corporación. UPA utilidades disponibles para acciones ordinarias. Número de acciones ordinarias en circulación
=
La utilidad por acción UPA, se incrementa cuando se aumenta el patrimonio si la tasa de retomo es positiva. Si el capital inyectado es deuda, la UPA se incrementa 51 el retomo es superior al costo de la . deuda. Realmente lo que se tiene es que este capital es una mezcla de deuda y patrtmonlo, entonces la UPA se Incrementará si la tasa de retomo de dichos fondos se encuentra entre cero y el costo de la deuda. Vista desde esta perspectiva, la UPA no es una medida adecuada . del desempeno de una organización, ya que puede ser Incrementada poniendo más dinero el negocio, .aunque el rendimiento que éste alcance sea totalmente Inapropiado desde la vista de los propietarios.
en
213
REtORNO SOBRE VENTAS
El retorno en las ventas no es una buena medida de la creación de valor en una companla, es una medida de desempeJ\o que Ignora lo que pasa con el capital invertido en el negoql.q,.luego no tiene en cuente a lo,s propietarios. El siguiente ejemplo,puedejlustrar los defectos de medir el desempello mediante este indicador: La empresa Z:VX es una gran productora de bienes de consumo, con alrededor de 50 unidades de negocio. El desempello de cada una de , éstas era medido por su margen de operación o retomo en ventas. La empresa estaba "excelentemente" ya que dicho margen era del 1B'Io mientras' que el promedio de sus competidores s610 alcanzaba el 15%. Pero la empresa tenia un problema, el precio de su acci6n no se comportaba bien respecto a las.de sus competidores. La gerencia estaba Insatisfecha y no entendla por qué el mercado no apreciaba el éxito de su firma. Lo que los mercados si conoclan, era que la tasa de retomo del cápital invertido (UODllcapital), de ZYX era del 30%, mientras que la competencia rentaba 37%. Z:VX estaba utilizando ellndlce errado,' estaba ignorando totalmente el capital invertido. Además, al observar el Indice ventas/capital invertido, el de Z:VX era de 2, contra 2.6 de la competencia.
EL EVA Y OTROS INDICADORES BASADOS EN VALOR Además del EVA, existen muchos otros Indices basados en valor que han sido creados por diferentes firmas consultoras que se ven obligadas, por cuestiones de competencia, a registrar su marca, aunque cada concepto no diste en realidad mucho de los otros. El CFROI (Cas.h Flow Return Over Investrnent) es un producto del Boston Consulting Group y HOLT Value Assoclates que, de acuerdo con , Garera (199B, p.23), compara los flujos de caja de una empnssa,lljustados por la inflación, con la Inversión bruta o capitel utilizado en la generacl6n de esos flujos. Es una medida del nstomo de una inversi6n ajustada para tener en cuenta dístorsionescausadas por la Inflacl6n,-antigOedad y vida d,e los activos y diferentes métodos deamortizaci6n. 214
CVA (Cash Value Added) es otro Indlce basado en valor' pero Incluye sólo Items de efectivo. De acuerdo con Welssenrelder (1996) CVA representa la creación de valor desde la perspectiva dei accionista. Se expresa como la razón entre el Flujo de Caja Operacional (FCO) y la Demanda de Flujo de Caja Operacional (DFCO) que es el costo de capital prom.edlo requerido por los inversionistas. "
SVA (Shareholder Value Added) es una medida cuya idea principal se basa en los flujos de caja descontados, para medir el valor de la firma continuamente y asl mejorarlo. AEVA (AdJusted Economlc Valua Added) .usa el valo'r comente de los activos en lugar del valor en libros para calcular el valor de la firma. De acuerdo con Makel.:llnen estas medidas difieren del EVA ya que se basan más en los flujos de caja que en el valor-económlco agregado. Debido a esto no sufren de las mismas Imperfecciones que sufre EVA, pero de otro lado, estas otras medidas siempre son más diflciles de calcular. Usualmente, estos Indicadores están basados an datos subJetivos, lo qua no ocurre con el EVA. El EVA es la más utilizada de estas medidas a escala mundial, probablemente porque es más sencilla y una de las condiciones del éxito de éstas, es que se deben comUnicar a todo el personal de la empresa (altos, medios y bajos niveles) y ser enténdida por todos. Por ello, los indicadores de diffcll comprensión son más . complicados de comunicar en todos los niveles de ia organización y por tanto su comprensión es menor. Para Makelalnen , además de los inconvenientes para comunicarlas, las medidas de dificil cálculo, hacen que se presenten muchos obstáculos para su puesta en marcha en el dla a dia de la firma. De otra parte, resultan caras para la .organlzación, por lo cual al aplicarles un análisis costolbeneficlo no resultan muy provechosas, ya que can EVA se. obtendrla la misma Información a menor costo.
215
LA RELACION EVA· PRECIO DE LAS ACCIONES
La relación EVA·MVA, presentada en el capitulo anterior, sugiere, según Makeli!lnen , que el.EVA induce el precio de las acciones en el mercado. Algunas evidencias de la relación EVA· precia de acciones son: Uyemura, Kantor y Pettit, de Stern Stewart & CA presentaron evidencias de la relación entre EVA y MVA con 100 enfes bancarios. Ellos calcularon regresiones para 5 medidas de desempello incluyendo UPA, ingreso . neto, retomo sobre el patrimonio, retomo sobre activos y'EVA De acuerdo con su estudio, las correlaciones entre estas medidas y el precio de las acciones son: EVA 40%, retorno en activos 13%, renta del patrimonio 10%, Ingreso neto 8% y UPA 6%. Los datos son de un perlado de 10 al\os, entre 1986 Y 1995. Lehn & MakhiJa, estudiaron el EVA y el MVA para 241 campa tilas americanás en el perIodo 1987,1988 Y1992,1993. Sus hallazgos dicen que ambéls medidas se correlacionan positivamente con la renta de las acciOnes. Además, dicha correlación es levemente mejor que la presenlada con Indices tradicionales como retorno sobre activos, retorno sobre el patrimonio y retorno sobre las ventas.
216
LECCiÓN 15 SISTEMA DE INFORMACION GEREf:.ICIAL
ObJetivoAl concluir la presente unidad el estudiante estará en.condiciones de reconocer a la Informeclón como el elemento básico para la toma de decisiones. Asimismo, sistematiZar aquella Información que sirva para los propósitos de constituir el SIG en las organIZaciones
"La sup.rvlv.nc/a d. las organizaciones, en entornos de comp.tltlvldad crec/.nt., pasa por una continua "Inv.nclón de si mismas, Esto solo será posible si sus Slstemes de Información son capaces de soportar los procesos de cambio. constante a los que están sametidas' David A. Taylor
INTRODUCCiÓN Cultura, tecnolog.la, calificación e Información son las nue....as claves de la competitividad en las organizaciones, dentro de un Contexto de mercados cada vez más global, con mayores exigencias da servicio, de calidad, menores ciclos de vida de los productos, etc. Hoy en dra, la constante carda de precios de la Información hacen cada vez más asequibles el equipamiento de estas tecnologla's, ya no sólo para las empresas sino también en las economras domesticas, acercando el futuro previsto por BiII Gates: "En cinco anos televisor, teléfono y computador personal se Integran e una sola maquina", algo de lo que ya nadie duda pero de 10 que todavra no podemos predecir sus efectos, dado que estos avantes en nuevas tecnologlas (o integradoras de 217
las existentes) evolucionan a ritmos muy superiores a las posibilidades de cambio de hábitos y, costumbres de la mayorfa de las personas. No obstante, y como paso previo a estas predicciones tecnológicas, debe crearse el contexto, la Infraestructura adecuada para que és, tas tengan la utilidad que realmente se les prevé, hablamos de las Autopistas de la Información, fenómeno precedido por tecnologlas como el Internet, la televisión por cable de alta capacidad, multimedia, etc.,Que si bien ninguna de ellas representa todavla a la Autopistas de la Informa, ció n realmente, si pUeden considerarse sus precursoras. Si bien Internet, actualmente no es mas que una combinación de redes Informáticas comerciales (o no) iriterconeciadas, su enonme crecimiento pronostica una cercana evolución hacia las autopistas, y conforme se resuelvan los diferentes retos técnicos actuales, como es la gestión de su contenido en tiempo real (fundamentalmente voz y video), rec,onvertirán completamente muchos de los 'tradicionales servicios de campan las tales como telefónica, correos, etc, Nuevas formas de hacer Negocios !ista nueva integración de productos y servicios técnicos, combinado con las nuevas tecnologlas como Multimedia, está desembocando en nuevas fonmas de hacer negocios, provocando la generación de 'alianzas estratégicas' (incluso multisectoriales) entre compal'\las competidOras o complementarias con el fin de dar respuestas a las nuevas demandas del mercado. Sectores como el informático, Televisión por cable, Productoras de cine, Telecomunicaciones, eic., están llamados a cada vez mayores niveles de integraciQn (alianzas, absorciones, fusiones, etc.) en busca 'd,e núevos productos y servicios o en la fonma de ofrecerlos, en busca de sinergias en torno al nuevo concepto de las Autopistas de la información . TOdavla, a mLJc~as organizaciones les resulta excesivamente chocante, utópico o futurista la Idea ,de hacer negocios por 'Internet' , 218
pero Imaglnese por un momento qU\l; un escaparate por todo el mundo, visible o domicilio, siempre Impecable y disponible por 24 horas al dla los 365 dios al ano, rápidas y fáclllT)ente .acl]Jalizable; sin fronteras ni aglomeraclones, sin necesidades de Parking, ni bOlsas n'l paquetes, donde mirartimtas veces 10 que desee y comp'rar'vlrtualmente 'lo que Ud. quiera' sir,¡¿mportarle dónde es'té, con sU'ta~eta de cr'édito y sin problema de divisas; fuese posible, Ilnteresantel No?; pues esto ya es pO'slble en Intemet. ' . Pero si bien esto es atractivo para unos también puede resultar preocupante para otros ya que reducirá la necesidad de empresas Intermediarias al dar la posiblildad dEi adquirir íos diferentes productos en sus respectivos .palses de origen o 'alll donde los precios sean·más bajos, Oriente y Occidente dispondrán de reclprocos puntos de venta, con los que esta enorme tienda cibemétlca revolucionara gran parte de los hábitos de compra del mercado y la manera de competir y gestionar las organizaciones, Preparan para el Cambio
Tal como menciona Grifflths (1989), respecto de aquellos elementos que deben darse para que una organización adquiera ventajas competitivas gracias al uso de Tecnologlas·de la información esta la 'Identificación de oportunidades de negociO que puedan derivarse de la aplicación estratégica de la TI' (por ejemplo, 18M, en la época en que era fabricante de maquinas de escribir y registradoras, renuncio a una .posible adquisición de la patente de la fotocopiadora al plantarse que su función ya era adecuadamente cubierta en sus Rroductos por el papel carbón, sin plantearse las nuevas áreas de,negocios que podla llegar a abrir este nuevo Invento), ' , Disponer de una capacidad de Identificación de nuevas oportunidades de negocio por el uso de las nuevas Tecnologlas de .Ia I.nformación será necesarias para todas aquellas organizaciones que no deseen perder competitividad, gestionando adecuadamente una nueva 'relación directa con los clientes, 'determinando necesidades, jerarqulas de valores 219
y todos aquellos elementos que supongan una relaciOn directa con la organizaciOn. Estas nuevas posibilidades de cOnexiOn entre diferentes organizaciones, clientes, pr6veedci~tÍs:c.ompetidores, etc... d!llas TI abrE! todo un laberinto de posil)i1id~desy exigencias de 'Ia erganizacl6n respecto a su ent~lrno (cada vez más gicibal): lo.que obligara a replantear los tradicionales métodos de transmisión de información hacia el mismo (publicidad, promociones,etc;)
de:
Alfons. Co,rnellá, en suJibro 'Los Recursos delnformaci6n' (1994) destaca la acertada visión del profesor japonésH. Itami al;senalarque las empresas. gestiones dos tipos muy distintos de recursos: a)
Los activos "Tangibles' : capital, maquinaria, hardware, productos, etc.,necesarios para la operatividad habitual de las organizacio. nes.
b)
Los activos 'Intangibles': la 'habilidad tecnológica', comunicaciOn directa con el consumidor, la imagen de marca, etc.
Siendo estos últimos, los intangibles, los que constituyen la base del éxito de la organización a largo plazo. A su vez, lIami destaca la el.dstencia de los tres siguientes tipos de flujos de informacl6n que cond.iclonaran a estos activos Intangibles: . . Información ambiental: información de entrada a la organización y proveniente del entamo. Información inte(na: de origen Interno a la organización ~nformación corporativa: informaci6n proveniente de la organización hacia el exterior. '
De 'T'anera que, cua.Qto mayor.slla la habilidad de la organización para manejar estos flujos de información, más poderosos serán estos activos 'intal'lgi~les·y por tanto e·l .éxito de la organización. 220
Repercu81on'e8 en la'Economla Cuando las autopistas de la Informaci6n 'pongan en contacto dl, recto a compradores y vendederes, las personas qUe ~e dedican a'la Intermedlacl6n 'se sentirán preslenades' (6, Gates, 1995), sobre todo perque su numero disminuirá pero también aparecerán nuevas profesiones y epi::lrtunldades de negecie, y ial come ya mencienames ,al principie del capitule, tanto las persenas ceme las ergan'lzacienes deberán estar dispuestas reinventarse a sl'mlsmas, reciclándose coritinuamen-' te, lo que nO' augura un enerme crecimiento del pese que la fermaclón (fundamentalmente en teenelaglas de la Inform,aci6n) va a Jugar en la economla. , Aparecerán nuevas variables e indicadOres a nivel ma~econ6mico, que al Igual que una Pelltica Menetarla puede afectar al censume a través de por eJemplO' un alteracl6n de los tipos de interés; también modificandO' la's diferentes tarifas de cenexl6n teief6nica se pedrá potenciar , esta variable de demanda agregada de un pals al potenciar las conexiones y facilitandO' el consume de todes aquelles productes,distribuidos ~~~,
'
En definitiva, la Teerla Econ6mlca tradicional ha mencionadO' a la Tlenra, el Trabaje y al Capital como les tres recurses ec
221
Todas estas nuevas posibilidades, pueden producir en aquellas,organizaciones que no sepan adaptarse y'gestlona'nas adecuadamente: un autentico cáncer, al :producirse un enorme crecimiento désorde'nado de Información (demasiada), o por el contrario una artérlosclerosls (llegada de'poca Infórmación). La Organización en 'Red se convierte en un entretejido en 'lodas direcciones y extractos, apareciendo incluso el concepto de 'Organización Virtual', deslodalizada flsicamente, quizá constituida por un solo individuo que desóe su casa alcanza todo el mundo a través de la Red. Por primera vez, las Organizaciones en Red" van a 'nece,sitar tener en cuenta alrndividuo, como ninguna lo ha tenido jamás, ya que sin el, la red no sirve y sin red, la Organización en Red tampoco. Necesidad de los Sistemas dI/Información
Todas estas posibilidadesde 'interconexión, con su resPectivo abaniéo de fluevas posibilidades, 'esta, demandando nuevas capacidades directivas para coordinar a nivel interno y a través de las fronteras de las fronteras organizatiVas, Frente a esta Cierta e inevitable amplitud tecnológica (inserta todavla en sus consecuencias), lo mejor que puede hacer la dirección de las organizaciones; es,cQnsolidar una competencia sólida de la organización en Sistemas y Tecnologlas de la Información, y levantar una infraestructura tecnológica capaz que facilite la adaptaci6n al cambio. Hay que tener,en cuenta (como .demostraremos en los próximos , capltulos de este libro) que el Sistema de información ayuda a la orgenl- ' zaciones a trabajar mas, inteligentemente, no mas complicada mente. , Perl)1ilela sustitución, e,n parte, de recursos flsicos por tratamiento de información, yen la medida en que el costo de tratarla siga disminuyendo, respecto de otros recursos, continuaran apareciendo nuevas oportunidades para tal situación. '
222
Llego la hora da participar eri elJuego Aunque aun son mas las organizaciones que no estén en red que , las que si lo estén, el grado de éxito de as ultimas y el Incremento de conexiones por parte de usuarios son pruebas de una tendenCia real e irreversible hacia los mercados elec,tr6nico's, no son un capricho,"son Inevitables·. ' Conforme los mercados electr6nlcos animen a las diferentes organizaciones a replantarse el modo en que estas son gestionadas: se produCirán carnblos más importantes en la económla, afectando Incluso a aquellas organizaciones que opten por no participar en ellos. Por ejemplO, las ventajas Inherentes a las organizaciones con una elevada integraci6n vertical se reducirán drástica'mente, ya que con la dlsminucl6n de los costos de transaccl6n comercial que originan los mercados eleclr6ni¡::os, y la rápida y enorme infol"lTlaci6n sobre que proveedores disponen de un producto necesario y a que precio, hacen que donde en otro tiempo era "rentable o razonable· fabricar un producto (o servicio), de pronto quizás sea mas sensato comprarlo. Evidentemente, teido directivo necesitara mantenerse atento a esta tendencia, pues llena de amenaza!: para los incautos, pero también de oportunidades para quienes estén preparados.
EL SISTEMA DE INFO~MACION DE LA EMPRESA A lo .largo del slglo'XX el ritmo de cambio acelerado que vive la sociedad (en tecnologla, medicina, economla;,etc... ) esta obligando a las 'organizaciones a asumir un pro'ceso de cambio continuo, en una permanente búsqueda de' mejora'de su competitividad, Conjuntamente con este progreso ha venido asociado una cada vez mayor internacionalizaci6n de las organizaciones, consecuencia de una globallzacl6n de los mercados y una'ampliaci6n y recrudecimiento de la competencia '(qulzés muchas empresas no se plantean 'competir 223
en el extranjero, pero si hay extranjeros que s,e están planteando competir aqul), los márgenes se reducen, los niveles, de, servicio se Incrementan, existe una puesta global por La Calidad (se habla de acero defectos y calidad total), etc. Si.las empresas de hoy no asumen un planteamiento de sus sistemas Informáticos como Sistemas de Informaci6n (SI), es decir, mas allá de un mero softWare de soporte de'funclones administrativas, y no aprovechan su verdadero potencial como generadores de ventajas competitivas desde una perspectiva de apoyo a la estrategia de la organización, sin duda su posicionamiento en el sector se vera perjudicado con el tiempo, Será. pues cuando la organización entienda y aproveche este recurso de manera adecuada, cuando estará en disposición de convertirlo en un ingrediente,vital de éxito, como elemento estrategico de esencial 1mportancia en la capacidad de la organización para competir. Valor y n'ecesldades de la Información La teorla económica tradicI,onal habla de la Tierra, el Trabajo y el Capital como los tres recursos económicos fundamentales, sin embargo cada vez con mayor, reconocimiento la informaci6n ha ido cuando un ' cuarto lugar como recurso estratégico critico, dada su demostrada importancia económica, De hecho, hoy nadie pone en duda la validez de que "Información es poder" pOr lo que ho es extral'\o observar como una cada vez mayor numero de organizaciones predisponen todos los medios necesarios para , su obtención y control, incluso con demasi¡¡da frecuencia practicando la "desinfomiación' comp arma arrojadiza e incluso estratégica para la consecución de determinados fines, Es esta progresiva importancia de la informaci6¡¡la qlle ha justificado el ql,le muchos directivos dediquen una elevada'parte de su tiempo a relacionarse, a mantener y obtener nuevos "contactos" con personas de 224 '
interés, que les permitan acceder a mas.lnformaclón, sobre tpdo aquella de dificil obtención por medios convencionales (prensa, IV,. .. ) es decir a . "información privilegiada" (dado su carácter Informal o no sistemático en su obtención) que les conduzca a mejorar su proceso de toma de decisiones e Incluso en ocasiones dificulte su sustitución (los convierta en "imprescindibles"), ya que esta Información externa obtenida mediante un personal circulo de contactos suele Irasoclado a la persona y no al cargo que oeupa. Este ultimo hecho ha sido constatado por autores como Minlzberg o Stewart ('La Naturaleza del Trabajo Directivo'), quienes afirmaron que el proceso que generalmente siguen directivos para la toma de decisiones es mas .'influenciado (por sus fuentes personales e informales de Información) que meditado'. Sistemas de Información verSus Informatización Frecuentemente, al utilizar el termino Sistema de información (SI), se tiende a'su asociación con una adecuada informatización de diversas funciones y/o procedimientos administrativos en una organización. Sin embar~o, aunque ambos conceptos están Intlmamente relacionados no son en modo alguno sinónimos, tal seria el caso de una empresa que toma la decisión de su progresiva Informatización empezando, pongamos por caso, mecanizarido su contabilidad, pasando posteriormente a'la gestión·comerclal ..nominas; almacén, etc. . . Aun suponiendo que la Informatización de todas estas funciones fuese adecuada, esto no presupone en modo alguno, que ia empresa haya Implantado un Sistema de Información (SI), ya que, cada aplicación Independientemente, puede ofrecer un buen servicio a diferentes funciones dentro de la organización, pero una falta de Integración y coordinación de las Informaciones que cada una genera por si misma y proceda de manera mas o menos Independiente Impedirlan la construcción de la pirámide de Sistemas de Información que procB!le al capitulo. Por lo tanto, podemos afirmar que una adecuada informatización de la 225
empresa es condición necesaria pero no suficiente para la construcción .de un Sistema de Información'basado en Tecn010glas de la Información, ya para que este tome 'forma; deberá contemplar el diseno de un sistema Integrado que relacionErlas Informaciones generadas por las diversas aplicaciones funcionales de la empresa y que permita asl mejorar los procesos de toma de decisiones de dirección, posibilitando el coordinar las informaciones generadas,en distintos ámbitos de la empresa y que son relevantes para cada decidor según sus necesidades, pasando por tanto al segundo nivel de los Sistemas de Información: los SSD o DSS ("Sistemas de Soporte a fa toma de Decisiones" o "Deeislon Support System"). ' y será cuando el Sistema sea capaz de aportar información, como resultado de esa integración establecida, con un contenido, formato y terminologla apropiada,para ser usada 'por los responsables de la planificación estratégica de la organización y combinada con Información y utilidades externas como correo electrónico, noticias de prensa, magnitudes macroecon6mlcas, etc., de elevado valor enadido para la toma de decisiones de la alta dirección cuando pasaremos a hablar de los SIE o EIS ("Sistemas de Informaci6n pera Ejecutivos' o "Executive Information System") como la cúspide o tercer nivel de la pirámide de los SI Papel de las Tecmlloglas de la ,Información (TI) en las Organizaciones ' , Es importante, al hablar del papel ql,Je juegan las Tecnologlas,de la Información en las organizaciones el considerarlas desde el punto de vista de la utilidad que les reportan a estas, ya que por lo general las primeras, por si solas, no constituyen (salvo casos muy concretos) el , objeto de ser de su existencia, sino más. bien un "lMQiQ' de apoyo que les permita alcanzar sus objetivos reales a corto plazo, medio y largo de manera mas eficaz y eficiente, Por esta razón conviene remarcar el hecho de que el papel que las Tecnologlas de la información juegan en toda organización deberán ser contempladas en términos de neceslda-' des de negocios de cumplimiento de sus objetivos.
226
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
14Est_d< ~._ D,ftM ... ~"'I_(S1ly tlÚlS
DeJlnnioJIIIM. IttsIl~
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SISTEMA DE INFORMACION
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TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
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La Función de las Tecnologras de I.a Información en el desarrollo competitivo de las organizaciones es de tal magnitud qUe incluso, media~\e .un adecuado planteamiento y lIesti.ón de .ras mismas se puede llegar a camblarJas bases competitlyas 'del sector en el que la empresa opera, difereridándose amp!lamente de:ra 'competencla, creando nuevos productos, nuevas barreras 'de entrada, etc. A medida que las organizaciones vayan conociendo y asumiendo el papel que estas Tecnol091as de la Información juegan en su funcionamiento habitual, la propia definlci6n de objetivos Ira contemplando a su vez nuevos criterios de utilidad de los Sistemas de Información en cada organización. Ahora bien, para poder obtener progresivamente ventajas competitivas sostenibles basadas en Sistemas y Tecnologlas de la Infonnación, será necesaria una adecuada coordinación de la planificación estratégica de la empresa con la planificación de SIlo que conducirá a su vez a la definición' de necesidades de TI para su soporte, procedimiento este muy disiante selección. de TI siguiendo crilerlos . . . /del habltualcriierlo:de . . ... . únicamente presupuestartos. . . . "
,
• T
•
Concepto de Sistema de Información Un SI para una gran organización es quizá uno de 105 elementos
de mayor complejidad con los qúe puede tr¡¡bajar el ser humano, dado.el gran numero de variable's con las.que puede ciperar, por lo que pretender dar una definición exacta que lo 'englobé en su.totalidad podrla fácilmente no cubrir.su significado completo o' por el contrario pecar excesivamente global. .
227
Sin embargo, como punto de partida, adoptaremos una definición suficientemente genérica que nos sirva como marco de referencia para su entendimiento· pese a su amplitud. Basándose eJÍ la definl~ión propuesta por Andreu, Ricart y Valor (1 991) entenderemos por SI al: . "Conjunto Integrado de procesos, principalmente formales, desa. rrollados en un entorno-ordenador, que operando sobre un conJunto de daÚ¡s estructurados (Base efe Datos- BD) de una organlzac/ón~ recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la Información necesaria para, la operatividad habitual de la· organización y las actividades propias de la dirección de la misma",
Vamos a matizar distintos componentes de la definición: 1)
Conjunto Integrado de procesos, principalmente formales; ya que son aquellos que la organización conoce y sabe como utilizar. No obstante, los Informales, aunque menos aplicables, no dejan por ello de ser importantes y por tanto, en la medida de lo posible, de formar parte del mismo (Hay que tener en cuenta que con la rapidj!z con que se producen loa avances en las Tecnologlas Multimedia, comunicaciones, etc.... cada vez nos aproximamos mas hacia su mejor procesamiento). -Integrados', dado que normalmente existen aplicaciones aisladas desarrolladas por diferente.s.grupos de usuarios (cubrl.endo de manera rápida y flexible sus propias necesidades de desarrOllO), pero . si no existe integración de datos y prpcesos, las aplicaciones individuales pueden llegar a ser Incompatibles con el global e impedir construir la base del SI. ·
2)
Desarrollados en un entorno usuario-ordenador; conceptualmente: un sistema de Información para la gestión, puede existir sin necesidad de ordenadores ·( la contabilidad, es por ejemplo un sistema de información que nO tiene porque necesitar de ninguna tecnologla de soporte), sin embargo spn estos últimos. los q\le posibilitaran una·mayor productividad, aprovechamiento y alcance de la información procesada. 228
Este parte de'la definición presupone el hecho de que si existen tareas mejor realizadas po~: el hombre (quien puede é\portar Intuición, valoraciones informales, etc...), mientras que otras lo son por el ordenador (rapld'ez de calculo Y.proceso, ... ), pór lo que la coordinaciÓn de ambas habilidades será un ~Ieriiento a'tener en cuenta en la co"nstrucción del Sistema de Información. 3)
Oparandosobre un conJuntoda'datos estructur3dos~Basede Datol); hay una gran diferencia entre las bases de datos que están dlsenadas especlficamente, para ser estables y los ficheros que se han usado tradicionalmente en proceso de datos. Debemo~ recordar que no hay empresas estáticas, y por tanto las percepciones por parte de dirección deJas necesidades de información cambian, esto conlleva la necesidad de aislar los prograI"(las de los cambios de ,las estructuras de los datos: "Independencia de datos', lo que significa que cuando se realicen cambios en las estructuras de datos, los programas deben continuar funcionando al estar aislados de estos cambios. Los programas tienen una 'visión de los datos que 'puede y debe ser preservada de los cambios trslcos de la estructura de 105 mismos. Esta "independencia da'datos" se obtiene por medio,de los sistemas de gestión,de Bases de Datos. '
Adicionalmente a esta ' Independencia de datos' , en la definición también hemos afirmado qué la integración, se produces través de un sIstema de gastl6n da basa da datos lo que suponMamblén de la existencia,de: ' .. '
ru
Una autorización central "y por tanto de una determinada disciplina , comim,- por lo que a su vez deberá de .~xistir una función en la organización que ejerza el.control de la.mlsma.
!1l
Un acertado diseno de la Base de Datos. con un softWare a'propiado de ba,se de datos, se pueden anadir atributos y entidades nuevas sin causar problemas.,Pero hay-que tener,en:cuenta que unos software son ,más flexibles 'que otros, por lo que 'es Importarite 229
hacer una,adecuada elecCión. Sin embargo el uso de un buen software por 51 mismo no nOS da la protección que necesitamos, es necesarlo que exista un buen dise~o lógica de las estruf:turas de datos utilizadas, por lo que la participación de c;lIrecclón en su diseno ser;!! capital para su buen funcionamiento. .
~
Aunque cierta centralización es Innegable y puede' parecer negativa, también es 'cierto que contribuye a entender el conjunto de ' ," .' . 'datos en la organización comci "Uo'·'todd global'.
Ql
Distinción entre ApliCaciones v Datos: Tal como ya' mencionamos, los datos no son propiedad de 'las aplicaciones, sino que estos deben,poder ser explotados por ~quellos medios que los usuarios consideren oportunos.
Al hablar de los términosdatos e Información en,una organización, frecuentemente se tiende.a hacer un uso Indiscriminado de ellos, aunque sus aportaciones al sistema son diferentes. Con'sideraremos como datos a 'aquellos estimulas recibidos del exterior y que son filtrados en base a criterios predeterminados yalmacenados mediante algún soporte Informático'. Por otro lado, pasara a ser Infonn"élci6n, (siempre dentro del ámbito empresarial), cuando algún ' direcfivo considere a aquellos datos niediante relaciones entre ellos (comparando nuevos datos con Jos ya almacenados), necesarios o relevantes para el desempeno de sus actividades'. Por tanto podemos afinmar que los datos son la materia prima de la Información, y para que estos sean de utilidad, deberán estar combinados bajo determinados criterios. A su vez, vamos a definir un nivel superior al de la Información que nos permitirá mas adelante valorar diferentes tipos de Sistemas de información, ' hablamós de la Inteligencia como ' aquella Información que aporta conclusiones acerca de otras Informaciones', por lo que hablaremos de 'varias Informaciones ,y' sus relaciones", pasando a ser la Infonmación la materia prima de la Inteligencia.
1.1
Recopilan, procesan v distribuyen selectivamente la Información necesaria (evitando sobrecargas) para la operatividad habitual dE: !1\ 23q
.
.
organlzacl6n y las actividades proplas.de la dlreccl6n·de la misma. No es lo mismo 'Cantidad de Informacl6n de Calidad de Información (lo que .conlleva ya criterios de selección, ordenamiento; etc. l'
ID
El SI permitirá la operatividad habitual de la organización, apoyando el análisis, la planlflcacl6n, el proceso de toma de·decislones,... . facilitando un adecuado sistema de interrogacl6n a·la base de datos con proceqlmlentos 'ad hoc' (es decir permitiendo la explola- . ció n de datos eligiendo el criterio y·relaClonesentre estos según las circunstancias especificas del momento y usuaiio), para meJorar las tareas proplas·'de gestión de la organizaciÓn:
Caracterlstlca de todo Slstema .de Información
Las caracterlsticas a tener en cuenta en el diseno dé todo SI afectara 11 su relación i¡alor-costo, es decir que una mejora en cualquiera de sus caracterlstlcas proporcionara un aumento en el valor total del sistema, aunque en ocasiones produzca también un aumento en el costo del mismo, Vamos a enumerar un conjunto de caracterlstlcas propuestas por J. Emery, cuyo conocimiento nos permitirá una primera aproximación en la determinación del valor de un SI:
1)
Disponibilidad de la información cuando es necesario y por los medios adecuados (por ejemplo en determinados Impresos, papel, pantallas Interactivas, acceso remotovla MODEM, .. ,)
2)
Suministro de la Información de manera 'Selectiva', evitando sobrecargas e Información Irrelevantes, Supone la situación de ' cantidad' por ' calidad' de información .. .
3)
Variedad en la (qrma de presentación de a información. El análisis de la Información puede variar e incluso simplificarse variando la forma·de su presentación, por ejemplo en el análisis de una tendencla.mostrada únicamente de manera numérica ó Incorporándole un sencillo grafico lineas, .
de
231
4)
El grado de 'Inteligencia' incorporado en el sistema (relaciones 'preestable~idas' entre, las informaciones contempladas"en el sis- ,
tema) 5}
El tiempo de respuesta ,del Sistema: diferencia entre una petici6n
de servicio y su realizaci6n. 6)
,
Exactitud: conformidad entre los datos suministrados por el siste-
ma y los realeS-.(Por ejemplo en el caso de predicciones, etc.) 7)
Generalidad: Conjunto de funciones disponibles para atender dife-
rentes necesidades. ' S), Flexibilidad: Capacidad de adaptaci6n y/o ampliacf6n del ~Istema ,a nuevas necesidades. Un SI no debe ser estático puesto que las 'necesidades de las organizaciones varia n con el tiempo. 9)
Fiabilidad: probabilidad de' que el sistema opere correctamente
durante un periodo de disponibilidad de uso. 10)
Seguridad: protecci6n contra percUda y/o uso no autorizado de los
recursos del sistema (accidentales o no). 11) ' Reserve: nivel de repetici6n de la Información para proteger de perdidas cataslróficas de alguna parte del sistema. 12)
'Amigabilidad' para con e/ usuario: grado con que el slslema reduce las necesidades de aprendlzajlil para su manejo.
Tipos de Información a suministrar por un Si Desde prácticamente la revoluci6n ,lndustrial,los responsables de las distintas organizaciones han estado marcados pOr la dificil tarea de entender los negocios que controlan, para lo cual han ido adoptando , diferentes técnicas que les permitan ' palpar y sentir' el negocio. ' 232
Conforme los negoclos,camblan y va,nadendo una nueva empresarial el viejo estilo de gestión, informa'l y p,erscinal, va siendo sustituido por un enfoque de gestión mas estru~rado, desperSonalizado y apoyando en la Informaclón,'Vamos a dlstlngufr las diferentes categorlas de infor-, maclón según niveles de dlracclón qua debe cubrir un SI en la organización ¡jI que va destinado. .- .' \,- , .... El examen de estos revela la existencia de báslc;:ameflte tres dlvl'slones: ' ' , ~" . ' , . ' , '. -
Dirección General
, Planificación Estratégica
Dirección Funcional
Control de Gestión
Dirección Operativa
Dirección Gemira/: que tiene' bajo, su responsabilidad el aspecto de Planificación Estraiéglcade la orgañlzaclói1,y la asignación de recursos a lo largo de las unidades funcionales. '' " r
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D/ra(:c"9n:fun~/ona/:, que g!!stiona I~sr~~u.rs~s que'le ~an sido asigna-
dos sobre la .función de la qua ,es res' .. pan'sable. '
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Dirección Operativa: que esta prácticamente absorbida por el aspecto operativo de la o~ganlzación . Planmcac/ón.estratégica: es la actividad de toina de dec/slones relatiyas a objetivós, cambios en'objetlvos, noamas que' rigen'las adqulsicio233
nes y. el uso yElJimina de recursos. ~borda " ., . ..problemas a largo plaZo que tienen generalmente una sola ap~riclón, c.arecen de estructlira;req.uleren el análisis de dalas ~.sPecllicoúeCopiliiáos p¡mi i.m problema concreto. . .. . . - ~,.
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Funciones tlplcas de este grupo·serl.an la realización de Presupuesto.s. Objetivos de Ventas, Producción, etc. Control de ·gestlón: es la actividad que asegura a los directiv.os la obtención de recursos y su efectividad y eficaz utllizaci6n en el logro de los objetivos. Comprende prOblemas de asignación de recursos, que tienen continuidad, naturaleza clcllca, requieren datos de resumen recopilados en base slstemática'y t1~nden a estar dotados de una cierta mayor estructuracl6n que los problemas de Planificaci6n estratégica. Información tipo de. este grupo seria el Control .Presupuestario, Existencias, Seguimiento de Venta, etc. Control operativo: es la actividad que asegura la efectiva i¡ eficiente realización de tareas especificas. E.sta orien~ado .a transacciones, aborda problemas de continua reincidencia, repetitivos, bien estructurados, predefinidos y con caracterlsticas de "enlrada-algoritrno-salida'. ·Información tlpica de este grupo serian Pedidos, Albaranes, Ordenes de Compra,etc.
. La metodologla gebe facilitar el desarrollo de sistemas de Información consistente, que den respuesta a las necesidades de cualquiera de .Ios noveles de la Organización. a)
Dirección General: "información estrateglca", el directivo necesita obt!,!ner aquella información (interna y externa) sobre todas las facetas relevantes para la planificación de la organizacl6n( como son: Análisis de alternativas en la aslgnaci6n de recürsos. Gestión por objetivos. . Tipos de cambio, Tipos de Interés, Co!ización bursátiles, 234
•
Conforme los negocios ,cambian yva,nacÍendo una nueva empresarial el viejo estilo de gestión, informai y persOnal, va sle~do sustituido por un enfoque degestl6n mas estruciurado, Clespersorializado y apoyando en la Informaclón .. Vamos a dlstlngul'r las diferentes categorlas de infor-, maclón según niveles de dirección qua debe cubrir un SI en la organización al que va destinado. ~ .. i;: ', ' ,' , El exa,men de !lstos revela la existencia de báslcamef1te tres dlvl'slones: ' ¿ ' , ' ', ' ' , o' ,
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Funciones Uplcas de e8te grupo ' 8erl,an la realización de Pre8upuesto,s. Objetivos de Ventas, Producción, etc. Control de 'gestión: es la actividad que asegura a los directivos la obtención de recursos y su efectividad y eficaz utilización en el logro de los objetivos. Comprende prOblemas de asignación de recursos, que tienen continuidad, naturaleza clclica, requieren datos de resumen recopilados en base sistemática y tienden a estar dotados de una cierta mayor estructuración que los problemas de Planificación estratégica. Información tipo de, este grupo secla el Control Presupuestario, Existencias, Seguimiento de Venta, etc. Control operatIvo: es la actividad que asegura la efectiva y eficiente realización de tareas especificas. Esta orientado,a transacciones, aborda problemas de continua reincidencia, repetitivos, bien estructurados, predefinidos y con caracterlsticas de "entrada-algoritmo-salida". Infomnación tlpica de este grupo serian Pedidos, Albaranes, Ordenes de Compra,etc.
La metodologla debe faciiitar el desarrollo de sistemas de Información consistente, que den respuesta a las necesidades de cualquiera de ,los noveles de la Organización. a)
Dirección General: "información estrateglca", el dir¡¡ctivo necesita obtE!ner aquella información (interna y externa) sobre' todas las facetas relevantes para la planificaCión de la organización .. como son:
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Análisis de alternativas en la asignación de recu rsos. Gestión por objetivos. ' Tipos de cambio, Tipos de Interés, Cotización bursátiles, 234
Cuota de mercado . . Ca'mb¡¿'s: leglsl~tlvos en la Industria, etc: G",do de.adapt8cI6n de recursos a'las planificacl6n (valorando efl· " . ..r . ..... ", ," •.•• . . caces y eficiencias en la obtencl6n de·obJetlvos). . '. Planes. Pron6stlcos y tendencias a corto; medio y largo plazo.. Infomnacl6n de mercado sobre la competencia. Problé'mas'áltlcos (conoelmlenio (fe opinIones de clientes, ... ) . Apoyó a activldadés:'só¿lales,dé liderazgo', de comunicaci6n, ... Programas especiales taies"como 'gesti6n de la'calidad total', etc. -"r ~'
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Dlrecci6n Funcional: infomnacl6n necesaria para la planificaCi6n tactica, el control 'Y latoma'de decisiones a corto plazo (uno o.dos aMs), es decir auqella Informacl6n (principalmente Intema pero tambien extema) que Incide de una manera Inmediata sobre la reno tabllldad de la organlzacl6n a corto y medio plazo. .
.
Supervlsl6n y revlsi6n 'de operaciones: medir la eficacia de realiza· cl6n'decada tarea y proponer.medidas que solucionesl.mejoren la eficiencia donde sea necesaria .. Control; permite un mejor conocimiento de costos, incluso a priori, que puede estar basado en estimaciones de·lngenlerla o incluso-en experiencias pasadas. Solucl6n de problemas concretos por áreas (de personal, ... ): en gran medida conslste.,en ·apllcar tecnlcas especificas, (valoraci6n dé puestosd~ trabajo~ .. :) ·" ·: ' . ¡;} . Direccl6n Operativa: aquellalnfomnaci6n que pemnlte reaccionar de
manera inmediata a cualquier problema o cuastion que pueda surgir en el desarrollo d.e la activIdad cotidiana. Informaci6n Diaria: sobre aquellas áreas en las que el responsable interesado en dlsponer 'de Informacl6n di'aria sirve ' aquellos 'Indicadores' que pueean 'emitir' una primera advertencia de algún deterioro en el rendimiento y/o rentabilidad de la empresa (Ventas, devoluciones; Gestion de Cobros y Pagos; Resultados de fabrica; . Nivel de existencias' en el almacen; etc.) . 235
Información periódica permanente: aquella Información.dl.sponlble periódicamente (trimestral, mensual, ser;nanal, etc.) CoTT10 pa.rte del ciclo normal de creación de informes en la organizaCión: (Gastos de personal; Esladlsticas de clientes; Inversiones; Cuentas a cobrarya pagar; Otros,.. ) Cada niyel de proceso de la información.(SI para Dirección General, Funclonal·y Operativa), utiliza datos.sumlnlstra90s por niveles más.bajos, a los cuales también se le Incorporan los nuevos generados en ese nivel. ObJetivos.y estrategias del Sistema de Información El alcance de un proyecto sobre Desarrollo de Sistemas de Información puede ser dlstin.to según la empresa o áreas donde se realice pero fundamentalmente debe responder a los siguientes objetivos. 1.
bar soporle a los objetivos y estrategias de la empresa. Debe proveer toda la información necesaria para el funcionamiento.del negocio en un momento dado, ya sea esta Información referida a la actividad diaria direclamente productiva, como a la planificación de la empresa a largo plazo.
2.
Proporcionar a todos los niveles de la empresa la Informeción neceseria para controlar las actividades de la misma. La Información debe proporcionar no solo la ejecución de funciones o tareas, sino el control y verificación de·que estas se han realiza.do como estaba previsto.
3.
Conseguir que se adapte a la evoluci~n de la empresa. Debe ser un Sistema capazqe.evolucionar al' ritmo de las empresas, pues las empresas cada vez.son mas dinámicas, y sus necesidades de información van cambiando a lo largo del tiempo.
4:
Utilizar la información como un .recurso corporat;vo que deberfa ser planificado, Gestionado y Controlado.para ser más efectivo.a Joda
-
,.
236
la organización. Es sumamente útil en una empresa considerar la Información como otro recurSo cualquier, esto permite racionalizar y optimizar el uso de Información. La Información cuesta obtenerla al Igual que,sl se tratara de maquinas o dinero, cuesta mantenerla dlsJ)9nlble al Igual que cuesta man.tener activa una maquina, e,igual que esta es una carga cuando nadie la uiiliza. Por tanto se debe ,gestionar igual que otro recurso cualquiera de forma que tengamos la mejor información y al menor costo.
S,
Definirla evolución del Sistema de información actuel hacia el Sistema de Información necesario. En pocos casos se desarrolla un Sistema de Información antes de IniCiar su actividad una empresa, casi Siempre existe una realidad en Información cuando se plantea la reorganización opuesta al dla, d'el mismo. En estos casos es Importante analizar la,sltuación de partida y establecer los procedimientos para su evolución al nuevo Sistema de Inform'aclón.
Deberla mantener las siguientes estrategias Integrarlo en el Plan General de la Empresa. El Sistema de información debe estar integrado en la propia empresa. Es muy dificil, por no decir imposible, conseguir implantaciones con éxito planteando su desarrollo al margen del Plan General de Empresa. Hacerlo depender'de los Procesos de la emprasa y de las clases de datos>El sistema de!informaclón es el' medio para facilitar los datos necesarios a cada proceso que se realiza en la empresa, por " tanto los Procesos y los Datos son factores fundamentales en el diseno del mismo. Conseguir que la organización y las 'funciones sean Independientes de Jos 'diltos. Es necesario'que los sistemas sean dinámicos para adaptarse a los cambios en la empresa, 'esto es bastante dificil, Pero algo que lo facilita mucho es evitar la depe'ndencla'de los daios con 'las fLinClones y 'la, organlzaci6n. En ' una 'empresa cambia de forma mucho más rápida la forma 'hacer'las cosas
de
237
que la Informacl6n'utlllzada para hacerla, de tal forma que manteniendo este prh;clp!p será mu.chó més facll adaptarse á los cambios en la ~rganlzaci6,; ci en los procesos. Fijar responsabilidaqes sobre los datos. Los datos siempre proceden de algún proceso, pór tanto Identificar quien genera o modifica la Informacl6n, y responsabilizarlo de esta, es Indispensable para obtener una Infdrmacl¡:'n de calioad. En definitiva debe permitir la Identificacl6n, aefinlci6n, diseno, construcci6n e instalaci6n de un Sistema de Informacl6n Integrado en el Plan General de la Empresa, que facilite a los directores la toma de decisiones y el control de lo's Recursos. Posición del. Departamento de SIITI en la organización .Es un hecho constatado, que el SI no solo Influye directamente en el funcionamitlnto de'las empresas, sino también en el propio diseno de las estructuras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el propio dlset\o de la organlzaci6n. . La importancia del SI como elemento clave en la estrategia y funcionamiento de la empresa en su conjunto, nos confirma la idea de que sus funciones no deben estar sometidas a un.Único departamento (y por tanto comprometido con un solo tipo de actividad), sino más bien a la empresa considerada de manera global. Por tanto,,y aunque el motivo más frecuente de entrada.de la informática en las organizaciones, ha sido para la mecanización de tareas fundamentales administrativas ylo operativas, es.tas actividades no deberla.ser, en modo alguno el objetivo ultimo del funcionamiento de las Tecnologlas de la Información en las mismas. Todavla hoyes frecuente encontrar al CPD dependiente de' algún departamento (generalmente.del que .justifico su entrada Inicial en la organización), acaparando su dlrecci.ón y objetivos, recayendo en la mayorla de los casos la respons;¡billdad de las TI en .manos inadecuadas, además de promover la e.xistencia de confllctos"en la.aslgnación de prioridades sobre sus recursos. 238
Sin embargo, conforme aumenta la concienciaci6n de la importancia q'ue tiene el SI como elemento de competitividad y'se reconoce el elevado valor de su servicio a la organlzaci6n en conjunto y" no ¡j un departamento en particular, se le va dotando de mayor autonomla e Independencia, pasando a profesionalizar progresivamente'su gestl6n. No existe un criterio único que sirva de norma a seguir a la 'hora de deflnir el posicionamiento dei Opto de SIITI en una organización, Visi6n Centralizadora, o quizá otra altematlva podrla ser un CPO dependiente de cada departamento en la organizacl6n y coordinarlos todos ellos, también subcontratar el servicio Informático con terceras empresas proveed'oras de estos servicios ... , en cualquier caso el criterio a seguir' en su pOsicionamiento deberá considerar y guardar compatibilidad con la pOlftlca de funcionamiento de la empresa (ya que podrla ser contraproducente apostar por centralizar el CPO cuando la empresa persigue una gestión descentralizadora).
°
Aspectos que deberán considerarse al definir el posicionamiento del departamento de SIITI en la organización La experiencia nos demuestra que frecuentemente, en las organizaciones, son aquellas personas que están alrededor. y fácilmente acc&slbles para la direcCión cuando surge la necesidad de adoptar una decisión frente a un problema: las que influyen en elfa, sln:que esta espere a rodearse de'todas I.as que ideslmenté deberla n estar. Por ello, para aumentar el peso yp'robabilidad de éxito de las TI en las organizaciones deberemos considerar al definir su posicionamiento en la organización los siguientes puntos:.' . 1.
Adecuada importancia y status del Director de Sistemas da Información. SI los SI jl,legan un papel estrategico pero su director ocupa un nivel jerárquico relativamente bajo re'specto de los de otros departamentos, pueden existir problemas a la hora de conseguir de aquellos la Información y cooperación necesaria, algo que sin duda puede resultar fatal para la organización. 239
· Pero si la funcl6n,de los SJ es qnlcamente de ~poyo, esta posición dei Dlrector,de SI puede,ser la Idónea,
2,
Proximidad (Is/ca del. departamento de sistemas con dirección gen¡¡ral. tn organización con cultura de gestión informal, general- ' mente es critico que los jefes de SI' estén e'n la sede central, es declrflsicamente cerca de los ejecutivos de la linea superior(por el motivo anteriormente citado), mientras que cuando la cultura Imperante tiende a ser formal, esta proximidad flsica se vuelve menos Importante.
3,
Tamallo y complejidad de la organización. Generalmente mayor tamano ycomplejidad suelen llevar a practicas más formales, algo a tener en cuenta a fin de asegurar el dialogo para una visión integrada de los 51.
4:
Nivel de centralización/descentralización en otras actividades de la organización. Deberá estudiarse la pOlltlc,a di3 centralización/descentralización por la que apuesta la organización, pero Independientemente de esta, existe una serie de funciones cuya centralización esta ampliamente justificada como son: La planificaron, organización y normalización de 'tareas, procesos, etc., adquisición de material y relación con proveedores (por mayor poder negociador), control general de la marcha del departamento, etc, y otras en las que quizá este mas aconsejada la descentralización como el análisis y programación, ganando im flexibilidad y rapidez, entre otras:
5, '
Variedad de departamentos y/o ~reas de actividad de la organización', con necesidades, problemas determinfldos" " n6 interrelacionados, '
6,
Numero de áreas de actividad y dispersión geográfica de la organización,
240
El SI Y erresto de Subsistemas funcionales de la' Organización Sin duda es importante que el SI este situado en la organización de manera que pueda obtener y suministrar información en cualquier punto de a organización. N.o obsiimte la tendencia.a·desce'1tralizar las~mcionés pr.oplas de este, puede originar la aparición de Subsistemas de Información, dependientes· en cierta manera del·SI central, y que·presten servicio.especializado a los diferentes subsistemas funcionales de la organización. " . Lo que debe retei)erse como idea central es que el SI forma un conjunto Integrado que debe ser 'coherente y coordinado' con el resto de subsistemas que componen la Infraestructura de toda la organización aunque en ellos existan aplicaciones especializadas' que presten servicio. . . .. Algunas aplicaciones propias de determinados subsistemas funcionales en la·organización son: Subsistema Funcional Marketing
Fabricación Loglstlca Personal
Contab. y Finanzas ' Dirección Generar ':
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Aplicaciones"IIOlcas' del SI ' Proriostlcci'Vtas':,'.Planlf.Vtas. An~ilsis y evo'IÓci6rt Clientes y Vtas. Efectos·Campallas . . Planificación de producción y horarios Anélisis y control de costos, etc: ..... .Planif. Ycontro! 'd~ compras, Distribución Inventarios, Rutas ·. .,. Requerimlentos'de Personal, Valoración de Puestos (Análisls' det:desempello); Administración de personal (Nominas) Cdntabilidad; Cosf6s~'Ahálisis Financiero . pla~lf. Esiratégicaj':signaClón de recursos .
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Desarrollo e Implementación del ..SI er( lal! organizaciones Como ya hemos comentado anteriolll)ente SEt debe ~evitar, en la medida de lo posible, adoptar decisiones referentes al Sistema' de Infor241
mación, exclusivamente con perspectiva Informática, ya que su implantación afectara directamente'a'la estructura de la organización, al proceso de toma de dectsiones e Incluso al comportamiento de las personas. Alterar los flujds habitúa les de información, afecta claramente a las asignaciones de responsabilidad y autoridad, por lo que un nuevo sistema conlleva generalmente un proceso de reorganización de actividades y una progresiva adaptación de la infraestructura de la empresa hasta que esta recupera su situación de equilibrio entre sus componentes. Todo el proceso de desarrollo e implantación de un SI deberá ser regulado por una variable central que es el Alineamiento con la organización, es decir que el papel de SlfTlsea coherente con, (1) la estructura del-Sector en el que la empresa opera. (2) su estrategia competitiva y (3) su estructura organizativa. Baséndose'en la propuesta formulada por Andreu, Rlcart y Valor el _ desarrollo e Implantación de un SI que garantice la alineación del Plan de SlfTI con la estrategia de.la empresa, constara básicamente de las siguientes etapas: 1.
Presentación y compromiso del.equlpo: sera necesaria para el éxito del plan.deSliJ,1 que :ei prlmei pase-apadrinamiento-Io'de Dirección General. exlgIEln~p.. SlJ' elaboración y comprometiéndose a apoyar el proce'so de 6JáboraCión del mismo. '....
.
•
'l'
.
2.
Descripción de la sltLlaclóri actual: el objetivo de esta etapa seriá la Identificación de"furiciones de negocio y los flujos de Información 'asociados a estas.'a sl como el' grado de cobertura'que la "informática actual" da' a lós mlsrrios... (Describiendo los sistemas existentes y detectando posibles necesidades de información no cubiertas o,mai CUbiertas).
3.
Elaboración del Plan, de SIITI: el,primer paso en la elaboración del Plan de slrn será'la deteecion de necesidades de información. Para ayudar a ' realizar este proceso podemos senalar algunas meJodologlas ge utilidad ~0r1) 0 "!3usiness System Planning" (BSP de IBM, "Factor crlticos' de 'éxito" (CSF) de J. F. Rockart. "CSF , EV,oluclonado" (Ampliado por J. McKenney- W. McFarlan) o "La Valoración de las 'etapas de Notan' enlre otras. 242
Cualquier de las metodologlasreferencladas,'lo que persiguen es proporcionar técnicas para comprender el soporte que dan a la Empresa los Sistemas de Información, la Interrelación entre los objetivos de la Empresa y la Planifica.clón deJos SI y documentar res\lltados. Todos ellas tienen un objetivo común: 'la definición de necesidades de Información', no obstante cada una tiene sus p~ntos fuertes que pueden ser en ocasiones complementarios. Por ejemplo, BSP realiza el .análisis de una sola vez lo que permite llegar a un compromiso entre proyeclos a cbrto y a largo plazo, definiendo un 'Sistema Ideal', mientras que CSF apuesta por que los directivos defilia~ a sus propias necesidades de Información determinado las medidas.' necesarias para su satisfacción, etc. Una vez conocidas y definidas las necesidades de Información 'se procederán a una definición conceptual del SI básico, cuyo contenido incluirá: Tipo de información a generar Periodicidad y responsables Evaluación de recursos Elaboración de prioridades , Además de todos'aquellos aspectos que puedan afectar a la definición del SI como puedan ser: ' necesidades de tiempos de respuesta, volúmenes de Información .a procesar, confidencialidad de la Información, puntos de captura de. la Información, etc ... ,' ! 4.
Fonnailzaclón. Esta' actiVidad, altamente especializada, supone la creación de los procedimientos técnicos que permitan poner en funcionamiento el SI previsto (programaci6n de actividade's según prioridades aSignadas). .
En esta etapa, se cubrirán entre 'otras :funciones las sfguientes: Selección de Empresas! proveedoras y equipos de servicio: Selección del Slstenia de base de datos,lenguaJes, etc...: Documentación de procedimientos y programas; Pruebas; etc. 243
5.
Implantación. El sistema. debe Implantarse ef! la organización, con el consiguiente esfuerZo de coor¡llnaclón entre los us.uarlos y slm. En esta etapa será básico el establecimiento de buenos canales de comunicación ; el aprovisionamiento de formación y la selección de la velocidad de implantación, yaque el sistema debe ser introducido gradualmente (evitando perder el control de fallos que , podrlan conducir a la aparición de vicios de funcionamiento asumidos), permitiendo su experimentación y seglJimiento yaprovechando las oportunidades de 'redisetlo' de actividades" .. que ofrezca esta Implantación. Una preocupación fundamental de la dirección general en esta etapa debe ser el asegurar el conveniente soporte técnico a los usu~rios.
6.
Explot¡lclón. Cuando el sistema queda Instalado, y a medida que los usuarios pasan a emplearlo, los Inconvenientes que surgen y las posibles limitaciones operativas pueden llegar a hacerse familiares a todos los directivos (pasando a ser servicios de funcionamiento si se llegan asumir como 'normales). Deberán por tanto existir procedimientos especlficos para probar y documentar los servicios, analizando su funcionalidad, mejora y potencial mantenimiento, evaluando la calidad y utilidad del servicio, para cada usuario del sistema.
7.
Mantenimiento. Entenderemos por mantenimiento a las actividades de diseno, construcción que se efectúan sobre servicios que ya están en funcionamiento. Este servicio, no debe entenderse únicamente como el servicio destinado a mantener intactas las fu'nciones primarias del sistema, sirio a su constante actualización y adaptación a necesidades cambiantes.
Efectos sobre la GestIón de la ImplantacIón de SIITI Las TI Juegan un papel muy diferente ante las diferentes necesidades, situaciones y planteamientos del negocio en cada organización. 244
Para algunas desempena una función estratégica (clave para su competitivldad) .. mlentras-que para otrás Juegan y continuaran jugando un papel de herramienta útilyefectiva ba_ sada principalmente en ahorrar costos. pero sin pasar de tener un mero carácter de apoyo. Según McFarlan-Mc Kenney. en función del papel de las TI jueguen en una organización y en el .sector en el que estas operen. diferencian . las siguientes categorlas de significación y repercusión estrat~glca: A.
Estratégica: Para detemninadas companlas (Ej. Bancos. seguros .... ). el funclor)amiento correcto de la TI es critico para su activi-dad diaria. dependiendo básicamente de estas su competitividad futura~ ' . ---
B.
Transición: Algunas empresas (Ej. Fabricas en rápido crecimiento .... ) reciben un considerable apoyo operativo de TI. pero también dependen de manera critica del funcionamiento interrumpido y eficiente de este para la consecución de sus obJetivos. siendo de vital Importancia para alcanzar sus objetivos estratégicos las aplicacio,nes -en'fase de desarrollo.
C.
Fabrica: -Son aquellas empresas que si bien dependen en gran parte de un buen funcionamiento. y a nivel operativo. de las TI. sin embargo sus -futuras aplicaciones son principalmente de mantenimiento. ya que aunque son importantes. en-si mismas no son fundamentales para su capacldad -competit)va (Ej.:Unt;!as aéreas. minoristas ... )
D.
Apoyo: 501) aquellas empresas ,.enJas_cualeS no _e¡¡is\e elevada dependenqia en su~ ~pe-radone~de l?sTI, aunque, tengan elevados presupuestos Invertidos en es_taso
Areas en las _que las TI ejercen una e/evact~ InfluencIa: 1)
Cam-blo de_la estructu~a de I_os sectores: cada ve:? son mas las empresas que se plantean la posibilidad de gestionar. una Integra245
. . clón Informática con sus cllentes·y proveedores (Electrónica Data Inlerchange). De hecho, progresivamente se va generalizando en un mayor numero de.sectores, la Integración electrónica, desarrollando estándares de comunicación, teniendo hacia mercados con un fuerte componente electrónico eri los que para el comportamiento, la búsqueda deJproducto Ideal se puede reali~ar muy.económicamente, y en 105 que los márgenes de los proveedores tienden a bajar (Sector Distribución, ... ). Además permiten reducir mucho los costos de transición y facilitan potenciales alianzas entre proveedores y clientes. 2) . Rediseño de procesos (Relngenlerla de procesos): el rediser'\o de procesos pretende redisenar los flijos de trabajo para aumentar la productividad y competitividad. Esta demostrado el hecho de que una buena parte de los procesos de negocio actualmente en vigor en las organizaciones tiene una historia de no menos de 40 anos. Dichos procesos fueron·dlsenados originalmente como procedimientos manuales y secuénclales, .orientados ha.cla la eficacia (no.a la eficiencia). Cuando los procesos manuales se informatizaban, . existlan la impresión de que se lograba un.cierto grado de mejora, pero únicamente se consegula aumentar la velocidad de proceso, sin contribuir de manera real a la eficacia global de las organizaciones. Dentro del termino Redisenode Procesos, conviene hacer una distinción conceptual entre lo que ·entendemos como 'innpvación' y 'mejora' de procesos. Si la innovación persigue un cambio radical, . la mejora pretende realizar el proceso de la misma manera pero con mayor eficacia. Ninguno de ambos·es mejor que el otro, todo dependerá de las . circUnstancias de cada organización, pero en cualquier caso ambos pueden y deben coexistir. . 3.
Nuevas formas·organizatlvas: a las formas · organlzativas clásicas-funcional, divisional y matricial- están progresivamente siendo reemplazadas por formas 'horizontales' basadas en procesos básicos de la empresa y estructuradas en grupos. Las TI, serán las 246
que posibiliten que eql,lipos 'interfunclonales' prevalezcan sobre las , dependencias jerárquicas clásicas de manera coordinada yeflClente, En determinados sectores, principalmente industriales (informática, elecirónlca de consumo ...), el cambio en la organización va mas allá de la propia empresa y afecta a .Ias relaciones entre companlas, empezando a aparecer ' estructuras en redes' , formándose alianzas dinámicas para el diseno, fabricación y comercialización de determlmjdos productos: Cuando dicho alcanza su madurez, estas asociaciones desaparecen y aparecen otras, 4,
El gobierno de la TI: aparición de la era del ' outsourclng', Inaugurada en 1989 por la companlll. Kodak, al,firmar sel')dos contratos con IBM y DEC (suministradores de las TI dé la' companla) para que ambas empresas se encarga'r'an,' de lodos sus ' activos . 'Ihfomiáticos y de cbmunicilclones; (Incluyendo a las 600 personas que los manejaban), convlrt1éndoles' en ' socios-proveedores' de estos servicios. Introducción a la Planificación estratégica de los SIfT! La Planificación deberlan realizarse en tres grandes niveles:
1,
Planificación estratégicas de la empresa: los directivos deben tener muy clara cual es la posición competitiva de la empresa en el mercado y conocer como compite efectivamente. Ambos factores Influyen en el papel que los Sistemas de Información juegan en la empresa, asl como lá fOlTÍla en que deberán realizarse las Inversiones en Tecnologlas de :ra Info'imáción y la manera 'en que debe llevarse a cabo su planificación.
Mlchel Porter en su ,libro ' Competitive Strategy" enumera trlls grandes'estrateglas a las que se puede acoger una empresa, asl como el Impacto de estas sobre los SI, vistos estos, como componentes estratégicos de ,I,a misma. , a.
Producir a.baJo, costo: manteniendo lbs costos operativos por debajo de 16sde la competencia puede suponer impClrtantes beneficios y por,consiguiente aumentar la cuota de mercado. 247
Los SlfTI pueden tener valor estrateglco en este caso si: Permite disminuir los costos de personal mediante por ejemplo .evitar ampliaciones de plantilla (en administración, etc.) Reducir el costo del activo fijo optimizando el empleo de por ejemplo las In·stalaclones de fabrica (a través de una programación más perfecta,;.. ) . Reducir costos por instalaciones, cuentas a cobrar, existent.es,. Cualquier otra reducción de costos (mejor sincronizaciÓn de pedidos yla EDI, etc.) b.
Fabricar un producto diferenciado: la diferenciación puede crearse mediante.un eleva.do numero de dimensiones, como calidad, diseno, disponibilidad Y.servicios especiales con valor final para el consumidor, mayor información,etc.
Lo.s SIfT! aportaran valor estrateglco en este entorno si: Son un componente importante del producto y de sus costos, como ocurre en el sector bancario. nenen gran rer.:ivancia en los tiempos de espera, adecuación a las exigencias del cliente y entrega, . . Da~ un valor mas·alto e Infrecuente de serVicio al cliente yde satisfacción de sus necesidades que pueden repercutirse en el precia final, . c.
Capacidad .para Identificar y satisfacer las necesidades de . mercados especializados: los SI ofrecerán valor estrateglco para este tipo de organización si consiguen una mejor identificación de las especialidades necesidades de sus clientes y de aquellas variaciones que aparecen en el mercado, es decir, si dispone·de capacidad para analizar las bases de datos de ventas de la empresa o dél sector a fin de distinguir las tendencias poco comunes. 248
2.
Planlflca,c lón estratégica de las tecnologlas de la Infonna" clón: la planificación estratégica de las TI ccin lleva un planteamiento de futuro, es decir, crear una 'Imagen de cuales serán las necesldades'-en ese momento, y responder a'la pregunta: ¿Cómo llegaremos alll desde nuestra situación actual?
La planiOcación estratégica deberla buscar la subai\iislón 'de los requisitos da la empresa en pequenos proyeétos, cada'"uno'sutónomo, , pero ocupando un lugar en el plan global, "relacio'riado cón 'todOS'~os demás', • '" Lógicamente ia visión de futuro antes sugerida no puede Identificar con exactitud todas las necesidades de 'los usuarios. por lo que se requerirá dlsenar una Infraestructura qUE!' permita el crecimiento autónomo de proyectos mas O' menos Independientes, '(Si quisiéramos disenar la ciudad del futuro no podemos pretender acertar tota,lmente a priori, los gustos y necesidades de las personas del futuro; ni que tipos de vivienda desearan: tan solo podrlamos disenar ei trazado de calles, sistemas de transporte, serVicios públicos"" y la gente y empresarios serán libres para elaborar sus propias construcciones según sus gustos, necesidades, etc.) 3.
Planificación estratégica de datos: ,las entidades de datos y sus atributos, que son compartidos en una organización, deberán ser definidos Independientemente de las aplicaciones y sistemas, Sabemos que la tecnologla cambia 'constantemente i¡ continuara cambiando mas allá de lo que hoy'podemos pensar, es por ello por lo que se hace necesario dotar de clerta ,estabilidad a los datos (Ej, ,slsiemas cliente-servidor), uiiJlzarid6 'áaecuadas técnicas de análisis y administración' d'!! las mismas': - ' , ' , - , ' • . . . , -: , '
.
Ciclo de vida de los SI en una organizaciÓn . . : ,. . El éxito en la 'evolución del SI en una organización presupone tener en consideración permanente las ,ClrCúl')~ta.~cias camblartes, tanto externas como Internas a la organizaCión y a la propia evolución del SI. "
"
249
Un modelo útil 'para Identificar y conocer su evolución y por tanto del depa.rtamento"de 'l:;1 en una organización, es el modelo 'de Notan, basado en el reconocimiento de la existencia de 'cuatro etapas en la evqlucl~n de un SI y en la curVa de crecimiento en forma ele ·S·. Según este modelo la evolución y dimensión del departamento de SI, el] una organización suele tener a lo largo.del tiempo la forma de la siguiente curva., que relaciona el presupuesto Invertido en Tecnologlas de la Información enla organización a lo largo del tiempo: Etapas en la evolución de los SlfTI:
1.
inicio: se caracteriza por ser una etapa. de introducción, aprendizaje y escasa planificación y control. En esta prime/'a etapa las ,aplicaciones. van más orientadas a la reducción de costos, como: nominas, contabilidad, facturación, clientes, ... con·personal especializado en conseguir una buena eficiencia en la operatividad del ordenador (operadores, programadores, .. ,)
2.
Expansión o contagio: los potenciales usuarios se sienten entu. siasmados por las posibilidades de la nuev.a tecnologla y sus aplicaciones, pasando la informática a ser una justificación en si mls,ma. La experimentación y consiguientes gastos crecen aceleradamente. ' Sigue siendo rtllnima o mula la planificaCión y control. La calidad del SI no ellta garantizada. En esta segunda etapa proliferan aplicaciones en todas las áreas funcjonales de la empresa: ventas, personal, pedidos, Inventarios, . etc. Y se contrata personal especializado en el desarrollo de diver. sas aplicaciones (analistas y programadores de sistemas. etc.).
3.
Formalización o Control: aparecen los prlmeros'controles que frenan el crecimiento de los presupuestos, asl como el numero de aplicaciones a desarrollar, a favor de la ciudad. 250
Se hace necesarla una nacionalización Y'optlmlzación del funcionamiento ¡ntemo,' abordánelose de sistemas Informáticos, pasando ¡j Interconectár los existentes o a rehacerlos. " . Es en este momento en el que el personal se especializa en tareas que aseguren la Integración, controly efectividad del sistema' existente. .
.
4.
'
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.
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..
.
"
Madurez e Integración: se consiijue la Integración orgánica de las aplicaciones asl como que la planificación y control se adecuen a las necesidades de la organlzaclón ;y.,~1 SI (ya 'no Inforrn.ática) sea c9nvergente con los objetivos ele la misma.
EmpIeza la con~trucclón dal SI para ,la dirección apostando por aplicaciones con base de datos que permItan simulación, elaborar modelos de planificacIón financiera, conexiones on-/lne empresa-cllenteproveedores, etc..Para lo cual requerlrá de profesionales con alta callfl. Cacl6n ~niecn910g1as de bases de datos·y-coniunlcaclones. . .
'
\
Riesgos r:nás relevantes en la aparición de nuevos sistemas La entrada de un nuevo SI es tarea progresiva y nada sencilla. Tratar efectuar la implimtación sin una' adecuad~ pi'anlflcacló·n·'prevla puede conclu'ir 'con el fracasbriiás absoluto. . , .,,, '.' .• .
de
Algunas de las experiencias de error más. frecuentes han sido: . . . ,-
1.
"
Fal\a de alineamlElnto..entre el,.SI y la .estrategla .empresarial, gene'rándose uná s.epáracl6n entre la responsabilidad de linea en el negocio y la de sistemas de Información. La separación en.tre negocio y SI es multldlmenslonal (hay aspectos organlzatlvos, de definición de responsabilidades. de dlfe'rencias en conocimientos y en personas, de acumulación de una historia de confrontaciones). siendo estamultldlmensionalldad la que dificulta notablemen'te la'resoluclón del'problema, que requiere de alguna forri'la de aprendlza)e'organlzatlvo. -
2.
Dualldad·entre ·Acatamlento y Compromiso· en el diseno de SI. Un nuevo slstama supone una reorganización dé actividades y adaptació!) de la Infraestructura deja empresa para restablecer un estado de equilibrio entre sus elementos.
3.
Dlserlar sin consideraciones especificas el necesario aprendizaje organizatlvo, sobre el sistema, sobre el negocio y sobre tecnologlas Implicadas es frecuentemente motivo de multitud de fracasos de muchos sistemas. ..
SISTEMAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES
Sin duda, las computadoras (ordenadores) disponen cada vez una mayor capacidad de calculo lo que los.sitiia en una posición ventajosa respecto al ser.humano.parael·tratamlento de manera rápida y precisa de cantidades masivas de datos;l)o el tratafTliento de manera rápida y precisa de cantidades maslvasdedatos¡ no obstante este ultimo.tiene una mayor capacidad para reconQCer esquemas Yrelaciones de interés entre los diversos factores que influyen en la toma de decisiones, 'aportanda Intulc.lón al proceso y emitiendo juicios. Precisamente para complementar y facilitar al directivo con esa mayor capacidad de las TecnologIas de la Información en el ~atamiento masivo de datos nacen los Sistemas de Ayuda a las decisiones, como herramientas de productividad para los operadores de conocimiento (directivos), aportando una ayuda de base Informática a los procesos de toma de decisiones humanas. Evolución del concepto de Sistemas de Ayuda a la decisión Reconocemos al menos.cuatro escuelas, que ha contribuido de la forma descrita a .continuación a desarrollar el concepto de DSS:
1.
C/éne/as Empresariales: las ciencias empresariales aportan el uso que hacen de herramientas como técnicas para crear un ·modelo 16gico· que permita explotar y experimentar con los problemas
2.
Informático: aPorta I~ necesidad de uso de sistemas de gestión de bases de dalos que aporten flexibilidad a la hora de operar con ellos, con independencia de software de aplicación existente.
252
9:
un
El m6todo de diseno a aplicar en al desarrolló de OSS deba ser evolutivo:' permitiendo ;11 usuario Involucrarse en el desarrOllo del slstemaydetactar desde 'el prinCipio cualquier Posible tailo ,e,; el , estable'cimil~nto de los requisitos a cumplir por el slste~'a, 'A este ' método de diseno se le ,conoce como ,' Prototlpazo', ,
"
Funcionamiento de un Sistema de Ayuda ala tom~ de decisiones Desde el punto de vista del usuario, el DSS es considerado' como , una caja negra da respuesta a úna serie de pre'gu,ntas, y donde es del , todo Irrelevante'la complejidad de la tecnolciglaque Incorpora.. " son: , Los pasos que seguirá el 'dlrectlvo;' en,su ,interacción con el.DSS . . ~
,1': , 'Decidir el Contenido :de la pregunia::: ,:' ',:, , ,2. .. Detldlr camó'realizarla;, ', ,RealIzBrla; :-" ," ' , /'. ":, ,,1' " '; , " ,' " ' 4.' ' Interpretarel significado de'l;! contestación:", .... , ' 5. Decidir que hacer en la próxima iteración. :: "o
3::,,'
.'
. ' :•.'::".
,
Desde Eilpu~to de vista de la herramienta'DSS con lIéva a lo¿ sig~ientes ' p8SÓS';",,~' :.::.~~'~ ' ~ :
1.
,': ....t.~ . .;.:
":< ,"::' " ....
. ~~ :~'.' ,'
.
I~i~rpiet~r~í ~ignificado d~¡¡i prégunia. '
2. 3. 4.
Identificar el método para contestarla. , Aplicar el método para generar la contestación. , , Decidir si la contestación tiene sentido (O si hay' que voiver al 2 " paso). " , ' 5. Decidir como Informar de la contestación. 6, Dar el informe con la contestación • . . ~
, Factores critlcos de éxito En el caso de un's,lstema para aPoyarel prQCeSb1de toma de de,CIslones (DSS);-estos factores son:', ,."" .. ".. ' ,' ' ,." .
1.
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o',
O"
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Deben mejorar el proceso de toma de decisiones. ,
.
255
Proporcionando Informaclón qu,! anteriormente no existla.
......
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..
Propoiqionando mejoras en el acceso, vlsuaJización o análisis de . lainfolTl]ación. . . , . Proporcionando niejOraS en los procedimientos dedUCtivo~. a partir de la información, .. . . . .
.; .
' .
Proporclo~ando
nes adoptadas.
mejores explicaciones a terceros de las decIsio':' . .:. :"
También se vera. en ·función ·de si son cap.ataces ·de mejorar los procesos de toma de·decision.es. . ' .' 2.
Deberá ser "especializado" sobre el problema del us'uario como sea posible. La.constatación por parte del usuario de lavaH~ez de las decisiones tomadas gracias a¡' DSS redundara. una mayor confianza en el mismo y una mejora .del. modelo. mentai :de los problemas a resolver. ,.
en
·3. , Deberá tener en·cu.entaJa problemática que rodea a los usuarios potenciales. Su falta de cultura informáilca y ia ausencia de sistematización .en los plan,teamientos c;le los problemas a resolver por los directivos. Disel\ar un DSS que minimice estas dificultades exigirá de su manejo;' .' ". . . :..... . '. "" . '. . ". . . - , ' . ','
Fácil de usar, Con Ul)a jerga comprensible al uSlJario queinteractúac~n el sistema; Atrayente en su visualización ..' . 4.'
.Deberán ser u~lizados por ' expertos' que entiendan los que se . desea ¡esolverycomosedebe hacer. Los DSS no son Juguetes, si, los directivos no Invierten algo de su tiempo para ' entender" la herraniien!;;>. la usaran caerá en el vaclo. .
no
y
256
TIempo y esfuerzo, debe Ir' orientado principalmente a' como deben Introducirse 'en el sistema los datos y .rriodelo. ;,ya ',entend~r, suslgnlflcado. "':" ," ",' , ' ," ~'::,"I: """",':':",, --;',' ,'",' " Deberán se'r contrOlables p~r el usuario:,él:cu11 debe'ser ~p~' de , especificar. " ' ' : , : ', ': ," , ' ,'.< ,...:, ,~' " "
5.
'
..
,
"
: Que Informes'y/o cálculos desea. -: . ,;' Con que periodicidad los desea. ; ,:, . ,', _ Como deberán ser confeccionados los info'rmes, tanto en alcance como en 'nivel de agregación. ' ", , .. .~ .. ' . .' ',
Este quinto factor de éxlto'es de especial Interés ya que a menudo, lo. usuarios de DSS no tienen acceso a los técnicos capaces de actua- , Ilzar B$tos sistemas, no funcionando dal todo,en slntonla con los cama , . bios' q~e' se están prodUciendo en ,el entomo.. ' " ',
6.
Deberá ser capaz de utilizar cualquier dato, modelo, disciplina, h'ériimlerita; técnica derepresenmcl6ii visual yen defiriltliia todo , aquello qué facilite la Interpretación de la ,Informaci6n 'por el decldor humano. " " .. - . .v....'f ... t.:.:·~ ..: . . ;. > .~ ¡~ . ~
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Tipos de Sistema. de Ayuda á la toma dedecllilones ' .:;' ....."
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La diferencia'reside: " '--,' ',. , ',' • ' o, ."
A.
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MIS (Manager Informallori Systeml. Obtienen y aan' l~f~mi~éI6ndei¡'as¡jdo. '
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Dan Información del futuro simplemente extrapolando la del pasado. ;"
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·:·l.·~···
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, , ,Intlmamente relaclonado'con el concepto:de,'eficacia~:' orlentado a' la consecución delFln.,.... " ; , ' ~t' "
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B.
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MINTS (Manager Intelllgent Systeni). ' ,
,
"
, Existe un próceso de' selecclón 'de aliemativas. ' El decldor ~tlllza el DSS para desarrollar una visión global de su escenario. 257
.
Inti{\\Smente relacionado con . el concepto de 'eficacia', . .
'
", Los MIS' s~nlndependlentes.delconteXto, los MINTS' dependen considerablemente del mismo, los primeros se utilizan en misma maner;¡ ruti(lariamentti:los ~egund~ pOr el contrarIO se utilizan teniendo él,ienla la sltuacl6n especifica del momento. .
en
El DSS individual permite mejorar la posición dellndividu9 frente al 'resto de decisiones,.aportándole toda la: ayuda posible', el 'DSS.para grupos 'perslgue apoyara un equipo ·dé·pers.onas involucradas en un proceso de toma de decisiones, . .,
. ':
.' La propia dinárnlca.dek.>s gruposdedecls16n.los h~ce especJalmente útiles cuando se.necesita ,deun fluldoiniercambio de Impresiones e Infom:aclón, componentes clave de decisiones complejas se trata. ' . ..' Para que una reunión en grupo pue:d.a funcionar eficamiente, debe· cumplirse al menos la slguie.ntes CondiCiones: '., . •
•
..'
¡
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.
' ••
•
Utilización de 'los recursos en su justa medida: uso eficiente del . tiempo de.sus miembros, participación de todos ellos; .' . f.
: Al finalizar la reunión, los miembros del grupo deberán estar .. globalmente satisfechos con las decisiones adoptadas. .Que se fin~lizah las"reuniones sin que se produz~a Unda.n9 de la cohesi6n del gr.lJpo. .. , .
d~'un'g~P9 p~~
' La eficac;la resolver un problema es Igual a la . diferen.cla entre:los be"¡ieflciosque aporta la s'lnergia de sus mle~bros menos las perdidas asoci;¡das por trabajar en grupo. . . Causas que pueden hacer perder eficacia a grupo:
un
.Miembros del gru'p~ con personalidad dominante o importantes intereses :,
258
'.
· Este domlnlo'puede conducir a deCisiones de baja calidad lilantllar . el potencial contribucl6n de otros miembros y restringir la disponibÚldad .de Informac\6n ' :'., .. . . '. • .. .. Miembros de 'bajo status en 18 órganlzación ' suelen ·aplaZar sus opiniones.
.
· La existencia de griJpo~ de ·presl6n puedeócultar informac;i6n que . vaya 'en .contra de los intereses del grupo de presl6n. . Frecuentemente los grup~s dan ¡nsuficlente al/mclÓn a'jÉl explica'clón del.problema o generacIón de altematlvas. " . Las iéenicás que se pueden utlllzar'para disminuir las posibilida~ des Inií'ficacias delgn1pi:i' son: . .:' ." .' <". ' . ... .. '. .
"
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.
""
Apllcarmétodos para la gesti6n de gtup'os. Aplicar las Tecnologras de la Informacl6n para crear GDSS. .
.
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..
"
C~da participant~. de la reunión 'dlspone dé UI; Ordenador Personal. Una pantalla Publica. Disponer de las redes de comunicaci6n. 1.'
Permiti~ a ~da partici~arite conect~rse . a su PC ubic~d6 en su · ·. habituar puesto de trabajo, o.a la pantalla 'publica:: .. : .. .... : . '
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2. .., -'. Permitlr,a.t6c1os:los·parj'iclpantes·obte· r¡er·datos re.sidentes en las . • ... . . . - , , " •. ... ',. (' <' - .-,. -" ( e," \. , " '?, '. bases de datos' de sus' organizaCiones.' .:' '. :0" ;.- . '. . ..... ':'. . '~~" '
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" J ~'¡"'''' '',
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"
-
Un .software capaz.de facilitar la posibilidad'de: a. Generardocumentos..:. b. .. Generar hojas de calculo. '. c: . ,Generar Gráficos~' . d. Anonimato,
.
Por tanto algUno~ de.los reqU!Sitosde,beran c.umplir un GDSS serán: .
\.,"
.~
1.
FacÚitar la comunlcacI6n·entr8loS participantes. ..
2.
Permitir la modeljz~clon Y.facUitar el desarrollo de consensos, votaciones.
3.
Ayudar a la toma de decisiones.tan.to cuantitativas como cualitativas.
4: . Ayudar ~ la ¡oma de decisiones de la forma más cómoda posible . para los qüe·partlclpan ..' . . . .:...en .ella. . 5.·
La oper.aciones.parala ayuda a la toma de decisiones deben ser transp·arentes, de·forina que los .participanteslas .entiendairy sepan inierpretar los resultados. . . . .. .
6.
Debe ser flexible y nunca una fuente de problemas : .
' .
', '
Los DSS para·grupos presenta los siguientes inconvenientes: 1.
Reduce las comunicaciones interpersonales.
2. · Si no se dispone de la tecnologla adecuada, ..
·3. 4.. 5.
,
..
El uso de los DSS supone un desafio para el grupo.
Se da excesivalmp6rtan~¡a~1 procedimie~tosobre el ;esuitado. ·
gnipp
Los DSSde no·fomenta tanto la democracia como se espera YRUeden prOducir conflictos con deteiminadas ordenes de C!irecclón . -
Personas que Intervienen ·en el diseno·del DSS El diseno de todo DSS. existen dos figuras clarainenie dife~~ciadas que deberá coordin·arse de manera muy estrecha: . 260
, ' 1. ' 'DlselladoriIel OSS:son''ilqiieUbs IndlVlélUos Émcargados de Implan' tal" el sistema que'aPorta apoyo a la'.torria' de' decisiones,' ", .",
.
. '
.
.
.
.'
.
:2. ' Expertos en el problema: aquellas personas que mejor conocen el ' problema y que deben buscar la mejor alterilativa,para soludonárlo. Sistemas Expertos el futuro de,DSS?' : :
Sistema experto ' aquel sistema informático que Incorpora un conocimiento de la organización sobre algún area del comportamiento humano suficiente para el desempello técnico de forma hábil Y parata" , "La función básica de un·slstema ,experto es, Iml!ar el comportamiento de un expeiJo humano. , .. ' , . :.:,- ',' ' " ,' .. '. :' :' ,', . ~'. SISTEMAS DE INFORMACióN PARA EJEC!JTlVqS • ' ,.
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, Poner dlsposlclón de los directivos un nuevo conjunto de métodos, , técnicas y herramientas que contribuye(l a'lograr una gestión mas eficaz de sus respectivas organizaclories"lal es' el:caso de las herramientas. EI~ son herramientas tan sOlo'asumlb,les por grandes 9rganiiaclones . DefiniCión
.
de els ' •
.:
..;
,Ha enunciado una gran v¡¡¡riedad de definiclones Iales'como: ' 1. ' Sistemas para apoyar la decisi6n ha~ados un Interfase amigable con el us~arlo. .
e(l bas'e,s d~ dil!os y en ,'"
'
' 2. ' 'Un EIS es laque uilllza la alta 'dlrecclón 'p~ra resolvérsus probla, riias, mleiiirasun 'oss es' leqUe utillt iihlos"inandiis In!é:rrriedlos . pare resolver sus problemas. ' , .,,' , - ". ,,' ,. ' . , .' , 3.
Es di senado para facilitar la toma de decisiones a los'ejecútivos.
' 4.
Sistema informático que permite a los 'ejec~tivos u'ri fácil aéceso a la Información Interna y externa que Influyim en los factores crliicos de éxifo de la empresa. , , 281
_ _ _
o
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__
.;.;. .L9s siste.r;n¡¡s EIS comerglales, 'intentan proporcionar al.ejecutivo . además de las cara~erlsticas:a5ocladas.a estas ~efinicio.nes, adicionales herramie.ntas como correo electrónico, moQelizaclon: análisis; consultas. DSS versus EIS . . . : . . .
.
.
.
1. : Los DSS, más propio~ de mandos intermedios, cUbreii·actiyidades ·mas estructuradas, enfocadas· a un área: singular y parcialmente. .. . . ·recurrentes. . .. .. . 2.
LQS EIS, están mas·orientados al aprovisionamiento de Informació n de uso directivo que mejore .Ia. plani~cación,el control .y el análisis. Un EIS debe permitir encontrar la 'variada y variable~ infor. niacioncPll necesitan lbs ejecutivQs por. lo que deberán extraer . información tanto de fuentes externas como de sistemas de proceso.de datos internos," . . \
..
élSse necesita capacidad de 'exploración' estratégica o sistemas de "apoyo al pensamiento ejecutivo: " :.c La intenCión de un EIS es permitir al ejecutivo tratar¡¡ la organización como un todo, ampliémdo su modelo mental, evitando centrarse ~n una única área. .
.
El EIS ~ermiie el acceso en tiempo real a bases de datos tanto . internas como extemas; . . ... . El. EIS suministra principalmente infcirmació~ consolida·da, permitiendo un acee$O aesia dé manera detallada mediante determinados mecanismos d~ navegaéiÓn. .. . .. . Finalidad :del EIS ..A un ejecu~vo solp podrá alcanzar el ~xito; cuando mejore su actual estilo de trabajo. . . . .
262
Apoyo en el proceso'de dirección estratégica. Mejoramiento y olarlflcando el modelo mental que rep(esenta el comportemlento de la empresa. . . APOYando sus tareas de oficina y permitiendo asl mejorar la eficiencia del ejecutivo. .. 1.
Apoyo en el proceso de dirección estratégica. Análisis del entonio. Diseno de la e.strategla • . Implantación . . Control.
2.
Mejorando y clarificando el niÓdelo mental que representa el comportamiento de la empresa . .
Estructura cognitiva, que describe la comprensión personal de un segmento particular del mundo. Modelo mental, que permita una simplificación y abstracción de la realidad para poder funcionar eflCSZlT1ente. . El EIS permite al ejecutivo mejorar el conocimiento del comportamiento de la organización al facilitarle Información en tiempo real de los factores crltlcos de éxito de la misma. . 3. . Apoyando sus tareas de oficina y permitiendo asl ineJorar la eficacia del ejecutivo, Como efcorreo'~lectrónicó, acceso a noticias. tratamiento de textos, Hojas de Calculo y Base de Datos. Evaluar las necesidades de Información del Ejecutivo . Un elemento critico en la Implantación de u'n sistema EIS. es la Identificación de la Información necesaria para poder apoyarlas, a lo que , 263
si sumamos la tradicional falta de Interés de estos en el usa de la Informático no es dificil observar un habitual bajo entendimiento entre el. personal de sistemas de información y los ejecutivos, Las necesidades de·información de un ejecutivo, tal es el caso del método d¡l los Factores Criticas de Éxito (Critical Suecess Faetors), centrado en la determinación de las necesidades de información de la alta dirección para mejorar su control en sus diferentes áreas de su . gestión. Validación del éxito
de un EIS
. Una de las mayores dificultades en los.EIS, consiste ericonseguir conocer si el sistema es beneficioso o no para la orga"ización por los métodos convencionales de análisis: ya que frecuentemente la decisión de desarrollar un EIS es propiciada por la Iniciativa de un ejecutivo, mas que por el. resultado tle un exhaustivo análisis costolbeneflcio . : .. Existen cuatro criterios para evaluar un EIS: 1.
Definición de los objetivos a valorar.
2.
Definición y obtención de ratlos de uso del sister"a.
3.
Entrevistas con los usuarios . .
4.
Valoración de Costos y Beneficios,
1m pacto de los EIS en."is organizaciones El impacto que tiene lá aplicación en las organizaciones de un EIS, Realineamlento de prioridades.
I~tegración del departamento de sistemas de infOrmación ~on los restantes centros de decisión de la organización. . 264
Genera Iniciativa en los ejecutivos. Liderar él diseno de la arquitectura de datos. · . . Menos Staff.
.
Aumento del campo de control. En lo que se refiere a los cambios de poder favorecidos por los EIS, estos disminuyen el poder de los mandos Intemllidlós al perder el control de la Información que le llega a ·diracclón por le¡ qua, . tal como ya se comento anteriormente, habrá que provenlrla con antelación para evitar . posibles bolcots al sistema. Por el cOntrario extiende la autoridad y presencia pslcolQglca de la dirección;
..
265
" AUTOEVALUACIÓN " l.
PREGUNTAS PARA LA AUTOEVALUACION "
1.- JCuáies Son los pasos o etapas del proceso de decisión? 2.- JCómo p~eden los gerentes mejorar su~ esfuerzos en la definición de un problema? 3.- ¿Cuáles son las altematlvas básicas propuestas porVroom y Yetlon p¡;¡ra el problema dedeclslones? 4.- · Mencione algunos métodos cuantitativos pare Ja"Toma de"declslones 5.- ¿En qué consiste la estimación del Valor Económico Agregado para propósitos de toma de Decisiones Gerenciales~ " e.~
"Mencione y desarrolle algunas de los enfoque teóricos dirigidos a la creación de valor e incrementar el EVA.
7.- "En sus propias palabras describa la diferencia entre el EVA. VPN. ROl, y TIR como Instrumentos de gestión gerencial. 8.-
Defina y diferencie las siguientes siglas: SIG, TI, SI, EIS; CPD, " DSS, MIS, MINTS
9.-
Describa los tipos de Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones. "
10.- Sellale la difereri;cia entre un Sistema DSS y un sistema EIS en información gerencial para Toma de Decisiones. 11.
CASO
Suponga Que es el gerente de prOducción en una gran planta de equipos electrónicos. La Alta Dirección de la empresa InstalO hace poco Z55
métlulnas nuevas e Introdujo 'un nuevo sistema de trabajo simplificado pero ante 'la soipresa de entre ellos usted mismo, no se consiguió el esperado Incremento de la productlvldad.,De hecho la producción ha comenzado a disminuir, la calidad ha decaldo y ha crecido el número de empleados que abandonan la compal\la.
todoS,
Ud .• no cree que haya falias en las máquinas. Ha recibido informes de otras companlas y confirma esa opinión; Ha hecho qué los representantes de'la empresa que construyó las máquinas las revisen V dicen que funcionan a su máxima capacidad. Sospecha entonces; que algunas partes del nuevo sistema de trabajo puede ser la causa del cambio, pero ésta opinión no la comp,arten sus subordinados Inmediatos que son cuatro supervisores de primera , linea, cada uno encargado de una sección, ni por su gerente de abastecimiento. La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas : Falta de un adecuado sistema de Incentivos financieros, baja moral del personal, capacitación deficiente de los operadores. Por supuesto se trata de una cuestión que afecta profundamente a los empleados y que ' 'provoca desacuerdo entre sus subordinados. Esta manana recibió una llamada telefónica de su gerente de división. El ababa de recibir los datos de prodUCCión de los últimos seis meses y le llama para expresarle su preocupación. Olee que a Usted le compete resolver el problema en la fonna en que mejor lo considere, pero que le gustarla conocer en una semana'qué medidas planea tomar. Usted' comparte la preocupación de su gerente de división ante la disminución de la productividad y sabe que sus subordinados también están preocupados. El problema radica en decidir qué medidas tomar para mejorar las cosas. ' Lea con 'cuidado el caso y responda luego a las siguientes preguntas:
1.- !, En qué categorlade gerente Ud .• se ubicarla en cuanto a SU estilo actual o probable de gerenclar? 287
. ·2.- . Utilizando las pasas del pensamiento de sistemas, ¿cuál es la etapa más Importanta al aplicarlas al casa? . ' 3.-
Cuáles san sus respuestas a las preguntes que propone el modela Vroom-Yellon al aplicarlo al caso? . .
4.-
Si aplica el criterio de reducir al mlnlmo las horas de trabajo para tomar una decisión ¿qué método .aceptable escogerá?
111.
ASIGNACiÓN ESCRITA
. Póngase .en contacto con cualquier empresa o institución que haya implementado un sistema de Infonnacl6Í1 gerencial (SIG) y trilte de resumir descriptlvamente, .en qué consiste el sistema, desde cuándo lo han Implantado y reciba opiniones de mejora en los rendimientos desde que se Instaló el sistema.
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TOMA DE DECISIONES El
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sistémico a la solución de problemas 269
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276 .
UNIDAD DIDÁCTICA W 5 · ALGUNOS INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS DE LA GERENCIA MODERNA.
INTRODUCCiÓN Luego de haber recordado la necesidad del Planeamiento Estratégico para la labor gerencial en el largo plazo y haber valorizado el significado de contar con un tablero de mando de la gerencia que proporclon.. el Balanced Scoreq!rd, es conveniente revisar aquellas ecnlcas que complementan las acciones gerenciales en busca de los objetivos de maxlmini los recurSos de la organización. Es po( eso que en esta Unidad Dldéclica hemos estimado conveniente revisar con el alumno algunas de las técnicas de gestión que probablemente han sido vistas previamente en otras asignaturas, pero que aqulle damos su sentido para saber cuál Ocuáles de ellas combinamos para Introducirlas dentro de los alcances de nuestro planea miento y desanrollo de indicadores de gestión. El alumno encontrará que el tema en cada caso no se agota, y sólo se busca acercar al alumno a recordar, revisar o tener una base de sustento que le permita profundizar en la Investigación documental que le permita ampliar sus conocimientos de cada una de las.técnicas que aqul se·descrlben. Tengan presente que cada una de ellas representa varios tomos de diversos autores, quienes no sólo han sido los creadores de la técnicas, sino varios de ellos han aportado a su discusión y en . muchos casos a través de la experiencia o experimentos en la práctica . han enriquecido sensiblemente· la potencialidad de los enfoques presentados. Asimismo, es oportuno seMalar que no se han agotado ni los temas , ni las técnicas. Mas adelante el alumno apreciará que lo seguiremos poniendo en contacto con un conjunto de temas gerenciales que algunos reconocerán y otros probablemente recién se pondrán en contacto. Ello. Indica que el curso deviene en lo que se indicó un curSo slntesls que deberá promover la especialización del gerente o del estudiante . •
LECCiÓN W 16 ALGUNOS INSTRUMENTOS COMPLEMENTARIOS DE LA GERENCIA MODERNA ObjetIVos: ' , 'Al concluir la leccl6n el estudiante estará en condiciones de:
1.-
Dlferenclar,las técnicas de gestl6n que vlehe siendo aplicada en 'la gestión gerenCial de empresas. ,
,2.-
Implementar acciones estratégicas que lñcorporen técnicas mo, demas de gestión a cualquier nivel de la empresa.
3.-
Ampliar sus conocimientos gerenciales profundizando en eUlos temas que mejor se adecuen a su práctica gerencial.
INTRODúccióN Como el estudiante reparará. esta Unidad Didáctica y la Lección a desarrollar son coincidentes en el enunciado del tema. en vista que se traja de una revfsión. si no exhaustiva. lo más dldá,ctica posible para acercar al alumno a los conceptos y procesos de algunas técnicas más utilizadas en la gesti6n gerencial: ' ,
,
Es as! como ,recorremos las distintas técn'lcas de'sde el Benchmarklng hasta ~I simple y conocido Trabajo en EquiPo. sin embar- ' go en las siguientes leCciones seguiremos alcanzándoles nuevastécnlcas para áreas espEicfficas. Por lo que se sugiere la lectura y el estudio , ,de los temas para que el gerente actual o potencial tenga la familiaridad suficiente 'para decidir el momento y circunstancia adecuada para' Intro- ' duclr en los pianes y programas formas de gestl6n que les permita multiplicar sus resultados positivos.
279
EL BENCHMARKlNG " Para entender el benchmerking, e8 importante comprender el papel que jueg,a en el proceso d~ planl1icaci6n estratégica. Es ca¡;llmposlble realizar un buen benchmarklng sin referirlo a la estrategia general de la empresa. Y viceversa, ningún buen proceso de planificaci6n estratégIca está completo slrl,un sólido análisis de bencnmarklng. , El punto de partida para cualquier proceso de planificaci6n estratégica es expresar el objetivo fundamentel de la organlzaci6n. Mientras ' 'una empresa le esfuerza por satisfacer las necesidades de una serie de agentes - sus empleados, la comunidad local, la socledad en general- el , objetivo más Importante de la empresa es maximizar su valor para los accionistas: , La razón es simple: a menos que la empresa esté obteniendo una buena rentabilidad a sus aeclonlstas, éstos no seguirán Invirtiendo capital en la empresa. ' ,
,
'
Cuando el dinero se termine, la organización será Incapaz de,satisfacer el Interés de sus empleados por mantener sus empleos, por conseguir aumentos de sueldo, 'y de promocionarse. Tampoco sará capaz de hacer frente a las necesidades de su entamo pr6xlmo o de la sociedad, que necasita inversión en infraestructuras y mejoras en los productos y la tecnologia. AT&T es un ejemplo perfecto de la necasldad de mantener el valor , para los accionistas. Durante décadas AT&T fue una de las empresas más patemallstas de América. La empresa se esforzaba en crear un , entorno poslUvo para los empleados, Incluyendo promociones e incremento de salarios regulares y evitando los espldos. SOlo cuando la rentabilidad cayO y el beneficio de los accionistas se vio en peligro, 'la empresa tuvo que cambiar esta polltica y despedir a decenas de miles de empleados. El segundo principio de cualquier proceso estratégico es reconocer que la rentabilidad es el principal motivador de los accionistas. Ga· 280
nar cuota de mercado, reducir costes y crecer, son todos objetivos pero' fectos; pero s610 son,medlos encaminados hacia un fin Mientras ésos, y otros espectos" no permitan obtener unos 'sólidos beneficios a los accionistas, no se conseguiré una elevada cotización de las acciones ni se maximizaré el valor pare el accionista .. , ' EStá suficientemente demostrada,la evidencia errip'lrica y te6rica de la estrecha relación 'entre la rentabilidad y el valor de las acciones, , pero no es el propósito de este libro repetir esos argumentos. Sin embargo, esa evidencia confirma algo que es de sentido común para cualquiere que haya tenido su propio negocio. Uno 1)0 se lleva a su casa al final del dla las ventas, el crecimiento o la cuota de mercado, sólo se pueden llevarlos Ingresos menos los costes, es decir los benefjclos. las empresas que,obtienen regularmente una alta rentabilidad y por tanto retomos para sus acciones, suelen hacer tres Cosas muy bien. En' primer lugar, consideran que la elección de los negocios en los que la empresa debe competir es una decisión cambiante, que la empresa debe tomar de forma continua y racional. Las empresas bien gestionadas eligen continuamente los negocios en los que estén, a través de adquisiciones, Investigación y desarrollo, JOlrit-ventures, ampliación de 'la linea de productos, diversificación, etc. Las empresas que no estén gestionadas estratégicamente, tienden a ver los negocios en los 'que estén Implicadas como si les viniera dados; si estaban en diez negocios hace un allo, estarén en los mismos negocios en la actualidad. La empresa estratégica puede permanecer en los mlsmos'negoclos durante un largo perlado de tiempo, pero s610 porque cada uno de ellos esté «tirando» con fuerza y contribuyen alas objetivos geperales de'la organl- ' zeclóri, no por Inercia. Un primer ejemplo de una elección agresiva de los negocios es Gulf and Westem. A principio de los 80 Glilf and Westem'era un conglomerado ampliamente diversificado formado por docenas de negocios. La emprese era grande, pero los beneficios eran pobres y el valor de las acciones era bastante bajo. A lo largo de los últimof\ alias, sin embargo, '281
la empresa fue redefin.lendo agresivamente su·«mlx» de negocios. Se · deshizo de muchos negocios y enfoCó sus esfuerzos en áreas con po. tenclal relativamllnte alto como servicios financieros, ocio y publicidad. Como resultado, los beneficios aumentaron significativamente, y el valor de sus acciones se elevó. Durante el mismo perlado, las ventae de la empresa, de hecho, descendieron en dos billones de dólares. Los ac- . cionistas, sin embargo, respondieron a este descenso en ventas y al . aumento de rentabilidad ofertando las acciones a un precio muy alto, · demostrando asila importancia de la rentabilidad. Gulf and Western tuvo su recompensa por saber seleccionar de forma racional los negocios más rentables, mientras que en el pasado hubiera continuado con una mezcla de negocios muy rentables y poco rentables, estos últimos contrarrestando los beneficios obtenidos por aquéllos. El segundo concepto que han entendido bien las empresas bien gestionadas es la necesidad de asignar de forma racional yselectiva los recursos entre sus diversos negocios. Las empresas no estratégicas suelen seguir la regla de asignar «un poco para cada uno». Si tienen diez negocios, y hay una cierta cantidad de dinero.o recursos estratégicos que s·e pueden repartir arbitrariamente, esos recur~os se repartirán entre los negocios de una manera proporcional. Las empresas estratégicas siguen una pauta muy diferente. Pueden estar en diez negocios, pero decidirán cuáleS tienen mejores perspectivas de rentabilidad, cuáles tienen perspectivas mediocres, y cuáles bajas. Entonces encauzan la mayor parte de sus recursos estratégicos hacia los negocios con mayor potencial, otra pequena parte a los mediocres y casi nada a loS. más débiles. Estas empresas maximizan su ·rentabilidad, asegurándo·se de no.lnvertir el dinero donde no deben. . G.eneral Electrlc es·un ejemplo excelente de empresa que disfruta .. de una alta rentabilldap gracias auna eficiente asignación.de sus recursos. G.E. Identifica los negocios rentables, los mediocres y los poco rentables. Entonces destina la ·mayor parte de su capital hacia áreas donde se puede obtener mayor rentabilidad. No es coincidencia que G, E. tenga unos resultados muy superiores a lo.s de su competencia y su rentabilidad sea muy alta a pesar de estar en sectores muy competitivos. 282
En tercer lugar, las organizaciones que tienen éxjto saben estal¡lecer sinergias o uniones entre sus distintos negocios. En otras palabras, consiguen que el conjunto sea mayor que la suma de sus partes. Un primer ejemplo de desarrollo·de sinergias es 18M. IBM fabrica una gama de productos, que abarca mainframes, miniordenadores, ordenadores personales, software, etc. En cada Unaa de· negocio, IBM suele tener un producto como el de Jos demás y a un alto precio, lo que no es una situación competitiva envidiable. Aún asJ, cuando IBM evalúa los resultados al final del ano, las ventas de la"empresa son m.ayores que las de todas las demás .en el sector, y su rentabilidad y valor de las acciones son normalmente bastante elevados. • ¿Cómo lo hace 18M? La respuesta está en las sinergias: IBM tiene una red de ventas y de servido al cliente, y una gran Imagen de marca que cubre a toda su linea de productos. En esas tres áreas IBM tiene ' amplia ventaja sobra sus competidores. Cuándo IBM vende un malnframe o un ordenador personal, lo vende en base a su capacidad de servicio al . cliente, su Imagen de marca, y la 'cuallficaclón de su red de ventas, hO por la superioridad de sus productos. . Estas sinergias ofrecen una cobertura sobre toda la linea de productos y son la base fundamental de la ventaja competitiva de IBM y de su rentabilidad. Otras firmas que compiten en una de las áreas de pro- . duetos no 'pueden permitirse Invertir en red de ventÉIs y servicio al cliente ' o en Imagen, del modo que lo hace 18M, y por tanto no pueden mante·nerse. . Otro ejemplo de desamollo de sinergias es el de Proeter & Gamble. P&G compite en un amplio rango .de productos de' consumo que van desde panales, detergElntes, papelerla, café, etc. Aqn asl P&G realmente obtiene su fortaleza de un número de sinergias fundamentales que abanca a toda la empresa: tarifas de publicidad en teievlslón muy bajas negociadas en base a la campana completa de anuncios de todas sus .lineas de productos; una excelente capacidad de Investigación de mercado formada durante anos de experiencia en muchas Uneas de produc.283
,
,
, to diferentes; un fuerte sistema de distribuci6n a través del cual se canalizan todas las lineas de prqducto; y la'capacidad tecnológica en ciertos , tipos de producto. Estas fortalezas dan a P&G ventajas que un competidor no PUede desarrollar para la única linea de productos. De hecho, un buen análisis de la industria hace que el proceso de ' anéllsis competitivo sea mucho mas efectivo y se evite que se alargue demasiado Yquede un tanto desolientado. Antes bien, permite concentrarse en la situación de la competencia con respecto a los segmentos clave de la industria y a los factores clave de éxito. , El análisis de los propios competidores, debiera permitir dar res',puesia a tres preguntas fUndamentales. La primera, ¿qué Importancia dará nuestra competencia al negocio en el que estamos? p.e. ¿qué recursos estratégicos' está dispuesto a dedicar el negocio? Para respon, der a,esta pregunta serequiere,conocer la capacidad financiera de nues-, , tra competencia:yel peso relativo de esa linea de 'negocio en'su cartera de negocios. Una reducción de preciOS para ganar cuota de mercado será un arma eficaz contra un competidor financieramente débil. que no dedica suficientes recursos a ese negocio. Por otro lado, esa misma estrategia, fracasará dramáticamente si la competencia es financieramente fuerte y si los negocios contra los que se compite son una de sus áreas prioritarias de negocio. Ese competidor se unirá a la reducción de precios para impedir que ganemos cuota de mercado, yasl ambos saldremos perdiendo. En segundo lugar. el análisis de la competencia deberla indicar cómo va a competir nuestra competencia en cada negocio, o, en otras palabras, cómo utilizaré los recursos estratégicos que tiene a su disposición. Este análisis se deberé centrar en primer lugar en ¡as áreas don, de se encuentren los factores clave de éxito identificados en el análisis de la Industria. Sin embargo, un buen análisis competitivo permitiré predecir cómo va a actuar la competencia en tres aspectos: al
Cómo se posicionaré en el mercado; p.e. con qué producto, a qué precio, con qUé canal de ventas y distribución, con qué esfuerzo de marketing, qué servicio al cliente, etc; , 284
b)
La estructura de costes de la competencia;
cl
Su capacld¡ld de Investlgacl6h y desarrollo q'ue le permita cambiar su marketing o estructura de costes a lo largo del tiempo. La I + O de producto puede mejorar la puesta de futuros productos en 'el 'mercado, mientras que la I '" O de procesos puede mejorar la estructura futura de costes de la competencia. '
Finalmente, la tercera área del análisi,s comPetitivo es una evaluación de la personalidad o cultura de la competencia. Cada empresa Uene su propia cultura, y la cultura no es fácil de cambl.ár. De hecho, la cultura de una empresa es muy parecida a la personalidad de una persona. Aún cuando un individuo se dé cuenta de que a su personalidad le falta algo, no le será cambiarla. Lo mismo ocurre en las empresas: cada empresa' Uene tendencia a competir de una determinada forma, y por eso, aunque la alta dirección o los responsables de la estrategia decidan cambiar, no quiere decir que la empresa sea capaz de hacerlo~ Un buen conocimiento de la cultura de la competencia permitirá predecir sus acciones futuras. (Para detalles sobre análisis competitivo, ver el libro de KAISER, Understandlng the Compelltlon: A Practical Guide to Competitive ' Analysls).
EL PAPEL DEL BEN,CHMARKING El benchmarklng es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con el aná!isls de la industria y de la compe; ' tencla. Es un método que permite: ' ' 1)
Medir los resultados de los competidores ebest-In-class» con respecto a los factores clave de éxito de la Industria;
2)
Detenninar c6mo los best-in-class consiguen esos resultados;
3) ' Ulllizar esa Información como base para establecer objetivos, estrategias e Implantarlos en la propia empresa.
285
Un 'proceso riguroso 'de benchmarking permitirá asegurar Que la estrategia di negocio proporcionaré una posición competitiva superior a la de la competencla.c9n respecto a los factores clave d'e éxito. . Como se indicÓ en el ejemplo de AT&T , el benchmarkirig se puede realizar a dos niveles: estratégico y operativo. El benchmarklng estratégico - desarrollado en la Parte 11- es un proceso que asegura que la . . estrategia fundamental de la empresa es consistente con los factores clave de éxito de 1.. Industria y Que tiene en cuenta el impacto de las estrategias de la·competencia. El benchmarklng operativo (Parte III)~ mucho más detallado, es un proceso que asegura .que los aspectos especlficos de las áreas funcionales de la empresa -como costes de . fabricación, .eficiencla de la red de ventas, programas de investigación y desarrollo, etc.- son suficientes para superar a la comp.etencla en esas áreas .operativas ·especlficas. Un .tercer tipo de benchmarklng -el . benchmarklrig de la g8su6n~ es \Jna variante de los dos primeros. LA EVOLUCiÓN DEL BENCHMARKING El benchmarking representa el enfoque más reciente en la evolución del ¡¡nállsis competitivo durante las dos últimas décadaS. Históricamente, muchas empresas realizaban el análisis competitivo de forlT)a puramente intuitiva. Sin embargo la madurez de la economla, la entrada de competidores extranjeros y el hecho de que los clientes sean cada vez más exigentes y sensibles al precio, ha llevado a que las empresas se der) cuenta de que es .impresclridlble hacer este análisis de forma' explicita y sistemática .• . Los primeros proc;esos expllcitos de análisis de la competencia se . reducfilO, durante mucho tiempo, a la recogida e información. Las em~ presas empezaron a recoger regularmente Información sobre su competencia. . . Las empresas pronto aprendieron que eso no era suficiente. La información de la competencia considerados aisladamente, rara véz permiten determinar la propia estrategia. El segundo' paso en esta evolución 286
lo constituy6 elan,nll, de.la competencia, o la Interpretacl6n Inteligente de la Información de la competencia para predecir cómo podrla ser su estrategia futura. Actualmente, 'la mayor!a de las'empresas tiene algvn procedimiento para analizar sistemáticamente las estrategias futuras de la competencia. Sin embargo, a medida que el entamo en muchos sectores se ha vuelto cada vez más competlUvo y dificil, las l!mpresas se han dado cuenta que un buen análisis de la competencla;·aunque absolutamente necesario, no es suficiente para asegurar una ventaja competlUva y una buena rantabllidad. Durante los últimos alias, un~ gran variedad de grandes y pequellas empresas han empezado a aplicar regularmente el benchmarking, para asegurarse que están obteniendo ventajas competitivas frente a sus competidoras tanto a nivel estratégico como operativo • y no s610 prediciendo lo que la competencia va a hacer. LOS SIETE PASOS DEL BENCHMARKING
El benchmarklng es un proceso analltico para medir de forma rigurosa las operaciones dela·propia empresa frente a la de las empresas «best-In-class" tanto de dentro como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso de benchmarking permiten identificar e Implantar acciones concretas necesarias par¡;¡ superar las diferencias entre la propia empresa y las best-In-class. Un buen análisis de benchmarklng Incluye siete pasos: 1)
Determinar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos ·a benchmarking; p.e. aquellos que se beneficiarán más del proceso de benchmarking;
2)
Identificar I.os factores y variables clave con los que medir dichas funciones;
3)
Seleccionar las empresas best-In-class en el aspecto que se va a someter a benchmarking -aquellas empresas 9ue realizan esa fun287
. cl6n al más bajo coste, con·el més alto. grado de satisfaccl6n del cliente, etc.- Las empresas best-In-class pueden ser competencia directa (nacionales o extranjeras) o Incluso empresas de otro sector diferente. Por eJemplo, cualquier empresa que' esté buscando mejorar la efectividad de sus técnicos de servicia al cliente, debiera analizar cómo consigue IBM unas cuotas de servicio al cliente tan . elevadas; 4)
Medir los resultados de las empresas best-In-class para cada variable sometldU benchmarldng; .
5) . Medir 10& proplcis resultados pera cada variable y determinar la diferencia con resPecto a las bilst-lrK:lass; . 6)
Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la competencia;
. 7)
'Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos, y desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el análisis a lo largo el tiempo.
Ninguno de los pasos senalados antarlormente es completamente nuevo o «revoluclonarl.o». Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las emprasas que utilizan expllcitamente el benchniarklng, es más probable que consigan mejoras sustancialmente más significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma sistemática: .
PASO 1: DETERMINAR QU¡; FUNCIONES SE VAN A SOMETER A BENCHMARKlNG
Una de las maneras más seguras de qu'e un proceso de benchmarklng fracase es Intentar hacer benchmarking de todo a la veZ. Un análisis de benchmarklng requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la dlreccl6n. Esto significa, que las diversas funciones dentro de una empresa deben prlorlzarse: se debe decidir qué funtlones serán sometidils 28S
a benchmarking en primer lugar, cuáles en sagundo, etc, y cuáles no se . someterán a benchmarklng. No existe una regla de. oro pará Identificar qué funciones deben someterse a benchmarkl~g en primer lugar, pero hay cuatro criterios básicos qua deben aplicarse para determinar las prioridades dentro de la organización: . ¿Qué funciones representan el porcantajl! más alto dal coste·? 811a Ingenierla tiene un coste un 20% más elevado que la competencia, y representa una porción elevada del coste total (por ejemplo, un 40%), entonces la reducción potencial es un 6% del coste total (20% x 40%), lo que supone un en()rme Irnpacto en el margen. Por otro lado, este mismo ahorro del 20%; 51 se aplicara a un dapartamento de ingenierla que representa sólo un 2% del coste, tendrá un Impacto de sólo un 0,4% del coste total (20% X 2%). Obviamente, centrándose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable Identificar el ahorro potencial que tiene un mayor Impacto en· la organización. . ¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en el mercado? Algunas funciones pueden representar un pequello porcentaje del . Coste, pero ser cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales como la,publicldad, la investigación y desarrollo, las ventas y pertes concretas del proceso productivo, pueden tener una gran relevariclacompetitlva Indepe[ldlentemente de su . porcentaje sobre el coste total. Dichas funciones san de alta prioridad para el benchmarklng, siempre que mejorar le poslclon competitiva en esas funciones tenga un Impacto considerable en el negocio. ¿Qué funciones tienen mayores ¡loslbllldades de' mejorar? Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarklng, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias 289
.
.
operaciones. Probablemente se tiene'una Idea Intuitiva de qUéfuncl
'.
¿.Qué funciones Ion capae.. de mejorar? Debido a la pdlltlca general, la legislación, las restricciones . organl~tivas y otros factoras, es posible que algunos aspectos admitan · mejoras más fácllme'nte que otros. SI une empresa tiene un coste alto ·.en un área o proceso, 'pero en ralidad hay muy poco que su empresa.' pueda hacer al respecto, entonces'esa f1Jnclón no es prioritaria para el benchmarking. .' . . . Ninguno de estos cuatro criterios debe ser considerado en términos absolutos. Cada uno debe considerarse y aplicarse a cada f1Jnción o proceso de la organización. Aquellos para los gue las respuesta$ a es· tas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarklng no es un fin en si.mismo, sino un medio hacia un fin. Lo~ criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de.encOntrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada Con el benchmarking cuando las mejoras posibles son poco.significativas oInalcanzables. Utilizando estos criterios, las f1Jnclones que las empresas.suelen someter a benchmarklñg son fabricación y varias subáreas de fabrica. ción (fabricación de componentes, subensamblado, ensamblado, etc.), marketing, ventas, dls~buclón, ItlVestlgaclón y desarrollo, Ingenierla, recursos humanos, procesamiento de dat9s, compras, administración; . finanzas, planlfic,\clón estratégica, operaciones, Y' muchas otras'. La mayorla de las empresas empiezan por cualquiera de ellas, de una a tres o cuatro funciones, y después van pasando a 1¡¡largo del tiempo a las f1Jnciones de menor prioridad.
290
PASO 2: ELEGIR LAS VARIABLES CLAVE El benchmarklng permite ·medlr una funcl6n·o proceso en térmlno~ de variables operetivas concretas -como el número de clientes que cubre un vendedor, productlvfdad labOrel, materia prima en el proceso de fabrlcacl6n, ti!lmpo de·ciclo en el proceso de ingeniarla, etc. Las variables concretas a utilizar de·penden mucho del.érea qUe se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categorfas gene·reles. . Para el benchmarklng operativo hay dos categorlas genereles . de verlables operetlvas: Varlebles de coste, como eficiencia de la mano de obra, nivel de retrlbucl6n; gastos generales, etc.; Variables de diferenclacl6n, como son los variables que miden el greda de satlsfaccl6n del cliente. Las varfables de diferenciaci6n Incluyen factores como la amplitud de la linea de productos y de su capacidad, calidad de los produ"ctos, nivel y calidad de servicio, . imagen y.satlsfaccl6n del cllen·te. . El benchmarking estratégico normalmente Incluye parámetros. de las empresas best -In- class del tipo: . Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad (en sus dlsilntas facetas), · etc.; Estrategia de empresa: Incluyendo la estrategia global y la estrategilÍ ·para cada·una de las áreas o procesos. Sise logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados económicos, el esludio del benchmarklng estratégico permitirá Identificar las estretegias que son más eficaces para alcanzar los resultados económicos deseados. 291
En las partes 11 y 111, se expondrá.con mucho mas detalle las varia, bies operativas concretas que se utilizan tanto en el benchmarklng estratégico como en el benchmarking' operativo. ' PASO 3: ' IDENTIFICAR LAS EMPRESAS BEST -IN- cLAss El objetivo de cualquier anéllsls de benchmarking es Identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media; de ' forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamientode , la propia empresa. Las llamadas empresas «best In- class» pueden proceder de cuatro categorlas diferentes: ' Competidora. illrec:toa: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarklng , frente a Honda, BMW, Generel Motors, Chrysler, y muchos otros competidores directos." ,Competidores paralelo.: Esta categorla ¡ncluye empresas que , estén en el mismo negocio, pero que no complteirdlrectamente. Por ejemplo, un banco en North Carolina podrla someter a be!Ochmarklng varios aspectos de sUs operaciones frente a bancos en otras part~s del pals. Analizar a otros competidores que no sean directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia. , Competidore. potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la categorla más Importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que todavia no se compite, pero que se intuye que ' pueden ser una amenaza en el.fuluro. Durante décadas, las empresas del automóvil en Oetroit han hecho benchmarking de sus operaciones unas frente a las otras. Ford vigilaba a General Motors y Chrysler, Gene- , ral Motors vigilaba a FOrd,y Ch,ysler, etc. Sólo cuando los japoneses y europeos nablan cohseguldo una importante cuota del mercado americano, las empre,sas americanas empezaron a hacer benchmarklng en serlo. frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los anierica292 '
nos deblan haber hecho berichmarklng frente a la competencia extranjera mucho antes de que éste ~eglira a tierras americanas. Silo hubieran hecho, pbdrlan haber repelido la amenaza, o al menos limitado la pérdida de su cuota de mercado. . . Cuando los coh'i¡ielidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente 'S II produce una recleflnlcl6n de la fonna de competir, o bien bajando los cOstes'o bien ofreciendo una mayo( calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa razón, hacer benchmarklng frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el mejor benchmarklng en muchos casos. ' Empresa. fuera delseclor: Una forma particUlarmente creativa da benchmarklng es medir los resultados frente a empresas de sectores completemente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestión de almacenes y da pedidos, no hizo benchmarklng frente a sus competidores directos, sino a L.L.Bean, una ' empresa de venta por correo situada en New England. Xerox consideró . que L.L.Bean tenia un nivel de gestión de almacenes y de pedidos mucho mlls alto que cualquiera de las empresas de máquinas copiadoras, y que podrla aprender, para este estudio de benchmarklng en particular, . mucho mlls fuera de su sector. El benchmarklng frente a empresas de otros sectoras puede ser una fonna determinante de superer e la éompetencla existente. Intentar . mejorar los propios prcicesos comparéndose ~ólo con la competencia, . supone uno podré únicamente IgUalarse a ella. SI se pueden traer nuevas técnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia. '. Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las . que hacer benchmarklng, ¿cómo se puede reducir esa lista y decidir qué empresas utilizar exactamente? De nuevo, no exlste~ reglasrlgurosas y sencillas ya que todas ellas tienen excepciones. . '.'
293
Empowerment Empowerment slgnlflca crear un ambiente en el cual los,emplea- , dos de todos los nlvelea slentari que Henen una Influencia real sobns los estándares-de calidad, servicio eficiencia del negocio dentro de sus areas de responsabilidad, Esto genens un Involucramlento por parte de ¡os trabajadores para alcanzar metas de la organizaclOn con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad declslonal y entregarla a ' trabajadores y equipos.
y
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en,sus respectivos émbitos, esto implica aceptaclOn de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona asl: 'Poder =Responsab'lIIdad (P=R) -.
•
SI Poder>Responsabjlldad (P>R). El resultado serIa una conducta autocraHca por parte dl!l superior, a quien 'no se hace responsable pos sus acciones. ' ,
•
•
Los trabajadores se sientan responsables rio sOlo por su tarea, ',sino por hacer que la 'organización funcione mejor.
•
El Individuo se transforma en un agente activo de soiuelOn de sus . problemas. , 294
•
El trabajador toma declslones en lugar de ser un simple dupllcacjor de órdenes. , , ' Las organlzaclones se dlsellan y redlsenan para 'faclil18r la' tarea de ,sus Integrantes. '
•
Acciones a seguir.
•
Definir los elementos claves de cada irabaJ?
•
Establecer y revisar periódicamente los Indicadores.
•
Describlr.c1aramente los objetivos y resultados esperados ~
'.
Potenclar, ensenar, retroallmentar. '
Resultados:
•
Mejora el desempello de los equipos de trabajo.
•
Genera mayor nivel de productividad ,y prodljcci6n de iniciativas sobre hechos concretos.
•
Incrementa la satisfacción de 'los clientes. Se logra un mejor desempeno frente a la competencia.
"
•
Trata da corregir excesiva centralización de los poderes en' las empresas. o
•
•
•
•
Promueve la colaboración y particlpaclón activa de los Integrantes de la ernpresa.
•
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de.la empresa. '
•
Favorece la rápida toma de decisiones. 295
•
Involucra al pers9nal para ofrece~ calidad al cliente-.
•
Mejora los servicios,
•
Faculta al empleado para tomar deCisiones.
•
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que' es parte Importante en laa actividades. '
Desarrollando una actitud
•
., ,*
ile Empowerrnent
De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoe~tima, quieren ser escuchados, tienen oplnl6n, quieren ser responsables: La delegacl6n exitosa. Establezca misiones y confle.
*
Redefina su poder. Establezca un mlx de: competencia, empalia, jerarqula, etc.....
*
Lidere: monitoree, oriente, decida, gu!e, refuerce.
DOWNSIZJNG
, Forma de reorganlzacl6n o reestructuraci6n de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una meJorla de los sistemas de trabajo, el rediseno organlzacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal p'ara manteRer la competitividad. En strlctu sensu significa una reduccl6n de la planta de personal, pero, en general exp'resa una serie de estrategias orientadas al Rlghtslzing (logro del tamano o~ganlzaclonaI6ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizaei6n). ' Tipos de downslzlng *ReacUvo:se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situaci6n. Los problemas que ,se derivan de esta poslcl6n suelen 'sel 29B
, predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin , un diagn6stlco adecuado, ~mblenlé clima laboral inadecuado,' danos son co'slosos y allo Impaclo'negatlvo en la eficiencia iie la empresa.
y
•ProsctJvo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entomo. Este tipO de opción posibilita 'n;suilados tefectos más rápidamente y,requiere de criterios estratégicos basadcis'en la Idea de repensar la empresa. '"
Condlclon~'para' ~n downslzlng estratégldo: ' •
,
, Utillzadlónde un marco sistemático de trabajo y una metodologla ' adecuada. '
.
Delermlnaclón acerca de 'si el downsizingvá a 'dirigirSe hacia los , procesos o hacia una verificación de lo's objetivos de la empresa. ' Deflnlclon d~1 marco.y condiciones '~n las qúe s~ va a lIevara'~abo' el downslzlng.
• •
Establecimiento de las herramlentas'que se emplearán. " ..~," ' .:'. ' :,,:,':~ ':' -" •. ,.~ ,-:,~ .• :"'.,: ' .':'~" ', <.... ; • ,', :;Desarrolló de'un'plan"de admlnlsl('l!cl6n del cambio;,' .'
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• ' " Corislderara qlilehes'áfeetará erprclCeso de ~oWnslilng:' ....
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~rofu~didad del ajuste Y~I tiempo dis~onible para "
•
Detérminar la ello.
•
Determinación de los puestos y tareas a elimin~r; fusionar o redefinir. ..
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.
'
297
, Ventaju:
" , ' Dismlnuolón de cóstos;al re¡luclr algunos departamentos 'que ¡nte,; grabl!l'f"la empresa y que ,ya no son 'micesarios. ' " ' .
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Organizaciones ligeras. . .mfls . . flexlbles'y . .'
ConceptosRelaclci~ado8
.
Reslzlng: Volv:er a dimensionar
"
:
o
medir. Se podrla decir que surge a consequencia de una pOlltica de downsizing que ha producido un déficit de productividad o Incremento de resultados negativos. Aparece como un grim avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad 't.la eficiencia de las organizaciones. Rlghtslzlng: "medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el, consiguiente logro de beneficios; a partir de una organlz¡¡ción flexible. Implica la creacióne Innlvaclón en nuevos prodúctos, ' nuevos servicios ynuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicaclonal desde y hacia el cliente. . Principios básicos del Rlghtslzlng:'
"An'alizary eliminar toda ,actividad, proceso o flrea que no agregue valor ,"Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos 'Promueve la descentralización de ias declsiones,cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutora un, decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de , las persona y de una administración estrtégica al respecto. , , Los resultados serán el,reflejo de una administración estratégica de los cambl9s, aprovechatnlento 'de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la,administración. ' COACHING Es una formación Indiv¡du~lIzad~. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento,que muchas compalHas 298
prestan a directivos que están consólldados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo tle ser y hacer del coachlng se ayuda a estos ejecutivos a,!i~r más eficaces en sus puestos. No sólo se beneficfan los empleados de ellos, sino también las empresas. La figura del coacti proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hácer pero también tiene , un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a segulr'y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coachlng es una especie de premio ya que está dlilgldo a perSonas' o 'profesionales más valiosos y de más Interés para 'la empresa. Por ello; las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieran invertir, en los que asumen 'responsabilidades y en los ' que sus decisiones tendrán gran Importancia para la empresa.. , Dffarenc/a entre coach y consultor(mentorlng)
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coachlng, que ademés de ayudar a aclarar Ideas de negocios también ensena a Identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello ~entro de un trato humano y un trabajo psicológico Importante. , El Consultor (mentorlng) posee una connotaciÓn más cOrporativa y básicamente apunta a establece la,s pautas de lo que se debe hacer, pero no,hay I 'necesariamente I ningún tIpo de motivación ni de ayuda ' personal para quien' recibe el servicio. Más que nada' orienla en la leorla recomienda las acciones a realizar
y
Matodologla del Coachlng (John Seldler, director asoCiado de la
consultora Manchester Partners USA)
299
·Pre coachlng: toma de contacto con la empresa y con el participante; , se analiza,el contexto se definen los objetivos. '
y
·Coachlng: reun,iones '9structuradas del participante con el consultor
pare explorer la situación actual, pare,detectar una serie de opciones , que lleven al participante a alcanzar 106 objetivos, y més adelante se , lleva a cabo una planlflcación, un lanzamiento y una validación de las acciones. ·Segulm/ento, el consultot comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejores conseguidas y se planifican futures ' acciones. , ,Coachlng Interno
, Los eJecutivos, en tanto lideres, saben que t,lenen que entrenar y asesorer (Coachlng) a sus cÓlaboredores., W. Byham en el libro ·Zappl ' The Lightning ot'Empowermenr, establece siete etapas pare lograr la sinergia adecuada en los equiposde trabajo:, ' '
•
Explicar el propósito y la il1)portencia de,lo que se esté tratando de ensenar a la persona.
•
Explicar I,os procesos y las técnicas' que las personas deberlan ,usar.
•
Mostrar a la per.sona cómo se hace.
•
Obse'rvar mientras las personas,practlcan el,proceso.,
•
Proveer retroalimentación Inmediata y especIfica, 'ya sea para' co- , rreglr errores o reforzar éxitos. ' '
•
,Expresar cqnfianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
300
EL COA CH.
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con . experiencia demostrada . Debe poseer la necesaria empalia para establecer una relación de .Igual a Igual con .sus colaboradores y sin pender de vista el logro de un objetivo común.EI coac/'¡ ,junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir..Desde el punto de . vista personal, crecen los niveles de conflanza y autoesllma y se recupera . el grado de satisfacción personal. . , c~prrALINTELECTUAL
El valor de las organizaciones sigue ·estando en los activos, pero la . clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha · encontrado que los tipos de actlvos tradlcldnalmente aceptados (fijo, cl.rculantel, no miden realmente el verdaderO "alorde una organización lo . que dá una diferencia significatlva entre lo que arrojan los libros contables · .y el Valor que pudiera tener dicha empresa en ei mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende · en la contabilidad tradicional; el capital soCial y el papital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compar'lla. SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES •• •• YIELENFOQUE AL . CONOCIMIENTO
. Los activos Intangibles surgieron como una reacción al tiecho de reconocer que habla una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para detemnlnar el valor real de una empresa . .En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, . al Irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo Intangible em¡:ieió a . desarrollarse de una fomna més completa. profunda ....y complicada. 301
Fué asl como los 90's se caracterizaron ¡jor la Introduccl6n dé este , nuevo enfoque, lo que motiv6 que diversos gurus de la admlnlstracl6n exp,usleran d~laraclones Como las sigulentes[2): la Innovacl6n es la competencia central de la empresa modema competitiva; Peter Druker, En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organlzaci6n comparativamente dlnémlca que reúna a los ,clientes, empleados y socios estratégicos en busca de r!!laclones, prdductos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacci6n; Tom Peters. . 'La 'prosperidad competitiva de una empresa es función , de la combinación de fuerza, energla y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, Incluyendo entre estos últimos, muy pellgrosemente, a competidores que no se espereban, provenientes de un campo entetamente distinto, que ofrecen una nueva categorla sustitutiva de productos; Michael Portero , La alta direcci,6n debe de crear una visi6n del conocimiento y' difundirla a través de ia organ'izaci6n; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un propósito a las tareas del dla a dla y un sentido de dlreccl6n hacia el Conocimiento que deben de buscar; Ikujlro Nonaka &' Hlrotaka Takeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores qulzé sea ,la única ventaja competitiva sostenible; Arle de Geuss, . Para permanecer competitivos -y aun para sobrevivir-las empresas ' tendrén que autoconvertlrse en organlzacl6n de especialistas del , conocimiento ...... Una organizaci6n será un conjunto de especialistas que buscarán la mejor manera de hacer pl)Xluctivo el conocimiento; Peter Drucker. · ' '
302
EI .cuestlonar. la •form~ de..razonar de• alguien no es un signo de . • ' - ¡. • • • ' • • desconfianza slnolina valiosa oportunldad:para aprender; Chris Argyrls: . ' . . .. ~
~ ..
.'
.
y SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL~ ........ Que se abocan .a medir una serie de valores de la 'organización ocultos, .hast.a ahora y,que toman .tres.formas béslcas, a saber: capital humano, capital estructural y capital cllentela(3)• . ,' ,
.
Caplfal Humano:
Las competencias del personal, Cdmpuestas por los conocimientOs; las habilidades y el expertlse de todos y cada uno de los particIpantes dentro de la',organizacIón, asl como .su .capacidad de actualizarlas, . . adpatarlas. compartIrlas yhacerla!l' productivas . . CapItal Esti"Uctura/.
La Infraestructura que Incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organlzaclonal que Incluye los sistemas .rislcos usados' para transmitir y almacenar el 'material intelectual, . Expresado cOloquIalmente. as lo que se queda en la organizacIón cuando el capital humano 'se ~a a su casa',
....
Se pllede 'subdivldir en tres tipos: . ' Cap/tal Organ/zac/ona/: Inversión de la companla en sistemas, henramlentas y filosofla operativa que acelera la corriente de conocImIentos' a través de la organización, lo mIsmo que hacIa afuera, a los canales de abastecImiento y dIstribución, Cap/tallnnovac/ón: CapacIdad de renovación más los resultados de la innovación en formade derechos comerciales ptotegldos, pro- " pIedad intelectual y otros activos intangibles ytalentos usados para . érear '¡llevar rápidamente al. mercado nuevos productos y servicIos, ' . .
.-
. 303
Capital Proces,o : loos procesos,programas y técnlc;is de,trabajo
que Incrementen y fortalecen la enciel)cla de Ilperacl6n.o de le 'prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza ' en la cre'ación continua de valor. Capital Cllimte/a.
, El gradó de fuerza de las relaciones y de lealta,d con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este,punto donde se Inicia el nuJo de caJ". Este concepto lo:están introduciendo en algunas empresas que están Incorporando lo que es el. ' Algunas puntuallzac/onas.
Mientras que la Administraci6n del Conocimiento (KM, 'por sus, siglas en inglés), se enfoca'en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explicito creando asl el conocimiento , organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizai:.lonal a beneficios monetarios mensurables: KM es más la creaci6n. sustento, despliegue y,transformacl6n del conocimiento organizacional e le' es más la explotación del conpclmli3l)to organlzaclonal. Mientras que KM intenta comprender de d6nde,y cómo se crea el.' , conocimiento, le intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. ' Los dos van de 'la mano porque el capital intelectual necesita de la conllnua generación y:sostenimiento de los activos del conocimiento organlzacional para derivarlos en un desempel\o mensurable. EL CASO SKANDIA.
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci6 el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempel\o, tomando en cuenta 304
que era un negocio de servicios, basado en el uso' Intensivo de .conoclmlentos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas adl111nlstratilias tradicionales. · En septiembre de 1991 fué creado el deplutamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la .organlzaclón como eran Finanzas y Mercadotecnia: Lo 'ocupó .Leif Edvlnsscin. • El propósito de esta nueva"poslción "era desarrollar el capital Intelectuatde la companla cOmo un valor visible yperdurable que sirviera como complemento en el balance general. ,La operación debla también . tomaren'cuentaa otras áreas tales como ¡lesarrollo de negocios, RRHH yTl, Los primeros conceptos Que Edvlnsson y su eqUipo definieron fueron: · El capital Intelectual es Información complementarla de la información financiera, no Información subordinada,.·' EI 'capitallntelectual es capitál no fi"andero y representa la brecha 'escondlda entre valor de.mercadb y valor en libros, El capltai Intelect~al es una partida .del pasivo, no del activo: en otras paiabras', esuna cuestión de.deuda que se debe tratar de la misma manera que el capitSiaccionano yque se toma prestado de los Interesados; es decir, de los cllentes;'lostrabajadores; los pro· ' veedores y demás:
P~sterlomiente'desarrollaron-.iJna ·d~finlcl6ri tradiCional 'de 'el:
.
Cspltallnte/ectuales la posesl6n de'conocimlentos, experiencia .apllcada, iecnologla orgill)lzaclonal: relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandlauna ventaja competitiva en el mercado, . La dMsión de Skandia dond~ se InICi6I~aplicación d~ este concepto fué Assurarice and Flnanclal Serliices (AFS) cuyos fondos eran 305
manejados ' por alianzas 'coo 50 gerentes de empresas Importantes dlstrlbuldas'PQr todo ei ·mundo; a través de 26,000 cortedores y 10,000 . oficinas. banCarias y servlan a més de ·500,000 contratos; la división · 'empleaba, en 1998, a 2,000 personas y. habla experimentado un notable .crecimiento, desde caro a fines de 1980 a mas de 4,000 millones de dólares Dcho' anos después. las ventas de AFS coristitulan el 39% de las ve'ntas totales 'de ·Skandia . . .Su operación es una combinación de personas de'talento, productos y servicios novedosos y una otgaJ1izciclón cada vez mas virtual. Después" de varios análisis "egaren.a la siguiente definición simplificada: Capital Humano + Capital Estructu~al'" CapltallntlillectÍJaf .. . .
Modelo Utilizado. '. Crearon un modelo de trabajo al que denominaron et'NavegE/dor Skandla y que se ilustras continuación:. .
EL NAVEGADOR SKANDIA '
ENFOQUE CLIENTELA
~.
'1MfNo
ENFOQUE L....:.PR::,O:;Cp:;:E:,:S:.;O:......,.J · HOY
ENFOQUE . RENOVACIÓN Y DESARROLLO
'. AlIIDIENTE OPERATIVO
. 30a
MAÑANA
Se cOmpone node tipos de capital sino de Cinco áreas de ~nfoque. Es, básicamente, la metáfora visual de una casa'., ,El enfoque financiero es el p;¡sado de la fl:mia; una ,medl~a precisa de d6nde estabé en un momento especifico. . Descendiendo del techo a las paredes de I~ c~sa del c,!pital Inte, lectual, entramos al presente y las acilvidades de la empf!,sa que se enfocan en él: enfoque clientela y enfoque proceso: Enfoque clientela mide un tipo de capital Intelectual relacionado con el cliente externo de la firma. . ..
,-
Enfoque proceso mide un tipo de capital estructural rélaclo~ado ' , con el apoyo que tiene el capllili humano. , " , En,la base de la ca5~ esié el mlrar'haclael iuiur~ conótra:parte del capital estructural, el enfoque renovación y desarrollo con el cual se mide no solo el grado' en que la empresa se e'stá preparando para el futuro mediante el desarrollo de personal y de nuevc;>s productos y mercados, sino también 'cuán eficientemente está abandonando el pasado obsoleto mediante rotación de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas. •
•
, Mátrlca utilizada eil Skaiidla.
,
•
t
'
Algunos de los Indlces, no usualinenie utill~ados, entregádos por , Skan~la a sus accl,onistas en 1994 cuando por prfmera vez se Introdujo ' , formalmente en una, reunión de accionistas el concepto de capital ' Intelectual . fueron los siguientes: ' Enfoque Financiero:
Activos Totales/Empleado ($).
307
.Ios prodUctos, culmtmi .el proces.o trasladando los costos directos . respecto 'derproducto a cada' uno de ellos. " . '.
Aplicabilidad . '.. Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y"altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio.para la 'aplicación de un sistema de este tipo. También e.s aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y . . controlar aquellas acti~ldades que agregan valor. También hay que lener en consideradón en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas que te'ngan una alta tasa de'productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnológica . .
TELETIV\BAJO Oficina puerta.a adentro. A diario se observa una gran cantidad de programas educativos. .. ofrecidos' en la modalidad de .e.ducaclón a di~tancia, ya sea a través de . soportes escritos, electrónicos· o·lnternet. También, con la misma .. .Intensidad, se presenta una gama de ofert¡as laborales oportunidades de negocio con el sólo hecho de ubicar el"mouse" del computador en un determinado "link", y luego hacer "cIi9k" .
y
. Algunas veces alguien cuenta que está trabajando para una empresa extranjera que ni siquiera tiene suc\lrsal en Chile, y otras, vemos pasajeros de avión conectados a un celular o a un "notebook": Anie esto, es.fácll darse cuenta de que una nueva modalidad laboral se e'stá diseminando en nuestra sociedad: efempleo fuera del "puesto de tra.bajo", . El teletrabajo 'ya e~ una realidad c¿tidiana'en otras latitudes, pero en Ii! nuestra aún tiene viSes Incipientes yestá condicionada por aspectos que van desde los legales hasta los de relaciones hUrriaf)as, pasando por lo cultural; lo económico y otros varios que entraban, sin querer ni pretenderlo, su desarrollo. 314
Resulta 'ailn dificil que alumnos de la periferia regional de una determinada universidad, asistan una o dos Veces por mes a clases presenciales (para no perder la nec;esarla humanlzaclón) y el resto del ' sistema de ensenanza-aprerid~aje lo realicen vla Internet u otro m'edio ' similar. Con este sistema .. los estudiantes ahorrarlan pensiÓn, alimento" ' movilizaclón,lejanla del hogar y varios gastos más. La Universidad, por su lado, slii 'apartarse de su rol i:láslco ahorrarla liora~ula,espaci¿' flslco; manté¡'clón, hogares, becas, en'ergla, disturbios, problemas sociales de los alumnos, etc. l)nlversidades europeas muy:tradlclonales -fundadas en el medioevo-, asl como también univerSidades en extremo modemas de nuestro pals, ya utilizan profusamente este mecanismo; mientras otras slguen'pensando en lo tradicional cOmo un enemlgo,de lo moderno. ,
"
Asimismo, esta nueva concepción aplicada al ámbito laboral generarla para laenipresa o Ins~tucl,ón: ahorros en costos fijos por ' concepio de Infraestructura, ene'rgla, mobiliario, arriendos y metros cuadrados costosos en zonas ' urbanas: gastos relacionados con el transporte y movlllzactón de, los trabajadores, flexibilidad ,en la organizaciÓn del trabajo, retención de buenos empleados que tengan que c¡¡mblarse de zona, lT)enor InCidencia en situaciones catastróficas ó , de probiemas en locomoción, una remuneración por objetivos y proyeCtos en lugar de 'horas."descimsadas" en una' oficina, etc. Por su parte el Indivldúo gozará de una mejor calidad de vida familiar, reducirá el nivel de ' stress y los' costos causados por los "tacos" hacia' su casa u oficina. ' Tendrá autonomla, disminuirá los gastos.en vestuario: podrá' acceder al ' trabajo':aún si sufre discapacidad y se le pemnitirá entablar Una mejor ,relación con su vecindario, ei cual hoy, probablemente, ni siquiera . .. . conoce. ¿Y qJé'pasa conIa sociedad? Ella'se beneficia ambientalmente, yaquei un'ielefrabajailor püelle' vlvlr en los'eXtrámuros 'ae' la' ciudad dlsmlriuye~d'dta' contarinin'sclóil ürb~nayaclio'rriigu'lándo los' flujos de ' clrculacl6n,r!lduciendo elgasto porenferme'Clades laborah:!s'y lo que e¿ , , ,máslmportárite; briridandóla posibilidad dedistribUk empleos ;"ás " , "personas, entre ellos 'Ioidóvenes, los' 'discilpaSltados y las due~as, de casa. ,
par,¡'
, 315
. No obstante, existen argumentos en contra de esta modalidad laboral, entre ellos, q~e se yerla afectada la identidad y la cultura de una empresa, en el s·entido de pér.dida ·de ciertos rituales, valores y·costumbres . Institucionales. Por otra. parte, no todos los ·directivos sienten-que .Ia tecnolog.la es un aliado.y p·refiereri el conirol directo y presencial sobre sus colaboradores. "La pérdida.del ·contacto con los clientes internos o .externos, la dificultad para dirigir y·admii,istrar a los teletrabajadores, los costos de implementación de redes teletrabajo, el aislamiento que sufrirla el teletrabajador, la seguridad y confiabilidad de la información · circulante, la excesiva .individualización de la relación de ·trabajo, la inequidad debida a que no todas . . las personas están capacitadas . . en tecnologlas o que no todos tienen acCB.so a Internet, serlari otros factores en contra .
de
. Es preciso que para un desarrollo más armóriico·de la situación del . . teletrabajo en ·nuestro· ·pals, se ·continúe con ·el reforzamlento de ·Ios cambios culturales medlanteaeclones .que Involuc·ien a todos · los estamentos "tradicionales relacionados 'con el ámbito laboral, es decir gobiernos; empresas y trabajadores, más.aquellos que e·nuna sociedad mOderna:aportan el capital humano yrnaterial al mundo del:trabajo. .
Eso pasa por comprender que la concepción tradicional de trabajo
ya no es necesariamente.el empleo básico y.de porvida :que nos dominó desde la Revolución Industrial- sino algo mucho más dinámico y cambiante. Tanto es asl que, por ejemplo, los trabajos temporales que alguna -vez fueron la excepción, hoy han pasado a ser una condición laboral equivalente a cualc¡uier otra. . . Al revisar.i.a actual legislación laboral chilena, ·s.e advierte que la modalidad de ·teleirabajo no está .contemplada en su real dimensión, puesto que al no exisiire.1vinculo -de ·dependencia y obedi~ncia que plantea el CÓdigo d.el Trabajo, ésta seria impracticable; pese a que ya en el ano 1992 la Organiza.ción Internacional del Trabajo (OIT) contaba con . una definición de teletrabajo: "modalidad ampliamente extendida del trabajo a distancia que se realiza en el hogar, con el uso de las nuevas tecnologlas de la ¡;:omunieación e in[ormación". La situación phintea 316
desaflos Interesantes en términos de.resguardo de f)exlbllldades laborales que beneflclen, potencien y protejan a las partes involucradas· y que, seguramente, .ocuparán ·Ia agenda· de ·Ios gobiernos, empresarios, · trabajadores, ·Iegisladores y otras instiiuclones progresistas de nuestra . nación, en btlsquec;!a de respuesias a las problemátlcas.de la sociedad posmodema, . .
ESPII~ITU EMPRENDEDOR ·
," .
Un emprendedor es alguien que se ocupa de lIei¡~~ adelanie un emprendlmlento, o sea realizar un proceso de ·iniciar ünaayentura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y reconipensas asociados, Su ániblto de ¡;¡cclM puede ser extemo cuando · se trata de Iniciar una húeva empresa.o ~na organizaciórrnu!lva para una empresa ya existente, El esplriiu emprendedor se hace presente en·una persona cuando esta busca la excel!lncla de SU desempeno, tratlil de InnOvar y establecer metas a largo plazo, Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una dlspost:clón ·para asumir riesgos· para iniciar o administrar un nuevo emprendlmiento o "egocio, El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a Crear un nuevo negoCio (empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida, (Intrapreneur). Algun •• caracterlstlcas y at~lbutoB de los emprendedores .. Mucho se ha tratado de modelar respectó de lo que define a algún emprendedor ya un no emprendedor; la etema pregunta de .sr nace o se hace ha tratado de serrespondlda de diferentes rr¡aneras, pero .se ha llegado a establecer algunas caracterlstlcas básicas que.definlrlan .o dlstingulrlan a una persona amprendedora. Estas serian: una buena dosis de autodisclplina que permita ser su propiO jefe. poseer un alto dinamismo que permita enfrentar .el trabajo duro, una capacidad de
le
317
liderazgo para trabajar con su equipo; confianza en si mismo, entusiasmo, convlcci6n, una alta senslbirldSd frente a'los Cambios del entorno y &demás , de ser creativo'y sonador.nunca dejar de estar orientado a la accI6n.", '
•
, Nivel de autorrealizacl6n alto.
•
Búsqueda constante de la "mejor forma".
•
Cara¿terlsticas humanas Integrales. '
,
Creatividad 'e innovacl6n.' Visi6n de futuro. ,
· ,
:'
. ,
.
.:.
'.
, Voluntad ..
•
Confianza en sus fortalezas.
"
Mentalidad positiva'.
,
~. . .
Pasi6n. ,
Ganador. , , Determinacl6n:
,
, Sonador.
. . j ..
. ". '
Algunos obstáculos para ~mprender (Kart Vesper. EntrepreneurShip an ['Jatlonal Pollcyt
, ,
, Carencia de
un ~r6yecto viable. " ,
: Escaso conocimiento del mercado, ,
,
:1 ..
•
.
' ,'
:
.....
. '.. "
Falta de habilidades técnicas:' ;
.'
..'
318
..:
..
•
Falta de capital inicial..
•
Carencia de conoclmlenfos empresariales. ,
•
Estigma' ~~Ial. Tenden~ia" a percibir ,como alguien no profesional. '
soclal~ente al empresario
• ', Complacencia, falta ,de motivación. :
a
Cand~dos en el eiT\pleo. Te"dencia quedarse seguro en 'el em- , pleo y no asumir unrie~go de emprender:: " ' , '
•
,.
Presiones de tiempo, distracciones. "
,
.:'
'.. L1mitantes jurldicas. burOCracia • •
•
•'P;oteccionismos, mo~op~1I0S, ba~era~ de entrada.' " ,
•
'Patentes.
cár~cterl8ticaB Impórtan'tes
. ...
• " Esfue'rzo y persistencia. , ",
, '.
Ven oportunidades donde oiros no las ven. '
•
,
. . '
CapacIdad de trabajar en varios freñtes. - , .. ' 'Tempr:ana aparición del deseó de logro. ' , "
,
•
Con iniciativa.
•
VIsIón posItiva y proactiva de,lcamliio. . ..¡
•
'
Acepiaclón del riesgo . .',
','
.
"
,
;"
• • '
Aprende ysaca ventajade sus errores .: 319
,
,
,
(
,
Desarrollo del e$plr!tu 'emprendedor ,, Para dar inldo a una carrera emprendedora; diversos autores, coinciden eo' que la elección del negocio a asumir debe tener reales , posibilidades de éxito, Asimismo, el plan de negocios a red¡¡ctar también 'ha de ser realista. Hay que" permanecer atilOio a las condiciones del r:nercado y por sobre todo tener una orientación al cliente. Aun cuando puedas idear algo nuevo"la posibilidad de aplicar Benchmarklng puede también ser un buen punto de partida. Se recomienda además una .. adecuada Identificación de los propios puntos fuertes y débiles, de la generación de una credibilidad'a toda prueba, de un atributo que'diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás , y mirar más hacia adelante, etc,' Demás está sel'\alar que la ~cción ~el ,empiendedor debe contar con un adecuado ·clima para emprender.", es decir un marco de referencia en el que emprendedr;¡res, 'empresas, Instituciones educacionales y ,estado son parte de un sistema, en el que todos interactúan integrados ' entre si y resultan mutuamente dependientes y mutuamente benefICIados. Otro actor importante dentro de este esquema viene dado pofla existencia de Incubadoras de empresas. en las ¡;;uales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, 'relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento'y desarroilar su capacidad para sobrevivir en mercados cc¡mpetitlvos. Emprendedorea exitosos A ralz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyÓ que en la mayorla de IQS emprendedores exitosos se ha'cen presentes las siguientes ideas: : " ' ,
•
Produclan estados de ánimo positivos ElO sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance'de,las metas
•
La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicológico): los Impulsa a iniciar procesos ,creadore,s aún con riesgos. 320
•
Es posible entrenar ciertas conductas asociada·s al pe·rfil psicológi~ . . ca, de influenciar los .niv· eles de eficacia . de .tal manera . -, -,' .: . ' , -' , . . :: . y eficiencia. , ~.
•
"
E~• ¡;Qs;~¡e• " ~demás des~rfOIl~r• y r~f~~ar habilidades r~i~clonadas • ..;,. ', . ", .... • • Jo..:'" • • can el saber, la emoción y lo. ~ocial. , .. .. . ~
El adecuado mlx d·~ ~tribut~s, ca·racterlsiicas, habilidades·, conocimientos yotros de los se1\~lados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria.slnérgica·'de habilidades naturales, conoclmle·ntos, técriícas·y entrenamientos sistemáticos. . '''.. . . .' . .. E'-C9MMERCE '. '
El témnino «comercio electr6nico» ha evolucionado desde su significado original de compra electr6nlca al signifiCéldo actual que ·abarca todos los a·spectos de lo~ procesos de mérc~do y empresa habilitados por"iriternet y fas tecnolograsde la World. Wide·Web. Comercio electrÓnico entendido como venta ·online. Escuetamente·, comercio electr6nico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y.se¡yiclos a través de escaparates Web ..Los productos comercializados.pueden serprodu~tos fislcos como coches usados o servicios (por ejemplo: viajes, consultas médicas onlln·e, y educacl6n a distancia). También pueden ser productos digitales como noticias, Imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la Información. Entendido asr,' el comercio electr6nlco se parece a la venta por catalogo · o la teletienda . . ·TIenda VIrtual Es igual que·una tienda flsica .. : pero sinestr.uctura: local, personal de ventas·, cuentas de" luz o agua, etc. Por lo tanto,.queda la Informaci6n de los productos, la faéilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener quelr f1sicamente la .tienda, y precios generalmente inferiores a los de lastiéridas f1sicas. . . ... • .. . ...
a
321
Realldadytuturo:
•
•
•
, Menor preocup~~ión por tema~ de seguridad. Es uno de io~ més controversialeslemas en comerció electrónico. La mayorla de los' problemas de séguridad en Intemet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de s'eguridad.ocurren por una deficiente construcción de un: sitio web, y no porque .Internet sea poco ' segura. 'Todo producto puede ser vendido en Internel. La gama de produc- ' , tos'que pueden ser v:endidos en Internet'es extraordinariamerite grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda i¡ verlos productos antes de comprarlos; existe un ,nivel de confiabjlldad en la red en lo que respecta a calidad. ,Las companla~ están siendo, amenazadas por Internet Las Empresas de lritemetestán quitando presencia de metcadoa las Compan las basadas en comercio ffsicO~ El mercado virtual puede eve,;,t(¡almente tornar obsóletas las'ventas dei canal de distribuci6n tra, diclonal.
•
Come.rcio entre empresas, seré: mayor. El valor de transacciones: entre e'mpresas,es actualmente mayor que entre las empresas'y, los consumidores,. .
•
Escépticos son ahora creyentes . Muchas cOmpanfas desecharon , ,' Internet en sus comienzos y pensaron que seria una moda pasaje- ' • ra; hoy están convencidos que la tecnologla revolucionará por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
•
No es suficiente con 'estar en Internel. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional. Canales·de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca reconocida
•
No puede confiarse sólo en los 'precios. Puede que .los precios sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más 322
cosas de Intemet como polltica~ de devoluciones, servicios al consumidor de excelencll!, respaldo de la Empresa al Producto. . Cambio en la forma de
h~. cer
negocios
•
Competencia Global: El desatro del Comerclo-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad u~ medio electrónico global que ha per- ' mltldo a las empresas' medlana's competir. en' las grandes ligas y .'con el cual, la rapidez en las tramíacclones, las comunicaCiones y 'Ia toma de.decisiones adquiere un nuevo sentido,;:.
•
Compatllas diversificadas: Intemet está rompiendo todas las barre.. ras entre Empresas: . '
•
Infonnediarios: N~evos mercados está'; emergiendo para vender pro- . duetos y servicios Internet está redéfinlendo el servicio aiconsumidoro Raplde~ en los serViCios y entrega de 'productos,' con mercados abiertos las 24 horas. " . ' ...
•
Los modelos de negocios cambiarán. Interhet.forzará a las Enipre- . sas a repensar en sus model.os.de negocios.
•
Los consumidores son más conocedores. Averigua" sobri3 qistln·tos productos en Internet y no necesltan'conllar en ·un.vendedor 'para obtener Informaclón:y orientación'. .. ' .
•
Precios qUe son manejados por el ~onsumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de In~ent¡jrio .
· •
.
Personallzación de los mercados masivos: Fábricas compitiendo con' sus ·proveedores. Los béneficios que aporta Intemet como.nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventas, s¡;m también motivo ge preocupaciÓn para los Inter'mediariosya que teme'; que mercado Yirtual . deje obsoleto 'su rol. .
el
323
. BeneficIos de Internet
'Comunlcil~/ones: Internet ~s un' gran facilitador de las' comlJhlcaclo~ nes diarias de.los negor.los: Por ejemplo el correo electrón.lco ayuda 'a . mantener las lineas de coniunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles: Las.negoclaclones de contratos pue~ den facilitarse.cuando se·usa Iptemet para el intercambio de borradores, A diferencia del fax, la Infoni1;¡clón es editada fá9ilmente por ambas partes ..1ntemet también es de gran ayuda para la administraci6n de proyectos especiales, ya que puede transmitir la Informaci6n de los tlenipos y las agendas de y a \odos los participantes. . 'Servicio 'al'cliente: Mantener un alto grado de s~tisfacción de los clientes es un .elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al clien.te son funciones criticas p~ra la. empresa. Internet puede ' reducir la carga en los teléfclI)osde soporte.a la vez que incrementar la satisfa.cción de los. clientes. Además de que puede reducir notablemente el personal de seivlcio al cliente . '. ' . ' "Marketing: En términos de las actividades de 'marketing tradicional, Internet es una heriamiimta poderosa. Através del INeb, una compal'lla puede producir fácilmente gráficas deillta Calidad para su página principal, también llamada 'home page', la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser accesado por clientes y. socios de negocios. para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto y de la ccmpal'lfa, ventas.locales y foráneas, asl como soporte al mayorista I distribuidor I cliente. distribuidor/cliente. Desde un puntode vIsta demarketlng, .las ventajas de usar el web son:
"InformacIón al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser. enviados a los clientes en su forma más actual. Las correcciones a la informaCión son casi al instante. . •ReduccIón de costos para difusión: Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente: . 324
I
•
Acceso al;' InformacIón.
•
Resultados Madlbles.
•
Facilidad de Navegaci6n, Los clientes'pueden encontrarlo fácilment~ en Intemet ¡j través de Indlces, gulas y bUscadores.
•
Reduccl6n de costos de proces~mJento'(¡e pedidos.
•
Disminución de 'Costos: Comparado con otras altematlvas'tecnológlcas de'redes, los costos de Internet son sorprendentemente baJos. ' ,
•
Ventas en,Llnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-linea , est~ hacIéndose popular entre los consumidores y'se espera que las ventas 'a través de la Red tenganun'creclmlento explosivo en los próximos cinco anos.
JUST.lN TIME " Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo í¡ unaVez\ermlriado, 'al cliente, 'en las cantidades requeridas y;en el momento,liollciiado. , ' Fllosofla Industrial de ellmlnaclóri de iodo desperdicio"del proceso pro,ductlvo.. lncluye, ei ,procesp," que va desde"lascompras hasta la dlstribucl"Ó~ "" " . ,' ,"" ~;' " ,' , .
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325
Dlsello permanente de slslemas deldentlflcacl6n de problemas Beneficios. Ellmlna'los desperdicios.
•
" Disminuye el tiempo de espera en cada.fase de produccl6n.
•
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
•
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
•
Coloca a la em¡lreSa en,una'mejorposicl6nen el mercado.
•
Reduce los inventarlos excesivos.
Funclon'amlento
.....
. Para disminuir inventarios y produdr el articulo adecuado en el tiempo y cantidac{precisos, es necesario contar con toda la informaci6n acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de ,todas las etapas. El JIT proporciona esta Información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producci6n e Inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita. Es' un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de puli (atraer), misma en que los Informes de producci6n provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive tiasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y asl se evita que los artlculós sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un program'a adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y asl maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarlos de materiales, 326
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H'
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•
•
produgol6n en proceso y producto terminado,} elimlria espacios flslcos ,Innecesarios. •
Fasa. 'Pu~iun marcha d~1 sIstema. 'Se requiere la comprensión básica del JIT,un análisis de. costos y, beneficios; un, compromiso tota:! de la organización, preparacl6n de.(11; equipo de próy~ para el JITyJa elección de una 'planta piloto o de prueba. , ' " ' ' 'Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal Involucrado en el pioyecto JIT de \al m¡¡¡nera que se pueda apreciar , los cambios reque'rldos. , " : ' "', :: " , .. '~MeJora de los procesos. Existen a 10 menostres form'as de cambio en,
, los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo' de prepanacl6n de las máquinas, manienlmlento preventivo, cambio en fJneasde flujo ' Mejoras en el ~ont;.o/..
y
¡'ara niveles de procesos,en curso, plazos de
fabricaciÓn niveles de servicio al cliente ,
''
,"
' Relación Proveedor/Cliente: Se amplfa el alcance dela reducción de c,ostos yotorga mayor fmpuiso a la mejora de la'candad. ,
,
, El sistema JIT se orienta eJe eficiencia d,e los procesos productivos y a su ftexlblllzaclón frente ¡j'demandas Cambiantes de los consumidores: • Asl, la empresa'evlta demoras·.enel tlel'flpo de entrega de ,los' productos reduce el almacenamiento al mfnimo:"" ; ,
,y
.
..
.
~
KANBAN KANBAN es una herramienta basada:en la forma en'que turtcionan los supermercados. En japonés slgnlflca' «etiqueta de instrucción •. La etiqueta KANBAN contiene Infohmiclón que sirve como orden de' trabajo,.Es un dispositivo de dlrecclón"automátlco'que proporciona Infor.. . ~
327
mación acerea de lo se va a producir, en que cantidades, con que medlosy como transporta·rlos. Generalmente ·se le asocia al J]l, pero no es exactarnent~ lo mismo Funciones del KANBAN .
•
Control de:la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de.i.m sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida ·en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. .
•
Mejora de procesos : .Reducci.ón y eliminación de desperdicios, · organización del área. de trabajo, reducción de.sel-up;utllltaclón de maquinaria.·vs. utilización en base a demanda ~. manejo. de multiproc;esos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo.total, reducción de los niveles.de inventario.... . ..
•
Permite comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento. . .
•
Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. . .
•
· Permite prevenir agregación de trabajo Innecesario a aquellas' orde- . nes ya empezadas. .. . .
•
Permite prevenir el e.xceso de papeleo. .. .
Como la etiqLietaKANBAN se·debe mover junto con el ';'aterial s~ p~eden lograr los :;;Iguientes aspectos:
•
· Eliminación de la sobreproducción.
•
Prioridad en la Pfoducción, el.KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás. .
•
Se facilita el conlrol del material. 328
. -;,
Fases de Implementación del Kanban 1:
'
Entrenamiento de todo el personal,en los principios de KANBAN, y sus beneficios. - .. 1 .I;~.
o',
•
2:
Implementar,KANBAN en aquellos componentes más prol¡lemátlcos para facilitar su produccl6n, y para deiectarr los problemasescondidos. El entrenamiento con el -personal continua en 1a liJi'ea ' de produccl6n. ' •
3:
Imp!ementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no, debe ser problema ya que para esto ios operarlos yatian slsdo ' entrenados en las ventajas de KANBAN'-Es precisó tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que elios s'on los que mejor conocen.la operaciÓn. ' . ' ' ... ' ' ,
4
"
Revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden° ,',
Recomendaciones para un adecuado funcloriam' . . lerito de,KANBAN: . a) Ningún trabajo debe ser h~cho fuera'de s¿t~~nc,a. ' •
.. !
t . · ; ','
I
" .
b) SI se detecta algún problema n6tifica/lnm~dra¡a;':'ehte'~1 supervisor. ,
•
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1
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,
.
AlgiJnasreglas de KANBAN: :, ,,:--
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•
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-
Regla 1: _ _0_ .. , No se debe despachar ningún produCto defectuoso al proceso sig~iente. o'
. . " -
"
'
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:
Regla 2: _,_ ,Los-procesos posteriores requerirán s610 lo necesario.
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Regla 3: _ , _ ProdÍlccl6nde la cantidad-exacta requerida para el proceso siguiente. -o
'
_
'
I
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-1 329
I I
Regla 4:: Balanceo de la Producción.
5:'
Regla Kanban es ¡¡Igo'c¡ue evita las especulaciones, Regla 6: , ,' Estabilizar'y raclonall~ar procesos. ' Contenido de la etiqueta del Kanban 1." Númerode parte del Componente y su descripci6n. 2.- ,NombreINúmero del producto. ' , ', " 3.- Cantidad requerida. :, " , . , 4.- TipO de manl;ljo de material requerido. ' : ; 5.- Donde debe ser almacenado'cuando sea terminado. ", 6.- Punto de reordeno 7.- Secuencia de énsamblEÍlproducci6n del producto.
,
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.....
~
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0 '
d,el uso sistemas .Algunas 'ventajas . . 'JITy . KANBAN. 1.- ReducciÓn eolos costos y niveles de Inventario. 2.- Reducción Work In Process. ' 3.- Reducci6n de tiempos muertos. 4.- 'Flexibilidad en.la programacl6n ycalendarizaci6n' de la produccl6n y la producci6n misma.
Trabajo en,equipo, clrculos de calidad y autonomla del trabajador para detener la linea . ", 7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping), 8.' Provee Información rápida y precisa. 9.- Evita sObreproducéión. 10.- Minimiza desperdicios.
5.-
, FRANCHISING Acuerdo, contractual mediante el. cual una companla .matrlz (franqulcladora) concede a una pequenacompanla o una persona
a
~30
,
(franquiclador) el derecho de hacer negOcios en condiciones e'specifl- ' casoMeyer, H " , ,' " , un cOnvenlo'con el ~nceslonarfo en el mercedo extranjero, ofre, clendo el derecho de utilizar el proceso,de 'fabrfcaclón, la 'marea. la patente"el secreto comercial y otTos puntos devalor, lI,cambio'de honora, rfos o regallas. Phlllp Kothler , ' ' , Asl,un franqulclado-rtiene 'erderecho de ~omiire o d~ marca,regls" trada y le vende el derecho a un franqulclado; conociendo esto como licencia de producto. " ,
Ve,ntaJas de la Franquicia *
Prestigio: El producto o servició que se ofrece ya es aceptado por , ' ' ' ,, lil público.
..
.'
*
*,
Capital de trabajo: e; franqulClador I~ da 'al corice~ionario ~;si~mas de inventario y otros medios para reduci~ los gastos. Si es necesa-' rio, el franquiciador puede también dar asistencia f1bariclera para los gastos operativos. , . experiencia: el consejo dado por elfranqulciador compensa la ¡nex,perlencla del nuevo piqpietario.
* " ,Asistencia gere~clal:: en aspectos talesco~'lo: fi,nanzas,'esiadfs'tI,cas,"markétlng y. promoción.de ventas. , ' ' . . *
•
Utilidades: al asumir unos costos razonables de.franquicia y convenlos 'sobre suministros, el concesionario pUl¡!de esperar un razonable margen de gánanclas;'poique ei'iiegoi:lo 'se maneja con la ' eficlencia'de una ,cadenas. , "", ' ;' , Motivación: debido aqueel éO~ceslcinartci y el franquiclador s~ be- , nef/Clan del éxito de la operación,'ambos lrabaján adecuadamente para lograrfo. 331
Ventajas para el Franqulclador
•
Acceso a nuevos capitales ,
•
Evitarlos gastos,fijos eleva~os, que.il)1pllca un sistema de dlstrlbu,,ci6n propio. , '
•
Cooperar con los emprendedores motivados.
• ,
'
.
, ,Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su ' entomo Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knoytliow que se posee.
•
Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un'i!fecto bola de nieve. '
•
Beneficiarse en ecol1omlas'deescala. Ventajas para el franqulclado ". ,
•
Poder ~cceder a la puesta en marcha una empresa ~on poco capital
•
Reducir el riesgo y la Incertidumbre, pue'sto que se ' trata de un proyecto de éxito prpbado. ,
.
:, ~ .
,
, Beneficiarse de un mejor poder de cOmp~ ante los proveedores de la cadena franquiclada: ' •
• •
·
Recibir una formaci6n y una asistencia continua proporCIonadas ' '
por el del franquiciador.
'
, Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracIas al renombre y al poder finaneJero del franquiclador.' " ' ,
332
•
Recibir una ayuda a·1a gQslión del marketing y a la gestión financle-r'a· y contable de la franquicia. .
•
Tener locales y decoración Interior bien concebidos . .
•
BeneficiarSe de la Investigación y de~aric:i"o constantes de nuevos productos o servicios:
•
Tener la posibilidad de crear su propio negocio como Independiente perteneciendo a una gran organización. . .
. Relación continua estudios de mercado, de localización ,de la deÓJraclón i~terlor.· de la formación del personal, de modelos de gestión, de lo operacional, de 16 promoclonal, de la calidad, de las compras, dei mercado, etc..
En
Desventajas de lá Franq'ulcla
•
.Los derechos, precios' y otros gastos que cobra el franqulclador cobra pueden ser demasiado attos ~ .
•
El franqulclado,ai seguir lOs patrOmis estándares deifranqulciador, puede perder su autonomla. ' . . ' . .' . .... . .
y
.
.
.
.
.
.
•
Los ~amblos &portado~ por I~S franqulclados pueden tardar mucho . en ser Incorporados.
•
El franqulclador.posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de mo'ntar su propio negocio. .
•
Creación de un potencial competidor en caso de que ai franqulclado ·Ie vaya mllY bien. .
Viabilidad de la franquicia
•
Marca conocida y estable, 333
•
Productos y/o servicios·que satisfagan una necesidad real.
•
Experiencia.
•
Todo.debe girar en torno al franqulclatario.
•
Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
•
Recursos econ6rnlcos necesarios.
•
Recu.rsos administrativos necesarios.
•
Experie(lcia de negocios en el pals del franqulciante.
Formas de FranquicIas
•
Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. autom6viles.
•
Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca-
• - Concesi6n al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una . empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida .
Buena franquicia
•
ComercializaCión de un producto o servicio de buena calidad.
'.
Demanda del prodúcto o servicio es global.
•
Transferencia rápida del knowhow:
•
Establecimiento de una relaci6n continua entre el tranqulciador y el franquiciado.
334
,
" ,
' "
,
•
Descripción clara d~,las reglas del Juegd.
•
Expresa los asp,ectos financieros 't ad~lnlstrátlvos Involucrados.
•
.
, Orhintaclones,futuras de la franquicia. ,
,
'
INTELIGENCIA EMOCIONAL Concepto: lE serIa e! uso Inteligente de 'ias emociones: de forma Intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de m!!nera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimIento efiéaz sobre su InieUgencla emocional puede encauzar: dirigir y apUcar sus emociones, 'pennlilendo'asl que las mismas trabaJen a favor, {no en contra'de liI perscinaUdad. Danlei Goleirlan en,su libro Erilótionallntall/gence (La InteligencIa Emocional), 'sosUene que tomar cohclencla de nuestras emociones, comprender los,sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad ' actual: " Componentes: La lE deriva de,cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos repre~enta ciertas capacidades que, se Integran dan lugar a la lE. Los cuatro componentes 'básicos son:: capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisi6n; capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, detennlnados sentimientos, en la medida quef¡¡cilitEln,eleniendimlento de,uno mismo, o,de otra persona, capa- ' "; , ,. ' . . . '. . cldad ,de,comp¡ender. I¡¡~ ~r.npelones y,el co!l.opimlento 'que de,ellas se , . • '. , .• ' . : , .. ·1 >.'c. .... •' " .. , •• 'p_' .. . ;' .1 ' • • . •, derivayla,capaclda,d de, regula~" I~_~I ~m.o¡;lprespara, fom,ent~r, un crecimiento emocional e Intelectual ; ' " ', ,' , :, ' ., ,: ' , . , . . . . . . ' :" "j' ;'. ': ~ . . '. ;.. ' . ' :. ' . • . , .• . , ' J:. .::'::":' ~ :; :.r. f ·... ' ". , ,:. :':',~,~ . ' . " Uno de los,secretos.s, vpees,de.la sli:i)logla es la ,relativa incapacidad de las notas, el cciefiCient~,inteliictuá¡' (CI) o las pruebas de aptitud académica para predecir de miíner.lln'faUbl e si alguien'teridráé~lio en la vida. Según Goleman, el el solo un 20 % a los faciores que deter-
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aPorta'
335
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, minan el éxito en la vida en tanto que el SO % restante, taben elementos tan dlsp;¡res como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, Juegan un papel relevante las habllldades.emoc1onales, tales como: 1.- Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno mismo es la clave de la Inteligencia emocional para ser nuestro propio gula en la vida. La inca))acldad de advertir nues.tras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas. 2.-
Habilidad para manejar las ,emociones: Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan,más rápidamente de reveses y trastomos de la vida. El,objetivo de esto ' es el equlllbrici, no la supresión emocio.nal: cada sentimiento tiene su valor ysu'slgnificado. Cuando las emociones son'demas,iado apagadas crean 'aburrimiento y distancia. ,Pero lO que se requiere es la emoción' ade-' cuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de ,control y son persislentes, las emociones se vuelven' patológicas, como ,e~.Ia depreslón'iiimovlllZante; la ansied'ld ¡¡brumadora,la furia ardiente y la agitacl6,nmarifaca.
3.-
Habilidad para automotlvarse: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la automotiva,ción y la creatividad. '
4.-
Habllldad para manejar les relaciones: El arte de 'las relaciones es, en gran medida, la habilidad de 'manejar'emociones:en,los demás.
5.-
Habilidad para reconocer emociones en los demás: La empalia, otra capacidad qu~ se basa en la autoconciencia' emocional, es la . habilldad» fundamental,de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen,empatfa'están mucho más adaptadas a , las sutiles sellales sociales que indican lo que, otros n'ecesitan o , quieren. Esta capacidad para detectar sellales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de .sentir como el otro» y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran 336
medldll las relaciones Interper'sonaleid:os resultados de pruebas ' que miden el grado de empatla"apuntan,s 'que las,pe¡"onas más empátlcas tienden 'a ,ser máS' exitosas en s~ trabajo y relaciones. Los nlllos con buenos puntajes son más populares y exitosos en el , .colegio, InclUso aunque su CI sea promedio .. ' • ',,',
, Segú"riHe~di-le\N~lsinge~, el:desarroil~'d~l~ in;elige¡¡cl~~~OClo- '
nal cuenta de ,los siguientes pasos:'
, ' , ','
, INTERNOS a.- ,Desarrollo de la autoconc/en'c/a : SI poseem:os un 'alto'grado de conciencia de nosotros mismos, podemos ,observamos mientras, actuamqs e Influir sobre nuestras acclones'para que 'resulten beneficlosas., .:
b.~ ' El coiltrorde las emociones: Contrariamente alo que' se süpone, su'prlnilr las emociones, ' nos ,priva de la valiosa InformaciÓn que ' "' nuestras 'emt'CloneiIPuederi apertam'os, el control de,las propias emociones nos permite comprendertasy utilizar es;! comprensión ' para enfrentarse productivamente alas situaciones.. :',· ' , C.- ,; 'La
automotJvac/ón : Cuando,estamosmotivados, podemos em': "pezar'una tarea, perseverar en ella y llevarla a témlno yafroritar ,todos:losproblemas que surjan en el. proceso.
Relaciones con los demis a.-EI desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz.: 'La base : ' de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones fo~ah reiaclones:
.
,
337
b.-
Eldesarrollo de 'Iaexpenencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás significa conectar con ellos para intercambiar Información de forma adecuada y significativa.
e.-
Ayudar a los demás a ayudarse' a si mismos: Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella ..
CONCLUSION Lograr una organización emoci~nalmente Inteligente, es algo por lo que' todos deberlamos luchar, .en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las técnicas Yherr;3mienlasde .Ia inteligencia emocional. .. . . . ... . . . ' En una empresa de éstas caracterlstieas, los empleados ~enen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el conll'ol de las emociones '1 'Ia automotivaclón; tarflblén respo.nden·del uso'que hacen d~ 'Ia inteligencia emocional en las telaciones con los demás, desarrollando técnicas. de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los demés a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización. Imaginemos lo que seria trabajar en Una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarán con comprensión y respeto donde se establecerán objetivos de grupo y se ayudara a los demás a cumplirlos, ydonde abu'ndaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia' emocional en nuestra organización empieza por·nosotros mismos. Al usar 'nuestras emociones para reforzar'nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no s610 él reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : las posibilidades de éxito para .el individuo y la empresa son considerables y, además, el éxito está al alcance de nuestra mano.
338
. KAISEN
Equivale a la idea de 'mejoramiento continuo' y.es equivalente a una filosofra difundida ampl1ament~ entre las empresas niponas: . '
.
.
.
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.
efi,
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hilcerlo má's efe9iivo, ciente y.adaptable,.qué cambiar y cómo cambiar depende 'del enfoque especifico del empresario y del proceso. Preceptos. .
•
Enfocada en ios procesos en lugar.de los resultados.
•
Ser rápido imperfecto. es mejor que ser perfecto pero atrasado:
•
Las solucones tiene val~r cuando están .implantad·as.
.
Fomentar muchas Idea.s en la organlzaC:t6n.·
•
Enfoque en las causas principales de un problema .
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•
Resolución de las principales causas de
•
Preguntarse siempre ¿Por qué? .
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un problema , '.
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TlposJ.recuerites de probhimas , : •• -.
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D~Sc;~bl~~Ós~ Apare~riporqÚe¡jlgOeStáfal1ando. Se requiere de'
' in~p'~~Ci6ri .
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•
•
Desenterrados: Son llqueltos qúe ia ~mprésa b~sca 'en forma ~roactlva para que no ocurran Inesperadamente en el futUro . .
•
Creados; Al evaluar sistemáticamente los producto·s•. servicios y procesos de trabajo de otras empresas lideres para Incorporarlos cOmo 'suyos. . . . 'o . ;. ' .
. 339
Implems'ntacl6n del Kalssn 1.-. Desarrollo dE! un compromiso Con las metas de la empresa '
• • •
Definición clara de metas y objetivos. Involucramleoto y compromiso de las personas. Premios a los esfuerzos.
,2.-
Establecimientode 'Incentivos
•
• •
No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo, Reconocimiento. . . Otros incentivos. '
3.-
Trabajo en equipa. '
.
. • •
'4.-
El Kaisen privi,legia la participación y el trabajo en equipo. Una forma nolable de"sacar provecho de los equipos es. estableciendo meta~ claras: ' " ' .. ,., ' El comportamiento del equipo se ba,sa en una buena selección de miembros dsi equipo. " . Liderazgo: El .líder debe poner atención y considerar los problemas. ' Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas,tales como: que ¡;¡I mejoramlento,contlnuo no se relaciona directamente ,con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o 'que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que,la mosofla del Kalsen es a largo .plazo. . .. . .
.
5.-
'.
,
Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.
6.-, Estandarización . .. Definir claramente los estandares para poder comparar.
, 340
7.-
Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada Inversión en recursos humano~ ..
B.- AdmlnistraCíón: Se requiere de un adecuado balanCe entre lo burocrátl,co (reglas y criierlos) y lo morid (reslsteneia'al:cambío) 10
actividades . Establecer equipos de mejoramiento de los,
). Obtener el compromiso de la alta dirección.
istcmas "
Establecer
\DI
consejo
diredivo, d . Desarrollar actividades con la participación
\;Ic loS prcvecdo=
p,ejoramiento.
Conseguir la participación tolal de la¡&. Establecer lICIivldades que eseguren la iadminis~6n' ," .
f:alidad cIC los sistemas
. Asegurar la participación en equipos de los . Ilewrollar
e implantar planes de
p,ejOl1!Jli¡ento a corto plain y una estrategia !de mejo;";'ient~ alq., plazo. .
¡empleados
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
. Conseguir l. participación individual.
LAS CINCO .S. DE KAIZEN
Se/rl (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberén eliminarse. Se/ton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio aslgnado; de modo que sea iocalizado yemplea. do lo más réplda yeflca:únente. ' , . Seiso·(lImpieza). Mariterilrillentodeequlpos y herramientas en un estado de cOnserVación óptimo ymantener limpias yordenadas las éreas de trabaJo.' .
341
Se/ketsu (estandarizar). Desarrollar estándares yprocedimientos en to. das las tareas.y actividades.relacionadas con el proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los.estándares y procedimientos esta blecidos. Ventajas
•
Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales . .'
•
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
•
SI existe reducción de productos' defectuosos, trae como.consecuencia una reducci6n en los costos, como resultado de un·consumo menor de materias primas. .
•
Incrementa.la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
•
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
•
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas .
•
Cuando ~I mejoramiento se concentra en un área especifica de la organización, se p'lerde la perspectiva de la Interdtlpendencia que existe entre todos los miembros deJa'empresa:
•
R~quiere de un cambio en toda la organización, ya que para obte.ner el éxito es necesaria la participaci6n de todos los integrantes de la organizaci6n y a todo nivel. .
•
,
.
En vista d~ que 10sgerE!ntes,en la pequetla y mediana empresa son muy cOnservadores', ei"Mejoramlento Continuo se'hace un' pro'- ' ceso 'muy largo. " ," ,: "," ':' ' ' .
."
Hay que hacer Invei~io~es Importari!e~:
IMAG~N CORPORATIVA '
Hoy, ya resulta innecesario'hablar de'los cambios que han afectado, que afectan 'i qúe seguirán afectando la dinámica de nuestro'mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que algul,en sellalaba acerca de'la actitud de las personas frente al tren del' cambio: algunos lo ve'n venir pero'lndeclsos y tlmidos esperan' que alguien ,suba primero: (jtros sdn , los' prlmeros 'en 'subir y por lo tanto toman los',mejoresasíentos y los últimos que separaron delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula"anónlma refleja una realidad empresarial miJy"nltida: ya rio es aconsejable seguir utilizando anejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas' en el pasado, pero que no son garantla de éxito en el entorno dinámico actual. Los formatos 'de gestióri-modemas plantean, entre otras, las'sigulentes ár~as de desarrollo:'nUevos entornos ilmbientales y tecnológicos, globalizaCIÓne intemacionalizaCi6n, predominio del libre mercado, relnvencióii' OrganizaCional:cillldad, ' responsabilidad social, ética y pluricUlturalisrno. De este modo, el principai demandanie de' la empresa ha dejado de ser sólo el consUmidor o usuarlo~lreCtClde los productos o servicios de elia yha dado paso a un sinnúmero de inierloéutores a los cuales es preciso aienqer en razón de sus der:nandas, mediante la utilizaciÓn delá,'más.variada bate:rlade Iie¡'ra"nri¡e~tas de,gestiÓn empresarial. Una de ellas es la .Imagen Corporativa. .'" ' ' , "
" ,'
Un Banco que ¿uente' co"~ u~ herrnoso Jingle, vehlculos con los mismos colores del edificio y del vesiuarió del perSa mil, unlogo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, 343
pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética d~ la 'Imagen Corporativa y los interlocutores pódrlan pensar que en lu'gar de gastar tanto dinero' en eso deberlan' preocuparse más por la seguridad. Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de"corrales~ para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una 'Qrganización de personas"; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior' que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un·pÚblico que asocia dicho factor con antigO~dad y est¡¡ncamiento y un parlamentario que'piensa que su labqr es estar en toqas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son s610 publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa ypor ende carentes de una sistematización lógica. En la actualidad uno'de 105 conceptos principales y recurrentes en . la Administración Moderna es el,de Imagen'Corporativa que transmite \:Jna serie de información al medio,qonde se des'empella e Interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidor.es, etc., Este (:oncepto. importado de la bibliografla estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en dla su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen,empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta slntesis se elabora en base a mensajes 'dlrectos o indirectos, explicitas o impllcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la slntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución. "
344
·Lo anterior implicará que al inome~to oe analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseno, construcción y definición de los elementos de Imagen·corporativa resultan de fundamentaf.lmportancia p'ara la formulación e.l.mplementación de la estrategia de Una org'anizacl6n determinada.... . ". " . . -. .' " .,_. ". .' .... ; . : . . .. .. ~
Contenido de la .. lmagen Corpor.atlva..·
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.La Imagen.co~orativa está confonnada por una serie .de el¡linentos de distinta naturaleza y de compleja Inte9ración, pero siempre orientados a' un mismo fin: 'causar la irJeJor impresión posible en el medio em· presarial en general, a 'Ias Instituclon'es con las cuales se relaciona; a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las"cuales se Inserta .el quehacer de la empresa, Los elementos que utiliza la Imagen'corporativa son elerhentos reales, concretos, comp sen la calidad de' productos, las tecnologlas, las marcas, etc. y elenientos abstractos, intangibles .tale.s como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensaje's, responsabilidades, etc, La ima· gen corporativa intenta transmitir un deterniinado posicionamiento a fijar en la 'mente y en la conciencia de 'Ias persorias que deben tomar'decisiones asociadas a realizar'o no' realizar transacciones con la empresa que ha definido y corriunicado~u irriágen 'através 'de ~miserie de hechos comerciales o institucionales. . '... . .' Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que .tlene cori la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al conslderar.beneficlos justos,' eficiencia y bienestar social .. Por ello, 'este concepto no debe:ser producto de vagas. definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar·todos los componentes de una'o'rganizaclón q'ueacuerdan compartir esfuerzos destinados a tonstrulry mantener una detenninada Imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección, Por, lo tanto, elementos como los principios, valores .y .étlca, deben estar muy .bien definidos intemamente y.eje.rcldos·convenientemente frente al medio, para que la percepcló(l de la comunidad .
empresarial yde la sociedad, en lo posible, corresponda a las expecta- ' tlvas que la empresa se ha esmerado en corrll.inicar, I
Es posible Identificar muchos elementos; los cuales, en,forma Integrada y slnérgica son parte'constituyente de la imagen corporativa, Estos varran de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, slri embargo.. es pesible hemegeneizarles de alguna manera, Per ejemplo., para el case de una empresa, se deben tener en cuenta, a le menos los siguientes aspectos: imagen de su Gesü'ónlAdmlnistración,la cual abarca desde la alta dirección h¡¡sbi el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribución al Pars,región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc, La identificación de las percepciones de cada uno de los públlcqs o interlocutores y de los efectos: en éllos,~de J¡asaccioriesldeéisionesde la empresa, permitirán,determinar las estrategias a seguir para reafirmar (, 'redefinir kis atributos más relevantes de ia imagen corporativa act4al. No. se'puede dejar de menciena;que,el asunto. de la Imagen Corperativa, no es un elemento. aislado., sine que una parte de un circuito. más amplie que' incluye, entre otros aspectes, les que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corpor¡¡tva, , Todas estas consideracienes, cerrectamente identificadas yensambladas , requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistem'as de, gestión de imagen corporativa ,
'
Importancia de una buen,a gestlón,de Imagen Corporativa ' po
'
. '
Interesante resulta para cualquier empresa, Instituci6n; grupo de , personas, personas individuales personalidades públicas,Palses, secteres económicos, ,etc. , determinar cómo es percibido su accionar por ,parte de sus interlocutores. Come resultado d,e la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones:, en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree Irradiar, sea abso~ 346
lutamente contraria a la que p'erclben los InterloCutores y en es.te caso 'el emisor" se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se le están darido~ i\qul, ios esfUeiz'ds de gestiÓn,deberán tender a descUbrir las ,v'ari~bles,y elementos, tanto al Inierior-colJlo al exterior de la empresa y qlie prodUcen esa 'disociaCi6n frente ~I público, En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará COI)' reforzar las acciones , frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones s,obre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados, En tercer lugar, 'puede suceder que la Imagen proyectada sea percibida ,en , forma neutral y corresponderá un accionar investigatiVo para determinar las causas de esta Indiferencia, En último, término 'y en el mejor'de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se prete~de ' proyectar y la realmente percibida: En este , caso, a,todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular' cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entomo, .
.
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Ero el Ideal debeda existir una cc-rrespondenCla exacta entre el mensaje, que por liiíeirnedlo de 'sil Imagen corporativa envla una empre, sa, con I;~ percepCiÓn y captaciÓn de áquet'por parte del medio comercialcon el ci~eYntera2túa umi organizaC:i6n;'sln-dejardeprecisar que lo detecrninarite; en todo caso, es la percepciónniéiblda antes que 'la proyecciÓn emitida, ' , '.. , ' ,.' En consecuencia, es niuy conveniente para una Institución o persona, lnve'r1iren '!j[ proceso'de detectar el grado de conocimiento que se tiene so~re "ellaVel grado dé afectividad que ¡¡a percibe en sus InterlocUtores, ya que habltuaimente la conjuncl6n de estos'dos aspectos es la que detimnin'a una conducta favorable; neutra o desfavorable, haCia e! quehacer,dEi las'empresás: Cori'dlctios 'Conocimientos se po- , dran emprimder'las áceI6nE!s:especlfléas 'de:cambios conductuales efectivos yfavoráblespara élla, De 'ello: súrgirán'las diferentes estrategias y tácticas que la Instltucl6n o persona va 'a desarrollar para erifrentar a 347
cada uno de'Jos ~target groüp',lnvoluc@oos y también descubrirá que el , cliente final es sOlo párte d~ su obJetivo básico." Resulta entonces fIi'nda- ' • • 1 • .' . • : • mental cOllocllr e Iden~flcar a,cada).¡n?,de Jos,públicos ante los',cú:ales' , la empresa se expone, y (;(In ello logra'r procesos declslonales' més' acertados: A modo' de ejemplo se,pueden citar otros' lnterlocutores cOmo: gobiernos y sus instituci(Jnes, proveedores; trabajadores; sus familias y sus organismos, comunidad aledana, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a I,os que las empresas y/o personas deban ate.nder. en r_azOn de sus demandas. ~.
~
Lógicamente es muy probable que la Insmuclón deba también desarrollarsUs 'propios cambIos C~)Il;portamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes: Al respecto , un parlamentario cementaba que en 'su primera 2andidatura~ nadie apostaba un peso por él y aparec!a último en todas las encuestas.,Realizó un estudio de ,imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasO,en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar. Otro aspecto muy importante es la dinémlca de la Imagen Corporativa. As! las acciones positivas p negativas del quehacer de la Institu' ción, pueden hacer· cambiar répldamente la percepción que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificación de,la exposl~ ció n al público debe ser un proceso 'constante de retroalilTlentación para la GesliOn, que permita lograr un armónico equilibrio entre' la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o instituciOn.' Habitualmente en' nuestro pals, casi sin 'proponérnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera IIJs aspectos negativos de las cosas y 'etiqueta,mos" a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pÚblica que se Iiene de ellas. Esta variación en las percepciones,la mayor parte de las veces, es muy compli.cada de revertir. Ejemplos abundan: que talo cual empresa es contaminante, que en talo cual cllnica hay estafilococos, que talo cual universidad es de tal color polltico, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que talo cual pals es inferior, que en talo cual casa comercial no, atienden bien, que en talo cual oficina pública son tramitadores,etc. Como resultado 348
,
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LAS SIETE S DE MCKlNSEY'
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'La empresa de Consullores McKinsey&Co, desarrolla erenfoQue
de ,Ias7S pilrB el anállsi,s administrativo', Es üri.iverdadera lista de veriijcaCl6n para poner exitosamente en práctica I~ estrategia de la émpresa .. Senala a través de siete palabras que cOmienzan Cori ' ~ese·, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada, Strategy. (Estrategia), Obviamente se debe plantear una estrategia ca-
rrecta que refleje una PrEtclsa evaluaci6n derentomo yen'especial de la , 'competencia, Se plantea como 'una,BdeCltililaacdóri y' aslgnacl6n de los recursos para lograr los obJetivos'de la' empresa: :' ." Superordlnate goa/s: (Metas Super/orOs), Equivalen a una traducCl6n
derponceptodeMisí6n, Valores qt¡8 cOmpé' rten. todos los"rrilembros de . " . , , :" ..', ' . • , . ' o. ' . • ' . la emprflsafque traduce la' estrategia en metas circulares Unierido a la ,orgarlizacl6n éri~llogr:O'de 'objetIVos CcimUnes, ' ' " ~.
-r"": '
Skllls: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa.
Son sus co'mpetenclas centrales, Lo que la empresa hace mejor. Asl, la estrategia.elegida 'debe ser. consecUente . . . con estas habilidades. '
.
, Structura:,(Estructura). Se
refiere
a la estructura organizacional y las relaCiones deautoiidad yresponsabllldscfqueeri ella se dan. ObVlamen, te;" laestiatesla' deiermlnai'á la e~iriíCi¡jra....i.:~'erdlseno organizaclonal será -. " ..•. "','-' - -, ' ...... -o,: :.. .. ..... . . ,. ) ;" ' . .' . .\ . . . el mecanismo facllitado(para que la empresa logre'sus objetivos: Asr; si laeslrliiegia cambié, laesfiliCtür.fciimbia;'rí'ocoristituYendcitin escollo para la prfmera. ", ' , , ' ", " " ' <>- ~ .
'o¡. ' , .' "
" . ... . . ; • •
" sysiems: (SI$;e-";~S). Tod,¿Slcis' prOcedimieritos yprOcesos necesarios
, paradeSá'rroliar'ia esti'aiegla(slslemas de'li\forilÍacI6r{ slsleni~s ypro:
cesosde producción; piesüpúeslos:'cOriffiiles,~eté.) .D~enalinearse' con 111 estrategia y constituir el soporte ádeclJlido'para 'sÜ'"logro.; ' ' 349
, .,
.
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,
Sty/e: (E.iitflo):Lil fól'ma 'en' quela'¡¡jIl&,dI~ se:ooN1pbrta~ eslitm~ : . .deio a segúlr, 'liia .acCIones relevantesdn"CIU$o 'Ias .simbOlleasCQn'iunl-' . can .a cada m'lembro de' la organiZ8clón':respecto de las prioridades y compromiso. de la, empresa para COn la estrategia. .,' . . Staff: (Personal). Son las personas qu~ ejecutan la estrategia. La adml-
nlstracl6n de person.al contribuye en.ormemel)te en losprocesos de obtención, mantehción·y'desarr.ollo de los recursos humanos en su orlentacl6n hacia la estrategia... '. . LAS 6 S
Corresponde .a. cll)co ' palabr~s japonesas que constituyen el «housekeeplnglt de:la,fébrlca:la oficina o la Casa y todas las'palatiras' principian con I¡¡ letra eSi. 'que son: ": . ., Selrl: (Clasificar): Verificar los.ele~entos verdaderamente neCesarios y. . ' . . . , I . ','" " .
los verdaderamente Irlnec:esarios enel tra~ajo y eliminar lo.s .últlmos: Se incluyen' por ejemplo: herramientas, maqulnaria',' produCtos 'cOn defectos, papeles y documentos que no 'aportan nada y en general.todo'tipo 'de cachureo, que se encuentre·molestandoy que satisface el dicho "lo . voy a guardar·por 51 acaso'. .
..
'
"
\.
.
~
El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categoria~, clases, tipos,tama'nos; rotaciÓn, etc~·· . Entre las acciones a. realizar desta~n: Ii! revisión del área trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirVe, separar lo necesarto de lo Innecesario. determinar un lugar donde poner tempOralmente lo .que no necesito pero puede servir a alguien, decidir'que se hará cOn las cosas, arreglar o componer los pequenos desperfecios. .'
de
S e / t on :(Organ/zar): Las cosas deben rryantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se neces.iten. Cada articulo debe tener una ubicación, un nombre y un volumB'n '(cantidad) designado (especificado claramente), 350
I
,' ,
" ' E! ~bjéiJvO báslCO,es milAt~er.1Ii'ord~~:(lir IDClOS\1$!.~,~d~CI?Sa en su fuga ' r" ,, " ,', ' ..: ':',. ,' " " , ',' .,c, ,:... ' .. Entre ¡as acciones a realizar destacan: definici6n de Ul) nombre para cada clase de articulas, determinar una ublcacl6n para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en raz6n de 'Ia frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, celldad'y eficiencia;' definición de'slstemas que todos entiendan, definlci6n de las fonmas'para aComodar las cosas ' tomando en cuenta su locallzacl6n, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes,reposlcIÓn; ,etc. " " , ., '
" .:
... .
' Lo's tienellci~s esperados se reiaclonan con ia dismlnuci6ni:1e los tiempos dé" búsqueda, prevenéi6hde ~fáltantes, mayor segúrldad , mlriliiilZaci6n de'los errores ';\ieloCldad en'las respuestas y r'apideien ¡as mejoras. '" ' ' '.' .. , ,', " S e / s o : (Ump/eza):m'antener todo de , .limpio . . el .lugar . . trabaja. Entre las acclóries a realizarse Incluyen: limpieza de todo 'lo que se use, aseo después de cada uso', limpieza 'de cualquier mancha o suciedad las ináqulnas:li~iTBmlenias, IrítriJmentos, computadoras, aparatos, plntarrones, banos,etc" antes y después de cada'uso yverlficar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquler desorden, o desarrollo anomal, o condIciones indeseables, identi-' fique las causas princIpales y estáblezc;a accione,s preventivas,recurrentes; etablecer un prOgrama de limpieza; lleve una ,bitácora de regl~tro de activIdad'es, ordenar y limpIar como se quIere encontreir al dla siguiente, Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles,.retlrar 10 Innecesario del puesto de trabajo para facIlItar la limpieza general; coloéar cada cosa,en susiUo, utilizar los sItIos y recipIentes IndIcados para tirar los despeittlclos;'e'nvases,'colllIas, etc.,o recoger 'y,colocar en su lugar las cosas tiradas. ' .. , " ,
de
, , . . . ":
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Entre los beneficios se encuentra el evitar acci~entes ; disminuicl6n de reparaciones costosas, 'tomar,acciones correctivas Irfmedlatas"un lugar Impecable de trabajo, mejora , el clima laboral, mejorar la calidad. 351
S8/~hooséldOi((!;Óordli1lJ¡' y 8atiindai:t.ill;';·TÍ'abajar.en equlpo:y lOgrar la unificación·a través.de normas. Selogra mediante la pattlcfpaclón de todos en las ílccione!! para .mejorar la satisfacciÓn de cUimtes.![1tem.0s y 'extemos" . ... . .
De~iro de las acCiones. necesarias se destacan; congruencia entre ' el pensar, deci~,y actu¡¡r" .vj;;c~lar. atod(ú~lper~o;lal en las tareas de mejoramiento, constancia,. coordinar ..los' es·fiJerz.os, com~n'léar metodo.loglas; lograr.el compromiso, etc '" . . .. . . . " . .
' "
S hit k e : ·Dlsclpllna. A~todlsciplin~ y formar.~1 \:lábit6,.~a comprometerse en las 5's'mediante el establecimiento de estándares ysegüir los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodologlade las 5S ,el concepto de dlsciplina,.autodisCiplina y.autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mante~gacO~Cl~'ábitoycós¡ú!'!1bte normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos .; .'
su
Entre las.acciones a realizar se cuentan; proéedirnientos estándares . 'de trabajo., en!en~¡miento de los estándares, comprensión total y ad- . 'quisiclón del hábito., aprender l1aciándo, predicar con el ejemplo: disciplinarse para respetar y seguir las no~mas: compromiso con los objetivos, esplritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga .en.práctica lo 'aprendldo, corrección porque no se hace a.sl. MENTORlNG .
'
.
. Odisea 'encomendó :ai sabio Mentorque'durante su ausencl~, cul·dara d.e su hijo'Teléma:co y se ocupara.de su educación. De ahl.que .el témino Mentor comenzara entonces a aplicarse a t.oda aqueUas personas instruidas ,maestros responsables y consejeros, de alguien con ·menos experiencia.' ' . El mentoring enel sentido.empresarial u organizac:ional será una relación de asesorla entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como gura frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de meritoring. . 352
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· Es un proceso eh el que el ment9r, apoya la caliera y el desarrollo .
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,. . 'ES una rI!laclón habitual ilnlre superior·y subortlJniido y que pu~de Ir más allá de la relación meramente laboral. ,.~"" ". '.' . .. '. .
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Permite Incidir en el resto de la organización ~ través de lassugerencias y tutelaJe que .el..mentor realiza sobre el desarrollo 'global de su pupilo. ., .' . '; .." . . . . .
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Al dlseflar un esque;;na de mentorlng busca' la necesaria ade· cu~c!ón . ,de la . pertinencia con .la realldad ,d.~ la,~d.mil1istraci6n .' ' . .' . . empresarial. . . . ',.- . . '
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Funciones del Mentorlng.
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Coachlng: el Mentor como entrenador es un IIder.actJvo, y estimula · aí mentee' para desarrOllar·cualidades y·actitudes para.el futuro. • -
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Es una .relaclón. en la. que ,pueden tenet IU9!1r' el aprendizaje de ml,l'lvos,aspectos y:su pu~sta. en márcha. . . - .. ,,.......
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Consejo:' el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y · toma de decls[ones•. ,.... , , . Ayuda; el mentorproporcioria los contactos que pueden permitir al
· mentee·a alcanzar.s~s ,m,etas, .
353
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• " cstcibleclmlento de redeil:el Mentor le ensella a apro~arse ge:' los contacios'lnformales fUera de'su entomo profesional.
Un proc8S,o:'báslco da Mantorlng: El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos,de camblo;especlalmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida . •Primera Etapa: 'se busca Identificar ál mentor y,al mentee (prote, gido, 'pupllo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos ' participes. ,
,'Segunda Etapa: se centra en'la formación dermentor cOmo del pupilo. Se busca sacar un mejor provec!io de las competencias del mentor'mediante su preparación pa~a el ejercicio de la'tarea. Al pupilo se le proporciona la informaci6n 'acerca' de'loi(objetivos' del programa y las actitudes ,que deberá desarrollar. '
'Ter~era 'Etap~: se trata de 'la planifleaciónyejecuci6n • Se disenan' las di,stintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vlnculos y redes de trabajo. ,
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'Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis' de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de,retroalimentación ha de ser pelTl)anente. ' NEGOCIACIÓN
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, ' ", ' A ,diario vemos p~rsonas" o ,grupos,pelf3ándose.;•• segúr ,ellos están , negociando. Cuando termina este proceso Jagente pregunta ¿Quién ganó , y quién perdi6? Pienso ,que la Negociación Verdadera se da cuando , todos ganan. Roger Fisher yWilliam Ury, autoies del libro *SI ...lde acuerdol • (1992), plantean un esquema de negociaci6n basada en 'méritos (intereses)', en contraposici6ncon la negoclaci6n tradicional basada en .poslciones' (Jzquierd~erecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). 354
DeaC!J~ow.i,·estoa: autores: 'son 4~lasconi;ide~cjones .a tener en
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1.- Las Personas. Los Negocladores son'personas, son seres humanos c6ri"emoclones, percepciones diferentes, Intereses.a yaces cOntrapuestos;, etc. y están tratando de.soluclonar un' problema. Asl se ie¡;Dmlenda separar a las personas.del problema y no personalizar el problema como srpersoria y problema.fueran la'mlsma cosa. Se establece ademáS qu'e todo negociador tlene'dosiipos de lntereses:.la sustaricia y ·Ia relaci6ri,'Por ün lado quiere solucionar- el problema, 'pero por otro sabe que debe cuidar su relaci6n con la otra parte. · Consldere'que el confliclono está en la realidad obJetiva, sino en la mente de las personas, cada'uno tiene una percepci6n:diferente de una realidad. Hay que tratar de porierSeeri'eHugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga 'expllcitas sus .per-cepclones y coménteles con la otra parte y viceversa. ReConozca , comprenda, explicite y legitime las emociones 'suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos,emoclon.alas.y:utlllce gestos simbólicos, La negoclacl6n es un progeso de éómunlcacl6n'que 'busCa una decisión conjunta. Escuche coijiitericl6n, habtedaramente para . . ' .' . . . , . " l ' " . " . "'.... , ... o.. · . ' _que _ no. se . . le malentienda, trate de hablar,,;1..sobre Ud. mismo yno sobre ellos, hable ; . ... :. , .:'., con alglln prop6slto. Separe'8 In personas del problema. . . .. '. ~;
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2.- Los Intereses. Concéntrese en los Intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los Intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la 'base de sus Intereses, por lo tanto: los Intereses son los que definen el problema. Puede considerar erhecho de que Incluso tras posiciones opuestas pueden haber Intereses compatibles y compartidos además de los Conflictivos, explórelos. Trate de identificar los Intereses preguntando porcjue si y porque no; poniéndose en el lugar del otro, etc. En la dlscusi6n acerce de los Iniereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los Intereses de la contraparte sol'! parte del problema, el
3.: .Las Opclorí"~ 'Genere una variedad de posibilidades antes de decldlrse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la dlferenCIi¡l entre un obstáculo y un acuerdo.' Los juicios prematuros. la'búsqueda.de. una sola resplÍesta, el supuesto del 'pastel de tamano fijo y la creencia" de que la solución del pr.oblema es problema de ellos son los principales .. obstáculos para la Invención de Ideascreativas.·Como el juicio Il1 hlbe la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto critico.y separe el proceso de imaginar pOSibles decisiones del proceso de selecCión de ellas. Primero Invente, después'decida. Amplie sus.opciones,.multipliquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertps, intente acuerdos dEi·diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de·diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y. no como milagros, concrételos y orlentelos al futuro. y sobretodo considere que.es posible CQmpiementar Intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de 'futuro y en la aversión al riesgo. 4.- Los Criterios. Im¡ista en criterlos'objetivosidentificándoloy utili~ zando .criterios equitatiVos Independientes de la voluntad de las partes, legltimos y prácticos, t3mblén trate da que losprocedimlantos seanequltativos. Para la discúsión re~pecto de la objetividad de los criterios y . procedimientos formule qada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivQs, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión .sino ante principios. . .
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356
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S~Wr!1nI
N.¡oclaclOn TradlcJlIIll . . (S.~ Posición) , S\l.t9.
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Sanosami~
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357
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NUEVA "EMPLEABILlOAO" . En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis; muchas empresas emprenden un prOceso de decreci!TIie·nto para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos ·efectos es el personal con que cuenta la empresa. Asl el capital humano que se ha incrementado dUrante muchos anos comienza a reducirse .¡ a· descapitaliZarse, a veces más' rápidamente que otros activos de la empresa, slendo.traspasado,en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayorla de las veces, a Incrementar Indicadores.econ6micos de.sfavorables. Las prácticas más recurridas yc6modas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perCiben esperanzas de recuperacl6n de la normalidad; suspensl6n de la jornada de trab¡¡jo. cuando se produce una interrypción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, ·porque priva al trabajador de sU fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes recurrir a retiros indemnizados ojubJlaciones pactadas.
o
Sin embargo, muchas qrganlzaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. AsI, han surgldCiprácticas relativas a convertir parte de los exempleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia, Los mismos . empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto ·para ella como para· otros clientes. También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no. abarca una jornada laboral completa. Elio significa que podrla trabajar algunas horas cada dla de la semana, o trabajar continuado sólo algunos dlas o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen perlados estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o activl. . dad eventual. 358
, , Por otra, parte' ~ay l!lstituclones que, utUlzan prácticas de outplacement, las que apuntan a la 'readaptación y recolocaclóri de personas, ejecutivos y llnupos que es~n prontas a abandonar la organización. Consista básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades pam enfrentar labores conexas con .la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este 'tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el senalado en el'párrafo precedente; por cuanto apunta también a permitir la Incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual. Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para gnupos, para Intraempresarios e Incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido Uob-sharing), que en slntesls es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ello~. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados, Las altemativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, Investigación y planeamiento, entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja Uob- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responSable de'la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en 'slntesis, u'n primitivo acercamiento al trabajo 'en equipo y 51 la naturaleza de ias actIvidades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido Uob-spllting) donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener'presente la preocupación de no caer en excesos' buroCráticos que a 'la postre pueden redundar en Ineficiencias no deseadas. ' .. No obstante, las prácticas de desafectacl6n elegidas por la Organización están a su vez'condlcionadas'por la percepción 'que tienen los Olrectlvos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios 359
eñ el e;jlom'O ','de I>Iscaractilrlstiéaa de ~'com¡¡onéfltes humanos (edade's, nivel.y:é:iillflcaCl6n), las caracterlSticas:otgalllZaclt!Jnales:(organlzacI6,;; cullürá, valores), de su. vlsl6n abarca de las pel'l!onas YcaracterlsI ' . , tlcas del en!Ol'¡lo global. A la luz'de estas modalldade~, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este articulo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un .efecto absolutamente'contrarlo y slnérglco, la creaci6n de empleo. Sin embargo. dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas ~eces resulta m'enos costoso recurrir al despido reactivo'y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adi6s. . '
OUPLACEMENT Desvinculaci6n prog~amada o asistida. Proceso de asesorla, apo~
yO,. orientaci6n y capacitaci6n dirigido a las personas a puntd.de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, parella búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel oco';dicion.es similares a las de su anterior ocupación, en .el menor tiempo.posible. Importancia del Outplacement:
.AI Ser el trabajo una vinculación personal, social y e'con6mlca de carácter vital, su pérdldaacarrea'una serie de trastornos emocloriales, entre otros'. Algunas empresas utilizan la técnica del Óutplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gesti6n Estrtégica de los Recursos Humanos. ·Componentes básicos ,de una polltlca de Outplacement :
•
Desbloquear situaciones .de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergaci6n .
•
Establecer- un consenso entre los ¡¡ctores organlzaclonales, evitand.o un deterioro en el clima laboral y la productividad.
36(}
•
•
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0
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•
Constituir parte de las pólltlC8$ sobn! Re~rsos Humano.s dEl una empresa " ' . ,. , ..
•
Debe ser transparente y difundida a través de ia organlzacilln,
•
involucramientop total de la Dlreccl6n Superior.
•
Debe evitar descapitalizaci6n de los recursos humanos, considemndo el Interés de la empresa. ' .
•
Apoyar con medios y herramientas nuevas la relnsercl6n de los trabajadores que debSn abandonar la organizac;l6fl.
•
De manera preferente, debe dirigir.los apoyos a los.grupos profesionales con mayores dificultades en el·mercado del empleo.
.. '
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.
Objetivos del Outplacement:
•
"DIsminuir el periódo de ces¡lntfa~del personal desvinculado.
•
Proporcionar respaido técnico.y.profeslonal al ~e.svinculado . .
•
Convertirse. en un proceso 'admlnlstratlvo Integrado en la vida organizaclonal.
•
Apoyo a losdlrectlvos.que·deban desvincular él otros.
•
Disminuir el Impacto psicol6glco de ia desvlnculaci6n.
•
.Facilitar la reconversi6n.laboral, .1a reinserci6n o el autoempieo. "
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•
•
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Ben.flclos del OuplIJc'ment pill'IJ el empleado:
•
Asesoramiento y retlefinlci6n de su pian pe carrera.
•
Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de púsqlleda y seleccl6n de e1Tlilleo. 381
.
. ... . ~
.
· .
•
Proporqona cle.rto contrql sobre el futuro.
•
. Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios d,i Outpiacement p..... la Empresa
•
Imagen Corporativa •.
•
Responsabilidad Spcial con sus empleados .
•
Sentimientos de culpa minimizados ..
•
. Mfnima perturbación del Cima Organizaclonal.
OUTSOURCING También conocido como·subcontrataoon, administración adelgazada o empresas es·la acción de . de manufactura conjunta, el outsourclng . recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una companfa. El objetivo principal de la empresa es reducir los ·gastos directos, basados en uri¡¡ subcontrataclón o tencerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una altemativa que permite lograr un ¡¡Ito desempeno en áreas especificas obteniendo con ello una orgánizaclón ligera y flexible. En slntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.
362
AIgunasrazon.. para utlllzar.I OlltSourclng
•
Reducción y control de los gastos operacionales.
•
Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de la empresa.
•
Manejar eficientemente aquellas funciones :complicadas.
•
Enfocer mejor la empresa.
•
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
•
Acelerer los beneficios de relngenlerla al concentrase en proceso más concentrados.
•
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
•
Destinar recursos p.ara otros propósitos.
•
Busca una coopereci6n Intensa y dIrecta entre el cliente y el pro. veedor,
Etapa5 (Rothery) ·Inlclo del proyecto. En esta etapa se Identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourclng, establece los criterios, las marces Importantes·Iniciales y los factores para la toma de decisiones Inlelalas, además se asignan los recursos para llevar a cebo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégIcos. ·Evaluac/ón. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourclng, se define el alcance y los limites del mismo e Informa en 383
qué grado el proye~to sailsfacera:1oa CfitBilos 'establecidos, Participa por en esta etapa un Pequer'lo equipO encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funclOn que no se vea pareonalmente afectado por el resultado de la evaluacl6n decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. ·Planellclón detallada. Se establecen los criterios para la IIcltacl6n, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de Invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de IIclta,cl6n, Incluyendo toda la documentacl6n, descripcl6n de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedoras. • ContratacIón del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de Iicltacl6n, se Identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la , contratación se incluye a los asesores extemos qUfil participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duráci6n y los criterios de evaluaci6n de desempeno. " Transición. Se establecen los procedimientos para la administraci6n de la funcl6n subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcl6n que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. "Evaluación periÓdica y admInistración del proyecto. En esta fase .se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el reprasentante del contratista, el responsable de la funci6n del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.
364
Beneficios
•
Minimización 'de Inversiones y la reducción .. . de riesgos financieros,
•
Mayor flexibilidad en la organlz8clón ,- _
•
Operaciones más 'eficientes.
-.
Mejor control y mayor seguridad.
•
Incremento en la competRlvldad,
•
Disminución de costos.
•
Manejo de nuevas tecnologlas,
•
Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones. y -mejores procesos.
Alguno. rleegos
•
Negociación de un contrato poco adecuado.
•
DIficil elección del proveedor..
•
Riesgos debido a fallos en los proveedores. -
•
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
•
Fallas en los sistemas de control contractuales.
•
•
Riesgos Inherentes al manejo de los Recursos Humanos por liarte - del contratista y que pueden afectar Indirecta o Indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad 365
REiNGENIERIA Modelo de negocIos para abordar cambios en las organizaclones. Incorpora estrategia corporativa, visIón de pr.ocesos, personal y tecnologla para log·rar mejorar el desempeno de los Indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. ' También se puede definir como la revisión fundamental y redlseno radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crIticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin Importar la ubicaclón de ésta, ya sea en el interior del pals o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingenlerla es el proceso y no la empresa. EFICACIA, CON FIABILIDAD, EFICIENCIA y COSTO
•
La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su Influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes;
•
La contlabiUdad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir. que el nivel de calidad del rendimIento sea siempre el mismo.
•
La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesano para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.
•
El factor económico, que Implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.
3ee
EI.men~oa
• °
dlnimlcoa deola Relnoenlerfa
Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
•
Cambio en el trabajo: de tareas simples a pollfunclonales.
•
Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y declsores.
•
Cambios. en la formación: desde entrenados a educados.
•
Cambios en la evaluación del desempeno: de compensación por actividades a compensación por logros.
•
Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeno a desa~ rrollo de capacidades.
•
Cambios valórlcos: desde el 'jefe paga' a 'el cliente es el que paga',
•
Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador.
•
Cambios en la estructura organlzaclonel: de jerarquizada a plana.
•
Cambios en los roles deola Dirección: de jefe a IIder •
7 pasos para la mejora de procesos
•
Definir los limites del proceso.
•
Observar los pasos del proceso.
•
Recolectar los datos relativos al proceso.
•
Anellzar los datos recolectados.
387
I
•
Identificarlas éreas de mejora.
•
Desarrollar mejoras. . Implantar y vigilar las mejoras.
•
Participantes en la Relngenlerla •
Llder.
•
Comité Directivo.
•
Equipo Multidisclplinario de Reingenierla.
•
Equipo de Adminlstraci6n del Cambio.
•
Dueno del proceso.
•
Equipo de Mejoramiento de Procesos.
•
Las Personas.
Algunos errores comunes en los procesos de Re/ngen/erfa:
•
Pensar en aplicar la reingenierla a la empresa y no a sus procesos.
•
Confomnarse con resultados suboptimos.
•
Abandonar el esfuerzo de relngenierla.
•
Limitar de antemano la definlcl6n del problema y su alc¡ytce.
•
Dejarse llevar pOI las préctlcas culturales existentes.
•
Implementar la relngenlerla de abajo hacia arriba.
•
No distinguir la Reingenierra de otros programas de mejoras.
•
Concentrarse s610 en el diseno.
•
Etc. 368
~,
i"RAEIAJo EN EQUIPO . 'Hace unos 20 anos, cuando compalllas como Toyota, Volva y otras Introdujeron equipos en sus procesos de producción, el hecho fue un . notición porque nadie mas lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es totalmente al revés, uno se extrana de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.
Grupo: según la Real Academia de la Lengua un grupo es una' Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto materlal o mentalmente considerado .. Mal Conjunto de elemento!, que se relacionan entre sI conforme a determinadas cerecterlstlces ,i de trabajo. 'Conjunto o . equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en común una tarea. Según Glbson, Ivancevlch y Donnelly un grupo desde el punto de vista de la Interacción es: 'Un cierto número de personas que se comunican entre sI con cierta frecuenla durante un lapso dado, y que son un número suflclentemeRte reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las demás, no de segunda mano y a través de otros, sino directamente.'
Equipo: según RAE: Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado. 11 en equipo. loe. adv. Coordinadamente entre varlos. En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con' alto grado de organización y orlentado hacia el logro de una meta común. En él los Individuos tienen roles Interdependlentes, cuyo aporte facilita la tarea de los demas y la propia, lIegandose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global. Según Davls y Newstrom: el equipo de trabajo es un grupo pequeno de colaboración que mantiene contacto regular y que 'realiza una acción coordinada.
369
S/~erg/e del Equipo de T,.~o: e8 la eiéildi;C¡éIl~T equipo, en ¡tonde la productividad alCanzada por un equipo eftc:lente debe ser superiora la alcanzada por lasuma dé las productMdadas Individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultánea de la energla individual para la realización del todo. DIferencIal! entre Grupo y Equipo: Un 'grupo' es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un 'equipo', está constituido porpersonas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caracterfsticas de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede sel\alar que se necesitan todos los miembros de un 'grupo' para el logro de un trabajo en 'equipo'. A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempel\o y resultado de la totalidad. La palabra 'equipo' no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designación de 'equipo' a' menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un'mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busCa de un resultado superior a la suma de las partes, Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese término no significa que funcione como un auténtico equipo. Trabajo en Equipo Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse reclprocamente para logro de las tareas, se puede decir que ese grupo, está re'allzando un ' trabajo de equipo'.
370
Para la verdadera cOnstltucl6n de' un equipo ' con ~;a6i~ii¡¡ticas .slnérglcas es preciso super;lr ectitudes Indlvlduall~t!ls que constlti.¡yim una culture en que el desempello colectlVo'obtenga una actuá~ión preponderante en el logro de las metas establecidas. Pera ello se requlrlrán cambios culturales, filosóficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión. Los equipos pueden tener elementos multlfunclonales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el6eno de la compallla o en su defecto pueden responder a un sólo alero funcional dentro de las especlalldacjes que la organización posee. Csmblos necesarIos para una CultUra de Trabajo en EquIpo (D. SI- . quIera) .
•
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Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión. Desde una toma de decisiones Individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y partlclpatlvo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad.
•
Desde una excasiva especialización de actividades a una polivalencia y transdlsclpllnarledad. Valores: autorespeto y disciplina
•
Desde estructuras piramidales y rlgidas a estructuras planas y flexibles. Valores Motivación, flexibilidad.
Tipos de equipos .Equlpos soluclonedores de problemas: grupos de 5 a 12 personas del
mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a la semana para analizar fomas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo 371
Eq~/,;os de trabsjo .UtC?ldm!tjliihdfJ$: gru,pos de 1~. a 15,p~rsonas que' tomÍin 'Ia reSpóris¡jlím~ild·ae·c:jUI.,neS · ai1tes eran sus su¡)erlores. Control colectivo del rltmo de It.!baJo, determlnaclOn de las asignaciones, pausas y selección colectIVa' de procedimientos de 'control. Equipos transfunc/on./ea: empleados de un nivet jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea .. Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar Información, desarrollar nuevas Ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
Esplrltu de Equipo El fomento de un verdadero esplritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones:
•
desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los Integrantes aprendan sobre autoevaluaciOn,
•
desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas,
•
cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de Individualismo excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo,'
•
refuerzo de vlnculos de afecto y aceptaciOn entre los miembros participantes, •
•
generación de clima de credibilidad,
•
desarrollo de la autolmagen,
•
legitimación de los liderazgos "altemantes",
•
desarrollo de actitudes colaborativas , au,todesarrollo y autosustentaclOn. 372
.. •
reorientacl6n de las energlas para crear conflictos dlslunclonalea en energlas para creacl6n de conflictos y solucionar problemas. ele..
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Facilidad•• p.ra el trabajo en equipo .Liderazgo: el equipo puede ser dirigido p!lr un gerente o por un IIder, ya sea par!lclpativo o externo o bien puede tratarse de un equipo . autodlrigldo. Pueden poseer liderazgo en que el IIder puede ser altemadamente cualquiera de los Integrantes depandlendo de las circunstancias. Ambiente : condiciones para lograr cooperación, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo. Habilidades y claridad de roles.: Los Integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo de cooperar. Los Integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto. Es de suma Importancia la complementarldad de las habilidades.
Metas de orden superior.: metas que deben normalmente ser establecidas por elllder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles. Premios del equipo.: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempello.
373
El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan InformaclOn, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo. En sociedades y organizaciones IndMdualistas se recompensa el logro Individual, lo que dificulta la creación de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada seleccl6n de personas con' hablDdades Interpersonales y polltunclonaies p'uede generar a través de la capacitacl6n el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
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AUTOEVALUAC.16N
1.-
Elaborar un resumen de cada una de las'técnlcas de gestión propuestas en la lectura, cacla resumen;;¡ebertl de constar de uno (01) a tres (03) pérrafos. El propósito es que les sIrva al estudll!l}te como referencia Inmediata y que su manejo concaptuallo lleve a familiares con la llIosofla, el enfoque teórico y la perspectiva de la aplicabilidad préctlca de cada una deJas propuestas.
2.-
Buscar en las bibliotecas casos (reales o virtuales) casos de aplIcación de cualquiera de:estas técnicas y luego plasmar uno de los casos en un dOcumento que seré, luego de evaluado, su referencia personal.
3.-
Realizar un relevamlento de Información sobre las empresas u organizaciones privadas y/o Instituciones públicas que hallan implementado cualquiera de las técrilcas propuestas. Luego de registrados, escoger aquella que podrla permitir la aplicación de un cuestionario en donde se slnte~ce la experiencia de la formulación, implementación y resultados obtenidos en la aplicación de cualquiera de las herramientas descritas.
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382
UNIDAD DIDÁCTICA W 6 R'ELACIÓN GERENCIAL CON L.OS CUENTES '. Los objetivos generales de esta Unidad Didáctica 'son: 1.-
Famlll~rlzar al estudlantedelúltl;"o CiClO con ia filosoffa, teorla y' . práctica en la implantación de un sistema de Gestión de las Rela. ciones eón 'el Cliente, CRM '. .
2.-
3.-
Desarrollar el tema de la Relación Gerertcial con los C¡je~tes desde sus orlgenes enlas acciones que s'e han tipificado por los teóricos de la Admlnistracl6n como la Gestión uno a uno (Marketing . ene to one). Retomar la filosofla de el 'Cliente es el rey" o el "Cliente siempre . tiene la razón", como gula sustantiva para la formulación de estrategias 'gerenclales dirigidas a tbs consumidores . .
La Unlda.d Didáctica N" 6, comprende una lección: . Lección N" 17.-
Relacl6n Gerencial con los Clientes '
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1.: Coniplementar sus '~onocl";le~tosger~nclale~ de ~dni¡;ilstr~~i~~ delos .recursos del entomo,eXtemo. . ',- . " . .i ' .'. . ..:~. " ' 2.- • Revisar sus conocimientos previosde Marketing báSicO.Yavanzado . . .'
3.- . Implementar un sistema de CRM en su .empresa, en el .marco deJa . estrategia disertada para mejorar sus niveles competitivos: ' . " ,, . ': • . •
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INTRODUCCiÓN
Porque redescubrir ~I ~~r~Ei~lngOne ;ó o~e? T~I. vez sea mejor preguntar por qué abandonamos una técnica probada o confiable que se remota a los·primeros dlas del comercio. .. ' ". En aquel tiempo, donde vlvlanéramos "uno auno "(1 to 1,. Conoclamos . a nuestros clientes por el nombre, dónde vlvlan; qué trpo de prOductos necesitaban y cuándo y cuánto 'necesltllban. Sablamos cómo querlan que esos prOductos fuemn entregados, i:ómo,c¡uerlan pagar sus cuentas y cuánto dinero tenlan para pastar. .. Conscientemente. o.no; dl~ldlamos anuestr.os élientes en grupos de mayor o menor valor para nue¡;tro negocio. y, conscientemente o no, . . losdlvldlamos de nuevo.b!lséndose en sus .necesldaqes y deseos. De ' esa forma, ' personailzábamós 'Ios 'servi210s y productcis lo .mas que podlamos, para que fuesen adecuados .a 'Ias nece'sidadesyal valor'de " '. . cada uno de nuestros clientes. . ", Por quétenlamos todas esa~ prá~uriaclo¡'e,s? ,PorqUe sablsmos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente;podrfamos entregar'. 385
un ·serv!cló; un p~ducto C;; Un· p¡.q~-d¡':leiYlclos productOs bien . adecuado a las nece~idada. de ese cI¡ente. en·veldad, aunque 8se cliente qulsle~ tnudalJi8 a un comPetidor, no habrla ~ia de que el competidor pudiera ofrecerle el mismo tipo .de productos o servicio personalizado.. En otras palabras, usábam04 nUNtro conocimiento d.el cllenta para construlr.su ndelldad. Sablámos Instintivamente que nuestroS clientes más. fieles también deberlan ser : . nuestros clientes más rentables.
y
Porqué sablamos eso?PriméroPori¡u~ no nos cosÍtiba nada encontrar esos clIentes ellos ya esiabanalll, en la tienda. Segundo porque sablendolo'que ello$ qÍlerlan;·,no desperdiciamos dinero manteniendo en ·stock productos o.desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada ven~ hecha a un cliente, creaba el potencial ·para otra vt;lnta para el mismo cliente en el" futuro. Literatmente, podlamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, ·planeando nuestrq negocio para eso. ·. . .. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros dientes como Una fuente confiable d.e ingreso, a lo largo de loda su vida de transacciones COn nos.otros. Dicho de otra Jorma, desarroll¡jbamós una· rela·cl6n a largo plazo con nuestros clientes. Conslder¡)bamos a nuestros clientes como si fuesen la extensl6n .de . nuestras·familias.lo que. ellos notaban yvalonzaban . . Hicimos negocios du~nte miliares de anos, hasta que la tecnologla nos permlllQ producir bienes y servlcloseri masa, para.mercados de · masa. De un dla para olro, olvidamos como practicar 1 to 1. En vez de vender para clientes de forma Individual, pasamos a luchar por mayor partlclpacl6n en el O1en;:ado. En vez de hablar con los clientes de forma ·indivi"dual paracoriocer sus necesidades, comenzamos ·a realizar · · investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos .estadlsticos que · permitierari predecir tendencias y estándares de compras. No se puede discutir. que la producci6n en masa creo una gran . riqueza ytrajo niveles nun.ca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. ·Pero hubo consecuencias: Como todos sabemós,. la 386 ·
competencia global forzó a muchas empresas~~ b,!Ij¡¡{ sus P'r~~IOS, Esa , guerra mundial de 'descuentos' puBlle beneficlara,~lgunas en\presas a, 'corto plazo; pero'a lo largo del t1e'mpo el resultado 'es la'disminuci6n de ' la ganancia, lo que puede pr:oduclr heridas profundas~ Sabiendo eso, gerenies y ejecutivos en lodó el mundo, estál1luChendo 'par¡! eyitar /a trampa de la competencia basada en ,prec/os; lo que ;'0 fácil porque s,i'esta vendiendo un commod/ty, :: ' , ' " .... : '
es
y. seamos honestos: en el mundo de ,negocios ~gilado 'de ' hoy, nada sé mantiene exclusivo durante mucho tiempo, Jljos guste o no, lo que hoyes una Innovación, manana será un commodily, " ' Hay alguna altemativa para ese escenario tenebroso? Hay, Graélas ' a la tecnologla digital de información y a la World Wide Web, ahora'es posible salir de la "trampa de la comodltlzac/ón" y resucitar las' bien sucedidas estrategias utilizadas por nuesiros predecesores, En vez de 'vender para mercados, venderemos para clientes, En vez de buscar mayorpartlclpac/ón en el mercado, buscaremos mayorpartlclpac/ón en el cl/ente, En vez de ofrecer descuentos para aume'ntar nuestros' ingresos, crearemos vlnculos más fuertes cón ' nuestros clientes, desam,lIaremos la fidelidad de nuestros ciJentesmás val/osos rasl aumentaremos nuestra ganancIa, Llamamos a 'esa 'estrategia de mar" ketlng uno, a uno (one to: one), ' ' ' En realidad no Importa como llamamos esa nu~vaidea ' de cómo competir en el mercado, 'que ahdra esta en los pJ¡iries' de negocio de, todas .las empresas, Nosotros la llamamos "marketing ,1 to 1" o "omi to one marketIng', pero otros crearon otros nombres; cómo gerencIa de relacIones con clientes (CRM) , gerencia de :relación corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relaCl6n continua 'y mar"keling de relación, ,marketing re/ac/onal, entre 'otros: La ldea'aparece disfrazada de diversas formas, pero la Idea,real es desarTollarygerenc/ar relacIones IndIvIduales ccm cllentes,lndlvldúa/es. ," ",' ' ,'l
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Un¡i relaci6~, se construye apartír de "una' s~rierconiiriuade
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Interacciones y colaboraciones, Conio eso ocurre lo largo del tiempo, , 387
ia relé~16hifésarrOllaÓ~'cilnteXto' dé! cj¡al !eii.~rotagOtli$tas, Jaempresa " y Eii clie'rite:'piiitJ¿lpari ,a través dll 'rrlté'ratd6nllssuceslvas,' AsI;·ca~a . relación ·es dlJerente y' singularmente Inherente ·a sus ' participantes . individuales. .. ". . ' . .. . "
Solo recientem~nte: el ane to one marketing se v~lvió práctico'y accesible en gran esca'la:debldo a la baja de los costes de los recurses' . de computación. La tecnelegla de bases .de ·dates permite qué una'. empresa acompalle a sus clientes de fenma individual. . Tecneloglas . interacliv.~·s como ' la Web," los call-ceniers y herramIentas que ' autematizan la fuerza de ventas, desarrellan la cOnexión automática de ·10. clientes a la empresa', penmitiendo que ella reciba feedback, incluyendo esp.ecificaciones y modIficacIones de les productos: de clientes ' individuales, Ademál¡ de ese, la · ieenolog/a de "pefSonallzaelón en t1Jása'. permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo. Innum'era,bles variaciones del mismo producto, . .AsI, en:ve.z de. trabajar con muestrasdel"'mercado' de clientes . 'potenciales para 'determinar las n!¡lcesidades del ·clienta.medio', nos . preocupamos por'un cliente 'cada vez, 1 lo 1, Utilizando esos tres tlpps de teen%gia: base de datos, /nteraet/v/dad y persona/lzac/ón en masa, aho'ra podemos establec'~r una relación de tipo: 'Yo lo conozco, . usted esta en nuestro banco de datos. Dlganos lo que quiere; y yo. lo haré de esa forma.' Esa Inte'racción probablemente fermará parte de una serie de interaccienes encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para 'Ia refacion can el pasar del tiempo, ' La ultima vez hicim()s .asf. Usted qUiEire m.as o menes de la misma forma? O de .esta otra f?mÍa?'ASI es tnej~r?, Con Cada interacción ynueva 'personalizaci6n, cada vez que.la empresa 'i el cliente InvIerte en su relación, la.compallla 'es capaz de adecuar:sus productos y servicios un poco mejor a I~s . necesida.des de aquel cliente. . .:.
En reaiidad.la 'reiaclón se tomama's y'más inteligente. satisfaciendo cada vez mas las'necesidades de aquel diente en particular. El nombre gue dai:nos a ese tipo.de relación es "Re/ac/6n de Aprend/zi¡s' , Cuando un clieQte Involucra en una Relaci6n de Aprendizaje, rápidamente se
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388
dacueAtade;la,c:on"enle~Clia de sllllPleroElfité ¿9n,~~u~~ ~c;>mp..~~rtdo I! la ," misma,empresa (aun 'ncl"teniendci descuentos) en vez de en~eilar todo'" nuevamente otro proveedor. , " , ,'
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Dos ejemplos que vienen a propósito son los,de la Amazon.com y la British Alrways. La An1aiori.com no' solam'ente lo recorioce cuando usted vuelve a su site en la Internet. sino que también, siempre 'que 'usted'lo permita, 'se acuerda~ de sus preferencias de. lectura, el numero : desuta~era de crédito y su dll'BC9ión de Correspondencia. Cua'ndo usted ' vuela por la áritlsh Alrways, los comisados de a bordo tienen acceso sus 'pre!erenclas, lo que les 'recuerda' las' bebidas que '8' usted mas le , gusta cóilsumlr durante el vueio. ' " ' , '
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El contraste entre el one to o~e marlceting y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida de,l éxito de programas de marketing ', tradlclonal "es el aumenio de la participación' en ei 'mercado (market shllre), medido'por categor'la de producto; uno por vez, 'el éxito de los programas 1 to l ' asta mecido en términos de participación del cliente (share 'orcustomer) medido cilentea cliente, uno por vez. El marketing tradicional bliscamas cllente's para 'prodUctos especificas, mientras que , el1 ,to 1 busca mas productos y servicios p¡jra ;~us clientes. ' ,
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" L,a 8T/1preSa que ,ttábsJ~ con milrlcetltig trediclonal ge"rfmcla ,productos sus ejecutivos son remunerados pOi' las , ventas trlmestreles d~ esos productos, ,n/en/i'as que laeinpresa 1 to f " gerenCia el/entes y sus ejecutivos son remunerados pore.1 desarrollo . , de esos ~I/entfis a lo largo del tIempo, ,hasta ~u valor esperado.
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" Es claro" que las consecuencias cie' eso son "mUy Importimtes. "El marketing tradicional puede 'ser ImPlementando a travé~ : de"' un 'departamento' ,mas o menos Independ"lente de oiras actividád'es de la empreSa, no relacionadas a marketing: Se contrata un director"de marketing,se realiza una cam'pana p"romoclonalo deanunéios'y"se venden , los productos ,a tra\(és de las tiendas "o can'ales"de distribución ya ' .. existentes." Pero elon, to o;,é nillHcetlng'absréa el aconfpanamiento "de las traris'acdones e Interaccioll-eS de cliente's Indi~iduales a io largo 389 ,
del tie~po, en, todas 1as Unes, de prodUi;t~S(j'grupo:fdepl'Oductos y, serVi«i,os,:lo,que exige una g'raii Integración dé'datos y procesos, , ' .
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Lo anterior, desafla tanto la estructura existente de los canalés de ' , distribución, que hi gerencia de una i~lciativa 1 to 1 seria, puede significar repensar la estructura de.la orgllnizacló'n, los sistemas deinformáclón, los presupues,tos :y la forma' de remun'~rar :a los vendedores, Todo eso ' porque el one ,to one 'markeiing depende tanto de la integración de las , varias áreas de la empresa, que es problemátiCo llamarlo 'marke~ng", El
procesoc!aramente'compromete a 'toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo inas Individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa. Por eso' d,ecimos' ,' que para que uria.empresa sea seria en one to one marketing, ella debe convertirse en:una empresa, 1 to 1.
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Todavlava llevar tiempo,para que el on~ lo one marketing sea incOrporado erilas empresas. De,acuerdo ~11 un~investigaci6n de Octubre de,1998,de la revista Economisl con ,200 "ejecutivos,seniors de todo el murido .. en el, ano 2003 ceréadei';50Ofci ,de las empresas ,estarán organizadas sobre labase de tipos de clientes, comparado con un 18% , en la fecha de la investigación. Y más del 60% de las ,empresas , representadas en esas"lmiestigaclón ci'taron 'cambios en los datos demográficos ,y tle necesidades, de los ,clientes' y ~presión para la personalizaci6n' de sus 'productos y'serviciosa ,la 'luz de esos cambios, como siendo I¡;\ más profundas infiuen91es en sus actuales estrategias , de,negocio. , ' , , " ..
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" Él proces6 de' Implementación de un programa oneto one market- , ' Ing odeuna Iniciativa ge CRM (Gerencia de Relacjones con el Cliente) pUede ser pensado 'como una $srrii de 'cl/atropasoiS: básicos: ' Identificar, DiferenCiar, Interactuar y Personalizar. Esos pasos están mas o menos orgariizadO~ por grados de dificultad y complejidad, 'pudiendo encontrarSe asimismo áreas comunes ,ElOtre ellos. "
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identlflq~s ,a sus ~lIentes. No es posible establecer u~a relación , cori,alguien qüe no podemosldentificar: AsI, es absolutamente cri390
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Para la compra por menor, pbr ejemplo; elprnceso de Identiflcacl6ri ' puede exigir algún tipo de programa ' de, comprador' freciJenui. proyeCtado para Incentivar al cliente a 'levantar,la mano' e Identificarse cada vez ' qué 'el venga a la tienda, F'ara una "empresa,que negoCia , directamente con otras empresas, por otro lado, la Identificación puede , Implicar Intentar saber los nombres de' personas y poSiCiones especificas de los ejecutivos dala organización' del cliente que pueden'influenciar o decldlrla.. compra, ' ..," ;', .~ ~ .
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2.
Diferencie a sus clientes,tos clientes pueden ser diferenciados ' de dos maneras: el,nivel de valor'para su empresa (al,gunos : tienen un valor muy alto, otros no tanto) y. por las necesidades q'ue tienen de productos y servicios de su emprllSa, As!. una vez haya'n sido Identificados sus clientes; el próximo paso es diferenciarlos de manera de (a) prlorlzar sus esfuerzos y aprovechar lo más posl-, ble a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar el comportamiento de su empresa, basado en "lis necesidades individuales de , sus clientes, Claro que eso implica establecer algún tipo de criterio , de estratificación; modelo de rentabilidad o medida de valor de los clientes, Pero,eso también significa que la empresa debe comenzar categOrizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y , preparerse para tratar asus diferentes clienies de JOÍTna diferénte,
3.
Interactúe con sus clientes, Usted tiene que meJorar,la eficlé~~la , y la eficacia de sus Interacciones ' con sus clientes, Eso quiere
'por
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;nesOlm;IiI)I~.~C!1JnII 'inú.~aral~r
declr.que auto- . matlzatla·da.In1eraccl6n: sii\~IiIMlJa mu.. útil.n·térmloes de produccl6n de Infermacl6n:qtle PJ;J8da ayudar a fertalecer sus relaclones ·. c¡:ln ·tes clientes. Además de ese;' teda InteraccI,6n con el cliente debe' establecerse dentro del contexto. de tedas lasetras InteraCcienes Con aquel el/elite. La nueva cenversaci6ndebe.lnlciarse dende la ultima conversación termine, no. Im,pertando. si elia ocurri6 ayer de neche e hace un mes, a través de cs/l-center, de la Web, en e.l escrite'rje del cliente, cuando. tue visitado. per'un vendeder. La etapa de.1ntet8cc/ón esta Intlmamente re/ac/enarla a la de diferenciación.y a la de persenallzac/ón. Adel)1és .de saber cemo mudan las necesidades de sus clientes, es necesario un precese de uUllzacl6n d.e.los feedbacks.interactlves de Un cliente en.particular para q'ue.sea.poslble deducircuéles sen las nace.sidades espécificss de aqu~1 cliente. De,esa forma, baséndese en esa infermaci6n, seguimes para el próximo paso de la implementaci6n: . .
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4. . PersOnalice algunos aspectes deJ'compertamiente de su empre~' sa para atender meje~ a sus clientes. Para incentivar a los clientes a mantener una Relacl6n de Aprendizaje, la empresa pracisa adap- ; tarse a las necesidades Individuales expresadas per el cliente. Ese . puede significar la 'persenalizaci6n en'masa' de un preduCle o. la perserializaci6ri de las' opciones efrecidas 'alrededer' del producto.. Para seria -empresa verdaderamente 1 tO 1" sus productes o,servicies ,deben ser capaces de trat,ar a un cliente particular de ferma . diferente,. de acuerde con lo que ~ ~ dice durariie una 'Inteniccl6n cen el áreas de ventas e de marketing: Un errercemún resp'ecte al cna lo. one marketing, ya que el liega hasta el nivel del cliente individual, es creer que cada cliente debe tener una eferta e mensaje singUlar. Es Ul) objetive a ser perseguido., no. ebstante le que nO. 1 realmente aplica es simplemente tratar clienteS diferentes de diferente, de manera que eso sea significativo para los clientes en forma Individual. Ese tipo. de personalizacl6n se toma viable selo a través de una rilEltodologla de 'perSonalizaci6n ,en masa' que penmlte crear una var:iedad de productes'altamente especlflcos 'a partir'de co'mponentes distintos o'm6dulos. Dece
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,m6dulos~A', comblnad9sc9n25 rilódUI~s~B~;~~;~C'y 1;':mQd~IOS
'D~;50n suflclentes,9ara ge~erill; mas:dO"SOOPO pioauCtos ,¡iosl~, bies, Note que solo 66 módulos es1ánl~'¡biúpradosen la dQ~~gÍJra.
clón de ese numero enorme de productos diferentes." ' . Asl funciona la personalización en masa. 'Además de eso, aplicar ese proceso a la 'forma de tratar los clientes, es mas que combinare atributos ffslcos. Usted puede personalizar en masa la forina en que'los , productos son entregados o pagados. Usted también'puede personalizar ' , en masa,la forma en que su cal/-center responde las llamadas telefónicas de sus'clientes, o la formB como su siilo eh,la Web se 'presenta a los ' distintos visitantes. '" . . '
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Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples de Implementación, Identificar, DiferencIar, Interactuar y Personalizar" pueden serusados corno un checkllst ¡:jara porieren práctica virtualmente cualquier InIcIatIva de CRM, en prácticamente cualquier empresa;' en cualquier área de negocio. Para progresar Incrementando una mejor relación con los clientes, la may'orla de ,las empresas comienza con proyectos que pueden ser categciiizados como pertenecientes a'uno O másde los cuatro pasos descritos. Mientras tanto,m'ás importante que los pasos'de Implementación, el proceso de coliversiónen una empresa realmente 1 to 1, pasa por el repensar las m~s liásicas 'filosoilas de , cómo hacer negocios, superar posturas de los gerentes yde 'Jos ,funcionarios y probablemente reconstruir la cultura de la empresa, Hay mucho nías cosas comprometidas en ese proceso que simplemente la in'stalaclón de un sitio en la Web para comercio electrónico, la instalación ' de un 'cal/-center, o la automatización de la fuerza de ventas. Hacer negocios como una ein¡:ir~sa 1 to 1 Significa ver iodo el'negol;lo partir de la perspecti~a del cUente: " ' " . " " , .. , , /' '
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La Necesidad de la Relación Personalizada '. ~
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Vivimos hoy una éompetencia global. Nó soiarnente 'con relación a' la cobertura. .geográfica. .51;10 .también al hecho difiío saber de ' .', . ' . . donde .. viene la competencia. Por ejemplo, hoy, Cuál es 'el mayor competidor cíe (
393
la:Ericiclopediá'Sl}lániéil, ·tradlcionBl:yaparei'it~meR.te inalter.abl~? Quien' pensó en'el E~ba.rt¡¡'de·.~Ié::roBOft. ·acertó. As.l ·es,'de repentetJna empresá de softWare comienza a competir 'con un ·prove.edor tradicional de . enciclopedias', cosa Impensa.ble·hace algÓn tiempo, : · "
En ~ran Bretana,la cadena Tesco de superme[C8dos es la empresa ?e segurQs que más crece y también pOsee una'agencia de turismo muy . bien acondicionada:¡,C6mo? ·Conoclendo y acompanando los hébltos de · compras de sus cllentes, :exactamente como hacia ei dueno del almacén de la esquina con.nuestrosabu·elos, Tesco es capaz-de percibir cambios · en es'os hábltos'y asl identificar eventos en la·vida de sus clientes, Esos eventos llevan a cambios de necesldade.s y Te.sco tiene la oportunidad. de ofrecer productos servicios para suplir esas necesidades, ·Si, a . través de cambios da hábilos de consumo, la Tesco nota que 'en ' una 'familia nació un nino, tien'e la oportunidad di! ofrecer, además de los .. · .productos 'básicos que tie'na que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe·un seguro de educación, . etc. " . ' .
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SI un británico compra un filtro solar, podemos presumi(con casi total seguridad que no es para quedarSE! en Gran . Breta~a, donde, como sabemos, el 'sol 'no es algo particularmente frecuente. Esa persona prob'ablemente esta pla'neando viajar. Por lo tanto tenemos ahl una optima oportunidad'para ofrecerle un paquete turlstico y quien sabe hasta diferenciar ei paquete enJunción de .Ia sofisticación del filtro ·solar . comprado: . . Obseiveque Tesco' no uso el abordaje ' tradicional' de crear un . nuevo producto, Como un .segúro paquete de Viaje y después' salir a alardearse entre toda su masa de clientes (algu'nos millones)'. En o,:ez de eso, : conciclendo acad¡¡ uno de sus clientes; creo productos que satisficieran sus necesidades especifiCéls .. Tesco no tiene un stock de. productos, tiime un stock de clientes. .. . ' .
. Ú idea que esta. atrás' de eso es 'muy simple: SI un cliente tiene una necesidad, ¡¡I va a satisfacerla, Mas tempranq o más·tarde,Si es 394
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usted qiJlen va proveerle,lós:productos o servicios para satisfacer esa , necesidad, desde el punto de vista dl1l cliente, esuna niera c~sualidad, 'Por eso, saber,identificar' la 'competencla de ,eventos que d~termlnan cambios de las necesidades fundamental para partlcipar:cada 'vez " mas 'en la vJda de cada uno de nuestros clientes. :,' . ' " .. '. '-,"',
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En Latinoamérica, todallla son muy tlmidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una 'gran 'c'adena de superme'rcados , ofreciendo, en algunos puntos, cambio de,aceite del ,auto, Eso hace que el supermercado este compitiendo con puesto's'de gasolina y cori po estos 'de cambio de 'aceite. Inimaginable en 'un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de convlvf;lncla"los ' p~estos comenzaron , antes a competir con,los supermercados. " ", ', ', ' . . . . . Acuérdese, 51 la necesld~dexi~tEi, eH~. ~a ~ ·ser satlsfe~ha: No importa cOI1)O y donde. Es una cüestlón de tiempQ.Este·éerca del 'cliente , cuando'él resuelve' satisfacer s'u nece'sidad: ' " . ,, ' , '.
"COMODITIZACIOIli" '.
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, Hubo 'un tiempo en que la' calidad y la tecnologla eran los grandes diferenciales entre los producios. Ahora no' lo son més. los clie'ntes 'tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opclones"de productos de alta calidad y la tecnologla evolucionó a tal punto qu~ su banalidad se da cada vez mas rápidamente. El gran :' avance tecnológico de hoy' es totaimente ,obsoleto y previsible mariana. 'Cosas 'obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. Quiere ¡m ejemplo? El co~trol remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época , en que los televisores Notenfan control remotol Asl 'era: hoy ,no se ConCibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitla que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto i¡ el diferenciiil'no exisie , ,más,' ¿Cómo competir entonces? Con , precios más bajos? Con promoclones.Con camparlasinstituclonafes para reforzarla marca? .. •
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La mayorfa de las empresas hace lo mismo cuando ven caer sus ventas, Promociones y campar'laspublicltarias para el mercado de masa, 395
Hacen le que 'se llama "spray and spray", Pulveri2an' el' [I1ercade cen campanas publicitarias y rezan para que salga bien: O entences, partiendo. de' investigacienes de segmentes, muestree:y' estadlstlcas, lanzan un preducte nuev'o para aumentar la, participación en el mercado., Cuando. , sale bien; excelente, Cuando. ,no, explican':' El.mercade esta lecel , Piense aSI: todo le' que usted hace' hey, puede 'ser hecho. de la' misma ferma 'per la ccmpetencia ,un tiempo. cada vez menú, Basta tener dinero., La tecnelegla esta dispenible y vulgarizada, Las ventajas ccmpetitiva~ sen cad;a vez mas eflmeras" , '
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, .,El,. Gompetldor esta. a un, elle . ~
, La pepularidad cada vez mayer de la Web ha cambiado. tctalmente ' la ferma de haeer negccics en muchas áreas, Ccntinuames usando. el Tesce come ejemple:AI temninar las compras de supermercades alravés " de I,a Web, el cempradcr tiene su lista d!l productcs en la pantalla, ccn el , valcr ieta!: Se hace entences la cferta de ,"óciwersión" de Ics prcductcs ccmpradcs para preductcs de la marcaTescc, que ciare, supuestamente" tienen la misma calidad"Se presenta una lista, con coste sust;iricialmente ' ,mener, de,les prcductes'de la marca Tesce equivalentes a la cempra, La cenversión esta literalmente a un clic, Basta clic en Un betón yledes les ItelT)s dispenibles 'sen cenvertides, Es claro. que el cliente tiene la epción desenalar les preduCtes que no. quiere convertir; le gue pemnite que , Tesco. aprenda icdavlá ma,s scbre sus hábites y. preferencias, La Wabselamente lIev'a haslalas ultimas 'censecuenclas la , cuestión'del numere deepclenes, En laWeb, el nume'ro de epcienes es ' tan gigantesCo. y el ingrese a ellas es tan rápido., que en vez ,de Una guerra' de precios, cemún en el mercado. tradlcienal cuando. el cliente tiene muchasefertas; 'se harán rem~tes; El cliente dice 'cuánto. esta dispuesto. pagar pe(un determinado. preducto y servicie, haciendo. efertas; Ese ya esta ecurrien~e y tiende a Crecer, '
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Esta nerVio$e? Pues deberla estarlo.: Ser el "duene" de las preferencias del cliente' es la única ferma de cempetir en la ,"ecenemla cenectada", Su emp¡esa esta lista para ese tipo. de cempetencia? '
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Concentrarse en e/.c llente·es:/a ú"./clJ:.a//da•..... ~.. ,:' ' " " "
po.i .quteredeclr'relaClonarse .c~n·.i:llent~~de forma I~divldual, ·uno por vez. Asl, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos Identificar sus necesidades y.iratarlo.de forma persomilizada. 1 to 1, e~ · pocas palabras, significa simplemente ' tratar clientes diferentes de forma' · diferente'. Los clientes 80n diferentes. Ignorar.ias diferencias, o no saber ' · cuales son ellas, 'no las elimina y no hace qu~ los ·cliente.s se vuelven todos Iguales. . '; . . . . .i .~
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Eso implica que el dicho."El el/ente sIempre ·tlene"a razón" no es valido. Piense bien. Hay clientes que'seguramente le dan ganancia y . · otros 'seguramente le causan 'perjulclo: verdad?Conio 'ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayo.rla de lasempresas'no saben " quienes son ellos, pero la Ignorancia no elimina el hecho: las diferencias · · existen. El dicho debe cambiarSe por 'Algunos clientes siempre ti.ene la . razón. Aunque na la tengan' y , Algunos clientes nunca ti~nen la razón . . · AunqueJa tengan'. ¿Quién siempre tiene razón?:.Los clientes de mayor · ValorY'mayorpotenclal para la empresa. : .. . ' .. ..
Con esoscilentes ;' necesitamos .desarrof(ar una relación personalizada, 1 to 1, de forma·quesea·cadavez·mÍ(¡s·. convenlente que · el clienté siga haciendo negocio con nosotros'y .que sea cada vez .más Inconveniente cambiar para un competidor. En airas palabras. que la fidelidad traiga convenle"cl~ para él •.el cliente.,Usted ya debe haber oldo que el cliente fiel es iDas barato. Es verdad: Pero eso vale para los dos lados; o sea, tambié!r es verdad para.el cliente.. P.ara él es mas barato mantenerse fiel a la empresa; porque siempre existe el costo del.. . . cambio. ·EI ser humano es Infiel por naturaleza, .pór.lo menos ¿('mo . consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos producios'y servicios. Independientemente de.1grado de satisfacción, :' el césped del'vecino es siempre más verde'. Satisfacción no·trae fldeildad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese'cambio. . Laque garantiza fidelidad es la Inconveniencia de cambiar. De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente bimbian· de . proveedor.
. 397
. El ejempio más eloCu8nt~tal \I~·.eael'dll.la ámpleada doméstiCa, común en nuestrÍI Cultura. Responda: éuántas veCes usted ya pensÓ'en . despedir a su empleada.domi!stlca? Por lo menos una vez por semana? : Quién sabe diariamente'. Por qué'nolo hace? Es claro que existen todas las Jtis'lificaclones posibles, pero: el real motivo es simple: Inconvenlencllll: 'Pensamos en el costo del cambIO yen la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita . saber sobre la casa y sus ' habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes 'a los problemas que eventualmente tengamos ron ese "proveedor de servicios domésticos". La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que .aumenta ~I costo y'trabajo de cambiar: ' . j, •
. Piense en la relación que .usted tiene con su banco o con su administrador de ta~'eta de crédito. Plens!! en cómo, a pesarde no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es ' caro' e inconveniente: No obstante todo tiene un limite: Cuando el grado de Insatisfacción es mayor'que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente Imposible. Algunos datos s'on bastantes preocupantes: la mayorta de la empresas pierden' el 50% de sus clientes ca9a 5 alias y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación·con el cliente. Tiene usted, a través de la relación con sus clientes, la posibilidad de "elegir" cuáles son los clientes que van a dejarlo:·'. . :.
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Migrar para fto .1 es volver. a hacer negocios como nuestros abuelos. .Coriocer a cada uno de los 'cllentes: sus habitas y necesidades. Es claro que hoy, .con la cantidad de 'clientes que ¡enemas, es Imposible hacerlo sin el auxilio .de la. tecnologla. Mientras tanto, el Costo de la tecnologla de procesamiento de datos bajó de forma significativa, laque la tornd' accesible·para la mayorla de las empresas, peró mucho más · Importante que la tecnologla, es preciso .camblar la' forma de ·hacer negocios. En primer I.ugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa. : A ' pri~era ~ista, transformar.su e~presa en una empresa 1 to 1 es un esfuerzo muy grande ycaro. Es múy Importante resaltar que 1 to 1 no 398
-
espata todOs los clientes. 1"10,,1 es para 10s ,mejoreStHe~tes, osea, los de m!ljorvalot, potencial.' Para Ios'clientEls; segulrenlos utilIZando el abordaje ,'convencional' y para, algunos,: los,peores, is'irriplemllnt~llos Vamos a atender, pero sin nlngún'tipo de,trabajo'de nuestra Inlqiativa, Otro punto Importante es que,1 to 1 no es,una Iniciativa del tipo todo o nada. El.lnlcio debe ser con pocos clientes, y, a medida que la c'ultura va siendo asimilada por, la empresa y los resuftados ,van siendo compro'badoS: avanzalehta y gradualmente, hasta lI,egar al punto donde no . ya posible justificar nuevas iniciativas '. . la InverslÓri':en . ,.. . . 1 to 1.
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,', 'PrptejasUs mejores clientes de lo's~trQs' ~liehtes y del ' rest~ de la organización. No los deje expuestos a.iniciativas de marl
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El Foco en Productos '
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La mayorla de las empresas trabaja con foco total en los productos. AsI, con producto~ absolutamente estandarizados; no hay diferenciación , de clientes, lo que en la práctica son totalmente Interca'nibiables. Slla empresa pierde, por ejemplo: 50 clientes, pero consigue ,50 clientes nuevos, su 'mercado" queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de,la publlcldad'hecha en los distintos medios de comunicación de masas, hablando para los clientes: Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas ,empresas es la ,búsqueda de un número'cada vez mayor de clientes, para asl aumentar su participación en el mercado. '
, Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa 'segmentación lleva al concepto del "cliente medio", o sea,. en un determinado segmento,:se espera que cada uno de 'los componentes de ese·:segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro 'que 'todo ese trabajo admite un error estadlstico calculado, pero el'Concepto'parte del principio que en el segmento todos los clientes son Iguales.,La forma de' remunerar a los 'vendedores,es probablemente el mejor,lndicador de cómo trabajan 'las empresas. Silos vendedores llenen' cuota de'productos', claramente'la 399
empraSE!" mide la venta de productos y no el desarrollo y la retenolónQe .. sus mejores cllenteli. Aunque los'vendedores tengan an sus ta~etas el . cargo de ~Gerente de Clientes', si.son medld!lS por la venta'de productos, .no hay como escapar' del foco en productos. El foco en Cliente. Las empreses 'realmente enfocadas en clientes uti.llzan la . "personallzacló;, en masa' para crear paquetes de servicios'y productos de manera de satisfacerde la mejor forma las necesidades especificas de cada uno de sus clientes. La Personalización en masa consiste en la disponibi.lidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de.telefonla celular¡ por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico (la llamada telafónicai, otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, lIamac;las,en espera. conferencia, Identificación del número que esta llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de namero de minutos inCluidos en la suscripCión básica. ,Las varias combinaciones de esas opciones crean productos. distintos, que son "personalizados" para las necesidades de cada cliente. Vea que no se ' esta creando un nuevo pnoducto para cada cliente y si se esta creando. una combinación de opciones alrededotdel producto, lo que permite un , gran numero de versiones personalizadas.del producto. ", Cuando el faCa esta, en el cliente, cada cliente es único. De esa forma, toda la comunicación es Individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los 'cllentes, a través de su feedback, del dialogo. En realidad el dialogo es in~ntivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades 'partlculares de cada uno de sus clientes, con el objeto de desarrollar se,rvlcios y productos personalizados: ' ' , En ese tipo de ernpre$a, el éxito no se mide simplemente por la venta.de productos o seMelos, sino mejor aún, por la retenci6n y desarrollo . de los mejores clientes. Claro qUe 'no se esta diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y muchó menos que no 'se, deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de comunicación de m~sas. Lo que se esta dicie~do es 'que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de -400
desarrollo y retención de cllilf.ltes~' de los mejores yeso debe ser medido ' , y aeompanada por lagerenCia de la 'er'npresa.~ ': " " .. ", ,': :," ' :
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En la empresa 1 to 1; la participación en el merca~o es secundaria con respecto a la participación en el 'cliente. ,El s!¡are 'o, cus/omer o share o'Wállet es mas importante que el mamet share. Cuando'se busca la,p~rtlcipaci6n en el Mercado a cualquier costo, se concentra la atención 'en una necesidad especifica de un grupo inüy grande de clientes. De , esa fomia, través de 'un producto único que persigue esa necesidad,' se alcanza ,todo el mercado de masa: Como los cltentes tien'en muchas opciones, fa iucha por la 'partlclpacl6ri el mercado es Intensa y la prlnclpalarma ~s la iedueci6n de'preclos. corrosi6n de los márgenes es Jne~iiable ynada de valor se entrega"si. éiiante sin 'ser, 'ciara esta'; el. "',. . .. . : producto: Cuando se busci:fla partlcipaci6n en el'cliente, el objetivo as , Identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otra's necesidades relacionadas que los llevo ..,' . . .... o no'",a..la, "necesidad ," ,. .... básica, .. .. a hacer negocios ,con rio~~tios., EI objellito'es'aril'pliar el 'número de necesidades p'ara las cuales sesuriilnlstr¡iii producios y ,serVicios." ' > ' , ' " .
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CUal]dOm~yor ~s ~I numeró dé necesidades', rrienor es la presi6n sobre los ll1árgeneS'.'y mayor'la converiil!ncla del cliente de continuar ' con nosotles: Para descubrir ese "conjUnto ampliado de necesidades', ,'es preCiso Incentivar el 'dialogo con el cliente. Un buen ejemplo de ese abordaje ' es el Streamllne, un supermercado americano, que hace ' entregas de comp'ras a domicilio. Para'los mejores 'CIienies,el Streamline, ' además de entregar las compras, ofrece servicios,de tintorerla; revela filmes fotográficos, suministra vinos finos, entrega y recoge,cintas de video de alquiler, etc. Al desarrollar ese liPa de relacl6n C~ln sus clientes, ' el Slreamline aprende con cada uno de ellos. Sus gustos y preferencias ahora son COnocidos y'por eso es mucho mas',tácil para los' cllentes "hacer negocios con el Slreamllne. : ' , '"" . , ' ' , ' ¡
El resultado 'es la dlsmi~ucl6n de la 'presi¿nisobreios márgénes y , el aumento de la fidelida'd satisfacción de los clientes. A pesar de que , otras empresas suministren. servicios semejantes, la personalización. de los'servicios es tan grande, 'que el costo del cambio es muy alto."Note
y
401
que el SlrealT1liné n~ 'enttGI, por eJllmplo,.en er·merCado de' alquil~ de . cintas de video, ellos hicieron u!18'allanza con' el Blockbul!ter. ESll.tipo . '. de alianza es muy común en empresas que están preocupadas en suplir cada vez' mayor .de .necesldades de sus ·cllentes. . . Otro ejemplo' es la Amazon.com .. Ellos comenzaron ·.vendiendo Ilb'ros y ahora, ademés de libros, venden .clntas de video', DVDs, electr6nlcos: juguetes: ' sonWare, etc. La 'lista no para de crecer. Con' . eso, la Amazon.com :esta conOCi¡'il~o cada. v.ez mas y ~üpllendo las .necesidades de sus clientes. Con més de' 1"5 millones de clientes, la Ainazon.com tiene registrada~ las preferencias y los ' gustos de cada cliente y tiene la. posl~lIidad de interactuar con cada uno de ellos. En '. realid"d, la Amazon.com 'Uene un stock de'clientes, para los cuales v~ a buscar más'y más productos,á fin de participar cada vez mas'en la vida de S!J5 cllentes~ . ' Tanto el Streamline c9!no la ~azOn.co.m son empresa~que, sin 'duda, están buscando nuevos clientes. Sin embargo: por la forma en qüe hacen'negocios; se percibe claramente que rio' son empn;~as 'quebuScan solamente la participación en el mercado,:sino ~mbién la partlcipacl6n cada vez mayoren!a vida o en ha cartera"de sus clienies. Acuérdese que si un cliimte Uene una necesidad, el va a satisfacerla, p'or qué su empresa no la satisface? .. .. '. Con, nuestros mejores clientes, ' necesitamos d.esarrollarl~. que llamamos "Relacl6n de AprendizaJe". En esa rela.cl6n, 'el cliente participa activamente con r~clamacI6nes, ' sugerencias ".y feedback. :Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las neeesiqades de los clientes, respondiendo esas necesidades y muchas ·veces anticipando .nuevas 'necesidades: Ese tipo de relación se vuelve cada ' . vez: más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarta..Es simple: cuanto más el cliente invierte en .Ia relaci6n, mayores su esfuerzo'para mantenerla funcionando.'
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. En el mundo 1 to 1, la única ventaja competitiva real es la Información que tenemos. del' cliente y que .Ios competidores no tienen: Esas · 402
Irifdtlilti1iIOnes··tieileh que ~rilrdelcll&f.iie,:¡lttavé~ del diiltogO·.iSi dlel090 que de·s·arroIFamos c·on ·nuestroHillei,tés·es ú~ico;·; a lo largb de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conver~aclón se basara en la anterior, cOnstruyendo ~n largo y único·dialogo. Independlentem~nie· dél . medio utilizado por .el cliente para contactemos-perSomilniente, a través del teléfono, caja elec!rónlca o a través·deJa.·We~;I)OS ácordamos de todas sus Interacciones y transacciones ·pasadas..De··cada detalle. La razón para eso es muy simple; el cliente ~e .acuerda de. tcid.Oy si· el s·e·. acuerda, nosotros también. tenemos que .acordárnbs. Acordais.e de lo' • • . . • '1 • . . que el cllente :dljo es simpl. emente Hacer que nUI)c;a el clle~te le·dlga. ,.' .. 1/ la misma cosa m,!s de una vezl . ."'~'
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En es~ tip'o de reraclón,.· loslnll!res~~ del cliknie siempre tienen que ser preservadcis" Al fina.l, si Incentivamos' al cliente a darnos InformaCiones sobr:e el y sobre ·su vida, tenemos que·garantizar que algo será proporcloQadb a cambio'; Todas riuestras acclcihes tienen que' estar alineadas con las riecesldades·del cliente 'paré qüeel riote que tuvo valor el suministro de las ¡nfomaclones ijque vilie la pená·continuar Invirtiendo en la relación, proporcionando mas Informaciones: Es muy Importante .. dejar claro nuestros objetivos y nuestra polftica de privacidad. No podemos . . utilizar las Informaciones dadas por el Clleritede forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar qua damos Importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preqcupamos con eso, es IIenarfomularlos ydocul11entos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, por qué hacer que el ¿lienie lenga que propÚClOm3rriOS todo otra
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A pesar de ser tan simple, los bancos todavla no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeié's co·n datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A yeces haste .nos cobran · para hacer que.c9scrlbamos, todo. de nuevo:. ¿aúién no.. paga ya una "renovac.lón de.registro·? : .. : ~. . .. : ..~
Como ya se dijo, cuanto más el cliente·invlerte!!n la relación, mas . Interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conitenienie, 403
porque q¡¡mb!;!r:pa,@ ,\l!l'.
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',Las Cuatro estrategial, del1 ,'to 1 . , El primer p~s~ para Iniciar una' relación 1 to 1 con sus clientes es, identificar a cada U(lO de ellos. Recuerde que 1 to 1 no es pará todos los clientes, sin ideQtlfipar a cada uno .de ,ellos, es imposible saber con qué 'clientes vale la pena iriiciar una relación 1 lo 1.. Identificar al cliente significa conocer su IdenUdad, forma de cOntacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con ' la empresa, todas las reclamaciones hechas y cuáles fueron las providenclas.tomadas. 'En fin, conocer. a cada cliente y,su historia,de forma individual. . . ! ;\.
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.EI mayor desafió eS'que 'todos esos'datos deben estar disponibles ,en todoalos puntol de contacto del cliente. Eso quiere decir que es ra empresa' quien tiene que identificar,a.cada uno de sus clientes y no un departamento'o funcionario, Además de eso, el cliente Uene que ser identificado Independlirii"nienta dal e.anal alaglc;lo para entrar en · ,"
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contactCl OClO la ~mpresa. Es simple; pero:cxinstltuye un gr¡¡n ~safl6, ya que los da~ de los clientes acostumbran estar esparcldos,p!>r lIi empresa·: en ·sllos· y muchas veces,se encuentran:en I~\cati'ez~ de la~ .persona~ . que tiene contacto con el cliente: Piense y responda: Q(u!i' sucederla si· el gete'n'te o vendedor que'átlende sus mejores cllente~ desapa'reclera? .
. '.': .~:. \~.. ~.,.... Su empresa perderla algo además de ~n p~~~fú'~'c'lon~rio? Pues la
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gran mayorla de las empresas perderlan toda ¡a'relación con el cliente, en otras palabras, tendrla que aprender todo de nuevo respecto 'a ellos, . ya que de 'hecho nunca fue duena de la rel¡¡clón .. El Jundonario .era el dueno dela'relaclón: Piense en el banco del cual.es 'cliente:, O,será' que usted es cliente del gerente y no del.:banCo? ... ;. '.:.';". . '. : .. .. .: <" .. , .....
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'. A pesar de ser·un gran desafió, la Identificación del cllente:por . parte de la einpresa es 'condición ·primordial en el establecjmlento de Iniciativas 1 to·1. Sin Identificar el cliente' eS.imposlble conocerlo.· o
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programas de Identificación de Clientes .: ...... . ,;,:;.
La Identificación del cliente forma parte'de"muchos negocios. Al abrir una cuenla en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el Cliente e'sta obligado a suministrar su nombre, teléfono, direcclQn, etc. Además de estar obligado a prdp'orclonar esos dato's, el diente muchas · veces tiene que probarlo'S'con documentOs:' Eso no'nos sorprende, porque entendeinos'las razonés' que 'están atrás de es'as exigencias.: .
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Sin embargo, hay ún gran. numero de 'negoclos en .Ios cuales la Identificación del cliente no es exigida oespeiada. Piense: Cuál seria su reacción si el dueno del kiosco le.exiglera su nombre, leléfonoy dirección para venderle una revista? O si algo semejante pasara en el .supermercado, farmacia (para medicamentos no controlado~); tlenda.!ie.CDs, lI~rerrao estación de servicio? Es claro' qué nO'la:proporc;ioñamos.' No se espera que 'una estacl6n d.e serviCio exija nuestra ldentiflcacl6n' para colocar . combustible en 'el autom6vil. En ese caso;'y"eom'o' ¡jsted' debe hatier notado, enlamayorla ce nuestras transacclones 'del dla á dla,rio nos ' · Identlf.lcan'los . Somos Incógnitas. Compramos y ¡;allmos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado. · .. 405 . .'
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" ' ¿06(i'10 entonces Implementar IAlda~as no en l'IegOClos de ese ',' , tii>o-7 La'respuesta es: néClls1tamsiI,h'lCel)liVarel"lientEi a IdentllicarSe, , ' ,' , en Qira,s palabnis,paga(paraqu& el,dlga qUIen, es, Eso puede hacer a , , través d~ ~progrilri1~~'de Fidelidad', que ~n realidad deberlan llamarse " 'Programa d,e Frecuencia'; Esos progrílmasslrven para, a través de algún ' ' tipo de atractivo, hacter'que,el cliente se Identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa:
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Por que ~ Pt~grii;nas de Fidelidad'no es unbúe~ no';'bre? Simple: , ellos no sirven'para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo, La casi ,totalidad de esos programas' esta basada en algún tipo de ,puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia, Cuanto más el cliente compra; más gana, Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan ,yque los clientes 'prefieran comprar productos y servicios de la ,empresa, Mientras tanto, ' si el , programa se detiene alll" está condenado al fracaso, porque basta que un compeUdor ofrezca un programa semejante o mas agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar, Cuanto mas competitivo es el mercado, más agresivo son los programas, No es raro,ver empresas que "compran' los,puntos acumulados en los programas de sus competidores, anul,ando complet¡¡mente el efecto de ellos: Pero le ilnpoftara a la empresa atraer clientesque,solamente estén " interesados en los puntos del pro'grama i¡ en las,promociones? Vale la pena pagar para,que,esos clientes se qiJeden con nosotros? Usted de~ cide, Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después ' de la Identificación, De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una 'relación de aprendiZaje', Su programa no puede parar en'la slmple,expectativa de que los 'clientes serán fieles porque sus premios 'son Interesánte,s, Es nécesario acumular y estudiar los datos transaccionales d,e los clientes para aprender con ellos: En Te.sco, , citado anteriorm,ente, posee mas de 8 millones de afillados'a su 'Programa de Fidelidad' y la única r~ón de la existencia del programa es incentivar ' a sus clientes a idEm,tificarse en ocasión de, la compra', Hay mucl)as empresas :que poseen tal programa ,pero no almacenan los datos ,transaccionales ,de los,clientes, los tiran, 'Sin duda van arrepentirse mas tarde, ," ,
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Identifique a sus·clientés .ytenga;para.cada unooe.ellos, ·ciatos.como: ".;',
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. Hlstorla'de Transacciones · . 'Ingreso'y Ganancia .. ,. Quejas .. :. . Canal de.comunicaclón.preferldo .. ' . Momento de la Vida .,. . Valor:real. potencial y,estrateglco. ,.. Poten"lal de crecimiento Riesgo .-/~
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Teng~ a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde nUnca hace~ decir' al .cllente la nilsma cosa mas de'una vezl ·· · . . ' . : ' . , '" ,_ o '. ",' O;:~
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Los clientes son diferentes i¡ como ya se dijo, Ignorar o desconocer " esas' diferenCias no los hace Iguales: Los' Clientes.scindlferenies ~ri sU . valor la empresa y en sus neCesidades. El objetivo de la diferenciación . de clle¡¡te~i'es ' encontrar los éllentes"demayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencIal (CMP). AsI, con esos 'clientes' podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje,
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.Diferenciación por·valor . . ....
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'Cuando hablamos de valor; siempre debemos pensar en 'Valor Vitalicio; o -Ufefime Velue (L1V), qué es el valor que el cliente tiene en toda su : ~Istoria transaccional con la empresa,.·,las .referencias ·que él hizo y que se'transforrnaronen ventas, etc, Debemos siempre exprimir valor en términos de'rentabllldad. Por lo tanto, el nivel de ingreso, a pasar de ser una de las métricas más utilizadas, no es lamas adecuada, . Debemos también medir cuánto cuesta atender a.:Cada u~o de nuestros . clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente , cliente. Cuando pÉmsaniós en LTV todocamliiá, Por ejemplo, según Carl Sewell, en su libro Cusfomers rofUfe, tin comprador de automóviles' tiene como media un potencial LTV de US$300,OOO, entre las compras de automÓvil, servicios, piezas; referenclas; eic, Sabrá eso el'vendedor de autom6viles? O solamente estará viendo.EH cheque 'de unas POGaS centenas de dólares desu comisión por laventa'de a'quel aLito? .
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, Siempre :,pena.ndo el1"LTV¡:elv!llor ,del cUentepuedil ,aer ' medido en térmlnolrealea, o lB., toda la rentabilidad del cUente a lo largo de ~u relacl6n ,~on la'empr..a, Y,en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de 101 negocl08 futurol que el cUente puede realizar con la empresa. El valor real el limpiemente la,luma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa Y Ipa negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenadol,en 101 sistemal contables , de la empresa (por lo menos'lol datoldé Ingreso) Y sirven' para Iniciar el proceso de diferenciación de los clientes. El valor potencial es m~s dificil de ser medido, ya que involucra datos externos' la empresa; además de Inferencias estadlstleas. Sin ' embargo, el existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es sa~r cuántas veces (jI cliente comPró o utillZ6 servicios de un competidor. ' Es claroque si el cliente nos compra 'a nosotros, ,pero también le compra a competidores n,ue$trós, el tiene un potencial a s~r desarrollado por , nosotros. EI '-.:alor. re,al, oividido entre eL.valor potencial" equivale ala participaci6n del cliente.' , -
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,Un ejemplo interesante es el de una cadena am~rican¡i de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 ' o m;!s veces por al\o en uno de sus hoteles, Después de cotejar sus datos con los datos de un administrador.' de ta~etas de crédito, descubri6 que algun'os clientes se ,quedaban' solamente 5 ve96s por al\o en sus tioteles porque viaja,ban solamente 5 veces por al\o, excelentes'cllentes,' aunque iuerim tratados ' cómo clientes cualesquiera, En tanto; habla clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por ano, por ejemplo, pero viajaban 20 veces ppr ano, quedándose también en otros hoteles. Es ' claro que después de ese descubrimiento', hubo un cambio en ' las esirategias de tratamiento de esos clientes. Setrabaj6 para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo. " ' Otro tipo devalar, menos tangible, e~ e¡' llamado valor estrateg/co. El no se permite pero se interpreta. Clientes que Colaboran con la empresa con quejas, sugerericias, permiten y son usados como referencia, por 408 ,
ejemplo, son clientes que tiene un valor distinto al de los.cliente" qué simplemente son pasivos. Aunque sea :dlflclI, ese valor 'debe' 'ser Interpretado y almacenado en,la base de datos de clientes. \ Por ser Interpretado, el valor estratEÍgico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes. C-omlence con lo que usted'tiene y después'haga'mas:s'ofistica'das las medidas." Si el objetivo es diféreridar rentabilidad ce' clientes; pero hoy su empresa solamente tiene datos de irigreilo, .~.éómience con ellos'. ~ ' ;~ ' . o
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Otra forma de diferenciar clientes es 'a' tr~ilés de' sus necesidades . . Cuando .mayor 'el número .denecesidades· ,cono~idas, ri1ayor 'ia" oportunidad de participar en el ¿llente. Primeramente pOdemos diferencia'r nuestros clientes teniendo como base necesidades Inferidas pOt nosotfos,·. para después, Idealmente, llegar al nivel individuill. Por ejemplo, usuarios de computado'ras tienen necesidades claramente d'lstintas cuando se' discute el uso:diJméstico y el uso en la e·mpresa. Usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una 'placa de sonido para juegos, un MODEM para conexión' la linea telefÓnica, etc: Ya el usuario ~corporativo··necesita una placa 'de red, y no el MODEM, porque.lared,lo conecta al mundo y tiene en la placa de sonido un Item deseable pero no fundamental: De la misma forma, personas que viaj!!n por paseo tienen necesidades diferentes'a personas que viajan por trabajo. . . ,'. . ..,.
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. Asi, comenzamos diferencl.ando las necesidades de grupos, para después llegar al nivel individual a medida que·conocemos mejor .a nuestros clientes. Recuerde: Descubrir nUevas necesidades 8$ descubrir nuevas oportunidades. Cuanto más usted.sabe sobre las necesidades de SUS clientes, mas valor. usted tiene. para eiios. Cuanio':ri1ás usted ' entiende y 'responde : a es~s .necesidades·,: mas sus: serVicios. son ' percibidos como diferenciados. . . :.": ,-
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Sobre la pas~·de los criieiios discuUdos;tenemos que impleml!nta~ iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes. Para· los . CMVs, debemos Implementar programas de retención. Programas;de reconocimiento y p'osibilldad de utilización de canales de comunlca~ión exclusivos, son formas de recompensar.a nuestros mejores clientes. Sin embargo,es ·a través de la relación· de aprendizaje y de ..Ia personalizaci6n que volYemos.cada vez mas fuerte nuestra relación con esos clientés. Solamente asl garantizamos la retención de esos clientes . . Los CMPs necesitan un tJ:aiamlento distirito. Necesitamos desarrollar · esos clientes a través de Incentivos, como concesión ·prematura de privilegios, cross-selling Xup-selling. Tenemos que Invertir en ellos para entenderlos, buscal1do participar cada vez mas en esos clientes, que a pesar de hacer negocios con nosotros tiene un potencial todavla a ser desarrollado. . y que hacer con los éZs (be/O~ zeros), aquellos que nos dárf perjuicio? Pebemos liberarnos· de ellos? Bien; por lo menos debemos cobrar el valor real de los servicios que les prestamos. Debemos además . suprimir sus nombres de las listas demaiHngs y de·otras Iniclativa·s 'de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra ·base de· datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor d¡{ ros servicios, pero no debemos Incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer que continuar con no.sotros sea inconveniente. De esa · forma, más tarde o más. temprano, ellos se irán para la competencia: Una cosa que deberesaltarsecon relación a los BZs ó es que ellos tienen su valor real y estratégico por debajo del costo de atencióri, o sea no hay . perspectiva de rentabiHdad. ·P·or otro lado,· si un banco, por ejemplo, . resuelve Invertir en universitarios porque espera mas tarde te.nei'.lucro . con el profesional formado, es porque aunque el valor real ·actual·sea· bajo, eventualmente por debajo del costo de atención, ese· cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser · considerado unBZ. . .. ' .
.Para tener una idea de lo Importante que es la estratificación dA clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidall da 410
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sus clientes, llego ¡j números bilstlmie Inter~s~ntes:,el ,27o/,"óe la b~se de clientes era res'ponsable del 100% de'ra rentabllldad;"lln 31% daba pe~u'iclo al banco y el 42% no daba nllucrct'nl pe~úli:lo: Llegaron tanibién " a la conclusl6n ' que si eliminaran el 73%: de' sus' clientes; perderlari SOlaml!flte,el 7% de su factutacl6nl Es 'claro que'n'el se esta sugiriendo que el bimco deba eliminar el 73% de sus clientes: pero algo tlené que hacerse: Nopodemos tratsrs' todos 10$ eiilintes de' le mlsms-forms! : Uns've,%que liayan sldodescub/erlos' nuestros clientes dli mayor valor (CMII) y cl1entes'demayor potlinc/al (CMP); 'el próxlmo"paso ,,', seÍ'll,inceritlvarlos a Interactuar con nosotros. , ;' , ' la Intaraccl6n as la: única 'forina de 'coriocer'cada'~ez má~ a los clientes: Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una relación de aprendizaje, donde cada vez mas'personallcemos servicios y productos 'para que el cliente vea la comieniencia de continuar con nosotros,' Hay una re/acfón' IntIma entre la ' lntllraccJón y la d/feren'c/aéión. Eri realidad esas,dos e5trafegj¡~s caminan Juntas, pues una depende d'e la otra. , ' , ," , ': :. ,: '," ,: ' las interaCciones Iniciadas par el cliente tiene~ un poten~ial mucho mayor que las Interacciones Iniciadas po~ la empresa; Es'cl~ro quúiiando el cliente llama a nuestro cail~center, leí'Mace en blisca' dé atelibión yde ' algún servicio. En ese Instante el esta a nuestra disposición, ci;m lotal atención. Esa ,es una excelente oportunidad para conOCer mejor al cliente, Pero cuidado, siempre que sea hecha una, pregunta al cliente, el debe ver algún valor de responderla, no,intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunia respondida es conocimiento acumulado respecto al cllenteylos fUncionarios que tiene contacto con el cliente. deben ser entrenados e incentivados a con'ocer mejor 'a sus clientes 'y a registrar ese conocimiento en, las,bases de datos de clientes dé la empresa. Muchas émpresas des'pe!rdiclim grandes oportunidades de conocer mejor a'sus élientes: Las:empresas aéreas, por ejemplo,' tienen en la sala VI P a sus mejores clientes. en tanto no hacen n'adacón ellos. No les preguntan nada, pesar del hechci de que ellos estén alll durante horas, a disposición de'éualquiefinieraéción,
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. . ·Cuenao.lálntér'aCcl6n es InIciada pori8 empresa, !l,na'debe obedecer a reglas bésl~: debEi utilizar el eanalde Comuriicaclón' preferiQo de.1 cúeriie y deb~terier la~uiOi1zaclóil del cllen~ pa~ u~lIiarese Can~l~ Un . mens¡¡¡je de la empresa el1vlaao por correo electrónico a sus <;lientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar Una antipatla yhacilr.,que el cliente simplemente cierre ese canal de interacción: Ademá.sde esas reglas básicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente, SI a .pesar. de haber autorizado' ese tipo de i.nieracclón, ,insistentemente envlSmos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente pueqe talllbién cancelar la autorización y nunca.más abrir ese canal de COll)unicación.
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Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora ·de telefonla celular, que uso la caja portal de.sus clientes para dejar,un mensaje de propaganda de un producto. : .. , ',
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NO'sólo .el producto ofertado nada tenia que vercon las.necesidades de la mayorla de 'Ios clientes, sino que ellos tuvieron que pagar pina olr el mensaje. Puede Imaginarse la fricción que eso.acabo generando. Algunas preguntas básicas, pero que deben. formar parte del diálogo son: A usted legustaria ser Contactado? !Jated prefiere que yo entre en contacto con usted? ¿CuAtes la mejor forma de serconiactado? Qué se puedetiacer para que sea més t.\Ci1 para usted? Qué hicimos equivocado? Otras Indicaciones ImpOrtantes: , " ,
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Tenga un objetivo claro .. No pida cosas que usted ya tiene . Use la form.á de Contacto preferida del cliente Sea sensible al tiempo del cliente . Asegúrese que el cliente vea valor en.el diálogo Incentive el diálogo a través de números 0800, paginas en'la Web, cajas de sugerencias, etc: . Proteja la privacidad del cliente. y. acuérdese. de cambiar su comportamiento básándoseen el feedback de los clientesl '" ..
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¡je'laS' ¡nlib~sld:ítl~s ;ti~:¡b~' t;l~ñl~~,
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la experienCia de hacer negocios COn nuesti'a empresa' ~eii Única: Cuanto más personalizamos más valor entregamos al cllente:qué ~e CÓnve~¡ei1Cia encontlnuar cOn riosotros, Debemos crear un ciclo,de personalizaci6n y feedback para que cada vez mas podamos,.entendemos, entendiendo al cliente, proporcionarie lo que el espera y en la"forma'que el espera. Debemos,asimismo adecuar nuestro mensaje y núestro dlálogo .a la forma preferida por el cliente. La personílllzacl6n es algo tiien 'simpie cuando se,con'ocen las .necesidades y las referencias del cliente, pero exlge'flexlbilidad de la empresa y entrenal11iento adecuado de las perso- , ' nas que tienen contacto 'con el cliente: ·Ellas deben estar preparadas ' para cambiar su comportamiento de acuerdo '¡:on cada cliente., . ' . '.
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Si la empresa posee un site en la Web, la p~rSonalizaci6n puede ser llevada al extremo, teniendo' a dlsposici6n el contenido que define exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin embargo, es ImpOrtante resaltar que el cliente espera,esa personallzacl6n . en todos 'los canaies de cOntacto con la empresa, Cuanto más éxito tengamos en la personalización, más simple y c:onvenlente s'eré para el cliente hacer.negocio con noso!ros. .', ,,:.,:,, ,~ I." ' . ' . :. . '-" \':; .. : .' '. . Implantando Sistemas de CRM (CusiomerRelatiorishlpM,magement) , .... . "
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Implementar sistemas de CRM (CustomerRe/atlonshlp Management) no es diferente a Implementar sistemas de, abarcamiento corporativo. Tenemos acumulada, una experiencia ..razonable en la implementación de sistemas corporativos, ¡intoncas tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de"CRM funcionaran d'e forma perfecta. Al final, qué puede salir mal? ~ respuesta es: todo, o casi toejo. Es mas, si la mayorla de las implementaciones ,de ERP falla o tiene problemas serios y' 51 cerca del 70% d.e lo,proyectos de Data Waretiol!se fallan, entre otrasesladlstlcas ágradables,'es fá~" preverql,le la gran n'iayorfa de las Implementaciones de iniciativas de CRM van afallar, 'nés guste o . ~13
, no. La prev!,nci6n asusia. La Poslblildad de fallas en prol(!ictQs.d,~,~M es tOdavla mayor que en 'los Proy~ctos ,asl llamados' 'tr8dlclonales', algunos la evalúan en'cerca deleO%. Esta bllln, eso ,no va a suceder con 8uempresa/solamente con la de ios o'tres, 'Pero supOnga que ,el error de las ,previsiones este en un 50%:y que ,su 'chanee de falla sea de apena. un 35 o 40%, AsI usted domnlrla mejor de noche? ' ' ·Por que tanto' pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco' excesivo en 'tecnologla y aplicaciones y poca preocupacl6n ,con ' otros 'detalles'. En el caso de InlciaUvas de CRM, 'el principal'detalle es el 'C' que no permite dudas: 'C' es de Customery de Cliente.. EI hecho ' , es ,que ef9ue esta alrededor ~e la mayorla de los proyectos de CRM poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre esta preocupada inicialmente en reducir sus costos o en 'hacer fiel' al cliente, porque asl' es mejor,y más barato. Para ella, empresa. Pero y el cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para la empresa.,Qué beneficios para el cliente? Veamos: acceso a Informaciones de mejor calidad, facilidad de,compra y de comunicaciones con la empresa, economla de tiempo yde' dinero; elimimici6n ,de solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con ,su empresa.
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CRM tiene que ver con un concepto'ma~ profundo: cada cliente , distinto, diferente y debe ser tratado de forma diferente. Simple? t'lo tanto. La funci6n delCRM arialltico es determinar cuáles son esos clientes, cuáles'deben 'ser tratados de fo'rma personalizada, one to oney cuáles son 16s clientes que deben ser dirigidos hacia niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy están Invirtiendo' en la infraestructura que necesita la' imple:mimiaci6n de slstemas'de CRM analftico. En tanto, sin 'esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.
.' En contras~niido, es en el CRM operacIonal donde la mayorla,de ..las eirlpresas' están enfocadas;'en sistemas como automati.i:aci6n de la fuerza 'de ventas, centros de atenci6n a clientes (call-centers), sitios de comercio' electr6nlco'y sistemas automatizados de 'pedido. No es que ,,
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no sea Importante, pero muchas veces esas iniciativas tiene ppco o casi nada.que ver con las necesidades b con la conv~nie¡'tla del.bllente, el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de'la empresa"." Es Claro que estando bien implementadas, esas Inlciatlvaspuederftraer' agilidad ' en la atención, lo que puede en'un CJltimo anailsis:'tradOblrse- eh 'beneficio . para el cliente, pero la mayorla de ella's Inilcilucrari'mét"ricas que nada ,tiene que ver con eso. " . ' .,', . - ''',; '.' . Por ejemplo, las métricas utilizadas en c81/-i:;~nt9rS tienen que ver con el tiempo de cada llamada, .cantldad de' 'I¡amadas no' atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuándo deberlan acrecentar?, porejemp'io, cuántas veces un cliente de'alto .valor para la empresa esperó mientras un cfiante de menorÍialorera atendido? Cuántas llamadas fueron necesarias para resolver problema del cliente?, etc. Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que Invirtieron decenas de millories de .dólares en sistemas. que los vendedores simplemente se rehusaban usar porque la 'gerencla . utilizaba las 'Informaclones del sistema contra ellos. No hubo la Inversión necesaria en el cambio de ia cultura de la organización.y en la forma de . remunerar a los vendedores. . . ' . ..
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La implementación de proyectos de CRM debe Siempre tener como linea maestra el cambio En lbs procesos que Involucran.al cliente, ver la empresa con los ojos crlticos de los mejores clientes. Sin eso, no se·esta.lmpler)lentando . CRM, se esta Implementan~~ un paquete mas de softwara . . QUÉ ES El CRM? ." . .
Aunque universalmente utilizado, el. termino CRM nunca fue formalmente definido. Asl, muchos proveedores', aprovechando el movimiento del mercado en esa' dirección, llaman a sus aplicaciones CRM (las mismas que ya exlsten 'hace algún tlempo);'Se puede decir que CRMes hil infraestructura para implementar la filosoffa.1 lo 1 de . relación con los clientes. Según 'el 'Gartner Group, "CRM es una 415
estnlteglil de nego'c los volcada al rendimiento yantlc/pac./ón de las nllcesldaeles de los clientes aciua/e;a 'y potenciales de"una "emprasa. ' Desde el put¡to eJ.e v/sta tecnológico, cRM comprende capturar los datos del cliente a lo laf[1o eJ.e toda /a emprasa, consolida; todos/os datos capturadoslnt~ma y externamente,en un banco de datos central, analizar ¡os datos consolidados, dlstribu/r los resu/tadosde ese análls/s a los varios puntos de contacto c,o n e/ cllerte y ,e mpresa." ' " .
Vamos a analizer los' aspactos "no filosóficos' de la definición, pues los demés ya fu.eron abOrdados lineas arriba. De esa definlcl6n podemos concluir que CRM Uene que ver con la captura, procesamiento, 'anélisis y distribución de datos (lo que ocuiTe en todos los tipos de sistemas) pero con tolál preocupación po~ el e1,lente (lo que no Ocurre en los sistemas tradicionales). El clierite es ¡¡hora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitiva,inente .trae implicaciones serias: ' ,, Los sistemas'tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente 'un mal necesario', En los ,sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente es el centro y todos los informes y consultas tienen al cliente como' puerta de entrada'. 'Desde el punto de vista de los sistemas;CRM es la integración de los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia da ventas, te/e marketing y televentas, servicio de atención y soporte al ,cliente , (SAC), automatización de marketing, herramientas para informaciones gerenciales: Web Y,é:omercloelectrónico" ,
"
"
No se puede olvidar la 'integración de todas es;¡s aplicacion'es a los , s1stemas de ERP o aJqs sistemas transaccionales, también llamados sistemas de back offlce.
,POR QUE CRM ES IMPERATIVO El crecimiento,y la cualidad del Ingreso son los objetivos d,e las organizaciones y, por eso, hoy CRM es més Importante que /iunca. El'
debe ser Incorporado B la visión de la 0l'9.anlzac/ón. 416
A conÚnuaciÓn siguen algunos dat~~ de una in~estigá~ión heena en octubre ' de Úl96 por la Andersen Consulting y por la revista 'The Economlsi' con mas de 200 eJe¡;:utlvosdeempres~~.d!l di~~n;as áreas. Los datos I)ablan por 51 mismc;>s e ilustran el por que de tanta movilIZación alrededor del tema CRM :." . . .... . ' "' .'.' .
<: '. ....,
Existe una tendencia clara 'de la migración del foco 'en 'productos para el foco en clientes. Cada vez mas las empresas se organizan en . función de los varios tipos de clientes que poseén. Esa 'brganlú¡ción : . permite la 'diferenclación de los clientes primeramente Por las necesidades de los varios ¡ipos'de cliente y después por/sus necésldadés Individuales.·' La meJod6rma 'de comprobar ese cambio es visitando los·sitios·de·las ·· empresa's en la Web . .Mas y más se verifica' que los ' sitios están cambiando sus menús de la' orientaCión hacia productos para 'Ia categoilZaclón poi tipO de cllente'y/o necesidad: Es'ó facilita sobreíminera el acceso a inform'aciones y oferias pertinentes a las.necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes. . ' . '. Como ya se discutió anteriormente, el acompallamiento. de . la rentabilidad de los.clientes es fundamental para el estableclmlento·de estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan c9da vez mas acompa'lIar la rentabilidad de sus clientes y.tener esos datos disponibles.. SI bien ' es la organización por tipos de clientes que los . diferencia por sus necesidades, es el acompallamiento y la confrontación de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor. Ta/. vez el dato más revelador sea la expectatIva de alta IntegracIón entre las áreas de negocIos (marketlng; 'ventas: 'etc:) con el área de tecn'o logla de InfonnÍlcl6n (IT). Sin duda: es 'imposible implemenlar sisiemasde CRM
sin es8lritegraClori. :
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Esas áreas en el pasado eran casi énemlgas; con total divergencia . de propósitos. Hoy, en las enipresas más competitivas, cáda vez 'se ve . la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los . objetivos de negocio de la empresa. El Papei de la Web y el Comercio Electrónico 417
l' "
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'La 'Web ha. traldQ eampiQS e'n .todas las áreas de negocios. La
util~clón da uh me~io tan podero~o yque está siempre (o casi siempre) .
disponible causd una 'revoluclón en I~. . manera de. tener aCceso·a.la · .I ..' : Información y de hacer negocios. La Web, por ser bidireccional y . lotalmente Interáctlva;.permite el desarrollo de sitios que pueden ser personalizados de acuerdo los gustos y preferencias de cada uno'de' los visitan.tes. Es un rne9io perfecto para el desarrollo de estrategias 1 to 1y la implementación de apliCaciones integradas la iniciativa corpOrativa de. CRM.La diseminación de sitios de comercio electrónico hizo que . muchas empresas se 'apuraran y rápidamente tornaron dlspo'nibles servicios y producto~ vla Web. En tanto, la mayorla de los .sltips de . comercio.electrónlco fueron desarrollados sin ninguna planificación y sin ninguna IntegraciÓn a los' otros sistemas de la empresa. El resultado es frustrante. Como no:.existe Integración de.datos, el cliente muchas veces se siente .como si tuviera lidiando con empresas diferentes, dependiendo del medio queusa para contactar.la empresa. ~
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Desde el punto d~ vista tecnológico, la integración dE! datqs e¿ .el.. gran desafió .. De todas maneras, al concebirse un sitio de comercio' electrónico, se'debe' pensar que 'estamos en realidad abriendo.un'canal' extremada(Tlente poderoso para la creación y el desarrollo de relaciones con nuestros clientes. Por eso muchos están llamando esas 'Iniciativas e-CRM o algo semejante. La convergencia de CRM y comercio electrónicO parece inevitable. No implemente un. sitio que únicamente sustituye el teléfono o el fax, cree una nueva forma ~e relacionarse y' apren'der ean sus clientes. De 'acuerdo con el.estudió 'Th9 slele ofoMon line' hecho por'el Peppers and PogersGroup, los cinCo puntos más Importantes para desarToliar un sitio de comercio electrónico competitivo son: Las 'relaclones' se basÍln en la confianza: Los' mejores sitios de la Web dejan eso bien claro y exponen sus pollticas de privacidad de fon:na bastante notoria en la home page. Eso asegura que las Informaciones proporcionadas por ~I client~ ' solamente serán utilizadas para su beneficio, Incentivando SU 418
.. . . :":'.
celaboraClón: ClarO'que:todavla haY'ml;!ohe para,ser mejoradG snesa . área. De-Ios sitios 'evaltiades; el'16% :enfatiza-,y destaca: m~che sus . pelltlcas de prlvacldad: eJ36%'lasdestSea en algima medida, el ~ 8% las· enfatiza pero ne muche, el 14%'no las'destaCa, mléniras'que'eI16% ne . las . expllca~
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.'Un ejemplo de te quene se debe hacer fue dado recientemente per la RealNetWoiks Inc..Su softWare Real Jukebex,..que·es Instalade para '. tocar y grabar música en'Pes, acompanabnecfetamente' los hábltes de 'elr mÚsica y otras actividades del 'usuariO; EI . software' est~ba : retransmitlende centinuamente esas Infermaclones' persenales a la': RealNetworks sin el censentimiente del usu.arie. La companla alege que . los datos estaban slende 'utilizados sóh;imentecon .fines estadrsticos, pero reConecló que habra'sldelncorPorado Inteociomilmente al software : un Identlflcader prlvatlve 'que asoclab.a las·· p(~ferenclas musicales·del individuo a su n0lT'bre enel banco 'de datos' queCOritienen les registres · de la empresa. Esa .lnvasi6n de la piivacldad genero Una'acclóÍ1colectiva de US$ 500 millones centra la RealNetWórl
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419 .
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, , , Estainós erielln~ de liI:lrnplemeRtil~ de sitios pensonalizados', :. ' lói i'iIejores slti08l!lItán bastante 'aVanzada'eoi1relaclón a~cól)lrp~qtle ,dan sus usuarios sobre la actuallzacl6n de daios personales, co.n~nldo, elecci6n de asuntos en 108 que tienen Interés y,respecto s los ~ales les ' gustarla recibir notificaciones vis e-mail, fax, etc, Por ejemplo, de1,os'32 mejores sitios analizados, el 65% perrnilen que los usuarios agtu~l!cen sus datos directamente en el sitio; el 85% de todos los sites revisados (y el 199% delo~ 32 mejores) permiten la personallzaci6n Indlvldual; el 52% de todos los sitios analizados,ofrecen .la personallzación de las paginas y el 63% de los 32 mejores sitios prevén que el clienta a!macene mÚltiples direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita' en mucho las futuras compras, Los meJ~res sitios incentivan la permanencia de los clleritesy los desarrollan a lo largo del tiempo, 'La mejor forma de hacer16 b;avés de la observación 'del oompor,tamiento del cliente en el sitio, d!lsUS transacciones e interacciones, De esa forma podemos antlcip.ar las necesidades de los cli"ntes y preseniar ofertas, inforinaCiones y recomendaclone's, pepionallzadas, tn¡to de 'nuestra 'rel~cion de aprendizaje'. Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten la anticlpaci6n de n~ldades , La Ámazon,com es un'a de las muchas empresas que hacen todo eso.
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Obstáculosprévlslblea en la Implantaclón,de alat~maa, de CRM
un
El proyecto de CRM es por definicl6n proyecto co'rIsorati~o,"que incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalm,erte'com\ence en un área especifica y sea desenrollada en etapas, Uno de los pri.l)~pales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso ;de,la alta direcci6n de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que,ver 6(,ó una nueva forma de very tratar al cliente 'i por lo tanto tiene más que ve~ con cambios de cultura que con la Implementación de un nuevo'sistema. t:a alta administración dé I,a empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar él rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales. Aunque muchas áreas no participen directamente de la Iniciativa de CRM, el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de.la organizaci6n, 420
L
, Es fundamental que todas las 'persbnasaI6á~U;if~spor'~iriltlatIya, directa <> Indirectamente, tengan completo entendlrtilentodetp'rocesáy de los cambios Inevitables de la organización, y,s!!a analizado el impacto en cada área, muy' común que ,algunas 'personas," compren' el concepto'de CRM y pasen a defenderlo portodataorganlzación, pasando a ser reconocidos como el ~Sr, CRM', o 'profeta del CRM', Pero ninguna Iniciativa seria puede depender solamenle de esos individiJos~ por In'cluir ,la relación con el ,cliente; muchas veces el área de marketing es' elegida' como "madre' de'la Iniciativa. Es claro queeila tle~'e Importancia fundá- ' mental, pero dejar en las manos' de una'Sola persoria' o de'u~a 'sola área es la receta'lndlcada para el fracaso>" " , ', ;, " " ,,
Es
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.
En muchos proyectos de CRM se empieza por' la elección de la tecnologla de software ylo de hafdware, No hay forma más segura de ,garantizar effracasQ, Es importante repetir que'CRM es Una fllosofla de trab'aJo y que latecnologla:es fundamental; pero esta lejos de ser todo, Ella es secunda,ria a los objetivos de negocio," ' Una parte importarite de la iniciativa de CRMes la automatizaCión del área de ventas (SFA), Como uno de los canales más importantes 'de contacto con los clientes, el área de ventas debe se'rcomprometida en ' el proyecto, Exactamente en esa área'es donde encontramoS el mayor ', número de problel'(\as en la Implantación de sistemas de CRM, Acuérdese que el cliente siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la' , empresa"EI ca'mblo principal 'en esa nueva realidad es Que el cliente pasara a ser de la empresa, Eso en principio puede significar una perdida de controlo de Importancia para el área de ventas y"seguramente va a Incomodar a mochos vendedores, La única manera de resolver' esa cuestión es Involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores,se den"c).lentaque la iniCiativa les va hacer útil ps'ra alcanzar sus obJetivos, " " ' " ,' La'implementación de sistemas de CRM es un tema complejo, No , es soiamentela ImplantaciÓn ae,un nuevo paqueie: El principal desafio , es que abraZa personas de culturas y prop6si(os diferentes: que Idealmente deben tener los mismos objetivos, Nunca esta cemás enfatizar 421
" , Ol.r.ó ,pUfi.loq~:'m~r~p~j~~xlórihQbl~ ,sg~~e, I;I$. m~tr.Ic¡¡~ Generalmente '1o$,~ICeiltro"4:tIe.n~ 8U d~~~mpen().medido e~ ~rmlne¡s " deeflclenc;l~ operaclon~I;' 'sea, !lempe¡ medio de .- esper¡¡¡ p,ara ser ' atendido, tlempa medio de duración de la llamada, número de ventas por , campana, etc.
o
.'En un Ca/l Cenler 1 to 1 ias métricas pata los clientes. comunes " son las mismas. En tantO, para los mejores clientes, es lniportante medir la' eficacia del desarrollo de ia relación ,de aprendizaje. , Muchas empresas tienen,un número diferente para los mejónls clientes y elfos son atendidos por agentes especialmente entrenados para eso~ Pero atención diferenciada es apenas el Comienzo.
, ~as'métricas tamtii:~n camtiian;Medlr, por ejemplo, cuántos
probíemas fueron;esu~ltos en la primera lIamada,cuántas infollTla~ión nueva sobre el cliente fue ·descubierta· por lIa'mada,.cuál es la,cantidad ' de nuevos productos o servicios que puede ser ofrecldaili cliente ~asándose en diálogos anteriores, etc. Eo un Ca/l Center 1 to 1, el agente es Incentivada para quedarse en linea' más tiempo con IQs mejores c!lerites. , " ' , ' Es claro 'que todo eso tiene que,estar alineado con la iniciativa , corporativa de CRM.EI Call Centeres,solamente uno de los,puntos de contacto del cliente con la organización. ,,' ',' AUTOMATIZACiÓN DE LA FUERZA DE VENTAS (SFA) 'Ha sido ampliamente utilizado aunque,nQ sea exacto; L,a utilización 'de tecnolQgla y de,slstemas ·automatiza~.Ias,ventas Q,IQ~' vej1,dedQres. Esa,utillzaclón puede sfautomatizaralgunas etapas d,el procesoQeventas ' , yeso forzar la disciplina ¡m la adhesión a IQS pr()cesos definidos' por la empresa.
no
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" , Much'as empresas Implementaron sistemas de automatizaci6nde , ,.ventas con la expectativa de obtener retomas a corto plazo:,EI hecho es que en la mayol'la d~ ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin 426
una definición clara del proceso, .es Imposible la' Implantación ex.itosa de un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deber{eyoluclona( ' a partir del proceso de ventas de la e'mpresa y no al',ccintrario .. ; . ,' . . .' ,. . ., . . ' . . ', .. Cuando es implementado de forma 'adecuada, el sistema' de ' auiomatización de ventas redLice los ciclos de los p'rocesos relacionados con el cliente, el desperdlc!o, principalmente de ilempo yagnoiga 'valor a " lá relación con el cliente. Además de eso, la organización' pasa a tener una visión mejor del clienie, pasando a tomar parte de la relación con el. Antes el duetlo de la relación era el vendedor. . '.' . Eso es'bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es duer'la de la relación y por·lo tanto esta apta pa'ra construir la 'memoria' con respecto. al cliente, Maloporque eso muchas veces es visto Por el vendedor CO(l10 una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo 'robado'. A propósito, ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos de automatización de ventas. Es un ·punto.sensible qUe merece ser estudiado y tratado con mucho .cuidado: .' .. . .'
vendedo~
entende~
siste~a, noserá~~~~o
. El debe que el contra ei y que en realidad el puede beneficiarse.con la utili.zacion del mismo..Con ' la utili.zaclón del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de . forma'personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la historia de la relación de la empresa con el cliente; Eso va a ayudar al vendedor . a cumplir.sus objetivos yva a.ayudara la empresa a conocer mejór'a los ' clientes. . .. .' . . Hay varios paquetes en el mercaao y las' funcionalidades son bastantes semejantes. Desde el punto de.vista tecnológico. el mayor desafio, como siempre, e's la integración .a los otros sistemas de la empresa. A través de laptops y de. PDAs (Personal Digital Assisiants) es posibie colocar las informaciones necesarias para realizar laventa en. las manos del ven'dedor y recoger datos' durante la ocurrencia de la transacción . Por eso es 'importante también evaluar recursos como.' replicación de datos y también la's facilidades de mantenimiento remoto, . ya que los vendedores muchas veces vari a trab'ajar la m~yor parte del tiempo en campo, con sus computadoras personales. . .
, ~27
, El sistema de automatizacló,n de ventas debe contemplar iuncionalidade,s como control de ped'ldos" 'gerencia de contactos, generador de' propuestas y configuraclO'nes de productos, forecastlng" planificación' de visitas, informes de gastos, pro,ductlvidad personal y funcionalidad general de ventas,gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotlzaci,ones de contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y'acompanam)ento de pedidos, generador de propuestas y cotizaciones, ' sis,temas de enciclopedia de marketing (folletos electrónicos), gerencia ~e leads, herramientas de. flujo de ,traqajo (ei,: gastos) y otras, '
y
En suma; el sistema debe c,ubrir todas las fases del proceso de ventas, Además de eso', es 'fundamental la conexión del sistema de automatización de ven\as ai sistema de soporte al cliente, cobranza" expedición. " , , , Más que los aspectos tecnológicos, es Importante la integracIón
de la estrategIa de automatlz.ac/ónde ventas y de la remuneracIón de los vendedores
a toda la'!r¡lclatlvade CRM.
" AUTOMATiZACiÓN DE
LOS SISTEMAS DE MARKETING
'
.'
,Ve(ltas y Marketing' represent~n d~1 15% al 35% de los co~tos corporativos. Por !l,SO, gran P,arte de las'inlclativas de automatizeción de marketing y ventas tiene que ver con'reducclón de costo~. Eso puede ser el único motivo para iniciar un proyecto. pero esa es una visión miope, ' ' ' , Antes llamada d'!tabase marketing, la utilización 'del marketing permite el aumento 'de la productividad de las actividades generadoras de demanda, aum,enta el ing'reso, al producir mas leads de 'mejor calidad. reduce,los costos 'en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la , ejecución de las,tareas. El acompanamiento analltico de las actividades ,permite medir de } orma precisa el retorne:> de inversióil (ROl) de las compañlas, asociando los gastos a ios ingresos"generados, ' . . ." . , , ',
428
,;
"
El sistema de automatizacl~n de' m~rketlngdebe ,contemplar. ' funcionalidades como: ", ' ' " , ,', ;' " , . .: 1 ": · "
Gerencia de Campañas: Selección de audiencias y segmentos;
pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; ,InteracCiones , automatizadas; definición de la secuencia de'contaeto y follow-up; , Interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail, sobre la base de'fechas o ,eventos o sobre de iegla~,de negocio. , Perfll/zac/ón: persorialiiaclón de perfi'les;,Actualizaci6n a'utcimáti- '
, ca 'de perfiles; Inte'gración a otras' fuentes de datos;acompan,amiento de p'ermlsos. '" ' Vale ,la pena 'enfatizar el acomp'anamlento de, permisos en la automatización de ' marketing: El mismo, :consíste en ' mantener los registros de las ilarlas opciones hecha's por el cliente, con referencia a ' recibir mensajes y coml!nlcaciones de la empresa por ¡as varias formas ' posibles de contacto. Las empresas, en su mayorla,'han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les d,a permiso para ' mantener contactos vla teléfono o' para enviar 'rriallings. " Una empresa que se 'preocupa de mantener'una relación de aprendizaje con sus mejores cl,ientes, debe siempre Interactuar con ellos a:través de la forma elegida y consentida por el cliente, , ' Además de esas funcionalidades operacionales'; los sistemas también deben contemplar funcionalidades anallUcas como el ' acompanamiento de las campanas, de 'todas ¡as ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y gráficos estandarizados y también ad hoc.
A~imismo, siempre es bueno recordar qué en el mundo 1 to 1 no
'existe el 'cliente medio' y la palabra segmentación es casi prohibida. No es que se haga segmentaéión 'de clientes, pero ella se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, ag'rupáildolos por iípos de valor y necesidades, ,El sistema de marketing por lo tanto también debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM.
429
Vaie la pena r~cordar.: qué 1' to'1, no', é$ para todos.1os clientes. Soramente para los,meJores clientes. Para los otlos, cuando sea el, caso, se aplican las práctlclIS conocIdas de marketing de ma,s as y ,database marketli-,g. ' INTEGRACiÓN DE LOS DATOS j EL GRA'N DÉSAFIÓ . Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo 'de,.cero' e incorporar las funcion, ~I!dades exiglclas 'por la filosofla deLC!,M.a los sistemas transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrlan hacerlo,no lo están haciendo. Que empresas?Las virtuales, o ' punto. como que surgen diariamente. La mayorlade ellas no Incorpora CRM en su forma de hacer negocios. Las empresas ~convencionales' tienen unpasacjQ ,y muchas ' "herencias' .Y con ello tienen que cooviYir. ,Aunque CRM.no :'sea un concepto tecnológico, el se apoya dé forma muyJntensa en:sis,te.rllaS d!l información: pues la información es fllndamental.en:una emp'resa que s.e . proponga ~hacer' CRM. Desde el pun.to de vista de implementación, ,e.1 gran desafio tecnológico es la integraclóride datos entre los·sistemas de CRM y los sistemas de ERP, Osistemas legados. Los modelos de d,atos .de los sistemas transaccionales ,son .muchas veces ,definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al'cliente como 'centro'. ' Además de eso, esos datos están dispersos en ~arios sistemas, o simplemente no están disponibles. . Sin la Integración de los datos es imp'oslble tener una visión ú'nica del ·cHente. Una visión que nos permita 'acordarnos de toda.s las interacciones y transacciones que tuvimos con el cliente. Los sistemas 'de CRM deben tener:acceso tanto a datos históricos, Idealmente almacenados en un dala warehouse o dala marl, como a datos transaccionales. Eso no es irivial. Muchas veces las interfaces son totalmente diferentes él simplemente no existen . . P'or eso la mayorla .de las Implementaciones comprenden .Ia extracción de datos de, esos sistemas, seguida de una 'limpieza" y 430
. adecuacl6n al nuevo modelo de datos;para posterlor.ariállsls.:.EI mismo · proceso que se emplea en la construccl6n de sistemas de apoyo· a de.clsi6n y de Business In./elligence. · . El abordaje evolutivo, por etapas, es el único que comprobada mente . funciona. El control del abarcamiento,de cada etapa.dérprOceso es critico y, cu'ando' no se hace' de forma adec~ada, garantiza el ([acaso'" '. . '. ':' .,
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. LA 1~l'i'ÉGMCI6N DE CRMAl,. ERP ,. ,- - .'".-
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: E';sos problemas son ' aliviados, pero ·no· eliminados, cuando la' empresa tiene un sistema de ERP totalmente Implantadci En ese caso, los ~Istemas transaccionales ya están Integrados y el acceso a los datos se tor:mi menos complejo. En.tanto; no se 'puede olvidar que en esos sistemas, el modelo de. datos generales nada tlerie que ver. con las ' necesidades de los sistemas de CRM, y lIen'e que' ser revisado. aira cosa que ·se debe hacer es la extraccl6n de los ·datos y su . almacenamiento para análisis hist6rico. Esa tampoco es.trlvlal: •
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Fellzmente,:ia mayor/a de los' proveedores d~ 'paquete!l" de ERP tienen éonciencla de eso. Todos los grandes proveedores están Invirtiendo en sistemas de CRM. Algunos a través de la'adqul!¡'ici6n de empresas, . otros desarrollando tecnologla propia. Esas empresas rápidamente están llenando los espacios vaclos.en.sus arqultectur¡¡s de aplic
.,
Imposible tel)er !!IlOto. Pero esa Integraqlón no,debe y no puede ,ser. hecha de una sola v,ez;'hay ml,lchas variables en juego. ' '
CAMBIOS DE LA ORGANizACiÓN Y CAMBIOS CULTURALES ' ' La Implementación de estrategias de CRMo de one to afie market-
ing no es simple. ' Para las empresas que tienen foco eh productos y servicios, la mayorla de ellas, se exigen cambios radicales ,en la .forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un dla para otro. En esas empresas, las divers'as áreas y departamentos'tlene misiones especlficas,y tienen su propia 'del cliente. Por eso. muchas veces el cliente siente . .visión ' '. , . . como ,si tuviera relacionándose con varias empresas distintas. ,"
Todas las áreas de la empresa tiener'! ,Innuericla, en la rel,aclón con los'cllentes, por lo tanto toda,la organización. debe ser comprometidas en la Iniciativa de CRM. , ' ' . , Areas como ventas, marketing y soporte, son naturalmente vistas como , puntos de contacto con el cliente y por eso soli'rápidamente Involucradas. Otras como expedición, cobranza y manufactura normalmente no lo son, pero son igualmente 'importantes. Qué adelanta'lnvertir millones en el área de ventas para mejorar la relación con el cliente si el área de ' , cobranzas 'destruye' esa relación? "", ' ' , El.área de .recursos humanos, por' ejemplo, ti.ene una enorme Importal1cia.la forma de remunerara los funcionarios tiene que ser revista. Los funcionarios tienen que ser Incentivados (bonificados) paia desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso Implica un cambio de cargos y salarios. Los ' Gerentes'de Productos' son sustituidos perlo 'Gerent!!s de Cu'entas.', o ' mejór todavla p'or ' Gerentes de Clientes'. Pero nadaslrve,tener en la empresa gerentes,de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento,de la cuota de venta:de productos, eso'solamente los Incentivarla a ,pensar cada vez más:' en productos' y menos' en los cli~ntes. El reclutamiento adecuado de personal es Igualmente ImPortante, en la medida que ahora buscaremos prOfesionales orientados a esa nueva ' ' filesolla de trabajo. , , '
'de
432,
Es IndlspelÍsablereestl'Ucturar la empresa'con el objetiv,o de'tener una visión unlca del cliente. Toda la ,organlzacl6n ,tiene que estar , preocupada,con la recolección y almaCenamiento de los datos del cliente, ' con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos: Eso,puede,afectar , h'asta el érea d~ produccl6n, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para a'ceptar las especlflcac;iones'pecsonalizada,s de productos resultantes de las reclamaCiones y sugerencias ~e , los clientes. Un buen ejemplo de hasta donde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que Incentiva (bonifica) a'cada uno de los funclonartos que, al tener contacto con los clientes, reconozca yilame a los huéspedes por " el nombre. Esa misma red hotelera Permite a' cada funCionario gastar, ' sin autorlzacl6n del supervisor, hasta dos inri d61ares para satisfacar las, necesidades de sus mejores clientes., Eso es darpoqer al funcionario que es punto de coñtacto, para rescíiver problemas,de clientes de'fo'rmá Inmediata .., ' "
Un
eJempl~ de Itlq~e
~aééro¿u~reen u~a
buen no se, debe administradora de tarjetas de crédlio. Cuand(! un cliente diierenclado ' pide a la pensona del cal/-center que lo atiende, para hablar,C9n su su,pEuvlsor porque el problema no fue resuelto; el supervisor no puede o no'. , quiere resolver el problema yse limil!i:ii repetir lo que', la primera persona dljo.Para qué ~ntonces' existe el supervisor,? '" ,'" ,
,
CONCLUSIONES
Los métodos ' tradicionales' de atraer y, retener clientes están tornéndose Ineficaces,rápldamente. El áumento de la competencia en áreas antes monopolizadas, la globalizaci6,; de la economlay la popularizacl6n de la Web están cambian,do ei escenario de negocioS en todo el mU(ldo."Las empresas tienen que mudar la farma,de hacer negocios para mantenerse competitivas 'en un mercado'cada 'vez más agreslvo;:CRM es la slntesis,de ese cambio:' salir deJmundo orientado a productos y entraren el mundo orientado ,a,clientes. No es fácil, pero es
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¿CUél ~s ia diferencia ~ntr8 el,M'arke'Hng' One to one y el Cuaiomer • RelatiOriihlpM~nagi!ll;ent(CMR)?: ' " , '., ' , , ' 2,- (autS Condiciones preVias Ud., puede disCUtir Como ¡,ec8Sarlas: para , •'Implementar un sis(ema CMR en cualquier empresa o Institución?; , 3.- ¿Cuál es el papel de la Web en el Comercio 'Electrónico y senalé • algunos ejemplos de su localldad,.del pals y/o a nivellnternaclonal( 4.- ~Cuáles son los obstáculos previsibles en la implantación de Slste~ .masCRM( , , ' , ' , 5.- Eri sus prOpias palabras diferencie, el CRM Analltico del CRM Opa- , , • racional y el CRM'Colaborador.? ' 6.- eCuáles són los cambios en'· la organización y en la cultura , oprganlzacional que ImpliCan la Implantación de los sistemas CRM?
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Es Indlsperisable reestrtlcturat la empres~ con el objetiv,o de' tener una visión Lmlca del cliente. Toda la organización · tiene ~ue estar · preocupada.con la recolección y almaCenamiento de los datos del cliente, . con el objeto de conocer mejor a cada uno de.ellos: Eso puede.afectar . hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especlficac;iones·personallzadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias ~e. l.os clientes. Un buen ejemplo de has~ donde podemos 1I~~r, es una gran cadena de hoteles que Incentiva (bonifica) a'cada uno de los funclonartos que, al tener contacto con los clientes, reconozca "y" ¡lame a los huéspedes por . el nombre. Esa misma red hotelera' Permite a' cada funCionario gastar, . sin autorización del supervisor, hasta dos m[J d61ares para satisfacer las. necesidades de sus mejores clientes ..Eso es dar .poqer al funcionario que es punto de contacto, para res6iver problemas' de clientes de'fo'rma" Inmedfata.·. . . '
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Un buen ejemplo laque no se. deti~ hacer ocurre en una administradora de tarjetas de crédlio. Cuando un cliente di;erlmclado . pide a la persona del cal/-cantar que lo aüe¡'d~, para hablar.con su su. pervlsor porque el problema no fue resuelto; el supervisor no puede o no : . quiere resolver el problema yse limlta·¡i repetir lb que.la primera persona dijo. Para qué ~ntonces exlste'el supervisor,? " ." . l
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CONCLUSIONES
'los métodos ·tradicio.~ales· · de atraer y retener clientes están tornándose IneficacesJápldamente: El áumenio de la' competencia en áreas antes monopolizadaS, la globélizacióo. de la economlay la popularización de la Web están cambiando ei escenario de ,;(¡g'óciO$ en todo el mU(ldo. ·.Las empresas tienen que.mudar laforma:de hace~ negocios para'mantenerse'competltlvas 'en un mercado'cad¡¡ 'vez [l1ás agresivo;:CRM es la. slntesis·de ese camblo:'salir del mundo orientado a productos y entrar en el mundo ortentado's clientes. No es'fácll, pero es posible. '., . . ' .. . .
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Aunq~a muchas empresas hayan descubierto,la Importancia del
, CRM" pocas ~uvleron éxito e,n la Implementación béslcamanta por tres razones: ' ". :. :' , 'Dificultades'paraCai'n~lilr la cultu~ act¿al de la empresa. ·' Incapacidad de mudar lo's procesos de negocio existenies. ' 'Dificultades de adaptar y actualizarlos sistemas legados. , " .
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Esas son las razonEls frecuente,s citadas como las princlpale!i causas de la falta de adopción de CRM. Pero;s'ón' problémas internos, de las propias ernpresas; iio son problemas ligados un determinado mercado ve.rtlca't' En riuilidad, para ' cada ,empresa que no 'consigue , cambiar, hay una'que esta cambiando" ' ','
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, , CRM es una Iniciativa ,corporativa. Como' to,dp 'proyecto 'de esa magnitud, deb6 ser planlflcado ean cuidado: ¡';unqúe úna recomendaCi6n " obvia: la mayorla de los proyectos falla por la simple f~lta de planificación. Planificar, al antrenamlento adacuado de toda la empresa, as cru, elal pariJ al é,x lto da la im¡'lan~ac/ón dI un de CRM. . programa . .' , Aslcomo en programas de calidad to~l;sin:qae cada unáde las ' personas'comprometidaiiíenga exacta conCiencia'de;.la'lmpcirtari.Cla del papel que ella cumple, es Imposible leneréxlici. Sin embargo, no'pianiflcar tiene sus ventajas. Alguien ya dijo que ~Lo faScinante do NO-planificar es que el fracaso surge como una total sorPresa, no siendo precedido de un periodO de miedo y depresión', ' , No se puede olvidar que el obietiv~ aé 16S's(siem}¡sd~ CRM es,' Identificar, diferenciar, mantener rdésarioflahOs ¡jieJoriis clleritesy la ' tecnologla es el mecHo de Impleinentar eStnI~gfas!pan.¡$anza; esos objetIvos. No obstiinte, la tecnologla 'no Construye lás nslaclones con los cÜente,s. Hace la empresa~ a tnsvés de sus funcionarios. .
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', ' Al Implementar sistemas de CRM, no se olvide de comprometer a la alta administración de la empresa, alérea de Informética y"a todas las ' persol)as que tienen contacto con el cliente. Automatice solamente lo ' 434
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, que es fundamental y nece~rlo, ' Y enclmá de todq nO',$,e'plvldedel cliente, ¿C6m'o'Saber si su proyecto de CRMJiJf! el!ltoso~, C.uBndosus mejoras cll.nt8s;dlglnquef~cll j/dag¡js~~ ~~;"(,lil!gp~iO#,coil su 8tnpl1Wl. LB consecuencia para su .,.,.",....:Cllem. isatJafech~, ,n.,es
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