Diagnostico Manual Do Formando

Gestão e Avaliação do Desempenho

diagnóstico organizacional



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Ficha Técnica

Cláudia Miguel

Título:

(Dvd´s de formação: A Necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho/Concepção de

Gestão e avaliação do desempenho

Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho/A entrevista de avaliação – formação dos avaliadores/ A entrevista de avaliação – a preparação dos avaliados)

Entidade Promotora:

Mara Vicente

Paradoxo Humano

(Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados / Gestão e Avaliação do Desempenho: implementação) implementação)

Entidade Parceira: IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Consultores:

Autoria: Cláudia Miguel

Cristina Coelho Fausto Fonseca Vanda Ribeiro

Equipa Técnica:

Design, Projecto Gráfico, Paginação e Revisão

Paradoxo Humano IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Pedro Figueiredo PSS Designers IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Gestão e Coordenação do Projecto:

Produção Vídeo:

Ana Gouveia (Paradoxo Humano) Cláudia Miguel (IFH) José Duarte Dias (Paradoxo (Paradoxo Humano) José Silva e Sousa (IFH) (IFH)

IFH- Instituto de Formação para o Desenvolviment Desenvolvimentoo Humano

Edição: IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Todas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais manuai s ou vídeos que integram este “KIT de Gestão e Avaliação do Desempenho” servem única e exclusivamente propósitos pedagógicos e como tal não devem ser considerados infracção à propriedade intelectual.

Concepção, Coordenação e Revisão de Produtos: Cláudia Miguel

Concepção: Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS) Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia através do Fundo Social Europeu

Alfredo Franco (Simulador de Gestão e Avaliação do Desempenho) Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar (Gestão e Avaliação do Desempenho: diagnóstico organizacional)

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao Emprego Tipologia de Projecto 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didácticos Acção Tipo 4.2.2.2. Recursos Didácticos

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Prefácio Os recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação de todos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas de Gestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um público alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão. No actual paradigma da gestão, considera-se que os principais factores competitivos das empresas não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as pessoas que as compõem. Pressupõe-se que, quanto mais motivados e empenhados estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtividade que a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanos constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para inverter a situação actual do contexto português. Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem um papel de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho, quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração da organização. A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criação de dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria contínua. Assenta na transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria condições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados, promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e do mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de orientação, avaliação e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equipas para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais. Mas do que depende uma implementação bem sucedida?


O seu sucesso depende da preparação adequada dos diversos intervenientes (quem concebe, quem avalia e quem é avaliado). É necessário apostar na formação de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa com sucesso e este projecto vem oferecer recursos técnico pedagógicos preparados para apoiar integralmente os profissionais na prática do desenvolvimento de sistemas de gestão e avaliação de desempenho, tanto na administração pública como no sector privado. • Fornece manuais técnicos do formador que auxiliam a preparação de profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princípios da gestão e avaliação de desempenho disponibilizando um conjunto de exercícios práticos e estudos de caso para a abordagem do tema; • Fornece manuais técnicos do formando que facilitam a aprendizagem e a sua aplicação; • Fornece dvd´s apelativos e simples que são um elemento motivador na formação e que evidenciam os conceitos fundamentais da gestão e avaliação de desempenho; • Disponibiliza o uso de novas tecnologias na aprendizagem através de um CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos e mais facilmente aplicá-los na prática do seu contexto de trabalho. A abordagem separada por etapas dos sistemas de gestão e avaliação de desempenho (diagnóstico, concepção e implementação) e modularizável, bem como o próprio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplicação para públicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicação Informática de Simulação de Gestão e Avaliação de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento altamente inovador que vai além dos manuais clássicos que explicam como se faz, permitindo ao formando treinar as suas competências fazendo. Agosto de 2007-08-13



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Índice Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Capítulo 1. A necessidade da gestão e avaliação do desempenho • • • • • • • • •

Objectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Breve História . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Diferença entre Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho . . . . . . 13 As nalidades dos Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD).14 Os factores críticos de sucesso dos SGAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 As etapas dos SGAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Pontos chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Actividades propostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Exercícios de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Capítulo 2. Métodos de recolha e análise de informação • • • • • •

Objectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Métodos de recolha de informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Análise da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Pontos chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Actividades propostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Exercícios de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Capítulo 3. Recolha de informação institucional e identificação das necessidades organizacionais • Objectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 • Conhecimento da visão, da missão, dos objectivos e dos valores partilhados da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 • Identicação das necessidades organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 • Pontos chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 • Actividades propostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 • Exercícios de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38


Capítulo 4. Definição dos objectivos do SGAD • • • • • • •

Objectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Níveis de análise organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Denição de objectivos em cascata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Informação a recolher em função dos níveis considerados. . . . . . . . . . . . . . .45 Pontos chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Actividades propostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Exercícios de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Capítulo 5. As bases operacionais do SGAD • • • • • •

Objectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Análise Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Perl de competências dos colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Pontos chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Actividades propostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Exercícios de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Capítulo 6. Sistematização da informação de diagnóstico • • • •

Objectivos Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Pontos chave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Actividades propostas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Exercícios de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Bibliografia consultada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Texto de aprofundamento temático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Diapositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83



Outra informação Útil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Bibliografia aconselhada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Outros auxiliares didácticos complementares . . . . . . . . . . . . . . . 107 Contactos úteis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

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Introdução

É no terceiro capítulo que começamos a abordar quais as informações a recolher nesta fase, nomeadamente, é fundamental tomar conhecimento da visão, missão e valores organizacionais bem como, dos indicadores estruturais que caracterizam o estado actual da empresa e que poderão justificar a definição os objectivos do sistema de gestão e avaliação do desempenho. è também essencial identificar as necessidades empresarias e relacioná-las com os respectivos grupos alvo na organização.

Os Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD) são ferramentas importantes para o crescimento empresarial. A sua utilização pode ser crítica no desenvolvimento dos colaboradores, como meio para reforçar o bom desempenho e salientar as áreas de melhoria. No presente manual é abordada a Fase de Diagnóstico que compreende a recolha e análise de informação necessária à concepção de um Sistema de Gestão e Avaliação do Desempenho.

A caracterização não ficaria completa sem uma análise funcional e o levantamento do perfil de competências dos colaboradores, temas estes tratados no quarto capítulo. Fornecemos nesta secção do manual uma explicação sobre os diferentes elementos que compõem a análise de funções e a construção de perfis de competências.

O diagnóstico permite assegurar que as opiniões e necessidades dos vários intervenientes são consideradas e utilizadas antes da concepção e desenvolvimento desse sistema o que contribuirá para a aceitação do sistema final quer por parte dos trabalhadores, quer por parte dos gestores.

O quinto capítulo tem como objectivo, ajudar à definição dos objectivos de um SGAD, tendo por base toda a informação recolhida e analisada anteriormente. Ainda neste capítulo, abordamos a necessidade de focalizar os sistemas de gestão e avaliação do desempenho em níveis organizacionais específicos.

No primeiro capítulo procuramos dar uma contextualização do aparecimento e evolução das diferentes abordagens que foram surgindo sobre a gestão e avaliação do desempenho.

No sexto e último capítulo, apresentamos uma súmula das diferentes componentes da fase de Diagnóstico que compõe um SGAD. Procuramos fornecer um modelo de relatório de Diagnóstico onde a informação recolhida e analisada é sistematiza de modo a permitir uma leitura fácil. Este relatório, ao reunir toda a informação sobre o estado da empresa, funciona ainda como ponto de partida às fases de Concepção e Implementação do SGAD.

No segundo capítulo, procuramos dar a conhecer os principais métodos e instrumentos que podem ser utilizados na recolha da informação de diagnóstico, nomeadamente, os focus group, as entrevistas e os questionários. São dadas também, algumas indicações sobre as análises que os diferentes tipos de informação implicam, e que levam a uma síntese dos dados recolhidos que facilitam a sua interpretação.

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A necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho Capítulo 1.



ta altura, a Gestão por Objectivos torna-se muito popular. Estes modelos procuram integrar os objectivos organizacionais numa hierarquia de objectivos em cascata. A tónica passa a ser o planeamento estratégico e o desenvolvimento individual.

Objectivos Gerais: • Descrever a evolução dos Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD);

Nos anos 80, os estudos adoptam uma perspectiva diferente que procura compreender o funcionamento cognitivo dos avaliadores. Esta abordagem visa em grande parte identificar as fontes e causas dos enviesamentos que ocorrem durante a avaliação do desempenho, através do estudo dos processos cognitivos utilizados pelos avaliadores no momento dos julgamentos.

• Diferenciar e denir os conceitos de gestão e avaliação do desempenho; • Enunciar as diversas nalidades e utilidades de um SGAD; • Identicar os factores determinantes para o sucesso de um SGAD; • Enumerar as diferentes etapas que constituem o desenvolvimento de um SGAD.

Também na década de 80, surge o movimento que realça o conceito de competência, no sentido da importância de definir o sucesso e medir o desempenho em relação a esse sucesso. A ideia subjacente é: se conseguirmos definir de forma clara e específica uma função então esta informação pode ser utilizada na definição do papel, na selecção de pessoas, na identificação de necessidades de desenvolvimento e na avaliação e revisão dos desempenhos.

1.1. Breve História A avaliação do desempenho enquanto sistema de gestão dos recursos humanos apenas começou a ser utilizada no início do Século XX . Nesta altura, o paradigma dominante entendia que se deveriam exprimir julgamentos exactos da pessoa avaliada. Deste modo, estes sistemas começaram como métodos simples que permitiam justificar o rendimento do colaborador. Um mau desempenho significava um corte no salário enquanto que o inverso levava a um aumento do mesmo.

Outras visões da avaliação do desempenho centraram-se no contexto sócio-cognitivo em que ocorrem os julgamentos. Esta abordagem, designada de contextual, considera as diversas variáveis presentes no contexto avaliativo como factores influentes no processo de julgamento. Passam assim, a ser considerados aspectos como a influência das normas e do clima organizacional ou do processo de socialização no desempenho.

Esta visão redutora dos sistemas de avaliação do desempenho desconsiderava as possibilidades de desenvolvimento dos colaboradores, isto é, a variação no salário em função da performance era vista como medida suficiente para uma melhoria da produtividade do colaborador. O fracasso deste tipo de sistema deveu-se, em grande parte, a questões motivacionais. Efectivamente, os estudos empíricos demonstraram que, embora os níveis de compensação monetária fossem importantes, não eram os únicos elementos a ter impacto no desempenho do colaborador. Outros aspectos como a auto-estima e a motivação tinham enorme influência.

Qualquer que seja a abordagem adoptada, um sistema de gestão e avaliação do desempenho (SGAD) constitui um processo que contribui para elevados níveis de desempenho organizacional desde que se baseie na gestão eficaz de indivíduos e equipas. Através de um SGAD é criado um entendimento partilhado sobre quais as metas organizacionais a atingir e que processos de desenvolvimento das pessoas são necessários para as atingir.

Após a década de 50 assiste-se a um progressivo abandono desta visão, e a uma adopção gradual dos sistemas de avaliação do desempenho como ferramentas impulsionadoras da motivação e do desenvolvimento dos colaboradores. A partir des-

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pontos devem ser melhorados no sentido de cumprir com os objectivos definidos? Que causas estão subjacentes ao desempenho demonstrado? A avaliação periódica do desempenho do colaborador permite classificá-lo, comparálo com outros colaboradores ou com os seus próprios desempenhos anteriores. Contudo, é necessário dar significado ao desempenho demonstrado, no âmbito mais global dos objectivos grupais e organizacionais. A avaliação do desempenho só faz sentido quando interpretada à luz de um sistema de gestão do desempenho com finalidades e propósitos claramente definidos. Na realidade, a avaliação do desempenho deve ser concebida como parte imprescindível, mas apenas integrante, de um processo mais global que é a gestão do desempenho. Esta implica um processo de comunicação contínuo, que permite relacionar o desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e verificar a evolução do desempenho individual, grupal e organizacional.

1.2. Diferença entre Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho Os termos gestão e avaliação nem sempre fizeram parte da mesma expressão. Inicialmente, a utilização mais comum era a de avaliação do desempenho. Esta consistiu, durante muito tempo, numa revisão anual periódica do trabalho do colaborador. Restringe-se deste modo, ao julgamento e classificação formal dos colaboradores por parte das suas cheas. Esta forma de posicionar o desempenho do colaborador relativamente a outros, acabou por se mostrar pouco interessante. Em particular, este sistema mostrou-se altamente burocrático e concentrado nos comportamentos passados de cada indivíduo, ao invés de identificar necessidades de desenvolvimento futuras. Assim, nos últimos anos tem vindo a verificar-se uma crescente necessidade por um sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho. Isto é, o simples processo regular de avaliação e julgamento do desempenho do colaborador por parte do avaliador deixou de ser suciente. Esta revisão dos comportamentos do colaborador não permite por si só dar resposta a questões tais como: qual o real contributo do desempenho deste colaborador para os objectivos grupais ou organizacionais? Que

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Assim, um SGAD tem em conta não só as pontuações obtidas pelos colaboradores nas diversas dimensões avaliadas mas confere a essas pontuações um peso relativo, sendo essencial conhecer: • Que deveres e responsabilidades se esperam do colaborador; • Como é que o desempenho do colaborador contribui para os objectivos organizacionais; • Qual é o signicado de um “bom desempenho”; • Qual o plano de cooperação denido entre colaborador e avaliador para melhorar o desempenho; • Como será medido o desempenho do colaborador; • Quais as barreiras a um bom desempenho e como eliminá-las; Vejamos algumas diferenças entre a avaliação do desempenho clássica e a gestão de desempenho enquanto processo que integra a própria avaliação (quadro 1).

1.3. As finalidades dos sistemas de gestão e avaliação do desempenho (SGAD) Os SGAD que adoptam uma abordagem compreensiva e orientada para os desenvolvimentos organizacional e individual, podem ter múltiplas funções. Entre as quais, um SGAD permite que: 1 Os interesses organizacionais e individuais estejam alinhados; 2 Os colaboradores recebam feedback sobre o seu desempenho; 3 Os colaboradores conheçam os seus objectivos de trabalho;

4 Os colaboradores percebam o impacto da concretização dos seus objectivos individuais na concretização dos objectivos organizacionais; 5 O sistema de incentivos e recompensas da organização se baseie em dados objectivos e concretos do desempenho dos seus colaboradores;


6 As promoções e aumentos salariais sejam baseados no mérito demonstrado pelos colaboradores; 7 Sejam diagnosticadas as necessidades de formação e desenvolvimento dos colaboradores; 8 A organização sustente as suas decisões de despedimento em factos ob jectivos como o desempenho dos colaboradores.


a focalização e concentração dos recursos nos objectivos e prioridades definidos. Em segundo lugar, um SGAD aumenta a probabilidade de satisfação entre os colaboradores da empresa pois estes ficam a conhecer o que se espera deles no desempenho das suas funções, como o mesmo contribui para os objectivos organizacionais e que existe uma preocupação com a melhoria dos comportamentos de cada um. Acima de tudo, a utilização de um SGAD constitui por parte da direcção empresarial, uma forma de reconhecimento dos colaboradores pelos seus esforços. A existência deste tipo de programas pode ser interpretado pelos colaboradores como um sinal da direcção da empresa de que esta se preocupa de facto, com o desempenho e desenvolvimento individuais. Esta atitude por parte dos elementos dirigentes pode ter uma influência positiva no sentido de compromisso, pertença e valorização do indivíduo. Como consequência, os sistemas de gestão e avaliação do desempenho podem ainda contribuir para a diminuição das taxas de absentismo e turnover. Os SGAD contribuem ainda, para fornecer aos gestores empresariais uma visão global das necessidades de formação. De facto, a avaliação do desempenho de um colaborador constitui uma excelente oportunidade para avaliador e avaliado fazerem um balanço das necessidades de formação e desenvolvimento do colaborador. É através do diálogo sobre o desempenho do colaborador, que a necessidade de desenvolver determinadas competências se torna óbvia. Por outro lado, a avaliação do desempenho confere à formação um carácter urgente e relevante dada a sua ligação clara quer aos objectivos organizacionais quer aos objectivos individuais de carreira.

De facto, um SGAD torna explícita a meta que a organização pretende atingir e, por isso, qual o caminho a seguir e onde quer chegar. Naturalmente, isto permite

Os dados que resultam de um SGAD podem também constituir a base dos processos de selecção e recrutamento de novos elementos para a organização. O levantamento de informação sobre as exigências de cada função na empresa permite definir critérios objectivos e claros para a avaliação de novos candidatos a determinada função. Assim, a organização sustenta as suas decisões relativas aos recursos humanos em informação credível e precisa, assegurando que a selecção e desenvolvimento dos



4. Comunicação enquanto processo compreensivo – a divulgação quer da utilidade, quer das metas e planos a seguir por parte dos Gestores de topo constitui outro aspecto crítico para o sucesso de um SGAD. Esta comunicação deve respeitar um canal bidireccional, que funciona não só para a Direcção esclarecer todos os níveis organizacionais, mas que recebe em contrapartida críticas ou propostas de melhoria por parte dos restantes níveis organizacionais.

seus colaboradores se baseia num sistema meritocrático e justo.

1.4. Os factores críticos de sucesso dos SGAD Antes de levarmos a cabo um SGAD é conveniente ter em atenção alguns aspectos que podem influenciar decisivamente o êxito no nosso sistema. Alguns estudos têm de facto, apontado para uma variedade de factores que influenciam o sucesso de um SGAD. Contudo, uma análise cuidada permite-nos reduzir essas variáveis a 5 factores principais:

5. Percepção de ganho pessoal – por último, há que manter em mente que a organização só é bem sucedida quando as pessoas dessa organização também o são. Assim, como qualquer outro método também o SGAD só faz sentido na medida em que a sua utilização significa no final, um claro ganho para cada indivíduo. É necessário dar a conhecer a cada colaborador como é que a sua participação e cooperação no SGAD lhe poderá trazer claros benefícios, ou não, em termos de formação, recompensas e progressão na carreira.

1. Apoio da Direcção – tal como veremos mais adiante o apoio explícito dos gestores de topo é crucial para que um SGAD seja eficaz. Um apoio activo e visível da Direcção organizacional em todas as etapas constitui o primeiro passo para obter o comprometimento e envolvimento dos colaboradores. A atitude da Direcção pode efectivamente ser determinante para que os colaboradores percebam qual a importância e quais os objectivos do SGAD.

1.5. As etapas dos SGAD

2. Utilidade percebida – o apoio claro dos membros da direcção tem também como função, esclarecer junto dos restantes membros organizacionais, para que serve o SGAD a ser utilizado. Como já vimos, a sua utilização pode servir para sustentar o desenvolvimento de planos de formação, planos de carreira, selecção de novos colaboradores, etc. É da competência da Direcção criar nos colaboradores a crença, de que o SGAD é de facto importante e a sua implementação irá contribuir para o sucesso da empresa.

Antes de prosseguirmos é importante obtermos uma visão geral das etapas que constituem um SGAD. A figura 3 pretende traduzir o fluxo sequencial dessas etapas e uma descrição de cada uma delas. 1. Fase de Diagnóstico – esta etapa consiste em recolher informação sobre a visão, missão, valores e estratégia organizacionais. O conhecimento sobre os aspectos institucionais permite mais facilmente concretizar a tarefa de Definir e Planear. Conhecida a estratégia empresarial, é necessário que a organização defina os objectivos que pretende alcançar a médio e longo prazo. Sabendo onde se quer chegar há que planear o desempenho de modo a canalizar os esforços de cada um no sentido dos objectivos organizacionais. Planear significa estabelecer as expectativas de desempenho e objectivos para grupos e indivíduos. É com base neste planeamento de metas a concretizar para cada grupo e indivíduo que os objectivos do SGAD

3. Planeamento e Análise – ter uma visão exacta e completa da situação actual da organização é fundamental para definir qual a próxima meta organizacional. É necessário que uma correcta análise da empresa no seu todo permita definir os planos a seguir para alcançar os objectivos futuros. Neste planeamento devem ser consideradas todas as variáveis potencialmente influentes e procurar antecipar soluções alternativas face a possíveis problemas que ocorram.

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poderão ser mais claramente definidos. A consciencialização das metas grupais e individuais permite perceber que deficits são necessários ultrapassar ou que competências têm de ser ganhas. 2. Fase de Concepção – no momento da concepção é desenhado o modelo que servirá de base à aplicação do SGAD. Assim, após a definição dos ob jectivos e do plano de desempenho é preciso alinhar e executar o plano.


Ao colaborador compete agora atingir os objectivos que ajudou a estipular. Por sua vez, o avaliador deve nesta fase apostar na motivação do colaborador, confrontá-lo com os problemas e corrigir as suas falhas de desempenho. Esta monitorização regular do desempenho, através de diálogos periódicos e troca de impressões, permite ainda fazer alinhar objectivos que se reconheçam ser pouco realistas ou problemáticos. Este alinhamento confere ao SGAD um carácter dinâmico e ajustável às contingências do meio organizacional. 3. Fase de Implementação – Por último, o modelo anteriormente delineado será implementado. Esta etapa implica Avaliar e Analisar, bem como Recompensar. Nesta fase é útil fazer o ponto da situação e sumariar o desempenho do colaborador. Avaliar significa comparar o desempenho dos colaboradores e equipas com os objectivos e responsabilidades anteriormente definidos, no plano de desempenho. A avaliação assim feita deve considerar a totalidade do período decorrido desde a construção do plano de desempenho inicial. Esta fase de análise serve também para avaliar e comparar o desempenho do colaborador ou da equipa com os desempenhos anteriores e perceber a evolução do mesmo. Assim, a organização toma conhecimento de quem são os seus top performers. Um mecanismo de feedback é um dos elementos mais importantes num SGAD. Dar feedback significa não só informar o colaborador sobre a apreciação que o avaliador faz do seu desempenho, mas significa também Recompensar e reconhecer os seus contributos para a concretização dos objectivos organizacionais. O bom desempenho de um colaborador deve ser devidamente compensado conforme estipulado na fase de planeamento.



Pontos chave

Actividades propostas:

• Um SGAD constitui um processo que contribui para elevados níveis de desempenho organizacional através da gestão eficaz dos indivíduos e equipas.

1. Discuta em grupo qual (ou quais) das etapas do desenvolvimento de um SGAD deverá ser considerada a mais importante. Apresente os seus argumentos.

• A avaliação do desempenho constitui parte imprescindível, mas apenas integrante, de um processo mais global que, procura obter uma visão geral da situação organizacional e que é a gestão do desempenho. • Estes sistemas apresentam múltiplas funções entre as quais permitir a alimentação de outros sistemas como o desenvolvimento e a gestão de carreiras, de planos de formação, a selecção de novos colaboradores, proporcionando, assim, o alinhamento dos objectivos individuais e organizacionais. • O sucesso dos sistemas de gestão e avaliação do desempenho dependem de 5 factores: • Apoio explícito da Direcção; • Utilidade percebida do sistema; • Grau de planeamento e análise do sistema; • Divulgação do sistema; • Percepção do ganho pessoal. • Etapas do processo de sistemas de gestão e avaliação de desempenho: • Diagnóstico - denir objectivos e planear o desempenho; • Concepção - alinhar os objectivos e os planos e executar os planos; • Implementação - avaliação do desempenho e análise dos dados recolhidos.

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Exercícios de avaliação

h) Num SGAD os resultados alimentam o sistema de incentivos, a gestão de carreiras, o plano de formação, o recrutamento de novos colaboradores, apoiando, assim, o crescimento profissional dos colaboradores.

1. Indique quais as principais objectivos de um SGAD. 2. Das seguintes afirmações assinale as que estão correctas:

3. Refira quais os principais factores determinantes do sucesso de um SGAD.

a) Um SGAD é um processo anual de avaliação e julgamento do desempenho do colaborador. b) Um SGAD permite apenas e somente classificar e comparar o colaborador com outros ou com os seus próprios desempenhos anteriores. c) A avaliação do desempenho deve ser concebida como parte imprescindível mas apenas integrante de um processo mais global que é a gestão do desempenho. d) A gestão do desempenho implica um processo de comunicação contínuo, que permite relacionar o desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e verificar a evolução do desempenho individual, grupal e organizacional. e) Na gestão do desempenho são definidos objectivos individuais e não se podem modificar até à próxima avaliação. f) Num SGAD são definidos objectivos organizacionais e individuais, ajustáveis a mudanças. g) Na avaliação do desempenho são obtidas classificações para cada colaborador que estão muitas vezes ligadas à sua retribuição.

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Métodos de recolha e análise de informação Capítulo 2.

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Objectivos gerais: • Identicar os diferentes instrumentos de recolha de informação de diagnóstico; • Identicar formas de analisar a informação recolhida.

2.1 Métodos de recolha de informação Os métodos utilizados para a recolha de informação de diagnóstico são variados. A sua escolha depende dos seguintes aspectos: • Informação a recolher • relativa a que tema, se é factual ou perceptual, quantitativa ou qualitativa.

Entrevistas Este método permite recolher informação de forma aprofundada. Geralmente é utilizada para recolher informação junto dos directores (que são em menor número) e, assim, complementar à perspectiva dos colaboradores de níveis organizacionais inferiores (em maior número) que é dada através de questionário. No entanto, poderá ser utilizada para recolher opinião por colaboradores de todas as áreas e níveis hierárquicos consoante se julgue oportuno.

• Abrangência da avaliação • se são consideradas todas as pessoas da organização ou apenas alguns grupos. • Recursos disponíveis • que logística implica a recolha (salas para entre-

vistas ou focus group, meios informáticos para aplicação de questionários, tempo existente antes da fase de concepção). Consoante a combinação destes factores podemos optar pelos métodos que mais se adeqúem. Neste capítulo abordamos os mais comuns.

Eis um exemplo de um guião de entrevista de diagnóstico, que poderá utilizar para a especificação das necessidades organizacionais:

Recolha de documentos da organização e estudos realizados anteriormente

I A Pessoa e a sua função (Nível individual) 1 Qual é a sua função aqui na empresa? Fale-me da sua experiência passada e do seu actual trabalho. (Averiguar título da função, descrição da função, departamento, funções prévias).

É frequente recorrer-se a documentação que ilustre, por exemplo, a estrutura organizacional, os procedimentos, normas e regras em vigor na empresa. Esta documentação oficial pode ser útil para perceber quais os graus hierárquicos existentes, ou se se justifica uma avaliação dos trabalhadores relativamente ao cumprimento dos procedimentos vigentes. Também importa analisar estudos já realizados sobre a organização, mesmo que noutros âmbitos, como por exemplo os estudos de clima.

2 Como é trabalhar aqui? (Averiguar sentimentos relacionados com o trabalho e ambiente de trabalho, e.g. competitivo, descontraído)

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II Papéis de trabalho, tecnologia, outputs (Níveis individual e grupal) 1 Quais as responsabilidades do seu departamento? Que processos são utilizados para cumprir essas tarefas?

qualidade, avaliação periódica). 2 Os objectivos do seu departamento são divulgados? Como? (Averiguar se existe especificação de alvos versus uma orientação geral, e de que forma é feita essa especificação).

2 Quais os principais produtos do seu departamento – produtos, serviços, ideias? Que outras unidades na organização recebem o vosso output?

3 Como é que sabe quando o seu trabalho está bem feito? (Averiguar a natureza dos critérios, tipo de feedback, e tempo envolvido no feedback).

3 Como é que a sua função se integra no trabalho do seu departamento? Com quem tem de trabalhar directamente? Como é que é feita a comunicação? 4 Que tipo de problemas tem de resolver no seu trabalho?

4 Quais são os principais procedimentos ou regras do seu departamento que todos têm de seguir? São eficazes?

5 Que barreiras ou dificuldades existem no seu trabalho, quando tenta cumprir os objectivos definidos?

5 Quem o seu superior ou a pessoa directamente responsável pelo seu trabalho? Como é trabalhar com ele?

III Estrutura e Processos (Níveis grupal e organizacional) 1 Como é que o trabalho é coordenado no seu departamento? (Averiguar o tipo de controlo feito, e.g. orçamentos, supervisão directa, controlo de

6 Como são tomadas as decisões no seu departamento? 7 Quem são as pessoas influentes no seu departamento? 8 Como são resolvidas as divergências no seu departamento? IV Áreas de Melhoria e Desafios (Níveis organizacional e grupal) 1 Do seu ponto de vista, quais são os principais desafios para o seu departamento nos próximos 2/3 anos? Tem sugestões para lidar com esses desafios? 2 Quais são os pontos fortes do seu departamento? E da organização no seu todo? Quais são as principais áreas de melhoria no seu departamento? E na empresa como um todo? 3 Que aspectos parecem precisar de uma mudança urgente no seu departamento? E na empresa como um todo?

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V Satisfação individual 1 Está satisfeito com o seu trabalho aqui na empresa? O que mais gosta? O que gosta menos?

zes de identificar as necessidades da organização. Os dados já recolhidos podem ser sujeitos à apreciação deste grupo permitindo-lhes dar significado, sugestões ou indicar possíveis implicações dos mesmos. A reacção deste grupo tornará mais claro o que de facto é necessário fazer, e que tipo de medidas irão resultar. Além disto, se tiverem já sido antecipadas soluções para os problemas organizacionais detectados, o grupo poderá até dar a sua previsão sobre a receptividade dos colegas a essas medidas. Finalmente, os elementos deste grupo podem ser utilizados como apoio na distribuição dos questionários ou na condução das entrevistas. A avaliação do desempenho será mais facilmente aceite e os restantes colaboradores sentir-se-ão mais comprometidos se do outro lado estiver alguém equiparável.

Focus group

Consiste em reunir um pequeno conjunto de colaboradores e conversar de modo informal sobre temas de interesse. Através destas conversas pretende-se que os diferentes elementos da empresa transmitam as suas opiniões e pontos de vista sobre os temas em análise. Por exemplo, recolher informação sobre o que pensam os trabalhadores acerca do sistema de trabalho actual ou que áreas necessitam de reestruturação. Recorrer aos colaboradores, sejam eles das áreas essenciais da empresa ou de funções de suporte, constitui uma excelente forma de perceber o que é necessário fazer para tornar o sistema mais eficaz.

Questionários Curtos e estruturados constituem uma alternativa aos focus group. São mais fáceis de aplicar, mais rápidos mas, menos ricos do ponto de vista da informação recolhida. Nestes questionários podem ser abordados temas muito específicos, por exemplo, a percepção dos colaboradores sobre um sistema de incentivos baseado em comissões, ou a opinião das chefias sobre a dispensa de elementos das equipas para formação em horário laboral.

O Grupo Conselheiro é um focus group especial e revela-se uma estratégia eficaz para este processo. Consiste em reunir um grupo de colaboradores que funcionará como conselheiro facilitando a recolha dos dados e promovendo o envolvimento dos outros colegas. Os elementos deste grupo devem ser correctamente seleccionados. Deverá ser constituído por membros representativos dos diferentes departamentos e níveis hierárquicos, considerados peças chave no seu grupo de trabalho, e capa-

Se as questões incidirem sobre as percepções dos participantes a sua validade irá

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depender do número de participantes. Ou seja, só será possível ter uma maior confiança nos dados recolhidos se um grande número de participantes responder de modo convergente. No caso em que as questões incidem sobre aspectos factuais, a consistência dos dados só será demonstrada quando outras fontes de informação, para além dos questionários (por exemplo, entrevistas, focus group, estatísticas oficiais da empresa), confirmarem a informação obtida nestes.

Exemplo de questões sobre dados factuais:

Exemplo de questões sobre dados perceptuais:

A utilização de múltiplos métodos para a recolha dos dados sobre a organização, reforça a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre a empresa. Os comportamentos, atitudes e práticas são mais facilmente explorados quando se utilizam técnicas diversificadas. Uma forma eficaz de saber, o que as pessoas fazem, o que sentem e como percepcionam as práticas e políticas organizacionais, é utilizando questionários complementados com focus group. Os primeiros, de fácil preenchimento, permitem abranger um grande número de colaboradores e encontrar os principais pon-

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Focus group

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tos que necessitam de melhoria. Nos segundos, estes pontos são investigados com maior profundidade. Para evitar a dispersão em torno de questões acessórias, a troca de ideias nos focus group, deve ser orientada por questões estruturadas, de modo a conseguir informação suficientemente específica, para desenhar os próximos passos do SGAD.

2.2. Análise da Informação Seleccionar e reduzir a informação Quando se utilizam múltiplas técnicas e fontes de informação frequentemente acumulamos demasiada informação, uma grande quantidade de dados cujo entendimento vai depender da nossa capacidade de síntese e integração. Assim, o primeiro passo será verificar a reincidência de questões em diferentes fontes (chefias, equipa de produção ou equipa comercial) e em diferentes técnicas (entrevistas, questionários). Para tal pode-se utilizar, por exemplo, a seguinte matriz (quadro 3):

A análise dos dados recolhidos no momento do diagnóstico depende da natureza desses dados e do objectivo da análise. Normalmente, os dados qualitativos, ou seja, recolhidos mediante os focus group ou entrevistas são analisados através de análises de conteúdo. Na análise de conteúdo a informação é de uma forma geral, categorizada de modo a encontrar as ideias e conceitos que dominam o pensamento dos participantes e que relações podem ser estabelecidas entre esses conceitos e, que nos permitem explicar as questões ou problemas colocados. Já os dados quantitativos obtidos através de questionários ou inquéritos que medem dimensões quantificadas em escalas de pontos, podem ser analisados com recurso a softwares estatísticos. Através das análises efectuadas nestas aplicações é possível sintetizar a informação recolhida e efectuar leituras explicativas sobre as dimensões em estudo.

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Pontos chave

Actividades propostas

• Para a denição das metas organizacionais contribuem informação de diagnóstico recolhida em:

1. Juntamente com os membros do seu grupo de formação, prepare e dirija um focus group sobre o tema: Como devia ser a avaliação de desempenho na minha empresa.

• Documentos da empresa e estudos já realizados;


• Entrevistas;

1. Faça corresponder os pares correctos:

• Focus group; • Questionários. • Cada um deles apresenta as suas vantagens e desvantagens e a opção é contingente às características da situação. • A utilização de múltiplos métodos para a recolha dos dados reforça a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre a empresa. • Para analisar a informação recolhida é necessário sintetizá-la de forma sistematizada. • A análise de dados qualitativos é feita através da técnica de análise de conteúdo, enquanto que a análise de dados quantitativos é realizada, mais facilmente, através da utilização de software estatístico.

2 Enumere duas vantagens e duas desvantagens de cada um dos métodos de recolha de informação. 3. Que outro tipo de estratégia de recolha de informação pode ser utilizada na fase diagnóstico, para além das entrevistas, focus group e registos estatísticos? Caracterize-o.

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Recolha de informação institucional e identificação das necessidades organizacionais Capítulo 3.

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A visão organizacional permite:

Objectivos gerais: • Distinguir os conceitos de visão, missão e valores organizacionais;

• Criar um caminho para o futuro da empresa;

• Identicar as principais informações que devem ser recolhidas para avaliar as necessidades da organização;

• Criar um sentimento entusiasta em relação às pretensões dos líderes;

• Relacionar as necessidades especícas da organização com os respectivos grupos alvos.

• Proporcionar a ideia de êxito colectivo;

• Estabelecer conança na liderança;

• Criar o ponto de partida da estratégia da empresa.

3.1. Conhecimento da visão, da missão, dos objectvos e dos valores partilhados da organização

Vejamos alguns exemplos: A Wal-Mart, uma multinacional de superfícies comerciais, tinha em 1990 a seguinte visão: “Chegar a ser uma empresa de 125 biliões de dólares no ano 2000”

O conhecimento das linhas que definem a identidade e que orientam o futuro da organização é essencial para o desenvolvimento do sistema de gestão e avaliação do desempenho (SGAD). São estas bases que irão sustentar e justificar o porquê do SGAD ser como é. A visão constitui uma ideia mais ou menos abstracta daquilo que os líderes pretendem que a organização seja no futuro. Ela dene o conceito ou a forma como se pretende que a empresa seja vista pelos membros organizacionais, clientes, fornecedores e público em geral.

A empresa de pronto-a-vestir Zara tem como visão: “Oferecer as últimas tendências da moda internacional num ambiente de design elegante”

Deste modo, a visão empresarial constitui o desafio estratégico que motiva e cria um compromisso colectivo, dando à organização um sentido de propósito. Deve ainda tornar claro onde a empresa pretende chegar para que os esforços dos colaboradores sejam dirigidos no sentido dessa imagem ambiciosa mas realista do futuro da organização.

A NovaBase dene a sua visão para os próximos anos, da seguinte forma: “A Novabase ambiciona ser a principal empresa a operar no mercado Português no domínio das Tecnologias de Informação, procurando o seu lugar entre as maiores do espaço Ibérico e continuando a ser, de forma cada vez mais sustentada, uma das empresas com maior potencial no sector das Tecnologias de Informação na União Europeia.

É a visão que constitui o elemento vinculador entre a estratégia empresarial e os procedimentos individuais de mudança organizada e planeada.

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Na definição da visão deve evitar utilizar-se: • Advérbios de modo ou palavras polissilábicas como “evidentemente” ou “competitivamente”. A visão deve ser entendida por todos, não só pelos membros organizacionais como por todos os elementos externos à empresa. Portanto, deve ser evitada a utilização de palavras que tornam mais difícil assimilar a ideia ou conceito da empresa que é muitas vezes abstracta;

A missão organizacional representa os valores que orientam a empresa; define aquilo que a organização quer e não quer fazer. Na missão encontram-se definidos: 1. O conjunto de produtos e/ou serviços que a empresa pretende oferecer no presente e no futuro;

• Conceitos técnicos como “quota de mercado” ou “rendimento bruto”, mais utilizados para definir a missão ou até mesmo os objectivos da empresa.

2. O conjunto de clientes ou mercados que a empresa pretende servir no presente e no futuro;

Para que a visão da empresa tenha verdadeiro valor esta tem de ser amplamente compreendida e assimilada por todos os membros organizacionais, clientes e fornecedores. Uma visão que não se comunica é mais uma ilusão do que uma visão estratégica empresarial.

3. As capacidades singulares que identificam a empresa relativamente a outras organizações. É usual distinguir entre missão económica e missão social. A missão económica remete para a rentabilidade e eficiência com que os recursos disponíveis são u tilizados. A missão social, por sua vez remete para a definição da razão de ser da empresa. Isto é, a missão social pode ser entreter, instruir, transportar, assegurar, construir, assessorar, ou fabricar algo.

Para mais facilmente definirmos a visão de uma empresa importa responder às seguintes questões: • Que tipo de liderança e posição se pretende que a empresa ocupe nos próximos anos?

Por exemplo, A conhecida cadeia de Supermercados Pingo Doce tem como Missão Económica: “Ser a melhor cadeia de supermercados a operar perecíveis em Portugal.”

• Que dimensão empresarial se pretende alcançar em termos de estrutura de recursos humanos, mercados a conquistar ou volume de vendas? • Até que ponto se acredita que todo o conjunto de membros da empresa venha a participar nas suas ideias para o futuro da empresa?

Já a sua Missão Social é: “Fornecer ao consumidor português uma solução alimentar de qualidade a preços estáveis e competitivos.”

Conhecida a visão, e portanto, sabendo para onde a empresa caminha e o que será no futuro, é necessário definir quais os âmbitos em que compete e actua, ou seja, a sua missão.

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Nesta fase possuímos já informação sobre o que se pretende para a empresa no futuro (visão), em que áreas se posiciona a actuação da empresa (missão) e quais as metas que se propõe a atingir a curto prazo (objectivos). A questão que a seguir se coloca é como vamos atingir estas pretensões, que desempenhos, comportamentos e atitudes deverão estar na base da concretização da visão e missão organizacionais. De facto, é necessário que os colaboradores, sigam uma determinada conduta que a organização acredita ser a mel hor, para alcançar o sucesso. Essa conduta é determinada em grande parte pelo sistema de valores organizacionais.

No caso da instituição bancária Montepio Geral, esta define como sua Missão Económica: “Ser a maior instituição mutualista e financeira de capitais privados exclusivamente Portugueses.” Enquanto que a sua Missão Social é: “Criar valor para os seus Associados e Clientes e promover obra social com os seus resultados.”

Os valoresorganizacionais definem os parâmetros aceitáveis que condicionam o comportamento dos indivíduos na organização. O sistema de valores organizacionais é, de facto, o código de comportamento e sem este os indivíduos muito provavelmente teriam comportamentos em consonância com o seu próprio sistema de valores, que podem traduzir-se em desempenhos que a organização não pretende incentivar.

A definição e a comunicação explícita da missão da empresa são importantes para criar um sentido de pertença nos colaboradores. Adicionalmente, de modo a evitar que a missão definida pela organização de forma geral seja percepcionada como pouco próxima dos processos quotidianos, parece lógica a necessidade de definir a missão ou a razão de ser de cada uma das unidades operativas (e.g. departamentos ou serviços) e das equipas de trabalho.

No caso de empresas de pequena dimensão, o comportamento dos indivíduos é muito mais visível do que numa organização de estrutura maior. Nos contextos organizacionais mais pequenos, os comportamentos inaceitáveis são mais facilmente controláveis pois as pessoas podem ser abertamente confrontadas. Contudo, em organizações maiores onde o comportamento desejado é encorajado por diferentes indivíduos em diferentes contextos e sub-grupos, uma declaração explícita de valores é indispensável para unir e articular a organização.

A empresa deve definir fins genéricos mas suficientemente específicos de modo a que sejam motivadores da acção dos colaboradores. Para cada período de planificação específico, estes fins concretizam-se em objectivos organizacionais que representam metas parcelares e a curto prazo. Os objectivos organizacionais podem por exemplo, incidir sobre: • Relação da empresa com clientes/mercado

Claramente, o sistema de valores da organização tem de ser congruente com a visão e missão que a mesma está a tentar atingir. O sistema de valores organizacional pode funcionar como enquadramento das normas de comportamento, que apoiam as realizações da organização, em termos dos seus objectivos e missão.

• Processo de produção/inovação • Gestão dos Recursos humanos

Para manter um sistema de valores organizacional em funcionamento é fundamental comunicar constantemente esses valores. Os valores devem ser frequentemente

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mencionados em conversas, apresentações, newsletters, revistas internas, intranet. A concretização de objectivos por parte dos trabalhadores é também uma boa oportunidade para reconhecer o seu mérito, fazendo referência aos valores da empresa.

3. Heinz Ketchup A nossa visão será suportada pelos nossos valores, que definem para o mundo e para nós quem somos e o que representamos. A Heinz tem uma tradição de orgulho em Alimentos Puros, Qualidade e Boa Representação dos Trabalhadores. Para melhor entender estes valores, estamos a construir em articulação com a Hienz Europe, que incorporou com sucesso estes e outros importantes valores sobre o acrónimo PREMIER.

Vejamos alguns exemplos de valores declarados nalgumas empresas portuguesas e internacionais:

1. O ADN Novabase: “A Novabase cresceu e fortaleceu-se no mercado interno como uma “Rede de Especialistas” • um conjunto de empresas, cada uma focada num conjunto de competências próprias, caracterizadas pela agilidade, pela flexibilidade face à mudança e por um grande cuidado com o colaborador enquanto activo fundamental a desenvolver. Estes traços de personalidade denem as características do ADN Novabase e constituem a génese do seu desenvolvimento:

VALORES PREMIER: Paixão • ser apaixonado em relação a vitórias, às nossas marcas, produtos e pessoas, e assim garantindo um valor superior aos nossos accionistas. Risco (Tolerância ao) • criar uma cultura onde o empreendedorismo e o risco prudentes são encorajados e recompensados.

• Respeito pelo indivíduo • Especialização

Excelência • ser o melhor na qualidade e em tudo o que fazemos.

• Rapidez

Motivação • celebrar o sucesso, reconhecer e recompensar as realizações de indivíduos e equipas

• Adaptabilidade

Inovação • inovar em tudo desde produtos a processos

2. Grupo Edifer: A orientação para os resultados é a directiz comum a todas as empresas e colaboradores do Grupo Edifer, a qual assenta na nossa matriz de valores:

Empowerment • dar a autoridade às nossas pessoas talentosas para tomar a iniciativa e fazer o que está correcto

Conança, Atenção e Disponibilização • Valores posicionais, associados à estratégia e às escolhas que o Grupo Edifer faz e o modo como as aplica.

Respeito • agir com integridade e respeito por todos.

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De forma sequencial, vamos ver um exemplo de Visão, de Missão que advém dessa visão e de Valores que permitem concretizar estas no Grupo transportador português Luís Simões.

Aprendizagem contínua: Encaramos a formação e os processos de aprendizagem como a base do desenvolvimento. É com pessoas competentes, dispostas a aprender todos os dias que enfrentamos os desafios da mudança e da competitividade.

O GRUPO LUÍS SIMÕES Visão O Grupo Luís Simões ambiciona ser o melhor Grupo em qualidade de serviço nos sectores da logística integrada e do transporte rodoviário de mercadorias na Península Ibérica.

Ambiente: Promovemos medidas com vista à adopção de condutas e hábitos favoráveis ao ambiente. Desta forma mobilizam-se competências que permitem minimizar os efeitos adversos resultantes da actividade, tendo em vista o equilíbrio do meio envolvente e a protecção do ambiente natural.

Missão Prestar um serviço que represente um factor de competitividade para o Cliente e procurar a melhoria contínua dos processos, com a satisfação pessoal e profissional das pessoas, favorecendo o desenvolvimento das empresas do Grupo e a obtenção de resultados no negócio.

Resultados: O lucro das empresas do Grupo é determinante para o seu desenvolvimento, porque espelha a qualidade dos serviços prestados, determinante para a competitividade dos Clientes.

Sistema de Valores Para realizar com sucesso esta missão, é essencial a divulgação e a partilha dos valores fundamentais para o Grupo Luís Simões:

3.2. Identificação das necessidades organizacionais O conhecimento da visão, missão e valores da empresa, assim como dos seus objectivos, constitui o ponto de partida na medida em que indica o rumo que a organização pretende seguir. Contudo, é importante perceber a situação actual da empresa, ou seja, caracterizá-la no sentido de identificar as suas necessidades e de que forma estas podem ser supridas, tendo conta a missão e objectivos organizacionais.

Cliente: A principal preocupação deve ser o serviço de elevada qualidade para a satisfação do Cliente. Serviço: A qualidade de serviço é o resultado do trabalho de equipa.

Importa recolher informação detalhada sobre a estrutura da organização, que departamentos existem e como estão ligados entre si. A compreensão do negócio é também essencial. Se o trabalho de construção de um SGAD for realizado internamente já haverá à partida uma compreensão do funcionamento do negócio (os produtos comercializados, os clientes, os fornecedores e como se movimenta o mercado). No entanto, se for realizado por consultores é preciso que estes entendam muito bem esta dinâmica antes da fase de concepção.

Pessoas: A responsabilidade, o trabalho em equipa e a colaboração são as competências centrais que suportam os valores do Grupo.

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Se já existir SGAD na empresa esta identificação poderá começar por um olhar atento ao sistema existente. Pode não ser necessário criar um novo mas sim melhorar o SGAD que está a ser actualizado. Para efectuar esse trabalho é importante analisar os documentos utilizados no funcionamento do actual sistema como sejam os registos utilizados para dar feedback aos trabalhadores.

A produtividade? Rotatividade dos trabalhadores? Contenção de Custos? Melhoria da qualidade? 2 Que tipo de sistema de incentivos é o mais apropriado? Um baseado no desempenho da equipa ou um baseado no desempenho individual? Qual o tipo de incentivo a atribuir ao colaborador? Pecuniário ou outro?

Para identificar as necessidades de melhoria é também útil olhar para estudos que tenham sido efectuados sobre o clima organizacional ou atitudes dos colaboradores. Importa olhar para os problemas ou questões que estes estudos sugerem e ver se ainda persistem. Alguns indicadores do clima organizacional que podem revelar potenciais áreas de melhoria e/ou pontos fortes do actual SGAD, incluem pontuações elevadas em afirmações como:

3 Que obstáculos têm impedido o êxito do actual sistema de gestão e avaliação do desempenho? Falta de envolvimento? Incompreensão da utilidade? 4 Que aspectos devem ser incluídos no novo sistema de gestão e avaliação do desempenho? Como devem ser os formulários de avaliação? E os planos de desenvolvimento?

• “Frequentemente, tenho com a minha chea discussões/ divergências de opinião sobre o meu desempenho”

5 Quem são as melhores pessoas para medir o desempenho? As respostas a estas questões podem fornecer rapidamente uma visão geral, sobre a forma como é encarada a avaliação de desempenho na organização.

• “Sinto-me reconhecido / recompensado pela minha dedicação e esforço no trabalho”

3.2.1. Análise dos indicadores

• “Considero que todos temos objectivos de desempenho e de desenvolvimento específicos e bem definidos”

Importa também caracterizar a empresa em termos dos indicadores sobre o pessoal: • taxas de turnover;

• “Os debates sobre o desempenho são incentivados no meu departamento”

• frequência de faltas; • número total de colaboradores e distribuição por sexo;

Caso não existam dados recentes podem ser realizados questionários para esse efeito. As questões podem incluir áreas como:

• média de idades; • média de antiguidade; 1 Que aspectos da empresa mais precisam de atenção?

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É necessário verificar também como estes dados se distribuem ao longo dos vários níveis hierárquicos e departamentos/serviços da organização, de modo a verificar se importa incluir no SGAD critérios com vista a melhorar estes indicadores. De modo a identificar áreas de crescimento, em estagnação ou decréscimo é importante a análise dos indicadores de produtividade como por exemplo: • o número de encomendas • o volume de facturação • o número de novos clientes • o número de reclamações/segundas vias. Depois há que relacionar estes números com as suas causas, com o que motivou os resultados encontrados. Por exemplo: Será o elevado número de reclamações devido a uma falta de controlo da qualidade de produção, devido a erros na distribuição ou devido a erros na facturação? E a estagnação do número de clientes deve-se a uma falta de recursos humanos na área comercial, a uma incapacidade de resposta por parte da produção, ou à saturação do mercado?

3.2.2. Relacionar as necessidades com os grupos-alvo Após a identificação das necessidades organizacionais é necessário relacioná-las com os grupos alvo da organização. Diferentes grupos têm necessidades únicas. As necessidades de cada grupo precisam de ser exactamente especificadas de modo a, aumentar a eficácia do sistema implementado. Por exemplo:

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• O departamento de informática pode ter a necessidade especíca de reduzir a elevada taxa de turnover . Enquanto que, • O departamento de assistência técnica pode necessitar de elementos com qualificações específicas em determinada área. A figura 4 ilustra o processo:

Figura 4 - Correspondência entre as necessidades e os grupos alvo

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Pontos chave:

Actividades propostas 1 Consulte na Internet páginas de cinco empresas e procure a informação sobre a sua Visão, Missão, Objectivos e Valores Organizacionais.

• A visão, missão, e valores da organização são fontes importantes de informação sobre a empresa.

2 Escolha uma das empresas sobre a qual pesquisou e procure listar os indicadores de produtividade da empresa.

• A visão empresarial constitui o desao estratégico que motiva e cria um compromisso colectivo, dando à organização um sentido de propósito.


• A missão organizacional representa os valores que orientam a empresa, define aquilo que a organização quer e não quer.

1 Indique qual a diferença entre missão, visão, objectivos e valores organizacionais, dê exemplos.

• Os objectivos organizacionais representão metas parcelares e a curto prazo que operacionalizam para o dia a dia os fins mais genéricos da empresa.

2 Assinale as opções correctas: A fase de diagnóstico permite: a) Definir a visão, missão e valores organizacionais

• Os valores organizacionais denem os parâmetros aceitáveis que condicionam o comportamento dos indivíduos na organização.

b) Obter indicadores do desempenho dos trabalhadores

• É fundamental identicar que necessidades especícas existem na empresa e quais os grupos organizacionais que as manifestam.

c) Mostrar aos trabalhadores que a organização se preocupa com eles

• O levantamento de necessidades na empresa compreende a recolha de informação sobre a estrutura da organização, a compreensão do negócio, a análise do sistema existente bem como informação sobre o clima organizacional e atitudes dos colaboradores face à avaliação do desempenho, os indicadores sobre o pessoal e os indicadores de produtividade.

d) Aos gestores, elaborar um plano de desenvolvimento para cada colaborador e) Assegurar que as opiniões e necessidades dos vários intervenientes no sistema de gestão e avaliação do desempenho são consideradas e utilizadas antes da concepção e desenvolvimento desse sistema f) Definir o processo como participativo e dinâmico g) Caracterizar as necessidades da organização

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tos da equipa de Redacção. Seria necessário verificar que conhecimentos estes elementos possuíam sobre outros temas da moda, para além da alta-costura feminina. Além disso, esta seria uma boa altura para comunicar à equipa que se pretendia uma abordagem mais crítica e fundamentada nos artigos, de modo a tornar a revista numa líder de opinião. Por outro lado, estava na altura de constituir uma verdadeira equipa comercial que aumentasse as vendas da revista.

h) Detectar novas oportunidades de negócio i) Contribuir para garantir a aceitação do sistema final quer por parte dos trabalhadores quer por parte dos gestores. 3. Identifique na seguinte descrição a visão, missão, valores e objectivos organizacionais da Revista de Moda Route.

Estas alterações chegaram à Redacção da Route via intranet, através de uma mensagem assinada pelo Director Geral. Nesta mensagem André Lanz, apelava não só à importância da contribuição de cada um para alcançar as metas definidas, como reafirmava a sua crença no espírito ambicioso e confiante de cada um. Joana Bosque reuniu-se de seguida com o chefe de redacção Rodrigo Santochi, e ambos concordaram que a equipa de redacção deveria dar destaque a dois novos talentos do estilismo em cada número da revista, através de entrevistas de fundo e apresentação de criações. Analisando o Certame de Moda de Monte Carlo que começava a atrair muitas atenções, consideraram que alguns números deveriam ser dedicados a uma total cobertura do mesmo. Por outro lado, era necessário dar lugar aos temas dos produtos de cosmética femininos e à moda masculina.

“ A Publicação de Moda Route iniciou a sua actividade em 2000, e tem vindo a afirmar-se como uma publicação de prestígio no mundo da moda feminina de alta-costura. O fundador da revista André Lanz, com uma vasta experiência em publicações da área passou antes por revistas como a Vogue Inglesa, a Grazia Italiana e Harper’s Bazar Americana. O seu estilo empreendedor levou-o a ambicionar criar uma revista de moda feminina que se tornasse numa referência internacional em 10 anos, no sentido de se tornar leitura obrigatória de todos aqueles que pretendiam um lugar no mundo da moda. Pretendia com esta publicação transmitir a todos quantos se interessavam pela moda feminina informação escrita e fotográfica actualizada, com sentido crítico e de qualidade, influenciando as futuras criações dos grandes estilistas.

Rodrigo Santochi perante estas novas directrizes reuniu-se com cada um dos seus elementos de redacção. Ana Gavião era uma das repórteres mais promissoras, e em conjunto com o seu chefe de redacção decidiram que, a Ana deveria fazer um trabalho de investigação jornalística nas escolas de moda à procura de novos talentos para cada número da revista. Além disto, seria necessário a Ana apresentar uma short-list semanal com produtos de cosmética feminina (maquilhagem, cuidados com o sol, cabelo, etc). A Ana iria certamente ter de aprofundar os seus conhecimentos sobre este tema, no espaço máximo de 1 mês. Rodrigo Santochi acreditando ainda no potencial da Ana, propôs-lhe que ela preparasse um dossier com informação, documentos, filmes, testemunhos sobre o Certame de Moda de Monte Carlo, até 1 mês antes do seu início. Dado que no Mónaco se fala o francês, a Ana terá que dominar esta língua, no prazo de um mês.”

André Lanz definiu, após 5 anos de conquista de um público exigente, que a meta da Route seria nos próximos 3 anos ser líder no número de assinaturas a nível mundial ao mesmo tempo que, os artigos e reportagens passavam a estar divididos em 60% sobre Moda feminina e 40% sobre outros temas da moda, como por exemplo, cosmética, moda masculina, entre outros. Num ambiente informal que valorizava a perspectiva de todos, o Director Geral reuniu-se com a sua Directora de Recursos Humanos, Joana Bosque, para falarem sobre este assunto. Na perspectiva de André Lanz e da DRH Joana Bosque estas novas metas impli cavam ajustamentos nas suas equipas de trabalho em particular nos elemen-

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Definição dos objectivos do SGAD Capítulo 4.



É necessário ponderar sobre quais as preocupações da organização. Se a sua atenção se concentrar no mérito individual, então, os indivíduos deverão ser objecto de análise no SGAD. Se por outro lado, a organização tem processos de trabalho, ou formas de organização do mesmo, que exigem interdependência e coordenação entre diferentes colaboradores e que tornam pouco significativo o contributo individual, é importante realizar uma análise divisional ou grupal.

Objectivos gerais: • Reconhecer qual a informação a utilizar na denição dos objectivos do SGAD; • Identicar, de acordo com o objectivo de um SGAD, qual ou quais os níveis organizacionais que devem ser analisados com mais pormenor;

Vejamos então no quadro 4 como tomar a decisão sobre qual o nível organizacional a considerar para efeitos de diagnóstico (e posterior concepção e implementação):

• Reconhecer um processo de denição de objectivos em cascata.

A visão, missão, objectivos e valores da organização em conjunto com os dados recolhidos no âmbito do levantamento de necessidades irão sugerir as áreas em que os objectivos do SGAD devem ser denidos. Estes deverão contribuir para alcançar a visão, missão e objectivos, actuando de acordo com os valores e suprindo as necessidades encontradas. Só tendo a organização clarificado os objectivos do SGAD se poderá determinar que níveis na organização interessa avaliar e, assim, operacionalizar objectivos mais específicos.

4.1. Níveis de análise organizacional Qualquer organização atinge os seus objectivos através das pessoas que emprega. Contudo, não é de esperar grandes alterações nos indicadores de eficácia organizacional se apenas se melhorar o desempenho de alguns indivíduos da base organizacional. Os resultados organizacionais são também influenciados por outros macro factores como o comportamento dos grupos, as acções da concorrência ou até mesmo o panorama económico e social. Assim, a questão que se coloca é o que deve determinar o nível ou níveis de análise organizacional num SGAD? O nível organizacional a analisar depende dos objectivos do SGAD e da forma como está organizado o trabalho.

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4.2. Definição de objectivos em cascata

Quadro 4 – Níveis de Análise Organizacional vs. Objectivos do SGAD Nível de análise organizacional

A partir dos objectivos do SGAD e sabendo que níveis na organização vão ser considerados está aberto o caminho para definição de objectivos aos níveis grupal e individual.

Objectivo do SGAD Decisões sobre promoções, transferências ou demissões

Uma estratégia em cascata para a definição dos objectivos operacionais permite assegurar que cada pessoa na organização, sabe exactamente qual deverá ser a sua contribuição para os objectivos globais e, como deve executar o que lhe compete. Esta estratégia em cascata funciona através da integração ou alinhamento dos objectivos individuais com os organizacionais. Saliente-se que este processo de definição em cascata não deve ser entendido como um processo top-down pois cada nível organizacional do topo à base deve ter a oportunidade de dizer como pode contribuir para alcançar os objectivos colectivos. Para aprofundar a temática da definição de objectivos por favor consulte o manual de Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados”.

Diagnóstico de necessidades de formação Individual

Fornecer feedback sobre o desempenho com vista a identificar oportunidades de melhoria Validar decisões de selecção e promoção Criar ou melhorar o plano de carreira Identificar a necessidade de novas funções

Depois de encontrados os objectivos aos vários níveis poder-se-á identificar que competências são necessárias na empresa para os atingir e que comportamentos são exigidos.

Criar task forces Grupal/Equipa Avaliar eficácia da coordenação Comparar desempenhos das equipas Projectar objectivos organizacionais a médio e longo prazo Organizacional

Avaliar o cumprimento dos objectivos organizacionais definidos no último ano Comparar desempenho organizacional com restantes empresas do grupo

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Figura 5 – Definição de objectivos em cascata

Vejamos como uma Empresa de distribuição alimentar dene os objectivos do seu SGAD (figura 6), e a partir daqui estipula objectivos para as equipas de trabalho e para os indivíduos (abordado em mais pormenor no manual gestão e avaliação de desempenho – concepção de modelos adequados). Como se vê pela figura 5 os objectivos individuais alimentam os objectivos colectivos e outros elementos mais globais da organização e vice-versa, possibilitando por um lado, que os indivíduos de todos os níveis criem um sentimento de apropriação em relação ao que foi definido e, por outro lado, uma maior eficácia na utilização dos canais de comunicação para a realização das metas da empresa.

Figura 6 – Exemplo de definição de Objectivos em Cascata numa empresa de distribuição alimentar


4.3. Informação a recolher em função dos níveis considerados Após terem sido definidos os objectivos do SGAD é então altura de planear os próximos passos a dar na recolha de informação para a fase seguinte. Se considerarmos apenas o nível organizacional no sistema já teremos recolhido todos os elementos necessários à fase de concepção. No entanto, se for decidido implicar também os outros dois níveis (que é a situação mais comum) importa ainda recolher mais informação.


gerados e por quem são gerados, o que contribuirá para definir os indicadores de desempenho na fase da concepção (ver manual “Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados”. Assim como podem existir outputs que são da responsabilidade de departamentos estruturais bem definidos (por exemplo, o processamento de salários depende só do departamento de recursos humanos), outros haverão que dependem da contribuição de vários departamentos (por exemplo, a qualidade do serviço, dependerá de quem presta o atendimento mas também do tempo que os produtos demoram a chegar ao cliente, ou seja, dependerá da equipa de vendas e do departamento de logística). É necessário, nesta fase de diagnóstico encontrar esses grupos funcionais que contribuem para os mesmos resultados. Se for considerado o nível individual é necessário ainda reunir informação sobre a análise de funções e o perfil de competências, caso já existam na empresa. Se não existirem terão de ser denidos nesta fase. Este aspecto será desenvolvido no capítulo que se segue.

Figura 7 - Informação a recolher no diagnóstico consoante o nível considerado para o SGAD

Se for considerado o nível grupal importa ter informação detalhada sobre a estrutura da empresa, os vários departamentos existentes e a relação entre eles. Para tal, é útil pedir o organograma e esclarecer com os responsáveis se está actualizado e corresponde ao funcionamento actual da empresa. Para além da estrutura formal importa encontrar os grupos funcionais que contribuem para um mesmo resultado (que muitas vezes atravessam os vários departamentos). Para tal é necessário olhar para os indicadores de produtividade e conhecer como são gerados, ou seja, entender muito bem os processos de trabalho e a interdependência entre as funções. As entrevistas a chefias e os focus group serão técnicas adequadas para melhor compreender o processo. Esta informação vai permitir compreender quais os outputs



Pontos chave

Actividades propostas 1. Procure aplicar o princípio de definição dos objectivos em cascata a um grupo ao qual pertença (à sua família, equipa de futebol, etc.)

• Os objectivos do SGAD são denidos com base na informação institucional (visão, missão, objectivos e valores organizacionais) e no levantamento de necessidades efectuado.

Exercícios de avaliação:

• O nível ou níveis organizacionais considerados num SGAD depende do ob jectivo do mesmo.

1. Indique para os seguintes objectivos de um SGAD qual o nível (ou níveis) organizacional que deve ser analisado?

• Uma estratégia em cascata para a denição dos objectivos operacionais permite assegurar que cada pessoa na organização, sabe exactamente qual deverá ser a sua contribuição para os objectivos globais e, como deve executar o que lhe compete.

a) Diagnóstico de necessidades de formação b) Comparação entre objectivos divisionais

• Consoante os objectivos denidos dene-se a informação que ainda falta recolher com vista à concepção do SGAD.

c) Criação de um sistema de incentivos d) Comparação dos resultados da empresa com as restantes empresas do grupo

• Se os objectivos forem ao nível grupal importa recolher ainda dados sobre a estrutura organizacional e as equipas funcionais. Se forem ao nível individual importa recolher dados sobre a análise de funções e o perfil de competências.

e) Recrutamento de novos colaboradores f) Projecção de objectivos para o ano seguinte

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As bases operacionais do SGAD Capítulo 5.



lar, para o SGAD, esta é uma ferramenta que permite por um lado, a definição de critérios de desempenho e por outro, o entendimento dos factores comportamentais essenciais a um desempenho superior. superior.

Objectivos gerais: • Especicar as informações que devem devem constar de uma análise de funções;

Este método deve ter como principal objectivo a descrição de factos observáveis. Mesmo os comportamentos que podem ser considerados como não observáveis como coordenar, coordenar, decidir, ou planear podem ser descritos em termos dos resultados observáveis observáv eis do desempenho. Por exemplo, especificando que são contactadas pessoas no decurso da tomada de decisão, ou as consequências da decisão. Qualquer comportamento terá de ter um componente observável – uma acção, um estado ou produto.

• Escrever descritivos descritivos funcionais; • Distinguir entre competências competências funcionais e críticas num levantamento de de perfil de competências; • Operacionalizar diferentes diferentes competências e graus de exigência.

A análise funcional deve envolver ainda, a descrição do comportamento de trabalho independentemente das características ou atributos do colaborador que o desempenha. É o trabalho que está a ser descrito e não os traços pessoais ou eficácia do desempenho. Uma análise de função descreve como um t rabalho é realizado, e não

O conhecimento completo do estado actual da empresa depende igualmente de um entendimento claro das funções desempenhadas e da definição do perfil de competências dos colaboradores. Estes dois elementos constituem as bases operaoperacionais de um SGAD. Se ainda não existir na organização deverão realizar-se nesta fase de diagnóstico. A utilização da análise funcional e do perfil de competências vai depender dos objectivos do SGAD e dos critérios que se vai querer considerar na avaliação. Mais recentemente, algumas empresas estão a optar por abandonar a análise funcional e centrar-se mais na gestão pelas competências, no entanto, retratamos neste manual as duas vertentes, pois ambas podem ser úteis ao nível da concepção do SGAD.

5.1. Análise funcional A abordagem tradicional nos sistemas de gestão e avaliação do desempenho começa pela análise de funções, que identifica as principais tarefas relacionadas com a função, que são depois utilizadas para identificar uma lista de conhecimentos, capacidades e aptidões (KSAs• knowledge, skills, aptitudes ), que são necessários para um desempenho bem sucedido na função. A análise funcional dene o papel de cada colaborador na organização. Em particuparticu-

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deve ser complementada com informação sobre se quem o desempenha, o faz ou não com sucesso.

Os resultados são produzidos por um conjunto de actividades, designado de tarefas. Qualquer descritivo funcional apresenta uma exposição das tarefas inerentes a dada função. Estas actividades podem ser físicas, mentais ou interpessoais e comunicam os aspectos dinâmicos do trabalho. Na descrição das tarefas:

Por último, a análise funcional tem de ser replicável, isto é, observador observadores es independentes devem produzir análises equivalentes.

• Deve ser utilizado o tempo tempo presente; Uma análise funcional tem como primeiro output o Descritivo da Função. Deste devem constar a missão, os resultados e os objectivos.

• O sujeito da acção é o colaborador colaborador;;

A missão ou sumário da função deve ser expressa numa afirmação qualitativa da contribuição particular daquela função, para o esquema de acção organizacional. A missão está implícita no título da função.

• A frase frase deve deve começar começar por um verbo verbo activo;

Exemplos de Missão ou Sumário da Função:

Exemplos:

• Deve evitar-se evitar-se alterar a ordem agente agente – acção – resultado. resultado.

• Limpa os materiais no nal nal do turno.

Programador analista - interpreta sistemas, produz programas de lógica

com significado e eficientes, e opera técnicas que satisfazem os pedidos dos utilizadores;

• Conduz tractores para o local da obra. obra. • Abre válvulas para regular a temperatu temperatura. ra.

Bibliotecário - É responsável pelo trabalho t écnico de processamento,

registo, e circulação de materiais da biblioteca.

Apenas uma acção e um objecto devem ser incluídas numa frase sobre a tarefa. Na elaboração da missão deve optar-se por uma frase concisa, que cristaliza o fim básico da função e a sua razão de ser. É de evitar a inclusão de resultados, tarefas, prazos ou outros detalhes, pois estes terão lugar noutra parte do descritivo.

Exemplos: • Revê estimativas de custo.

Os resultados descrevem os produtos e serviços esperados daquela função enquanto que, os objectivos especificam as quantidades e prazos de realização. As afirmações sobre estes dados podem também especificar expectativas relacionadas com a qualidade.

• Revê relatórios. • Revê a correspond correspondência. ência.

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Além destas informações um descritivo funcional contempla ainda: • As máquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho; • Os materiais e substâncias utilizadas; • As formas de supervisão e métodos de trabalho utilizados; • A descrição do contexto em que o trabalho é executado; • Outras informações que são essenciais à realização da função.

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6. Directrizes e controlo – modos de supervisão e prescrições relacionadas com a quantidade e qualidade do output, técnicas e métodos, comportamentos e sequência do trabalho 7. Tarefas/Comportamentos – Descrição do trabalho desempenhado, inclusive as interacções do trabalhador com dados, pessoas, coisas, e as directrizes sob as quais o trabalho é efectuado 8. Contexto – Físico, psicológico, e emocional, termos e condições de emprego e inter-relações com outras funções A análise funcional produz também especificações do trabalho, ou seja, permite identificar as características humanas relevantes para o desempenho bem sucedido da função. Apresenta-se de seguida, um resumo dos principais elementos que devem estar englobados num Descritivo Funcional: 1. Identificação da Função: Título da função, subtítulos, códigos, graus, classificações, localização e relações hierárquicas 2. Missão da função: Afirmação concisa mas completa do propósito da função e os produtos e serviços que se esperam do colaborador 3. MFEAT – máquinas, ferramentas, equipamentos, e auxiliares de trabalho 4. Materiais – matéria-prima, substâncias, dados, e outros materiais em uso no trabalho 5. Técnicas e métodos – formas características de transformar recursos em outputs

Estas características humanas são vulgarmente conhecidas como KSAs (Knowledge, Skills, A bilities), acrónimo utilizado para designar conhecimento, capacidades, ap-

tidões. Pretende-se portanto, identificar as competências ou comportamentos que permitem o eficaz desempenho de determinada função. Note-se que, nas especificações da função a unidade de análise passa a ser as características pessoais, enquanto que na análise da função é o comportamento funcional. A descrição das numa análise funcional, deve iniciar-se com a competência:



Exemplos:

Exemplo de Análise Funcional “Capacidade para compreender inglês escrito e falado de modo a identificar erros gramaticais.”;

Função: Web Designer

“Conhecimento dos sistemas e procedimentos organizacionais” “Capacidade para trabalhar com supervisão reduzida” “Capacidades sociais demonstradas através da criação de relações agradáveis com os visitantes”.

Sumário: Desenvolve e mantém sites da web. Cria conteúdos, adapta conteúdos existentes num formato Web-friendly , cria e mantém a estrutura lógica do conteúdo. Tarefas: 1 Desenvolve e mantém o plano de presença da empresa na Internet, com base nas prioridades de gestão, políticas e objectivos organizacionais.

A especificação do trabalho deve ainda mostrar claramente a ligação entre a capacidade e a tarefa a ser desempenhada. Por exemplo,

2 Cria melhorias e modificações nos web sites; organiza e mantém os sites. 3 Avalia novas normas, tecnologias e tendências, e formula estratégias e planos para a melhoria dos sites.

“Capacidade para trabalhar com interrupções (e.g. chamadas telefónicas) enquanto processa texto”

4 Programa páginas em HTML e carrega páginas para os web sites.

“Capacidade para comunicar com pessoas de vários níveis educacionais e sócio- económicos, durante a visita a imóveis.”

5 Assegura que os web sites são acessíveis a partir de uma variedade de ambientes. 6 Produz uma imagem visual consistente nos web sites, incluindo a manutenção dos templates e imagens de arquivo.

Veremos no próximo tópico como se identificam as competências relacionadas com o desempenho de determinada função.

7 Assegura que as imagens são visionadas a uma velocidade suficientemente elevada e com qualidade. 8 Cria ligações com imagens, e assegura que essas ligações estão actualizadas; actualiza a informação nas páginas e bases de dados para que o conteúdo seja actual. 9 Resolve problemas relacionados com vírus.

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10 Responde ao correio electrónico dirigido ao web designer ; fornece e analisa estatísticas de tráfego e produz relatórios.

Comportamentos: 1 Planeamento e organização

11 Desenvolve, pesquisa, escreve/edita e cria layout para novas secções.

2 Programação web em html , ou linguagem de internet relacionada

12 Desempenha uma variedade de tarefas relacionadas com o seu trabalho.

3 Qualidade de controlo do site, assegurando consistência de imagem, velocidade e facilidade de acesso e navegação no site, e adesão aos parâmetro editoriais;

Requisitos da Função: Licenciatura em Web design, 3 a 5 anos de experiência, cursos certificados na área podem substituir a experiência.

4 Resolução de problemas relacionados com a utilização 5 Pesquisa, desenvolvimento, escrita, edição e layout das páginas e características.

Conhecimento, Aptidões e Capacidades Necessárias: 1 Fortes capacidades de comunicação e de relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar de forma eficaz com membros organizacionais diversificados

Condições Físicas e Esforço Físico: a) O trabalho é normalmente realizado em ambiente interior de gabinete

2 Capacidade para gerir projectos.

b) Esforço físico nulo ou limitado

3 Capacidade de gestão do tempo.

c) Exposição física ao risco inexistente ou limitada. Materiais: Dados informáticos

4 Capacidade de correcção de linguagem escrita. 5 Capacidade para criar, compor e editar material escrito.

MFEAT: Equipamento informático e tecnologia gráca, folhas de papel

6 Conhecimento das actuais linguagens de autor, ferramentas de edição e tecnologia web. 7 Conhecimento de processamento de texto e software de Internet.

Directrizes e controlo: Supervisão feita pela chefia hierárquica directa tendo por base cumprimento de normas, prazos e padrões de qualidade.

8 Conhecimento de grafismo informático e layout 9 Capacidade para avaliar tecnologia nova e em evolução 10 Capacidade para criar e analisar relatórios. 11 Capacidade de planeamento estratégico. 12 Conhecimentos de html, dhtml, css, JavaScript, PHP , criação de páginas web, manutenção de sites da web.

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Na realização de análises funcionais um dos principais passos é identificar as pessoas adequadas para descrever a função. Estas pessoas devem ter uma experiência directa e actualizada com a função, durante um período de tempo suficientemente longo para estarem familiarizados com as tarefas. O mais comum é entrevistarem-se os: • Ocupantes da função - uma vez que estão envolvidos numa base diária

com o desempenho da função, os ocupantes são uma das fontes mais credíveis para recolher dados sobre cada posição.

diagnóstico organizacional • Questionários ou Inventários - São uma forma eficaz de recolher da-

dos em particular, quando está em causa analisar um grande número de funções. Estes questionários podem ser desenvolvidos para a amostra específica de funções em causa, ou podem ser standardizados . Estes são transversais, e servem para um grande número de funções diversas, tornando o processo mais fácil para o ocupante ou supervisor que preenche o questionário. Exemplo de Inventário de tarefas:

• Superiores - os supervisores hierárquicos desempenham um papel im-

portante na definição daquilo que os ocupantes fazem na sua função, pelo que constituem outra importante fonte de informação. Podem ser utilizadas várias técnicas para realizar a análise funcional: • Observação da função por parte de analistas funcionais - uma das mais

importantes técnicas é observar os colaboradores a desempenhar a função. Esta observação pode ser feita sob a forma de medição física em que os aspectos quantificáveis da função são registados, tais como o peso dos objectos manipulados, ou diferenças de temperatura a que o trabalhador se sujeita na execução das suas tarefas. A informação é recolhida à medida que os colaboradores se envolvem nas suas actividades. Esta observação pode ser informal ou altamente estruturada, isto é, através da gravação vídeo e áudio, ou permitindo que os analistas funcionais observem de forma participativa no papel. • Entrevista - As fontes de informação sobre a função podem ser entrevista-

das. As entrevistas podem ser estruturadas ou seguindo uma abordagem de perguntas abertas.

Função: Investigador Policial (quadro 5)

5.2. Perfil de competências dos colaboradores A emergência do conceito de competência é recente e situa-se num contexto de diferenciação entre indivíduos, num modelo baseado no reconhecimento de capacidades operatórias gerais, mobilizáveis e aplicáveis a um conjunto diversificado de situações. Não obstante a falta de consenso quanto à definição deste conceito, as descrições parecem relacionar a competência com um conjunto de padrões comportamentais que o colaborador deverá apresentar, de modo a desempenhar eficazmente a sua função. Alguns autores vão mais longe na sua definição, considerando que as competências correspondem a características individuais que permitem distinguir o desempenho numa determinada função. Na abordagem ao conceito de competência existem duas perspectivas diferentes: a abordagem anglo-saxónica e a abordagem francesa: A abordagem anglo-saxónica distingue as competências em: Hard (ou técnicas) • que englobam os conhecimentos do indivíduo num domínio

Gestão e Avaliação do Desempenho Indique a importância de cada uma das seguintes tarefas, atribuindo uma pontuação de 1 (Nada Importantes) a 7 (Muito Importante).


específico (knowledge) e os saber-fazer, que correspondem à demonstração comportamental de um conhecimento ( skills); Soft (ou transversais) • que incluem os comportamentos (behaviours), os traços de

personalidade que contribuem para um determinado comportamento ( traits) e as motivações, que correspondem às forças interiores que originam os comportamentos no trabalho – motives). De acordo com esta abordagem, as competências do tipo hard são essenciais para que um colaborador desempenhe eficazmente a sua função, enquanto que as competências do tipo soft permitem distinguir os desempenhos inter-individuais. Por seu lado, a abordagem francesa das competências distingue diferentes domínios do saber: • Saberes ( savoirs) • que se traduzem na dimensão teórica das competências; • Saber-fazer ( savoir-faire) • que correspondem às competências de natureza prática; • Saber-ser ( savoir-être), que abrangem as competências sociais e comportamentais. Helbert Kellner utiliza a metáfora da árvore para os apresentar e relacionar. (figura 8)

Quadro 5

De acordo com esta metáfora, a copa da árvore representa as capacidades adquiridas e disponíveis para o desempenho de uma função. O tronco corresponde aos diversos conhecimentos e informações acumulados ao longo da carreira do indivíduo. A raiz representa o conjunto de atitudes e comportamentos que o colaborador mobiliza quando necessita colocar em prática a competência.



por exemplo, a Escola, a Universidade, as acções de formação prossional (presencial e a distância), entre outros. Exemplos: • Conhecimentos de idiomas (inglês, francês, espanhol, …); • Conhecimentos de informática; • Conhecimentos de matemática, química, microbiologia, … Os conhecimentos informais podem ser obtidos por meio de viagens, visitas técnicas a empresas, visitas a museus, convívio com outras pessoas, entre outros. Exemplos: • Conhecimentos de arte; • Conhecimentos de culinária; • Conhecimentos de manuseamento de alguns aparelhos.

Figura 8 – Representação gráfica da metáfora da árvore, relacionando os indicadores de uma competência.

Seguidamente, descrevem-se em pormenor cada um destes indicadores.

Conhecimentos Os conhecimentos – saberes, na abordagem francesa correspondem a todas as informações que os indivíduos vão adquirindo ao longo da sua vida. Estas podem ser adquiridas por via formal ou por via informal. Os conhecimentos formais são transmitidos através de um sistema formal de ensino ou de formação profissional, como

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saber-fazer, na abordagem francesa. Estas competências podem ser adquiridas formalmente, através de um sistema formal de ensino (e.g. Escola, Universidade, Centro de Formação Profissional, entre outros), e informalmente (e.g. experiências adquiridas no local de trabalho). Alguns conhecimentos podem ser considerados capacidades se forem específicos para a realização de uma determinada tarefa. Isto é, a tarefa só poderá ser concluída de forma eficaz se o colaborador possuir capacidades para tal. Exemplos: Conhecimentos de contabilidade e fiscalidade, para funções relacionadas com a gestão financeira e fiscal da empresa; Conhecimentos de Direito do Trabalho, para funções ligadas à gestão administrativa dos recursos humanos da empresa; Os conhecimentos podem ser ou não específicos para o desempenho de uma determinada função. Quando são específicos, designam-se por competências técnicas. Quando não são específicos, eles assumem o papel de facilitadores. Por exemplo, o conhecimento da língua inglesa poderá não ser um requisito específico para o desempenho da função de recepcionista de hotel (dependendo do perfil de competências definido pela organização), mas se o colaborador o possuir terá maior facilidade no exercício desta mesma função. Os conhecimentos são um indicador de competência que ajuda a lidar com o paradoxo da força e da flexibilidade. Quanto mais conhecimentos um colaborador detiver, mais forte se torna, permitindo-lhe tornar-se flexível para lidar com as mudanças que surgem constantemente no contexto empresarial.

Capacidades As capacidades (ou competências técnicas) dizem respeito às perícias específicas e necessárias para o desempenho de uma determinada função. Correspondem ao

Saber manusear correctamente os materiais do laboratório, em actividades de análise e experiências laboratoriais;

Comportamentos e atitudes Os comportamentos e atitudes, também designados por competências comportamentais, correspondem ao saber-ser/estar na abordagem francesa das competências. Permitem determinar o nível de equilíbrio e adequação com que o colaborador interage eficazmente com o meio em que está inserido. Exemplos: • Proactividade; • Capacidade de resolução de conitos; • Liderança;



Esta situação é bem conhecida na classe médica. Vários prossionais apresentam excelentes competências técnicas; porém, não parecem demonstrar a presença de determinadas competências comportamentais, direccionadas para o relacionamento com o paciente. Estas últimas representam um pormenor importante para o desempenho eficaz da função, permitindo diferenciar entre um bom profissional e um excelente profissional. Também nas empresas se encontram exemplos de colaboradores que dominam bem os pormenores técnicos da sua função, mas que não apresentam alguns comportamentos e atitudes importantes para um nível elevado de desempenho (e.g. baixo nível de iniciativa, aguardando o fornecimento de instruções por parte da chefia; gestores que não revelam competências de liderança do seu grupo de trabalho; entre outros). As competências comportamentais dizem respeito aos traços de personalidade do indivíduo, podendo no entanto ser desenvolvidas e melhoradas mediante treino ou formação profissional. Por exemplo, alguns colaboradores apresentam competências de comunicação em público, mas podem desenvolvê-las ainda mais.

• Flexibilidade; • Comunicação verbal;

As competências incluem intenção, acção e resultado. Por exemplo, a motivação para a realização (forte preocupação em fazer melhor) conduz a comportamentos empreendedores como a definição de objectivos e a responsabilidade pelos resul-

• Orientação para o cliente; • Orientação para resultados. As competências comportamentais têm-se revelado uma preocupação crescente no domínio da Gestão de Recursos Humanos. Até há bem pouco tempo, a gestão pelas competências incidia sobretudo sobre as competências técnicas do colaborador para o desempenho de determinada função. Porém, o aumento da competitividade, em consequência da globalização dos mercados, levou os gestores a olhar para as competências comportamentais como factores de distinção de desempenhos, atribuindo-lhes cada vez maior importância, após a constatação de que alguns dos seus colaboradores apresentavam excelentes competências técnicas, mas que lhes faltava algumas das competências comportamentais necessárias para um desempenho eficaz.

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2 Competências funcionais remetem para capacidades técnicas, têm por base os objectivos departamentais e individuais, e contribuem para o desempenho da actual função (ex.: capacidade de organização e planeamento, facilidade para realizar apresentações). Estas competências distintivas são agrupadas para cada função, dentro da organização. A análise funci onal, anteriormente abordada, contribui com informação preciosa, definindo a missão do colaborador e enquadrando-o no âmbito organizacional.

tados. Estes comportamentos originam por sua vez, uma tendência para a contínua melhoria da qualidade, produção, etc. Competência:

Figura 9 – Exemplo das componentes intenção, acção e resultado para a competência “motivação para a realização”

Para além da sua identificação, um perfil de competências deve ainda, definir cada uma delas e indicar o nível de exigência desejado, para determinada função.

O processo de definição dos perfis de competências dos colaboradores passa por: Competência Funcional: Capacidade de influenciar o interlocutor

1. Diferenciar aqueles que na organização demonstram claro sucesso no desempenho das suas funções e aqueles que apresentam um desempenho mediano, e consequentemente identificar as características associadas a esse sucesso, bem como o seu grau de exigência;

Definição: Capacidade para afectar os outros através de estratégias de persuasão e influência. Inclui calcular antecipadamente o provável impacto das palavras e acções empregues e seleccionar aquelas que terão o efeito desejado; calcular o momento apropriado para determinadas acções e apresentar argumentos lógicos e convincentes.

2. Identificar os conhecimentos, capacidades e comportamentos causalmente relacionados com o sucesso na função. Para gerar desempenho de nível superior, os colaboradores necessitam por um lado, de competências chave para rodar entre outras funções e por outro, competências específicas para desempenhar funções específicas. Assim, no levantamento do perfil de competências, deverão ser incluídos 2 tipos:

Graus de Exigência: 3 ou 4, em que: 0 A pessoa apresenta poucas ou nenhumas tentativas para influenciar ou persuadir; 1 A pessoa tenta ter um efeito específico. Por exemplo, mostra-se preocupada com

1 Competências organizacionais críticas incluem aquelas competências que advêm directamente da missão, valores e objectivos organizacionais, e que todos os colaboradores partilham (ex.: orientação para o cliente, capacidade para trabalhar em equipa). Estas competências denem aquilo que a organização mais valoriza nas pessoas. O objectivo das competências organizacionais é permitir que os indivíduos consigam desempenhar um grande número de posições na organização.

a reputação, estatuto, aparência, calculando como as palavras e acções irão afectar a audiência; 2 A pessoa apresenta uma única acção para persuadir os outros. Por exemplo, apela à razão, aos dados ou a motivos maiores; utiliza exemplos concretos, auxiliares visuais ou demonstrações. Adapta as apresentações ao nível de interesse da audiência.

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3 A pessoa adopta uma abordagem faseada em dois tempos; apercebe-se que uma estratégia não é eficaz e muda para uma alternativa. Faz mais do que um tipo de apelo durante uma apresentação, adopta um comportamento inesperado para causar impacto. 4 – Tem uma acção mais alargada, encontrando mecanismos de influência indirecta. Por exemplo, influencia ou persuade alguém que por sua vez irá influenciar o alvo. Utiliza as pessoas e os recursos disponíveis para alcançar os resultados.

Na definição das competências necessárias à realização de um trabalho, há que ter em conta que não são os comportamentos, conhecimentos ou aptidões por si só e isoladamente, que conduzem à obtenção dos resultados esperados. Ao invés, é a relação entre esses comportamentos e com os factores contextuais (ex.: formação, feedback) que permite ao trabalhador apresentar os resultados pretendidos. Esquematizando: (Ver figura 10) Um modelo de competências deve portanto, basear-se na: Análise dos factores contextuais. É necessário fazer uma apreciação dos elementos do ambiente organizacional e individuais que facilitam ou dificultam a demonstração da competência. Segundo Gilbert (1996) existem seis factores que determinam o desempenho:

Figura 10 – Relação entre os factores contextuais e os comportamentos na apresentação de resultados (Adaptado de Teodorescu, 2004)

• Informação

• Aptidões e conhecimento

• Recursos

• Capacidade

• Incentivos

• Motivação

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Estes seis factores compreendem um sistema que produz um desempenho ecaz ou pouco eficaz. A avaliação destes seis factores permite perceber se o colaborador possui as condições para manter os níveis de desempenho desejados.

que o comportamento demonstrado foi decisivo para obter ou não, com sucesso o resultado pretendido (Técnica dos Incidentes Críticos). Será assim, mais fácil concluir sobre as competências que efectivamente conduzem a um desempenho superior. Pode ainda colocar questões mais direccionadas para a identificação directa das competências, por exemplo:

As técnicas utilizadas para identificar as competências necessárias na organização, já aqui foram referidas. Contam-se entre elas, os focus group, as entrevistas e os questionários. Além destes instrumentos acrescentam-se as provas cognitivas e de personalidade que permitem perceber o nível de aptidão de cada indivíduo por comparação com o seu grupo de referência, e obter indicadores dos seus traços de personalidade. Estas provas estandardizadas e aferidas para a população alvo facilitam a caracterização de cada pessoa, permitindo mais facilmente identificar pontos fortes e necessidades de melhoria, Devem contudo ser aspectos abordados e confirmados em situação de entrevista.

• Que aptidões técnicas especícas são necessárias para executar o seu trabalho; • Que áreas de conhecimento especícas são exigidas no seu trabalho? • Que comportamentos são essenciais na realização das suas tarefas? Vejamos, por exemplo, o perfil de competências de um Responsável de Logística:

Podem ainda ser realizadas observações e entrevistas com utilização da técnica dos incidentes críticos. Desta forma, o perfil de competências deve por último, sustentarse na:

Esta função assume uma posição directiva dentro da equipa de trabalho da plataforma Centro/Sul, com a responsabilidade pela gestão global da mesma nas áreas de Logística e Distribuição bem como Transportes, nomeadamente, Aéreo, Marítimo e Terrestre. O profissional em causa tem sob a sua coordenação 22 pessoas que assumem tarefas diversas dentro da plataforma, assumindo igualmente, a responsabilidade pela optimização dos restantes recursos, concretamente, financeiros, garantindo assim, a manutenção do negócio existente e a penetração/aproximação a novos clientes.

Recolha e validação da informação. É importante validar a informação que já se obteve através de entrevistas e observações do trabalho dos colaboradores. Estas observações devem incidir sobre colaboradores que demonstram um desempenho médio e colaboradores com desempenho claramente acima da média, de modo a permitir encontrar as diferenças entre os dois grupos. Note-se que o comportamento das pessoas pode ser alterado pelo simples facto de saberem que estão a ser observadas. Deste modo, o ideal é fazer várias observações da mesma função, validando os dados observados. As entrevistas, em particular as efectuadas às chefias, permitem confirmar o que efectivamente tem de ser feito para alcançar sucesso na função. Procure nesta fase, junto dos colaboradores que ocupam determinada função, averiguar situações de trabalho específicas que traduzem desempenhos superiores e desempenhos medianos. Peça a descrição de situações de trabalho, em

Missão da Função: Reportando directamente ao Director Geral, congregando os pelouros comercial, financeiro e de gestão de recursos humanos, este profissional será responsável pela gestão global da plataforma, colaborando, em conjunto com o Director Geral, no alinhamento da estratégia de negócio em consonância com o budget e os objectivos de facturação.

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Competências Funcionais ou Específicas da Função

Competências Organizacionais ou Estratégias

(As áreas a amarelo indicam o nível de saturação pretendido em cada competência)

(As áreas a amarelo indicam o nível de saturação pretendido em cada competência)

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Pontos chave • A abordagem tradicional nos sistemas de gestão e avaliação do desempenho começa pela análise de funções, que identifica as principais tarefas relacionadas com a função. Este método deve ter como principal objectivo a descrição de factos observáveis.

• Entre as técnicas utilizadas para identicar as competências contam-se os focus group, as entrevistas e os questionários. Além destes instrumentos acrescentam-se as provas cognitivas e de personalidade que permitem obter indicadores dos traços de personalidade. Podem ainda ser realizadas observações e entrevistas com utilização da técnica dos incidentes críticos.

• Uma análise funcional tem como primeiro output o Descritivo da Função. Deste devem constar a missão, os resultados e os objectivos. Um descritivo funcional contempla ainda, informação sobre as máquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho, os materiais e substâncias utilizadas, as formas de supervisão e métodos de trabalho utilizados, a descrição do contexto em que o trabalho é executado e outras informações que são essenciais à realização da função. A análise funcional produz também especificações do trabalho, ou seja, permite identificar as características humanas relevantes para o desempenho bem sucedido da função. • As características relevantes para o desempenho ecaz da função são designadas de competências. • No levantamento do perl de competências, deverão ser incluídas as Competências organizacionais que incluem aquelas competências que todos os colaboradores partilham (ex.: orientação para o cliente, capacidade para trabalhar em equipa) e as competências funcionais que remetem para capacidades técnicas, têm por base os objectivos departamentais e individuais e contribuem para o desempenho da actual função. Um perfil de competências deve ainda definir cada uma delas e indicar o nível de exigência desejado para determinada função.

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Actividades propostas:

Exercícios de avaliação:

1 Construa a pirâmide de indicadores de gestão para a sua organização. Procure que esta seja o mais abrangente e específica possível. Identifique necessidades de melhoria na sua organização e quais os grupos em que as mesmas se verificam.

1 Indique quais as principais informações que deve recolher na fase diagnóstico para servir de suporte ao SGAD?

2 Faça a análise da sua função e um levantamento de competências para a sua função. Compare com os seus colegas.

3 Identifique no seguinte descritivo funcional os seus principais componentes:

2 Qual o principal objectivo da análise funcional?

Recepcionista de Hotel: Atende os hóspedes do hotel através de um atendimento rápido e simpático. Resolve todas as questões relacionadas com os quartos, informa sobre locais e mapa, recebe e transmite mensagens. a) Dá as boas-vindas aos hóspedes, cumprimentando-os, respondendo às suas questões e pedidos. b) Regista os hóspedes no hotel obtendo e confirmando pedidos de quartos, verificando pré-registos, atribuindo quartos, obtendo informação e assinaturas, e emitindo cartões dos quartos. c) Estabelece crédito vericando cartões de crédito e recebendo dinheiros

d) Transmite mensagens aos hóspedes. e) Direcciona os hóspedes para os quartos mostrando a sua localização no mapa do hotel e chamando o paquete. f) Fornece informação aos hóspedes respondendo a perguntas relativas ao hotel e outros serviços como entretenimento, compras, negócio e viagens.

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g) Mantém os registos de hotel, introduzindo os dados dos hóspedes.

Respostas entre parêntesis.

h) Cobra serviços do hotel como serviço de quartos, spa e outros.

4. Distinga entre competências organizacionais e competências funcionais

i) Efectua reservas introduzindo pedidos, vericando disponibilidades, conrmando pedidos.

a) Indique quais os principais instrumentos que podem ser utilizados na elaboração de um perfil de competências.

j) Assegura os itens de valor dos hóspedes colocando-os no cofre. l) Melhora os serviços do hotel indo a sessões de formação. m) Contribui para os serviços e sucesso do hotel recebendo novos e diferentes pedidos, e ajudando os outros a atingir os resultados pretendidos. n) Utiliza para a realização das suas funções o software de registo de hóspedes, canetas, mapas, telefone. o) Trabalha com objectos de metal como as chaves dos quartos. p) A sequência de trabalhos não tem uma ordem pré-estabelecida. Contudo, começa normalmente, com a recepção dos hóspedes o seu registo na base do hotel, a atribuição de quartos e emissão das respectivas chaves, o esclarecimento sobre serviços do hotel e encaminhamento dos hóspedes para os quartos, com chamamento do paquete para carregar bagagens. q) A função é realizada em ambiente fechado, ao balcão de atendimento. r) A exposição ao risco é nula ou limitada. s) É obrigatória a utilização de farda de trabalho com identificação do nome no crachá.

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Sistematização da Informação de Diagnóstico Capítulo 6.

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5. O processo culmina com a elaboração de um relatório de diagnóstico que terá como principal finalidade, servir de fonte de informação para a posterior concepção e implementação do SGAD.

Objectivos Gerais • Sintetizar os diferentes componentes que constam da fase de diagnóstico e métodos de recolha de informação utilizados na sua recolha;

Este relatório deve procurar: • Elaborar um relatório de diagnóstico de necessidades como fonte de informação para a concepção e implementação de um SGAD.

1 Sistematizar e sintetizar a informação recolhida; 2 Relatar de forma clara e organizada as principais áreas de melhoria e estratégias de intervenção;

A fase de diagnóstico de um SGAD deve incorporar os seguintes passos:

3 Indicar os objectivos do SGAD;

1. Recolha da informação institucional como a visão, missão, objectivos e valores organizacionais;

4 Servir de orientação à implementação das medidas planeadas;

2. A especificação das necessidades organizacionais, deduzida a partir da caracterização actual da empresa (compreensão da estrutura e do negócio, SGAD actual, estudos de clima, indicadores de pessoal e indicadores de produtividade) e quais os grupos alvo na organização relacionados com os mesmos;

A sua estrutura pode conter informação institucional, informação sobre as competências dos colaboradores, indicação sobre as competências necessárias à concretização dos objectivos organizacionais, a clarificação do gap entre estes dois pontos, indicação das necessidades de melhoria, caracterização do SGAD existente, e por último quais as soluções ou medidas a serem implementadas, inclusive informação sobre a necessidade e objectivos de um futuro SGAD. Apresentamos um exemplo de uma possível estrutura para um relatório de diagnóstico:

3. Definição dos objectivos do SGAD; 4. Consoante os níveis organizacionais considerados nos objectivos do SGAD será necessário ainda recolher informação sobre: • Equipas formais e Equipas funcionais ( e relacioná-los com os indicadores de produtividade) • Análise de funções e o levantamento do perl de competências dos colaboradores (se for considerado o nível individual).

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Estrutura do relatório de diagnótico organizacional

1.5. Indicadores de Pessoal:

Secção I • Caracterização do estado actual Visão: Missão/valores:

Objectivos Organizacionais:

História organizacional:

Produtos/serviços: Clientes:

Fornecedores:

1.2. Estrutura organizacional

1.6. Indicadores de Produtividade

1.3. Caracterização do SGAD actual 1.4. Estudos de opinião dos colaboradores

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Secção II – Síntese das necessidades detectadas (alguns dos tópicos poderão ser os seguintes)

Identificação dos problemas sobre os quais actuar

Causas dos problemas:

Localização na estrutura organizacional, departamentos, unidades, níveis hierárquicos

Pessoas relacionadas

Equipamentos relacionados

Materiais, auxiliares relacionados

Processos envolvidos

Factores externos

1. 2. 3.

Necessidades de Melhoria

Funções Associadas

Competências organizacionais necessárias

Competências funcionais necessárias

1. 2. 3.

Objectivos Organizacionais

Competências necessárias à concretização dos objectivos

1. 2. 3.

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Secção III – Objectivos do sgad

Medidas a implementar

Secção IV • Equipas funcionais Critérios


Indicadores

Objectivos

Grupos alvo

Níveis de exigência pretendidos

Recursos necessários

Factores críticos de sucesso

Resultados esperados

1.

Equipa A:

2. 3.

Secção V • Análise de funções (Deverão constar todas as funções envolvidas no SGAD) Função X Análise

Secção VI – Perfis de competências (Deverão constar todas as funções envolvidas no SGAD) Função X Competências organizacionais Competências funcionais

Factores a considerar na fase de concepção do SGAD Factores a considerar na fase de implementação do SGAD Esperamos ajudar com a apresentação deste exemplo para estrutura de relatório. No entanto, é apenas um exemplo indicativo. A sua apresentação deve ter em conta a quem se dirige. Deverá conter as informações necessárias à fase de concepção e implementação mas deve conter um sumário que possa ser lido pela Direcção para que esta identifique e valide o processo e possa apoiar o desenvolvimento do SGAD. De referir também que nem sempre a solução dos problemas que são detectados na fase diagnóstico é um novo sistema de gestão e avaliação de desempenho. Por vezes, uma acção única e incisiva como partilhar os lucros, ou incentivar os resultados podem ser respostas suficientemente eficazes, para resolver situações pontuais.

Secção VII – Sumário executivo Necessidade de um SGAD Objectivos do futuro SGAD:

Nos manuais de Gestão e Avaliação do Desempenho: Concepção de Modelos Adequados e Gestão e Avaliação de Desempenho: Implementação encontrará informação sobre como agir para concluir o desenvolvimento do SGAD utilizando a informação do diagnóstico.



Pontos Chave

Exercício de avaliação: 1 Indique quais das seguintes alíneas incluiria num Relatório de Diagnóstico, com o objectivo de conceber e implementar um sistema de gestão e avaliação do desempenho.

• De um relatório de diagnóstico deve constar informação caracterizadora da empresa. A sua estrutura depende dos objectivos para os quais está a ser elaborado.

a) Informação sobre as competências dos colaboradores • Para efeitos de concepção e implementação de um SGAD, o relatório de diagnóstico deve relatar de forma clara e organizada as principais áreas de melhoria e estratégias de intervenção, indicar claramente quais os objectivos do futuro SGAD e servir de orientação à implementação das medidas planeadas.

b) Informação sobre a visão, missão, e valores organizacionais c) Indicações sobre a Legislação em vigor relativa à contratação de pessoal d) Informação sobre as necessidades pessoais dos colaboradores e) Caracterização do SGAD existente

Actividades propostas

f) Especicação do gap entre competências existentes e competências necessárias à concretização dos objectivos organizacionais

1. “Todos os participantes no SGAD devem ter conhecimento do relatório de diagnóstico”. Realize um debate sobre este tema com os colegas. Deverá haver um grupo a defender a posição a favor e outro grupo defende a posição contra.

g) Informações sobre contratos com clientes h) Identificação das necessidades de melhoria i) Especicação das medidas a serem implementadas face aos problemas identificados

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Soluções

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Capítulo 1. 1. Pode ter como objectivos: Alinhar objectivos individuais e organizacionais, dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho, sustentar decisões de despedimento, diagnosticar necessidades de formação, criar/melhorar o sistema de incentivos/recompensas, definir critérios objectivos de recrutamento, criar plano de carreiras. 2. Estão correctas as armações c, d, f, g, h. 3. Apoio da direcção, utilidade percebida, planeamento e análise, comunicação enquanto processo compreensivo, percepção de ganho pessoal.

Capítulo 2 1. Reposta: 1 – 3, 2 – 4, 3 – 1, 4 - 5, 5 – 2. 2 Consultar o Quadro 2. 3. Grupo conselheiro - grupo de colaboradores que funciona como conselheiro, facilitando por um lado, a recolha dos dados e por outro, promovendo o envolvimento dos outros colegas. Deverá ser constituído por membros representativos dos diferentes departamentos e níveis hierárquicos, considerados peças chave no seu grupo de trabalho, e capazes de identificar as necessidades da organização.

Capítulo 3 1. A visão define o conceito ou a forma como os líderes pretendem que a empresa seja vista pelos membros organizacionais, clientes, fornecedores e público em geral. A Missão define qual o âmbito de actuação da empresa e no qual ela compete face a outras organizações. Os valores organizacionais definem os parâmetros aceitáveis que condicio-


nam o comportamento dos indivíduos na organização. 2. Respostas correctas: c, e, f, g, i. 3. Estudo de caso: Visão: “Criar uma revista de moda feminina que se tornasse numa referência internacional em 10 anos, no sentido de se tornar leitura obrigatória de todos aqueles que pretendiam um lugar no mundo da moda”. Missão: “Transmitir, a todos quantos se interessavam pela moda feminina, informação escrita e fotográfica actualizada, com sentido crítico e de qualidade, influenciando as futuras criações dos grandes estilistas.” Valores:” Valorização da opinião dos colaboradores, Espírito ambicioso e confiante”. Objectivos Organizacionais: “Nos próximos 3 anos ser líder no número de assinaturas a nível mundial ao mesmo tempo que os artigos e reportagens passavam a estar divididos em 60% sobre Moda feminina e 40% sobre outros temas da moda, como por exemplo, cosmética, moda masculina, entre outros.”

Capítulo 4 1. Os objectivos são: a – nível individual e/ou grupal; b – nível grupal; c – nível individual ou grupal; d – nível organizacional; e – nível individual; f – níveis individual, grupal, ou organizacional.


Capítulo 5 1. Informação sobre os registos de pessoal, identificar as necessidades da organização e relacioná-las com os grupos alvo, analisar as funções e recolher informação sobre as competências dos colaboradores. 2. Este método deve ter como principal objectivo a descrição de factos observáveis. A análise funcional define o papel de cada colaborador na organização. È uma ferramenta que permite por um lado, a definição de critérios de desempenho e por outro, o entendimento dos factores comportamentais essenciais a um desempenho superior. Uma análise funcional tem como primeiro output o Descritivo da Função. Deste devem constar a missão, os resultados e os objectivos. Um descritivo funcional contempla ainda, informação sobre as máquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho, os materiais e substâncias utilizadas, as formas de supervisão e métodos de trabalho utilizados, a descrição do contexto em que o trabalho é executado e outras informações que são essenciais à realização da função. A análise funcional produz também especificações do t rabalho, ou seja, permite identificar as características humanas relevantes para o desempenho bem sucedido da função.


b. Regista os hóspedes no hotel obtendo e confirmando pedidos de quartos, verificando pré-registos, atribuindo quartos, obtendo informação e assinaturas, e emitindo cartões dos quartos. c. Estabelece crédito vericando cartões de crédito e recebendo dinheiros d. Transmite mensagens aos hóspedes. e. Direcciona os hóspedes para os quartos mostrando a sua localização no mapa do hotel e chamando o paquete. f. Fornece informação aos hóspedes respondendo a perguntas relativas ao hotel e outros serviços como entretenimento, compras, negócio e viagens. g. Mantém os registos de hotel, introduzindo os dados dos hóspedes. h. Cobra serviços do hotel como serviço de quartos, spa e outros. i. Efectua reservas introduzindo pedidos, vericando disponibilidades, conrmando pedidos.

3. As respostas estão entre parêntesis j. Assegura os itens de valor dos hóspedes colocando-os no cofre. (Título da função) Recepcionista de Hotel: (missão) Atende os hóspedes do hotel através de um atendimento rápido e simpático. Resolve todas as questões relacionadas com os quartos, informa sobre locais e mapa, recebe e transmite mensagens.

k. Melhora os serviços do hotel indo a sessões de formação. l. Contribui para os serviços e sucesso do hotel recebendo novos e diferentes pedidos, e ajudando os out ros a atingir os resultados pretendidos.

(Tarefas/ Comportamentos) (MFEAT) a. Dá as boas-vindas aos hóspedes, cumprimentando-os, respondendo às suas questões e pedidos.

Utiliza para a realização das suas funções o software de registo de hóspedes,



canetas, mapas, telefone.

cidades técnicas, têm por base os objectivos departamentais e individuais, e contribuem para o desempenho da actual função (ex.: capacidade de organização e planeamento, facilidade para realizar apresentações). Estas competências distintivas são agrupadas para cada função, dentro da organização. A análise funcional, anteriormente abordada, contribui com informação preciosa, definindo a missão do colaborador e enquadrando-o no âmbito organizacional

Trabalha com objectos de metal como as chaves dos quartos. (Directrizes /Controlo) A sequência de trabalhos não tem uma ordem pré-estabelecida. Contudo, começa normalmente, com a recepção dos hóspedes o seu registo na base do hotel, a atribuição de quartos e emissão das respectivas chaves, o esclarecimento sobre serviços do hotel e encaminhamento dos hóspedes para os quartos, com chamamento do paquete para carregar bagagens.

4.a – Os focus group, as entrevistas e os questionários. Além destes instrumentos acrescentam-se as provas cognitivas e de personalidade que permitem perceber o nível de aptidão de cada indivíduo por comparação com o seu grupo de referência, e obter indicadores dos seus traços de personalidade. Podem ainda ser realizadas observações e entrevistas com utilização da técnica dos incidentes críticos

(Contexto de trabalho) A função é realizada em ambiente fechado, ao balcão de atendimento.

Capítulo 6

A exposição ao risco é nula ou limitada.

1. Resposta: a, b, e, f, h e i

(Informação suplementar) É obrigatória a utilização de farda de trabalho com identificação do nome no crachá. Respostas entre parêntesis. 4. Competências organizacionais incluem aquelas competências que advêm directamente da missão, valores e objectivos organizacionais, e que todos os colaboradores partilham (ex.: orientação para o cliente, capacidade para trabalhar em equipa). Estas competências denem aquilo que a organização mais valoriza nas pessoas. O objectivo das competências organizacionais é permitir que os indivíduos consigam desempenhar um grande de posições na organização. Competências funcionais remetem para capa-

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Bibliograa consultada



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Potgieter, L. (2002). Appraisal vs Performance Management. www.ihr3.com Potgieter, L. (2005). Trends in Performance Management . www.ihr3.com

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Textos de aprofundamento temático Anexo 1

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Desempenho Organizacional – José Pedro Gonçalves

1- Existência de uma arquitectura conceptual (“framework”) do Sistema de Gestão do Desempenho. Todas as organizações, independentemente do seu tipo, necessitam que exista uma definição clara e concisa do âmbito da sua medição de desempenho, e que este âmbito, não só seja perfeitamente compreendido por todos os níveis da organização, mas que também apoie o atingir dos objectivos e a obtenção dos resultados esperados.

in Semanário Económico, nº 815, 23 de Agosto de 2002- Suplemento Management

Uma organização não se deve limitar a recolher e a analisar dados sobre o seu desempenho. Deve utilizar a sua medição na gestão corrente. A característica fundamental de uma organização líder (ou “de ponta”), é a capacidade para efectuar com sucesso a medição do seu desempenho. A realização sistemática deste processo dá-lhe, não só uma melhor visão interior, como permite a avaliação contínua da eficácia e eficiência da sua estrutura, e dos seus programas, processos e pessoas. No entanto, estas organizações não se limitam a recolher e a analisar dados sobre o seu desempenho, elas usam estas métricas para promover melhorias efectivas na transformação da sua estratégia em iniciativas concretas. Por outras palavras, utilizam a medição do desempenho na sua gestão corrente.

2- Existência de um efectiva comunicação interna e externa à organização. Uma efectiva comunicação com empregados, gestores de processo, clientes e outros “stakeholders”, é vital para o desenvolvimento com sucesso do Sistema. 3- Definição clara e muito bem compreendida da responsabilidade pela obtenção dos resultados. As organizações mais bem sucedidas identificaram claramente os factores determinantes do sucesso, e certificaram-se que os gestores e empregados compreenderam perfeitamente qual o seu grau de responsabilidade no atingir dos objectivos.

Mas, o que significam Medição e/ou Gestão do Desempenho? Não é isso que um executivo faz, diariamente, ao analisar toda a sua “bateria” de relatórios de gestão? Não é isso que todas as organizações obtêm da exploração do seu Sistema Integrado de Gestão (ou “package” ERP – Enterprise Resource Planning)? Não é isso que é fornecido por um “package” de Suporte à Decisão (Business Intelligence)? Não é isso que tenho implementado na minha organização?

4- A medição do desempenho proporciona informação para a tomada de decisões. As métricas de desempenho devem ser limitadas às que se relacionam com os objectivos estratégicos da organização e que asseguram a existência de informação atempada, relevante e concisa que permita, a todos os níveis de decisão, uma avaliação do progresso realizado para atingir os objectivos pré-denidos. Estas métricas devem fornecer informação sobre a eficiência com que recursos são transformados em bens ou serviços e sobre como os resultados já atingidos se comparam com os esperados.

A resposta a todas estas questões não poderá ser dada neste artigo. Cada organização é um caso particular e, certamente, executará alguma medição do seu desempenho, nem que seja só a nível financeiro. No entanto, qual o grau de desenvolvimento do seu “Sistema de Gestão de Desempenho”? No final deste artigo, espero que o leitor já possa iniciar o esboço de uma primeira resposta a esta questão. Uma resposta concreta e fundamentada exigirá uma análise profunda da sua organização. Após muitas análises e estudos realizados a nível internacional, conseguiram definirse os seguintes atributos, que caracterizam Sistemas de Gestão de Desempenho bem sucedidos.

5- Os vencimentos, as recompensas monetárias e o reconhecimento organizacional estão estreitamente ligados com as medidas de desempenho.

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A avaliação do desempenho e as recompensas devem estar dependentes de medidas especícas do sucesso. Esta ligação emitirá uma mensagem clara e inequívoca do que realmente é importante para a organização.

Kaplan e David P. Norton, em 1996. Esta metodologia tem por base o conceito de equilíbrio, que surge quando todas as partes de um todo se ajustam completamente entre elas, sem nenhuma suplantar qualquer outra. Da mesma forma, um Sistema de Medição de Desempenho deve permitir atingir um equilíbrio que suporte um progresso sustentado na direcção de determinados objectivos, sem ocasionar sub-optimização de recursos.

6- A medição do desempenho é encarada como positiva e não com objectivos punitivos. Os sistemas de maior sucesso não são sistemas para detectar e punir falhas. São sistemas de aprendizagem, que ajudam a organização a identificar o que funciona e o que não funciona, permitindo melhorar o que funciona, e a substituir e/ou reparar o que não funciona.

Um “Balanced ScoreCard” procura traduzir os objectivos estratégicos de uma organização, num conjunto de indicadores de desempenho, segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos de Negócio, e Aprendizagem e Crescimento. Alguns indicadores procuram medir o progresso da organização na implementação da sua visão, outros destinam-se a medir os factores de sucesso a longo prazo. Através do “Balanced ScoreCard”, uma organização monitoriza, não só o seu desempenho corrente (financeiro, satisfação do cliente e processos de negócio), mas também o seu esforço para melhorar processos, para motivar e formar empregados e para optimizar sistemas de informação, em suma, a sua capacidade para aprender e melhorar.

7- Resultados e progressos conseguidos são abertamente partilhados. A informação fornecida pelo Sistemas de Medição do Desempenho encontra-se aberta e é partilhada com os empregados, clientes, “stakeholders” e fornecedores. Estes são os sete atributos fundamentais para que a implementação de um Sistema de Gestão do Desempenho possa ter sucesso. Os atributos 2 a 7 exigem, na maior parte dos casos, uma completa redefinição das políticas e procedimentos da organização e, por isso, têm um tremendo impacto no seu “modus vivendi”. Ao quebrarem tabus, são de difícil e morosa, mas não de impossível implementação, uma vez que dependem completamente do compromisso e esforço da própria organização. Estes seis atributos exigem mudanças em muitos processos instituídos, e caracterizam a componente de Gestão do Sistema.

Um “Balanced ScoreCard” apresenta os resultados das medições, mas não é um m em si mesmo. É, somente, uma ferramenta que pode tornar mais eficiente a gestão. Os resultados das medidas de desempenho, mostrarão o que aconteceu, não porque é que aconteceu, nem o que fazer a seguir. Os resultados das medidas são muito importantes, mas é só um primeiro passo na implementação de um Sistema de Gestão de Desempenho. É preciso fazer a transição de um Sistema de Medição do Desempenho para um Sistema de Gestão do Desempenho, e esta só é possível quando os atributos 2 a 7 estiverem bem integrados nos procedimentos da organização.

O atributo 1 caracteriza a vertente “técnica” ou de Medição do Sistema, ainda que este atributo se constitua como uma metodologia de trabalho. No entanto, esta metodologia ao permitir definir, não só a abrangência funcional e o faseamento da implementação do Sistema, como também os seus objectivos, requisitos de negócio e produtos finais, constitui-se como a sua verdadeira componente técnica. A mais famosa das metodologias de implementação de Sistemas de Medição de Desempenho designa-se por Abordagem “Balanced ScoreCard”. Foi apresentada por Robert S.

A maior parte das empresas portuguesas ainda se encontram na fase do “tableau de board” mensal ou semanal, que apesar de importante para a tomada de decisões, geralmente não apresenta a riqueza de informação de um “Balanced Score-

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Card”, pois a sua base informativa é de características eminentemente financeiras, nem se encontra disponível on-line com informação permanentemente actualizada. Hoje, existem aplicações informáticas que permitem iniciar a construção, com maior ou menor facilidade, de um Sistema de Gestão do Desempenho. É, pois, chegado o momento de analisar o grau de desenvolvimento do seu “Sistema de Gestão de Desempenho”, de pensar se este lhe permite vencer as futuras “batalhas” da produtividade e competitividade e, dependendo das suas conclusões, actuar no sentido da sua construção ou actualização.

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Diapositivos Anexo 2

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Outra informação útil

Anexo 3

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Bibliografia Aconselhada Aguinis, H. (2005). Performance management . Prentice Hall: New Jersey. Armstrong, M. & Murlis, H. (2004). Reward Reward management: a handbook of remuneraremuneration strategy and practice. Kogan Page: London. Howard, A. & Associates (1994). Diagnosis for organizational change . The Guilford Press: New York.

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Outros Auxiliares Didácticos Complementares

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Contactos Úteis Paradoxo Humano www.paradoxohumano.pt Morada: Av. Duque D’Ávila, 23 • 2º 1000-138 Lisboa Tel: 213 536 021 - Fax: 213 537 024 E-mail: [email protected]

Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos www.apg.pt Sede Nacional Morada: Av. António Augusto de Aguiar, nº 106 • 7º 1050-019 Lisboa Tel: 21 352 27 17 / 21 358 09 12 - Fax: 21 352 27 13 E-mail: [email protected]

IFH – Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano www.ifh.pt Morada: Av. dos Combatentes da Grande Guerra, 1C 2890 – 015 Alcochete Tel: 210849162 - Fax: 210 849 164 E-mail: [email protected]

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Agradecimentos Para concluir, gostaríamos de deixar bem vincado o agradecimento da equipa técnica que desenvolveu este projecto a todos intervenientes no processo que permitiu a concretização do mesmo, nomeadamente: • Ao Programa Operacional de Emprego e Desenvolvimento Social (POEFDS) através do qual foi possível o financiamento necessário à execução. • A todos os entrevistados ligados à prática da gestão de recursos humanos e ao dia a dia das empresas pela sua disponibilidade em contar experiências de trabalho contribuindo, assim, para o carácter pragmático destes recursos. • À empresa Quinaviva e à Manz Produções pela colaboração activa na produção dos Dvd´s de formação. Resta-nos desejar os melhores sucessos pessoais e profissionais para quem – formandos, formadores e demais profissionais - irá utilizar estes recursos. Será esse, também, o melhor interesse da Paradoxo Humano, entidade promotora e do IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano, organismo parceiro. Muito obrigado

Diagnostico Manual Do Formando

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