•
Disciplina encargada de la planificación, dirección y control de los recursos necesarios para producir bienes y servicios en una organización, a fin de obtener el mayor valor posible con los menores recursos implicados, y todo ello buscando siempre ventajas competitivas para la compañía.
• ¿Qué recursos son los necesarios?: Recursos humanos. Plantas productivas, almacenes, etc. Equipos y materiales adecuados para los procesos implicados.
•
¿Qué son “productos y servicios”?: La Dirección de Operaciones trata de gobernar los sistemas de transformación que convierten “inputs” : Tanto en empresas que manufactureras, agrícolas, etc)
producen
bienes
(sector
construcción,
Como en otras que ofrecen servicios (empresas de transporte, comercio, financieras, hospitales, administración pública, etc)
Inputs
Outputs
Inputs
Outputs
* Equipos
•Productos
• Camiones
•Distribución
Empresas
* Instalaciones
terminados
Empresas
• Furgones
de productos
Manufactureras
* Mano de Obra
"en casa" del
Transporte
•Chóferes
de empresas
* Energía
cliente
* Gas-Oil
cargadoras
* Materias Primas
* Sistemas localización.
• “ … a fin de obtener el mayor valor posible…”: Los productos, mediante su transformación van adquiriendo valor. Hay algunos procesos que no le aportan valor al producto…
• “ … buscando siempre ventajas competitivas…”: En la satisfacción del cliente: La D.O. no es sólo una dirección de producción ya que, actualmente, se sabe que cualquier producto tiene 2 componentes inseparables: FABRICACION Y SERVICIO.
Con la mejora continua: Reducción de costes (no de gastos), mediante la detección, prevención, y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos:
• Establecer los procesos de producción y logísticos más adecuados para fabricar y comercializar el bien / servicio. • Determinar los recursos humanos y técnicos necesarios para esos procesos. • Valorar la coherencia de lo anterior, teniendo en cuenta el entorno exterior (mercado, competencia, etc) y el interior (marketing, finanzas)
CREACION
DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN:
• Diseño del producto (con MKT…). • Diseño del proceso. • Distribución física de las instalaciones. “Lay-out”. • Capacidad de la instalación. Inversiones. • Ubicación de la planta/s productiva/s y almacenes. • Distribución del producto y materiales. Modos de transporte. • …etc…
FUNCIONAMIENTO (UNA VEZ CREADO) DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y DISTRIBUCIÓN:
• Inventarios. • Planificación de materiales. Pedidos a proveedores, etc. • Recepciones y expediciones de mercancía. • Control de la Producción (partes de trabajo, etc…). • Sistemas de Mantenimiento (preventivo, correctivo, etc…). • Control de Calidad. • etc…
Diseño / Calidad / I + D
Cómo deben ser los productos y procesos.
Aprovisionamº y Compras
Producción
Mantenimiento
¿Cuánto comprar?
¿Cómo producir?
Fiabilidad.
¿Cuánto producir?
¿Cuándo comprar?
¿Cuándo producir?
Tipos mantenº.
¿A quién comprar?
¿Dónde producir?
Recursos.
Almacén y Transporte.
¿Cuánto mantener en inventario? ¿Cobertura? ¿Rotación? ¿Cómo lo llevo al cliente?
• La D. Operaciones no es la suma de varios departamentos que trabajan de forma aislada. “La suma de los óptimos no es el óptimo de la suma”. • Tras un adecuado diseño, y siguiendo los parámetros y los procedimientos de calidad acordados, deben funcionar de forma conjunta: Aprovisionamiento y Compras
Almacenaje
Operaciones
Producción / Mantenimiento
Transporte y Distribución.
*Aprovisionamientos “ordenados” y más eficaces.
* Mayor
grado de satisfacción. *Mayor fidelidad y miedo al cambio.
* Efectividad, productividad. * Mejor información. * Reducción de costes.
*Mejores condiciones. *Garantía de suministros.
*Mayor disponibilidad de productos. *Menores tiempos de entrega. *Menores precios.
! • Si eliminamos los límites físicos de la empresa, y nos centramos en el flujo de materiales, veremos que éste empieza mucho antes de los proveedores primarios, pues éstos a su vez tienen sus suministradores, etc. • Por otra parte, los productos fabricados habitualmente irán a mayoristas o a centros de distribución, no directamente a usuario final. • Por tanto, podemos asemejar este flujo a una cadena, cuyos eslabones son cada uno de los integrantes de la misma. Proveedores de nuestros proveedores.
Proveedores
Empresa
Mayoristas. Centros de distribución.
Cliente final.
CADENA DE SUMINISTRO
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• Enfoque J.I.T (“Just in Time”): Los stocks son un despilfarro. No deben tapar ineficiencias de la cadena de suministro (averías, errores, mal diseño de las plantas, cambios de formato lentos, etc). Se tiende a disminuir el lote de fabricación. No grandes existencias, para que los cambios sugeridos por los clientes lleguen al mercado lo antes posible. Sistema basado en la demanda, que tira de los productos hacia el mercado (pull). La colaboración dentro de la cadena de suministro es total, incluso proveedores ubicados físicamente dentro de la propia empresa. Pocos proveedores.
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• Respuesta eficiente al consumidor o E.C.R. Eliminación de ineficiencias en la cadena de suministro y el incremento de ventas mediante la mayor satisfacción del cliente: Re-aprovisionamiento eficiente. Surtido eficiente. Promociones eficientes. Desarrollo eficiente de nuevos productos.
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• Aprovisionar no es comprar. • Aprovisionar = Asegurar disponibilidad de materiales en el momento adecuado y al mínimo coste posible. Esta función se inicia con la detección de necesidades. Incluye servicios, equipos y suministros. • Comprar = Función de adquirir del exterior lo que la empresa necesita para su funcionamiento. Es, pues, una parte del aprovisionamiento, pero de vital importancia. Comienza con la búsqueda de producto a adquirir en el mercado.
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• El aprovisionamiento incluye: Adquisición de materiales. Colaboración e implicación en la gestión de la compra. Cálculo y seguimiento de las cantidades a almacenar. Evolución de los stocks, control de inventarios y de sus costes asociados. Determinación del stock mínimo. Determinación del stock de seguridad.
Predicción de necesidades futuras.
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• La compra incluye…: 1.- Estudiar y evaluar las necesidades (cantidad, calidad, servicio post-venta,etc). 2.- Estudio del mercado y pre-selección de proveedores. 3- Negociación y entrevistas con los ofertantes. Análisis de ofertas y elección. 4.- Realización de la orden/es de pedido. 5.- Seguimiento y vigilancia de los pedidos.
• Objetivos de la función compras: Minimizar coste de adquisición del material (precio y condiciones de pago), asegurando la calidad solicitada y obteniendo del proveedor unas buenas condiciones de servicio (plazo de entrega, lugar, fraccionamiento en las entregas, etc.)
$ "% • También conocido por la regla 80/20, permite agrupar por características los materiales. • Estas características pueden ser movimientos, costes, ingresos, etc.
consumos,
beneficios,
• Permite dedicar nuestra gestión a los principales productos (de tipo A), siendo eficaces y ahorrando tiempo y esfuerzo. • Para realizarlo, debemos seguir los siguientes pasos: Determinar la característica o criterio de agrupación. Ordenar los artículos en orden decreciente según este criterio. Calcular el % relativo que representa cada artículo. Calcular el % acumulado de cada artículo. Idem pasos 3 y 4 para los valores del criterio elegido.
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• Es la parte de la función de aprovisionamiento que se encarga de planificar, dirigir y controlar el total de existencias de la empresa: Definiendo las técnicas que se emplearán en la reposición. Fijando los parámetros y criterios para su regulación. Controlando niveles de inventario, movimientos entrada/salida, etc.
• El objetivo es equilibrar los costes que suponen la tenencia de stock con el servicio, lanzando los pedidos adecuados. • Las dos principales respuestas que debemos dar son: ¿Cuánto aprovisionar?, es decir, cuanto es la cantidad más adecuada a pedir al proveedor con tal de que se minimicen costes. ¿Cuándo lanzar los pedidos? Con tal de que no haya faltantes ni excesos de existencias.
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• La información que necesitaremos para ello será, básicamente: La previsión de ventas (cantidades y proyección) del artículo = Si es estacional. Cómo afectan variables como el precio, estado de la competencia, publicidad y promociones, situación económica del sector y general, etc.
Qué nivel de servicio quiero ofrecer : Si se permite o no rotura de stock.
Aspectos de la reposición del material (plazos de entrega,etc).
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Relación de costes: Costes de pedido: gastos inherentes a la emisión de un pedido al proveedor (gastos administrativos, posible transporte, seguros, analíticas, control de recepciones, etc…). Costes de compra del material : el importe de la adquisición del material. Costes de almacenaje : – Costes del espacio, – Coste de las instalaciones y equipos. – Coste financiero por la posesión del stock. – Costes de mano de obra. – Coste de la administración logística. – Otros (seguros, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc…)
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• Otros aspectos a tener en cuenta: (fiabilidad de los proveedores en el suministro de los materiales, entorno, etc) (incidencia en el stock de seguridad). Características constitutivas del almacén (capacidad máxima) y de los productos (consumos preferentes, formas de almacenado, etc)
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•
Periodo de reaprovisionamiento: tiempo que transcurre entre dos entregas de nuestro proveedor.
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Stock medio : Es la cantidad de producto que, de media, hemos tenido en existencias a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
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Plazo de entrega : En la gestión de stocks, el plazo de entrega es el tiempo de suministro que agrupa tanto el tiempo que tardamos en lanzar formalmente cada pedido como el tiempo que tarda el proveedor en poner a nuestra disposición el material solicitado en las condiciones acordadas. En el caso de transporte por nuestra cuenta desde el proveedor a fábrica, debemos sumarle también este tiempo.
•
Punto de Pedido : En el nivel de inventario en el cual debemos lanzar un pedido de reaprovisionamiento. En un determinado momento, generamos un pedido para que, mientras el proveedor suministra el material, se vaya consumiendo lo que tenemos, de tal forma que no hayan faltantes.
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Stock de Seguridad : Si, desde que se hace el pedido hasta que entra el material, la demanda aumentase, entraríamos en rotura de stock. Para evitar situaciones así, mantenemos un stock de seguridad adicional al stock “habitual”.
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Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija Emitimos el pedido cuando el nivel de existencias alcanza una cantidad predeterminada (punto de pedido). La cantidad a pedir es una cantidad fija, previamente calculada y llamada lote económico (obtenida de la fórmula de Wilson que posteriormente veremos). Adicionalmente, se puede pedir una cantidad para stock de seguridad. Lo que varía en este sistema es el tiempo que transcurre entre pedido y pedido debido a que, por ejemplo, si decaen las ventas, el tiempo necesario hasta que el nivel de stock baje hasta el punto de pedido es mayor. Se emplea cuando la demanda es constante y conocida, así como de fácil predicción. Exige un control informático del inventario, de tal forma que esté actualizado y que en todo momento nos dé diariamente el nivel de existencias de forma fiable. Si el lead time (plazo de entrega) es elevado, no es recomendable este método, especialmente si la previsión de la demanda tiene incertidumbre. Podríamos llegar a la rotura de stock.
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Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija CALCULO DE LA CANTIDAD ECONOMICA A PEDIR. Es la cantidad que minimiza la suma de los costes de almacenamiento y los de lanzamiento de pedidos. Al aumentar la cantidad a pedir, el número de pedidos/año disminuye, y con ello por tanto los costes de pedido. En cambio, una mayor cantidad en stock dará lugar a que se incrementen los costes de almacenamiento (financieros, etc). Coste »
Coste total q* =
» » » »
2 * Q * Cuep Cualm.
Costes de almacenamiento
Costes de pedido Cant. pedida
* •
(
Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija
CALCULO DEL PUNTO DE PEDIDO. La expresión del punto de pedido es = – PP = (Demanda media * Plazo) + Stock seguridad, siendo: » Demanda = el consumo medio previsto durante el plazo de entrega del proveedor. » Plazo = el plazo de entrega acordado, o “lead time”. Precisamente por ser una “cantidad prevista a consumir” es por lo que se establece, a fin de evitar carencias, un stock de seguridad, que habrá que sumar al punto de pedido. Igualmente, el stock de seguridad tiene por objeto cubrir posibles retrasos en la entrega prevista por parte del proveedor. Depende del nivel de servicio que queremos dar (distrib. normal).
*
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• Sistemas Periódicos, o de Periodicidad Fija y Cantidad Variable Emitimos el pedido regularmente, (por ejemplo, como consecuencia de un conteo físico que se establece en el almacén). La cantidad a pedir es una cantidad variable, que debe dar lugar al llamado “stock de cobertura”, suficiente para asegurar suministro entre pedido y pedido. Lo que varía en este sistema es pues la cantidad que se pide en cada orden de compra, manteniendo constante el tiempo que transcurre entre uno y otro pedido. Este periodo se llama periodo de revisión. Se emplea cuando no se posee un control informático del inventario. Igualmente, cuando la demanda puede presentar incertidumbres. También debemos aplicar este método cuando los plazos de entrega de proveedores sean elevados. Puede dar lugar a sobre-costes si no se cumple la previsión de ventas.
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• Sistemas Periódicos, o de Periodicidad Fija y Cantidad Variable CALCULO DE LA CANTIDAD A PEDIR. q = Stock de cobertura – Existencias – Pedidos en curso no entregados.
El stock de cobertura debe contener: – el consumo previsto durante el tiempo que transcurre entre pedidos. – el consumo previsto durante el tiempo de aprovisionamiento o lead time. – opcionalmente, un stock de seguridad.
Es recomendable fijar periodos cortos de revisión, especialmente en artículos de gran importancia en la producción y/o venta.
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• Sistemas Mixtos Son sistemas que utilizan conceptos vistos en ambos métodos anteriores. Se basan en que cuando el nivel de existencias alcanza el punto de pedido se emite una orden de compra hasta alcanzar el stock de cobertura. No se emite el pedido cada vez que se hace un recuento, como ocurre en el modelo de tiempo fijo y cantidad variable. La cantidad a pedir no es fija, como ocurre en el modelo de cantidad fija y tiempo variable.
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Partiendo de la Previsión de Ventas DE FORMA GLOBAL O AGRUPADA, (es decir, POR FAMILIAS), el Plan Agregado de Producción es aquel que adecúa los recursos productivos a esa previsión global.
Ejemplo de unidades del Plan Global de Producción: Litros. Número de automóviles. Toneladas de Hojalata. M2 de cartón, etc…
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El Plan Global tiene un horizonte de medio-largo plazo, (entre varios meses y más de un año) y tiene en cuenta varios factores, (no sólo la previsión de ventas): Previsión de la Demanda
MM.PP
Finanzas
PLAN AGREGADO DE PRODUCC .
RR.HH
Mano de Obra
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A continuación, se divide en otros planes de más detalle, fraccionando cada familia en programaciones más específicas por referencia o SKU (generalmente se suele hacer como porcentaje de ventas de cada artículo dentro de cada familia). Estos planes de venta más detallados por artículos son la base para el PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP o en inglés MPS). A su vez, este Programa Maestro de Producción es el “Input” para lanzar el MRP (Plan de Necesidades de Materiales).
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Los recursos para llevar a cabo el Plan Global de Producción son los siguientes: Existencias : Si es permitido variaciones de inventario para absorber épocas de mayor carga de trabajo o menor capacidad. Poder modificar el número de horas de trabajo: – Aumentando / Disminuyendo plantilla (contratación, despidos, tipología de contratos, eventuales, etc..) – Con la misma plantilla, pero haciendo horas extras.
“Outsourcing” (externalización). Intentar influir en la demanda (difícil hoy día).
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¿Cuál es el más recomendable? Realmente, ¿estudiamos todas las alternativas? ¿Tenemos una estrategia o vamos “apagando fuegos”?
En definitiva, si sobre la demanda no podemos influir, nos queda: O ir variando el nivel de existencias. O variar los input variando capacidad y/o externalizando.
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En primer lugar debemos distinguir lo que es demanda independiente (generalmente los productos a comercializar) de la demanda dependiente (productos cuya demanda se origina como consecuencia de la demanda de otros).
El MRP es una técnica que, para productos con demanda dependiente, nos determina las necesidades netas de materiales para cumplir con el Plan Maestro de Producción.
Objetivo del MRP = Tener el material en el momento preciso y la cantidad necesaria.
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Requerimientos del sistema MRP : PMP (es el “Input” del MRP) Inventario, existencias “en tiempo real, actualizadas”, tanto de PT como de MP. Inventario bien codificado. Lista de materiales de cada producto (materiales y partes en que se compone cada producto, y especificaciones). Pedidos pendientes de recibir de proveedores. Datos de plazos de entrega (realistas), lote óptimo de compra de cada artículo, y stock de seguridad.
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Es la descomposición de un producto en todos sus componentes, indicándose la denominación, código, etc de cada uno de ellos, así como la cantidad que contiene. Muy frecuente encontrar errores: Debe ser única para toda la empresa. Debe ser útil para todos los departamentos (no sólo para financiero). Deben estar bien codificados los componentes (código y cantidad). Debe tener fecha de vigencia, número de revisión, etc.
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Si aplicamos esta técnica para planificar materiales, hablamos de MRPI. Si lo utilizamos para planificar otros recursos (mano de obra, etc) hablamos de MRP-II. El siguiente paso del MRP-II (si se incluyen en el sistema pedidos, órdenes de aprovisionamiento, y en definitiva, información de clientes y proveedores, finanzas, etc, comenzamos a hablar de un ERP (Enterprise Resource Planning)
Se conoce por Productividad la relación entre los Output generados y los Recursos empleados:
Output Productivi dad = Recursos Podemos aumentar la productividad fabricando más con los mismo recursos o fabricando lo mismo con menos recursos. Si hablamos de recursos con distintas unidades de medida, debemos referirlos todos a una misma medida universal (por ejemplo, recursos económicos)
.$ El índice OEE (Overall Equipment Efficiency) mide la eficiencia global de la instalación. Indica las pérdidas que se producen en nuestra planta, y ayuda al análisis de costes.
Tº TOTAL Calendario Tº de FUNCIONAMIENTO Tº DISPONIBILIDAD Tº de PRODUCCION Tº Producción VALOR AÑAD.
Averías, Cambios Pérd. velocidad, microparadas
Defectos
No carga, mtto planif.
.$ El OEE consta de =
Tiempo disponible 1.-) Disponibilidad = Tiempo de funcionamiento La pérdida de disponibilidad se debe a grandes averías (que requieren intervención mecánica), cambios de configuración. etc…
2.-) Rendimiento =
Unids. fabr. en tº disponible Unids. fabr. en tº disp. a veloc. nominal
La pérdida de rendimiento es por trabajar a menos velocidad de la nominal, por pequeñas paradas (sin intervención mecánicos), por falta de material, etc.
.$ 3.-) Calidad =
Unidades O.K. “a la primera” Unidades fabricadas totales.
El cálculo del OEE se realiza multiplicando estos tres factores:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Un valor muy aceptable de OEE es por encima del 85%.
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El objetivo es eliminar todas las actividades que no aportan valor real. al negocio, porque no dan nada que valore el consumidor final. Estas actividades constituyen un desperdicio (muda). Algunos de estos procesos que generan “desperdicio” son: Sobre-producción (fabricar más de lo que pide el cliente). Excesos de inventarios. Movimientos innecesarios (internos y externos). Tiempos de espera Mermas y defectos. Plazos de entrega. Errores de proceso. Proceso inadecuado
Es MUY IMPORTANTE que los Directores de Producción tengan claro QUÉ ES VALOR para el cliente.
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Existen varias herramientas que ayudan a conseguirlo: 1.- La teoría de las “5Ss”: – Usadas para lograr el funcionamiento más eficiente de las personas en su puesto de trabajo, e incluso en todo el centro de trabajo. – Un puesto desorganizado (mucho más una planta entera), dda lugar a errores, muchas pequeñas pérdidas de tiempo, e incluso puede generar desmotivación, etc… – Seiri (orden), Seiton (organización), Seiso (limpieza) , Seiketsu (standarización), Shitsuke (disciplina).
&
*
$ 2.- TPM (Mantenimiento Productivo Total): – Buscar la eficiencia y mejora continua de equipos a través del mantenimiento preventivo, la reducción de no conformidades de calidad y la participación de todos los trabajadores (p.ej., operarios realizan ciertas tareas de mantenimiento, etc…)
3.- Mejora Continua: – Apoyarse en equipos de trabajo multidisciplinar (mantenimiento, calidad, ingeniería, etc) para incrementar la productividad mediante la reducción de tiempos, standarización de procesos y materiales, etc.
4.- Kan Ban: – Muy brevemente, alude al uso de etiquetas que sirvan como pequeñas órdenes de trabajo (qué se va a producir, cuanto, qué materiales hace falta ir aprovisionando al puesto, etc…) eliminando errores.
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$ 5.- Cambios rápidos de formato (SMED): – Eliminar tiempos de parada innecesarias de línea ( por ej. por no tener todas las piezas necesarias y dispuestas para el cambio, no tener ese cambio documentado, etc.) – Intentar reducir los tiempos de ajuste de la línea tras cada cambio de formato (p.ej. haciendo el máximo de número de actuaciones y pruebas externamente a la línea)
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"! • Efectuar un control de las instalaciones. Seguridad de personas y mercancía. Cuidado físico del buen estado de la misma. • Selección, mantenimiento y aprovechamiento de los recursos necesarios: Recursos Humanos. Recursos técnicos.
• Gestionar las manipulaciones y re-procesos necesarios. • Asegurar un correcto control (FIFO, LIFO, etc) de la mercancía, almacenando e identificando correctamente cada referencia. • Preparación de los suministros a producción. • Preparación de pedidos para su posterior carga y expedición.
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• De los productos y materiales, hemos de considerar los siguientes aspectos que incidirán en decisiones de almacenaje, transporte y aprovisionamiento:
• ATRIBUTOS DE NATURALEZA: 1.- Estado físico (líquido, sólido, gaseoso). 2.- Morfología del producto. 3.- Peso, volumen y densidad. 4.- Peligrosidad. 5.- Precisar o no condiciones ambientales especiales.
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6.- Valor económico de los materiales. 7.- Caducidad y obsolescencia. 8.- “Status” del producto. 9.- Función dentro del proceso.
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• ATRIBUTOS DINAMICOS Y COMERCIALES: 1.- Grado de actividad del producto. 2.- Estacionalidad. 3.- Grado de sustitución del producto y exigencias del cliente. 4.- Cobertura y Rotación. 5.- Clasificación ABC o de Pareto.
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• Para que cualquier artículo, tras el proceso de producción, pueda llegar a los consumidores sin alteraciones o deterioros, es necesario cubrirlos con elementos que los protejan: esto elementos son los envases y embalajes. • Además de presentar el producto de la forma más atractiva posible, el envase y el embalaje sirven para: Facilitar el almacenamiento. Facilitar la manipulación. Facilitar la distribución.
• Entre otras clasificaciones, según su contacto con el producto, los envases y embalajes se pueden clasificar en:
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Envase Primario : Es el envase diseñado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al consumidor o usuario final. Envase Secundario : Es el envase diseñado para constituir una agrupación de un número determinado de unidades de venta. Puede separarse del producto sin afectar a las características del mismo. Envase Terciario : Es el envase (incluidos los palets), diseñado para facilitar la manipulación y el transporte de varias agrupaciones de unidades de venta (ej. varias cajas) con objeto de evitar su manipulación física y los daños inherentes al transporte.
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• Los embalajes inciden directamente en los costes, de la siguiente manera: En la manipulación : el embalaje puede hacer que en las manipulaciones (cargar/descargas, preparación de pedidos, etc) puedan intervenir o no medios automáticos. En el almacenaje: influye mucho en el grado de ocupación de un almacén, necesidad o no de estanterías, etc. Indice de roturas y desperfectos : por apilado, o por caídas, golpes, etc. Paletizado : Un envase y embalaje bien dimensionados tiene influencia decisiva sobre el grado de aprovechamiento del palet. Transporte : El punto anterior, influye a su vez en la ocupación y grado de aprovechamiento del vehículo. Igualmente, sin un buen embalaje protector, podríamos desperfectos en el transporte.
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• Con el fin de reducir costes de manipulación en cada uno de los participantes de la cadena de suministros (fabricantes, distribuidores, etc), debemos mecanizar estas manipulaciones. • Para ello es indispensable que al mover una carga, ésta sea la mayor posible. Esto se consigue mediante agrupaciones de cargas, siendo el palet el más habitual. • Además, con unidades paletizadas : Se reducen los tiempos de espera en carga/descarga, Consecuentemente, se rentabiliza el transporte (posibilidad de hacer mayor numero de viajes). Posibilita la utilización de equipos mecánicos de manutención. Simplifica operaciones de almacenaje (recepción, recuento, etc.) Se aprovecha mejor el espacio de almacenaje.
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• Pero no todo son ventajas: Puede darse un aumento en el coste de algunos productos, sobre todo en los de poco peso y gran volumen. Gasto en la recogida y/o pérdida de paletas, que tiene un coste. Este inconveniente se minimiza recurriendo a los “pool de paletas”. En determinados casos, puede desaprovecharse capacidad de carga con respecto a la carga a granel (ejemplo en comercio internacional marítimo).
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• Es un sistema patrón de codificación de los artículos que garantiza la identificación automática y biunívoca de cualquier artículo de gran consumo en todo el mundo. • Facilita los intercambios electrónicos de información, a través de los distintos mensajes EDI. • Ayuda, igualmente, en el seguimiento y trazabilidad de los productos. • La base es que las unidades de consumo dotadas del código de barras pueden ser identificadas y decodificadas mediante scanner en el punto de venta, y a través del sistema operativo transmitir al terminal los datos correspondientes al producto decodificado (ticket de compra). • Con ello se consigue seguridad en las operaciones de caja e información exacta de la venta, facilidad de lectura, información de los stocks en tiempo real, etc.
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• EAN comenzó en 1974, cuando empresas y distribuidores de 12 países europeos examinaron la posibilidad de desarrollar un sistema standard de codificación para Europa similar al existente americano.
• En 1977 se incorpora AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) como miembro de EAN. En Ecuador, la entidad que desarrolla y promueve la implantación de EAN-UCC es ECOP. • Hoy, “EAN International” tiene organizaciones asociadas de más de cien países, con más de 900.000 empresas utilizando este sistema.
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• El código EAN: Es una identificación numérica, única y universal y no ambigua. No aporta ningún tipo de significado. (código “mudo”). Genera beneficios para la empresas y los consumidores. Debe localizarse en la base del producto, huyendo de zonas de plegado del envase. El tamaño está normalizado. Los scanner leen por contraste entre las barras claras y las oscuras, por lo que las barras no pueden imprimirse en cualquier color. A la hora de codificar, debe existir un código diferente para cada uno de los productos de la empresa. Se deben crear nuevos códigos cuando el nuevo producto represente modificaciones logísticas o bien cuando la diferenciación sea claramente perceptible por el consumidor.
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• Codificación ENVASE PRIMARIO = Con el EAN 13. (actual GTIN-13)
Se compone de 13 dígitos = – 2 dígitos para el prefijo (número asignado por EAN a la asociación correspondiente de cada país. No en todos los países son 2 dígitos). – 10 dígitos para el código de empresa asignada por cada asociación y para el código del producto asignado por la empresa. – 1 para el llamado “dígito de control”. (Tiene un esquema de cálculo).
En algunos casos, cuando se dispone de poco espacio físico para la aplicación del código, se puede utilizar el EAN 8, compuesto solo por los dígitos de la asociación, los del producto (asignados directamente por ésta) y el dígito de control.
• Codificación ENVASE SECUNDARIO = Con el EAN 14. (actual GTIN-14)
Se compone de 14 dígitos = – 1 para la variable logística (dígito del 1 al 8 que indica cuál es el nivel de agrupamiento) – 12 correspondientes al código EAN 13 sin el último dígito. – 1 dígito de control.
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• Codificación ENVASE TERCIARIO = Con el EAN 128. (actual GS1-128)
Permite, además de identificar el producto y sus agrupaciones, representar información logística inherente al producto (lote, fechas de caducidad, cantidad, fecha de fabricación, etc). El esquema de formación es compuesto por: un “identificador de aplicación” (dos dígitos entre paréntesis). Cada identificador está tabulado en relación a la información que le sigue en el código (p. ej., al IA 17 siempre le sigue el lote de producto. La información correspondiente a cada uno de los IA´s precedentes.
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• El EDI es un sistema de intercambio de información entre organizaciones a través de documentos (mensajes) normalizados para permitir automatizar esa comunicación. • Los documentos logísticos (inventarios, pedidos, albaranes, etc) pueden estar en soporte de papel, pero si somos capaces de que nuestro formato y el de nuestro interlocutor coincida, y podemos interpretar los documentos con el mismo criterio, entonces tendremos, entre otras, las siguientes ventajas: Menor tiempo para grabar documentos (de hecho, sólo lo graba el que produce el documento). Reducción de errores, propios de mecanizar más de una vez lo mismo. Mayor agilidad en la tramitación (p. ej. en la descarga de camiones, etc)
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• Zona de Recepción y Control : Incluye aparcamiento de camiones, muelles y zona de maniobra y de descarga, zona de verificación (calidad y cantidad), etc. • Zona de Almacenaje de masa : Zona principal, destinada a albergar la mercancía. Puede incluir:
Zona de productos recién fabricados: antes de dar entrada al almacén, puede separarse una zona de espera de los materiales antes de almacenarlos definitivamente, o bien porque el almacén no trabaja a 3 turnos y la producción sí, etc. Zona de preparación de pedidos, donde existe mercancía accesible por el preparador para el “picking”. La preparación de un pedido puede realizarse con desplazamientos del operario (por rutas, por zonas o pedido a pedido) o con desplazamiento de la propia mercancía.
• Zona de carga o de salida : Incluye el espacio necesario para consolidar y verificar la totalidad de la carga a expedir.
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• Zonas Especiales : Son zonas muy diferenciadas del resto, bien por el tipo de mercancía que albergan o bien por las características del almacén: Zona de cámaras frigoríficas, a temperatura y humedad controladas. Zona de mercancía procedente de devoluciones (a fin de controlar el estado en que viene, cantidades, etc. es conveniente su separación del resto de la mercancía). Zona de palets vacíos, y material de embalaje necesario para la expedición. Zona de mantenimiento para carretillas y otros vehículos. Zona de oficinas y control informático, para realizar documentación, control del almacén, etc.
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- Dentro del almacenaje de masa, podemos clasificár según ABC: Zona para artículos “A” : Será la de mayor y mejor accesibilidad. Casi todos los pedidos llevarán esta referencia, y además en grandes cantidades, por lo que es aconsejable que se ubique lo más cercano posible a la zona de expedición. Suelen estar almacenados en estanterías compactas, las cuales pueden tener grandes profundidades, al ser pocas refererencias pero que se fabrican grandes cantidades). Zona para artículos tipo “B” : Crece el número de referencias afectadas. Se almacenarían en zonas no muy lejanas a la expedición, y aprovechando pasillos o estanterías de poca profundidad. Zona para artículos “C” : Estas referencias aparecen en pocos pedidos, por lo que pueden estar almacenados en lugares más distantes y menos accesibles, pero cuidando de su obsolescencia, etc. Incluso en algunos almacenes estas referencias aparecen mezcladas unas con otras, a cambio de controlar administrativamente su situación (nivel de existencias, fechas, etc)
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• A la hora de dimensionarlo, estudiar tanto la capacidad como los movimientos que se generan. • Buscar el máximo espacio disponible dentro del edificio. Estudio de tasas de ocupación y formas de aumentarlo (estanterías, etc). • Estudiar el tráfico interior (distancias y frecuencias). Integrar movimientos de entrada y salida, así como incrementar el volumen de carga por recorrido. • Delimitar diferentes zonas de trabajo y actividad. Realizar clasificaciones del almacén (ABC, zonas de preparación de pedidos, re-embalaje,etc) • Apoyo de sistemas informáticos fiables. • Mantener adecuadamente los equipos dinámicos y el edificio. • Minimizar condiciones de riesgo. Seguridad e higiene.
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• Promover facilidad de acceso al stock. Si informáticamente no es posible, señalizar claramente la mercancía para evitar posibles errores. • Realizar una previsión de espacios a corto y medio plazo, que evite urgencias, utilizar pasillos, re-ubicaciones excesivas de mercancía, etc. • Almacenar las mercancías para tener posteriormente facilidad en el recuento (evitar muchos “restos” de palets, etc.). • Ser cuidadosos con el control de la rotación del stock. Si es exhaustivo, buscar siempre métodos de manipulación que lo garanticen (estanterías “drive through”, etc). • El almacén debe ser o más flexible posible, en cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda evolucionar con la empresa. • Preocupación por formar y motivar al personal que trabaja en un almacén. Sólo con buenos medios técnicos no es suficiente.
Métodos de Almacenamiento y Equipos de Almacén.
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• Las mercancías dentro de los almacenes, pueden estar colocadas de las siguientes formas: ALMACENAMIENTO EN BLOQUE: A un solo nivel : los bultos (palets, contenedores, etc) no se remontan, es decir, no se apilan. Proporciona un buen aprovechamiento en superficie pero muy mala utilización del volumen disponible. A varios niveles : Las mercancías pueden remontarse apoyando directamente unas sobre otras.
ALMACENAMIENTO EN ESTANTERIAS: De bandeja o baldas: Cada ubicación cuenta con un suelo de bandeja. En ocasiones, sobre esas baldas se ubican cajones o gavetas, paa pequeñas piezas. De paletización, compactas, etc (las veremos más adelante). Silos de almacenamiento: de gran altura, muy automatizados.
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ALMACENAMIENTOS “VIVOS” O DINÁMICOS: Suelen consistir en instalaciones dotadas de rodillos (locos o motorizados) inclinados, que permiten avanzar la mercancía por gavedad. Para pequeñas cargas, se usan caminos de ruedas . La inclinación suele ser del orden del 3%.
ALMACENAMIENTO DE ALTA DENSIDAD O MOVIL: En ellas, la estanterías son móviles, para permitir aproximar unas a las otras, cerrando los pasillos entre ellas. De esta manera, el aprovechamiento del espacio es muy elevado, si bien tiene el inconveniente de que los tiempos para acceder a una referencia aumentan.
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• Cobran especial importancia cuando los pasillos son estrechos o en almacenes de gran altura. • Deben poseer las siguientes características: Resistencia a las presiones : Los estantes para palets descansan sobre el suelo. También debe soportar las cargas dinámicas, producidas por las máquinas en movimiento. Desniveles : No deben existir ninguno superior a 2 o 3 mm. por cada 2 metros. Los desniveles en el movimiento con carretillas son muy peligrosos para la carga y para el conductor de la carretilla.
• Cobran especial importancia cuando los pasillos son estrechos o en almacenes de gran altura.
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• Formadas por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las vigas o largueros horizontales. • Los bastidores descansan en el suelo mediante suelas o anclajes que mejoran la estabilidad y reparten las cargas. En ocasiones se utilizan pequeños calzos metálicos para salvar las irregularidades del suelo. • A fin de asegurar estabilidad suficiente, se sujetan mediante arriostramientos diagonales u horizontales. • Los largueros deben estar sujetos de tal forma que no puedan desconectarse por elevación accidental. • La carga debe estar repartida entre la longitud del larguero, evitar siempre la concentración de cargas en el centro. • TOPES : Son un elemento de seguridad, que impiden que los palets se desplacen al ser empujados y puedan caer.
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• Además, suelen llevar protecciones en las esquinas exteriores o que coinciden con pasillos de tránsito (protección anti-embestida) de al menos 30 cm. de altura y pintadas de color vistoso, con formas redondeadas y sin aristas vivas. • Un módulo de estantería es la parte de la estantería delimitada por dos puntales sucesivos. Si tenemos uno o más módulos unidos por los lados, hablamos de ESTANTERIA SIMPLE. Si, además, están unidos por su parte posterior, se trata de una ESTANTERIA DOBLE. • Pasillos de circulación : Si es de circulación en un sentido, debe ser de anchura del vehículo (con carga) que transite por él más 1 metro. Si es de dos direcciones, la suma de ambas anchuras más 1,4 metros. La de los pasillos secundarios será de al menos 1 metro.
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• Iluminación : Debe ser suficiente para trabajar, y sin sombras que puedan molestar a los carretilleros y otros operarios. • Altura de estanterías : Pueden ser de : Hasta 7m aprox (manipulación con carretillas). De 7m a 12 m (manipulación con trilaterales). Por encima de 12 m., (manipulación con transelevadores).
• Identificación : Cualquiera que sea el grado de automatización del almacén, hay que identificar los pasillos, módulos, filas, columnas y profundidad (en almacenes con RF, estas ubicaciones se identifican por códigos de barras). • Existen multitud de tipos de estanterías, en función tanto de la carga a almacenar como de la rotación de la mercancía:
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Estanterías convencionales de bandeja, para pequeñas cargas. Estanterías compactas – De tipo “drive-in” – De tipo “drive through”.
Estanterías de tipo “cantilever”, para objetos alargados. Estanterías de paletización dinámica, con rodillos para desplazamiento de la mercancía (ruedas para pequeños objetos en cajas poco pesadas). Estanterías de movimiento vertical (“pater noster”) u horizontal (“carrusel”). Estanterías para objetos voluminosos, etc. Estanterías autoportantes.
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• La ubicación de los muelles afecta tanto a la definición del interior como a la del exterior del almacén (vias de acceso, llegada y salida, zona de maniobras, etc). • Se debe, pues, estudiar el tráfico antes de determinar la ubicación del muelle. • La disposición más clásica es aquella en la que los camiones se posicionan perpendicular al edificio. También se puede dar la de “inglete”. • Entre muelles, debe existir una separación suficiente (al menos 2 o 3 metros). • Debe estar a la misma altura que la plataforma de los camiones (aprox. 1,2 metros), si bien se ajustarán las pequeñas diferencias con rampas de carga ajustables. Pendientes máximas 4%.
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• Con los muelles se consigue mayor rapidez de movimientos, dado que se minimizan distancias entre el lugar de descarga y el almacén y viceversa. Además, evita descargas en los exteriores, que pueden afectar a la mercancía (lluvia, etc) y a la propia carretilla (caso de eléctricas). • Se equipan con “abrigos” para proteger al personal y a la mercancía en las labores de carga/descarga. • Los abrigos pueden ser fijos (faldones que se pliegan cuando son empujados por el camión) o de “tipo colchón” (gruesos y que crean el aislamiento por presión del camión). • Existen muelles de carga/descarga automáticos de mercancías paletizadas, con rodillos motorizados en camión y/o muelle.
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• Principalmente las carretillas elevadoras, transpaletas y transelevadores. • TRANSPALETAS : (Válidas para trasladar mercancía, no apilar) Manuales. Eléctricas • De conductor a pie. • Con conductor incorporado. Algunas transpaletas son de horquillas largas, para poder coger más de 1 palet a la vez. Ideales para trayectos largos.
• APILADORAS (Permiten elevar y apilar cargas)
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• CARRETILLAS : Elevadoras con horquillas frontales ó contrapesadas: Es el tipo más corriente. Pueden ir provistas de 4 o 3 ruedas, con motores diesel, o eléctricos. También las hay a gas. Pueden trabajar hasta 6-7 metros aprox. y en pasillos de 3,5-4 metros. En ellas, la fuerza ejercida por la carga delante de las ruedas delanteras está contrapesada por el propio peso de la carretilla detrás del eje delantero. Carretillas retráctil: En ellas, el mástil puede extenderse por delante de las ruedas delanteras. Necesita menos pasillo que las anteriores (2,5-3 metros) y puede alcanzar hasta 10 metros de altura. Suelen ser modelos de conducción lateral. Carretillas trilaterales o de horquillas pivotantes : En ellas, las horquillas están sobre un eje alrededor del cual pueden girar, pudiendo atender a los dos lados de un pasillo. Permite alturas de unos 12 metros y anchura de pasillos de tan sólo 1,8-2 metros.
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Preparadores de Pedidos : – De bajo nivel : El más impuesto es de un diseño muy parecido a una apiladora. El operario solo puede acceder al nivel inferior de las estanterías, y va dejando la carga sobre el palet, que se regula en altura. – De alto nivel : Con una carretilla de alta elevación (7m.), el operario puede colocar la mesa, las horquillas y la carga para preparar pedidos.
OTROS EQUIPOS : AGV, Vehículos de guiado automático (por carril, por banda magnética, por láser) Aparatos de transporte continuo: – Por rodillos (de gravedad o motorizados). – Cintas transportadoras. – Transportadores aéreos.
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• Los siguientes aspectos debemos tenerlos en cuenta a la hora de seleccionar un equipo móvil de almacén: • Tipo de carga a transportar y elevar (peso, dimensiones, etc). • Altura de elevación. • Tipo de estanterías. • Dimensiones de los pasillos. • Velocidades necesarias (en elevación y en traslación) • Lugar de trabajo (interiores, exteriores, etc). • Batería y cargadores, si es eléctrica (tiempos de carga, consumos, etc). • Coste. • Asistencia técnica: rapidez y garantía. • Ergonomía.
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• Elección de la forma de distribución de cada producto. ¿Almacenes intermedios?¿Directamente a cliente?. • Búsqueda de los medios de transporte necesarios para cada tipo de distribución necesaria. • Control de los gastos del transporte. Tanto si se trata de flota propia. Como si está externalizado.
• Realización y coordinación de las labores de transporte de aprovisionamiento de Materias Primas para fabricación. • Optimización de rutas y máximo grado de aprovechamiento de los vehículos.
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• Según medios empleados (uno o varios): carretera, ferrocarril, marítimo y aéreo. • Según la tipología de la carga : completa o fraccionada. • Según titularidad de los medios : propio y/o subcontratado • Según área de influencia: nacional, internacional, local, etc.
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Transportista=
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Comerciante Código Comercio
LOTT (Ley 1/6/1987) Última modificación RD, Año 2010
ROTT (R.D. 12/11/1990)
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CARGA COMPLETA Y CARGA FRACCIONADA
• Carga Completa= Un vehículo. No existe desconsolidación
Expedidor
Carga Completa
Consignatario
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• Carga Fraccionada= Varios vehículos. Existe desconsolidación
Expedidor
Removido
Recogida
Ruta
Transportista Origen
Transportista Destino
Reparto
Ruta
Consignatario
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/
Furgoneta
+
/ Camioneta
+
/ •MMA: Rígido
•L: 12 metros •2 ejes: 18 ton
•ANCHURA:
•3 ejes: 26 ton
•2,55 m.
•4 ejes 32 ton
•Frigoríficos: 2,60 m.
+
/
• •
Semiremolque L: 13,6 metros ANCHURA: • 2,55 metros • Frigoríficos: 2,6 metros
+
/
• -
Trailer MMA: 38 ton (2 ejes semiremolque) 40 ton (3 ejes semiremolque)
•L: 16,5 metros •ANCHURA: -2, 55 metros -2,60 metros (frigoríficos)
+
/ Remolque
•MMA: •2 ejes: 18 ton •3 ejes: 24 ton •L: 12 metros
•ANCHURA: •2,55 metros •Frigoríficos: 2,60 metros
+
/
•
Tren de carretera MMA: • 36 ton (4 ejes) • 40 ton (5 ejes)
• L: 18,75 m.(Portavehículos 20,55 m incl. Carga ó 18,75 m vacío) • ANCHURA: •2, 55 M. •Frigoríficos: 2,6 m.
+
/
Bañera
+
/
Caja Lona
+
/
Cisterna
+
/
Frigorífico
/
COSTES FIJOS : Independiente de la producción
(kilómetros). Dependen del tiempo. • Costes Salariales (fijo). Salario bruto con prorrata de las pagas extras. Cuota empresarial de la seguridad social. Coste de suplencia vacaciones y enfermedades. • Costes Financieros. Renting, leasing, préstamo. Intereses de capital.
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• Seguros. Obligatorio, todo riesgo... • Impuestos. Impuesto de circulación.
COSTES VARIABLES: Dependen de la producción
(kilómetros). • Amortización del Vehículo. Se suele computar como coste fijo, realmente es un coste variable
/ • Costes Laborales (variables) Dietas. • Combustible Desde 7 hasta 38 litros / 100 Km.. Supone en torno al 30% del total, en caso de incertidumbre conviene dejarlo como variable para posible renegociación. • Neumáticos Al igual que combustible depende de la proporción de viajes en vacío o con carga. • Mantenimiento Cambios de aceite, filtro, etc... • Reparaciones Se estima de datos históricos.
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MANTENIMIENTO PREVENTIVO • Cambio de Aceite: 30.000 Km.. • Cambio de filtro aceite: 60.000 Km.. • Cambio neumáticos: 80.000 Km..: plataformas y remolques 60.000 Km..: Tractoras
• Filtro aire: 160.000 Km.. • Cintas o pastillas de freno: 200.000 Km..
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El estudio de los costes logísticos y la necesidad de reducirlos, así como la creciente complejidad para poder atender todos los requisitos de los clientes, puede aconsejar externalizar algunos servicios logísticos.
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Generalmente, se puede subcontratar sólo la función transporte a un transportista o bien subcontratar otras actividades logísticas a un operador logístico.
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Ejemplos de otras actividades susceptibles de subcontratación son: Tratamiento de pedidos. Recepción y mecanización de los mismos. Almacenaje y control de stocks. Control de lotes, trazabilidad, etc. Preparación de pedidos y expediciones. Etiquetado. Transporte y distribución capilar. Control de flota. Devoluciones. Logística inversa. Facturación y gestión de cobros. Otros servicios (incidencias, call-center, consultoría para dimensionamiento de stocks y en general de todos los procesos de la cadena logística, etc…).
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Esta opción de subcontratar tiene sus ventajas e inconvenientes. Veamos algunas:
Ventajas: Mayor flexibilidad ante variaciones de la demanda. Disminución del riesgo y menores inversiones necesarias. Mayor especialización y mejores medios del operador logístico. Mayor claridad en los costes. Elimina costes ocultos. Inconvenientes: Pérdida de control por parte de la empresa subcontratante. Compartir información. Riesgo de problemas operativos, algunos derivados por menor conocimiento de las características del producto. Mal ejecutada la subcontratación, puede llegar a resultar más cara.
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• Las pautas más importantes a seguir en el proceso de externalización son: Analizar internamente la viabilidad y oportunidad de la externalización. Análisis del estado actual del proceso a externalizar. Detallar los costes del proceso actual. Describir detenidamente el nivel de exigencia requerido (particularidades incluidas), así como su ponderación. Ofrecerlo al mercado de operadores logísticos y petición de ofertas. Pre-selección de ofertas. Descartes. Evaluación de ofertas finales. Elección del operador. Establecer mecanismos de seguimiento y control, tanto a nivel de nuevos costes (comparándolo con los anteriores) y nivel de servicio ofrecido. Auditoria de procedimientos empleados.
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• Los indicadores son ratios que nos deben ayudar a saber la situación pasada y actual en algún ámbito (almacén, producción, etc), así como la evolución acertada o no de las medidas que estamos tomando. • Organizaciones: Ricas en Datos – Pobres en Información. La principal razón es: Excesivos indicadores. Casi todos son indicadores financieros tardíos, o comerciales. Falta de visión global. Falta de “propietario” o responsable.
• Cada empleado (mucho más cada responsable) debiera preguntarse ¿qué es lo más importante?¿Cómo lo estoy haciendo en lo más importante?
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• La Satisfacción del Cliente se debe expresar en términos de Orden Perfecta. (parámetro OTIF) • El Cliente espera el producto en el lugar correcto, en el momento correcto, al precio correcto, sin inconvenientes y sin necesidad de devolución. • No siempre la visión de una compañía coincide con la del cliente:
Servicio al Cliente = Disponibilidad de Producto. Cantidad Entregada Despachada -------------------------------Cantidad Ordenada Perspectiva del Cliente: Sin Cambios, Sin sustituciones, Despachada Entregada a laenprimera la primera oportunidad, a tiempo, sin daños y sin errores de factura.
Por ejemplo un fabricante se evalúa su performance como: como: 98 Despachadas Entregadas ----------------------- = 98% Servicio al Cliente 100 Ordenadas Sin embargo el cliente puede llegar a un valor del 68% si la factura estaba errónea, tuvo que devolverlo, o llegó el producto equivocado, etc..
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• Áreas para algunos indicadores de servicio al cliente: Plazo de entrega. Incidencias en pedidos. Parámetro OTIF (“On Time, In Full”) Por retraso en fecha Por diferente cantidad a lo solicitado. Exactitud en la preparación de pedidos. (num pedidos o lineas OK / num. pedidos o líneas totales. Ratio de devoluciones (cantidad de stock devuelto / stock vendido).
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• Áreas para algunos indicadores de servicio de proveedores: Pedidos entregados correctamente (en fecha y cantidad) Pedidos con algún defecto en calidad. Pedidos reclamados por retraso.
• Indicador de producto: Tiempo de lanzamiento al mercado (nuevas referencias)
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• Indicadores financieros: Coste de inventario (PT, MP, En curso…) Coste de obsolescencias. Días de cobertura / rotación del inventario. Control de Presupuestos, Inversiones, etc.
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“Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas” Edit. Prentice Hall. Autor Jay Heizer/Barry Render
“Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas” Edit. Prentice Hall. Autor Jay Heizer/Barry Render
“Calidad Total y Logística” Edit. Logis Book. Autor José Presencia
“La logística en la empresa” Edit. Pirámide. Autores J.MªCastán / Carlos Cabañero /Ana Núñez
“Manual de Logística Integral” Edit. Diaz de Santos. Autores Jordi Pau / Ricardo de Navascués